1.

1 EVOLUCION DE LA PRESERVACION
INDUSTRIAL
Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de
preservacin y mantenimiento que el hombre aplicaba a las mquinas que utilizaba en la
elaboracin del producto o servicio que venda a sus clientes, no tuvieron un gran
desarrollo debido a la menor importancia que tena la mquina con respecto a la mano de
obra que se empleaba, pues hasta 1880, se consideraba que el trabajo humano intervena en
un 90% para hacer un producto, y el escaso 10% restante era trabajo de la mquina. Por lo
tanto, la conservacin (preservacin y mantenimiento) que se proporcionaba a los recursos
de las empresas, hasta ese momento, era solamente una conservacin correctiva, debido a
que las mquinas slo se reparaban en caso de paro o falla importante; es decir, nicamente
se proporcionaban acciones correctivas teniendo en mente el arreglo de la mquina y no se
pensaba en el servicio que sta suministraba.
Conforme la industria fue evolucionando, debido a la exigencia del pblico de mayores
volmenes, diversidad y calidad de productos, las mquinas fueron cada vez ms
numerosas y complejas, por lo que su importancia aument con respecto a la mano de obra.
Con la Primera Guerra Mundial, en 1914, las mquinas trabajaron a toda su capacidad y sin
interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria comn de los pases beligerantes,
sino tambin las que hacan armas, vehculos y artefactos blicos, pues su funcionamiento
era cuestin de vida o muerte; por este motivo, la mquina tuvo cada vez mayor
importancia y aumentaron en cuanto a nmero y cuidados.
En esta forma naci el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en la dcada de los
veinte, se acept prcticamente como una labor que, aunque onerosa, resultaba necesaria.
Este procedimiento segua guardando un enfoque mquina y las reparaciones que se le
hacan eran con el criterio de que si la mquina funcionaba bien, sta dara el producto o
servicio adecuado.
Aproximadamente tres dcadas ms tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de los
estudios de fiabilidad, la mente humana recapacit y determin, aunque no con una claridad
difana, que a una mquina en servicio siempre la integraban dos factores: la mquina
propiamente dicha y el servicio que sta proporciona. Por ejemplo, si analizamos un foco
apagado, veremos que slo est integrado por materiales tales como latn, vidrio o
tungsteno, pero cuando se usa el foco aparece la luz, que ya no forma parte de ste, si-no
que constituye el servicio que deseamos y para lo cual fue hecha esta mquina. Por lo tanto,
las tareas que debemos emprender para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos
tipos: al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras,
preservarlo para que nos dure en buenas condiciones el mayor tiempo posible. Por lo que
respecta al servicio (luz) que el foco proporciona, debemos cuidar que est dentro de los
parmetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto no obtenemos dicha calidad
tendremos que reforzar o cambiar la mquina, o sea, el medio de obtener el servicio
deseado. De esto se desprende el siguiente principio:

El servicio se mantiene y el recurso se preserva

La importancia de la mquina quedaba en segundo trmino, pues sola- mente era un medio
para obtener un producto o servicio y que, en ltima instancia, la obtencin del mencionado
servicio era la razn de ser de todo centro fabril o empresa en general. Por esto sucedi que
los proveedores de todo tipo de mquinas para conquistar el mercado, hicieron estudios
cada vez ms serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de que los
usuarios de las mquinas tuvieran menos problemas en la preservacin de stas y que las
labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive Maintenance =
PM) y no un gasto obligado, es decir, un mantenimiento preventivo (Maintenance
Preventivo = MP). Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados
(industrias automovilsticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y se desarroll
lo que podemos llamar una ingeniera de conservacin (preservacin y mantenimiento).
La fecha 1950 puede tomarse como el parte aguas del pensamiento humano, en donde se
relega a la mquina a ser un medio para conseguir un fin, el cual es el servido que sta
proporciona.

1.2 EL CONCEPTO
CALIDAD

DEL

SERVICIO

SU

Definicin establecida en la Serie de normas ISO 9000

Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la
interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestacin de un
servicio puede implicar, por ejemplo:
una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo,
reparacin de un automvil);
una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por
ejemplo, la declaracin de ingresos necesaria para preparar la devolucin de los impuestos);
la entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de informacin en el contexto
de la transmisin de conocimiento);
la creacin de una ambientacin para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurantes).
Caractersticas de los servicios
Las caractersticas que poseen los servicios, y que los distinguen de los productos son:

 Intangibilidad: Esta es la caracterstica ms bsica de los servicios, consiste en que estos no

pueden verse probarse, sentirse orse ni olerse antes de la compra. Esta caracterstica dificulta
una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden
inventariar ni patentar, ser explicados o representados fcilmente, etc. incluso medir su
calidad antes de la prestacin.
Heterogeneidad: (o Variabilidad) Dos servicios similares nunca sern idnticos o iguales.
Esto por varios motivos: Las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas, a
personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio
ya no es el mismo, incluso cambiando solo el estado de animo de la persona que entrega o la
que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atencin a las personas que prestaran los
servicios a nombre de la empresa.
Inseparabilidad: En los servicios la produccin y el consumo son parcial o totalmente
simultneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la funcin de venta. Esta
inseparabilidad tambin se da con la persona que presta el servicio.
Perfectibilidad: Los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre
produccin y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no
se puede realizar en otro momento. ejemplo un vuelo con un asiento vaci en un vuelo
comercial.
Ausencia de Propiedad: Los compradores de servicios adquieren un derecho, (a recibir una
prestacin), uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo. Luego de la
prestacin slo existen como experiencias vividas.
Principios del Servicio
Para llevar acabo un servicio son necesarias las bases fundamentales, es decir los principios
del servicio los cuales pueden servir de gua para adiestrar o capacitar a los empleados
encargados de esta vital actividad, as como proporcionar orientacin de cmo mejorar. Estas
bases son los Principios del Servicio, los cuales se dividen en Principios Bsicos del Servicio
y Principios del Servicio al Clientes, los cuales se detallan a continuacin.
Principios Bsicos del Servicio
Los principios Bsicos del Servicio son la filosofa subyacente de ste, que sirven para
entenderlo y a su vez aplicarlo de la mejor manera para el aprovechamiento de sus beneficios
por la empresa.
1. Actitud de servicio: Conviccin ntima de que es un honor servir.
2.Satisfaccin del usuario: Es la intencin de vender satis factores ms que productos.

3.Dado el carcter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere una actitud
positiva, dinmica y abierta: Esto es, la filosofa de todo problema tiene una solucin, si
sabe buscar.
4.Toda la actividad se sustenta sobre bases ticas: Es inmoral cobrar cuando no se ha dado
nada ni se va a dar.
5.El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho, situacin que lo
estimula a servir con gusto a los clientes: Pedir buenos servicios a quien se siente
esclavizado, frustrado, explotado y respira hostilidad contra la propia empresas, es pedir lo
imposible.
6.Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad que va desde el polo
autoritario (el poder) hacia el polo democrtico (el servicio): En el polo autoritario hay
siempre el riesgo de la prepotencia y del mal servido. Cuanto ms nos alejemos del primer
polo, mejor estaremos.
Principios del Servicio al Cliente
Existen diversos principios que se deben seguir al llevar a cabo el Servicio al Cliente, estos
pueden facilitar la visin que se tiene acerca del aspecto ms importante del Servicio, EL
CLIENTE.
1. Haga de la calidad un hbito y un marco de referencia.
2.Establecer las especificaciones de los productos y servicios de comn acuerdo con todo el
personal y con los clientes y proveedores.
3.Sistemas, no sonrisas. Decir por favor y Gracias no le garantiza que el trabajo resulte
bien a la primera. En cambio los sistemas s le garantizan eso.
4.Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los cliente.
5.Dar libertad de accin a todos los empleados que se tenga trato con sus clientes, es decir
autoridad para atender sus quejas.
6.Preguntar a los clientes lo que quieren y drselo una y otra vez, para hacerlos volver.
7.Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra. Prometer menos, dar ms.
8.Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas.
9.Reconocer en forma explcita todo esfuerzo de implantacin de una cultura de calidad
Remunerar a sus empleados como si fueran sus socios (incentivos).

10.Hacer como los japoneses. Es decir, investigar quines son los mejores y cmo hacen las
cosas, para apropiarse de sus sistemas, para despus mejorarlos.
11.Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les guste, as como manifiesten lo
que si les agrada.
12.Lo ms importante no deje esperando al cliente por su servicio, por que todo lo dems
pasar desapercibido por l, ya que estar molesto e indispuesto a cualquier sugerencia o
aclaracin, sin importar lo relevante que esto sea.

1.3
CONCEPTO
ERRONEO
MANTENIMIENTO NDUSTRIAL.

DEL

En muchas empresa a nivel mundial existe una equivocada apreciacin acerca de lo que
puede significar para una empresa contar con un rea de mantenimiento de alto nivel.
En la mayora de los casos se habla que el mantenimiento genera un gran costo, sin retorno,
para las organizaciones esto se debe a la falta de conocimiento acerca del tema. Sin duda que
el mantenimiento genera costos para las empresas pero los beneficios que se pueden obtener a
partir de una buena administracin del mantenimiento en la mayora de los casos se
desconoce.
Es indudable que la mayora de las empresas no saben el costo que tiene no contar con una
buena administracin del mantenimiento. Las prdidas que pueden generar cuando los
equipos y maquinas no tienen continuidad, eficiencia y productividad.
El mantenimiento debiera tener la importancia que se merece al interior de las empresas ya
que la repercusin de este en las utilidades es de suma importancia.
Que responderas tu a las siguientes preguntas.
Qu es el mantenimiento?
Es necesario contar con un rea especializada en mantenimiento al interior de una
organizacin?
El mantenimiento se ocupa de conservar los activos de una empresa o de conservar las
funciones de los activos?
De qu manera puede influir el mantenimiento en el crecimiento de una organizacin?
Deben estar relacionadas las reas de produccin con las reas de mantenimiento?

1.4 CAUSAS Y SOLUCIONES DEL PROBLEMA

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Causa y Solucin Del Problema Mantenimiento Industrial
Causa y solucin del problema.
Para empezar debemos entender que estamos equivocando los conceptos, dndole al
mantenimiento el lugar que debe tener la conservacin.
Uno de los mayores problemas que existen a nivel mundial es la correcta administracin del
mantenimiento debido a la enorme cantidad de sistemas o definiciones, ya que cada
empresa tiene sus propios conceptos y su propia nomenclatura.
La Organizacin de las Naciones Unidas para el desarrollo Industrial (ONUDI) desde 1969
han desarrollado un programa para ayudar a los pases en vas de desarrollo, que consiste en
el intercambio de conocimientos y prcticas de la ingeniera de mantenimiento por medio
de diversas actividades, con un nico inconveniente, la falta de un vocabulario comn que
obstaculiza el intercambio de experiencias. Este es, por lo tanto, el primer problema a
resolver.
Otro punto importante que ha sido detectado por la ONUDI es que se debe poner especial
empeo en mejorar las actividades de administracin del mantenimiento y en fomentar un
espritu consciente de la necesidad de este en todos los niveles.

Anexo 1
"Outsourcing, Estrategia Empresarial del Presente y Futuro"

1. introduccion
2. definiciones y consideraciones
3. historia del outsourcing.
4. por qu utilizar outsourcing?
5. areas de la empresa que pueden pasar a outsourcing
6. areas de la empresa que no deben pasar a outsourcing
7. estrategias de outsourcing
8. puntos bsicos para lograr un outsourcing exitoso.
9. los riesgos del outsourcing.
10. aspectos legales del outsourcing
11. etapa de transicin del outsourcing
12. metodologa para la evaluacin de outsourcing de una compaa.
13. historia del outsourcing en la repblica dominicana
14. conclusion
15. bibliografa

INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin
precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar
ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el
envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin
transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el
desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales
de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales
se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y
en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de
Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del
mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se
destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.

En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir
escandalosamente los costos directos de una empresa.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es

cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un

suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.

2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente

ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por
medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas.

3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un

proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar
los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el
cumplimiento de una misin.

4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se
realizaba dentro de la compaa.

5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme
parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.

6. Consiste

bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la

organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.

7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier

parte del mundo.

8. El

Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para

resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a

concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas
a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de
ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto
sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la

misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y
ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades
de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de
actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su
operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de
los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas
ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere
que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar
las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al
suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin
de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la
empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes
(qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y
cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el
servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe
realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan
para ello.

HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una
estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los
mercados globales.

Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s

mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue
hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los
departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su
capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los

70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las
primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como
EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de

grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a
proveedores.

En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar
hasta 282 mil millones de dlares.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los
costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para
el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los

fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos

del cliente al proveedor.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.

Disposicin de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,

tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la
reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing

ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena
internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la
economa de escala que obtienen las compaas contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de
su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo
de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las
decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando
las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos
fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin
estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo
que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las
reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades
principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la
limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y
conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y

responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad

Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA

EFECTIVA.

Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una
estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de
suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y
larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por
las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados
envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite
conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta
relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo
responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que
define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una
subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a largo
plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor
entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y
el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas
del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes.
Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden
lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual
garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo,
adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos
planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear
escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean
tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos

resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de
mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser
mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la
mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades
mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de reas
comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara
dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores
generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar
los aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La
revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de
los proveedores.
1.

Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los
consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al
mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar
cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son
aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad,
menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones
entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente
con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.

Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de

su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es

recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,

estos son:
1.

Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su
eficiencia y reducir los costo.
2.

Actividades que usan servicios especializados.

La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo
de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3.

Actividades relativamente independientes.

Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es
observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as
compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin estratgica,
la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente
y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad
del personal y seguridad pblica.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o
mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma
parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un
costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades
centrales y/o

La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes

para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus
habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que
ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la

subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si
no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar
subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos
los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o
servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido
el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y
los costos del proyecto de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos

operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin
compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del

contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn

permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con
las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las
capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere.

Anexo 2
Importancia del Mantenimiento y su
aplicacin en la Industria
Vivimos la era de la calidad productiva que desafa la creatividad del profesional de
produccin (operacin y mantenimiento) en la bsqueda de alternativas que permitan la
supervivencia de la empresa en ambientes muy competitivos y exigentes donde se ve la
necesidad de producir o prestar servicios con calidad y a costos alcanzables.
El nuevo orden internacional obliga a los pases, y especialmente a los menos
desarrollados, a llevar a cabo importantes cambios en su tecnologa y en sus sistemas
educativos, para poder competir.

La viabilidad de las empresas en los aos venideros depende de su integracin a nivel

mundial, a travs de una poltica de transformacin productiva que permita un aumento de
eficiencia, la incorporacin de nueva tecnologa y una reduccin progresiva del costo
promedio de los procesos de produccin. Si no se inicia esta transformacin productiva, el
pas se ver imposibilitado de competir en los mercados internacionales.
Un camino lgico y racional para las empresas es el reconocimiento de la importancia del
mantenimiento en el proceso productivo y la preservacin de maquinaria con sofisticados
controles y supervisin automtica.
Las empresas que se encuentran involucradas en el mantenimiento son ms activas por
medio de la introduccin de sistemas automatizados, modernizacin de las estructuras;
adquisicin de nuevas herramientas, instrumentos de medicin, tercerizacin etc.
Tambin estn siendo transferidos para esta funcin algunas actividades importantes como
seguridad operacional y seguridad del medio ambiente.
Los jefes de mantenimiento se encuentran sujetos a restricciones de tipo econmico
atribuidas a la falta de conocimiento acerca de la importancia del mantenimiento en esferas
superiores teniendo un efecto negativo en la ejecucin de programas requeridos por
personas involucradas en mejorar el desarrollo del mantenimiento.

La apertura del mercado por la integracin de los pases, la bsqueda incesante de

exportacin tanto de productos, cuanto de servicios, la capitalizacin y la privatizacin de
las empresas estatales, tambin exigen planteamientos de corto plazo que requieren

permanentes actualizaciones de metas y alteraciones de planes, objetivos y directrices con

la participacin directa de los jefes de mantenimiento.
Este es el momento adecuado para agrupar y transmitir los conocimientos acumulados por
profesionales de renombrada experiencia prctica y terica para la FORMACIN DEL
INGENIERO, brindndole toda nuestra capacitacin para alcanzar todos sus objetivos.