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IMES - AACC

VISO DO PROCESSO LEAN MANUFACTURING


(MANUFATURA ENXUTA)
Prof. Mauri Guerra Setembro/2008

Mini curriculum vitae


Engenheiro Metalurgista EPUSP 1968 e Mestrando
em Engenharia Mecnica - EPUSP
Mestre em Administrao de Empresas IMES 2001
Gerente de Controle de Qualidade Hoesch e Cofap
1969 a 1978
Professor Universitrio
Graduao: EPUSP, FEI, Mau, UNIP, Fatec, IMES,
FSA, etc, desde 1971
Ps Graduao: FDTE-USP, UNISA, UNISINOS, FSA,
IMES, desde 1990
Consultor de Empresas Desenvolvimento pessoal e
organizacional, Qualidade e Produtividade Desde 1984

Objetivos da palestra
Entender o conceito de Produo Enxuta (Lean
Manufacturing), nele reconhecendo uma metodologia de
alto impacto nas modernas organizaes.
Fornecer mtodos de anlise, mapeamento e
reengenharia do fluxo de valor, permitindo eventual
aplicao na empresa em que atua.
Conhecer as etapas de uma
mapeamento do fluxo de valor.

metodologia

de

Contedos da palestra
Mdulo 1: Competitividade empresarial
Mdulo 2: O Sistema Lean (Produo enxuta)
Mdulo 3: Mapeamento do fluxo de valor
Mdulo 4: Ferramentas associadas

Bibliografia bsica
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e
sustentando desempenho superior. 4 ed.,
RJ:
Campus, 1999
CSILLAG, Joo Mrio. Anlise do valor. 4 ed.,
SP:Atlas, 1995
WOMACK, James. A mquina que mudou o mundo.
RJ:Campus, 1992
GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma. RJ:Qualitymark,
2004
HRADESKY, John. Aperfeioamento da qualidade e
da produtividade. SP:McGraw Hill, 1999

Apresentaes e expectativas individuais


Gostaria de conhec-los individualmente, bem como suas
expectativas diante da palestra que ora se inicia. Fale um
pouco de si e exorcize possveis fantasmas que esteja
trazendo de outras palestras. Assim, procure abordar:
Nome, apelido e outros predicados
Curso / Ano
Empresa que tenha trabalhado
Porque da escolha desta palestra (suas expectativas)
Algo mais que voc julgue importante (hobbies, distraes,
manias, predicados, chatices, etc)

Mdulo 1
Competitividade empresarial

Mudanas ocorrendo
Mundo: momentos crticos (perda de mercado, concorrncia
maior/agressiva), buscando aumento da produtividade, reduo de
custos e de mo de obra.
Sistemas, processos e metodologias no so suficientes para
obter os resultados esperados (questo de sobrevivncia).
Desafio imposto requer: aes criativas e geis, solues novas
para problemas novos, flexibilidade e uso compartilhado do poder.
Sistemas hierarquizados do passado criaram equipes de lderes
voltadas mais para a manuteno do status-quo, que para a
preparao das pessoas, da estrutura e da empresa, para o futuro
improvvel e cheio de mudanas.

Mudanas ocorrendo
Nveis hierrquicos cortados e tarefas multiplicadas (papel
humano toma significativo destaque).
Presses grandes, tal que a participao/compromisso das
pessoas so condies quase obrigatrias. Time gerencial
precisa eliminar prticas dos tempos em que para gerenciar
bastava apenas dar ordens.
Gesto participativa (mais de 15 anos) ainda difcil de ser
integralmente aplicada. Empresas com sucesso usam cada vez
mais o potencial do seu capital intelectual, distribudo entre
seus colaboradores, cada vez mais comprometidos com seu
prprio sucesso e o da empresa, investem seu tempo, energia
e esperanas no trabalho que executam.

Consumidor

Competitividade empresarial
Qualidade

Competitividade

Atendimento

Custo
Pr

Durante

Ps venda

Ciclo de vida de um produto

Cada vez mais curto


Mais exigncia de variedade

A exploso tecnolgica do conhecimento

140

Conhecimento humano:
1950 - 1980: duplica
1980 - 1990: duplica
1990 - 1994: duplica

120
100
80
60
40
20
0
50 54 58 62 66 70 74 78 82 86 90 94 96 2002

EM 2002 SERIA 16 VEZES MAIOR QUE EM 1990

Descoberta da qualidade total


DEMING 1950
FEIGENBAUM,
JURAN 1960
ISHIKAWA,
CROSBY 1970
1980

1990

JAPO
QUALIDADE
JAPO
QUALIDADE
TOTAL
EUA, EUROPA
TIGRES
ASITICOS

PASES EM
DESENVOLVIMENTO

Moral da histria
O GRANDE DESAFIO HOJE :
FAZER AQUILO QUE O MERCADO QUER
QUE SEJA FEITO ...
MAS A BAIXO CUSTO OPERACIONAL !!!

Ciclo de melhoria (Deming - 1955)


(Ao) A

Definir as
metas
Agir
corretivamente

Verificar os
resultados

(Verificao)

P(Planejamento)

Definir
como atingir
as metas
Educar e
treinar

Executar
(Medir)

D (execuo)

Empresa como um sistema scio-tcnico

Trabalho em equipe
Qualidade

Anlise Crtica
Executar

Formalizar

A Operao
da rea

Tempo

Medies

Princpios da ISO 9001:2000


Foco no cliente
Liderana
Envolvimento das pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistmica para gesto
Melhoria contnua
Abordagem de fatos para tomada de deciso
Relacionamento de parceria com
fornecedores

Mdulo 2
O Sistema Lean
(Produo Enxuta)

O Sistema Lean (Taichi Ohno)


Desenvolvido pelos japonesas (final dcada de 40), para
reduzir os desperdcios gerados no processo de
manufatura (aumento de custos para o cliente, sem
agregar valor para o produto).
No ps-guerra, objetivando reconstruir suas atividades
produtivas tornando-as competitivas,
competitivas criaram uma guerra
aos desperdcios.
Num processo produtivo onde estejam envolvidos
clientes e fornecedores, os componentes devem chegar
linha de montagem corretamente, no momento exato e na
quantidade certa.

Desperdcio e valor
Desperdcio: toda atividade que consome
tempo, recursos e/ou espao, mas no contribui
com a satisfao das necessidades do cliente,
gerando custos excessivos para a empresa.
Valor: Atividade que transforma ou modela as
matrias-primas em produtos finais ou em
servios/informaes,
para
atender
s
necessidades e expectativas dos clientes.

O desperdcio torna a empresa menos competitiva,


pois aumenta seu custo operacional!!!

Valor e desperdcio - Exemplo


Exemplos:
9 Usinar uma pea
9 Montar um conjunto
9 Encher garrafa

Valor
Agregado
Desperdcio

Exemplos:
9 Acumular papis
9 Inspeo 100%

Exemplos:
9 Andar para pegar
materiais
9 Ficar esperando
por peas

8 Tipos de Desperdcio
Superproduo
Produo demasiada ou cedo demais de produtos para o
prximo processo ou para o cliente. Exemplos: Produo
de peas na segunda-feira que sero expedidas ao cliente
somente na sexta-feira; Produo de peas no
requisitadas, somente porque h mquinas e pessoas
disponveis.
Defeitos
Erros freqentes causados por problemas de qualidade
nos produtos, necessitando-se inspeo, retrabalho,
refugo. Exemplos: Jogar fora as peas que falharam na
inspeo final; Consertar uma superfcie arranhada
durante a montagem.

8 Tipos de Desperdcio
Estoque excessivo
Armazenagem em excesso de produtos, resultando em um
custo excessivo de fabricao (custos extras de inventrio).
Exemplos: Muitos dias de estoque de matria-prima; Uma caixa
contendo muitas peas que precisam ser montadas depois de
passarem pela mquina.
Processamento desnecessrio
Execuo de um processo de trabalho com ferramentas,
procedimentos ou sistemas inadequados. Exemplos: Pintar a

estrutura do assento de um automvel que ser coberta


com couro e o cliente nunca a ver; Inspeo, lavagem,
etc.

8 Tipos de Desperdcio
Transporte excessivo
Movimento excessivo de pessoas, informaes ou produtos,
resultando em perdas de tempo, esforo e custo. Exemplos:
Mover peas para reas de estoque; Transportar peas da rea
de mquinas para a rea de montagem final.
Espera
Longos perodos de inatividade das pessoas, informaes ou
produtos, resultando num fluxo deficiente. Exemplos: Espera

pela entrega da matria-prima; Espera para uma mquina


completar seu ciclo.

8 Tipos de Desperdcio
Movimentos desnecessrios
M organizao do local de trabalho, resultando em perdas de
tempo, qualidade e ergonomia para os operadores. Exemplos:
Virar-se para pegar uma pea ou uma ferramenta; Procurar em
uma caixa cheia de peas para encontrar a correta.
No uso de talentos e conhecimento humano
No dar importncia s idias e sugestes dos principais
envolvidos durante o processo. Exemplos: Comprar nova pea
de um equipamento sem a opinio de operadores,
comerciantes capacitados, etc. Fazer mudanas no processo
do cho de fbrica sem ouvir a opinio dos operadores.

A Filosofia Lean
Evidenciar os desperdcios das atividades tradicionais dos
processos produtivos/administrativos.
Tratar os desperdcios de forma a minimizar/eliminar os
seus efeitos na capacidade de produo, obtendo uma
melhor utilizao da capacidade j instalada.

EVIDENCIAR
DESPERDCIOS

ELIMINAR/MINIMIZAR
DESPERDCIOS

Os 5 Princpios Lean

Identificao da cadeia
de valor
Especificao
do valor

Criao
do fluxo

Busca da
perfeio

Produo
puxada

Alm desses
Princpios existem
outros fatores que do
suporte sua correta
implementao. So
as Chaves para o
Lean!
Lean

Os 5 Princpios Lean
Especificao do Valor
O ponto de partida essencial para o pensamento lean o
valor.
final E s
valor O valor s pode ser definido pelo cliente final.
significativo quando expresso em termos de um produto
especfico (bem ou servio ou ambos simultaneamente) que
atenda s necessidades do cliente, a um preo especfico,
num momento especfico.
Identificao da Cadeia de Valor
Conjunto de todas as aes especficas para se levar um
produto especfico a passar pelas trs tarefas gerenciais
crticas em qualquer negcio: a tarefa de soluo de
problemas,
problemas a tarefa de gerenciamento da informao e a tarefa
de transformao fsica da matria-prima ao produto acabado
nas mos do cliente.

Os 5 Princpios Lean
Criao do Fluxo
Uma vez especificado o valor, com preciso, a cadeia de
valor dos produtos totalmente mapeadas e as etapas que
geram desperdcios eliminadas, necessrio fazer com
que as atividades restantes, que criam valor,
valor fluam.
fluam
Produo Puxada
o primeiro efeito visvel da converso de departamentos
e lotes em equipes de produo, mantendo um fluxo
contnuo,
nuo produzindo de acordo com o especificado pelos
clientes.
clientes O tempo necessrio para se passar da
concepo ao lanamento, da venda entrega, da
matria-prima ao cliente cai drasticamente, isso
produzindo um fluxo de caixa extra,
extra decorrente da
reduo dos estoques.

Os 5 Princpios Lean
Busca da Perfeio
medida que as empresas comearem a especificar
valor com preciso, identificar a cadeia de valor como
um todo, fizerem fluir o fluxo de valor e deixar os
clientes puxarem o valor,
valor ento o projeto para a reduo
de esforo, tempo, espao, custo e erros oferece um
produto que se aproxima ainda mais do que o cliente
realmente quer.

De repente, a perfeio, o quinto e ltimo


conceito do pensamento enxuto, no parece
uma idia maluca.

Chaves para o Lean


1 2
4 3

Viso Compartilhada

O Lean envolve todos da organizao.


O Lean cruza todos os limites organizacionais e deve ser
um componente chave da estratgia da empresa.
Uma integrao do sistema total.
Os departamentos devem tentar entender e apoiar a
organizao como um todo.
No
estabelecer
departamento.

metas

individuais

por

Chaves para o Lean


1 2
4 3

Comunicao

A comunicao est em todo lugar.


As informaes so compartilhadas livremente com
todos.
Os operadores tm as informaes de que precisam
para melhorar seu servio.
Todos sabem o que o lean e de que forma ele faz
parte do trabalho.

Chaves para o Lean


1 2
4 3

Comprometimento

Todos se comprometem a implementar o lean.


Todos acreditam que o lean veio para ficar e no se
trata de outro modismo de gerenciamento.
Todos acreditam que o lean funcionar na organizao.

Chaves para o Lean


1 2
4 3

Trabalho em Equipe

Todos se entusiasmam
implementao do lean.

Todos compartilham suas


respeitam as opinies alheias.

se
idias

unem

com

livremente

Todos se animam com as mudanas que o lean trar


para o local de trabalho.

O Cliente no Sistema Lean


Aplica-se a clientes internos e externos.
Qualidade o que o cliente determina.
Atender s necessidades no suficiente: preciso
exced-las!

Os clientes so mais importantes que os processos.


Cada etapa do processo deve atender s necessidades
da etapa seguinte.
A qualidade total (resultado esperado) no pode ser
entregue ao cliente final a menos que haja qualidade
em todos os processos.

O Ambiente Lean
UM AMBIENTE LIVRE DE MEDOS!
O Medo...
Torna as pessoas defensivas
Deixa questes escondidas por anos
Cria uma crise

- Elimine o desperdcio, no as pessoas


- Reposicione os funcionrios
- Estimule a correr riscos
- Fale com dados

Kanban

Gerenciam.
visual

Poka yoke

APGs

VSM

5S

TPM

Smed

Resoluo
problemas

A Estrutura Lean

TRABALHO PADRONIZADO
K A I Z E N / ESTABILIDADE OPERACIONAL

Resultados Lean
QUALIDADE - O aumento do nvel de qualidade do processo traduzse pela diminuio do nmero de erros, retrabalhos e refugos,
gerando melhor utilizao dos recursos da empresa.
CUSTO - Na entrada da unidade de produo, tem-se os recursos
humanos, as instalaes e as matrias primas. Na sada, encontramse os produtos acabados. A produtividade cresce quando recursos
idnticos na entrada geram mais produtos acabados na sada, ou
quando, com volume de produtos acabados idnticos, os fatores da
entrada diminuem.
ENTREGA - O tempo de execuo definido pelo intervalo de tempo
entre o recebimento das matrias primas e o recebimento pela
empresa do pagamento dos produtos vendidos. Essa reduo
significa mais produtos fabricados no mesmo tempo, melhor
rotatividade dos recursos e maior reatividade e flexibilidade para a
satisfao das necessidades dos clientes.

Definies Lean
TEMPO DE AGREGAO DE VALOR (TAV) - Tempo da
atividade que o cliente julga como sendo de agregao de
valor, ou seja, uma atividade que ele est disposto a pagar.
TEMPO DE PROCESSAMENTO (T/P) - Tempo em que uma
pea ou produto est efetivamente sendo trabalhado.
TEMPO DE CICLO (T/C) - Freqncia com que uma pea ou
produto completado por um processo, conforme
cronometrado por operao. Esse tempo pode incluir o tempo
de operao mais o tempo requerido para preparar, carregar e
descarregar os materiais.

Definies Lean - Exemplo

T/P1 = 15 s

T/P2 = 6 s

T/P3 = 10 s

Processo 1

Processo 2

Processo 3

T/CA = 21 s + 6 s

T/CB = 10 s + 5 s
Tempo para carregar e
descarregar a mquina

TAV = 31 segundos (21 + 10)

Definies Lean
TAKT TIME - Freqncia de produo de um produto de acordo com
o ritmo das vendas para atender demanda dos clientes.
LEAD TIME (OU LEAD TIME DE REPOSIO) - Tempo necessrio
para a produo do pedido mais todos os tempos extras para a sua
entrega. o tempo que o cliente deve esperar at receber o seu
pedido desde o momento de sua solicitao.
TEMPO DOCK-TO-DOCK - Tempo decorrido entre a descarga de
matrias-primas e a liberao de produtos acabados para expedio.
TEMPO DE
THROUGHPUT
decorrido para a
manufatura.

CICLO DE MANUFATURA (TEMPO DE


OU LEAD TIME DE PRODUO) - Tempo
produo de um item durante todo o processo de

Definies Lean
500 peas

Takt Time =

1.000 segundos
500 peas

= 2 seg/pea

Cliente
1.000 segundos
disponveis

Recebimento

Envio

Processo de Produo
Armazm
de Entrada

Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT)


Dock-to-Dock (DTD)
Lead Time de Reposio

Armazm de
Produtos
Acabados

Definies Lean
TAXA DE OPERAO/UTILIZAO - Quantidade de tempo
num dado perodo em que a mquina pode ser usada para a
fabricar os produtos, de uma mesma famlia ou no.
TEMPO DE TRABALHO DISPONVEL - Jornada de trabalho
dos operadores num dado perodo, menos as paradas
planejadas, como manutenes preventivas, limpezas,
reunies, falta de material e de programao.
DISPONIBILIDADE - Quantidade de tempo relativo s paradas
causadas por falhas nos equipamentos, ajustes e setups,
percentualmente ao tempo disponvel para a produo.

Definies Lean
DESEMPENHO - Quantidade de tempo relativo s paradas por
velocidade e operao. Funcionamento em velocidades mais
baixas do que a determinada e pequenas paradas.
QUALIDADE - Porcentagem de perdas ocasionadas por
refugo/retrabalho em relao ao total de peas produzidas.
EFICCIA TOTAL DO EQUIPAMENTO - Produto da
Disponibilidade, Desempenho e Qualidade, preocupando-se
com as grandes perdas do processo produtivo. (principal
indicador do TPM).
TEMPO DE TROCA (SETUP) - Tempo necessrio para mudar
a produo de um tipo de produto para outro (tempo de
preparao da mquina).

Definies Lean
N DE OPERADORES - Quantos operadores so necessrios
para a realizao das atividades do processo.
N DE VARIAES DO PRODUTO - Quantidade de itens
diferentes que so processados durante o processo.
TAMANHO DA EMBALAGEM/CONTINER - N de produtos
que podem ser colocados numa embalagem.
BUILD-TO-SCHEDULE (BTS) - Porcentagem de unidades
programadas para um determinado dia, que so produzidas no
dia certo, no mix correto, e na seqncia certa.

Definies Lean
FIRST TIME THROUGH (FTT) - Porcentagem de unidades que
completam uma etapa do processo e so aprovadas, em
termos da qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas,
reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha,
ou devolvidas.

Entrada = 1000 peas

Sada = 970 peas aprovadas


900 peas boas sem retrabalho
70 peas boas retrabalhadas

Refugo = 30 peas

FTT = 900 / 1000 = 90%

Definies Lean
ROLLED TIME YIELD (RTY) - Porcentagem de unidades que
completam todo um processo e so aprovadas, em termos da
qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas,
reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha,
ou devolvidas.
Retrabalho 1: 80
Refugo1: 30

Retrabalho 2: 50
Refugo 2: 20

890
Etapa 1

Etapa 2

Retrabalho 3: 60
Refugo 3: 40

820

Retrabalho 4: 70
Refugo 4: 10

720
Etapa 3

Etapa 4

Sada:

Entrada:
1000 peas

640

FTT1= (890/1000) = 0,89 = 89%

FTT3= (720/820) = 0,88 = 88%

FTT2= (820/890) = 0,92 = 92%

FTT4= (640/720) = 0,89 = 89%

RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 =

64%!!

900 peas
sem defeitos

Algumas ferramentas:
Kaizen
Just in Time
Teoria das Restries
Jidoka

Kaizen (Melhoria contnua)

Desenvolvido no perodo ps-guerra pelos japoneses


(reconstruo),
o) com base nas ferramentas de Deming e Juran.

que

nfase na crena de uma melhoria contnua,


nua a eliminao do
desperdcio deve-se tornar um modo de vida.

Razes para o Kaizen:


Segurana Eliminao de desperdcios torna o local de trabalho mais
seguro.
Eficincia Eliminao de tempo e movimentos desnecessrios torna o
trabalho mais eficiente.
Custo Um sistema mais eficiente custa menos para operar e
proporciona mais lucro para a empresa.
Qualidade Eliminao de retrabalho e defeitos aumenta a qualidade do
processo.
Entrega O produto certo e entregue na hora certa garante a satisfao
do cliente.

Sistemtica do Kaizen

Descobrir
os
problemas

Resolver
os
problemas

Consolidar as
mudanas,
atravs da
padronizao

Sistemtica do Kaizen

Processamento
Transporte

Estoque

Defeitos

Superproduo

Espera

KAIZEN

Movimentos
Recursos
Humanos

Padronizao do
trabalho

Eliminar continuamente os
problemas e desperdcios
das atividades realizadas,
padronizando as mudanas
atingidas com a melhoria
contnua do processo!

sso
e
r
g
o
r
P

Sistemtica do Kaizen
Os Sete passos do Kaizen
para se atingir a melhoria
Planejar
contnua do processo,
aumentando cada vez
mais a sua Estabilidade
4
Operacional, que a
Implementar
5
base do Sistema Lean.
e Avaliar

Desenvolver
Solues

Analisar

2
1
7
Observar

6
Padronizar

Ver novas
oportunidades

AUMENTA

AUMENTA

ESTABILIDADE OPERACIONAL

Estabilidade Operacional
Os maiores problemas encontrados nas atividades
produtivas geralmente esto associados falta de
liderana, ao baixo comprometimento e falta de
conhecimento e capacitao em suas operaes,
fazendo com que os processos no fluam.

A Estabilidade Operacional deve criar uma trao


suficiente entre eles, de modo a implicar na
previsibilidade geral e na disponibilidade constante em
relao aos 4Ms:
Mo-de-Obra, Materiais, Mquinas, Mtodos

Estabilidade Operacional
Mo-de-Obra - Uma mo-de-obra bem treinada deve
fazer com que os operadores conheam muito bem a
atividade realizada por meio de: Instrues/Mtodos de
trabalho e Relaes no trabalho.

Materiais - Para garantir entregas no prazo,


prazo a criao de
algum estoque intermedirio pode ser necessria para o
fluxo flua, caso existam instabilidades com relao aos
materiais (ex.: falta de entrega no prazo por parte dos
fornecedores). So conhecidos por:
Estoque Pulmo (protegem
o cliente do fabricante no caso de
(
alguma mudana abrupta na demanda)
Estoque de Segurana (protegem
o fabricante de alguma
(
ineficcia dos processos fluxo acima e dos fornecedores).

Estabilidade Operacional
Mquinas - A disponibilidade das mquinas para atender
a demanda dos clientes deve garantir que no ocorrero
perdas por instabilidade do equipamento (por isso
necessrio que se conhea a capacidade do processo e a
mdia real de produo para saber se est adequada ou
no demanda).
Mtodos - A criao de mtodos padro para o lean ajuda
a mudar os mtodos de trabalho existentes por meio de
melhorias, gerando a reduo de desperdcios.
Um padro nada mais do que uma ferramenta de medio de como
algo est sendo feito e uma referncia quando se deseja mudar algo.

Estabilidade Operacional
Com a ausncia desses pontos numa implementao
lean, o conceito de fluxo e ritmo pode se quebrar
proporcionando a criao de um fluxo que no flui.
Isto grave porque, para o sistema lean, a grande
questo a ser seguida a de manter um fluxo perfeito
entre os processos de fabricao de modo que, antes de
melhorar o fluxo de valor, necessrio primeiramente
garantir a estabilidade operacional dos processos.
CU
IDA
DO

Trabalho Padronizado
O Trabalho Padronizado o estabelecimento de
procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos
operadores em um processo de produo. Ele se baseia
em trs elementos:
elementos
Takt Time
Seqncia exata do trabalho dentro do takt time
Estoque padro para manter o processo operando suavemente

Conceitos do Sistema Lean que so importantes para se


ter um trabalho padronizado com uma melhoria contnua
do processo:
Just-in-Time (Produo Puxada)
Teoria das Restries (Theory of Constraints)
Jidoka (Autonomao)

Just in Time
Sistema de produo que produz e entrega apenas o
necessrio, quando necessrio e na quantidade necessria. O
Just-in-Time baseia-se no nivelamento da produo (Heijunka)
e formado pelo sistema puxado (ao invs do tradicional
sistema empurrado).
Objetivo: total eliminao dos desperdcios,
cios para atingir a
melhor qualidade nos menores tempos de produo e de
entrega (lead time de reposio).
Sistema Puxado Mtodo de controle da produo em que as
atividades fluxo abaixo avisam s atividades fluxo acima sobre
as suas necessidades. Visa eliminar a produo em excesso
produzindo em cada etapa do processo apenas o que exigido
pela etapa seguinte.

Just in Time
SISTEMA EMPURRADO:
Os lotes so processados em
cada etapa e empurrados
rampa abaixo para a prxima
etapa. Qualquer atraso ou
problema em uma etapa, pode
causar acmulo de estoques.

SISTEMA PUXADO:
Os lotes processados em
cada
etapa
no
fluem
naturalmente rampa acima,
de modo que no se
acumulam
estoques
to
facilmente.

Sistema Empurrado (Tradicional)


Quando o produto montado no processo A empurrado
para o processo B, forma estoques intermediarios
desnecessrios.

Sistema Puxado
Os processos A e B so responsveis por garantir a
demanda / necessidade do cliente. Produz-se conforme
a necessidade, sem a formao de estoques.

Just in Time - Exemplo

Teoria das Restries (Goldratt)


O TOC (Theory of constraints) baseia-se no princpio de
que a otimizao de todas as etapas do processo
produtivo no necessariamente gera melhorias no sistema
como um todo.
todo
Primeiro,
deve-se
trabalhar
para
identificar
e
minimizar/eliminar os principais problemas (restries).

Restrio do Processo
(Gargalo)

Acmulo de
estoque antes do
gargalo.
A restrio determina a
velocidade da linha

Teoria das Restries


Os gargalos limitam os sistemas a alcanarem uma maior
produtividade, por isso devem ser melhorados/eliminados em
primeiro lugar,
lugar antes de qualquer outra melhoria nos
processos que no so considerados restries do sistema.
Como a velocidade do processo dada pelo seu gargalo, o
nivelamento da produo deve-se ser obtido por meio do
gargalo (ritmo de produo do gargalo no deve ser maior que
o takt time do sistema).
A partir da TOC, podemos concentrar os esforos nos poucos
pontos do processo que determinam seu desempenho (as
restries), melhorando-o a curto prazo.

Voc conhece as restries de seu processo?

Teoria das Restries - Etapas


1. Identificar a restrio do sistema.
2. Explorar a restrio do sistema.
3. Elevar a restrio do sistema.
4. Subordinar todo o sistema restrio.
5. Se uma das etapas anteriores for quebrada, deve-se
voltar etapa 1.

1 hora ganha num gargalo 1 hora ganha no sistema todo, mas


1 hora ganha num recurso no-gargalo s uma miragem!!!

Teoria das Restries Termos usados


Tambor: A restrio do sistema determina o
ritmo de produo para todas as outras etapas
do processo produtivo (deveria ser usado
100% do tempo, sem problemas de falta de
material ou quebra de mquina).
Pulmo: Estoque utilizado para manter a
integridade da restrio, caso algum problema
ocorra nela.
Corda: Mecanismo que obriga todas as
etapas do sistema a trabalhar num ritmo
ditado pelo tambor.

Teoria das Restries


Como explorar o Gargalo:
No utiliz-lo na produo de itens desnecessrios.
Reduzir seus tempos de parada para setup.
Rodzio de operadores para manter a continuidade de
sua operao (durante almoo e descanso).
Fazer sua limpeza depois do turno de produo.
Investir na sua manuteno preventiva.
Colocar CQ antes para no aliment-lo com itens
defeituosos.
Eliminar defeitos aps a passagem pelo gargalo.
Melhorar a qualidade de processo.

Teoria das Restries


Como explorar o Gargalo:
Manter um pulmo de recurso antes do gargalo
Manter um pulmo de espao depois do gargalo

Exemplo de pulmes junto ao gargalo

Jidoka
Toyoda (dcada de 20) inventou um tear com parada
automtica em caso de rompimento do fio.
Antes disso, se um fio quebrasse, o tear continuaria
funcionando com a gerao de desperdcios (grandes
quantidades de tecido defeituosos).
Assim, era necessrio o constante
monitoramento das mquinas por
um operador. A inovao de
Toyoda permitiu que um operador
controlasse muitas mquinas.

Jidoka
Conceito para fornecer s mquinas e aos operadores a
habilidade de detectar quando uma condio anormal
ocorreu e interromper imediatamente o trabalho.
trabalho Isso
possibilita que as operaes construam a qualidade do
produto em cada etapa do processo e separa os homens
das mquinas para um trabalho mais eficiente.
Chama a ateno para as causas dos problemas,
problemas pois o
trabalho interrompido imediatamente quando um
problema ocorre. Isso leva a melhorias no processo de
garantia da qualidade, eliminando as causas-raiz dos
defeitos.

Jidoka
tambm conhecido por autonomao (automao com
inteligncia humana), pois d aos equipamentos a
habilidade de distinguir peas boas de ruins
autonomamente, sem monitoramento do operador.
Elimina-se assim a necessidade dos operadores ficarem
observando continuamente e acarretando em um grande
aumento de produtividade.

Nveis de
Autonomao

Lean X Seis Sigma


Lean:

Seis Sigma

Minimizao do desperdcio

Balanceamento
Reduo
estoques

Produo
Puxada

Kaizen

Kanban

Lean

Heijunka Box

Confiabilidade
FMEA

Mapa do Processo
Sigma Metric

Standardized Work
Foco em
Qualidade
Resolu o de
Problemas
Elimina o do
Desperd cio

DMAIC
Gr fico de
Vari veis
Voz do
Cliente

Six
Sigma

Teste de
Hipteses

SIPOC

Single Minute
Exchange of
Die (SMED)

PDCA/SDCA
Medi es

TPM
Andon

7 Ferramentas

Amostragem

Gerenciamento
Visual

Just -in -Time

Nivelamento
da produo

Reduo da variabilidade

Quality Function
Deployment (QFD)
Takt Time
Poka Yokes

Trabalho
em Equipe
Redu o
de Custos

SPC

Design for
Six Sigma

Design of
Simula o do
Experiments
Processo
(DOE)
Tempo de
An lise de
Ciclo
Regresso
Propaga o
da Varia o

Mdulo 3
Mapeameno do fluxo de valor
(Value Stream Mapping -VSM)

Integrao dos mdulos


Atendimento
Custo

Kaizen
JIT

TOC

Qualidade

Fluxo contnuo
2

Takt time

Regras

Supermercado
Prod. pux./mix nivelado

Competitividade

Produo
enxuta

VSM

Expectativas clientes
Famlia de produtos
Etapas

Estgio atual
Estgio futuro
Implementao

3
Ferramentas
APGs (5S, GV)
SMED
TPM
Andon
Kanban
MASP

Fluxo de Valor
Conjunto das aes necessrias para trazer um produto
por todas as etapas de fabricao, essenciais para a sua
transformao num produto acabado.
Para atender necessidades dos clientes,
clientes a empresa deve
possuir esse fluxo, responsvel por fazer com que o
demandado chegue s mos do cliente.
As atividades pertencentes a esse fluxo podem ser:
Atividades com adio de valor
Atividade sem adio de valor
Atividades necessrias sem adio de valor

Fluxo Total de Valor

Fornecedores

Planta
ou
Empresa

Consumidor
final
Cliente

Fluxo total de valor


O foco est no fluxo de material,
porta-a-porta, dentro da planta/empresa!

Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)


Permite visualizar por completo o fluxo de valor existente
para transformar a matria prima no produto final, pois
visualiza os fluxos de material e de informaes.

Fluxo de Material - Fluxo fsico da


transformao da matria prima at a
confeco do produto final.
Fluxo de Informaes - Fluxo que
possibilita a realizao das atividades,
dizendo o que fabricar e a seqncia
das atividades para cada processo.

Mapeamento do Fluxo de Valor


Razes para seu uso:
Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os
processos individuais (pode-se enxergar o todo).
Ajuda a visualizar mais do que os desperdcios
(identifica as fontes de desperdcio no fluxo de valor).
Torna as decises sobre o fluxo visvel e junta
conceitos e tcnicas enxutas.
Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo
de material.
Mostra o que ser feito para se atingir as metas.
a base para um plano de implementao!

Mapeamento do Fluxo de Valor


Permite aplicar os conceitos que permeiam o Sistema
Lean na prtica, pois pode-se definir:

- Famlia de Produtos
- Situao Atual
- Situao Futura
- Plano de Implementao

Mapear significa conseguir enxergar o estado atual e focar


no fluxo com uma viso de um estado ideal!

Mapeamento do Fluxo de Valor


Ferramenta de comunicao, de planejamento e de
gerenciamento do processo de mudana, exigindo
que algumas etapas devem ser seguidas para que
haja sucesso na implementao do estado futuro:

Determinao das
expectativas
dos clientes

Definio das
famlias de
produtos

Mapeamento
do estado
atual

Mapeamento
do estado
futuro

Plano de
implementao

Etapa 1 do mapeamento
Determinao das Expectativas dos Clientes:
uma discusso longa e complexa a determinao do
que valor ou qualidade para o cliente, uma vez que
podem ser definidos apenas por ele mesmo.

preciso aprender a ver com os


olhos dele, aprender a julgar o que
fazer e o que no fazer da maneira
pela qual ele julgaria!

Etapa 1 do mapeamento
Perguntas a serem feitas para se obter as informaes
necessrias para esse fim:
Quo bem os produtos
necessidades dos clientes?

atuais

atendem

Quais so as necessidades existentes dos atuais


clientes (ou as oportunidades de mercado) que no
esto sendo atendidas atualmente?
Quais ofertas os clientes consideram desnecessrias?
Como as ofertas se comparam s da concorrncia?
Quais os nveis de desempenho de classe mundial
(benchmarking)?

Etapa 2 do mapeamento
Definio das Famlias de Produtos:
Significa definir as famlias de produtos e selecionar as
que devero ser mapeados. Isso pode ser feito:
A partir do final do fluxo de valor, porqu um grupo de
produtos costuma usar equipamentos e mquinas em
comum, principalmente no incio do fluxo.
Agrupar os produtos de acordo com o processo de
fabricao, agrupando os produtos em famlias e os
equipamentos e mquinas em clulas.

Etapa2 do mapeamento
Exemplo de Matriz Mquina x Produto:
4 Famlias de Produtos

P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10

M1
1

M2

M3

M4

M5
1

1
1
1
1

1
1
1

Matriz Mquina x Produto


Original

1
1
1

M4
P8
P3
P1
P9
P10
P4
P6
P2
P7
P5

11

M2
1
1

M1

M3

M5

21
311
1
1

Matriz Mquina x Produto


Reordenada

1
1
41
1

Etapa 3 do mapeamento
Mapeamento do Estado Atual:
Aps decidir sobre a famlia de produtos a ser
mapeada, para se gerar o mapa do estado atual,
atual devese seguir os produtos selecionados para o
mapeamento, comeando pelo final do fluxo de valor e
indo at as etapas iniciais.
Durante a elaborao do mapa do estado atual convm
desenhar um mapofluxograma ou um diagrama
espaguete do produto analisado, mostrando o caminho
percorrido pelo produto ao ser processado, durante
todas as etapas de fabricao.
Diagnstico dos desperdcios encontrados!

Etapa 3 do mapeamento

Armrio

Mquina

Mesa de
ferramenta

Exemplo de Diagrama Espaguete

Exemplo de
Mapofluxograma

Etapa 3 do mapeamento
Famlia 02

PCP
Pedidos

6 Tipos de Peas
1.000 Unidades Mensais
Pedidos

Fornecedores

Pea Mapeada:
L110

Controle de
Produo
Ordem de
Produo

Clientes

Semanal

Controle de
Produo

Ordem de
Produo

Usinagem

Banho

Dirio

Montagem

50 ps/dia

Mquina 7
Furadeira
2

275

T/C = 100 s

T/C = 12 s

T/C = 150 s

T/R = 1314 s

T/R = 170 s

T/R = 1000 s

3 Turnos

3 Turnos

3 Turnos

OEE = 68%

8,5 Dias

275

11 Horas
112 s

275

OEE = 70%

5 Dias

1,5 Hora
12 s

3 Dias

15 Horas
150 s

7 Dias

LT Rep. = 25 Dias
TAV = 274 Segundos

Exemplo de Mapeamento
do Fluxo de Valor Atual

Colete todas as
informaes
necessrias!

Etapa 3 do mapeamento
Diagnstico da Situao Atual (possveis causas):
Layout (distncia)
Tempo longo de setup
Processos incapazes
Manuteno ruim
Mtodos de trabalho ruins
Treinamento inadequado
Projeto do produto ruim
Indicadores
de
desempenho inadequados

Planejamento
e
programao de produo
ineficientes
Projeto
e
seleo
do
equipamento inadequado
M organizao do local de
trabalho
Confiabilidade/qualidade do
fornecedor deficiente
Etc...

Simbologia
T/C=46 s

Montagem
Empresa
XYZ

Processo de
manufatura

Fonte
externa

T/R=30min
2 turnos

E
300 peas
1 dia

2% refugo

Caixa de
dados

Estoque

mx. 20 p

Segunda

Linha FIFO
Caminho de
entrega

Seta
empurrar

Produtos acabados
para cliente

Fluxo FIFO

Simbologia

Supermercado

Fluxo de
informao
manual

Puxada

Fluxo de
informao
eletrnica

Operador

Pulmo

Kanban de
retirada

Kanban de
produo

Simbologia
Programao
semanal
Kanban em
lotes

Bola para
puxada
seqenciada

Necessidade de
melhoria

Programa

Posto Kanban

Nivelamento
de carga

Kanban de
sinalizao

Programao
v ver

Prtica do VSM

Etapa 4 do mapeamento
Mapeamento do Estado Futuro:

Como podemos fazer


para aplicar os
conceitos Lean de uma
forma prtica?

Ao fazer o diagnstico da
situao atual,
atual deve-se
comear a etapa do
mapeamento do estado futuro,
pensando nas melhorias que
devem ser obtidas com a
aplicao dos conceitos Lean.
Lean

Etapa 4 do mapeamento
Diretrizes para o Mapeamento do Estado Futuro:
Adequao da capacidade do sistema de produo
demanda
Desenvolvimento de um fluxo contnuo onde for possvel
Nivelamento da produo
Definio do processo puxador
Determinao do takt time no processo puxador
Padronizao do trabalho onde h fluxo contnuo
Distribuio do trabalho onde h fluxo contnuo
Uso de supermercados nas quebras do fluxo contnuo
Elaborao de arranjo fsico com fluxo racionalizado
Utilizao de Ferramentas Lean

Etapa 4 do mapeamento
1) Adequao da capabilidade do sistema de produo
demanda:
Devido ao volume variado de demanda e ao mix complexo de
vrios tipos de produtos finais, muitos problemas e insatisfaes
podem ocorrer desde a fabricao at a entrega final para o
cliente do produto especificado.
Para minimizar esse efeito, devido variao da demanda, deve
ser feito um controle de estoques adequado para conseguir
atender sempre o que o cliente espera, no prazo estabelecido,
sem gerao de desperdcios.
Apesar de estoques serem definidos como desperdcios, ao
manter uma quantidade suficiente de produtos acabados em
estoque, as perdas geradas so menores no fluxo de valor.

Etapa 4 do mapeamento
Anlise ABC da distribuio da demanda por tipo de produto
(Diagrama P-Q): ajuda a classificar os produtos em funo do
volume demandado e freqncia de entregas. Situaes possveis
ao adotar estoques de produtos acabados (ou ento produo sob
encomenda):
Sistema puxado de reposio: Manter em estoque todos os
produtos produzidos e usar as solicitaes do cliente para incio
da produo (programao deve ser enviada para o processo
mais prximo ao cliente).
Sistema puxado seqenciado: Produzir todos os produtos a partir
da solicitao do cliente. A programao deve ser enviada para a
1 etapa do processo, no incio do fluxo de valor. Etapas
seguintes obedecerem a seqncia Primeiro a entrar primeiro a
sair (First in first out FIFO).
Sistema Puxado Misto: Apresenta aspectos em conjunto tanto do
Sistema Puxado de Reposio como do Sistema Puxado
Seqenciado.

Etapa 4 do mapeamento
Exemplo de Diagrama P-Q
Demanda Mdia Mensal - Famlia 03
2500

Itens A

120,0%

100,0%
2000

Unidades

1500

80,0%

Itens B

60,0%
1000
40,0%

Itens C
500
20,0%

L1
10
L1 .04
10
L1 .05
10
L1 .07
10
L1 .10
10
L1 .12
10
L1 .15
10
L2 .16
80
L2 .13
80
L1 .15
90
L1 .03
10
L1 .21
10
L2 .22
90
L2 .08
90
L2 .09
80
L1 .17
10
L1 .23
10
L1 .24
10
L1 .25
10
L1 .26
10
L2 .27
60
L2 .06
80
L0 .19
40
L0 .02
40
L1 .03
10
L1 .06
10
L1 .29
10
L1 .30
10
L1 .31
10
L1 .32
10
L1 .33
10
.3
4

0
Peas

0,0%
Demanda
Acumulado

Manter os produtos As e Bs no estoque de produtos


acabados e fazer os itens Cs sob encomenda.

Etapa 4 do mapeamento
2) Desenvolvimento de um fluxo contnuo onde for possvel:
Significa produzir e movimentar 1 item por vez (ou um lote pequeno de
itens), ao longo de uma srie de etapas de processamento,
continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que
exigido pela etapa seguinte.
seguinte

Produo em grandes lotes

Produo em lote unitrio

Etapa 4 do mapeamento
3) Nivelamento da produo:
Quando muitos produtos so fabricados, ao se utilizar a produo com
um lote pequeno de itens,
itens ou ainda com um lote de tamanho unitrio
(one piece flow), o lead time de produo necessrio para a
fabricao de todo o lote de um dos produtos tende a ser menor do
que quando se utiliza a produo em lotes com tamanhos muito
grandes de peas.

Processamento em lotes

Processamento em lote unitrio

Etapa 4 do mapeamento

Diferentes alternativas
de programao para
produo dos
produtos A, B e C,
admitindo meses com
4 semanas e semanas
de 5 dias e 8 horas
(480 minutos de
produo por dia).

Heijunka o oposto da produo em grandes lotes!

Regras para um fluxo enxuto de valor


1. Produza de acordo com seu takt time.
2. Desenvolva um fluxo contnuo onde possvel.
3. Use supermercados para controlar a produo onde o fluxo
contnuo no se estende aos processos anteriores.
4. Tente enviar a programao do cliente para somente um
processo de produo.
5. Distribua a produo de diferentes produtos uniformemente
no decorrer do tempo no processo puxador.
6. Crie uma puxada inicial com a liberao e retirada de s um
pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo
puxador.
7. Desenvolva a habilidade de fazer toda parte todo dia nos
processos de fabricao anteriores ao processo puxador.

Takt time (ritmo)


Tempo disponvel num dia
Takt time =
Quantidade total vendida no dia
a freqncia de produo de um produto, de acordo com o
ritmo das vendas para atender demanda dos clientes,
usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das
vendas no processo puxador.
Exemplo: Com 390 minutos disponveis e 13 unidades
vendidas por dia, ento:
Takt time = 30 minutos/unidade
Tempo do ciclo = Total de tempo de trabalho para
uma srie de processos (Tempo lquido de trabalho)

Fluxo contnuo
Fluxo contnuo significa produzir uma pea de cada vez,
cada item sendo passado imediatamente de um estgio
para o outro sem nenhuma parada entre eles.

Supermercado
Existindo ponto no fluxo de valor em que o fluxo no contnuo,
a produo pode ser controlada atravs de um sistema puxado
baseado em supermercados.
O supermercado tem 2 funes principais: impedir que as
variaes do processo-cliente afetem o processo-fornecedor e
controlar o processo anterior.
Kanban de produo

Kanban de retirada

Processo
fornecedor
A

Processo
cliente

Produto

Produto
Supermercado

Processo puxador e nivelamento do mix


Atravs do uso do sistema puxado, voc precisar
programar apenas 1 ponto no seu fluxo de valor!
O processo puxador define o ritmo da produo!!!
Nivelar o mix de produo significa distribuir a produo
de diferentes produtos uniformemente em um perodo de
tempo.
Quanto mais nivelado o mix no processo puxador, mais
apto seu processo estar para atender as solicitaes
(flexibilidade).

Criar uma puxada inicial


Estabelecer um ritmo de produo cria um fluxo de
produo previsvel, facilitando a deteco de problemas
e melhorando a velocidade de resposta.
Para isso, utilizamos um incremento chamado pitch, que
calculado com base na quantidade de embalagens no
container.
Exemplo: Se seu takt time = 30s, seu tamanho da
embalagem = 20 peas, o seu pitch pode ser = 10 min, ou
seja, a cada 10 min o processo puxador deve produzir a
quantidade de uma embalagem.

Fazer toda parte todo dia


Atravs da reduo dos tempos de setup e dos lotes
pequenos, os processos sero capazes de responder s
mudanas mais rapidamente.
Um mtodo para se determinar os tamanhos dos lotes
iniciais nos processos de fabricao base-los no tempo
dedicado ao setup.
Exemplo: Se existem 16 horas disponveis por dia e
demora 14,5 horas para atender os pedidos, existe 1,5
horas para dedicar as trocas. Se cada troca demorar 15
min, possvel fazer 6 trocas por dia.

Gerente do VSM
O mapeamento requer conhecimento de todo o fluxo,
atravessando fronteiras de departamentos.
Designar uma pessoa para ser o responsvel pelo mapeamento
(deve ser um homem de processo).
Deve se reportar diretamente autoridade mxima da planta,
garantindo, assim, a autonomia necessria para efetuar as
modificaes propostas.
Deve ter como prioridade mxima a implementao das
modificaes e deve ser guiado pelos resultados.
Atribuies: Liderar a criao dos mapas e do plano de
implementao,
Monitorar
todos
os
aspectos
da
implementao, Checar o fluxo de valor periodicamente e
Atualizar o plano de implementao periodicamente.

Mdulo 4
Ferramentas Associadas

Ferramentas associadas
Atividades dos pequenos grupos (APGs)
5S (House keeping)
Gerenciamento visual (GV)
Troca rpida (SMED)
Manuteno produtiva total (TPM)
Sistemas prova de erros (Poka Yoke)
Andon
Kanban
Mtodos para a resoluo de problemas

Atividades dos Pequenos Grupos


Elementos:
Medir e eliminar tendncias de deteriorao.
Assegurar que o equipamento/mquina seja mantido num
nvel ideal de operao.
Eliminar problemas que afetem a produtividade e a
qualidade.

P
DES

IOS
C

ERD

Trabalho em Equipe!!!

Atividades dos Pequenos Grupos


Os Sete Passos das APGs:
0 - Preparar e estabelecer benchmarks
1 - Limpar inspecionar
2 - Eliminar as fontes de contaminao
3 Procedimentos: segurana, limpeza e lubrificao
4 - Treinamento em inspeo geral
5 APGs autnomos: inspeo e procedimento
6 - Organizao do local de trabalho
7 - Gerenciamento dos equipamentos/mquinas

Atividades dos Pequenos Grupos


PASSO 0 - PREPARAR E ESTABELECER BENCHMARKS
Escolher o time piloto e seu coordenador
Estabelecer calendrios de reunies
Treinar membros do em Lean
Definir indicadores e instalar quadros de atividades
Estabelecer objetivos e metas
PASSO 1 - LIMPAR INSPECIONAR
Levantamento de problemas:
9

Problemas que afetam a qualidade do produto

Problemas gerais da mquina/equipamento

Problemas de segurana no trabalho

Problemas de organizao

Atividades dos Pequenos Grupos


PASSO 2 ELIMINAR AS FONTES DE CONTAMINAO
Contaminao esconde defeitos que causam: paradas
problemas de qualidade, riscos de segurana no trabalho.

Limpeza mais difcil e demorada se voc no eliminar a fonte do


problema, e o pessoal abdicar do princpio limpar inspecionar
se no houver melhorias.
PASSO 3 PROCEDIMENTOS DE SEGURANA, LIMPEZA E
LUBRIFICAO
Documentar procedimentos
Realizar Lies de Ponto nico (Ponto a Ponto)
Usar procedimentos para melhoria contnua facilita nosso trabalho
e o dos colegas
Ter em mente: Como tornar os procedimentos mais efetivos com
menos desperdcio?
Obs: Mais de 70% das falhas dos equipamentos
so atribudas lubrificao incorreta!

Atividades dos Pequenos Grupos


PASSO 4 TREINAMENTO EM INSPEO GERAL
Dispositivos hidrulicos, tubos, tanques e vlvulas
Guias e engrenagens, rolamentos e fusos
Dispositivos eltricos
Preveno de vazamentos e vedao
PASSO 5 INSPEO E PROCEDIMENTO AUTNOMOS
Inspees visuais, detectao de rudos estranhos
Perceber vibraes e aquecimento, cheiros estranhos!

Levando sempre em
considerao procedimentos
de segurana!

Atividades dos Pequenos Grupos


PASSO 6 ORGANIZAO DO LOCAL DE TRABALHO
Voc decide o que a organizao significa para voc!
Seja responsvel e mantenha sua rea organizada!
Elimine o que voc no utiliza e organize o resto!
PASSO 7 GERENCIAMENTO DOS EQUIPAMENTOS E
MQUINAS
Coletar e Analisar os dados para um aumento da performance
dos equipamentos/mquinas, segundo as grandes perdas:
9
9
9
9
9
9
9

Perda por falha ou quebra de equipamentos


Perda por preparao ou ajuste (setup)
Perda por desgaste da ferramenta
Ociosidade e pequenas paradas
Perdas por reduo de velocidade
Defeitos de qualidade e retrabalho
Perda por incio de produo

5S (House Keeping)

SEIRI

SEITON

SHITSUKE

SEIKETSU

SEISO

Gerenciamento
das Atividades

Senso de Utilizao
Senso de Organizao
Senso de Limpeza
Senso de Padronizao
Senso de Auto-Disciplina

Otimizar e Organizar as
Atividades

5S (House keeping)
Senso de Utilizao (SEIRI):
Separar aquilo que tilizvel daquilo que no o e que poder ser
aproveitado em outro local (reciclado ou doado). Os itens utilizveis
devem ser classificados quanto ao seu grau de uso, permanecendo no
local de trabalho ou em armrios prximos.
ALTA UTILIZAO

NECESSRIOS
MDIA UTILIZAO

OBJETOS
BAIXA UTILIZAO

DOAO

CARTO
VERMELHO

RECICLAGEM

DESNECESSRIOS

REFUGO

5S (House keeping)
Senso de Organizao (SEITON):
Organizar de forma adequada todo o material usado, definir locais
para os itens utilizveis e fazendo com que todos conheam onde
encontrar o que necessitam, trabalhando-se com segurana e sem
atrapalhar os outros da rea de trabalho.

5S (Housem keeping)
Senso de Limpeza (SEISO):
Limpar e a manter limpo o ambiente: local limpo aquele em que no
se est sujando. Promover a sade do corpo e da mente:
mente locais bem
sinalizados, fotos com padro de excelncia, eliminao da falta de
segurana, etc.
Para garantir a sade mental e emocional preciso viver com
satisfao em casa e no trabalho (estar de bem com a vida); a maior
parte das doenas fsicas tem origem psicolgica!

Sempre
alerta!

5S (House keeping)
Senso de Padronizao (SEIKETSU):
Padronizar: metodizar para todos fazerem de maneira igual.
Todas as boas prticas (inclusive servios) devem gerar procedimentos e
instrues de trabalho, que so ensinadas a todos os colaboradores.

4
3
5

5S (House keeping)
Senso de Auto-Disciplina (SHITSUKE):
Praticar constantemente os Ss anteriores, incorporando-os como
hbitos, atravs de treinamentos que levam em considerao os
padres estabelecidos.

O importante
sempre praticar!

Os sensos anteriores, em conjunto, so


um grande exerccio de atividade em
equipe.
Auto-disciplina significa cumprir as
regras e normas criadas em consenso,
para tornar cada vez melhor o ambiente
que vivemos (responsabilidade).

Gerenciamento Visual (GV)


Tcnica utilizada para facilitar o dia-a-dia e
melhorar ainda mais o ambiente de trabalho
5S + Sentidos Humanos

VISO

Co
n
Vis troles
uai
s

Dis
Vis plays
ua
is

IMAGEM
5S

PERIGO!

MENSAGEM

N
v
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ual
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oV
t
n
me
a
i
c
ren
e
G

Gerenciamento Visual (GV)


Display Visual

Comunica informaes
importantes, mas no
necessariamente controla o
que as pessoas ou as
mquinas executam.

Controle Visual

Transmite informaes
importantes, normalmente
padres, de maneira que as
atividades sejam controladas.

Troca Rpida (SMED)


Mtodo de reduo de tempos de preparao de mquina
(Mazda 1950), criado por Shigeo Shingo.
Com o objetivo de reduzir o tempo necessrio do setuup, avalia
as atividades de troca da ferramenta, analisando:
quais podem ser feitas com o equipamento ainda em operao
(externas) como, por exemplo, transporte e preparo de
ferramental, e
quais necessitam de sua completa paralisao (internas) como,
por exemplo, a colocao de ferramental.

Tempo de troca (setup) Tempo necessrio para preparar


uma mquina/equipamento desde a ltima pea de um lote
at a primeira pea boa do lote seguinte.

Troca Rpida (SMED)


Mtodo Tradicional de Setup:

Troca Rpida (SMED)


Aplicao do sistema SMED reduz-se a 3 etapas:
Etapa 1

- Coletar dados (observao)


- Estabelecimento de metas

Etapa 2

- Separar atividades internas das externas


- Converter atividades internas em externas

Etapa 3

- Otimizar as atividades internas


- Otimizar as atividades externas

Troca Rpida (SMED)

Exemplo de Anlise para a Melhoria do Setup

Troca Rpida (SMED)


Benefcios:
Aumento das taxas de operao de mquinas e da capacidade
produtiva (reduo do tempo de preparao)
Eliminao de erros de preparao
Aumento da segurana
Aumento da flexibilidade de manufatura
Melhoria do ambiente de trabalho

Com o tempo de setup definido, conseguimos determinar


o nmero mximo de setups durante o perodo!

Manuteno Produtiva Total (TPM)


O TPM (Total Productive Maintenance) uma ferramenta
para ajudar a reduzir as perdas ocasionadas por falhas
nos equipamentos (quebra-zero), garantindo que todas
as mquinas do processo estejam sempre aptas a realizar
as suas tarefas.

Perdas nos Equipamentos

Manuteno Produtiva Total (TPM)


A abordagem chamada de total por trs razes:
Total participao dos funcionrios,
rios no apenas do pessoal de
manuteno, mas tambm de gerentes de linha, engenheiros de
produo, profissionais da qualidade e operadores.

Produtividade total do equipamento,


equipamento focando nas 6 perdas
principais sofridas pelas mquinas: quebra, tempo de troca,
pequenas paradas, perdas de velocidade, refugo e retrabalho.

Ciclo de vida total do equipamento,


equipamento revisando as prticas e as
atividades de manuteno em relao ao estado em que se
encontra o equipamento em seu ciclo de vida. Operadores
realizam atividades dirias, como lubrificao, limpeza, ajuste e
inspeo do equipamento.

Manuteno Produtiva Total (TPM)


Elementos do TPM:
1) Treinamento em operao e manuteno
2) Conduo da manuteno planejada
3) Gerenciamento do ciclo de vida do equipamento
4) Melhoria da eficcia global do equipamento
5) Segurana

Objetivo:
Maximizar a eficincia global dos
equipamentos e processos!

Manuteno Produtiva Total (TPM)


1) TREINAMENTO EM OPERAO E MANUTENO
Trabalho em equipe
Mtodo de resoluo de problemas
Treinamento especializados na funo
9

Tcnicas de inspeo, Coleta de dados, Conhecimentos de


lubrificao, Lies de Ponto nico, Mecnica bsica

2) CONDUO DA MANUTENO PLANEJADA


Pessoal especializado: Facilitadores e alto nvel de conhecimento
tcnico
Operadores: Atuao conjunta com a manuteno especializada
Cronograma

Manuteno Produtiva Total (TPM)


3) GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO EQUIPAMENTO
Minimizar custo do ciclo de vida de um novo equipamento
Dados coletados pelos APGs para prevenir a reocorrncia de
problemas
Confiabilidade - Probabilidade da mquina/equipamento operar
continuamente, sem falhar, por um tempo sob certas condies.
MORTALIDADE
INFANTIL

VIDA TIL

FIM DA
VIDA TIL

TAXA DE
FALHAS

TEMPO

MTBF (Mean time between failure): Tempo mdio entre ocorrncias de falhas
MTBF = Tempo disponvel (Horas no planejadas)
N de intervenes

Manuteno Produtiva Total (TPM)


Manutenabilidade - Caracterstica do projeto, instalaes e operao,
expressa como a probabilidade da mquina / equipamento poder ser
reabilitada, a certa condio de operao, num intervalo de tempo prdeterminado, quando a manuteno feita de acordo com os
procedimentos.
uma medida do grau de facilidade para se fazer manuteno ou
reparar um item, freqentemente chamado de Mean Time to Repair
(MTTR - Tempo Mdio para Reparo).
MTTR (Mean time to repair): Tempo mdio para reabilitar uma
mquina/equipamento em condies pr-determinadas.
MTTR = Horas de manuteno corretiva
N de intervenes

Manuteno Produtiva Total (TPM)


4) MELHORIA DA EFICCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO (OEE)

OEE

ndice
de
disponibilidade

Falhas de
equipamento
Perdas de
preparao
ou ajustes
Perdas por
desgaste de
ferramenta

ndice
de
produtividade

ndice
de
qualidade

Ociosidade
e pequenas
paradas

Defeitos de
qualidade e
retrabalho

Perdas por
velocidade
reduzida

Perdas de
incio de
produo

Manuteno Produtiva Total (TPM)

Tempo disponvel - (tempo falhas + setup + falta MO + falta MP)


Disponibilidade =

Produtividade =

Tempo disponvel para a mquina

Quantidade real produzida (Kg ou n de produtos)


Qt. mdia de produto hora x tempo de produo (Kg ou n de produtos)

Qualidade =

Quantidade real produzida Qt. rejeitada (Kg ou n de produtos)


Quantidade real produzida (Kg ou n de produtos)

Manuteno Produtiva Total (TPM)


5) SEGURANA

Travamento de Fontes de Energia:


Energia Fazer com
que a mquina/equipamento permanea no
Estado Zero Energia,
Energia anulando toda a energia
que se encaminha para a mquina/equipamento e
que permanea em seu interior.
Ex.: Eltrica, hidrulica, pneumtica, trmica, etc.
Exemplos de sistemas
para bloqueio das fontes
de energia (power lockout)

Poka Yokes
Mtodos que ajudam a evitar erros no trabalho (escolha
pea errada, montagem incorreta, esquecimento
componente, etc).
Mtodo vem sendo aperfeioado, prevenindo a ocorrncia
falhas ou ainda identificando e eliminando a propagao
defeitos.
defeitos
POKA-YOKE

PREVENO

DETECO

Realizao de uma inspeo


para identificar possveis
defeitos.

Identificao e eliminao
de uma falha, evitando que
defeitos ocorram.

Ex.: Plstico
colocado em
tomadas para evitar
choques eltricos

Ex.: Sensor para


detectar produtos
fora das
especificaes.

de
de
de
de

Poka Yokes
POKA-YOKE

ALERTA

Sinaliza a ocorrncia
de anormalidades
atravs de luzes ou
sinais sonoros.

Ex.: Sirenes de
incndio acionadas
por sensores
quando a
temperatura est
acima do normal.

CONTROLE

Corrige uma falha ou


impede que produtos
defeituosos passem
para prxima etapa do
processamento.

Ex.: Pinos guias


diferentes impedem
que os moldes sejam
posicionados de
forma errada.

PARADA

Ao sinal de
anormalidades
interrompe ou
bloqueia o processo.

Ex.: Eletrodomstico
com dispositivo que
desliga o equipamento,
caso a tampa seja
aberta.

Andon
Ferramenta do gerenciamento visual que ajuda a mostrar o estado
das operaes,
es numa rea ou, ainda, avisar quando est ocorrendo
algo anormal na produo (relacionada aos Poka-Yokes). Fornece
informaes necessrias s pessoas envolvidas, por meio de
dispositivos luminosos, como painis e luzes.

Kanban
Dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues para a produo,
ou para a retirada de itens em sistema puxado (termo significa sinal).
Proporciona o controle das informaes e a movimentao de
materiais entre os processos de produo por sinalizar o andamento
da produo.
Tm a forma de cartes de papelo (ou placas e anis), contendo
informaes como: nome e nmero da pea, fornecedor e cliente do
processo, local de armazenamento do item.

Supermercado

Carto Kanban

Kanban de Sinalizao
Kanban de sinalizao: usado para autorizar a produo de todo o
lote quando uma quantidade mnima de itens no estoque
atingida, por meio do ponto de disparo da produo.
o Usado quando
h tempos de ciclo curtos e tempos de troca elevados.

Exemplo de
Kanban com
ponto de disparo
no quadro de
formao de lotes

Kanban de Retirada e de Produo


Kanban de retirada,
retirada para instruir movimentadores de
materiais a mover produtos) e Kanban de produo, para
instruir o processo a fabricar os produtos.

Ciclo do Kanban
de Produo

Hejiunka Box
Para viabilizar a liberao de pequenas e uniformes quantidades
de trabalho, o Heijunka Box (Quadro de nivelamento de carga)
uma ferramenta usada como auxlio ao kanban.

407

409

410

408
411

412

Nmero
da pea

Cartes so colocados no
quadro na seqncia do mix
desejado, por tipo de
produto, de modo a
proporcionar uma
visualizao simples e
rpida do mix e do volume
de produo, a intervalos
fixos.

Fluxo de Trabalho e de Informao

X
X

Work Flow
Information Flow

Controle de estoques de papel por Kanban


Verde: H
material
suficiente. No
h necessidade
de repor estoque

Amarelo: um
alerta! Nesse
ponto h a
necessidade de
reposio

Vermelho: Risco
de falta de
material

Resoluo de Problemas
OBJETIVOS COM O TRABALHO EM EQUIPE:
Discusso e choques de opinies
Criatividade
Comprometimento
Cooperao
Liderana Empowerment e Coaching
Resoluo definitiva de problemas

Resoluo de Problemas
FERRAMENTAS DE MELHORIA CONTNUA:
Brainstorming, Fluxograma, Histograma
Mtodo dos 5 porqus, Mtodo dos 5W e 2H
Diagrama de Pareto, Diagrama espinha de peixe
Diagrama de disperso, Cartas de controle (CEP)
Carta de tendncia, Paynter chart
Capacidade do processo, Delineamento de experimentos
(DOE)

Resoluo de Problemas
PASSOS PARA A RESOLUO DE PROBLEMAS:
1) Definir o problema e reconhecer a sua importncia
2) Investigar as caractersticas especficas do problema com
uma viso ampla sob vrios pontos de vista
3) Descobrir as causas fundamentais
4) Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
5) Bloquear as causas fundamentais
6) Verificar se o bloqueio foi efetivo
7) Prevenir contra o reaparecimento do problema
8) Recapitular todo o processo de soluo do problema para
trabalho futuro