ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

ADMINISTRACION

ADMINISTRACION INTERNACIONAL

MBA MAE MSc. Ing. Holger Ral Barriga Medina

Guayaquil, Junio 2015

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS

CONTENIDO
1. El ambiente global
2. Estrategia global
3. Modo de ingreso
4. Administracin a travs de las fronteras

5. Caso de Estudio
6. Emprendedores independientes
7. Empresas derivadas
8. Emprendedores internos

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS

CONTENIDO
1. El ambiente global
2. Estrategia global
3. Modo de ingreso
4. Administracin a travs de las fronteras

5. Caso de Estudio
6. Emprendedores independientes
7. Empresas derivadas
8. Emprendedores internos

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EL AMBIENTE GLOBAL
Alguna vez se pens en la competencia global como el
enfrentamiento entre dos pases: Estados Unidos vs. Japn,
Alemania vs. Francia, Canad vs. Mxico, etc.

Hoy en da la economa y competencia global se est

volviendo ms integrada, por ejemplo la Organizacin
Mundial de Comercio (OMC) cuenta con 151 pases
miembros que en conjunto realizan el 95% de todas las
actividades comerciales del mundo.
La economa global se encuentra dominada por pases que
se encuentran en 3 regiones: Norteamrica, Europa y Asia,
sin embargo tambin estn participando pases en vas de
desarrollo y regiones que representan reas importantes
del crecimiento econmico.

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EL AMBIENTE GLOBAL
La competencia global est formada por acuerdos
regionales comerciales como:

La Unin Europea
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte
(TLCAN)
El Tratado de Libre Comercio de Amrica Central
(TLCAC)
China y la cuenca del Pacfico
La Asociacin de Naciones del Sureste Asitico
(ASEAN)
El Mercado comn del Sur (MERCOSUR)

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EL AMBIENTE GLOBAL

La Unin Europea

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EL AMBIENTE GLOBAL
La Unin Europea (UE)
Naci mediante el acuerdo entre 12 pases
originalmente y a travs de los aos se fueron
anexando otros pases cumpliendo ciertos
requisitos. Su nacimiento en 1992 tena por
objetivo reposicionar la economa de la regin
frente a Estados Unidos y Japn
Est compuesta por 27 pases, y su poblacin
alcanza los 490 millones de personas
y su
agrupacin es tanto poltica como econmica, por
lo cual tienen una moneda comn que es el Euro

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EL AMBIENTE GLOBAL

El Tratado de
Libre
Comercio
de
Amrica
del
Norte

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EL AMBIENTE GLOBAL
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del
Norte (TLCAN)
Nace de acuerdos en temas claves entre Canad,
Mxico y Estados Unidos en 1992. La eliminacin
progresiva de barreras para el libre comercio (
aranceles, requisitos de licencias de importacin y
cuotas aduanales) han dado como resultado un
fortalecimiento econmico de los tres pases.
Sin embargo cada uno de los tres pases siguen
manteniendo sus monedas. El potencial de estos
tres pases es de aproximadamente 400 millones
de consumidores.

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EL AMBIENTE GLOBAL
El Tratado de Libre
Central (TLCAC)

Comercio de

Amrica

Promueve la liberacin del comercio entre Estados

Unidos y 5 pases centroamericanos: Costa Rica, El
Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua, sin
embargo de ellos solamente El Salvador y Costa
Rica se han integrado.
Hay tambin acuerdos de libre comercio firmados
entre Estados unidos y Colombia , y entre estados
Unidos y Per, lo cual de cierta manera les da
ventajas comerciales a estos pases vecinos.

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EL AMBIENTE GLOBAL

China
y
la
cuenca
del
Pacfico

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EL AMBIENTE GLOBAL
China y la cuenca del Pacfico
China tiene la poblacin ms grande del mundo y tiene una
industrializacin creciente que lo ha convertido en el mayor
productor de bienes que consume el mundo entero.
Su amplia y creciente demanda de petrleo contribuye a
mantener todava alto el precio del petrleo (~$75/barril),
un factor de costo que todos los administradores del planeta
deben considerar en su planeacin de corto y largo plazo.
Como nacin consumidora su atractivo est en los
aproximadamente 1300 millones de habitantes que posee y
su crecimiento del orden de 5-7 % anual

El gigantesco tamao de la fuerza laboral combinado con sus

bajos costos de mano de obra , le han dado una enorme
ventaja competitiva a su produccin.

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EL AMBIENTE GLOBAL
La Asociacin de
Naciones
del
Sureste
Asitico
(ASEAN)
Es una asociacin con
un mercado potencial
de 566 millones de
habitantes. Poco a
poco
ha
ido
adquiriendo fortaleza
y en tamao puede
competir globalmente
con la UE y el TLCAN

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EL AMBIENTE GLOBAL
El Mercosur
Es una asociacin de
pases de Amrica del
Sur que incluye a
Brasil,
Argentina,
Uruguay, Paraguay y
Venezuela
con
un
mercado potencial de
unos 280 millones de
habitantes.
Con este tamao se
convierte
en
un
jugador importante en
el entorno global

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EL AMBIENTE GLOBAL
Consecuencias de la Economa Global
Entre algunos aspectos de lo que se ha producido con la
creciente integracin de la economa global podemos citar:

En las ltimas dcadas la produccin y el comercio

mundial han crecido significativamente, aunque el
volumen de comercio mundial ha crecido ms
rpidamente que la produccin mundial
Existe sin lugar a dudas en muchos bloques regionales la
disminucin de barreras al trnsito libre de bienes y
servicios y de capital entre los pases
Otra consecuencia de la creciente integracin es que la
inversin extranjera
directa (IED) est jugando un
papel cada vez ms importante en ella, conforme
empresas de todos los tamaos invierten en el extranjero

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EL AMBIENTE GLOBAL
Consecuencias de la Economa Global
Las importaciones estn penetrando ms a fondo en las
economas ms grandes del planeta
Esta combinacin de crecimiento de la inversin extranjera y de
las importaciones significa que las compaas alrededor del
mundo estn encontrando sus nichos de mercado bajo presin
de competidores extranjeros
Todo esto significa que las oportunidades hoy en da son mucho
ms grandes que hace algunos aos antes, y los administradores
deben observar esta realidad del entorno, porque el comercio libre
ha abierto muchos mercados que eran protegidos. Es decir que los
administradores deben ver al mundo como su mercado y no
nicamente su pas, sin embargo el ambiente es ms competitivo
(nacionales y extranjeros).

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EL AMBIENTE GLOBAL
Consecuencias de la Economa Global
Cada vez ms y ms empresas pequeas y medianas se involucran
en el comercio internacional. En los ltimos aos hacer negocios en
el extranjero y tener contrataciones externas han sido tambin
fuente de controversia.
El outsourcing sucede cuando una empresa contrata a un
proveedor externo, para producir uno o ms de sus bienes o
servicios.
El offshoring ocurre cuando las compaas se mudan a otros
pases, normalmente para reducir los costos de la fuerza laboral.
Estas prcticas llevan a la conclusin a muchas personas, de que
los mejores trabajos en sus propios pases de origen se pierden,
puesto que en otros pases se tienen menores costos incluidos los
de la fuerza del trabajo.

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ESTRATEGIA GLOBAL
Una de las tareas de un administrador como director
internacional es identificar las mejor estrategia para
competir en un mercado global.
Presiones para la integracin global
Las necesidades universales crean fuerte una fuerte
presin para adoptar una estrategia global. Estas
existen cuando son similares los gustos y preferencias
de los consumidores en diferentes pases en relacin
con un producto. Las mercancas que cubren
necesidades universales requieren de muy poca
adaptacin a los mercados nacionales , as se facilita la
integracin global, por ejemplo: productos electrnicos,
refrescos, electrodomsticos, etc.

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ESTRATEGIA GLOBAL
Las presiones competitivas para reducir los costos
pueden hacer que los administradores busquen integrar
la manufactura de forma global. Los costos pueden ser
especialmente importantes en industrias en las cuales
el precio es la fuente o arma competitiva principal y en
las que la competencia es intensa.

Tambin es relevante si los principales competidores

internacionales tienen su sede en pases con bajos
costos de operacin y mano de obra. En estos casos es
posible que los productos sean ms estandarizados y
que tal vez sean manufacturados en pocas localidades
para aprovechar las economas de escala.

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ESTRATEGIA GLOBAL
La presencia de competidores en la coordinacin
estratgica global es otro de los factores que crea
presiones para la integracin global. As por ejemplo las
empresas que coordinan centralmente la compra de
materias primas a nivel internacional, pueden alcanzar
una reduccin significativa de precios, comparada con
las compaas que permitan a subsidiarias manejar las
compras de manera local.
La competencia global a menudo crea presiones para
concentrar en oficinas centrales corporativas las
decisiones que se toman en diferentes subsidiarias
nacionales, y una vez que una empresa multinacional
adopta una coordinacin estratgica global , sus
competidores se ven forzados a hacer lo mismo.

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ESTRATEGIA GLOBAL
En algunos casos los directores necesitan asegurar que
sus empresas sean capaces de adaptarse a diferentes
necesidades en distintos sitios.
Presiones para la respuesta local
Las presiones ms fuertes para la respuesta local
surgen cuando los gustos y preferencias de los
consumidores difieren significativamente entre unos
pases y otros. En estos casos los productos y los
mensajes de mercadotecnia deben ser adaptados a
cada pas.

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ESTRATEGIA GLOBAL
Las presiones para la
respuesta local tambin
surgen
cuando
existen
diferentes
prcticas
tradicionales entre pases.
As por ejemplo en pases
como Inglaterra la gente
maneja del lado izquierdo
de la calle creando una
demanda de automviles
con estas caractersticas ,
mientras que en la vecina
Francia la gente maneja del
lado derecho de la calle

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ESTRATEGIA GLOBAL
Las diferencias en los canales
de distribucin
y en la
prcticas de venta entre
pases
tambin
genera
presiones para la respuesta
local. En India por ejemplo la
gente suele comprar los
alimentos
en
pequeas
tiendas
locales,
lo
cual
representa retos importantes
para empresas como WalMart en su desarrollo de
planes
para
abrir
supermercados y grandes
tiendas en ese pas.

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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS

ESTRATEGIA GLOBAL
Finalmente es posible que las demandas econmicas
y polticas que los gobiernos anfitriones imponen
requieran de cierta respuesta local. Y an ms
importante, las amenazas del proteccionismo, el
nacionalismo econmico y el contenido de reglas
locales ( que requieren que un cierto porcentaje del
bien sea producido localmente) determinan la
manufactura local de empresas internacionales.
Por ejemplo algunos pases imponen aranceles
(impuestos a la importacin) o cuotas (restricciones
en el nmero de importaciones permitidas al pas)
para proteger a las industrias locales de la
competencia extranjera que se percibe como injusta
o que no est incluida en los intereses de un pas.

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ELECCION DE UNA ESTRATEGIA GLOBAL

Presiones para la
integracin global

Alta

Baja

GLOBAL
Considera al mundo como
un mercado nico. Se
comercializa productos
estndar, las operaciones y
toma de decisiones son
controladas de forma central
desde la oficina corporativa
INTERNACIONAL
Modelo compuesto de
subsidiarias en el extranjero
y caracterizado por un
mayor control de la
compaa sobre las
funciones de investigacin y
estrategias de mercado

TRANSNACIONAL
Las instalaciones
especializadas permiten una
respuesta local. Los
mecanismos complejos de
coordinacin ofrecen
integracin global
MULTINACIONAL
Muchas subsidiarias operan
como unidades de negocios
independientes en mltiples
pases. Cada subsidiaria
cuenta con sus propias
funciones de investigacin,
produccin, mercadotecnia.

Baja
Alta
Presiones para la respuesta local

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ELECCION DE UNA ESTRATEGIA GLOBAL

Modelo Internacional: Pfizer, Coca-Cola, Kellogs,

Heinz, IBM, Xerox, Toyota, Honda
Modelo Multinacional (multidomstico): Heineken,
Modelo Global: Unilever, Procter & Gamble, Royal
Dutch/Shell, Sony, Samsung
Modelo Transnacional: Caterpillar, Komatzu

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CONTENIDO
1. El ambiente global
2. Estrategia global
3. Modo de ingreso
4. Administracin a travs de las fronteras

5. Caso de Estudio
6. Emprendedores independientes
7. Empresas derivadas
8. Emprendedores internos

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MODALIDADES DE INGRESO
Cuando se considera la expansin global, los directores internacionales
deben escoger los mejores medios de ingresar a un mercado forneo. Las
cinco formas bsicas para expandir la comercializacin a otros pases son:
la exportacin, las licencias, las franquicias, la incorporacin de una
empresa conjunta con una compaa del pas anfitrin y por ltimo
establecer en dicho pas una subsidiaria de propiedad total

VENTAJAS:
Exportacin

Licencias

Franquicia

Empresas
conjuntas

Subsidiaria de
propiedad total

Economas de
escala

Costos de
desarrollo ms
bajos

Costos de
desarrollo ms
bajos

Conocimiento
local

Mantiene el
control sobre la
tecnologa

Consistente con
una estrategia
global pura

Menor riesgo
poltico

Menor riesgo
poltico

Riesgos y costos
compartidos. Es
posible que sea
la nica opcin

Mantiene el
control de las
operaciones

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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS

MODALIDADES DE INGRESO
DESVENTAJAS:

Exportacin
No puede
aprovechar los
sitios de costos
bajos
Altos costos de
transporte

Licencias
Prdida de
control sobre la
tecnologa

Franquicia
Prdida de
control sobre la
calidad

Empresas
conjuntas
Prdida de
control sobre la
tecnologa

Subsidiaria de
propiedad total
Costos altos
Alto riesgo

Conflictos entre
los socios

Barreras
Arancelarias

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ADMINISTRACION A TRAVES DE LAS FRONTERAS

Cuando se establecen operaciones en el exterior, los directores de las
oficinas centrales tienen la oportunidad de enviar expatriados (individuos
de la empres matriz), emplear ciudadanos del pas anfitrin (nativos del
pas anfitrin) o a ciudadanos de un tercer pas (nativos de un pas distinto
al de origen o al anfitrin)
Si bien muchas corporaciones utilizan alguna combinacin de estos tres
tipos de empleados, para cada caso hay ventajas y desventajas.
Colgate Palmolive y Procter & Gamble por ejemplo utilizan expatriados
para llevar sus productos ms fcilmente al extranjero

AT&T y Toyota utilizan expatriados para transferir

corporativas y sus mejores prcticas a otros pases.

sus

culturas

Puesto que enviar empleados nacionales al extranjero puede costar de 3 a

4 veces ms que emplear a ciudadanos del pas anfitrin, algunas
compaas han limitado el uso de los expatriados. Adems en los pases en
vas de desarrollo la seguridad personal de los expatriados es un tema
importante y por eso ahora los expatriados hacen viajes temporales y
cortos y usan las telecomunicaciones, teleconferencias y otros medios
electrnicos para administrar fuera de las fronteras.

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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS

ADMINISTRACION A TRAVES DE LAS FRONTERAS

Trabajar
internacionalmente
puede
ser
muy
estresante inclusive para aquellos expatriados con
experiencia.
Etapa

Elementos
principales de
estrs

Forma de que el
ejecutivo les haga frente

Formas de que el
empleador les haga
frente

Seleccin del
expatriado

Incomprensin de
las cuestiones
culturales

Autoevaluarse

Alentar la evaluacin
personal y familiar del
expatriado. Lleva a cabo
una evaluacin del
potencial y los intereses

Aceptacin de
la tarea

Evaluacin poco
realista de los
elementos del
estrs. Presin del
tiempo

Pensar en la tarea como

una oportunidad de
crecimiento en lugar de
un instrumento para la
promocin vertical

No hacer promesas
difciles de mantener.
Aclarar las expectativas

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ADMINISTRACION A TRAVES DE LAS FRONTERAS

Etapa

Elementos
principales de
estrs

Periodo previo
y posterior a la
llegada

Ignorancia acerca
de las diferencias
culturales

No hacer suposiciones poco

garantizadas de la
competencia cultural y de
las reglas culturales

Ofrecer capacitacin
previa, durante el
proceso y despus del
mismo. Alentar que el
ejecutivo busque apoyo

Llegada

Choque cultural.
Reevaluacin de
los elementos de
estrs. Sensacin
de distancia y de
trato diferenciado

No construir una
identificacin con las culturas
matrices o anfitrionas,
considerndolas mutuamente
excluyentes. Buscar apoyo
social

Ofrecer capacitacin
posterior a la llegada.
Facilitar la integracin
de la red de
expatriados.

32

Forma de que el ejecutivo

les haga frente

Formas de que el
empleador les haga
frente

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS

ADMINISTRACION A TRAVES DE LAS FRONTERAS

Etapa

Elementos
principales de
estrs

Forma de que el ejecutivo

les haga frente

Formas de que el
empleador les haga
frente

Primer
aprendizaje
(novicio)

Ceguera cultural e
incomodidad para
enfrentar las
respuestas.
Ambigedad
debido a la
incapacidad para
descifrar el
significado de las
situaciones

Observar y estudiar los

valores funcionales de la
capacidad de respuesta
entre los ejecutivos locales.
No replicar simplemente
las respuestas que
funcionaron en el pas de
origen

Ofrecer capacitacin
continua. Buscar consejo
de los locales y de la red
de expatriados

Fase de
transicin

Rechazo de la
cultura matiz o de
la anfitriona

Formar y mantener vnculos Promover la sensibilidad

con ambas culturas
cultural del pas anfitrin.
Ofrecer contacto con
familia y amigos en casa
mediante internet

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ADMINISTRACION A TRAVES DE LAS FRONTERAS

Etapa

Elementos
principales de
estrs

Forma de que el ejecutivo

les haga frente

Formas de que el
empleador les haga
frente

Fase de
Dominio

Frustracin ante la
incapacidad de
llevar a cabo los
papeles que
traspasen las
fronteras. Molestia
por vivir con una
paradoja cultural.

Interiorizar y disfrutar de
la identificacin con ambas
culturas y trabajar con
ambas

Reforzar en lugar de
castigar, la doble
identificacin, definiendo
metas comunes.

Repatriacin

Desilusin por las

expectativas no
cumplidas.
Sentimiento de
aislamiento.
Prdida de
autonoma

Evaluar de forma realista

la tarea como una
oportunidad de
crecimiento personal y
profesional

Crear manuales y
entrevistas preparatorios
para la repatriacin.
Elaborar una agenda
posterior a la
repatriacin para
reuniones de apoyo

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1. El ambiente global
2. Estrategia global
3. Modo de ingreso
4. Administracin a travs de las fronteras

5. Caso de Estudio
6. Emprendedores independientes
7. Empresas derivadas
8. Emprendedores internos

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1. El ambiente global
2. Estrategia global
3. Modo de ingreso
4. Administracin a travs de las fronteras

5. Caso de Estudio
6. Emprendedores independientes
7. Empresas derivadas
8. Emprendedores internos

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ESPIRITU EMPRENDEDOR (ENTREPRENEURSHIP)

El espritu emprendedor surge cuando un individuo
persigue una actividad de negocio o desea convertir una
idea en un negocio; para ser un emprendedor, debe
iniciarse y construirse una organizacin, en lugar de ser
slo una parte pasiva de ella, lo que implica crear nuevos
sistemas, generar recursos y procesos para producir
nuevos bienes y servicios y/o dar servicio a nuevos
mercados.

Algunos consideran a diferencia de los administradores

que son ms lentos para actuar y que tienden a evitar el
riesgo, que los emprendedores son ms rpidos para
interpretar y para manejar activamente el riesgo
Existen mitos acerca de lo que es
emprendedor, emprendimiento y todos
relacionados con los emprendedores.

37

el espritu
los temas

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EMPRENDEDORES
Por qu volverse emprendedor?

Los emprendedores comienzan sus propias empresas

por el reto, el potencial de utilidades y la satisfaccin
enorme que esperan que se derive de ellas. La gente
que comienza sus propios negocios busca una mejor
calidad de vida en comparacin con la que tendran
en empresas grandes. Buscan la independencia y el
sentimiento de ser la parte que lleva a cabo la
accin. Siente una enorme satisfaccin al construir
algo de la nada, vindolo crecer y apreciando cmo
el mercado acoge sus ideas y productos.

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EMPRENDEDORES

Alto
INVENTOR

EMPRENDEDOR

PROMOTOR

DIRECTOR
ADMINISTRADOR

Creatividad
e Innovacin
Bajo

Alta
Baja
Habilidades administrativas generales,
conocimiento del negocio y contactos

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EMPRENDEDORES
Los
emprendedores
independientes
(entrepreneurship) son aquellos que emprenden sus
negocios creando su propia organizacin, cultura,
valores, red de contactos, etc.
Los emprendedores internos (intrapreneurship) en
cambio emprenden en nuevos negocios siendo parte
de una empresa, donde ya se tienen establecida la
cultura organizacional, los valores, la red de
contactos, etc. En particular este tipo de
emprendedores
existen
porque
la
estrategia
corporativa alienta este tipo de actividades hacia el
interior de la organizacin.

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