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EDUCAO CORPORATIVA:
A PROPOSTA EMPRESARIAL NO DISCURSO E NA PRTICA
Daniele Cruz*
RESUMO: Anlise do modelo de Educao Corporativa adotado pela Leader Magazine e
as expectativas dos funcionrios sobre suas trajetrias em termos de apropriao de
conhecimentos e crescimento profissional. Um estudo de caso crtico, com anlise documental e entrevistas. O referencial abordou as mudanas que influenciaram o cenrio
global e a influncia do empresariado sobre as polticas de educao nas trs ltimas
dcadas. Nos resultados, vemos que, embora a empresa, no discurso, apresente a Escola
de Varejo como uma poltica formal de EC, na prtica se reduz a aes isoladas, com
cursos na maioria comportamentais. A proposta voltou-se para objetivos estratgicos,
focando no mercado, no levando em conta os interesses dos funcionrios. Apesar de a
empresa considerar sua poltica relevante, os funcionrios desconhecem a EC como um
modelo educacional e encaram as aes como cursos pontuais, acreditando, porm, que
o trabalho desenvolvido pela empresa de fato contribui para o seu crescimento.
Palavras-Chave: Educao Corporativa; Trabalho e Educao.
CORPORATE EDUCATION:
A COMPANY PROPOSAL IN THEORY AND PRACTICE
ABSTRACT: To analyze the Corporate Educational (CE) model adopted by Leader Magazine
and the employees expectations about their development due to knowledge acquisition
and professional improvement. A critical case study, with documental analysis and interviews. The referential discussed the changes occurred in the last three decades that influenced the global scenario and the influence of business people upon educational policies. As a result, we noticed that, although companies speak of the Retail Education as
a formal CE policy, in practical terms it is reduced to a few isolated actions, offering
behavioral courses on its majority. The proposal was aimed at strategic objectives, focusing on the market and without considering the interests of the employees. Although the
company regards its policies as relevant, the employees have failed to recognize the CE
as an educational model and regard the actions as specific courses, believing however,
that the work developed in the company really contributes for their personal and professional development.
Keywords: Corporate Education, Work and Education.

* Mestre em Educao pela Universidade Estcio de S (UNESA); Membro do Grupo de Pesquisa em Trabalho e Educao da
Fundao Oswaldo Cruz (FIOCRUZ); Professora da Rede Estadual do Rio de Janeiro. E-mail: andreedan@ig.com.br
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Introduo
As mudanas ocorridas na economia nos ltimos anos nos
remete tambm s mudanas no campo educacional. Em funo do quadro existente, o pas precisa se desenvolver e investir em tecnologia e educao. Como resposta crise capitalista que se inicia nos anos 1970, no
plano internacional, e as mudanas que ocorrem na sociedade como consequncia, vrias estratgias vm sendo adotadas pelo empresariado, ao
longo dos anos, no sentido de alinhar economia e educao em prol dos
objetivos da produtividade. Entre estas est a educao corporativa.
No contexto atual, em que o discurso hegemnico o da valorizao do homem, do capital intelectual (NONAKA; TAKEUCHI,
1997), e da chamada sociedade do conhecimento (SVEIBY, 2001), interessa analisar criticamente o papel central da educao e, nessa mesma via,
por um lado, a inteno das empresas em assumirem um papel educacional que at ento cabia ao Estado e s escolas, e, por outro, ouvir o trabalhador, objeto desse processo, com suas expectativas, seu real retorno.
Este artigo tem como objetivo analisar, no campo do trabalho e
da educao, o modelo de educao corporativa adotado por uma empresa brasileira privada de mdio porte, do ramo varejista, e as expectativas
dos funcionrios que participaram dos programas educacionais sobre suas
trajetrias. So discutidas, igualmente, as mudanas ocorridas nas ltimas
dcadas, que definitivamente influenciaram todo o cenrio global; so
abordados o papel e a influncia que o empresariado atualmente tem
sobre as aes de educao, assim como o modelo de educao corporativa adotado nas empresas.
Mudanas no mundo do trabalho e implicaes para a educao
O contexto de mudanas no mundo do trabalho que vivenciamos na sociedade contempornea tem suas origens na crise dos anos 70
do sculo passado. A era do capitalismo monopolista, entre 1945 e 1975,
chamada Era de Ouro (HOBSBAWM,1995), caracterizada pelo padro
de acumulao fordista, com produo em srie, consumo de massa, organizao prescrita do trabalho, com trabalho fragmentado e separao
entre elaborao e execuo, entra em crise nas dcadas que se seguiram.
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At os anos 1970, vigorava o modelo de organizao fabril, com


base no fordismo-taylorismo, e este padro de acumulao do capital, a
partir da crise do petrleo, em aproximadamente 1973, precisou se reestruturar, buscando novas formas de organizao da produo e do trabalho. Esse esforo de reorganizao econmica, poltica e ideolgica do
capital resulta em um novo modelo de acumulao flexvel, que se apoia
na flexibilidade dos processos de trabalho, produtos e padres de consumo, e envolve vrias mudanas, como explicita Frigotto (1995, p. 144):
Os novos conceitos abundantemente utilizados pelos homens de negcio e seus
assessores globalizao, integrao, flexibilidade, competitividade, qualidade
total, participao, pedagogia da qualidade e defesa da educao geral, formao
polivalente e valorizao do trabalhador so uma imposio das novas formas de sociabilidade capitalista tanto para estabelecer um novo padro de acumulao quanto para definir as formas concretas de integrao dentro da nova
reorganizao da economia mundial. (FRIGOTTO, 1995, p. 144)

Esse novo padro de acumulao serve assim como pano de


fundo para que a sociedade capitalista instaure suas novas bases econmicas, polticas e ideolgicas, demandando um novo tipo de trabalhador,
mais qualificado, mais flexvel, mais envolvido com a produo, com as
chamadas novas competncias (DELUIZ, 1996; 2001), reforando ainda
mais a excluso social daqueles que no adquiriram essas habilidades e
competncias.
O modelo de educao profissional anterior, ao ter como horizonte produtivo o fordismo-taylorismo, orientava-se para a qualificao
operacional adequada quela forma de organizao tcnica do trabalho; j
no modelo de acumulao flexvel, o trabalhador ser valorizado ou no
no mercado por suas competncias.
Bianchetti (2001) fornece elementos para descrermos da homognea intelectualizao das novas formas de trabalho, ao comentar o
esforo de objetivao, expropriao, despersonalizao e padronizao
dos gestos e atitudes, a apropriao e a sistematizao do conhecimento
tcito do trabalhador. Santos (2004, p. 10) ratifica essas ideias ao apontar
que Desmascara-se o hipottico pacto capital-trabalho do fordismo, mas
apela-se para o engajamento afetivo do trabalhador na organizao.
Com a mudana do padro de acumulao, desenvolve-se a
Teoria do Capital Intelectual. No paradigma anterior, vigorava a Teoria do
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Capital Humano (TCH), cujo iderio residia na relao de proporo


entre escolaridade e renda, na causalidade entre patrimnio escolar e salrio. O capital humano era considerado como um estoque de habilidades,
atitudes e valores e de sade do trabalhador, aliado s metas, objetivos,
misso e cultura da empresa. Segundo a Teoria do Capital Humano, quanto maior a educao, a escolaridade, maior a possibilidade de aumento da
renda do indivduo e, consequentemente, do desenvolvimento de uma
nao (SCHULTZ, 1973). Em outras palavras, quanto maior a escolarizao, melhor a condio de vida devido ao aumento de sua renda, j que,
mais qualificado, o sujeito tem melhor desempenho no mercado de trabalho e maiores ganhos. Na segunda teoria, a Teoria do Capital Intelectual
(TCI), so mais importantes as habilidades pessoais, subjetivas. Hoje,
tenta-se objetivar, expropriar e controlar o conhecimento tcito, que,
segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 33), altamente pessoal, por ser
de difcil formalizao, sua transferncia para os outros tambm rdua
(...). Consiste de modelos mentais, crenas e perspectivas to arraigadas
que so tidas como algo certo, no sujeitas a fcil manifestao. Sendo
possvel o controle do conhecimento tcito, so asseguradas, tambm, a
produo e a circulao do conhecimento no mbito da prpria empresa.
Para Santos (2004), o surgimento da Teoria do Capital Intelectual
associada ao movimento da educao corporativa revela mais do que a
simples retomada de uma elaborao terica gerada em uma fase hegemnica do capital, pois, ao analisar as duas teorias, latente a diferena da
participao do Estado.
Segundo a autora, a Teoria do Capital Humano, que tinha como
ponto central a alocao da atividade educacional como componente da
produo, vigorava o Estado de Bem Estar social e o capital atribua ao
poder pblico o papel de protagonista das aes educativas. Hoje, na chamada Teoria do Capital Intelectual, no contexto do Estado mnimo neoliberal, o capital assume para si a funo de dirigente de projetos educacionais materializados em programas de educao corporativa.
A gesto organizacional, orientada pela tica hegemnica, tambm
tem se esforado por construir o esprito adesista no mbito interno das
organizaes. boli (2004) e Meister (1999) retrataro esse discurso como
fundamental no modelo de educao para o atual padro de acumulao.
Para Santos (2004), hoje existem apelos ao novo papel do lder,
que deve motivar e sensibilizar, diferentemente do supervisor fordistaEducao em Revista | Belo Horizonte | v.26 | n.02 | p.337-358 | ago. 2010

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taylorista, que tinha a funo de controlar. Essa relao de cooptao, para


a autora, revela uma tentativa de controle da subjetividade do trabalhador.
Como aponta Harvey (1992, p. 119):
A disciplinao da fora de trabalho para os propsitos de acumulao do
capital um processo como vou me referir, de modo geral, como controle
do trabalho uma questo muito complicada. Ela envolve, em primeiro
lugar, alguma mistura de represso, familiarizao, cooptao e cooperao,
elementos que tm de ser organizados no somente no local de trabalho
como na sociedade como um todo. A socializao do trabalhador nas condies de produo capitalista envolve o controle social bem amplo das capacidades fsicas e mentais. A educao, o treinamento, a persuaso, a mobilizao de certos sentimentos sociais (a tica do trabalho, a lealdade aos companheiros, o orgulho local ou nacional) e propenses psicolgicas (a busca da
identidade atravs do trabalho) (...) desempenham um papel e esto claramente presentes na formao de ideologias dominantes cultivadas pelos meios de
comunicao de massa, pelas instituies religiosas e educacionais, pelos
vrios setores do aparelho do Estado... (HARVEY, 1992, p. 119)

Empresariado e educao
Rodrigues (1998) e Bianchetti (2005) apontam o interesse do
capital na educao e discutem as relaes entre empresa e escola nas ltimas dcadas, o que nos permite entender esse caminhar ao longo dos
anos. Nas dcadas de 1960/1970, a empresa demandava universidade e
s escolas tcnicas os profissionais de que precisavam, principalmente no
predomnio do paradigma taylorista/fordista, segundo o qual muitos eram
formados no SENAI e no CEFET, por exemplo.
A partir dos anos 1980, as empresas organizam setores de recursos
humanos, visando, entre outros aspectos, ao treinamento e ao desenvolvimento dos funcionrios em questes pontuais, objetivando adapt-los s mudanas
tcnicas, gerenciais e organizacionais. Um terceiro momento, mais recente, a
partir dos anos 1990, caracteriza-se por iniciativas da prpria empresa, adotando escolas pblicas, aproximando-se da comunidade (como o programa
amigos da escola1, amplamente divulgado pela mdia) e ainda pela criao
de escolas em seu interior, via parceria com estados e municpios, contando
com professores pblicos para formar seus funcionrios, como, por exemplo, o projeto Escola na Fbrica (QUARTIERO; BIANCHETTI, 2005).
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Sobre essa aproximao do empresariado com as escolas,


Fidalgo (1999, p. 147-148) constata:
Na sua implementao, eles sugerem o estabelecimento estratgico de parcerias entre as empresas e as escolas pblicas, que na realidade pode vir a representar a perda da autonomia da escola face aos interesses empresariais. interessante notar que quando falam de parceria, os empresrios usam a expresso adotar escolas, o que sugere a colocao destas instituies sob custdia e, possivelmente sob o jugo do adotante. como se a escola ganhasse um
pai que diz sempre saber exatamente o que melhor para seus filhos.
(FIDALGO, 1999, p. 147-148)

Alm dos investimentos em tecnologias, fundamental para as


empresas o investimento no campo social, e como a educao considerada um dos pilares para o desenvolvimento, essa uma das reas e que
as empresas vm atuando efetivamente, das mais variadas formas.
(...) dada a carncia educacional da fora de trabalho brasileira e os problemas
institucionais para reverter esse quadro, tornou-se necessrio que as empresas
investissem recursos em reas tradicionalmente de responsabilidade do
Estado. Isto , apesar do custo, [...] as empresas lderes [...] resolveram o problema da carncia de mo-de-obra. (SENAI, DESAFIOS E OPORTUNIDADES, 1994, p. 33 apud RODRIGUES, 1998, p. 119)

Atualmente, a prpria empresa cria suas escolas e universidades


as chamadas Universidades Corporativas, para garantir uma educao
sob medida (MEISTER, 1999; EBOLI, 2004). Sob a medida do capital,
evidentemente, mas essa educao, por sua vez, segundo Santos (2004),
no prescinde do Estado financiador, ou seja, as empresas querem determinar o modelo de educao, mas no querem arcar sozinhas com esse
investimento2. querem que o Estado tambm pague por isso, seja diretamente seja por meio de Secretarias de Educao, por exemplo, com programas como o PROUNI Universidade para todos e por contrapartida fiscal.
Sob a influncia das agncias internacionais, a polticas educacionais so
desenvolvidas objetivando o fortalecimento da reproduo do capital. Ao
mesmo tempo, cada vez mais torna-se evidente o quanto vrios administradores estaduais e municipais instituem mecanismos voltados diretamente
diminuio da publicizao do espao pblico, abrindo para um conjunto
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maior de instituies privadas, tais como escolas privadas, ONGs, etc., a possibilidade de disputar o fundo pblico. Medidas estas que representam a diminuio do controle do estado sobre a educao e, conseqentemente, a privatizao do sistema educacional. (OLIVEIRA, 2001, p.5)

Manango (2003), ao analisar o cenrio atual, aponta que, no


modelo neoliberal, faz-se apologia privatizao, transferindo-se para a
iniciativa privada a responsabilidade de atender s demandas que o Estado
no administra ou soluciona. Como diz Santos (2004), se o mercado interfere na educao e se se julga autoridade para planejar essas polticas, a
educao corporativa tende a se estabelecer como um modelo que se origina do mercado e a ele se volta. Surge, assim, como forma de mercantilizao da educao, que, segundo a autora, significa a ausncia do papel
do Estado em oferecer educao profissional de qualidade a todos. Significa
um ajuste restrito da educao profissional s leis do mercado, implicando um carter reducionista da mesma. Resta saber que papel essa educao vai assumir a partir das novas formas de organizao do trabalho.
Educao corporativa:
histrico, objetivos, concepes, mtodos
Utiliza-se o termo educao corporativa desde a dcada de
1950, quando a General Eletric lanou a Crotonville (1955) (QUARTIERO; BIANCHETTI, 2005). Sua origem nos Estados Unidos, quando
muitas empresas, determinadas a tornarem-se lderes empresariais na economia global, lanaram a educao corporativa com veculo para ganhar
vantagem competitiva (MEISTER, 1999). Nessa dcada, s nos Estados
Unidos, essas instituies passaram de 400 para 2000, e estimativas indicam que, no Brasil, temos pelo menos 50 das chamadas universidades
corporativas.
Para a autora, que uma das precursoras da fase contempornea
do movimento, a educao corporativa mais do que um processo, um
trabalho em andamento, e a define como um guarda-chuva estratgico para o desenvolvimento e a educao de funcionrios, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratgias organizacionais, alm de um
laboratrio de aprendizagem para a organizao e um plo de educao
permanente (MEISTER, 1999, p. 8).
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Segundo Meister (1999), o modelo de educao corporativa


sustentado por cinco grandes foras do cenrio global: o surgimento da
educao por processos, horizontalizada e flexvel; a emergncia da gesto do conhecimento; a volatilidade da informao e a obsolescncia do
conhecimento; o foco na empregabilidade: educar para o trabalho, no
para o emprego; e a mudana no foco da educao geral.
As empresas mais bem-sucedidas, ao invs de esperar que as escolas tornem
seus currculos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa.
Abandonaram o paradigma de que a educao seria um captulo da responsabilidade social da empresa e passaram de forma muito pragmtica a entender
que o diferencial decisivo de competitividade reside no nvel de capacitao
em todos os nveis de seus funcionrios, fornecedores principais, clientes e at
mesmo membros da comunidade onde atuam. (MEISTER, 1999, p. xv)

A autora afirma que a educao corporativa uma iniciativa


organizacional que visa a garantir um processo contnuo e estruturado de
aprendizagem vinculada a objetivos estratgicos. Ela pode ser definida
como um sistema de desenvolvimento de pessoas, pautado pela gesto
por competncias, cujo papel o de servir de ponte entre o aprimoramento pessoal e a estratgia de atuao da instituio. Constitui-se numa
forma inteligente de as organizaes assumirem o domnio do negcio de
educao e treinamento, garantindo o melhor aproveitamento de recursos
e vinculando os programas de treinamento produo de competncias
necessrias para as estratgias do negcio.
Para Meister (1999), o objetivo da educao corporativa obter um
controle mais rgido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de
maneira mais estreita os programas de aprendizagem a metas e resultados
estratgicos reais da empresa. A essncia da organizao do sculo XXI est
em trabalhadores com conhecimento culturalmente diverso. Nela trabalho e
aprendizagem so essencialmente a mesma coisa, com nfase no desenvolvimento da capacidade do indivduo de aprender (MEISTER, 1999, p. 2).
E completa que por educao corporativa entende-se um conjunto de prticas educacionais contnuas com viso estratgica de negcios, que possibilitam maior entrosamento do capital intelectual de uma organizao.
Vianna (2004, p. 1) salienta que, na expresso universidade corporativa, o uso do termo corporativo significa que ela vinculada a uma
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corporao e que servios educacionais no so sua atividade-fim. Da


mesma forma, o termo universidade no deve ser entendido dentro do
contexto do ensino superior, o qual designa a educao de estudantes e o
desenvolvimento de pesquisa em vrias reas do conhecimento. Para o
autor, na universidade corporativa a educao, os programas de capacitao, o desenvolvimento de competncias e as pesquisas estaro relacionadas sempre rea do negcio da empresa e fundamentalmente ao seu
posicionamento estratgico (VIANNA, 2004, p. 1).
Para Meister (1999, p. 35), entretanto, o uso dessa metfora (o
termo universidade) cria a imagem da grande finalidade da iniciativa da
educao ou ensino corporativo, que prometer aos participantes e a seus
patrocinadores que a universidade corporativa ir prepar-los para o
sucesso no trabalho atual e na carreira futura. Segundo a autora, o uso
desse termo ajudou a dar ao programa a marca de que ele precisava para
decolar.
A educao corporativa um conceito que emerge no discurso
empresarial como uma possibilidade ao processo de aprendizagem contnua, que tanto se espera do trabalhador; uma tentativa de preencher lacunas e descompassos causados pelo ensino e pelas universidades que o
capital julga tradicionais. Entretanto, no h dvidas de que isso torna
mais explcita a mercantilizao da educao, indo ao encontro das prescries do Banco Mundial a respeito de como devem ser discutidas, encaminhadas e elaboradas as questes relacionadas educao (QUARTIERO; BIANCHETTI, 2005).
Santos (2004, p. 3) compreende o surgimento desse modelo de
formao como a estratgia atualmente considerada a mais adequada pelo
capital para a reproduo da fora de trabalho, explicitada nas suas tentativas, ao longo dos anos, de se apropriar da educao. Com a educao corporativa, trabalho e aprendizagem sobrepem-se nas empresas (QUARTIER; BIANCHETTI 2005, p. 10), no entanto, os autores enfatizam:
De espaos e tempos claramente delimitados, com especificidades que as
caracterizavam a escola concebida como lcus de ensino e de aprendizagens; a empresa como campo de aplicao de conhecimentos, adquiridos em
outro tempo e lugar passa-se para uma situao onde o lcus espao-temporal de ensino e de aprendizagem e o da produo de bens materiais e bens
intangveis j no conhecem mais as rgidas delimitaes que caracterizavam
a relao entre essas instituies. (QUARTIER; BIANCHETTI 2005, p. 10)
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Como vimos, so comuns, na educao corporativa, os argumentos de desvalorizao da educao tradicional, por no se voltar para
a formao de competncias para o trabalho, mas Santos (2004, p. 9) ressalta as contradies no discurso empresarial:
O discurso dominante propaga a exigncia de maior escolaridade, mas diz
considerar, na avaliao da fora de trabalho, as competncias, no a qualificao; propaga a necessidade de competncias, mas novas formas de trabalho
no exigem necessariamente nem maior qualificao, nem maior competncia; divulga amplamente que o novo trabalhador dever ser capaz de lidar com
os eventos, deflagradores das competncias, definidos essencialmente por seu
carter de impreviso e criatividade no trato, mas investe recursos inestimveis no controle e padronizao das ocorrncias do trabalho; afirma formalmente a valorizao das competncias, que pertencem esfera privada do
indivduo, mas persegue incansavelmente formas cada vez mais elaboradas de
objetivar, expropriar e padronizar o conhecimento tcito, gerando o paradoxo da complexificao do trabalhador coletivo e simplificao e esvaziamento do trabalhador individual, que ao ser descartado, no deixa marcas pessoais, pois seu valor j foi agregado mercadoria e ao processo coletivo de
trabalho. (SANTOS, 2004, p. 9)

A educao corporativa entre o discurso e a prtica:


estudo de caso da Leader Magazine
Em pesquisa quanti-qualitativa, realizada na Leader Magazine3,
foram analisados os dados baseados em entrevistas com trabalhadores de
lojas, setores e cargos variados. Essas entrevistas abrangeram 26 funcionrios que correspondem a 1% do corpo funcional de toda a empresa, 2%
dos funcionrios do Grande Rio e 7,2% dos funcionrios da regio de
Niteri e So Gonalo, onde est estabelecida a sede da empresa e onde
a pesquisa foi realizada. Alm das falas dos funcionrios, buscou-se analisar a fala da empresa, em Gouva (2004), e em entrevistas com o pessoal
de Recursos Humanos, alm das informaes disponibilizadas no site da
empresa e no material fornecido pela organizao a respeito de sua cultura organizacional e da implantao da ELEVAR (Escola Leader de
Varejo).
Para todos os funcionrios da empresa, de qualquer cargo ou
setor, a exigncia mnima de escolaridade o ensino mdio completo. Por
se tratar de comrcio varejista, foram entrevistados somente o pessoal de
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loja, que corresponde a 95% da empresa, com renda variada entre


R$360,00 e R$ 1300,00 mensais.
Foram entrevistados 50% de funcionrios homens e 50% de
mulheres, coincidentemente. O nvel de escolaridade basicamente o
ensino mdio, com apenas 7,69 % dos entrevistados com ensino superior
completo. Quanto a esse aspecto, Invernizzi (2000) chama a ateno em
relao a como a exigncia de aumento de escolaridade se difundiu na ltima dcada, considerando, entretanto, que esse aumento no apenas o
resultado da demanda de um novo perfil educacional, mas tambm resultado da oferta da fora de trabalho disponvel.
Como a ELEVAR (Escola Leader de Varejo) foi criada em 1999,
procuramos entrevistar preferencialmente funcionrios com mais tempo
de casa, que pudessem ter tido oportunidades de passar pelos processos e
que pudessem ter suas trajetrias de fato analisadas, da o ndice de
80,77% de pessoas entrevistadas com mais de cinco anos de casa. A mdia
geral de tempo de casa acima de cinco anos, levando-se em conta toda a
organizao, est na faixa de 40%. O Departamento de RH frisou inclusive que a empresa passou dez anos sem contratar funcionrios novos
para cargos de chefia, pois sempre priorizava promover os antigos.
Hierarquicamente, na atualidade uma loja est dividida entre os
cargos de gerente, apenas um em cada unidade, supervisor (de rea, caixa
ou crdito), atendente snior (de rea ou caixa), atendente pleno e atendente jnior. Nesta questo, o percentual de entrevistas por cargo/funo
foi variado.
Ao serem indagados sobre o fato de a empresa possuir algum
tipo de programa educacional, 38,46 % dos entrevistados afirmaram no
saber se a empresa tinha programas educacionais, 11,53% afirmaram existir esses programas, 23,08% citaram a ELEVAR diretamente e 26,93%
falaram sobre incentivos e parcerias externas, com descontos para funcionrios para completarem o ensino mdio e cursarem a graduao.
importante ressaltar a ideia do trabalho e da aprendizagem
sobrepondo-se nas empresas, como enfatiza criticamente Bianchetti
(2005, p. 10):
Tendo como ponto de partida uma formao bsica, o indivduo estimulado ou compelido, pelas atuais transformaes do mundo do trabalho, a complementar seus estudos dentro e fora da empresa, o que recebe diferentes
denominaes (formao continuada, educao permanente, formao ao
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longo da vida), mas todas com o mesmo sentido: a necessidade de aprendizagem constante. (BIANCHETTI, 2005, p. 10)

Sobre educao corporativa, 53,85 % dos funcionrios entrevistados no conhecem o termo, 26,92% j ouviram falar e somente 19,23% afirmaram saber do que se trata. Ainda, 42,31% dos funcionrios entrevistados
no sabem se a prtica da educao corporativa faz parte da Leader
Magazine, sendo que 23,08% acham que sim e 34,61% afirmam que faz. Do
total das respostas afirmativas, somente 3,85% citam a ELEVAR como responsvel por essa atividade na organizao, outros 96,15% no teceram
comentrios a respeito da participao da ELEVAR nesse processo.
Perguntamos diretamente aos funcionrios se conheciam o trabalho da ELEVAR, se sabiam o que ela fazia: 57,69% dos entrevistados
afirmaram conhecer, 23,08% j ouviram falar e 19,23% afirmaram no
saber qual o propsito da ELEVAR. A maioria dos funcionrios que de
fato conheciam a ELEVAR era de nveis mais altos na hierarquia, 100%
dos gerentes e supervisores conheciam o trabalho dessa rea da empresa,
remetendo-nos aluso de escola dualista, em Aranha (1989), que tinham
objetivos diferentes; para a elite, uma escola de formao que pode se
estender a nveis superiores, e, para os trabalhadores, rudimentos do ler e
escrever e encaminhamentos para a profissionalizao.
No aspecto treinamento, 38,46% participaram de mais de dez
cursos, 26,93% participaram de mais de cinco cursos, 19,23% estiveram
presentes em mais de trs cursos e somente 15,38% participaram apenas
de at trs cursos, o que sinaliza o investimento feito nesse sentido pela
organizao e tambm percebido pelos funcionrios.
No que diz respeito aos objetivos desses cursos, 50 % dos entrevistados disseram que era para desenvolvimento e melhora do desempenho, 30,77% afirmaram ser sobre atendimento a clientes. Ainda 7,69%
dos funcionrios entrevistados falaram sobre o curso de preveno de
perdas, esse mesmo ndice (7,69%) informou serem os treinamentos corporativos sobre valores da empresa e apenas 3,85% falaram que o assunto era vendas. Desse total, 61,54% deram respostas ligadas a motivao,
liderana, autoestima, que so considerados treinamentos comportamentais. Outros 38,46% no pontuaram especificamente nenhum tema.
Com relao relevncia dos temas, o objetivo da pergunta foi,
de certa forma, levantar, de fato, o que ficou mais marcado para os funEducao em Revista | Belo Horizonte | v.26 | n.02 | p.337-358 | ago. 2010

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cionrios nos treinamentos de que participaram, ento 15,38 % citaram o


tema da liderana, tambm 15,38%, aspectos relacionados a falar, ouvir,
expressar (comunicao em geral); 19,23% falaram da autoconfiana; e
15,38%, de responsabilidade e respeito. Outros 34,63% foram respostas
pulverizadas sobre percepo do cliente, unio e tica.
Assim, podemos observar que, no total, mais de 65% comentaram aspectos basicamente comportamentais. No foi observado nenhum
aspecto tcnico, cientfico ou de formao profissional como resposta
questo sobre o que aprenderam de mais importante para o seu trabalho
nos cursos de que participaram. Ainda assim, 96,15% dos funcionrios
entrevistados afirmaram gostar de participar dos treinamentos, e uma
nica pessoa (3,85%) comentou suas dificuldades nessa questo. Tambm
96,15% afirmaram categoricamente que os programas oferecidos pela
empresa contriburam para o seu crescimento profissional, com somente
um funcionrio, 3,85%, no muito certo disso.
De acordo com Invernizzi (2000), registra-se aumento dos investimentos em treinamentos nas empresas e, para a grande maioria dos trabalhadores, a habilitao tcnica ocorre sob um novo enfoque, que sintetiza o tradicional treinamento no trabalho e em cursos curtos, e destacase ainda a ampla difuso dos treinamentos comportamentais, direcionados a toda a fora de trabalho.
Quanto avaliao que fazem do programa de educao de que
participaram na empresa, destacam-se, entre os pontos positivos, respostas como crescimento, desenvolvimento, aprendizado e conhecimento.
Ainda 42,30% dos funcionrios entrevistados no viram pontos negativos
nos programas de educao de que participaram; 19,23% comentaram a
falta de acompanhamento posterior, a falta de continuidade; 15,39% criticaram a pouca quantidade de treinamentos e o fato de poucos terem
oportunidades; 11,54% apontaram problemas de carga horria, organizao e formatos dos treinamentos; e 7,69% dos entrevistados falaram da
dificuldade na aplicabilidade, ao aliar teoria e prtica. Um dos pontos
negativos citados, 3,85%, tambm diz respeito pouca divulgao interna.
Houve uma unanimidade de posicionamento dos funcionrios
em relao pergunta sobre se o que aprenderam na empresa pode ser
usado em outras situaes de trabalho fora dela. Nesse caso, as respostas
foram 100% positivas.
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A expectativa dos funcionrios, ao participarem desses cursos,


era claramente de agregar conhecimentos, aprender e melhorar profissionalmente, conforme respondido por 61,54% dos funcionrios entrevistados. Somente 7,69% declararam frustrao com suas expectativas sobre
os cursos quanto a pr em prtica o que aprenderam. O percentual restante, 30,77%, foram respostas vagas a respeito do assunto.
Com relao trajetria profissional, 30,77% dos funcionrios
entrevistados afirmam categoricamente que foi boa; 26,93% comentaram
claramente a respeito de crescimento e evoluo profissional; e 38,46%
citaram as promoes que tiveram em sua trajetria na empresa; 3,84% a
classificaram como um desafio. No geral, 80,77% deram respostas positivas a respeito da questo; 7,69% responderam ser a sua trajetria coerente e calculada; e 11,54% acreditam que suas trajetrias foram longas e lentas e que poderiam ter sido melhores. Portanto, o nvel de satisfao quanto a esse aspecto aparentemente alto.
E, finalmente, no tocante s prprias expectativas com relao
carreira, 15,38% dos funcionrios declararam no ter nenhuma expectativa ao ingressar no quadro da empresa; 7,69% desejavam apenas permanecer na empresa; 11,54% almejavam a gerncia; e 65,39%, de uma forma
ou outra, comentaram sobre expectativas de crescimento. Desse total,
23,08% dos entrevistados explicitaram reconhecer na empresa abertura e
oportunidades. Somente 7,69% dos entrevistados nunca foram promovidos; 38,46% foram promovidos mais de trs vezes; e 7,69% iniciaram pelo
nvel mais baixo da hierarquia e galgaram todos os cargos, chegando ao
segundo posto mais alto da loja, a superviso, ou seja, passaram por todos
os outros cargos e tiveram todas as promoes possveis. Talvez isso
explique o alto nvel de satisfao com as prprias trajetrias, visto que a
maioria almejava de fato o crescimento em suas expectativas.
Para a empresa, clara a ideia de que, no competitivo mercado
atual, as organizaes precisam ser flexveis, ter capacidade de adaptao,
ter a mudana como valor e gerar processos internos com agilidade e custos otimizados, assim:
Viabilizar uma escola corporativa est relacionado com as crenas e os valores da organizao. Na misso da Leader, o funcionrio consta como fundamental para o seu negcio. Sua viso crescer com solidez e percepo compartilhada, proporcionando o desenvolvimento pessoal e profissional de
nossa equipe. Nada mais slido para o crescimento do que compartilhar as
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estratgias, dar foco, investir na educao da equipe, buscando a cada dia patamares superiores de performances.
A Escola Leader de Varejo (ELEVAR) nasceu ento da crena de que nossa
equipe o nosso maior diferencial competitivo e que precisamos continuamente investir na preparao do futuro e nas novas exigncias do mercado
globalizado (GOUVA, 2004, p. 139-140).

Essa concepo da empresa vai ao encontro, de fato, do conceito de educao corporativa, que, segundo Meister (1999), uma iniciativa
organizacional que visa a garantir um processo contnuo e estruturado de
aprendizagem vinculada a objetivos estratgicos, de modo a alinhar os
processos de educao de funcionrios s estratgias da empresa. Aqui,
como diz a autora, a prpria empresa cria sua escola ou universidade (UC)
para garantir uma educao sob medida para os funcionrios, o que se
confirma inclusive nas entrevistas realizadas com os funcionrios a respeito dos objetivos dos cursos de que participaram, pois eles afirmaram que,
de fato, os treinamentos e cursos de que participam so todos voltados
para o trabalho que realizam, adequados ao papel que eles tm de cumprir.
Nessa mesma vertente, quando a empresa diz almejar compartilhar conhecimentos, algo descrito na misso da escola corporativa da
Leader Magazine, no podemos deixar de nos referir mxima da Teoria
do Capital Intelectual de Nonaka e Takeuchi (1997), segundo a qual o
conhecimento tcito, o talento individual de cada um, deve ser compartilhado na empresa para o aumento de sua competitividade. A propalada
Gesto do Conhecimento tambm afirma que necessrio sistematizar
esse conhecimento para que nada se perca na organizao (SVEIBY,
1998).
Tambm em Gouva (2004, p. 139), deparamo-nos com a ideia
de fazer com que a equipe tenha a estratgia no sangue (...), porque,
para as empresas, hoje, em virtude do competitivo mercado, aumentam as
exigncias aos trabalhadores, o que Santos (2005) analisa criticamente
como uma contraposio ao carter operativo do trabalhador no taylorismo-fordismo, enfatizando-se agora a dimenso cognitivo-afetiva desse
trabalhador, elemento tambm ratificado na fala de um funcionrio que
comenta sair sempre muito comprometido dos cursos.
Para alcanar as metas de crescimento, a empresa tambm vislumbrou transformar os processos de treinamento e desenvolvimento
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(T&D) em efetivos resultados para a prtica empresarial, que era urgente


conciliar o treinamento com a prtica (GOUVA, 2004, p. 140), o que,
nas palavras de boli (2004), demonstra uma das caractersticas da educao corporativa: A migrao do T&D tradicional para a Educao
Corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se como um
dos pilares de uma gesto empresarial bem sucedida (BOLI, 2004, p.
38).
Para Laval (2004), todas as instituies, muito alm da economia,
foram afetadas, incluindo a instituio da subjetividade humana: o neoliberalismo visa eliminao de toda rigidez, inclusive psquica, em nome
da adaptao s situaes mais variadas que o indivduo encontra, tanto
no seu trabalho quanto na sua existncia. E Antunes e Alves (2004, p. 344)
enfatizam:
Desde a sua origem, o modo capitalista de produo pressupe um envolvimento operrio, ou seja, formas de captura da subjetividade operria pelo
capital, ou, mais precisamente, da sua subsuno lgica do capital (observando que o termo subsuno no meramente submisso ou subordinao, uma vez que possui um contedo dialtico mas algo que precisa ser reiteradamente afirmado). O que muda a forma de implicao do elemento subjetivo na produo do capital, que, sob o taylorismo/fordismo, ainda
era meramente formal e com o toyotismo tende a ser real, com o capital buscando capturar a subjetividade operria de modo integral. (ANTUNES;
ALVES, 2004, p. 344)

Ao forjar a mo de obra para o mercado, a educao corporativa reproduz um comportamento de submisso, que Manango (2003)
chama de sujeio ideolgica, que serve proliferao de prticas que sustentam o pensamento oficial do momento histrico-poltico-econmico
atual: o pensamento neoliberal. Se compreendermos a educao corporativa, segundo Meister (1999), como um guarda-chuva estratgico para o
desenvolvimento e a educao de funcionrios, clientes e fornecedores, e
entendendo que o diferencial decisivo de competitividade reside no nvel
de capacitao de todos esses, e at mesmo da comunidade onde atuam,
podemos diretamente vincular essa percepo a alguns programas mantidos pela Leader Magazine.
Segundo Gouva (2004, p. 146-147), esses programas abrangem
o atendimento social, que se refere s atividades que proporcionem a
ampliao da qualidade de vida, informao de direitos e deveres sociais,
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educao em sade, projetos de preparao para o mercado, com o objetivo de gerao de emprego e renda e administrao dos recursos financeiros para familiares de funcionrios e comunidades carentes e ainda projetos de voluntariado, oferecendo a oportunidade de toda a empresa exercitar a cidadania, proporcionando o desenvolvimento da conscincia
social e a participao na transformao da realidade de instituies e
comunidades. A empresa doa horas de trabalho para que seus funcionrios voluntrios desenvolvam atividades em instituies e/ou comunidades carentes.
Em seu estudo sobre as novas formas de trabalho e as tendncias dos ltimos vinte anos, Invernizzi (2000, p. 52) aponta aspectos tambm confirmados nas entrevistas:
Benefcios que melhoram a qualidade de vida do trabalhador e de sua famlia
e que esto condicionados ao cumprimento de metas por parte do coletivo
(...) atuam como recompensas materiais pelo compromisso do trabalhador
com a empresa. A poltica de benefcios tende a envolver a famlia do trabalhador no incentivo ao comprometimento dele. (INVERNIZZI, 2000, p. 52)

Segundo Manango (2003, p. 68), essa cidadania corporativa


serve para as organizaes justificarem sua influncia sobre as comunidades do seu entorno, ampliando a atuao da educao corporativa para
alm de seus muros. Em seus estudos em torno dessa temtica, Ribas
(2003), numa anlise crtica, comenta que a questo da parceria e de aes
sociais desenvolvidas por empresas vo alm da filantropia, tornando-se
fator de marketing e de competitividade, o que de fato tambm foi relatado como um dos resultados da ELEVAR, em Gouva (2004, p. 147):
A partir da experincia que vimos desenvolvendo na Leader, fica fcil perceber os resultados alcanados (...) Os resultados tm sido brilhantes e podemos
destacar desenvolvimento e fortalecimento do esprito de equipe, consolidao do sentimento de valorizao da empresa, reconhecimento da contribuio recebida por parte das instituies, reconhecimento de mdia espontnea
(GOUVA, 2004, p. 147).

Na concluso de Santos (2004, p. 9), constatamos que, de fato,


a gesto de recursos humanos, orientada pela tica hegemnica, muito
tem se esforado por construir esse esprito adesista no mbito interno
das organizaes, constituindo-se como uma tentativa de controle da
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subjetividade, aqui demonstrada pelos funcionrios ao explicarem suas


expectativas: ao participar dos treinamentos, todos esperavam corresponder ao que a empresa esperava deles, alm de agregar conhecimentos,
aprender e melhorar profissionalmente, conforme respondido por 61,54%
dos participantes.
De fato, de acordo com Alves (1997), com o advento de novos
processos organizacionais, o trabalhador se v condicionado a desenvolver competncias exigidas pelo mercado de trabalho, na tentativa de manter-se em um espao em constante mutao. A empresa, por sua vez, diz
Rodrigues (1998), se empenha em projetos pedaggicos que visam a adaptar ou conformar o trabalhador no mbito psicofsico, intelectual e emocional, s bases organizacionais da produo.
Quanto avaliao que fazem do programa de educao de que
participaram na empresa, destacam-se, entre os pontos positivos, respostas como crescimento, desenvolvimento, aprendizado e conhecimento e,
como pontos negativos, so ressaltadas a questo da pouca quantidade de
cursos oferecidos e a falta de continuidade e acompanhamento aps sua
realizao, o que, na prtica, acontece com os treinamentos pontuais oferecidos.
No material fornecido pela Leader Magazine a respeito de sua
cultura organizacional e da implantao da ELEVAR, a empresa explicita
que, na sua concepo, a melhor maneira de desenvolver as pessoas
sendo exigente com seu desempenho e conduta, e acredita ser fundamental reconhecer o mrito de cada um como um sistema justo de conduzir
os negcios e produzir resultados, por isso avalia e recompensa os funcionrios com base nesses critrios. Essa meritocracia da sociedade capitalista vem sendo criticada por Frigotto (1984), por ser uma lgica cruel com
os funcionrios, estimulados pelas atuais transformaes do mundo do
trabalho a uma competitividade individual, qual se submetem em funo da propalada empregabilidade.
De acordo com Invernizzi (2000), as pesquisas, em todos os
setores, apontam a relevncia dada pelos empresrios a atitudes pessoais
e comportamentais como responsabilidade, envolvimento, cooperao,
disponibilidade e iniciativa, e os pesquisadores tendem a coincidir em
apontar que essas novas atitudes se tornaram to relevantes quanto as
habilidades tcnicas para desenvolver o trabalho nos processos produtivos reestruturados.
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Consideraes finais
No tocante educao corporativa, interessa discutir o movimento da relao entre trabalho e educao que vai se consolidar nesse
modelo educacional e, assim, por meio da pesquisa, foram tecidas algumas
consideraes a respeito do fenmeno da educao corporativa e de sua
implantao de fato: o discurso e a prtica.
Este estudo nos possibilitou concluir que a Leader Magazine
tem implantada uma poltica formal de educao corporativa na teoria,
mas empreende aes isoladas e pontuais de treinamento na prtica.
Embora a proposta de educao corporativa esteja voltada eminentemente para a formao em funo dos objetivos estratgicos da empresa e do
mercado, os funcionrios participantes desse processo no o percebem
dessa maneira, na realidade, desconhecem a educao corporativa como
um modelo diferenciado e encaram as atividades da empresa como cursos
e treinamentos e, na avaliao deles, sujeitos e objetos desse processo,
acreditam que a educao corporativa tambm contribui para o seu crescimento pessoal e profissional.
Constata-se ainda que, na prtica, a ELEVAR (Escola Leader de
Varejo), criada na empresa sob a tica da educao corporativa, atendeu
apenas a alguns segmentos de seus funcionrios, sobretudo os de nveis
hierrquicos mais elevados. Essa segregao traz a ntida lembrana da
escola dual, privilegiando alguns poucos e reforando a perpetuao de
aspectos do neoliberalismo presentes no discurso hegemnico.
Para concluir, relevante destacar que as relaes entre o mundo
do trabalho e o mundo da educao parecem estar cada vez mais entrelaadas, perdendo os limites que at ento identificavam cada rea de atuao. Como enfrentar o desafio de acompanhar as transformaes ocorridas na base da produo e ainda manter o carter crtico e emancipador
da educao? Como construir uma educao profissional de qualidade e
com competncia, mas que contribua para a melhoria da qualidade de vida
dos trabalhadores, e no apenas para o aumento dos lucros e da explorao do trabalho? A viso de que dever ser entendida e reavaliada a associao educao e trabalho em todos os mbitos, considerando o seu
papel a desempenhar e o objetivo da construo de um novo cenrio para
o pas, pois somente com a sensibilizao e a ateno de todos para a
importncia da formao humana, tcnica e profissional, do entendimenEducao em Revista | Belo Horizonte | v.26 | n.02 | p.337-358 | ago. 2010

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to do homem enquanto ser integral, que teremos possibilidades de construir uma sociedade menos desigual.

Notas
1
Programa de incentivo a parcerias e ao voluntariado. Para detalhes, ver http://amigosdaescola.globo.com.
2

Grifos da autora, numa aluso crtica ao termo utilizado ao se tratar da Teoria do


Capital Humano.
3

A Leader Magazine uma empresa de base familiar, com sede em Niteri, estado do
Rio de Janeiro, e atualmente tem 30 lojas e cerca de 2600 funcionrios. Para mais detalhes sobre a empresa, ver www.leadermagazine.com.br.

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Endereo para correspondncia:


Rua Dr. Albino Pereira, 588
So Francisco
24365-170
Niteri RJ
Data de recebimento: 10/12/2008
Data de aprovao: 14/01/2010

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