ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAREA AFACERILOR,

CU PREDARE N LIMBI STRINE

LUCRARE DE LICEN

Managementul plngerilor

Profesor coordonator:

Absolvent: Alexandra Mag

Lect. Univ. Dr. Corina Pelau

Bucuresti 2012

ACADEMIE FR WIRTSCHAFTSSTUDIEN BUKAREST

FACULTT FR BUSINESS ADMINISTRATION,
IN FREMDSPRACHEN

BACHELORARBEIT

Beschwerdemanagement

Wissentschaftlicher Betreuer:

Student: Alexandra Mag

Lect. Univ. Dr. Corina Pelau

Bukarest 2012

INHALSVERZEICHNIS
Einleitung.........................................................................................................................................1
1.

Die Wichtigkeit von Beschwerdemanagement im Kundenbindungmanagement.....................3

1.1

Kundenorientierung im Unternehmen...............................................................................3

1.2

Das Beschwerdemanagement............................................................................................7

1.3

Beschwerdemanagementprozesse....................................................................................12

Beschwerdemanagementprozesse bei Karpaten Turism.........................................................17

2.1

Analyse und Entwicklung des Unternehmens Karpaten Turism.....................................18

2.2

Beziehungen und Kommunikation mit den unterschiedlichen Stakeholder....................23

2.3

Beschwerdestimulierung und Beschwerdeannahme........................................................25

2.4

Bescherdebearbeitung und Beschwerdereaktion............................................................28

2.5

Beschwerdeanalyse und Beschwerdekontrolling.............................................................35

2.6

Manahmen die als Folge der Beschwerden im Unternehmen getroffen wurden...........38

Schlussfolgerungen.................................................................................................................41

ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1 Das Konstrukt Kundenbindung.(In Anlehnung an Homburg& Fanacht, 2001)...........4
Abb. 2 Das Diskonfirmationsparadigma (C/D-Paradigma ). (In Anlehnung an Homburg, Giering
& Hentschel, 1999)...........................................................................................................................6
Abb. 3 Michael Lhr : Qualittsseminar der deQus, Kassel, 19.06.2007......................................14
Abb. 4 Logo des Unternehmens, Unterlagen des Unternehmens...................................................18
Abb. 5 Fragebogen des Outgoing Departments, Quelle: Karptenunterlagen (bersetzt aus dem
rumnischen)..................................................................................................................................27
Abb. 6 Gesprchsnotiz , Unterlagen Karpten Tourims...................................................................29
Abb. 7 Teil der Frankfurter Tabelle, Quelle: http://www.rechtspraxis.de/frankfurt.htm/...............31
Abb. 8 Gefahrendurchunzufriedene

Gste werden oft nicht erkannt, Quelle:

Entwicklungsalternativen im Gsteprozess,Tourismus-und HotelleriePraxis Ausgabe 06 2008...32
Abb. 9 Wirkung von Negativpropaganda und Beschwerdemanagement, Wiesner, Strategisches
Destinationsmarketing, 2008..........................................................................................................34

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1. Beutreilung und Interaktion in der Beschwerdereaktion, Tabelle selbstgemacht, vgl mit
http://www.dequs.de/seminar/download/0607/loehr.pdf am 20.06.2012

ABKRZUNGSVERZEICHNIS

B2B

Business to Business

B2B&C

Business to Business and Costumer

B2C

Business to Customer

bzg.

bezglich

bzw.

beziehungsweise

od.

oder

u.a.

und andere

u.s.w.

und so weiter

vgl.

Vergleiche

Einleitung

In einem Land das 4 Jahrzehnten im Komunismus gelebt hat ist das Wort Baschwerde noch
etwas neues und unbentztes.
Die Tatsache, dass man nie die Wahl hatte und es nie Konkurenz gab, ist einer der Grnde die zu
einen fehlenden Wunsch der Erzielung der Kundenzufriedenheit getrieben hat.
Man hat sich nie ber etwas beschwert und fals man eine Dienstleistung/einen Prdoukt, fr
die/den man bezahlt hat, erhalten hatte, war man zufrieden.
Der Kunde ist Knig ist eine der Berhmtesten Schlagzeielen der Welt, aber bei uns schein es
noch nicht gltig zu sein . Die hauptschlich schlechente Leistungen die man in unserem Land
Tag tglich erhlt, har mich dazu getrieben diese Thema auszuwhlen.
Seit ber 20 Jahren lenben wir in einer offenen Marktwirtschat, die von Globalisierung
kennzeichnet ist und man sollt langsam den Begriff Beschwerde Aufmerksamkeit schenken.
Es kommen immer neue Marken im Lande, die Konkurenz wird immer grer und man weit
nicht mehr wie man die Kunden anziehen soll. Versuche wie Rabattanbietung, zeitweilige
Preissenkeungen, Kundenkarten u.a. erwecken die Aufmerksamkeit der Kunden nur kurzfristig.
Man ist an keinem Unternehmen gebunden und schlechte Dinestleistungen emfpindet man nur
kurzfristig als strend.
Fals die Ist Leistug mit der Soll Leistung bereinstimmt ist man zufrieden, man gehet aber
meistens davon aus, das die Ist Lesitung kleiner als die Soll Leistung sein wird. Viele
Fremndunternehmene, sind sich gar nischt bewusst wieso theoretisch alles gut luft, man keine
Beschwerden bekommt, trotz allem das Unternehmen keine Kunden hat.
In meiner Arbeit wollte ich genau analysieren, wie man Beschwerde und Beschwerdemangemant
in der Fachliteratur sieht. Was fr Arten von Beschwerden und Beschwerdefhrer gibt es und wie
man diese als Hilfsmittel zur einer erfolgreicher Kundenbindungsstrategie umwandeln kann?
Jede Art beschwerde hat seine Vor- und Nachteile, jeder Beschwerdefhrer kann einer bestimmter
Kategorie zugeteilt werden.

Ich habe die verschidenen Prozesse und die ntigen Scritte die zu einem erfolgreichen
Beschwerdemanagemnt fhren beschrieben. Die Wichtigkeit der direkten Beschwerdeprozesse,
die im engen Zusammenhang mit der Komunikation mit dem Kunden stehen sind genau so
wichtig wie die indirekten die eigentlich intern im Unternehemen stattfinden. Auerdem habe ich
auch die Folgen einer schlechten Mund-zuMund Propaganda wissen wollen und ob man die
Beschwerden eigentlich meiden will oder sie als eine positive zur Vernderung gnstige Sache
sieht.
Ich habe mir eine Branche ausgewhlt, die Dienstleistungen anbietet whlen wollen. Da der
Tourismus heuer eine Blhtezeit in unserem Land erlebt habe ich mir eine Reiseagentur gewhlt.
Die Folgen, die ein gutes Mangement bzg den Beschwerdeprozesse haben kann ist nur nach
einer bestimmter Zeitspanne sichtbar. Aus diesem Grund habe ich eine Firma ausgewhlt die seit
ber 15 Jahren ttig ist und die hauptschlich mit Touristen aus dem deuschprachigen Raum
arbeitet.
Karpaten Turims, Reiseagentur die 1996 spezialisieirt auf Incoming gegrndet wurde, hat in in
der Gegenwart auch eine Outgoing Abteilung g, die die Erfahrung, die man schon gesammelt hat
bzg. der Kundenbeziehungen hat.

1. Die Wichtigkeit von Beschwerdemanagement im

Kundenbindungmanagement
1.1

Kundenorientierung im Unternehmen
In einem Zeitalter der durch Globalisierung, offene Mrkte, Fusionen und starke
Konkurenz kennzeichnet ist, bekommt die Beziehung Unternehmen Kunde eine viel
grere Valenz. Der Kunde bekommt eine eminente Bedeutung
Das Anstreben loyaler Kunden, die natrlich, fals zufriede eine gute, autentische Mund zu
Mund Propaganda leisten definiert jedwelches groes und konkurenzfhiges Unternehmen.
Die Kundenorientierung nimmt als Ziel vieler Unternehmen einen dominanten StellenWert
ein. Dies Verdeutlich nicht zuletzt die Intensitt, mit der unter den Schlagwort Customer
Relationship Management(CMR) ber die strategische Bedeutung der Ausrichtung
smtlicher Unternehmensaktivitten an den Wnschen der Bedrfnissen des Kunden
diskutiert wird. Dabei realisierten Unternehmen in den letzten Jahren zahlreiche CMRProjekte, allerdings bis dato nur selten integrative Gesamtkonzepte der Kundenorientierung.1
Die Stagnation der Mrkte und der daraus resultierender zunehmender
Verdrngungswettbewerb erschwert den Neugewinn von Kunden. Das heit damit man eine
Kundenbindung erzielt, muss man nicht nur einen zufriedene Kunden habe.
Man will begeisterte Kunden haben, damit diese dem Unternehemn auch loyal bleiben.
Der Kunde soll als ein Teil des Unternehmens gesehn werde. Er ist der wichtigste Mitspieler,
denn von ihm ist der Erfolg abhngig. Er ist niemand, mit dem

man sich

streitet. Denn niemand wird jemals einen Streit mit einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist
eine Person , die uns ihre Wnsche mitteilt. U nsere Aufgabe ist es, diese zu seiner
Zufriedenheit auszufhren2 oder sogar diesen mit mehr als verlangt und bezahlt zu
berraschen.

1Bruhn, M. (2007). Kundenorientierung: Bausteine fr ein exzellentes Customer Relationship

Management(CRM) zum Buch
2 Hans HeinrichPath im

KlosterEismar,

ca.12. Jahrhundert

Um zu wissen wie man den Kunden ansprechen soll muss man genau sein bisheriges
Verhalten analysieren- Kaufverhalten und Weiterempfehlung- als auch seine
Verhaltenabsichten- hat er Wiederkaufabsichten oder sogar Zusatzkaufabsichten, hat er die
Absicht das Unternehmen/ Produkt weiter zuempfehlen. So kann man auch einen
Kundenbindungsplan bauen und das optimale Kundenbindugsinstrument herausfinden.

Abb. 1 Das Konstrukt Kundenbindung.(In Anlehnung an Homburg& Fanacht, 2001)

Die Kosten die ein Unternehmen fr die Pflege einer Kundenbeziehung aufwendet sind geringer
als diejenigen die eine Neukundenakquisitio mit sich bringt. Deshalb muss man immer daran
denken die jetzigen Kunden zufrieden und loyal zu halten anstatt sich verbreiten zu wollen und
die Bezhieung mit den jetzigen zu vernachlssigen.
Die Enscheidung die der Kunde treffen wird ist im engen Zusammenhang mit dem
Zufriedenheitsgrad. In der Kundenzufriedenheit drckt sich aus, wie zufrieden der Kunde mit
dem bei einem Unternehmen nachgefragten Produkt oder der Dienstleistung ist. Sie stellt eine
notwendige Bedingung fr Kundenbindung dar. Denn je hher die Zufriedenheit des Kunden ist,
desto hher ist auch seine Loyalitt gegenber dem Unternehmen. Die Zufriedenheit des Kunden
ist ein Faktor fr Unternehmenserfolg. Darum ist ihre Steigerung ein Ziel der CRM-Strategie.3

3 http://www.smartcrm.de/definition/items/kundenzufriedenheit.html

(29. Mai 2012)

Und damit kommen wir zurck zum Kundenbindung. Wie es schon von oben ersichtlich sein
kann als auch die Valenz , die das Wort Bindung mit sich bringt, macht es offensichtlich das
man den Begriff aus zwei Sichtpunkten betrachten kann.
Auf der einer seite ist das Unternehmen, der Lieferant, die Beziehung aus aus der
Perspektive des Anbieters. Was man damit meint sind alle Tatikeiten/Aktivitaten, die sich seitens
des Leistungserbringers zur Vertiefung der Beziehung mit seinem Kunden unternommen werden,
ein Beispiel dafur ware der Aufbau von Kontaktstellen, die dem Kunden eine direkte Ansprache
des Unternehmens erleichtern.
Auf der anderen Seite ist der Kunde, dies ist eine Perspektive, die nachfrageorientiert ist
und bezieht sich auf die Einstellung des Konsumenten bezglich der Beziehung zu dem
Unternehmen, Dienstleistungsanbieter, seinem Lifereanten.4 Diesen Blickwinkel mssen
wirtschaftspsychologen einnehmen um festzustellen wie sich der Kunde in der benehmen wird
( siehe Abb. 1) .
Wenn man es versuchen es so einfach wie nur mglich auszudrcken sagt man, dass die
Zufriendeheit dann enstehen wird wenn die Soll-Leistung (das was man von dem Produkt/ der
Dienstleistung erwartet) mit der Ist-Leistung (die eigentliche Qualitt/Nutzung) bereinstimmt.
Die Erwartung des Kundens wird besttigt und wir knnen ber eine Konfirmation reden.
Spricht man ber eine Diskonfirmation so gibt es einer Seits die positive Diskonformation
(die Leistung bertrifft das Erwartete und es entsteht somit eine hohe Zufriedenheit) und die
negative Diskonformation ( die Erwartungen- Soll-Leistung- nicht erfllt werden; als Folge
resultiert es die Unzufriedenheit des Kunden).

Die Grenze zwischen Zufriedenheit und

Unzufriedenheit ist aber nicht ein Punkt sondern es gibt die sogenannten Toleranzzonen. Liegt
der Vergleichswert der Ist- und Soll-Leistung innerhalb dieses Bereichs, stuft man die Leistung
als zufriedenstellend ein. Bei einer sehr star- ken positiven Diskonfirmation sind die Kunden
begeistert und bei einer negative sind sie unzufrieden

4 Vgl. Diller,1996

Abb. 2 Das Diskonfirmationsparadigma (C/D-Paradigma ). (In Anlehnung an Homburg, Giering & Hentschel,
1999)

Als Folge diser Analyse bezglich der Zufriedenheitsgrad (der jenach dem Konsumenten
unterschiedlich ist) versucht man auf verschidene Arten die Kunden in einer Beziehung mit dem
Unternehemen zu bringen. Natrlich ist es viel einfacher einen loyalen Kunden aus der Reihe der
begiesterten zu machen, unzufriedene Kunden sollte man aber nicht als einen hoffnungslosen
Fall sehen oder gar als von dem Kunden eine zu hohe erwatetn Leistung/Qualitt.
Die Fachwisenschaftler haben festgestellt, dass die Unzufriedenheit der Kunden eine fr das
Unternehmen positive Entwicklung mit sich bringen kann. Auerdem kann man gleichzeitig auch
die treulosen oder die verlorenen Kunden zruck gewinnen. Als folge dieser Tatsachen esntsteht
das Beschwerdemanagement. Mit der Zeit hat diese Abteilung, im Zusammenhang mit Vorwrfe
bezglich moralischen Werten, mediatisierte Einzellflle, Unweltschtzmanahmen u.a. eine
immer wichtigere Rolle bekommen da die Qualitt /Dienstleistung einer Firma nicht mehr der
einzige Faktore ist, der einen positiven/negativen Ruf eines Unterhehmens verleit.

1.2

Das Beschwerdemanagement

Beschwerden sind: Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenber Unternehmen oder auch
Drittinstitutionen mit dem Zweck geuert werden, auf ein subjektiv als schdigend empfundenes
Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung fr erlittene
Beeintrchtigungen zu Erreichen und/oder eine nderung des kritisierten Verhaltens zu
bewirken.5
In der Regel werden die Begriffe Beschwerde und Rekalamation gleichsetzt, sie haben eigentlich
eine etwas unterschiedliche Bedeutung. Die Reklamation ist den Beschweren untergeordnet.
Rekalmationen sind die Beschwerden bei denen tatschliche Kunden ihre Unzufriedenheit ber
ein wahrgenommenes Problem nach dem Kauf uern, um Basis eines vorhandenen
kaufrechtlichen AnspruchsWiedergutmachung zu erreichen.6
In der Definition wird ein relativ weites Begriffsverstndnis zum Ausdruck gebracht, das eine
Eintielung der verschiedener Beschwerdearten einschliet:
Bei Beschwerden handelt es sich um Artikulationen, diese knnen verbale oder schriftliche sein.
Aus dieser uerung wird deutlich gemach, dass der Beschwerdefhrer unzufrieden ist. Der
Kunde muss nicht das Wort Beschwerde verwenden um das deutlich zu machen.
Alles was daruf hinweist, dass Leistung oder Verhaltensweisen des Unternehmens nicht
vollstndig den Erwartungen der Kunden entsprechen, sind Beschwerden. Beschwerden kommen
nicht nur von Kunden, sondern auch Mitgliedern anderer unternehmerischen Anspruchsgruppen
knnen sich bei einem Unternehmen beschwerden, indem sie sich z.B. ber die Belastung der
Umwelt durch kologisch bedenkliche Produktionsprozesse uern.
Kritik wird nicht nur von Individuen geuert, sondern auch von Institutionen wie

5 Stauss, Bernd Seidel, Wolfgang, 2002, S. 47

6 Andreas Frst 2005- Beschwerdemanagement,S9-10

beispielsweise Verbnde oder Medien -, die unabhngig von einem konkreten Einzelfall eine
generelle Lsung des Problems verlangen . 7 Beschwerden knnen direkt dem Unternehmen
vorgebracht werden aber Kunden knnen auch einen indirekten Weg whlen. Damit meint man
die Einschlieung einer dritten Partei (Behrden, Verbraucherorganisationen oder Medien). Nicht
nur Qualitt oder Preis knnen Aspekte einer Beschwerde seine sondern sich auch auf das
gesellschaftliche Verhalten des Unternehmens beziehen. Der Kunde wendet sich an das
Unternehemn weil er einen verbesserte oder eine neue Leistung erhalten will, es kann sein dass
einen vollstndiger Ersatz und dazu noch einen Schadenersatz verlangen wird, je nach dem was
fr berechtigt fr die Stimulierung seiner Unzufriedenheit empfindet.
Der Begriff Beschwerdemanagement umfasst sowohl die Planung als auch die Durchfhrung
und die Kontrolle aller Manahmen, die ein Unternehmen mit den erhaltenen Beschwerden
ergreift. In der Umsetzung ist es allerdings schwieriger als die Theorie es besagt, da eigentlich die
Arbeit des Beschwerdemanagements schon bei dem ersten Kontakt mit den Kunden beginnen
sollte. Andreas Furst definiert in seinem Buch Beschwerdemanagement diese Ttigkeit je nach
dem Bezugspunkt. Wenn disere bezglich der Aufgaben im Zusammenhang stehet so meint
maine damit die Abfolge von den verschidenen Aufgaben im Zusammenhang mit Beschwerden.
Fals wir Systembezogene reden, so meint man damit, dass es in einem Unternehemn ein System
existieren muss, der fr den Umgang mit Beschwerden verantwortlich ist. Kumulativ gesehen sit
das Beschwerdemangement die Summe aller Aktivitten die im Zusammenhang mit den
Beschwerden stehen.
Aufgabenbezogene Sichtweise hat den Nachteil, dass es nur schwer mglich ist eine gesamt
Aufzhlung aller Aufgaben und deren Einordnung in einer sinnvoller Abfolge aufzuzhlen.Auch
Aspekte die Strukturen und Mittel beziehen und in einer systembezogene Sichtweise auffallen
sind nicht relavant . Man muss eine kumulative und aktivittsbezogene Sichtweise im Bezug auf
den Beschwerdemanagemnt haben.8
In der englischsprachigen Beschwerdeliteratur findet sich zudem hufig der Begriff Service

7Bernd Strauss 2007 Beschwerdemanagement, S49-50

8 Vgl mit Andreas Frst 2005 Beschwerdemanagement, S 10

Recovery. Hierunter sind proaktive und reaktive Manahmen zu verstehen, die ein Anbieter
in einem Dienstleistungskontext in Zusammenhang mit einem begangenen Fehler ergreift.
Der Begriff Service Recovery umfasst damit eine grere Bandbreite an Aktivitten als der
Begriff Beschwerdemanagement.9

Nach der Forderungen der Beschweden, ob diese der Wahrheit und der tatschlich ereigneten
Vorfllen entsprechen und nach der Anredeweisen kann man die Beschwerden in Typologien
einteilen.
Mit den Nicht-fordernde Beschwerdenfhrer meint man diejenigen Beschwerden, die Zurecht
gemacht wurden, der Ziel des Brifes ist die uerung der Unzufriedenheit ohne eine
Entschdigung zu verlangen. Bei solch einen Brief ist eine Enschuldigung und die Tatsache, dass
man den Vorfall in Betracht genommen hat als auch, fals mglich, eine kleine Aufmerksamkeit
fr die Unannehmlichkeit, gengrnd.
Zu Berechtigt fordernde Beschwerdefhrer gehren die berwiegende Zahl der Beschwerden.
Sie liefern Argumente zur Verbesserung der Dienstleistungen aber sie bentigt eine gewisse
Erleichterungen (Telefon-Hotline, Comment Card etc.), damit der Kunde sich auch tatschlich
beschwert.
Unberechtigt fordernde Beschwerdefhrer sind die jenigen, die aus Unwissenheit oder dem
subjektiven Empfinden stammen. Der Kunde meint, dass die Dienstleistung nicht angemessen
erbracht worden sei. Es werden Ersatzforderungen an das Unternehmen verlantg. Diesen
Beschwerden sind mit sehr viel Augenma zu behandeln. Erfolgt hier keine gute Regelung, auch
wenn es eigenlich keinen tatschlicher Beschwerdefall vorliegt, bleibt die
Beschwerdeunzufriedenheit, weil der Beschwerdefhrer seine Klangen fr berechtigt hlt.10

9 Andreas Frst 2005 Beschwerdemanagement, S 11

10Vgl. mit Dreyer, Dehner 2003 Kundenzufriedenheit im Tourismus, S 145

Die Drohender Beschwerdefhrer sind berechtigt, aber die Art in der sich der Kunde ausdrckt
ist unangenehm und schon bevor das Unternehmen reagieren kann, wird gedroht dritte Parteien
einzuschalten (z.B. Einschaltung der Presse, Klage) . Die berhht fordernde
Beschwerdefhrer sind die jenigen die berhht Forderungen bewusst machen und genau
wissen, das diese nicht einer realisticher Entschdigung entsprechen.

Es gibt zwei Arten von Beschwerden, die schriftliche und die persnliche Beschwerde.Eine
schriftliche Beschwerde zu verfassen ist nicht unbedingt etwas leichtes unde auf keinen Fall
etwas angenehmes. Der Entschluss des Kundes eine zu verfassen kann mehere Grnde haben: die
Kunden sind aufgebracht (es kostet aber Mhe und viele drohen nur damit eine Beschwerde
zuzuschicken), die Kunden sind mit dem Ergebnis der mndlicher Beschwerde nicht zufrieden
und sehen eine schriftliche Beschwerde als eine letzte Mglichkeit. Es kann sein, dass der Kunde
das Unternehemn verklagen will, fals etwas sehr schwerwiegendes wiederfahren ist. Um das
machen zu knnen muss der Kunde Bescwerden schreiben um beiweisen zu knne, dass das
Unternehmen die Moglichkeit hatte die Situation auf anderen Wegen zu lsen. Man greift auf
eine schriftliche Beschwerde zurck fals man keine Person gefunden hat, bei der man sich
persnlich beschwerden kann. Dies deutet auf einen Mangel des Kundendienstes, man weit
nicht bei wem man sich beschwerden soll. Es gibt dann auch den anderen Fall, wo sich der
Kunde lieber in einem Beschwerdebrief uert um dem direkten Kontakt zu vermeiden. Der
Kunde kan in Eile sein oder hat Kinder dabei und kann sich in dem Moment nicht mit einer
mndlicher Beschwerde beschftigen.
Es kann auch sein, das die Mitarbeiter eine schriftliche Beschwerde verlangen und auch
unterstreichen, dass nur in dem Fall die Beschwerde im Betracht gezogen wird. Fals der Kunde
nicht wirklich aufgebracht ist, wird er hchstwahrscheinlich auf diesen verzichten. 11
Der unzufriedene Kunde schreibt den Brief, der zum Unternehmen ankommt. Alle
Untersuchungen die bezglich der Reaktion der verschidene Unternehmen ( von Hotels, Banken
bis zu Restaurants und Kreditkartengesellschaften) durchgefhrt wurden weisen darauf hin, dass
je nach den Fall alle Firmen verbesserungsbedrftig sind und keine hervorragende
Beschwerdemanagementsysteme besitzen..
11 Vgl mitBarlow, Mller 2003 Eine Beschwerde ist ein Geschenk, S 147-149

Fast perfekt in ihrer Reaktionsrate waren Banken, gefolgt von Mietwagenfirmen und Hotels.
Restaurants, Kreditkartengesellschaften und Autohndler beantworteten keinen einzigen Brief.
Die Durchschnittszeit fr die Beantwortung lag bei an die 20 Tagen. 12
Der schwieriegste Weg, sowohl fr den Beschwerdefhrer als auch fr den
Beschwerdeempfnger, ist die persnliche Beschwerde. Diese kann telefonisch oder whrend
eines Gesprchs unter Anwesenden statt finden. Weil die Beschwerde direkt von Mensch zu
Mensch weitergegeben wird sind nun die menschlichen Emotionen beiderseits noch im Spiel
gekommen. Der ganze Prozess ist nun viel intensiever.
Durch den direkten Kontakt mit dem Beschwerdefhrer fordert man von der Seiten der
Mitarbeiter eine hhere Verhaltensflexibilitt und Kommunikationsfhigkeit , im Gegensatz zu
den schriftlich verfassten Beschwerden. Im direkten Kontakt ( aber auch telefonisch) muss der
Mitarbeiter in der Lage sein, die Beschwerde und die damit eventuell verbundene Kritik von
seiner Person und seiner Arbeit zu trennen und sich gegenber dem Beschwerdefhrer
professionell verhalten. Ist dies nicht der Fall, so kann die Situation schnell zur emotionalen
Eskalationen kommen, die als Folge eine destruktive Rechtfertigungsposition in der sich sowohl
der Fhrer als auch der Empfnger begeben- hat.
Eine die Abwehrreaktionen von Mitarbeitern knnte leicht nachzuvollziehebar sein aber schaden
dem Beschwerdemanagement, das sich ausschlielich von positiven und professionellen
Reaktionen im Umgang mit den Beschwerdefhrern basiert. Um diese auch zu erzielen braucht
man fr die Imprementierung eines Beschwerdemanagement-Systems eine kontinuierliche
Schulung der Mitarbeiter.
Vorteilhaft ist, dass die Informationen genauer und vollstndiger erfasst werden. In einem
Gesprch ist es leichter als in einer schriftlichen Beschwerde. Es istwendig, da man vieles schon
aus dem Gespch fest stellen kan. Der Beschwerdefhrer hat einen direkter Ansprechpartner und
damit kommen Fehlinformationen nur selten vor. Wenn man als Mitarbeiter im direkten Kontakt
mit dem Kunde kommt, fhlt man sich verantwortlich fr die Lsung des Problems und damit
wird der Kunde Wertschtzung singanlisieren knnen. Zu den Nachteilen gehrt die stdige
schulung der Mitarbeiterund die Kosten die damit kommen, die Datenaufnahme kann am Anfag
sehr zeitaufwendig sein, man braucht einen Raum in dem solche Gesprch statt finden knnen
12 Barlow, Mller 2003 Eine Beschwerde ist ein Geschenk, S 150

und fals die Person mit der man spricht, diejenige ist ber der man sich beschwerden will kann
das unangenehm fr den Beschwerdefhrer sein13.

1.3

Beschwerdemanagementprozesse

Es gibt ein direkter Beschwerdemanagementpozess der vier Schirtte umfasst.

Der erste Schritt ist die Beschwerdestimulierung.Das Verhltnis Kundenzufriedenheit- Anzahl
der erhaltenen Beschwerden ist auf keinem Fall etwas worauf man sich beziehn kann. Die
Tatsache, dass man keine Beschwerdebriefe erhlt heit noch lange nicht, dass man als
Unternehmen seine Arbeit bzg. der Leistung und der Qualitt auch richtig macht. Fr die meisten
Kunden weden die Beschwerden als etwas zeitaufwndiges, unangenehes und
kostenmitbringndes gesehen. Dise Mhe wollen sich viel ersparen und wechseln einfach ihren
Liferenten. Studien besagen dass, 26 aus 27 sich nicht beschweren14, dafr erzhlen aber 9 von
10 Kunden unangenehem Erfahrungen im Freundes-,
Kollegen- und Familienkreis weiter oder teilen ihre Erfahrungen sogar Medien und
Drittinstitutionen mit.15 Folglich muss man die Kunden dazu aufordern sich bzg. der
Unzufriedenheiten zu uern s.d. man die unzufriedene erfasst und damit ein Vorschrit in dem
Qualittsverbesserung macht.
Damit trotz den schon oben erwhnten Grnden (als etwas zeitaufwndiges, unangenehes und
kostenmitbringndes gesehen) das Beschwerden statt findet muss man fr die Kunden
verschiedene bequeme Kanle finden. Damit zeigt man auch, dass das Unternehmen des Kunden
Anliegen ernst genommen hat.

13 Vgl. mit Vergnaud 2002 Beschwerdemanagement, S 12-14)

14 Vgl. Dreyer, A.; Dehner, Ch. (2003): Kundenzufriedenheit im Tourismus: Entstehung,
Messung und Sicherung mit Beispielen aus der Hotelbranche.
15 A. Kerres, B. Seeberger: Gesamtlehrbuch Pflegemanagement 1999, S. 245

Ein erster Schritt kann man machen schon ab dem man z.B. Verteilung einer Broschre macht.
Somit schafft man eine fr die Beschwerden angenehmenes Klima, die darafu deutet das die
Unzufriedenheiten gemeldet werden sollen um bei einer folgender Zusammenarbeit mit der
Firma diese auch vermeidet werden sollen. Denn wenn sie eine unangenehme
Auseinandersetzung befrchten, der sie sich weder psychisch noch rhetorisch gewachsen sehen
und die zu einer auch fr andere Kunden wahrnehmbaren Niederlage fhrt 16wendet man sich
lieber ab.
Dann flogt die Beschwerdeannahme. Die Aufgabe dieses Prozessez ist soviele wie mgliche
Informationene zu sammeln um Umstnde, Vorflle u.a. zu bestimmen. Die Fragen die
beantwortet werden sind folgende:
Erfassung des Eingangszeitpunkts, welcher Beschwerdeweg wurde gewhlt , an wen richtet sich
die Beschwerde, wer nimmt die Beschwerde an (Beschwerdeverantwortlicher) , Erwartung des
Kunden (Wiedergutmachung, Verhaltensnderung) , Dringlichkeit der Reaktion17
Wie schon bereits erwhnt muss man dafr sorgen, dass die Mitarbeiter geschult und vorbereitet
sind angemessen den Kunden zu antworten. Das detalierte Informationenverlange als einen fr
die Wiedergutmachung ntigen Prozess zu erklaren sonst kann sich der Kunde schnell vorstellen,
dass das Fragen mit Unglaubwrdigkeit zutun hat. Diese zu dokumentieren aber immer im Sicht
den Ton und die professionelle Anstellung behalten.
Die Beschwerdebearbeitung kann man mit dem Projekt der zur Biledung einer Brcke
notwendig ist vregleichen. Diese muss gebildet werden um den Kunden zufrieden zu stellen und
ihm wieder zurck zugewinnen. Man muss genau die Schritte und die Aktion planen, die
Reihenfolge ist auch zu beachten, die interne Kommunikation ist wichtig und die Vefolgung und
die Dokmentation der Prozesse. Was zu unterstreichen ist: Die jenige Person, die die Beschwerde
annimmt, wird zum Beschwerdeverantwortlicher.

16 Stauss, Seidel, 2002, S.99

17 http://www.dequs.de/seminar/download/0607/loehr.pdf am 20.06.2012

Abb. 3 Michael Lhr : Qualittsseminar der deQus, Kassel, 19.06.2007

Die Beschwerdereaktion ist das Ergebnis, das zum Kunden ankommt. Dieser beurteilt die
Antwort bzg. dem Fairness, Wert und Art der Entschdigung.
Der Kunde wird das Unternehmen nach dem Ergebnis, dem Ablauf des Bearbeitungsprozesses
und der persnlichen Interaktion mit den Mitarbeitern des Unternehmens im
Beschwerdebearbeitungsprozess beurteilen. 18

Der Bearbeitungsprozess wird beurteilt nach:

1 Schnelligkeit der Bearbeitung

In die Bewertung der persnlichen Interaktion fliet ein:

Entschuldigung

2 Einfachheit des Vorgangs

Schuldzuweisung an den Kunden

3 Zugnglichkeit der Beschwerdekanle

Hflichkeit

4 Bearbeitungszuverlssigkeit

Freundlichkeit

5 Problemverstndnis

Atmosphre bei der Kommunikation

6 Fachkompetenz

Ehrlichkeit

18 Vgl.Borth 2004, S.113 ff.

7 Flexibilitt

Einfhlungsvermgen

8 Initiative des Unternehmens

Engagement

9 Erklrung fr das Problem

Sympathische Erscheinung

10 Bercksichtigung von Vorschlgen

Tabelle 1. Beutreilung und Interaktion in der Beschwerdereaktion, Tabelle selbstgemacht, vgl mit
http://www.dequs.de/seminar/download/0607/loehr.pdf am 20.06.2012

Der letzendliche Ziel ist eine Beschwerdezufriedenheit zu schaffen. In diesem Punkt ist die
Kundenzufriedenheit mit der kundenloyalitt am engsten verbunden.
Mit Beschwerdezufriedenheit meint man die Befriedigung einer entstandener Beschwerde und
hat als Folge die Rckgewinnung von Kunden. 19

Der indirekter Beschwerdemanagementprozess ist aber auch wichtig. Der erste Schritt ist die
Beschwerdenauswertung. Hier ist der Kunde nicht mehr direkt impliziert. Als Ziel hat man die
vorhandenen Informationen, der schon erhaltenen Beschwerden auszuntzen um die Fehler
schnell und exakt zu erkennen, auswerten und die ntigen Manahmen eingleiten um somit
Verbesserungen zu machen. Bei der Auswetung muss man die die Bescwerden sowohl
mengenmig ( quantitative)als auch inhaltlich (qualitativ) untersuchen .20
Im Mittelpunkt einer quantitativen Beschwerdeauswertung stehen die berwachung des Umfangs
und der Verteilung des Beschwerdeaufkommens sowie die Priorisierung der von den Kunden
wahrgenommenen Probleme. Dies ist durch eine qualitative Beschwerdeauswertung zu ergnzen,

19 Vgl.Hinterhuber,Matzler :Kundenorientierte Unternehmensfhrung, S.348, 2009

20 Vgl. mit Hofbauer, Helllwig 2008, S.301

die der systematischen Ursachenanalyse und der Entwicklung von Verbesserungsvorschlgen

dient.21
Dann folg das Beschwerdemanagemnt-Controlling. Die zenetrale Aufgabe ist sicherzustellen,
dass das Unternehmen gem seine Zielsetzung gefhrt wird.22 Diese umfasst drei
Komponenten: das Evidenz-Controlling (dient zur Ermittlung, inwieweit deckt das
Beschwerdemanagement das Ausma der Kundenunzufriedenheit auf?), das AufgabenControlling ( ist fr die Einhaltung von Qualitts- und Produktivittsstandards verantwortlich)
und das Kosten-Nutzen-Controlling ( die Rentabilitt des beschwerdemangements zu berechnen).

21 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/beschwerdemanagement.html am 28.07.2012
22 Strauss, Seidler: Beschwerdemanagement: Unzufriedene Kunden als proftiable Zielgruppe,
S.309

2 Beschwerdemanagementprozesse bei Karpaten Turism

In Tourismus Brance muss man besonders hohe Aufmerksamkeit den Beschwerden schenken.
Entlag der Jahren hat sich die Fachliterutur stark entwickelt und die Wichtigkeit des
Bescherdemangements ist verhltnisgleich gestiegen.
Prof. Dr. Knut A. Wiesner, mit 20. jhriger Managementerfahrung als Geschftsfhrer von
Dienstleistungs- und Tourismusunternehmen, lehrt seit sieben Jahren Dienstleistungs- und
internationales Marketing sowie Unternehmensfhrung an der Hochschule fr angewandte
Wissenschaften Wrzburg-Schweinfurt. burg-Schweinfurt. Er forschte und publizierte in den
letzten Jahren in den Bereichen Tourismusmarketing, Wellnessmanagement sowie
Gesundheitstourismus, Destinationsmarketing und management sowie Regional- und
Standortmarketing. Dabei betrachtet er schwerpunktmig mittelstndische Unternehmen und
Organisationen sowie demografische Aspekte. Wiesner ist bekannt als Autor, als auch Berater,
Coach und Dozent ttig.
In einer seiner Artikel spricht er ber die wichtigsten Vor- und Nachteile die Beschwerden mit
sich bringen und beschpricht 6 wichtige Punkte23:
-Treue Gste: Hhere Einnahmen und Gewinne
-

Beschwerden nur als Spitze der Eisbergs Unzufriedener

Groes Gefahrenpotenzial bei Negativpropaganda

Organisation des Beschwerdemanagements

Aktives Beschwerdemanagement bedeutet Kundenorientierung

Reduzierung der internen Fehlerkosten

23 Vgl. Tourismus- und HotelleriePraxis Ausgabe 06 2008

2.1

Analyse und Entwicklung des Unternehmens Karpaten Turism

Abb. 4 Logo des Unternehmens, Unterlagen des Unternehmens

Karpaten Turism wurde 1996 von einem einzigen Gesellschaftler, Herrn Professor Dr.Ing. George
Marginean gegrndet. Von der Rechtsform her ist Karpaten Turism eine GmbH. Das
Unternehmen wurde, laut dem rumnischen Gesetz, bei dem Handelsregister, als
Tourismusagentur aufgenommen. Die Ttigkeit des Unternehmens basiert sich auf die
Organisierung der Landesausflge fr die Schiffe die unter auf der Donau bis zum Schwarzen
Meer kommen sowie fr diejenigen, die in Constanta anliegen, aber auch auf die Organisierung
der Rundreisen in Rumnien und neuerdings durch das Outsourcing Department Veranstaltungen
von Reisen fr rum. Touristen.
Im 2008 registrierte Karpaten Turism einen Umsatz von ungefhr 8 Millionen Euro und 2010
erlebte das Unternehmen einen Wachstum von ungefhr 30%, als man das Outgoing Department
entwickelte.
Die Vision des Unternehmens ist die Chance den Menschen weltweit anbieten zu knnen, ein
wunderschnes Land wie Rumnien kennenzulernen. Auf der anderen Seit ist das vielfaltige
Angebot, das den rum. Touristen gemacht wird (Europa, der Nahe Osten, u.a. exotische Ziele).
Karpaten Turism wird durch die gesamte Aktivitt und das Engagement aller seiner Partner
geprgt umso viele Menschen wie mglich zu erreichen. Es ist gemeint, dass Rumnien als Land
in ein bevorzugten Reiseziel verwandelt zu werden und den Rumner die Toren, die bis in den
90er geschlossen waren, zu einem so gnstig wie mglichen Preis, zu ffnen.24
Die Ziele des Unternehmens bringen ans Licht hauptschlich auch die Werte, die das
Unternehmen leiten. Man erzielt die Zufriedenheit der Kunden und damit die Zufriedenheit der
Geschftspartner, mit denen Karpaten Turism zusammenarbeitet. Die Geschftsfhrung hat Ziele
wie: Gewinnung von besseren Marktanteile und Gewinnmaximierung, Frderung des eigenes
Landes durch die Prsenz bei den verschiedenen internationalen Tourismusmessen, die
24 Karpaten Turism, www.karpaten.ro, Stand 23.03.2008

Internationale Anerkennung und die Topposition auf dem nationalen Markt festgesetzt und
geussert.
Der erste Standort wurde in Bukarest, Matei Basarab Strasse 108 im Jahre 1996 in einem
Plattenbau gegrndet und seit 2005 befindet sich der Standort des Unternehmens im 2.Sektor,
Teleajen 77A Strae, in einem Bau von 3Stockwerken, speziell fr die Bros der verschiedenen
Abteilungen des Unternehmens eingerichtet.
Der Logo wird von 2 Bergen und einer Gmse dargestellt und besteht aus einem rumnischen
Wort und einem deutschen Wort. Das ist beabsichtlich gemacht, weil die Zielgruppe des
Unternehmens die Leute aus dem deutschsprachigen Raum sind. Die Farbe, die man bentzt ist
grn, die Vitalitt, Aktivitt, Dynamisus reprsentiert.
Das Unternehemn hat entlang den Jahren viele Investitionen gemacht, sowohl in dem materiellen
Bereich ( Busse, Minibusse, Autos, Unterkunftsmglichkeiten, Pontons, Ausflugsboote. usw.) als
auch in die humane Ressourcen des Unternehmens. Man legt einen hohen Wert auf die Qualitt
der Mitarbeiter und auf ihre Fhigkeit sich an all den verschiedenartigen Reisen und vielfaltigen
Program anzupassent, dafr organisiert man jhrlich Trainingskurse, um so die internen
Angestellten, aber hervorwiegend die Reiseleiter entsprechend zu schulen.
Karpaten Turism ist Mitglied von mehreren Tourismusverbnde wie: ANAT (Rumnischer
Nationalverein der Reiseveranstalter), ASR-Berlin (Bundesverband Mittelstndischer
Reiseunternehmen E.V.), DRV (Deutscher Reiseverband), RDA (Internationaler Bustouristik
Verband e.V.) und FCCL (Florida Caribbean Cruise Association).

Gem der Verordnung der rumnischer Regierung nr. 513 von August 1998 ist ein Reisebro ein
spezialisiertes Unternehmen, das touristische Leistungspakete organisiert, diese anbietet und
verkauft. Die Reisebros knnen laut dieser Verordnung von zwei Arten sein:
-Tour-Operator (die Organisierung und der Verkauf der touristischen Leistungspakete, direkt oder
durch Vermittler)
-

Reisebro mit Einzelhandel. ( es verkauft nur touristische Leistungspakete auf Rechnung

eines Tour-Operatoren, laut einem Vertrag)

Das Unternehemn KARPATEN TURISM ist ein Tour-Operator, der Landesausflge fr die
Donaukreuzfahrten durch Rumnien, Abenteuerreisen, Aktivreisen, Studienreisen, Jagdreisen,
Bade- und Schiurlaube usw. organisiert. Auerdem kann man noch Folgendes durch dieses Bro
unternehmen:
Reservierungen in Hotels in ganz Rumnien, Kur-und Heilurlaub in den Bade-und Luftkurorten
Rumniens, Organisierung und Durchfhrung von Konferrenzen, Seminarien , Bereitstellung von
Dolmetschern, Reservierungen von Flug und Bahnkarten, Reservierungen von Touristische,
Pakete fr Ausland, Transfers aber auch jedwelche andere spezielle Wnsche.

Die Hauptaktiviten die im Statut angegeben werden sind CAEN -7912- Ttigkeiten von
Reisebros und von Tour-Operatoren und auch CAEN -5510- Hotels und andere
Unterbringungmglichkeiten (Pension im Baassendorf als auch Hotel Piemonte im Predeal).
Auerdem kmmert sich Karpaten auch um das Handling der Schiffe, das heit um alle
Grenzformalitten (Bereitstellung aller Dokumente, die fr den Ein- und Ausgang der Schiffe in
dem Hfen notwendig sind, Lieferung von Lebensmitteln auf dem Schiff, Reinigung der Wsche,
usw ) Dafr hat sich das Unternehmen Pontons im Hafen Oltenita, Giurgiu und Fetesti gekauft.
Auf dieser Art legen die Schiffe an den Karpaten-Pontons an und somit werden die
entsprechenden Gebhren von Karpaten kassiert. Dieses Jahr hat Karpeten dazu auch noch einen
50- Personenschiff fr Donau Deltaausflge gekauft und ein zweites ist derzeitig noch im Bau
(fr 100 Personen). Was noch erwhnenswert ist, ist der 29. Mai 2012, Tag an dem Karpaten mit
Thomas Cook Neckermann einen Partnerschaftsvertrag unterzeichnet hat. Man erwartet einen
Zuwachs von bis zu 5000 Touristen aus Deutschland, sterreich, Polen und aus Ceheien25.
KARPATEN TURISM bietet eine groe Vielfalt von Produkten an. Die Reisen knnen nach
verschiedenen Kriterien eingeteilt werden. Die Herkunft der Touristen (Auslndische Touristen
oder Inlndische Touristen) teilt die Aufgaben des Departmens in Incoming und Outgoing.

25 http://www.infotravelromania.ro/blog/2012/05/karpaten-turism-este-partenerul-de-incomingpentru-romania-al-renumitului-touroperator-international-thomas-cook-neckermann/ am
23.06.2012

Jeder Kundenwunsch wird im Betrachtgezogen, und man versucht ihn zu erfllen, das ist meiner
Meinung nach eins der grten Vorteile, die das Unternehemn hat.
Es bietet nicht etwas an und der Kunde muss undebdingt sich an einer der Paketen anpassen.
Sagen Sie uns was Sie sich wnschen und wir werden Ihnene eine Mglichkeit anbieten es zu
bekommen. Die Einstellung ist das beste Beispiel fr eine gute Zusammenarbeit zwischen
Anbieter und Kunde.
Anpassung an dem Wunsch des Kundens ist das ABC des Kundenbindungsmanagement und
folglich auch des Beschwerdemanagements.
Man legt groen Wert auf die Preispolitik. Man versucht je nach dem Angebot auch den
entsprechen Preis anzubieten.
In den meisten Fllen ist die bevorzugte Preisstrategie die Strategie der niedrigen Preise.
Der Begriff Niedrigpreis bedeutet, dass der geforderte Preis unter dem Preis vergleichbarer
Produkte liegt bzw. wenigstens in der Wahrnehmung der Kufer als niedriger erscheint.26
Diese Strategie ist sowohl fr die Eindringung auf auslndischen Mrkten , wo die Kunden ber
geringe Einkommen verfgen (z.B. Ukraine oder Bulgarien ), als auch fr die Wiedergewinnung
von Mrkten mit einer hohen Konkurenz, wie z.B. Deutschland, Osterreich oder Dnmark.
Die Leitung geht davon aus, dass es leichter ist den Gesamtgewinn des Unternehmens durch
einen grossen Umsatz zu erzielen, als durch den Stckgewinn bei jeder verkauften Einheit.
Das Unternehmen kann es sich leisten so felxibel mit den Preisen zu sein, da man Vertrge mit
den Veschiedene Hotels , Restaurants und andere Dienstleisungsanbieter geschlossen hat und
damit sehr groe Rabatte erhlt (zum Beispiel seit 2006 gilt Karpaten Turism als grter Kunde
der Hotelkette Continental).

26 Weiss A.M.., Stewart W.D., Young R.A., Marketing Champions, Wiley, John & Sons, Incorporated, London
2006, S 215 218

Die Strategie der Niedrigenpreisen ist nicht nur fr die Penetrationpolitik wichtig sondern auch
als Promitionspreispolitik. Mit Sonderangebote kann man Kunden an das Unternehemen binden
oder neue gewinnen.
Die Politik der Reiseveranstalter hat als Ziel die Maximierung der Verkufe, basiert auf
zwei wichtigen Koordonaten : tarifliche Differenzierung und Kapazittenmanagement, die einen
Beitrag zur Erhhung der Kapazittbesetzung haben.27

2.2

Beziehungen und Kommunikation mit den unterschiedlichen Stakeholder

Karpaten Incoming ist ein Tour-Operator und als solches verkauft es seine touristischen
Leistungspakete meistens an (auslandischen) Reiseveranstalter und weniger an Endkunden (2-5%
der Leistungen) . Das heit, dass es sich mehr um eine business-to-business Beziehung, d.h. alle
Kunden sind ihrerseits Unternehmen. Dieses hat einen besonderen Einfluss auf der
Marketingstrategie des Unternehmens.
Indem Moment indem sagen wir z.B. Thomas Cook Neckermann dem Unternehmen sag, dass
es ein sagen wir mal ein Reisepaket unter 1000 haben will fr z.B. 3 Wochen in Rumnien und
dann 5000 Touristen mit sich bringt, in dem Moment kann Karpaten die Preise der Unterkunft
bei den verschiedenen Hotels anders verhandeln.
Die straken Partner die Karpaten hat (Agenturen wie: TUI, Berge und Meere, Twerenbold,
Viking River Cruises u.a.) bringt Hotels, Restaurants, Museen, Klstern u.a. im, Rumnien
anbietende Unternehmen im Bezug auf dem Tourismu,s dazu ein groes Interesse an der
Zusammenarbeit mit dem Unternehmen zu haben.
Karpaten hat keine langfristige Vertrge mit den im Lande aktiven Stakeholder und sichert sich
so eine bestimmte Preis unabhgikeit. Fals das Hotel, die mitenede Autobusfirma oder andere
den Service nicht bei der verlangten Qualitt und bei einem kleinen Preis leistet, ersetzt sie
Karpaten ohne zu zgern . Man kan sich nicht leisten und man hat eigentlich auch kein Interesse,
27 Draica C., Turism international. Practici de elaborare si distributie a produsului turistic, Ed. AllBeck, Bucuresti
2003, S.3

den Gast nicht das versprochene anzubieten. Der Gast beschwerde sich bei der Agentur, von
welcher er im Lande gebucht hat, und dann hat man eigenlich nicht einen unzufriedene Kunden
sondern ein unzufriedenen Unternhemen der hunderte von Gste zuschicken kann.
Karpaten hat duch Karpaten Hotels schon gesichert, dass man hochwertige Qualitt aber auch
Unahngigkeit schafft in zwei beliebte Touristenorte (Predeal und Baassel Dorf- sowohl in der
Nhe von Mediasch und Hermannstadt als auch von Biertan und Schburg).
Das Unternehmen hat auch Autobuse und Minibuse beschafft, so dass sofern es mglich ist nicht
an den Dienstleistungen verschidener Unternehmen zugreifen muss, wo die Qualitt und auch die
Sicherheit der Touristen nicht 100% ig ist.
Karpaten hat eine 83% Marktanteil bezglich der Flusskreuzfahreten und 47% Marktanteil bzg.
der Maritischenkreuzfahrten.28 Als Partner hat man Viking River Cruises, der als wichtigster des
Unternehmens gilt. Jhrlich kommen sowohl Touristen aus der Schweiz als auch Deutsche,
sterreicher, Amerikaner u.a. Karpaten unternimmt 1bis 3 tgige Ausfluge mit ihnen. Die
Atraktion der meisten Touristen ist die Donaudelta. In der Delta hatte Karpaten Vertrge mit
einem Unternehmen, das Schiffe speziell fr die Besichtigung der Delta hatte und sogar
Mittagsessen am Bord anbietete. Als vorheriges Jahr, mitten in der Seson, der Besitzer der Schiffe
die Preise gestiegen hat, und Karpate, die schon alle Vertge mit den auslndischer Firma
unterziechnet hat , hat das Unternehemen Verluste gelitten. In dem Moment wurde es der
Fhrung bewusst, das man in diesem Bereich eine Abhngigkeit existiert. Als Folge dieser
Schlussfolgerung hat Karpaten dises Jahr zwei Schiffe fr Deltaausflge erbauen lassen. Die
Prinzessinist schon mit den Toruisten in der Delta unterwegs und das grere Schiff wird
hchstwahrscheinlich bis am Ende des Monats auch.
Also wenn wir ber Stakholders reden knnen wir eigentlich nur die im Vordergrund meinen
(auslndische Reiseagenturen und Endkunden). Die im Hintergrund sind nur dann
erwhnenswert, wenn sie duch Qualitt und durch die Preise, die sie dem Unternehmen anbietet
langfristige Partnerschaften schlieen . Solche Hintergrundstakeholder sind z.B.: Restaurant
Pescaruul (wo Karpatengruppen nicht nur zum Mittags als auch zum Abendessen gebracht
28 Vgl mit http://www.infotravelromania.ro/blog/2012/05/karpaten-turism-este-partenerul-deincoming-pentru-romania-al-renumitului-touroperator-international-thomas-cook-neckermann/
am 27.06.2012

werde, es ist der einzige Ort, der dem Unternehmen nicht gehrt, und wo man Volklorabend
anbietet) die Continental Hotelkette und Gerlads Hotel .
Das Outgoing Departmanet ist noch sehr jung, erst am 21. Januar 201129 wurde es gegrndet.
Hier arbeitet man eher direkt mit dem Endkunde. Die Partnerschafent die mit den Hotels
geschlossen hat sind auch nicht langfristig, da man zu erst wissen will wie die Kunden die
erhaltenen Dienstleistungen bewerten. Reiseleiter werden dort aufgesucht und gebucht. Der
Name , der sich schon die firma gebildet hat hilft zu der raschen Entwickung und die
aulndischen Partners, mit dene man schon in einer engen Beziehung ist, helfen gerne dem
Unternehemn. Das Department strebt auch hervorwiegend B2B zu werden . Es bildet sich
momentan eine Kundenliste in Funktion von der man verschidenen Reiseziele und Angebote
zusammenstellt.
Karpaten Outgoing ist aber auch ein B2B&C, einzelen Endkunden waren nie das angestrebte
Ziel. Vorigen Monat hat Karpaten mit Kaufland einen Vetrag unter den Namen Reiseerlebnisse
fr dich untrzeichnet. 30 Es gib 4 Reisepakete, 3 von den angebotenen paketen sind im
Deutschland, Land im welchem Karpaten zahlreiche Parntnerschaften hat und dadurch die
Kosten mit wenisgten 15% unter dem Marktpreis angeboten werden. Die vierte Reise impliziert
direkt Karpaten Outgoing. Die Gste werden bei dem eigene Hotel untergebracht und das Geld
fiet in der selben Tasche. Qualitt der Dienstlesitungen wird damit auch gesichert.

2.3

Beschwerdestimulierung und Beschwerdeannahme

Fr Incoming ist die Beschwerdestimulierung sehr leicht mglich. Die meisten Gruppen habe
einen einheimischen Reiseleiter, der die Touristen begleitet und sie auch immer fragt ob alles im
29 http://www.firme.info/karpaten-outgoing-srl-cui27928404/ am 27.06.2012
30 http://www.europafm.ro/&files/regulamentul-concursului-kaufland-aventura-este-pentrutine.pdf am 27.06.2012

Ordnung .Das heit, dass es eigenlich dem Tourist sehr einfach gemacht wird sich ber
Unzufriedenheiten zu uern. Der Reiseleiter, der dafr vorbereitet sein sollte auf die
verschidenen Situationen zu reagieren muss auswhlen wie er reagieren wird. Bei ihm beginnt
die Beschwerdeannahme. Er muss die Umstnde ermitteln und die ntigen Informationen
sammeln. Er muss aber daruf achten, dass der Gast sich nicht wie in einem Kreuzverhr fhlt.
Die Beschwerden knnen von den einfachen nicht brennende Glhbirne , die man natrlcih im
Hotel meldenund schnell regeln kann, bis zu den nicht Einhalten des Programs.
Fals der Reiseleiter selbst das Problem darstellt und sich die Touristen bei ihm ber sagen wir
z.B. die mangelnden Informationen die er liefert beschwert, ruf er selbst meistens bei der
Agentur an und meldet sich ab. Der Reiseleiter weit, dass fals er sich nicht abmeldet wird
bestimmt einer der Touristen bei der auslndischen Agentur anruft oder nach der Rundreise einen
schriftlichen Beschwerdebrief verfassen wird. Letzendlich kommen dannwerden doch zu der
Fhrung die, die Entschdigung fr die Deckung der Beschwerden aus dem Gehalt des
Reiseleiters abziehen wird. Fals er die Probleme mit den Touristen und deren Unzufriedenheit
meldet, wird er einfach ersetzt und bekommt das auf die gearbeiteten Tagen ensprechendes Geld.
Folglich kann man durch diesen direkten Kontakt mit den Touristenen eine schnelle Zufriedenheit
wieder schaffen. Dieser persnliche Kontakt ist aber nur dann vorteilhaft wenn die Reiseleiter
auch auf jedwelche Art von Beschwerdefhrer reagieren kann. Da Karpaten sehr viele
Billigreisen veranstaltet gibt es dann das Problem zwische dem Verhltniss Preis-Qualitt, der
fals es ntig ist den Touristen erklrt werden muss. Somit kommen wir zu einem anderen
Problem, das bei Karpaten Beschwerden verursacht. Die Reiseleiter sind sehr jung und wissen
nicht wie sie angemessen Antworten sollen und die Situationen den Touristen so erklren, dass es
zu einer Regelung kommt oder dass eine schriftliche Beschwerde vermeiden werden kann.
Fals der Tourist nach Hause unzufrieden ankommt und eineschriftliche Beschwerde macht, so
wird diese nicht bei Karpaten sondern zuerst bei der Agentur mit der Karpaten in dem Land des
Touristen arbeitet. Dann wird die Beschwerdeaufnahemn nicht von Karpaten sondern von der
anderen Agentur gemacht. Das macht die folgenden Prozesse viel komplizierter, da man einen
Vermittler hat und man genaue Informationen hchstwahrscheinlich nicht bekommen wird und
die Wierdergutmachung finanzieller Art sein wird.

Diese Art Beschwerden will man vermeiden. Die persnlichen, die man whrend der Reise
bekommt helfen tatsschlich fr die Weiterentwicklung des Untenehmens, die Beschwerden die
von der Partneragentur kommen sind aber sehr schdlich fr die B2B Beziehung. Auch die
Partneragenturen sehen die Situation genauso, den die negative Mund-zu-Mund Propagande wir
ber das einheimische Unternehmen sein. Deshalb versucht man so gut wie mglich alle
Unzufriedenheiten whrend der Reise festzuselen. Je nach der Reiseagentur mit der man arbeitet
gibt es auch bei den eingigen (wie z.B. Thomeas Cook Neckermann) so genannte
Gesprchsnotitzen. Die Beschwerdeannahme wird auch in diesem Fall von dem
Reiseleitergemacht, aber diesmal geschieht das schriftlich.

Fr Outgoing beginnt die Beschwerdestimulierung nach der Reise.Wie schon erwhnt ist diese
Abteilung neu aber arbeitetes intens in der Beschwerdestimulierung . Touristen werden nach der
Rckkehr per e-mail kontaktiert und befragt wie die Bedingungen waren, ob sie das
versprochenen bekommen haben und andere Fragen bezglich dem Hotel ( die meisten Reisen
die diese Department zur verfgung stellt beinhalten eigentlich nur die Buchung der Unterkunft
und fals man will Transportmittel, Reiseleiter und andere zustzliche Wnsche kann man zwar
haben, aber man muss sie extra der Agentur fordern). Auch nach der Art wie sie von den
Unternehmenangetellten behandelt wurden wird gefragt und ob man das Unternehemn
weiterempfhelen wrde. Jeder Kunde der gebucht hat, hat seine eigene Nummer und wird dem
Mitarbeiter von dem er gebucht hat zugeteilt. Die E-mail, die man aber von den Kunden
bekommt ist aber fr alle bersichtig und eine Unzufriedenheit bezglich der Diensleistung der
Mittarbeiter kann damit nicht verheimlicht werden.

Abb. 5 Fragebogen des Outgoing Departments, Quelle:

Karptenunterlagen (bersetzt aus dem rumnischen)

Touristen die mit einer Agentur zusammenarbeiten und zufrieden sind werden
hchstwahrscheinlich den nchsten Urlaub mit den selben Reiseveranstalter machen und bei der
selben Agentur buchen.
Beschwerden mssen in dieser Branche als ein Hilfsmittel gesehen werden und mit geeigneten
Enschdigung kann man den Gast zurck zu gewinnen.
Die unzufriedene Kunden die mit negativem Mund-zu-Mund Propaganda gegen dem
Unternehmen werben sind der grste Feind . Deshalb msste man sich eigenlich freuen fals man
durch eidie Unzufriedenheiten der Kunden erkennen kann und durch eineWiedergutmachung
diese zurck gewinnt.
Damit erspart man sich Kundengewinnungsaufwendungen, bei Preisstabilitt sichert man sich
den Wiederkauf, bei steigender Hufigkeit knnen wir sogar ber Cross-Selling reden.
Auerdem sind diese pflegenden Beziehungen mit mit hohem Weiterempfehlungspotenzial im
Zusammmenhang.

2.4

Bescherdebearbeitung und Beschwerdereaktion

Wie die Fachliteratur besagt , kann man behaupten, dass das Beschwerdemanagement bei dem
ersten Kontakt mit dem Kunden beginnt. Bei Incoming ist die erste Person des Unternehemens,
mit welcher der Tourist im Kontakt kommt, der Reiseleiter. Fals die Beschwerde, ihm
persnlich geuert wird ist er derjenige der die Beschwerdeannahme aufnimmt und damit auch
fr die Bearbeitung verantwortlich ist. Im Rhamen seiner Enscheidungsfreiheit kann er bei
kleineren Probelemen es selbst in die Hand nehmen. Zum Beispiel bei kleien
Unaufmerksamkeiteten der Hotels oder Restaurantpersonals reicht eine freundliche
Enschuldigung und das Verlangte angemessen des Kundenwnsches zuliefern. Fals es grere
Probleme gibt ( wie z.B. der Bus hat technische Probleme und man kann fr eine bestimmte Zeit
nicht weiter, die Touristen sind gestrt und iritiert) rufen die Reiseleiter bei der Firma an. Es gibt
eine Person die fr sie bis in den spten Abenstunden verantwortlcih ist, diese Person ist der
Produkt Manager selbst oder seine Aisstntin. Sie entscheidet dann was man als
Wiedergutmachung unternommen wird. Es kann von Wein am Abendessen bis zu etwas
zustzliches im Program sein und natrlich die Entschuldigungen die der Reiseleiter im Namen
des Unternehmens uert. Man muss aber unterstreiche, was man als Vergeltung fr einen Vorfall
macht und dass es eigenlich nicht im Program hervorgesehen war.
In dem Moment indem mam auf die Gesprchsnotitzen zugreift ist die ganze Sache viel sicherer
weil es etwas schrifltiches ist.
Diese sind eigentlich besonders Vorteilhaft fr das Unternehmen. Der Gast berichtet ber das was
ihn strt und seine Unzufriedenheit erweckt hat. Das Original erhlt die Kundenbetreuung, eine
Kopie der Gast, die zweite die Buchhaltung und die dritte die Reiseleitung.
Der Reiseleiter notiert auf dem selben Baltt was er dem Tourist vogeschlagen hat und der Wert
fr die Wiedergutmachung. Der Tourist kann dann entscheiden ob er das Angebot annimmt oder
ablehnt. Fals er den Vorschlag ablehnt wird eine schriftliche Beschwerde die im Nachhinein
geschrieben wird als einen Angiff an das Unternehmen gesehen werden. Ein Papierkrieg kann
gegen der Agentur nicht gemacht werden, da man von einem schlecheten Willen des Touristen
ausgehen kann. Fals der Vorschlag angenommen wird ist die Reaktion eignetlich die
Durchsetzung von dem was der Reiseleiter als Abhilf angeboten hat. Ab den Moment hat der

Kunde keinen Grund sich zubeschwerden und fals er nach der Ankunft in dem Heimatland doch
noch einen Beschwerdebrief schriebt, werden ihm die unterzeichnete Dokumenten zugeschickt
und man erklrt ihm, dass er dadurch schon enschdigt wurde

Abb. 6 Gesprchsnotiz , Unterlagen Karpten Tourims

Jetzt muss man ber die Beschwerden, die nicht Karpaten direkt zugeschickt wurden sondern
dem Partner, reden.
Die Beschwerdebearbeitung wird hier problematischer. Der Mitarbeiter muss zu erst fesstellen ob
das eigenen Unternehmen durch den Soll-Ist Vergleich zu viel den Gsten versprochen hat oder
ob Karpaten das Versprochenen nicht angeboten hat. Hier handelt es sich um einen
komplzierteren Bearbetiungsprozess der auch sehr zeitufwendig sein kann. Zu erst muss sich der
Beschwerdenverantwortliche ber den genauen Vorfall dokumentieren. Karpaten ist schon seit
sovielen Jahren ttig und fals die Unzufriedenheiten nicht bezglich dem Reiseleiter ist, so ist es
meistens so, dass das Angebot das Karpaten der auslndischer Agentur gemacht hat falsch
weitergeleitet wurde. Zum Beispiel erwhnt Karpaten jedesmal, dass die Sterne des Hotels dem
Landeniveau entsprechen. Jedenfals fr die berechtigten Beschwerden dient als Ausgangspunkt
des Preibetrags fr die Entschdigung die Frankfurter Tabelle.
Die berhmte Frankfurter Tabelle wurde von der 24. Zivilkammer des Frankfurter
Landgerichts entwickelt. Sie gibt brauchbare Anhaltspunkte fr die Minderung des Reisepreises -

je nach vorliegendem Reisemangel. Die Prozentstze sind natrlich fr andere Gerichte oder auch
fr die Reiseveranstalter keineswegs bindend - aber eine allgemein anerkannte Richtschnur.31
Diese enthlt vier Gruppen. Die erste ist bezglich der Unterkunft, die zweite mit der
Verpflegung, die dritte mit dem Transport und die letzte Gruppe mit songstige Mangeln die bei
einer Zusage erwhnt wurden (fehlende Segelschule, Surfschule, Tauchschuhe, fehlende
Mglichkeit zum Reiten, fehlende Kinderbetreuung, Unmglichkeit des Badens im Meer,
verschmutzter Strand ).

Abb. 7 Teil der Frankfurter Tabelle, Quelle: http://www.rechtspraxis.de/frankfurt.htm/

31 http://www.reisemangel.de/frankfurter-tabelle.html am 1.07.2012

Fals Karpaten fr die Beschwerde nicht verantwortlich ist, so regelt die Partnerfirma, nach
eigener Politik, wie sie mit dem Gast umgehen und wie sie ihn entschdigen.
Fals Karpaten fr die Beschwerde verantwortlich ist, so kontaktiert der Mitarbeiter sowohl den
Kunden, der benachrichtig wird, dass man an der Beschwerde arbeitet, als auch den Produkt
Manager von Karpaten,also dieselbe Person die fr die Reiseleiter verantowortlich ist .Diese
spricht persnlich mit dem Reiseleiter um die Umstnde genau zuermittlen. Sie ist verantwortlich
fr die Beschwerdebearbeitung aber auch fr die Beschwerdereaktion. Es ist praktisch, dass
sich nur diese zwei Personen (Produktmanager und Asisstntin) um das kmmert, da sie genau
wissen was sie verkauft haben, in wie weit sie den Reiseleiter vertrauen, was fr Probleme entlag
der Reise stattgefunden haben und wie sie reagieren mssen. Auerdem spart das Unternehmen
sehr viel Geld da man wenigere Mitarbeiter hat. Andererseits wrden diese zwei Personen die
Firma verlassen, wrde es sehr schwierig sein einen berblick zu haben.
Die Enschdigungen, die meistens gezahlt werden entsprechen dem kleinerem Prozentsatz der
Frankfurter Tabelle, oder sogar weniger. Die meisten Agenturen sind langzeitige Partner mit
Karpaten und bevorzugen einen Rabatt fr die nchste Reise, die der Gast machen wird zu geben.
Somit binden sie den Kunden an sich und da das Geld und die endgltige Beschwerdereaktion
von Karpaten kommt, kann die Bereitschaft der auslndische Agentur ein Rabatt fr den Gast zu
geben als eine freundliche Eigeniniziative gesehen werde. Da der Kunde von beiden Agenturen
eine positive Beschwerdereaktion bekommen hat, wird er hchstwahrscheinlich eine
Beschwerdezufriedenheit erreichen. Karpaten selbst hat durch diese Beschwerdereaktion seine
Beziehung mit der Partneragentur befestigt.
Das Problem liegt bei den Gsten, die bevorzugen die Agentur zu wechseln anstatt sich mit ihr
auseinanderzusetzen. Fals man doch eine Beschwerde bekommt und im Betracht zieht, dass
umgefhr 95% sich nicht ber die Leistung uern kann man sich vorstellen, dass der Strfaktor
der erwehnt wurde, nicht nur von den einem Gast emfunden war.
Darum kann man behaupten, dass die Beschwerden eigenlich nur die Spitze des viel grern
Eisbergs sind.

Abb. 8 Gefahrendurchunzufriedene

Gste werden oft nicht erkannt, Quelle:

Entwicklungsalternativen im Gsteprozess,Tourismus-und HotelleriePraxis Ausgabe 06 2008

Den unteren Teil des Eisbergs muss man aber auf keine Fall vernachlssigen, das ist dem
Outgoing Department bewusst. Schlechte Mund-zu-Mund Propaganda schadet erheblich einem
Reiseveranstalter. Die Buchung einer Reise ist nicht etwas spontanes. Wenn etwas unangenehmes
in z.B. einem Supermerkt wiederfahren ist, kann man das als einen Ausnahmefall sehen. Auch die
Personen, die das mitbekommen haben werden hchstwahrscheinlich den Laden nicht wechseln,
fals er sich am nhesten befindet. Aber eine Reiseagentur sttzt sich auf eine gute Mund-zu
Mund Propaganda, auf Weiterempfehlungen und auf Kunden die wiederbuchen.
Die unzufriedenen Gste, die sich nicht beschweren, wan- dern meist ab (nur wenige kom- men
vielleicht doch irgendwann wieder, wenn es keine validen oder interessanten Alternativen gibt)
und/oder kommunizieren ihre Unzufriedenheit in ihrer Familie, im Freundeskreis oder im
beruflichen Umfeld. Dies nennt man negative Mund-zu- Mund-Propaganda. Diverse empirische
Erhebungen nennen 10 bis 12 solcher negativen Gesprche bei enttuschten Kunden. Gehen
wir nun von ei-ner durchschnittlich 11-fachen Negativkommunikation pro Unzufriedenem aus,
ergibt sich eine hohe Anzahl negativ einge- stimmter (potenzieller) Gste. In der
Tourismusbranche kann man von einer relativ hohen Quote sich Beschwerender unter den
Unzufriedenen aus-gehen, so dass im Beispiel der Abbilddung 8 von 15% ausgegangen wird.
Gbe es kein Beschwerdemanagement, wrden also dort 20 Gste, die negative Erfahrungen mit
dem touristischen Angebot gemacht haben, negativ an weitere 220 potenzielle Kunden
kommunizieren. Dies wre ein ziemlich groer Imageschaden, zumal dem Hotel oder
Tourismusbetrieb mangels Kenntnis auch kaum die Mglichkeit einer Gegenkampagne bliebe.
Dieser Schaden knnte sich angesichts der Verbrei tungsmglichkeiten im Internet mit seinen
Communities und Bloggosphren noch ins Unermessliche steigern. So wird deutlich, welches

Gefahrenpotenzial in unzufriedenen Gsten steckt, wenn es nicht gelingt, diese zufrieden zu

stellen.32

Abb. 9 Wirkung von Negativpropaganda und Beschwerdemanagement, Wiesner, Strategisches

Destinationsmarketing, 2008

Deshalb legt man auch soviel Wert auf die Beschwerdestimulierung. Da man den Kunden in
einem Fragebogen direkt auffordert sich zu uern bzw. zu beschwerden, ist man auf der selben
Seite des Schalchtfeldes. Der Mitarbeiter der den Kunden bei der buchung der Reise geholfen hat
bearbeiten. Die Beschwerden und dei Zensuren die dem Hotel zugeteilt wurden werden in einer
Datenbankt gespeichert. Fals man sieht, dass der Gast sehr unzufrieden mit dem ganzen Service
war, entnimmt man, das Reiseziel, das er als nchstes angedeutet hat und man versucht ein Paket
mit einem Rabatt fr ihn aufzubauen oder man bitet ihm einfach ein Rabatt fr ein bestimmtes
Reiseziel. Die Beschwerdereaktion wird damit ein Bedanken fr das Ausfllen des Formulars
mit welchem man den Service in der Zukunft verbessern kann, ein Versprechen, dass man sie mit
den gewnschten Reisezielangebote auf dem Laufenden hlt und natrlich den Rabatt, den man
haben wird wegen den mangelden Service, enthalten.
32 Prof. Dr. Knut A. Wiesner : Professionelles Beschwerdemanagement in Tourismus, Hotellerie
und Destinationen, Tourismus- und HotelleriePraxis Ausgabe 06 2008

2.5

Beschwerdeanalyse und Beschwerdekontrolling

Die Saison fr das Incoming Abteilung beginnt Ende Mrz und endet Ende Oktober. Im
Hochsommer (Iulie, August) gibt es wegen der Hitze relativ wenige Gruppen. Zusammen mit
dem Produkt Manger und seine Assistentin, nehmen sich die Mitarbeiter, die fr die Oragnisation
und Buchung derReisen der auslndischen Touristen verantwortlich sind, die erhaltenen
Beschwerden analysiert. Die Beschwerden werde eingeteilt je nach dem ob sie im Bezug auf
das Programm, die Mitarbeiter, Restaurants, Hotels od. Transportmittel sind. Vorrang haben die
Probleme bezglich der Mitarbeiter, meistens junge und unerfahrene Reiseleiter. Diese werden zu
einem Gesprch eingelate um die erhaltenen Beschwerden zu beschprechen. Da sie in dieser Zeit
nicht unbedingt bentigt werden, werden sie mit erfahrenen Reiseleiter auf Assistenzreisen
geschickt, so dass sie noch lernen knne. Zwar werden Unterkunft und die Halbpension gedeckt
aber bezahlt werden sie nicht. Diese Erfahrung wird als schulung gesehen und als eine
Notwendigkeit fr die Weiterentwicklung. Dann folgt das Programm, dieser ist der schwierigste.
Um den verbessern zu knnen beratet man sich meistens mit den erfahrenen Reiseleiter, die
Vorschlge haben. Die Mitarbeiter, die die Reisen planen mssen dann sehen ob die
Verbesserungsvorschlge auch in der Tat umsetzbar sind und der Produktmamanger muss sehen
wie die Vernderungen an dem alten Produkt angepasst werden knnen (z.B. man finden eine
andere Reihenfolge um die selben Stdte zu besuchen). Die Hotels, Restaurants und
Transportmittelunternehmen werden dann aufmerksam gemacht, dass man sich ber die
Dienstleisungen/Bedingungen beschwert hat. Diese wissen beschiet, dass fals in den folgenden
moneten keine Vernderung statt finden wird, das Unternehmen in der nchsten Saison sie nicht
mehr als Partner auswhlen wird.
Ende August beginnen dann wieder die vielen Gruppen. In den nchsten Monaten sollten die
Verbesserungen sichtbar werden. Fr ein grndliches Beschwerdekontrolling hat man dann nur
am ende des Herbstes Zeit. Dann folgt der Moment in den man die Beschwerden wieder unterder
Lupe nimmt und man sieht ob alles gem Zielsetzung erfolgt hat.
Fals die Erwartungen nicht mit den Wirklichkeit bereinstimmt werden natrlich bis zur Beginn
der nchsten Saison Vernderungen unternomme.

Im Frhjahr unternimmt man sogenannte Infotrips. Whrend diesen gibt es einen Kotrolling
sowohl bezglich den Hotels als auch den Restaurants, die nun den Angestellten Karpaten die
Verbesserungen die sie durchgefhrt haben zeigen mssen. Auerdem gibt es ein Kontrolling
auch bezglich den Reiseleitern. Ein erfahrener Reiseleiter teilt verschiedene Gesprchsthemen
auf, die die Anfnger dann whrend der Reise im Bus ansprechen muss. Auch das Check In und
Out wird geprft und wie man mit den Angestellten der Restaurants/Hotels, fals ein Problem
aufgetaucht ist, umghet uns anspricht.
Der Profi notiert und bewertet sowohl die Kentinisse (sprachliche als auch fachliche) der
Reiseleiter als acuh die Dienstleistungen der Hotels/Restaurants.
Am Ende der umgefhr 10-tgiger Reise berichtet er dem Produckt Manger ber alles.

Die Outgoing Abteilung sieht die Beschwerden als Hilfsmittel. Ein gutes und fhiges
Beschwerdemanagementteam kann es schaffen Vorschritte bezglich der Qualitt als auch
Verbesserungsvorschlge und Zurckgewinnung unzufriedener Gste schaffen. Zwar gibt es in
keine spezielle Abteilung fr die Beschwerden, aber da die Mitarbeiter, die schon bei der
Buchung der Reise sich um diese kmmern, entsteht eine Beziehung zwischen dem Kunden und
dem Angestelten.
In Form eines kundenfreundlichen aktiven Beschwerdemanagements wird deutlich, inwieweit
Kundenorientierung wirklich zu den Unternehmenszielen gehrt und in der
Unternehmensphilosophie verankert ist.33
Der Prozess der dies beweist kann man in 6 Schritte unterteilen. Der erste ist die Sammlung aller
Feedbacks der Kunden. Durch den Fragebogen wird dies mglich.Als zweitens muss man dise
einteilen, sind die Beschwerden bezglich dem Zimmer, dem Essen, dem Transport, dem
Reiseleiter usw. Der 3. Schritt ist die Hufigkeit auswerten. Dass das Essen z.B. einem Gast
nicht gepasst hat, kann einfach Geschmaksache sein, fals sich dies wiederholt sollte man
versuchen eine Vernderung so schnell wie nur mglich zu machen, und damit kommen wir auch
zu dem 4. Schritt, die Wichitgkeit. Die Bewertung der Wichtigkeit kann auch im engen

33 Haeberle (Hrsg.), Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2008.

Zusammenhang mit der Herkunft der Touristen sein. Neben wir als Beispiel unser Volk, das
bekannt ist fr die Wichtigkeit, die es dem Essen schenkt34. Wir habe ein Hotel, das sowohl mit
Touristen aus anderen Lnder kommen als auch aus Rumnien. Wenn wir das Angebot eines
rumnischen Agentur machen mssen wir mehr auf das Essen sorgen als zB. bei einer russischen
Agentur, die mehr auf dem Alcoholangebot achten wird. Die Tatsache, dass Karpaten Outgoing
das in Betracht zieht ist in ersichtlich schon aus der zweiten Frage des Fragebogens. Man weit
genau , dass das wichtig fr den Touristen ist.Die Manahmen die getroffen werden sollen sind
der nchste Schritt, ob sich um eine Verbesserung, eine Vernderung oder eine Anpassung handelt
ist abhngig von den wahrgenommenen Problemen/Mangeln. Die Toruristen bewerten das Hotel,
nach einer bestimmten Zeitspanne macht man die Mittelnote des Hotels. Man anlysiert worauf
die Kunden besonders viel Wert legen.
Der letzte Schritt ist das Ergebnis unserer Arbeit, die Kostenminderung und impliziet die
Erhhung des Gewinns. Kommen wir zurck zu unserem Beispiel. Wenn man weit, dass ein
rumnische Tourist mehr Wert auf das Essen legt, kann man hier mehr arbeiten , wenn man
dann einen Vertrag mit einem etwas weiterliegender Hotel schlieen kann, der aber ber besseres
Essen verfgt, wird man den whlen, da es fr die Touristen diese Sache Vorrang hat.
Also spricht alles fr ein aktives Beschwerdemanagement, das dann auch eher mit dem Namen
Kunden- und Beschwerdemanagement etabliert werden sollte. Die Erfolge und Vorteile des
aktiven Beschwerdemanagements werden schnell die Kosten und Aufwnde ausgleichen und
bertreffen. Und am Ende sind alle zufrieden: Der Gast, der Unternehmer und meist auch die
Mitarbeiter, die unbeschwerter mit den Gsten umgehen knnen.35
Nachdem man das gemacht hat schickt man den verschidene Hotels die Mittelnotebewertung od.
man redet persnlich mit dem Manger (je nach der Beziehung), man verlangt bestimmte
Verbesserungen und man verhandelt meistens auch den Preis (in Betracht wird natrlich die
Analyse, die man in Folge der Fragebogen gemacht hat, gezogen)
hnlich wie bei Incoming geschiet das Beschwerdekontolling auch bei der Outgoing
Abteilung. Die Mitarbeiter fahren in Teambulding zu den Hotels wo man Vernderungen
34 Vgl. http://www.ziare.com/vacanta/hoteluri/hotelierii-sustin-ca-serviciile-all-inclusive-nusunt-rentabile-pentru-romania-760574 am 23.06.2012
35 Vgl. Wiesner, Strategisches Tourismusmarketing, 2006

verlangt hat. Mit dieser Gelegenheit schenkt man auch den Mitarbeiter eine Reise, kurz vor
Saison beginn (egal ob wir jetzt um den Sommer oder um den Winter reden). Da die Mitarbeiter
die Beschwerden der Kunden bearbeitet haben, wissen sie genau worauf sie achten mssen, und
was die Unzufiredenheit der Touristen erweckt hat. Da ein Angestellter sowohl Buchung als auch
Beschwerden bearbeitet sind die Kosten des Untenhemns gering und den Hotels ist es mglich
alle Mitarbeiter einzuladen. Konflikte dies bezuglich gibt es daher nicht in der Abteilung.

2.6

Manahmen die als Folge der Beschwerden im Unternehmen getroffen wurden

Karpaten Incoming kann es sich leiste, fals die Inlandpartner nicht die nach der
Beschwerdeanalyse verlangte Vernderungen durchfhren diese zu ersetzen. Die Auslandpartner
sind groe Reiseagenutren die seit lnger Zeit mit Karpaten zusammenarbeiten. Diese sind
diejenigen, die die Gruppen in Rumnien schicken und die mit der Leistung der Agentur
zufrieden sein mssen.
Wie schon erwhnt unterschreibt das Unternehmen keine langfristige Vertrge, dadurch mssen
sich Hotels und Restaurants mit denen man zusammenarbeitet stndig beweisen und immer die
versprochene Qualitt leisten.
Nach den Infotrip hat man alle notwendigen Information unde demzufolge knnen dann die
Manahmen getroffen werden. Fals die Dinstleistungen keine groe Vorschritte gemacht haben
unterzeichent man den Vertrag mit den Hotel/Restaurant nur fr die Halbesaison (Iulie, August)
und man schickt dort nur die Billigreisen, die keine besondere Dienstleistungen erfordern. Fals
man dann in der Mitte der Saison positive Vernderung bemerkt hat, beginnt man auch etwas
teuerere Gruppen dort zuschicken. Inder Zwischenzeit, damit man auch die anderen Gruppen
unterbringen kann unterzeichent man Vertrge mit anderen Hotels/Restaurants. Meistens sind
diese neu, sehr modern aber noch unbekannt. So kann sich das Untenehmen leisten, trotz den
hochwertigen Bedingungen keleine Preise zu verlangen ( Beispiel an Hotel Richmond
Mamaia).
90% der Reiseleiter sind keine feste Angestellten von Karpaten. Diese haben nur einen
Partnerschafvertrag fr eine Saisnon unterzeichnet. Das heit, dass fals man eine negativen

Feedback von dem Infotripleiter bekommen hat auch ihre Zusammenarbeit mit dem
Unternehemn betroffen sein wird. Je nachdem wwie die Leistungen in der vorigen Saison war,
gibt es verschidenen Manahmen. Fals die Fremdsprachkenntnise sehr gut sind versucht man
weiter mit Assistenzreisen, damit diese weiterhin lernen. Fals die Fachkenntnise gut sind, die
fremdsprache aber Probleme verursachen , werden diese Resiseleiter eher krzere Reisen
zugeteilt(1-3 tgige anstatt 7-10tgige). Fals sowohl Fach- als auch Sprachkentnisse nur
mittelmig sind werden diese Reiseleiter nur Touristen von Flughafen zum Hotel begleiten und
fals ntig eine Stadtfhrung machen. Diejenigen denen nicht einemal das zutraut werden keinen
Vertrag in der Saison mit Karpaten unterschreiben.
Grere Probleme gibt es mit den Mietbussen. Man versucht jedes Jahr mit den Firmen eine
Vertrag zu unterschrieben, die neue Bususse beschaffen hat. Als eine Manahem dieses Problems
hat Karpaten auch eigene Busse gekauft. Dise sind hochwertig und Studienreisen habe Vorrang
zu ihnen.
Der einzige Bereich, indem man keine andere Wahl hatte, war bezglich den Schiffe, die
Donuadeltareisen unternahmen. Wie noch erwhnt hat der Partner mitten in der Saison die Preise
in der Hhe getrieben. Auerdem haben Reiseleiter der Fhrung berichtet, dass sowohl die
Qualitt als auch die Qantitt des Essen gesunken ist. Als Manahme hat Karpaten beschlossen
eigene Schiffe bauen zulassen. Wenn man den Vertrag mit Neckermann in Betracht zieht, kann
das auch als eine Schutzmanahme sein. Fals in der letzten Saison nur die Reiseleiter die
sinkende Qualitt bemerkt haben, kann sich Karpaten nicht leisten unter der Erwartungen des
neuen Partners zu sein.
Eine andrer Manahmen, die das Unternehmen schon seit langem in Folge von Beschwerden
gemacht hat, sind die zustzlichen Erwhnungen. Zum Beispiel bezglich der Dauer einer Fahrt.
Man sagt es sind 200km auf den rumnischen Straen. Fals die auslndische Agentur eine
Zeitspanne nennt (sagen wir 2 Stunden) und der Weg z.B. entlag der Alttals ist , kann die Fahrt
auch 4 Stunden dauern. Fals sich die Gste dies bezglich beschwerden, so kommen die
Beschwerden nicht zu Karpaten sondern die andere Agentur muss damit umgehen. Auch
bezglich den Sternen die den Hotels zugeteilt wir, erwhnt man, dass sie auf Landesniveau sind.
Auch bezglich der Beschitigungen hat man Erwhnungen gemacht. Zum Beispiel alle Gebuden
in denen man hinein geht steht Bescihtingung von Innen, bei den anderen sollt es offensichtlich

sein, dass man mit Besichtigung nur das uere meint und fals man hinein gehen will die
Eintrittskosten nicht in dem Reisepaket eingeschlossen sind.
Sogar bezglich den Getrnken erwhnt man die Quantitt die man in dem Men hat.

Die Outgoind Abteilung hat bislang als Folge der kleinen Noten die den Hotels zugeteilt
wurden, keine Wechsleung unternehmen mssen. Die Verlangten Verbesserungen wurden
gemacht und die tatsache, dass man sich beschwert hat, hat Karpaten ausgentzt. In dem Moment
indem man den Vertrag mit dem Hotels wieder unterschriedeben hat, wurden die Preise neu
verhandelt und gesenkt.
Die Beschwerden waren tatschlich ein Geschenk. Einerseits hat man erfahren was den Gasr
gestrt hat und Verbesserungen bezglich der Dienstleistungen gemacht, andererseits hat man an
den Beziehungen (Gast und Hotel) gearbeitet.
Der Gast hat ein Rabatt fr die nchste Reise bekommen, als Enschdigung fr die verschidenen
Mangeln. Karpaten hat ein Kunde gewonnen, der zufrieden ist und das Hotel hat die Preise
gesunken, als Wiedergutmachung.

3 Schlussfolgerungen
Obwohl Karpaten keine selbstandige Beschwerdeabteilung hat, legt man hohen Wert auf diese.
Die Entscheidungen die in der nachsten Saison gemacht werden erfolgen als Ergebnis der
direkten als auch der indirekten Beschwerdeprozessen. In Folge der der Jahren hat man
Erfahrungen gesammelt und die Angebote so gestaltet, dass man keine wiederholten
Beschwerdegrunde auftauchen sollen.
Bei Incoming ist die Situation zwiespaltig.
Einerseits ist es sehr gut, dass der Produkt Manager alle Beschwerden bearbeitet. Man hat eine
sehr gute Ubersicht. Durch die Tatsache, dass man im standigen Kontakt mit den Reiseleiter ist,
weiss man genau wo Probleme entstehen konnen. Ausserdem spart man sehr viel Geld damit.
Andereseits hat man nur eine bzw. zwei Personen, die sich sowohl fur die Reiseleiter und die
Beschwerden kummer. Dieselbe Person muss sich ausserdem naturlich auch um die
Verantwortungen, die man als Produkt Manager hat kummern. Man kann sich leicht vorstellen,
wie unubersichtlich das Ganze sein wurde fals diese Person das Unternehmen verlassen wurede.
Bei Outgoing sind diejenigen Mitarbeiter, die fur die Buchung verantwortlich sind, auch fur die
Beschwerden zustandig. Da man durch intensive Beschwerdestimulierung die Kunden anspricht
ist es sehr ubersichtlich. Die eigentlichen Beschwerden werden durch die gestellten Fragen
verhindert.
Letzendlich ist die Erfahrung die das Unternehmen mit den auslandischen Touristen gesammelt
hat nutzlich fur die Outgoing Abteiling.
Karpaten hat es geschafft ohne eine Beschwerdemangentabteilung eine vorteilhafte Entwickung
Dank den erhaltenen Briefe entlag seiner Tatigkeit zu haben. Die neue Abteilung (Outgoing) hat
es, durch eine aktive und intensive Beschwerdestimulierung, dazu gebracht die Beschwerden zu
verhindern. Ausserdem hat man die Gaste dazugetrieben sich uber die Unannahmluichkeiten zu
aussern und diese zum eigene Vorteil zu benutzen.
Beschwerden sind ein wichtiges Instrument der Kundebindung und jedwelches Unternehmen
sollte groen Wert darauf legen eine Beschwerdestimulierung zu haben. Damit kann man den
Kunden aufforden sich zu uern und als Folge die notwendigen Vernderungen durchfhren.
Heuer kann man sich, unter anderem wegen der Konkurenz, Kundenwnsche zu vernachlssige.
Ein Unternehmen muss daran arbeiten diese zu Erfahren und was dem Kunden unangenehm ist
zu verbessern.

LITERATURVERZEICHNIS

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Diller,1996
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Wiesner, Strategisches Tourismusmarketing, 2006

EHRENWRTLICHE ERKLRUNG

Hiermit erklre ich, Name, da ich die vorliegende Arbeit mit dem Titel Titel,
selbstndig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle
Stellen, die wrtlich oder sinngem aus verffentlichten oder nicht verffentlichten Schriften
entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht.
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