LINEAMIENTOS PARA TESIS

MAESTRA EN INGENIERA DE SISTEMAS Y COMPUTACIN

DIRECCIN ESTRATGICA DE TI

El objetivo de la Tesis es que los maestrantes investiguen y

profundicen en una determinada lnea de investigacin de la
maestra que sea de su mayor inters y en base a los marcos
de trabajo, estndares o metodologas que existan, lleguen a
elaborar e implementar una propuesta de solucinque se
adapte a su realidad analizada y que pueda ser contrastable
a travs de su aplicacin en un caso de estudio.

Las lneas de investigacin de la maestra son:

Alineamiento de TI con los objetivos estratgicos de la

organizacin.
Gestin de Seguridad de la Informacin.
Gestin de Riesgos de TI.
Generacin de Valor de las TI.
Gestin de Servicios de TI.
Medicin y evaluacin del desempeo de las TI.

En el curso de Seminario de Tesis I, deben elaborar su

proyecto de Tesis, en el curso de Seminario de Tesis II, deben
elaborar e Implementar su propuesta de solucin y en el
curso de Seminario de Tesis III, deben elaborar el Informe
Final de sus Tesis.

En la tesis deben principalmente:

Definir un tema de Investigacin segn las reas y

lneas de investigacin de la maestra
Identificar, revisar e interpretar material bibliogrfico y
publicaciones cientficas en su rea de conocimiento.
Realizar un diagnstico de la empresa del caso de
estudio para ver su estado con respecto a su rea de
conocimiento.
Elaborar una propuesta de solucin a la problemtica
identificada.
Implementar su propuesta de solucin en una empresa
como caso de estudio.
Elaborar Informe final de la tesis.

Anexos:
Anexo 01: Formato Para el Proyecto de Tesis

Anexo 02: Cartula Para el Proyecto de Tesis.

Anexo 03: Estructura y explicacin de los apartados de
proyecto de tesis cuantitativa

ANEXO 01:
FORMATO PARA EL PROYECTO DE TESIS
-

Los mrgenes de la tesis debern ser: izquierda 4 cm. y el resto 3

cm.
Cada ejemplar debe estar impreso en buena calidad en impresora
lser o en una de inyeccin de tinta.
Las hojas deben estar impresas solo en una cara.
Presentar 3 proyectos con anillado color negro y pasta superior de
color transparente y posterior de color negro.
Los prrafos debern estar escritos en tipo de letra Belwe Lt BT
nmero 12, con interlineado 1.5 y con sangra de 1 cm. desde el
margen izquierdo. Se deber dejar un espacio simple y en blanco
entre prrafo y prrafo.
Las referencias bibliogrficas a espacio sencillo.
Los encabezados de cada apartado (HOJA DE APROBACIN, NDICE,
LISTA DE TABLAS, INTRODUCCIN, CAPTULO I, CONCLUSIONES,
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS y ANEXOS) debern escribirse en la
lnea nmero 11. Tienen que ir centrados y en negrita y con letra
Belwe Lt BT nmero 14.
Las pginas deben estar correcta y totalmente enumeradas a partir
de la hoja de Informacin General, en la parte inferior derecha
con nmeros arbigos.
Cuando aparecen por primera vez siglas y abreviaturas, se
desglosan y entre parntesis se coloca las letras correspondientes;
y despus, si vuelve a aparecer; solo se colocar la sigla o
abreviatura.
En las figuras, grficos o tablas deber indicarse en la parte inferior
la fuente de procedencia en letra Belwe Lt Bt 10.Deben ser
colocados lo ms prximo al prrafo referido.
Las notas al pie de pgina con letra Belwe Lt Bt 10.
La estructura del anillado del Proyecto de tesis es: Cartula, hoja
de firmas, ndice, hoja de informacin general, resumen y abstract,
plan de investigacin (ver modelo en los anexos).

UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

DISEO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LAS

TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN EN EL INSTITUTO NACIONAL
DE ESTADSTICA E INFORMTICA ODEI LAMBAYEQUE

Autores: LUIS CARLOS GUEVARA MATIAS

DANIEL SANCHEZ JARAMILLO
ROBERT NAVAL JUAREZ

PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL GRADO

ACADMICO DE MAGISTER
MAGSTER EN INGENIERA DE SISTEMAS Y
COMPUTACIN CON MENCIN EN DIRECCIN
ESTRATGICA DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Chiclayo, Per
2015
3

NDICE
Pg.
Resumen y Abstract
I.

INFORMACIN GENERAL

II.

PLAN DE INVESTIGACIN

1.

Planteamiento del problema:

1.1 Situacin problemtica
1.2 Formulacin del problema
1.3 Justificacin

2.

Marco de referencia del problema:

2.1 Antecedentes del problema
2.2 Marco terico o conceptual
2.3 Definicin de trminos bsicos
.

3.

Hiptesis y variables:
3.1 Formulacin de la hiptesis
3.2 Variables - operacionalizacin
3.3 Objetivos

4.

Diseo metodolgico:
4.1 Tipo de estudio y diseo de contrastacin de
hiptesis
4.2
Poblacin, muestra de estudio y muestreo
4.3
Mtodos, tcnicas e instrumentos de recoleccin
4.4 de datos
Plan de procesamiento para anlisis de datos

5.

Referencias bibliogrficas:

III.

ACTIVIDADES Y PREVISIN DE RECURSOS

1.

Cronograma de actividades

2.

Presupuesto

3. Financiamiento
ANEXOS

RESUMEN
Las Tecnologas de Informacin en las organizaciones, han crecido
de manera sustancial, generando competitividad y consolidacin
tecnolgica basados en las mejores prcticas internacionales, que
permiten alcanzar niveles en los que se exige el desarrollo e
implementacin de nuevas estrategias de gestin de TI, que
ayuden, primordialmente a la toma de decisiones, a mejorar los
procesos existentes junto con la asistencia a los usuarios, para lo
cual se necesita informacin slida para influenciar y apoyar a las
decisiones.
Los beneficios de la implementacin de un Balanced Scorecard de
TI, enfocado en cuatro perspectivas fundamentales de negocio:
Contribucin Corporativa, Orientacin a los Usuarios, Excelencia
Operativa y Orientacin a Futuro; es mejorar la calidad del servicio
orientado a la toma de decisiones, mayor flexibilidad y
adaptabilidad de TI a los requerimientos y cambios empresariales,
generando un cambio cultural con una mejor utilizacin de las
tecnologas.
El reto de garantizar una correcta administracin de TI nos lleva a
mantener una slida administracin de procesos, en donde la
alineacin a los procesos empresariales impactar directamente en
el negocio, por tanto se debe mantener la infraestructura y
arquitectura de TI enmarcada en estndares internacionales para la
optimizacin de recursos, tiempos y mejora de la eficiencia de
procesos.
La implantacin de un Balanced Scorecard de TI dentro del INEI
ODEI LAMBAYEQUE, mide de manera integral, el desempeo tanto
de la organizacin de TI, como de los empleados, ayudando a
obtener un proceso eficiente de toma de decisiones, y el
cumplimiento de los objetivos de desempeo planteados.

ABSTRACT
Information Technology in organizations have grown substantially,
which generates technological competitiveness and consolidation,
based on best international practices that allow to reach levels that
require the development and implementation of new IT
management strategies that help, primarily decision making, to
improve existing processes; for that reason, it is needed solid
information to influence and support the decisions.
The benefits of implementing an IT Balanced Scorecard, based on
four key perspectives: Corporate Contribution, User Orientation,
Operational Excellence and Future Orientation, are to improve the
quality of service-oriented decision making, greater flexibility and
adaptability of IT and business change requirements, which creates
a cultural change by better use of technology.
The challenge of ensuring proper IT management leads us to
maintain a strong process management, where alignment to
business processes directly impact the business, so you must keep
the IT infrastructure and architecture framed by international
standards for optimization of resources, time and improved process
efficiency.
Implementing a IT Balanced Scorecard at INEI ODEI LAMBAYEQUE,
measures comprehensively, the performance of both the IT
organization and the employees, helping to obtain an efficient
decision-making, and compliance defined performance targets.

I. INFORMACIN GENERAL
1. TTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN:
DISEO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LAS
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN EN EL INSTITUTO NACIONAL DE
ESTADSTICA E INFORMTICA - ODEI LAMBAYEQUE

2. AUTORES:
LUIS CARLOS GUEVARA MATIAS
DANIEL SANCHEZ JARAMILLO
ROBERT NAVAL JUAREZ

3. ASESOR:
MG. MARCO AGUSTIN ARBULU BALLESTEROS

4. TIPO DE INVESTIGACIN: Cuantitativa

DE ACUERDO AL FIN QUE SE PERSIGUE: Descriptivo

5. REA DE LA INVESTIGACIN: Sistemas de Informacin

Lnea de Investigacin: Medicin y evaluacin del desempeo de
las TI.

6. LOCALIDAD E INSTITUCIN DONDE DESARROLLAR EL

PROYECTO: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA ODEI LAMBAYEQUE

7. DURACIN DEL PROYECTO:

5.1 PERODO QUE DURAR EL PROYECTO: 10 meses
5.2 FECHA DE INICIO: 25-07-15
7

8. FIRMA DEL AUTOR DEL PROYECTO

9. FIRMA DEL ASESOR DEL PROYECTO

10. FECHA DE PRESENTACIN: 28-05-16

II. PLAN DE INVESTIGACIN

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

1.1 SITUACIN PROBLEMTICA
En la actualidad el Instituto Nacional de Estadstica e
Informtica ODEI Lambayeque carece de un sistema efectivo
que le permita evaluar los elementos que intervienen en los
procesos de gestin de tecnologas de la Informacin.
La organizacin concentra su gestin en la evaluacin de los
resultados financieros, los cuales informan lo que ya pas y no
suministran informacin sobre los resultados en otras reas y
procesos igualmente relevantes para un mejor desempeo
futuro.
El carecer de un modelo de control de gestin que le permita
evaluar
el cumplimiento de sus objetivos le impide a la
organizacin la reformulacin de los mismos, motivando una
gestin intuitiva y muy centrada en el corto plazo.
El INEI- ODEI Lambayeque requiere de un modelo integral de
gestin, que le permita identificar y analizar el comportamiento
de las variables que intervienen en los objetivos y estrategias
definidas.
Un modelo integral de gestin se constituira en un importante
soporte para mejorar los procesos de planificacin de la
compaa contribuyendo al cumplimiento de la misin y al logro
de la visin.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cul ser el diseo del cuadro de mando integral de las
tecnologas de la informacin que deber adoptar la gestin
estratgica de tecnologas de la informacin en el Instituto
Nacional de Estadstica e Informtica ODEI Lambayeque?
1.3 JUSTIFICACIN

Este proyecto se enmarca dentro del diseo de modelos y

sistemas de control de gestin utilizando la propuesta de IT
Balanced Scorecard.
El IT Balanced Scorecard, que durante esta investigacin se
denominar con sus siglas IT BSC, es una herramienta de
mucha utilidad para la gestin de tecnologas de informacin
en el largo plazo, permite adelantar tendencias y realizar una
poltica estratgica proactiva.
El IT BSC es una nueva estructura creada para integrar
indicadores derivados de la estrategia, sin embargo es algo
ms que un nuevo sistema de medicin; el verdadero poder
del IT BSC aparece cuando se transforma de un conjunto de
indicadores en un sistema integral de gestin estratgica de
tecnologas de la informacin.
Las principales ventajas que representara el diseo del
modelo de gestin basado en el IT BSC para la organizacin
son las siguientes:
-Soporte al equipo directivo en los procesos de planificacin,
gestin y orientacin de estrategias de tecnologas de la
informacin hacia el logro de la visin.
-Asignacin oportuna de recursos y cambios en las iniciativas
estratgicas de tecnologas de la informacin cuando se
presenten desviaciones.
-Medicin de resultados en los factores y variables claves de
xito de tecnologas de la informacin de la organizacin.

2. MARCO DE REFERENCIA DEL PROBLEMA:

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
(Nasrin Dastranj Mamaghani 2011), Este artculo
proporciona un marco para la evaluacin de proyectos de TI con la
combinacin de IT-BSC y el marco COBIT. Aspectos del marco
propuesto se eligen de IT-BSC y los objetivos y las medidas conexas
extrados de COBIT y validados mediante la prueba binomial y
encuesta de expertos en el campo de la tecnologa de informacin
y comunicacin. Estas medidas pueden ser utilizadas para evaluar
todos los proyectos de TI y evaluar el valor de diversos proyectos
entre s en una organizacin. Para ello es necesario proporcionar
pesos para cuatro aspectos de la "contribucin de la compaa",
"usuarios y clientes", "excelencia operativa" y "Orientacin futura"
de acuerdo con la visin y las estrategias de organizacin; luego las
puntuaciones medias de peso en funcin del peso de estn

determinados aspectos. As que le dar slo una puntuacin a cada

proyecto que hace que sea comparable con otros proyectos.
(Wim Van Grembergen 2013), En este artculo, se expone
cmouna cascada decuadros de mandopuede serdecisivo
enlosprocesos de gobernanzade TI/negocio ycmo estajerarqua de
loscuadros de mandopuede apoyarla alineacin denegocio
yestrategia de TI. ElDesarrolloBSCde TIy elBSCOperacionalse
introducen comofacilitadoresparael BSCEstratgicoquea su vezes el
facilitadordelBSCnegocios.
La metodologadel BalancedScorecardesun sistema de mediciny
gestin quees muyadecuado para soportarel proceso de
gobernanzade TIyel proceso de alineacinde TI/negocio. Se cree
queen un futuro prximoa muchas organizacionesa utilizaruna
cascada deun cuadro de mandode negociosequilibradayTIcuadros
de mandocomo una formade asegurarel gobierno de TIy lograrla
integracin delas decisiones empresarialesyde TI.
(Adriano Olmpio Tonelli 2014), En este trabajo, se propone un
mtodo que integra la planificacin estratgica y los conceptos de
BalancedScorecard con el fin de proporcionar un enfoque
sistemtico para dirigir TI en alineacin con las prioridades
estratgicas de negocio en organizaciones brasileras.
La aplicacin del mtodo propuesto en dos organizaciones mostr
que la integracin entre BSC y PLANIFICACIN ESTRATEGICA puede
contribuir a la expansin del PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL
sobre las fronteras de TI e involucrar a ambas unidades de negocio
y la alta direccin. Los resultados muestran que la definicin de
perspectivas equilibradas en el mtodo contribuy a la
identificacin y la participacin de las partes interesadas que estn
fuera de la funcin de TI. Por lo tanto, con base en los dos casos de
estudio, se concluye que el mtodo propuesto puede ser un
instrumento que contribuye a la expansin de las fronteras de TI y
que puede mitigar el enfoque excesivo en TI aspectos internos y
disminuir el uso de equipos multidisciplinarios en organizaciones
brasileras.
(R. S. Wim Van Grembergen 2013), Nuestra apreciacin del
marco tcnico, es que es muy buena e incluso en algunas partes
tratan de innovar con el cambio de conceptos. El cuadro de mando
integral (CMI) es utilizado para evaluar y mejorar la condicin de TI,
porque medir una vez no es suficiente y debe implementarse un
sistema de gestin estratgica de TI. Por ejemplo, cuando la
medicin muestra los problemas fundamentales en la gestin de
riesgos (contribucin al negocio); debe crear una estrategia
10

aceptable para hacer frente a la crisis (Excelencia operacional) o se

necesita cursos de formacin (orientacin al futuro).
Como los datos obtenidos de esta investigacin muestran algunas
medidas aceptables en la organizacin y es de vital importancia
para el alto nivel. La implementacin de CMI puede aumentar la
capacidad de la junta directiva, director ejecutivo de TI y diverso
personal estratgico de TI, ya que proporciona los datos necesarios,
ellos pueden hacer acciones ms efectivas basadas en estos datos.
Como resultado de estas acciones que habra ms participacin
entre TI y corporativa. El cuadro de mando integral de las TI es un
modelo general que todas las reas de TI de las organizaciones
puedan utilizarlo sin importar el tamao, pblica o privada, rentable
o no rentable, y la industria. De acuerdo con las medidas
mencionadas en cada dimensin de un cuestionario puede ser
creado para evaluar el funcionamiento de TI en cada dimensin
utilizando CMI. Si este modelo utiliza en diferentes empresas en
una industria, cada empresa puede comparar su situacin con sus
competidores, y utilizar los resultados para la mejora de sus
objetivos.
(Jos Ignacio Rodriguez Molano 2014),Este estudio explica
como la integracin del BalancedScorecard (BSC) y el Gobierno de
Tecnologas de Informacin (TI) tratan de alinear los procesos a la
estrategia empresarial para brindar un uso e inversin adecuados a
las TI.
El desarrollo de este trabajo permite encontrar puntos claves para
generar ventajas competitivas dado el seguimiento en el uso y
trabajo de las herramientas de TI que llevaran a las organizaciones
a tener una constante actualizacin y desarrollo de sus procesos.
Adems deja claro que por medio de esta propuesta metodolgica
se logra evaluar y definir indicadores que miden la funcin de las
herramientas de TI en cada proceso y se garantice el cumplimiento
de los objetivos organizacionales.
(Jackson Andr da Silva 2014), Esta publicacin tiene como
objetivo hacer un anlisis comparativo de varios de los siguientes
modelos:
EuropeanFoundationQuality
Management
(EFQM),
Baldridge Performance ExcellenceProgram (BPEP) y Modelo de
Excelencia de Gestin (MEG) utilizando como instrumento de
medicin las perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI).
Haciendo mencin al autor; Segn Kaplan & Norton (1992) el CMI
busca esclarecer, obtener el consenso y el enfoque en las
estrategias, haciendo que sea ms sencillo comunicarlas. Sin
11

embargo, el principal beneficio del uso del CMI es alcanzado

cuando l deja de ser un simple sistema de evaluacin basado en
indicadores y se torna un sistema integrado de gestin estratgica,
que tiene como enfoque principal la visin y la estrategia.
Este estudio busca explicar cmo es que los modelos de excelencia
en gestin antes descriptos pueden integrarse con el cuadro de
mando integral CMI, buscando siempre evaluar como los modelos
contribuyen para el alcance de la visin, misin y a las estrategias
empresariales.
(Fernndez 2007), Este Paper nos ilustra claramente la manera
de como disear un CMI orientado a una institucin cubana. Nos
proporciona informacin detallada del problema, objetivo principal,
objetivos especficos, hiptesis y la identificacin de las variables
como su dimensionamiento. Se detallaron los mtodos utilizados
para realizar la investigacin.
Se emplearon varias tcnicas durante las diferentes fases de la
investigacin, como: la revisin documental, el cuestionario, la
entrevista,
la
encuesta,
matriz
ponderada
y
mtodos
multicriteriales, tcnicas de trabajo en grupo y anlisis de expertos.
El estudio realizado demostr tambin que la implantacin del CMI
constituy un elemento dinamizador de otros procesos en la
organizacin, como el sistema de gestin integral de los recursos
humanos, el sistema de gestin del conocimiento, el sistema de
gestin por proyectos, el sistema de gestin de la innovacin y el
sistema de gestin de la calidad; pero stos a su vez, se
convirtieron, en la medida en que se implantaron, en catalizadores
del proyecto.
(Lara 2004), Este trabajo est basado en investigacin realizada
con la finalidad de reducir los niveles de incertidumbre de las
decisiones de los directivos y llegar hasta la formacin de nuevos
conocimientos.
Se recorre mucho a los fundamentos tericos del CMI de Kaplan y
Norton como un modelo de direccin estratgica que gestiona los
activos tangibles e intangibles.
(Ral Comas Rodrguez 2014), Se define al Cuadro de Mando
Integral segn lo propuesto por Kaplan y Norton pasando por la
utilizacin de las cuatro perspectivas que engloban la organizacin:
Financiera, Clientes, Procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.
Al desplegar la propuesta de un CMI como herramienta de control
de gestin, mediante la cual se logra medir y evaluar la gestin
12

empresarial, podremos tener una clara visin de la organizacin y

apoyar en el proceso de toma de decisiones conjugando los
indicadores financieros y no financieros en las diferentes
perspectivas, y finalmente lograr analizar por medio de estas a la
empresa en conjunto.
(Navarro 2007), Los autores de este artculo hacen mencin a la
aplicacin de dos herramientas el Cuadro de Mando Integral CMI y
la ISO 9001:200. De esta manera buscan establecer una sinergia
entre ambas herramientas con el fin de aplicarlos en las Pymes de
Chile.
La ISO 9001:2000 exige que la organizacin establezca objetivos
medibles, coherentes y que tengan relacin con el cumplimiento de
las especificaciones de los productos y de los procesos.
Cuando se disean los objetivos de la Calidad en una
implementacin del modelo de la ISO 9001:2000, la utilizacin del
concepto del CMI permite establecerlos y adems brinda un marco
organizado y eficiente para su diseo, ya que es necesario que
todos los objetivos sean configurados respetando las relaciones de
Causa y Efecto que existen entre ellos.

2.2 MARCO TERICO O CONCEPTUAL

BALANCED SCORECARD
2.1. ANTECEDENTES
En el mundo de los negocios, las empresas se han venido
enfrentando a una serie de cambios. Desde los aos setenta
existan varios acercamientos para el control de los diferentes
procesos de negocios. La idea fundamental giraba en torno a
la gestin de indicadores en las reas de negocio definidas en
una empresa.
En 1992, Robert S. Kaplan y David Norton de la Universidad
de Harvard, mediante la invencin del Balanced Scorecard,
introdujeron un concepto revolucionario en el mbito de la
administracin de empresas ayudando a la consecucin de
las estrategias del negocio, por medio de objetivos e
indicadores tangibles, agregando caractersticas diferentes,
propias de una herramienta completa de gestin estrategica.
El Balanced Scorecard es un sistema de gestin estratgica
que recoge la idea de utilizar indicadores para evaluar la
estrategia, proporcionando una visin competitiva del
negocio. El mismo que ha atravesado tres etapas, desde su
13

creacin. Se dise en primera instancia, un sistema de

seguimiento a la estrategia, centrado bsicamente en la
medicin y reportes. Posteriormente el concepto se ampli
para utilizar la herramienta de alineacin y comunicacin de
la estrategia, en donde se aadi ms nfasis en los
indicadores financieros, siendo sta el rea ms importante
para las organizaciones.

Fuente: http://goo.gl/7FqNt8

2.2. DEFINICIONES
2.2.1. Generalidades
El Balance Scorecard o llamado tambin Cuadro de Mando
Integral (se denominar BSC) es un sistema de gestin
estratgica de las organizaciones, diseado para medir las
actividades de una organizacin de manera pro-activa, en
trminos de su visin y su estrategia. Adems, proporciona a
los directivos de negocio una mirada general del desempeo
de la entidad y contribuye en la resolucin de problemas a
corto y largo plazo.
El BSC es un modelo de gestin que, empieza en la visin y
estrategia, proporcionando la metodologa para traducir en
objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y
ligados a planes de accin que permitan la alineacin del
comportamiento de los miembros de la organizacin, adems
de una mejor asignacin de recursos y evaluacin del
desempeo.
Los indicadores facilitan en la medicin de los objetivos y las
reas crticas de la estrategia. De manera que, se pueda
reflejar los aspectos ms importantes del negocio.
De acuerdo al artculo Translating Strategy into Action: The
Balanced Scorecard. El BSC es una tcnica para traducir la
14

estrategia de una organizacin en trminos que se puedan

entender, comunicar y actuar en consecuencia. Un BSC utiliza
el lenguaje de medicin para definir ms claramente el
significado de conceptos de estrategia como calidad,
satisfaccin de usuarios y crecimiento.
El concepto de cuadro de mando integral adicionalmente,
soporta la planificacin estratgica y control de gestin, de
modo que las acciones de todo el personal de la organizacin
se alineen con los objetivos e iniciativas necesarias,
facilitando la consecucin de la estrategia. La planificacin
permite conocer dnde se quiere estar, y como se espera que
evolucionen las variables relevantes. El BSC cierra el circuito
con retroalimentacin y aprendizaje del Control de Gestin,
permitiendo la toma de decisiones y la solucin oportuna de
problemas.

Fuente: http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/658

BSC, herramienta de gestin que responde a las preguntas

ms importantes que se deben hacer para sacar adelante un
negocio u organizacin. Cada pregunta se responde mediante
un conjunto de esfuerzos medibles, divididos en cuatro
perspectivas importantes, propuestas por los creadores del
Cuadro de Mando Integral, perspectiva financiera, perspectiva
de innovacin y aprendizaje, y perspectiva de procesos.

2.2.2. Objetivos
El objetivo fundamental del BSC es crear un valor agregado
en las compaas, desarrollando estrategias que generen
objetivos a alcanzar en una situacin futura. Adems,
complementar los indicadores financieros con los indicadores
de las diferentes reas, alcanzando un balance de modo que
la organizacin pueda presentar buenos resultados en corto
plazo, y forjar su futuro.

15

2.2.3. Beneficios del BSC

El BSC introduce en la organizacin una serie de resultados
que favorecen completamente a la compaa, para
conseguirlo es necesario implementar la metodologa para
monitorear y analizar cada uno de los indicadores obtenidos
en la fase de anlisis.
Son varios las ventajas que se obtendrn al aplicar el cuadro
de mando integral, entre los ms relevantes se puede citar:
- Orientar a los empleados hacia la visin de la organizacin.
- Ayuda con la alineacin de indicadores estratgicos a todos
los niveles de la organizacin.
- Gestin grfica de las operaciones del negocio.
- Facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de
la empresa y su cumplimiento, hacia todo el personal.
- Traduccin de la visin y estrategias en accin.
- Integracin de informacin de las diferentes reas de
negocio.
- Aprendizaje de la estrategia
Reducir la cantidad de informacin que se puede obtener de
los diferentes sistemas de informacin, extrayendo la
informacin esencial.

2.2.4. Factores de riesgo

Entre los factores de riesgo que se pueden presentar en la
implementacin de un Balanced Scorecard se pueden citar
los siguientes:
- Falta compromiso por parte de los directivos.
- Falta de continuidad en los procesos relevantes.
- Poco personal implicado en la implementacin del cuadro de
mando integral.
- Proceso de desarrollo e implementacin demasiado largo.
- Implementacin
financiera.

del BSC

solamente dentro

del rea

2.2.5. Requerimientos para la construccin de un Balanced

Scorecard
16

Requerimientos Conceptuales (Funcionales):

- Objetos conceptuales de la metodologa
- Proceso de gestin
- Aprendizaje y feedback estratgico

Requerimientos Tcnicos:
- Facilidad en el manejo
- Capacidad de anlisis cualitativo y cuantitativo
- Funcionalidad, fiabilidad, eficiencia, portabilidad y facilidad
de mantenimiento

2.3. ELEMENTOS DE UN BSC

El Balance Scorecard o cuadro de mando integral depende de
varios elementos que estn ligados entre s, los mismos que
permiten que sea ejecutado de manera correcta.

Fuente: http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/658

El BSC inicia con la definicin de la misin, visin y valores de

la entidad gerencial, ya que la estrategia de la organizacin
ser
consistente
si
estos
elementos
han
sido
conceptualizados.
A partir de estos elementos se desarrolla la estrategia, que se
puede representar de manera directa mediante mapas
estratgicos. En la mayora de organizaciones y empresas, la
17

estrategia ya suele estar definida, lo que se requiere, es

plasmarla dentro de una mapa estratgico.

2.3.1. Misin
La misin es la razn de ser de la organizacin, es decir,
define especficamente lo que la empresa es, lo que hace y a
quin sirve mediante su funcionamiento. La misin determina
la o las funciones que se desempean en un entorno
determinado definiendo la necesidad de satisfacer, los
clientes que se pretenden alcanzar y los productos y servicios
a ofertar.

2.3.2. Visin
Es la definicin de lo que la organizacin desea ser en un
futuro, determinando hacia donde se quiere llegar. Es un
elemento complementario de la misin que, al recoger las
metas y logros planteados, impulsa e intensifica las actividades
que se desarrollan dentro de una empresa, ayudando a que el
propsito estratgico se cumpla efectivamente.

2.3.3. Valores
Son el fundamento general mediante el cual se basan
empresas y todos los miembros pertenecientes a ellas.
valores empresariales permiten que los objetivos
productividad, calidad, compromiso y satisfaccin de
personal y de sus clientes, se cumplan de manera ptima.

las
Los
de
su

La misin est directamente involucrada con los valores y

principios de la empresa, para que tanto personal, como
competidores y clientes conozcan las caractersticas
fundamentales de la misma.

2.3.4. Mapas Estratgicos

Los mapas estratgicos proporcionan una visin macro de la
estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para
describirla, previo a la eleccin de mtricas para evaluar el
desempeo. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual
ms relevante dentro del BSC, ya que permite entender la
coherencia entre los objetivos estratgicos, adems de
permitir la visualizacin grfica de la estrategia de la
organizacin.

18

El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada

uno de los objetivos, los mismos que estn agrupados en
perspectivas.

Fuente: http://www.oocities.org/es/alejandrocorreay/e2-bsc/Foro.htm

2.3.5. Balanced Scorecard

a. Perspectivas: Son aquellas dimensiones crticas clave para
la empresa. Se han planteado cuatro perspectivas, que son
las ms comnmente utilizadas: Perspectiva Financiera,
Perspectiva del Cliente, Perspectiva Interna o de Procesos, y
Perspectiva de Aprendizaje y conocimiento. En el siguiente
apartado (2.4) se detallar minuciosamente cada una de
ellas.
b. Objetivos Estratgicos:
componen de objetivos.

Los

mapas

estratgicos

se

stos sirven para definir el futuro de la organizacin. Se

deben formular para aprovechar las oportunidades, impulsar
las fortalezas y superar todas las debilidades. Entre otras
cosas, los objetivos estratgicos deben respaldar los aspectos
fundamentales de la misin y convertirse en un aporte para
alcanzarla, especificando claramente que es lo que se quiere
lograr.

2.3.6. Indicadores y sus metas

19

Los indicadores, o llamados tambin medidas, son el medio

que se tiene para visualizar si se cumplen o no los objetivos
estratgicos.
Son parmetros cualitativos y/o cuantitativos que definen las
caractersticas ms importantes sobre las cuales se lleva a
cabo una evaluacin para medir el grado de cumplimiento de
los objetivos estratgicos planteados en trminos de
eficiencia, eficacia y calidad, ayudando a la toma de
decisiones, a fortalecer las estrategias y orientar de manera
eficiente los recursos. Su definicin es una tarea crucial para
la organizacin, ya que sern la base para definir metas,
rumbos y estrategias
De acuerdo a esto, se pueden establecer dos tipos de
indicadores:
-Indicadores de Resultado: Estos indicadores miden la
consecucin del objetivo estratgico, representan lo que fue
obtenido por la empresa en acciones pasadas.
- Indicadores de Desempeo: Representan factores que
generarn resultados mejores o peores en el futuro, alertando
a toda la empresa lo que hay que hacer hoy, de manera
proactiva, con el fin de generar valor en el futuro.

2.3.7. Iniciativas estratgicas

Son una serie de acciones en la que la organizacin se va a
centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos.
Las iniciativas pueden tener hitos para su correcto
funcionamiento, as como tambin indicadores para medirla e
incluso un Balanced Scorecard. Algunas de las organizaciones
limitan el nmero de iniciativas, definiendo de esa manera los
proyectos en los que le empresa se va a centrar durante un
tiempo determinado.

20

Fuente: http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/658

2.3.8. Responsables y recursos

Cada objetivo estratgico, indicador e iniciativa debe tener su
responsable, que es la persona que se encarga de controlar
su cumplimiento.
Otro elemento muy importante para la implementacin
correcta de un cuadro de mando integral, es la asignacin de
los recursos necesarios para el mejor desarrollo de las
iniciativas estratgicas, y para ello los recursos debern
asignar su presupuesto.

2.4. PERSPECTIVAS DE UN BALANCED SCORECARD

Las perspectivas son elementos imprescindibles del Balanced
Scorecard, y que nos ayudan a que dentro de una
organizacin se planteen objetivos estratgicos en todas las
reas clave, de modo que se garantice un modelo
equilibrado, generando rentabilidad en acciones futuras.
El modelo que el BSC propone es la posibilidad de trasladar la
misin y la visin a la accin, organizando los objetivos
estratgicos a partir de cuatro perspectivas principales:

21

Fuente: http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/658

2.4.1. Perspectiva Financiera

En esta perspectiva se determina los objetivos del rea de
finanzas, basados en la contabilidad de la organizacin, que
muestran el pasado de la misma.
Adems se basa en las necesidades de los accionistas, se
enfoca a los requerimientos de crear valor para los
accionistas como: ganancias, rendimiento econmico,
desarrollo, rentabilidad, solvencia y liquidez de la empresa.
Mediante la perspectiva de finanzas, los directivos trabajan
para responder la pregunta: Qu debemos hacer para
satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros
accionistas?
Entre los elementos ms importantes en la perspectiva
financiera se puede recalcar:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos: Implica la
expansin de la oferta de productos y servicios, llegando a
nuevos clientes y mercados. El desarrollo de nuevos
productos y servicios, aunque implica costos adicionales y
tiempo de produccin, captura mltiples clientes, siendo un
camino para el crecimiento y mejorando la competitividad en
el mercado.
Los indicadores utilizados para este objetivo estratgico son:
- % de incremento de la cifra de negocios.
- % de aumento de cuota del mercado
- % de ingresos procedentes de clientes, productos y/o
servicios.
- Ingresos totales
- Rentabilidades de clientes y/o productos
22

Reduccin de costos y mejora de productividad: Uno de los

objetivos ms importantes de la perspectiva financiera es
rebajar los costos directos de produccin con respecto a los
competidores. El objetivo de productividad se centra en el
incremento de ingresos, y en aumentar las capacidades de
los recursos humanos.
Una forma de reducir costos finales es mediante la rebaja de
gastos de venta y administrativos.
Para reducir costos y mejorar la productividad, se emplean los
siguientes indicadores:
- % de reduccin de costos unitarios
- % de reduccin de gastos operativos, administrativos y
generales.
- Ventas por empleado
- Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin.
Utilizacin de activos e inversiones: Los directivos de las
organizaciones aumentar el capital del negocio, adems de
procurar una mejor utilizacin de los activos fijos, empleando
de manera ms eficiente los recursos existentes mediante el
perfeccionamiento en procesos de inversin y proyectos de
produccin.
Los indicadores empleados para la el objetivo de utilizacin
de activos e inversiones son:
- Eficiencia en la utilizacin del capital circulante.
- Nivel de reutilizacin de activos
- Rentabilidad econmica y financiera
- % de activos utilizados y compartidos

Fuente: http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/658

23

2.4.2. Perspectiva de Clientes

Temas como satisfaccin al cliente, mejorar costos en
mercado, estn presentes en las polticas de la mayora
las organizaciones a nivel mundial, los mismos que
traducen en acciones concretas sometidas a un control
seguimiento.

el
de
se
de

Actualmente, el concepto de satisfaccin del cliente, se

encuentra lo suficientemente desarrollado como para que
resulte sencillo a los directivos, establecer objetivos
estratgicos para alcanzar su cumplimiento.
La estrategia referente a la perspectiva del cliente sigue una
serie de actividades y determinaciones. Inicialmente, se debe
conocer quines son los clientes, en el proceso de
distribucin de los productos y/o servicios. Una vez
determinados los clientes, es primordial determinar cules
son las preferencias para poder cumplir con las necesidades.
Se procede a realizar un anlisis cliente productos, verificar
la factibilidad de crear fidelizacin a clientes, ofertas y
rebajas que incrementen el nmero de clientes.
De la misma manera, mediante esta perspectiva, se pretende
responder la pregunta: Qu debemos hacer para satisfacer
las necesidades de nuestros clientes?, Qu segmentos del
mercado se puede considerar?
Se puede destacar
perspectiva:

las

siguientes

estrategias

en esta

Participacin en el mercado y Adquisicin de nuevos clientes:

Lo que se pretende en esta perspectiva es determinar cul es
el nmero de clientes que se quiere obtener, o por lo menos
la cantidad que se aspira, estableciendo objetivos definidos al
respecto. Incluso, se debe fijar en qu reas y segmentos del
mercado se puede conseguir nuevos clientes.
Los indicadores que sern empleados para cumplir con la
estrategia de participacin en el mercado y adquisicin de
nuevos clientes son:
- % de crecimiento de la cuota del mercado
- % de ingresos de nuevos clientes
- % nuevos clientes / clientela total
- % de ingresos provenientes de nuevos segmentos en el
mercado
- % de ingresos en nuevas zonas geogrficas.
24

Satisfaccin: El objetivo crucial para la satisfaccin es la

percepcin de excelencia por parte de los clientes hacia la
organizacin, considerando la puesta en escena de los
productos. La satisfaccin de clientes es un concepto que va
acompaado de la fidelizacin, lo que garantiza que la escasa
posibilidad de que un cliente satisfecho compre productos de
la competencia.

Los indicadores en cuanto a precios son:

- Benchmarking estratgico de precios
- % de descuentos ofertados
- Evolucin de los precios

Y los indicadores empleados para alcanzar el objetivo

estratgico de satisfaccin de clientes son:
- % de quejas y reclamos de los clientes
- Nivel de garanta de servicio
- % de incidencias o defectos
- Nivel de atencin personalizada
- % de nivel de respuesta a las quejas y reclamos
- Nmero de llamadas entrantes y salientes. Tiempo de
duracin
- Tiempos de disposicin
- Tiempo medio de respuesta a clientes

Fidelizacin: La fidelizacin de clientes es una manera de

retenernos, brindando una serie de beneficios en cuanto a los
productos o servicios que brinda una empresa. Se pueden
considerar vertientes importantes acerca de la fidelizacin,
como es, mantener la clientela, aumento de volumen de
negocio, estableciendo la propia garanta de calidad y de
servicio; venta de productos estratgicos y rentables a un
conjunto de clientes. Adems se pretende ver la cifra de
compra global de la clientela, ayudando a que esta crezca.

En cuanto a fidelizacin, los indicadores destacados son:

25

- % de lealtad de clientes
- % de clientes que comprar despus de subidas de precios
- Frecuencia de compra
- Tiempo medio de retencin de cliente

Rentabilidad por Cliente: Es un objetivo interesante que surge

a partir de que se eliminan los gastos creados para conseguir
o mantener a los clientes.
En la estrategia de rentabilidad por cliente, bsicamente, se
usan los siguientes indicadores:
- % de ingresos por pedidos
- Desviaciones de precios
- Rentabilidad por cliente y canal de distribucin
- Clculo neto de prdidas y ganancias
- % de cantidades devueltas
- Tiempo destinado a operaciones

Fuente: http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/658

2.4.3. Perspectiva de Procesos Internos

Esta perspectiva esta enlazada estrechamente con la cadena
de valor de la organizacin, ya que se identifican los procesos
crticos y estratgicos para el cumplimiento de los objetivos
planteados en las dos perspectivas anteriormente detalladas.
La cadena de valor est formada por las actividades que
26

generan valor agregado a la compaa y por los mrgenes

que cada una de ellas aportan, lo que permitir la deteccin
de necesidades y problemas existentes dentro de la empresa.
Se pueden destacar tres tipos de actividades para generar la
cadena de valor, que son:

- Actividades Primarias: Hace referencia al conjunto de

actividades que son esenciales para el proceso productivo,
que a su vez se desprenden los procesos de innovacin,
procesos operativos y servicios de venta.
Actividades
de
Soporte:
Son
las
actividades
complementarias a las primarias, que hacen referencia a la
infraestructura organizacional (gestin de recursos humanos,
aprovisionamiento de bienes y servicios, etc.)
- Margen: Es el valor ntegro obtenido menos los costos en los
que se ha incurrido cada una de las actividades generadoras
de valor.

Mediante el anlisis de esta perspectiva, se debe responder a

la pregunta: En qu procesos se debe ser excelentes para
satisfacer a los clientes?
Se describen las siguientes estrategias para la perspectiva de
procesos internos.

Innovacin: Basado en la bsqueda de necesidades

potenciales que tienen origen en la misma clientela o en las
carencias organizacionales. Tambin hace referencia a temas
como el desarrollo de los productos. En esta fase se registra
mayor ndice de riesgos debido a los costos incurridos, por lo
que,
se
debe
asegurar
una
posicin
empresarial
estratgicamente competitiva.

Los indicadores que deben ser considerados en el proceso

estratgico de innovacin son:
- % de productos y/o servicios
especificaciones funcionales

que

cumplen

con

- Plazo para el desarrollo de nueva lnea de productos

- Costo de desarrollo / Beneficios operativos
- Nmero de veces que se modifican el diseo de nuevos
productos
27

- Posible prdida en ventas por desarrollo de nuevos

productos
- % de productos patentados
- % de ventas de nuevos productos
- % de productos nuevos en relacin con la competencia

Operaciones: El objetivo fundamental es mejorar los tiempos

de los procesos de operacin. Este proceso comprende desde
que los clientes emiten pedidos de productos o servicios,
hasta que los recibe. Los objetivos son reducir costos, mejorar
los tiempos de entrega y los tiempos de operaciones.
Se puede considerar una amplia gama de indicadores, entre
los ms importantes se destacan:
- Rendimientos
- % de procesos sometidos a control estadstico
- Anlisis de tiempos de espera
- Anlisis de tiempos en cola
- Anlisis de tiempos de inactividad
- Devoluciones de clientes en fases internas
- Costo de la actividad de inspeccin

Servicios de venta: Una vez que los clientes han adquirido

productos y/o servicios, se requiere una atencin especial de
seguimiento, en donde se debe ser rpido el manejo de
garanta, servicio y atencin al cliente, asistencia tcnica,
formas de pago, etc., de manera que se garantice
serexcelentes en procesos de atencin al cliente,
comercializacin y cierre de ventas, brindado de esta manera,
mejor servicio a los clientes.
Entre el conjunto de indicadores que se pueden establecer en
la fase estratgica de servicios de venta, se pueden citar los
siguientes:
- Costos de reparaciones
- Tiempos de respuestas
- Tiempos de servicio de asistencia tcnica

28

Fuente: http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/658

2.4.4. Perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje

sta, sin duda, es la perspectiva clave de todo el Balanced
Scorecard, ya que se consolidan los cimientos organizativos,
la cultura organizativa se ha convertido en una barrera muy
grande en las empresas de la actualidad, de donde se debe
proceder a generar cambios en la organizacin, en aspectos
como tecnologa, alianzas estratgicas, competencias de la
empresa, estructura organizativa, etc. En esta perspectiva se
aade un entrenamiento del empleado y las actitudes
culturales corporativas en relacin con su superacin. El
aprendizaje y conocimiento constituyen el fundamento
esencial para el xito de cualquier organizacin o empresa
En esta importante perspectiva, los directivos de la
organizacin intentarn responder a la pregunta: Qu
aspectos son crticos para poder mantener la excelencia?
Dentro de esta rea, se considera una serie de aspectos
importantes para la organizacin, que deben ser medidos
para ser gestionados correctamente. Estos son los ms
destacados:

Gestin estratgica: Se logra mediante la creacin de

alianzas estratgicas y procesos de planificacin que
establezcan un buen anlisis sobre las etapas que
constituyen la planificacin estratgica tradicional de la
organizacin. Un aspecto que se est llevando a cabo
actualmente en las compaas y organizaciones es la
externalizacin de algunos de sus procesos que no generan el
valor que se desea.
En el rea de gestin estratgica se emplearn mecanismos
internos que ayuden a la mejor organizacin y coordinacin,
mostrando anlisis de composiciones organizativas.

29

Los indicadores en este punto de anlisis pueden ser los

siguientes:
- ndice de satisfaccin de los proveedores
- Nmero de incidentes por ao y por proveedor
- Grado de cumplimiento de la alianza
- Rendimiento de los proveedores
- Nmero de personas involucradas en el proceso de
planificacin
- Nmero de
ptimamente

etapas

de

planificacin

desarrolladas

- Nivel de cumplimiento de las etapas de planificacin

Tecnologa y Sistemas de Informacin: Se trata de un aspecto

tecnolgico que requiere cierta decisin. Mediante la
integracin de la tecnologa se logra una organizacin
informativa, con facilidad de accesos a la informacin entre
las diferentes reas estratgicas del negocio.
Las organizaciones manejan grandes cantidades de datos
que, para su mejor manejo y presentacin se pueden
implementar almacenes de datos, conocidos como Data
Warehouse que ayuden a los miembros de la organizacin a
extraer informacin de calidad, til en la toma oportuna de
decisiones. En esta rea se integra la seguridad de los
sistemas de informacin, permitiendo crear barreras que
protejan la informacin de intrusos al sistema.
Existen varios indicadores empleados para dar seguimiento a
las estrategias relacionadas con tecnologa y sistemas de
informacin, se pueden citar:
- Niveles de avance tecnolgico
- Niveles de
informacin.

inversin

en

tecnologas

sistemas

de

- Proyectos anuales presentados

- Nivel de participacin / satisfaccin de usuarios del sistema.
- Nmero de usuarios de la intranet
- Nmero de equipos que trabajan empleando la intranet
- % de informacin compartida
- Volumen de informacin que transita diariamente

30

- Calidad de servicio por parte de usuarios internos

- Calidad de servicio por parte de usuarios externos
- % de personas con acceso al internet
- Servicios ofrecidos / Servicios utilizados
- Nmero de Incidentes al utilizar los sistemas
- Eficiencia tcnica

Clima y cultura organizacional: El capital intelectual es el

recurso estratgico ms importante en una empresa, por lo
que debe ser consolidado, mediante la motivacin, formacin
y capacitacin.
Mediante el clima laboral, se analiza permitiendo identificar,
organizar y apreciar los pensamientos de los recursos
humanos existentes en la organizacin. En la actualidad, los
retos empresariales exigen calidad de servicio en todas las
reas, por lo que la innovacin es un concepto clave, junto
con el correcto desempeo del personal alineado con la
misin y los objetivos estratgicos.
El diseo de un plan de motivacin e incentivos de acuerdo
con las expectativas de los trabajadores puede llegar a ser un
factor condicionante de xito.
La definicin de clima y cultura organizacional engloba un
conjunto de estrategias destinadas al xito de la empresa, los
indicadores ms importantes de seguimiento son:
- Grado de satisfaccin del personal
- Niveles de dependencia / independencia
- Nivel de productividad de los empleados
- Eficiencia laboral
- Nmero de abandonos
- % de trabajadores que estn a gusto con el ambiente
laboral
- Nivel de satisfaccin global
- Nmero de sugerencias para mejora
- Nmero de empleados con cargo directivo
- Nmero de recursos empleados en equipos de mejora

31

Competencias y conocimiento: Las competencias de ncleo

es un tema que se emplea actualmente en el mbito
empresarial, y constituye la base para el xito, siendo
adems un pilar importante en la gestin del capital humano.
Un conjunto de experiencias, probablemente pueden generar
un listado de mejores prcticas, lo que contribuye con un
valor agregado a la organizacin frente a la competencia,
proponiendo un cambio para producir mejores prcticas.
Se puede generalizar que de las mejores prcticas se
obtienen habilidades estratgicas, de donde, con experiencia,
se puede extraer un catlogo de mejores prcticas.
Para gestionar competencias clave y generar habilidades
estratgicas, se listan los indicadores ms importantes que
sern usados.

- Nivel de adaptacin al cambio

- Habilidades estratgicas que generen valor aadido

Fuente: http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/658

2.5. CONSTRUCCIN E IMPLEMENTACIN DE UN BSC

En el proceso de construccin de un cuadro de comando

integral se distinguen las siguientes etapas:

32

Fuente: http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/658

2.5.1. Diseo de un BSC

La etapa de diseo del cuadro de mando integral, se requiere
la creacin de un equipo de trabajo que se ocupe de las
definiciones fundamentales que van a armar el BSC. Se
describen varias tareas fundamentales en la etapa de diseo:

- Anlisis de la Situacin Actual: Hace referencia al

anlisis de datos pasados, presentes y futuros que
proporcione una base para seguir con el proceso de
planeacin estratgica. Lo que se pretende en esta fase es
identificar y analizar tendencias, fuerzas y fenmenos clave
que presentan impacto potencial en la formulacin e
implementacin de estrategias.
Se requiere realizar un anlisis FODA, que es un mtodo que
devuelve la situacin competitiva de una organizacin en el
mercado y las caractersticas internas, con el fin de
determinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas.

- Eleccin de equipo de trabajo para el BSC: Realizar la

lista con el personal que colaborar en el diseo,
implementacin y seguimiento del BSC, asignando
actividades y responsabilidades a cumplir. Estos recursos
humanos debern ser capacitados acerca del modelo BSC.

- Crear el modelo BSC: Formulacin de misin, visin,

valores y polticas estratgicas que demuestren qu es y a
dnde quiere llegar la empresa.

33

- Desarrollo de la estrategia general del negocio: Se

define la estrategia, es decir los objetivos a corto y largo
plazo, que sern los que definan de qu manera se va a
alcanzar la visin.

- Descomposicin en objetivos estratgicos: De la

estrategia general, se requiere detallar objetivos estratgicos
a corto y mediano plazo, de acuerdo a las perspectivas
anteriormente explicadas.

- Creacin de mapas estratgicos: Una vez definidos los

objetivos estratgicos, se debe realizar un anlisis para
establecer las relaciones que se desprenden de cada uno de
los objetivos.

- Definicin de indicadores: Una vez establecido el mapa

estratgico, en donde se muestren las relaciones causales, es
importante definir las mtricas clave, que permitan saber si
los objetivos estn siendo alcanzados. Del mismo modo, se
deben asignar indicadores de causa e indicadores de efecto.

- Identificacin y diseo de nuevas iniciativas:

Constituye el ltimo paso, en donde se definen las
actividades que sern desarrolladas para implementar la
estrategia.

2.5.2. Implementacin de un BSC

En esta etapa se pretende definir la solucin estratgica que
satisfaga todas las expectativas, que sirva principalmente
como una herramienta de comunicacin, adems de ser una
aplicacin que presente la medicin de resultados facilitando
a la toma de decisiones.
Entre las actividades ms destacadas de esta etapa, se
precisa la carga de indicadores de forma manual, as como la
automatizacin en la carga de datos.

2.5.3. Integracin
En la fase de integracin, se deben incluir las fuentes de cada
uno de los datos necesarios para alimentar cada una de las
34

mtricas, conjuntamente con los formatos

manejando el proceso de manera automatizada.

necesarios,

Se debe contar con un plan de mantenimiento para el

proyecto.

2.5.4. Seguimiento
Como cualquier proceso que se ejecuta en una organizacin,
se debe definir tareas de monitorizacin y retroalimentacin
desde la etapa de diseo hasta la implementacin del cuadro
de mando integral, teniendo en cuanta que las empresas son
dinmicas y se deben ir adaptando a cada una de las nuevas
circunstancias.

BALANCED
SCORECARD
INFORMACIN

DE

TENOLOGAS

DE

ANTECEDENTES
El Balanced Scorecard nace de la idea de Kaplan y Norton en
el ao 1992, como un modelo de gestin que permite alinear
los objetivos de todas las reas de la organizacin.
El BSC nace como una herramienta y se convierte en un
sistema que entrega valor estratgico que apunta a toda la
organizacin, mediante la utilizacin de una serie de mtricas
seleccionadas.
Las TI se han constituido en los activos intangibles esenciales
de los negocios al momento de sostener ventajas
competitivas y liderazgo. Los directivos del rea de TI han
evolucionado su perfil, mediante la participacin en la
construccin de la visin empresarial y trabajando
paralelamente a la lnea del negocio para la toma de
decisiones.
La experiencia tecnolgica seala que la metodologa que
sobresale como la mejor herramienta para medir el
desempeo de un rea de TI, es el Balanced Scorecard,
mediante las 4 perspectivas, usuarios, contribucin al valor
del negocio, eficiencia de procesos internos y la capacidad de
innovacin.
La implementacin de un BSC en el rea de Tecnologas de
Informacin, como un sistema de monitoreo del desempeo,
debe alinearse con la idea de administrar los TI como un
negocio, que debe ser rentable, satisfacer a los clientes,

35

ofrecer servicios de calidad y promover el crecimiento de los

recursos humanos.
Actualmente, las organizaciones requieren que las reas de
tecnologas de informacin tengan un enfoque estratgico
que genere objetivos a corto y largo plazo, alineados a la
estrategia del negocio global. Por tanto, el BSC de TI debe
estar vinculado de manera tcnica y funcional con el BSC de
la corporacin.

4.2. DEFINICIONES

4.2.1. Generalidades
A finales de los aos 90s, Gremberger y Brugger adaptaron el
modelo de Balanced Scorecard inicial, para ser utilizada como
una herramienta para el Gobierno del rea de Tecnologas de
Informacin.
Se debe tener en cuenta que, los objetivos del rea de TI en
las organizaciones se focalizan en los siguientes aspectos:
- Compromiso con los usuarios y satisfaccin de sus
necesidades.
- Duracin de tiempo del ciclo de vida de los sistemas, plazos
de entrega e implementacin.
- Calidad y costes.
- Administracin de las inversiones.
- Disponibilidad de la infraestructura de TI.
- Operaciones internas de TI.
- Soporte a los proceso de negocio de los usuarios.

La idea de aplicar un Balanced Scorecard para analizar las

tecnologas de informacin fue planteada y es estudiada por
el Instituto Europeo de Software desde 1999. Segn este
planteamiento TI, con sus propios objetivos, se constituye en
una empresa ms dentro de la organizacin, debiendo
administrar recursos y satisfacer demandas de clientes.

Los BSC de TI deben contener las siguientes caractersticas

estructurales:
- Simplicidad en la presentacin
36

- Vnculos explcitos con la estrategia de TI: Acoplamiento con

el proceso de planeacin estratgica de TI y la ayuda a la
consecucin de objetivos claves.
- Amplio compromiso ejecutivo
- Definicin de mtricas estandarizadas
- Capacidad y disposicin de contexto:

Mediante un BSC de TI, se mide de manera integral, el

desempeo de su organizacin y a los recursos humanos,
identificando las brechas en la percepcin al cliente, anlisis
costo-beneficio de los servicios brindados y en la calidad de
los procesos internos del rea de tecnologas de informacin.
Las metas e indicadores integrales representan un reto en el
diseo y dimensionamiento, por lo que se requiere marcos de
referencia de estndares difundidos como CobIT, ITIL, ISO/IEC
20000, etc., en donde se basan en mejores prcticas y
resultados especficos de TI, cubriendo las perspectivas del
BSC.

4.2.2. Ventajas
Un BSC de TI facilita el proceso de toma de decisiones y
ayuda a cumplir con los objetivos de desempeo acordados.
Adems:
- Crear y medir el valor agregado por TI al negocio.
- Conocer los costos tangibles e intangibles inmersos en TI.
- Comprender en la manera en la que TI est contribuyendo
para el logro de objetivos.
- Reconocer las responsabilidades de TI, en la generacin de
valor.

4.2.3. Factores Crticos a considerar

Para la implementacin de un cuadro de mando integral para
TI, se deben considerar los siguientes factores:
- Entender la definicin de visin y estrategia del negocio.
- Contar con el apoyo de los directivos.
- Aprovechar los indicadores existentes.
37

- Alinearse a diferentes estndares o mejores prcticas.

4.2.4. Fases de un BSC de TI

La gestin de TI dentro de una organizacin, mediante el BSC
constituye un proceso complejo, en donde se pueden
diferenciar dos etapas:

Primera Etapa: Alineacin de objetivos de TI con la

estrategia global de la empresa
Previamente a la implementacin de un BSC dentro de TI, se
debe plantear un principio fundamental de alineacin de
objetivos con la estrategia, de modo que el rea de TI
entregue valor a la estrategia, debiendo plantear sus
estrategias, y a su vez sus objetivos. Lo que se pretende es
que tanto la estrategia, como los objetivos e indicadores se
encuentre alineados de manera estratgica con el BSC global
de la organizacin. Una vez logrado esto, se tiene el terreno
listo para implementar eficientemente un BSC de TI.

Segunda Etapa: Adaptar el BSC para gestionar las TI

Para la adaptacin e implantacin de un BSC a las
perspectivas de TI, se formulan 4 perspectivas, orientacin al
usuario, contribucin corporativa, excelencia operacional y
orientacin a futuro. Las mismas que sern explicadas con
detalle en el siguiente apartado.
Mediante esta adaptacin, se debe definir la manera en la
que se aplicaran los indicadores que reflejen las
caractersticas de la organizacin, para cada una de las
perspectivas.

4.2.5. Factores Crticos a considerar

Para la implementacin de un cuadro de mando integral para
TI, se deben considerar los siguientes factores:
1. Entender la definicin de visin y estrategia del negocio.
2. Contar con el apoyo de los directivos.
3. Aprovechar los indicadores existentes.
4. Alinearse a diferentes estndares o mejores prcticas.

38

4.3. PERSPECTIVAS DE UN BSC DE TI

A finales de los aos 90, el modelo tradicional de Balanced
Scorecard desarrollado por Kaplan y Norton, fue adaptado
como herramienta para ser utilizada por el rea de
Tecnologas de Informacin. Las modificaciones existentes se
deben a que el rea de TI es un proveedor de servicios
internos, por lo que las perspectivas que lo integran deben
ser adaptadas a cada una de las necesidades especficas.
Las perspectivas de un Balanced Scorecard de Tecnologas de
Informacin difieren del tradicional de la siguiente manera:

Fuente: http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/658

Las dos primeras perspectivas, Contribucin Corporativa y

Orientacin al usuario, y considerando a los usuarios de los
sistemas de informacin como clientes del rea de TI, hacen
referencia a si el rea de TI est proveyendo los servicios
adecuados para la organizacin en su conjunto y para los
usuarios individuales. Las dos perspectivas siguientes,
Excelencia operacional y Orientacin Futura, se refieren a las
capacidades de la infraestructura y de la funcin de TI para
entregar los productos y servicios.

Fuente: http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/658

4.3.1. Perspectiva de Contribucin Corporativa

39

Misin
Contribuir con valor para el negocio

Objetivos
Establecer y mantener una buena imagen con la
administracin, asegurando que los proyectos de TI
proporcionen valor a la empresa. Controlar los costos, y
vender productos o servicios apropiados.
La perspectiva financiera tradicional se preocupa de manejar
el presupuesto de los proyectos de TI y los beneficios
provenientes de las ventas de los servicios de TI.
En la perspectiva de Contribucin Corporativa, los proyectos
de TI, deben generar valor para la organizacin,
estableciendo claramente el impacto en el negocio de los
riesgos en los recursos y objetivos de TI.

Esta perspectiva resume las consecuencias econmicas de

los procesos de TI.
Se obtienen indicadores necesarios para dar seguimiento al
presupuesto y contabilidad del rea de TI.
El Balanced Scorecard utiliza la perspectiva financiera, o
especficamente la de Contribucin Corporativa para mostrar
el valor agregado de las otras perspectivas, ya que cada una
generar resultados financieros.

Indicadores
Los indicadores ms importantes que se pueden citar para la
perspectiva de Contribucin Corporativa son:

Control de Gastos de TI:

- % sobre o dentro del presupuesto
- Asignacin a tems
- Presupuesto de TI como % de retorno
- Gastos de TI

40

Valor al negocio de la Funcin de TI:

- % capacidad de desarrollo en proyectos estratgicos
- Proporcin de inversin en nuevo desarrollo, infraestructura,
remplazo.
Valor agregado de proyectos de TI:
- Evaluacin financiera con ROI
- Evaluacin
informacin

del

negocio

basada

en

Economa

de

la

Venta a terceros:
- Estimacin de beneficios financieros de venta a terceras
personas

4.3.2. Perspectiva de Orientacin al usuario

Misin
Ofrecer un valor agregado a los productos y servicios para los
usuarios finales.

Objetivos
Establecer y mantener buenas relaciones con los usuarios
finales, explotando las oportunidades de TI. Satisfacer todas
las necesidades del usuario final. Ser percibido como el mejor
proveedor de productos y servicios de TI.

La orientacin y satisfaccin de los usuarios es uno de los

elementos ms importantes dentro del negocio, y est
fuertemente enfatizado en las metodologas de cambio de
Reingeniera de Procesos de negocio. Los indicadores para
medir el nivel de satisfaccin al usuario, por lo general se
consigue mediante encuestas acerca de la atencin brindada
por parte del rea de TI.

Esta perspectiva es crucial al momento de implementar la

administracin de niveles de servicio para establecer la forma
en la que los servicios van a ser entregados, y que es lo que
los usuarios reciben.
41

Indicadores
Los indicadores de satisfaccin al usuario se enfocan en tres
puntos:

Proveedor preferido de TI:

- % de aplicaciones desarrolladas por el rea de TI
- % de aplicaciones de terceras partes

Relacin estrecha con el usuario:

- ndice de participacin con el usuario para el desarrollo de
aplicaciones estratgicas.
- ndice de participacin con el usuario para el desarrollo de
nuevas aplicaciones.
- Frecuencia de encuestas, reuniones y entrevistas.
- ndice de amigabilidad de las aplicaciones

Satisfaccin del usuario:

- ndice de satisfaccin del usuario.
- ndice de disponibilidad de aplicaciones y servicios.
- Tiempo de entrega del servicio.
- ndice de amigabilidad de las aplicaciones.

4.3.3. Perspectiva de Excelencia Operativa

Misin
Entregar los productos y servicios de TI de manera eficiente.

Objetivos
Los objetivos fundamentales en la perspectiva de excelencia
operativa son anticipar e influir las solicitudes de los usuarios
finales. Ser eficientes en la planificacin, desarrollo,
operacin y mantenimiento de aplicaciones informticas.
42

Proporcionar informacin rentable que satisface a los usuarios

finales.
El rea de tecnologas de informacin de la organizacin debe
entregar un servicio de alta calidad y bajo costo a sus clientes
y puede ser logrado mediante una gestin ptima de los
procesos y seguimientos de las medidas corporativas.
Es vital para el negocio, la definicin de un catlogo de
servicios, en dnde se pueda conocer los componentes ms
importantes para la entrega de los servicios de TI, y poder
realizar un control y un seguimiento adecuado.

Indicadores
En la perspectiva de excelencia operativa, los indicadores
estn enfocados en el aseguramiento de la calidad de los
servicios, por lo que la disponibilidad, la continuidad y
crecimiento de capacidad, son indicadores crticos, pudiendo
ser utilizadas para un Benchmarking.

Desarrollo eficiente de software:

- % de cambios y ajustes en etapas de desarrollo
- Incremento de presupuesto inesperado
- % de cdigo reutilizado
- % de actividades dedicadas a mantenimiento

Eficiencia en Operaciones:
- % de indisponibilidad del servidor
- % de indisponibilidad de la red
- Tiempos de respuesta por categora de usuarios
- % de actividades realizadas a tiempo
- Tiempo promedio entre fallas

Eficiencia en la Mesa de Ayuda:

- Tiempo promedio de respuesta
- % de tiempos respondidos dentro de los tiempos
- % de personal de TI que tiene acceso a intranet y/o internet
43

- % de personal de TI que utiliza efectivamente estas

facilidades

Adquisicin de PCs y Software:

- Tiempo promedio de entrega

4.3.4. Perspectiva de Orientacin a Futuro

Misin
Ofrecer una mejora continua y prepararse para los desafos
del futuro.

Objetivos
Los objetivos que persigue la perspectiva de orientacin al
futuro son anticiparse y estar preparados para los problemas
de TI que puedan surgir, mejorando sus habilidades mediante
capacitacin, desarrollo y constante actualizacin. Realizar
estudios de costo-beneficio de las tecnologas emergentes y
su idoneidad para el negocio.
Para complementar la medicin del rendimiento actual, se
debe medir el rendimiento futuro, esto se hace mediante la
preparacin del personal de TI, haciendo nfasis en la
investigacin de nuevas tecnologas. Las TI deben evaluar las
futuras tendencias, y anticiparlas.
Para lograr el hecho de estar preparados ante cualquier
imprevisto, se debe capacitar y educar al personal interno, de
manera que pueda crecer junto con el negocio. Los recursos
humanos son los elementos ms importantes en TI, por lo
que contar con un plan de carrera e incentivos es crtico al
momento de monitorear el desarrollo del personal que laborar
en el rea de TI

Indicadores
En la Orientacin
indicadores:

al

Futuro,

se

citan

los

siguientes

Gestin del personal de TI:

- Cantidad de horas/hombre contabilizadas
44

- % de horas/hombre en proyectos
- ndice de satisfaccin del personal de TI

Capacitacin y educacin TI:

- Das de capacitacin por persona
- Presupuesto de educacin como % presupuesto de TI.
- % de usuarios capacitados (tecnologa/aplicacin)
- ndice de calidad de la capacitacin

Experiencia en TI:
- Aos de experiencia en TI, por persona de TI
- Pirmide de edad de funcionarios de TI

Investigacin en nuevas tecnologas:

- % presupuesto de TI invertido en investigacin
2.3 DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS
Plan estratgico Institucional
El plan estratgico Institucional es un documento en el que
los responsables de una organizacin reflejan cual ser la
estrategia a seguir por la organizacin. En su gran mayora
oscila entre 1 y 5 aos (por lo general, 3 aos).
Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin
El Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin es un
documento en el que los responsables de Tecnologas de la
Informacin reflejan cual ser la estrategia a seguir por la
organizacin en relacin a las tecnologas de la informacin.
El Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin est
alineado al Plan estratgico Institucional
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un sistema de gestin estratgica
que recoge la idea de utilizar indicadores para evaluar la
estrategia.
IT Balanced Scorecard
El IT Balanced Scorecard es un sistema de gestin estratgica
de tecnologas de la informacin que recoge la idea de utilizar
indicadores para evaluar la estrategia de tecnologas de la
45

informacin.
Perspectiva
Son aquellas dimensiones crticas claves en la organizacin y
sirven para clasificar los objetivos estratgicos que se definen
en el plan estratgico de una organizacin. Visto de esta
manera, las perspectivas sirven para organizar la estratgica
de una empresa.
Indicadores
Los indicadores son medidas utilizadas para determinar el
xito de una organizacin. Los indicadores suelen
establecerse por los lderes de una organizacin y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo
de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.
Estado del indicador
De la medicin de la realidad vs. lo esperado se obtiene un
estado para el indicador, al igual que un semforo estos
estados no alertan sobre las decisiones a tomar.
3. HIPTESIS Y VARIABLES:
3.1 FORMULACIN DE LA HIPTESIS
El diseo del cuadro de mando integral de las tecnologas de la
informacin ayudara a mejorar la gestin estratgica de
tecnologas de la informacin en el Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica ODEI Lambayeque
3.2 VARIABLES - OPERACIONALIZACIN
VARIABL
E
Diseo de
un Cuadro
de Mando
Integral
de
Tecnologa
s de la
Informaci
n

DEFINICI
DIMENSI
N DE LA
N
VARIABLE

SUBDIMENSI
N

Es
un Orientacin
Proveedor
sistema de al usuario
preferido de TI
Gestin
Estrategica
de
Tecnologias
de
la
Informacin

INDICADOR MEDIDA
% de
aplicaciones
desarrollada
s por el rea
de TI.
% de
aplicaciones
de terceras
partes.

INSTRUMENT
O

Escala

Check List

Escala

Check List

46

ndice de
participaci
n con el
usuario para
el desarrollo
de
aplicaciones
estratgicas
.
ndice de
participaci
n con el
Relacin
usuario para
estrecha con el el desarrollo
usuario
de nuevas
aplicaciones
.
Frecuencia
de
encuestas,
reuniones y
entrevistas.
ndice de
amigabilida
d de las
aplicaciones

Satisfaccin
del usuario

Contribuci
n
al
negocio

Control de
Gastos de TI

ndice de
satisfaccin
del usuario.
ndice de
disponibilida
d de
aplicaciones
y servicios.
Tiempo de
entrega del
servicio.
ndice de
amigabilida
d de las
aplicaciones
.
% sobre o
dentro del
presupuesto
Presupuesto
de TI como
% de
retorno
Gastos de TI

Escala

Cuestionario

Escala

Cuestionario

Ordinal

Cuestionario

Escala

Cuestionario

Escala

Cuestionario

Escala

Cuestionario

Escala

Cuestionario

Escala

Cuestionario

Escala

Check List

Escala

Reporte del
Sistema

Escala

Reporte del
Sistema

47

%
capacidad
de
desarrollo
en
proyectos
Valor al
estratgicos
negocio de la
Proporcin
Funcin de TI
de inversin
en nuevo
desarrollo,
infraestruct
ura,
remplazo
Evaluacin
financiera
con ROI
Valor agregado Evaluacin
de proyectos
del negocio
de TI
basada en
Economa
de la
informacin
Estimacin
de
beneficios
Venta a
financieros
terceros
de venta a
terceras
personas
Excelencia
% de
operacional
cambios y
ajustes en
etapas de
desarrollo
Incremento
de
Desarrollo
presupuesto
eficiente de
inesperado
software
% de cdigo
reutilizado
% de
actividades
dedicadas a
mantenimie
nto
Eficiencia en
% de
Operaciones
indisponibili
dad del
servidor
% de
indisponibili
dad de la
red

Escala

Check List

Escala

Reporte del
Sistema

Escala

Reporte del
Sistema

Escala

Reporte del
Sistema

Escala

Reporte del
Sistema

Escala

Check List

Escala

Reporte del
Sistema

Escala

Check List

Escala

Check List

Escala

Check List

Escala

Check List

48

Tiempos de
respuesta
por
categora de
usuarios
% de
actividades
realizadas a
tiempo
Tiempo
promedio
entre fallas

Eficiencia en la
Mesa de Ayuda

Adquisicin de
PCs y Software
Orientacin
al futuro

Gestin del
personal de TI

Capacitacin y
educacin TI

Tiempo
promedio de
respuesta
% de
tiempos
respondidos
dentro de
los tiempos
% de
personal de
TI que tiene
acceso a
intranet y/o
internet
% de
personal de
TI que
utiliza
efectivamen
te estas
facilidades
Tiempo
promedio de
entrega
Cantidad de
horas/homb
re
contabilizad
as
% de
horas/homb
re en
proyectos
ndice de
satisfaccin
del personal
de TI
Das de
capacitacin
por persona

Escala

Cuestionario

Escala

Check List

Escala

Cuestionario

Escala

Cuestionario

Escala

Check List

Escala

Check List

Escala

Check List

Escala

Cuestionario

Escala

Reporte del
Sistema

Escala

Check List

Escala

Cuestionario

Escala

Reporte del
Sistema

49

Presupuesto
de
educacin
como %
presupuesto
de TI.
% de
usuarios
capacitados
(tecnologa/
aplicacin)
ndice de
calidad de
la
capacitacin
Aos de
experiencia
en TI, por
persona de
Experiencia en
TI
TI
Pirmide de
edad de
funcionarios
de TI
%
presupuesto
Investigacin
de TI
en nuevas
invertido en
tecnologas
investigaci
n

Escala

Reporte del
Sistema

Escala

Check List

Escala

Cuestionario

Escala

Reporte del
Sistema

Escala

Reporte del
Sistema

Escala

Check List

3.3 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Disear un cuadro de mando integral de las tecnologas de la
informacin que ayude a mejorar la gestin estratgica de
tecnologas de la informacin en el Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica ODEI Lambayeque
OBJETIVOS ESPECFICOS
- Crear una estructura organizativa de informacin mediante
el uso de indicadores.
- Disear de una Balanced Scorecard de TI que ayude a la
toma de decisiones con respecto a TI para el INEI.

4. DISEO METODOLGICO:
4.1 POBLACIN, MUESTRA DE ESTUDIO y MUESTREO

50

Poblacin Objetivo: INEI ODEI LAMBAYEQUE

Muestra
de
estudio:
Trabajadores Informticos

Trabajadores

Administrativo

Se obtuvo esta muestra debido a una seleccin aleatoria.

Tamao de la muestra: 50 personas

4.2 MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN

DE DATOS
Configurar el diseo de investigacin en funcin a: naturaleza
de las variables, hiptesis y objetivos, y si las condiciones y
formas de aplicacin responden al tipo y diseo especfico de
investigacin. Explicar el procedimiento de intervencin de
los mtodos y/o tcnicas (Observacin, entrevista, encuesta,
evaluacin, anlisis de documentos).
Exponer sobre los instrumentos, para recoger y registrar los
datos: cuestionarios, fichas o guas de observacin, test,
hojas de control, etc.; presentarlos en anexo.
Propsito: obtener datos (informacin), vlidos y confiables,
para su procesamiento y anlisis.

4.3 PLAN DE PROCESAMIENTO PARA ANLISIS DE DATOS

Para el anlisis de los datos obtenidos mediante las tcnicas
e instrumentos de recoleccin de datos utilizaremos la
tcnica de anlisis lgico que permitir evaluar la
informacin de forma eficaz, as como tambin
emplearemos como herramienta de procesamiento SPSS el
cual nos servir para el anlisis de grficos estadsticos para
el anlisis de diversas puntos en la organizacin.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
Adriano Olmpio Tonelli, Paulo Henrique de Souza Bermejo y Andr
Luiz Zambalde. Uso del BSC de planificacin estratgica de
TI en las organizaciones de Brasil. 2014.
Fernndez, MSc. Ricardo Casate. La direccin estratgica en la
sociedad del conocimiento. . 2007.
Jackson Andr da Silva, Ana Clara Pastor Tejedor y Jess Pastor
Tejedor. EL USO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO

51

INSTRUMENTO DE MEDICIN PARA COMPARAR LOS MODELOS

DE EXCELENCIA EN GESTIN. 2014.
Jos Ignacio Rodriguez Molano, Erika Julieth Ruiz Saavedra y
Yeimmy Paola Martinez Villalobos. Metodologia de
Integracin entre Gobernanza de TI y Balanced Scorecard.
2014.
Lara, Lourdes Portela. El cuadro de mando integral y la gestin de
informacin. 2004.
Nasrin Dastranj Mamaghani, Reza Samizadeh y Fatemeh Saghafi.
El desarrollo de un marco combinado para evaluar los
proyectos de TI basada en IT-BSC y COBIT. 2011.
Navarro, Nelson Saldias Seguel y Carlos Torres. El Cuadro De
Mando Integral Y Los Sistemas Normativos De Gestion.
Analisis Para La Pyme Chilena. 2007.
Ral Comas Rodrguez, Dianelys Nogueira Rivera y Alberto Medina
Len. El control de gestin y los sistemas de informacin:
Propuesta de herramientas de apoyo. 2014.
Wim Van Grembergen, Ph.D. El Cuadro de Mando Integral y
Gobierno de TI. 2013.
Wim Van Grembergen, Ronald Saull y Steven De Haes. La
vinculacin del Balanced Scorecard de TI a los objetivos de
negocio a un grupo financiero canadiense mayor. 2013.

III. ACTIVIDADES Y PREVISIN DE RECURSOS

1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

52

Considerar esto:
ACTIVIDADES
Anlisis de la Situacin
Actual
Eleccin de equipo de
trabajo para el IT BSC
Crear el modelo IT BSC
Desarrollo de la
estrategia general del
negocio
Descomposicin en
objetivos estratgicos de
TI
Creacin de mapas
estratgicos
Definicin de indicadores
Identificacin y diseo de
nuevas iniciativas

JUL

AGO

SEP

OCT

2015

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR
2016

ABR

MAY

Materiales
Detalle

2. PRESUPUESTO

Cantidad Valor (S/.)

Total (S/.)

Millar Papel
A4

S/. 30.00

S/. 90.00

CDS

S/. 5.00

S/. 30.00

Tinta
impresora

S/. 75.00

S/. 300.00

Memoria USB

S/. 40.00

S/.40.00

tiles de
escritrio

S/. 50.00

S/.50.00

Sub Total

S/. 510.00

Servicios
Detalle

Cantidad

Valor (S/.)

Total (S/.)

Fotocopias

1000

S/. 0.05

S/. 50.00

Anillados

12

S/. 5

S/. 60.00

Internet

11 meses
S/. 50.00
(promedio)

Computadora
(Tipeo)

S/. 250.00

Sub Total

S/. 550.00
S/. 250.00
S/. 910.00

Otros Varios
Detalle

Cantidad

Valor (S/.)

Total (S/.)

Transporte

300

S/. 0.80

S/. 240.00

Refrigerios

100

S/. 4.00

S/. 400.00

Imprevistos

S/. 50.00

Sub Total

S/. 690.00

3. FINANCIAMIENTO
El Financiamiento del presupuesto total es autofinanciado por los autores