PLANEAMIENTO, PROGRAMACION Y

CONTROL DE OPERACIONES .

DISTINCION x TIPO DE PRODUCCIN

1.- producen stock

FBRICAS
Las herramientas, PMP y MRP
2.- a pedido
TALLERES
La herramienta, GANTT

CONCEPTO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN

PLANEAMIENTO:
Sucesin de tareas para alcanzar un objetivo.

PROGRAMACIN:
Sucesin de tareas a realizar acotadas en el tiempo.

CONTROL:
Verificar que lo que se hizo.

PRODUCCION EN EL CONTEXTO ACTUAL

Bsqueda constante de flexibilidad.

Aceleracin del ritmo de cambio

en todas las actividades.(Set up)
reduccin de plazos (Lead time)
aumento de la incertidumbre

Integrada a la estrategia empresaria.

Nuevos paradigmas de la Gestin de la Calidad.

NORMAS
calidad total,
cero defectos,
cero stocks

Prioridad asignada a la confiabilidad de los sistemas productivos

Conciencia del impacto ambiental y RSE

MODALIDADES DE PRODUCCIN

FBRICAS
Trabajo con stocks de Materia Prima y Contra Stocks de Producto terminado
1.
Continua
2.
Ultracontinuas
3.
Contnua por lote
4.
por Montaje

TALLERES

Trabajan bsicamente contra pedido. Sin stocks de M.P ni de Productos

terminados importantes
1.
Intermitente
2.
por Proyectos

MODALIDADES DE PRODUCCIN
A) FBRICAS.
Trabajo con stocks de Materia Prima y Contra Stocks de Producto terminado

1. Produccin Continua.

Grandes Volmenes
Orientada hacia el Producto por diseo de la Planta de Produccin y por la cantidad elaborada de cada
producto muy elevada respecto a la variedad.
Capital Intensivo. Planeamiento del uso de la capacidad instalada prioritario.
Alto grado de mecanizacin y automatizacin.
Importantes Inventarios de Materia Prima y Productos terminados.
Stocks de Produccin en Proceso normalmente bajos.
Disposicin de equipos en lnea, con excepciones en las etapas iniciales de preparacin de los
materiales.
Ingeniera de Procesos (Diagrama del Proceso) prcticamente igual para cada producto. ( Ej. Siderurgia,
petroqumicas, plsticos*, etc.)

MODALIDADES DE PRODUCCIN
2. Produccin Ultracontinuas
En las Ultracontinuas el Programa de Produccin en si carece de relevancia. Sencilla desde el punto
de vista de Planeamiento y Control de la Produccin.
Ej. Generacion de energia electrica / agua corriente, etc.

3. Produccin Contnua por lotes

En las Continuas por Lotes, el tamao de stos y su secuencia, obligan al uso de modelos de
programacin para optimizarlo (Programacin Lineal y LEF)
Ej. Industria farmaceutica, alimenticia, etc.

4. Produccin por Montaje.

Encadena una secuencia de productos que convergen en el montaje de un producto final.
Stocks de Materia Prima (normalmente componentes) y Productos terminados.
Normalmente el stock de Produccin en Proceso es relevante.
Se usan a fondo los conceptos de la Ingeniera de Procesos con Procesos, Mtodos y Standards
particulares para cada Producto..
Ejemplos: Automotrices, motores, maquinaria agropecuaria, electrodomsticos, electrnica etc.

MODALIDADES DE PRODUCCIN
B. TALLERES: Trabajan bsicamente contra pedido. Sin stocks de M.P ni de Productos
terminados importantes.

1. Produccin Intermitente.
Dificultades derivadas de su propia caracterstica.
Preparacin de las mquinas para pasar de una produccin a la siguiente.
Gran diversidad de productos. Dificultad para pronosticar la demanda.
Lay out funcional o por procesos.
Bajo volumen de produccin por producto.
Emisin de Ordenes de Trabajo especficas para cada producto.
Mano de Obra altamente calificada.
Recursos materiales flexibles.
Ej: torneras, carpinteras, tintoreras, talleres de reparacin de autos, restaurante, hs. de ingeniera,
etc.).

MODALIDADES DE PRODUCCIN

2.Produccin por Proyectos

Productos de caractersticas propias, generalmente nicos.
Obras de magnitud.
Red compleja de tareas vinculadas entre si.
Duracin prolongada en el tiempo. Meses o aos.

Ejemplos: Construccin de Obras civiles (caminos, puentes, diques, plantas industriales),

Astilleros de grandes barcos, grandes mquinas o equipos (Motores Diesel, Calderas, Turbinas,
Generadores), sistemas de computacin, produccin de pelculas.
Programan por PERT o CPM temas de desarrollo prximos

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

Estudio y estimacin de las capacidades de produccin y las demandas

esperadas.

Se materializa en:
planes anuales, conocidos como planificacin agregada,
programas detallados de produccin, conocidos como Programas
Maestros de Produccin.

Bsicamente, es una planificacin a lapsos de tiempo.

Proceso de PCP

Jerarqua de la planificacin.
rea de operaciones
Plan estratgico de largo plazo

Por divisin y/o gerencia de planta

A partir de estrategias de negocios y
pronsticos de desarrollos de mercados

Plan operativo de
mediano/corto plazo
A partir de presupuestos y
pronsticos de venta.
Demanda agregada

Programacin de corto plazo

A partir de pendientes de entrega y

pronsticos de venta

Capacidad de produccin a largo plazo

Plan de inversiones
Ubicacin de las instalaciones
Disposicin fsica en planta
Cartera de productos existente y nuevos desarrollos
Nuevas tecnologas de procesos
Desarrollo de proveedores

Planificacin (demanda agregada)

Nivel de ocupacin
Necesidades de mano de obra
Necesidades de inventarios
Necesidades de servicios
Contratos de suministro con proveedores
Optimizacin econmica.

Plan maestro de produccin (PMP o MPS)

Programacin de requerimientos de materiales (MRP)
Programacin de requerimientos de capacidad (CRP)
Programas de carga de mquinas y MO

Comercial
Pedidos en cartera.
Pronstico de venta. (Demanda
independiente).

Compras
Disponibilidad de materia prima en
tiempo y forma (MRP).

Produccin
Disponibilidad de mquinas.
Disponibilidad de Mano Obra.
Disponibilidad de servicios.
LEF

Ingeniera de Manufactura
Capacidad de produccin
Ingeniera de Standards
Ingeniera de Producto
Ingeniera de Procesos - Mtodos

PLAN MAESTRO
Planeamiento y Control de la Produccin

Polticas de Stock y comercializacin

Posiciones de Stock.
Posicin de caja.
Posicin de pedidos pendientes.

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN

posible
solucin
~ constante a
tramos(t)

Produccin
acumulada

curva que
pretende
produccin
~ constante(t)
curva de
ventas
~ variable (t)

tiempo

Ejemplo,
DEMANDA VARIABLE
3000
2500
2000
1500
1000
500
0

JUN JUL

AGO SEP OCT NOV

DIC

ENE FEB

1200

140

demanda historica

75

100

300

100

400

600

75

demanda acumulada

75

175

475

575

975

1575 2775 2915 2990

ANALICE DISTINTAS ALTERNATIVAS PARA

ENFRENTAR LOS CAMBIOS DE DEMANDA:

producto tiene una estructura de costo

variables de 85% MP y 15% MO y
otros.
producto tiene una estructura de
costos variables de 85% MO y 15%
MP y otros.
producto cuya vida til es de 30 das
desde su produccin hasta su venta a
distribuidores.

Histrica

acumulada

Junio

75

75

julio

100

175

Agosto

300

475

Septiembre

100

575

Octubre

400

975

Noviembre

600

1575

Diciembre

1200

2775

140

2915

75

2990

Enero

Febrero

PLANIFICACIN AGREGADA
(mediano/corto plazo)

OBJETIVOS

Instalaciones a plena carga, mnimas sobre o sub-cargas, reduccin costos de produccin.

Plan para el cambio ordenado y sistemtico de la capacidad de produccin para cumplir
con picos y valles de la demanda pronosticada.
Obtener la mxima produccin en funcin de los recursos disponibles.

PLANIFICACIN AGREGADA
(mediano/corto plazo)
Pasos en la planificacin agregada:
Pronstico de ventas por producto o servicio; cantidades a vender en cada perodo de
tiempo.
Totalizar los pronsticos de productos o servicios individuales. (Si los productos no
pueden sumarse por ser tener unidades heterogneas, se debe encontrar una unidad que
permita la sumatoria.
Transformar la demanda agregada de cada perodo en necesidades de Recursos de
Produccin: HH de Mano de Obra, Materias Primas y Materiales, Hs Mquina
necesarias y otros elementos de capacidad de produccin (EE, servicios generales ,
fletes etc)
Evaluar esquemas alternativos de Recursos de Produccin para satisfacer la demanda.
Seleccionar la alternativa que mejor satisfaga la demanda y los objetivos estratgicos de la
organizacin. Aqu se aplica la optimizacin econmica por clculo manual, usando
Programacin Lineal o sistemas expertos desarrollados ad hoc por la empresa.

Planificacin (demanda agregada)

Nivel de ocupacin de
recursos industriales

Capacidad de
fabricacin

Hs. Mq. /
Hs. Sector /
Hs. Lnea

Necesidades de MO

Productividad de MO

HH totales

Necesidades de
Inventario

Capacidad de stock de
MP y PT

Capacidades
requeridas.

Necesidades de
servicios generales

Consumos especficos
de EE, ET, agua, AC

Necesidades totales de
materia prima

Lista de materiales de
IP

Potencias,
volmenes,
caudales.

Decisiones de optimizacin

Cantidades

LEAD TIME - TIEMPOS

Es tiempo entre la colocacin de un pedido y la recepcin de la mercanca pedida

1.

SI SE TRATA DE UN CLIENTE EXTERNO

es intervalo de tiempo entre el inicio y la finalizacin de un proceso de produccin. El
tiempo se inicia cuando la orden es recibida por el departamento de ventas y termina
cuando el cliente paga la factura.
La cantidad de tiempo, definido por el proveedor, que se requiere para satisfacer
una demanda o peticin del cliente. (Nota, el tiempo no es lo mismo que del
ciclo de Tiempo).

2.

SI SE TRATA DE UN CLIENTE INTERNO

es el tiempo total requerido para completar una unidad de un producto o servicio.
El tiempo requerido por una tarea que tiene ante s otra tarea puede comenzar.
En trminos de una cadena de suministro, el tiempo total necesario para un fin de
ser procesada.

GRFICO DE GANTT

Introducido por Henry Gantt en 1917, se usa para asignacin de recursos productivos y la
determinacin de secuencias y cronologa.

En horizontal se mide el tiempo: horas, turnos, das, semanas etc.

En vertical los recursos a programar: Mquinas, hombres, sectores etc.

Se establece as, la actividad programada para cada recurso productivo en sucesivos perodos.

Los espacios en blanco significan que el recurso estar inactivo, para una mquina: capacidad
ociosa, preparacin, cambio de programa o mantenimiento.

Luego de ejecutada la produccin, se suele indicar con otro trazo, el desempeo real, es decir
controlar el cumplimiento del programa.

No es adecuado para procesos mltiples interrelacionados

Grfico de Gantt

* Para Operaciones
* Carga de mquinas
* Carga de Operarios

EL GRFICO GANTT
Avance del tiempo
EVENTOS

..

Bibliografa:
Produccin. Su organizacin y administracin en el umbral de tercer milenio.
Ricardo Solana. Captulos 12 a 16.
Administracin de Produccin y Operaciones. Norman Gaither, Greg
Frazier. Int.Thomson Ed.

EL GRFICO GANTT

Sistemas de Administracin de Produccin

EUA
Demanda Dependiente
x
Demanda Independiente

MRP
MRP II

Sistema de Punto
de Reposicin

Japn

Academica
Reglas de
secuencimiento
Simulacin

Reducin de Set-up
Mantenimiento
Qualidad
Mejora contnua
Eliminacin de desperdcios

JIT/Kanban

Sistemas de
Programacin
con Capacidad
Finita

PLANIFICACION DE RECURSOS DE FABRICACION

MRP (Material request Planning)

Tool MRP MRP II ERP

ENTERPRICE RESOURCE PLANNING

MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING

Sistema de planificacin de materiales y gestin:

- Responde a las preguntas de QU? CUNTO? CUNDO? aprovisionarse de materiales.
Lanza las rdenes las compras dentro de la empresa.

SAP megaVersin alemana.

TANGO versin argentina.

MRP I
MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING

Es el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las

preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales.

Este sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de
planificacin de necesidades de materiales.

MRP II - MRP III

MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING

Es el planificador de los recursos de fabricacin. Es un sistema que proporciona la

planificacin y control eficaz de todos los recursos de la produccin.
El MRP II implica la planificacin de todos los elementos que se necesitan para llevar a
cabo el plan maestro de produccin, no slo de los materiales a fabricar y vender, sino
de las capacidades de fbrica en mano de obra y mquinas.

El MRP III abarca la planificacin de todos los elementos detallados en MRP II,
agregando adems las restricciones existentes, realiza un calculo considerando la Teoria
de las Restricciones (TOC), determinando los buffer en cada uno de los procesos

Espina dorsal de un Sistema MRP II

Previsin
Agregada

EST VTAS

Integracin con
MKTG, FIN, P&D

Previsin
Detallada

Polticas
de stocks

BOM

itens e
estructuras

PMP

ruteos;
tiempos;
centros

Parametrizacin

registros
de
stocks

MRP

CRP

OP

SC

COMO SE HACE UN MRP?

Se selecciona un equipo de trabajo, de las reas ms importantes de la organizacin (de

manera indispensable personal de produccin y de ventas)

Se realiza en conjunto un pronstico de las ventas, (informacin histrica y herramientas

estratgicas para cada horizonte de tiempo) (anual por cinco aos, mensual por un ao,
diaria de ser necesario para el prximo mes).

Si se observa gran volatilidad en la demanda, se pueden utilizar escenarios o

mecanismos de determinacin de inventarios de seguridad con base en modelos
probabilsticos (=> en GESTION DE COMPRAS, veremos determinacin de tamao
de lote y punto de re-orden de insumos).

COMO SE HACE UN MRP?

Determine su capacidad de produccin instalada, tomando en consideracin su factor

limitante, es decir, qu factor determina la capacidad mxima: la capacidad de una
mquina? el recurso humano? el acceso a dinero? los insumos? el almacn?

Compare su capacidad instalada de produccin con la demanda esperada para cada

perodo, mes (o da): Puede cubrir la demanda de cada mes con la capacidad instalada?

De no poder cubrirla: tiene capacidad de sobra en los meses anteriores y espacio de

almacenamiento para prepararse para ese mes? Existe oportunidad de outsourcing
Existe la posibilidad de aadir recursos al factor limitante: contratar trabajadores
temporales, alquilar una mquina, pedir un prstamo, etc.?

De tener capacidad de sobra: existe la posibilidad de reducir costos y capacidad, ej.

vendiendo equipo, reduciendo nmero de turnos, despidiendo personal? existen
oportunidades de aumentar la demanda?

COMO SE HACE UN MRP?

Para la planificacin ms micro, determine la programacin de produccin diaria (por

ejemplo, a qu mquinas y en qu orden se asignan los trabajos) basado en alguna regla
que tenga sentido en su industria, como por ejemplo el trabajo ms largo (o ms corto)
primero o el trabajo requerido ms temprano primero. Para esta programacin es
importante entender los costos y tiempos de cambio de un producto a otro para poder
minimizarlos. Tambin es necesario programar los mantenimientos necesarios.

Por ltimo, con base en los requerimientos de produccin diaria elabore cartas de
descripcin de insumos para cada producto, y combinando estas cartas con la
programacin de la produccin y los tiempos de reposicin para cada insumo se pueden
planificar tambin las ordenes de compra y los niveles de inventario de materia prima.

Espina dorsal de un Sistema MRP II

Previsin
Agregada

EST VTAS

Integracin con
MKTG, FIN, P&D

Previsin
Detallada

Polticas
de stocks

BOM

itens e
estructuras

PMP

ruteos;
tiempos;
centros

Parametrizacin

registros
de
stocks

MRP

CRP

OP

SC

DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II

Planifica

las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar

M inventarios y produccin)
R Basado en el plan maestro de produccin, como principal elemento.
P Slo abarca la produccin.
Surge

M
R
P
II

de la prctica y la experiencia de la empresa (no es un mtodo

sofisticado)
Sistema abierto
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa.
Basado en la demanda, y estudios de mercado.
Abarca mas departamentos, no slo produccin si no tambin el de compras,
calidad, financiero, etc
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (mtodo
sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la
produccin.
Mejor adaptacin a la demanda del mercado.
Mayor productividad.
Right First Time (acciones correctas a la primera vez).
Permite realizar una simulacin para apreciar el comportamiento del sistema
productivo (respecto a acontecimientos futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

EVOLUCIONADO EN ETAPAS DE LOS SISTEMAS

DE GESTIN DE PRODUCCIN,

MRP - MATERIAL REQUEST PLANNING

fue desarrollado en los 70, como un mecanismo para calcular con mayor precisin los
materiales que necesitan, en qu momento y en cantidades ptimas.

MRP II - MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING

evolucion del MRP, es un sistema de gestin de las actividades bsicas de fabricacin
Surge ante la necesidad de calcular tambien las necesidades de fisicas (capacidad de
planificacin) y de control.
utiliza un archivo de datos centralizada, supervisa e informa sobre diversas actividades de
la compaa. Al comparar las previsiones con los datos reales, las empresas pueden
analizar el rendimiento y mejorar los procesos para lograr una mejor eficiencia.

ERP ENTERPRICE RESOURCE PLANNING

Evoluciona del MRPII, abarca aun mas, todas las funciones de la empresa, no slo las
relativas a la real de fabricacin.
incluye materiales planificacin, la eficiencia de la produccin, la rentabilidad, la
satisfaccin de los clientes => casi todos los aspectos de los negocios.
tambin incorpora los principios de la gestin de la cadena de suministro (calidad total)

Funcionamiento bsico del Sistema MRP II

En el incio era slo un 'calculador de necesidades de materiales' conocido como MRP (sigla
para material requirements planning).

Itens de demanda independiente

itens cuya demanda no depende da
demanda de ningun otro item. La
demanda tiene que ser prevista
Itens de demanda dependiente
itens cuya demanda depende de la
demanda de algun otro item. La
demanda puede (e debe) ser calculada

Itens fijos con estructura de productos

A
2x

C
D

Funcionamiento bsico del Sistema MRP II

MRP: explosin de estructura de producto y clculo de
las necesidades brutas

A
2x

LT=2
A

D
LT=1

LT=1

C (2X)
LT=1

LT=2
18
19
16
17
15
ocE=100 ocB=50 opC=100 opA=50 pedA=50
ocD=100

(semanas)

Funcionamiento bsico del Sistema MRP II

MRP: consideracin de los stocks y clculo de
las necesidades especificas
stock D = 10
stock E = 5
stock B = 5
stock C = 10

stock A = 10

LT=2

D
LT=1
E

C (2X)

LT=1

LT=1

LT=2
18
19
16
17
15
ocE=65 ocB=35 opC=70 opA=40 pedA=50
ocD=60

t
(semanas)

Sistema MRP II
Informaciones necesarias
Registro de los materiales y sus atributos
lead times (tempos de reposicin)
Stock de segurida
polticas de reposicin
Estructuras de productos
lista de materiales

Relacin padre-hijo a lo largo de toda

la estructura
Posiin de los stocks
stock fsico actual
abastecimientos programados
reserva de materiales

Funcionamiento bsico del Sistema MRP II

stock D = 10
stock E = 5

Por ejemplo : Si se monta una

unidad de A requiere 2 horas
de recurso montaje... esto
representa una ocupacin del
recurso montaje de A de 40 X
2 = 80 horas en el perodo de
la sem.18.

MRP II: clculo de

necesidades de otros
recursos

stock B = 5
stock C = 10

stock A = 10

LT=2

D
LT=1

C (2X)

LT=1

LT=1

E
LT=2

18
19
16
17
15
ocE=65 ocB=35 opC=70 opA=40 pedA=50
Disponibilidade
ocD=60

15

16

17

18

19

t
(semanas)

Sistema MRP II
Informaciones necesarias
Registro de los materiales y sus atributos (BOM)

Estructuras de los productos

Posicin de los stocks
Y ademas...
Registro de los centros productivos y sus atributos
capacidades
calendrios, set up ,herramentales, entre otros
Rutas de producin y tiempos asociados
consumo especfico de recursos por unidade producida
tiempos de preparacin, transporte, procesamiento.

Espina dorsal de un Sistema MRP II

Previsin
Agregada

EST VTAS

Integracin con
MKTG, FIN, P&D

Previsin
Detallada

Polticas
de stocks

BOM

itens e
estructuras

PMP

ruteos;
tiempos;
centros

Parametrizacin

registros
de
stocks

MRP

CRP

OP

SC

JUST IN TIME (J.I.T.)

Mtodo desarrollado en los 80. Kanban de Toyota.

Se usa para programar la organizacin de la Produccin J.A.T.

Mientras que el MRP programa la produccin y las compras, el J.A.T va directo al

Lanzamiento .

El J.A.T. opera por arrastre, contrariamente al MRP que trabaja por empuje. .

No es un sistema computarizado. .

No se formula un programa detallado de produccin.

A partir de la demanda, se moviliza todo el sistema de produccin, pasando a la

ejecucin.

ERP
Enterprise Resource Planning

DRP

Costos

Faturacion

ERP

Gestin de
transportes
Contabilidad
general

Ventas/
prevision

S&OP
S&OP
BOM
RCCP

PMP
MPS

CRP
CRP

MRP
MRP

Workflow

MRP
MRP II
II

Gestin de
activos
Gestion de
proveedores

Recursos
Humanos

OF
PUR

SC
SFC

Cuentas a
pagar
Cuentas a
cobrar

Gestin
fiscal

Gestin
financiera
Mantenimiento

Que se espera de Sistemas ERP

Quela informacion este disponible y sea cierta a toda hora, en los puntos de
toma de decisin gerencial, a lo largo de todo el proceso, principalmente en
terminos de flujo logstico;
Que se produzca los medios para una perfecta integracin entre los setores de
la organizacin a travs del compartir una sola bases de datos nica y no
redundantes;
Que se produzcan los medios para que se deje de gastar esfuerzo gerencial y
operacional en las interfaces entre sistemas de informacin que no conversan
entre si;
Que tornen un proceso de planeamiento operacional mas transparente,
estructurado y con responsabilidades mas definidas

En un ltimo anlisis, que apoye a

la empresa en sus esfuerzos de
mejora de desempeo operacional
y competitividad

Funciones bsicas de SAP

Planear necesidades futuras de capacidad

planear el abastecimiento de materiales (momento y cantidad ciertas)
planear nveles adecuados de stocks en los puntos correctos
priorizar las actividades de produccion
prometer plazos y hacer cumplirlos
reaccionar eficazmente

INTEGRAR LA PRODUCCION A LAS DEMAS

FUNCIONES DE LA EMPRESA A TRAVS DE LA
INFORMACION

Contribuciones de SAP
para la competitividad
Costo
utilizacion de recursos
reducion de stocks
cumplimiento de plazos

Velocidad

Confiabilidad

reducion de filas
reducion de estoques
secuenciacion

planeamiento a futuro
control de recursos
seguimiento

SAP

Calidad

Flexibilidad

Reducion de stocks
integridad de informacion
rastreabilidad

reducion de incertidumbre
reprogramacion rpida
stocks de seguridad

Control de Operaciones

SEMANAS 2 Y 3

49

Objetivos

Describir la importancia de la administracin de la

Cadena de Abastecimiento para Manufactura y
Servicios
Explorar la influencia de las funciones de
Compras y Distribucin en su diseo y ejecucin
Analizar diferentes dinmicas y efectos entre
cadenas de suministro
Definir ndices de monitoreo de la operacin y su
consecuencia financiera

50

Administracin de la Cadena de Abastecimiento

Propsito

sincronizar las funciones de una empresa con

las de sus proveedores
a fin de acoplar el flujo de:
materiales
servicios
informacin

con la demanda del Cliente

51

Administracin de la Cadena de Abastecimiento

Consecuencias Estratgicas

Satisfacer Prioridades Competitivas

Implica la coordinacin de las funciones clave de
la Organizacin

marketing
finanzas
ingeniera
IT
operaciones
logstica
52

Creacin del Inventario

Flujo de entrada
Nivel de inventario
Nivel de inventario final=
Nivel de inventario inicial
+flujo de entrada
-flujo de salida
-flujo de prdida

Flujo de salida

Flujo de prdida
53

Administracin de Materiales
Materias Primas

Proveedores

Trabajo en Proceso

- P .Terminado

Planta de Manufactura

Centro de
Distribucin

Minorista

54

Administracin de Materiales

Decisiones

Compra de materiales y servicios

Niveles de inventario
Capacitacin del Personal
Programas de Trabajo
Distribucin

55

Estructura Organizacional de Administracin de Materiales

Estructura Segmentada: divisin de la responsabilidad en tres

departamentos:

Estructura Integrada

Compras
Planeamiento y Control de Produccin
Distribucin

Gerencia de Materiales
Gerencia de Logstica

Coordinacin

Marketing: estimaciones
Administracin / Finanzas: gestin de pagos, facturacin

56

Responsabilidades en la Administracin de Materiales

Responsabilidad
de Compras

Responsabilidad
de Planeamiento
y Control de Produccin

Responsabilidad de
Distribucin

CD 1
PT
wip
Proveedores

PT
PT

Almacenamiento
Trabajo en Proceso

Proveedor de
Transporte

CD 2
Centros de
Distribucin

Almacenamiento

57

Cadena de abastecimiento en manufactura

Proveedor
Materiales
Proveedor
Servicios

nivel 3
nivel 2

Integracin Vertical

nivel 1

Fabricante
Centro de
Distribucin

Cliente

Cliente

Centro de
Distribucin

Cliente

Cliente
58

Cadena abastecimiento en provisin energa elctrica

TransformadoresMantenimiento Servicios
Elctricos
Instalacin
Conserjera

Servicios
Programacin

Energa de
respaldo

Suministros
Oficina

Abastecimiento
Combustible

Compaa de suministro de energa elctrica

Clientes
Particulares

Clientes
Comerciales

Otras empresas
de servicio
elctrico

59

Grado de Control en Proveedores

Compra de Acciones

Limitaciones

asegurar su prioridad en el proveedor

mayor peso en decisiones
eficiencia productividad

requerimientos de capital
reduce flexibilidad ante bajas de demanda

Acuerdos con proveedores de primer nivel

responsabilidad respectivos suministros

60

Cadenas de abastecimiento: grados de integracin

Entidades
Independientes
PROVEEDORES

Integracin
Interna:
Dpto administracin
de Materiales
PROVEEDORES

COMPRAS

COMPRAS

CONTROL DE
PRODUCCION

DISTRI
BUCION

CONTROL DE DISTRI
PRODUCCION BUCION

Integracin de
la cadena de
abastecimiento
PROVEEDORES

CADENA
ABAST
INTERNA

CLIENTES

CLIENTES

CLIENTES

61

Fase 1: entidades independientes

Proveedores y Clientes independientes de la Empresa

Relaciones formales
Informacin y costos de operacin se comparten muy poco
Compras, control de produccin y distribucin trabajan en
forma independiente
Optimizacin por rea de responsabilidades
Cada unidad controla sus propios inventarios
Sistemas y procedimientos de control incompatibles con
proveedores y clientes

62

Fase 2: Integracin Interna

Flujo ininterrumpido de informacin y control de

materiales

de distribucin a compras
integrando marketing, administracin y finanzas y operaciones

Mayor inters en eficiencia y enlaces electrnicos con

clientes y proveedores

Enfoque tctico ms que estratgico

63

Fase 3: integracin de la cadena de abastecimiento

Abarca a proveedores y clientes

De centrada en el producto a => centrada en el cliente
Identificacin de prioridades competitivas para cada
segmento
Trabajo conjunto compartiendo beneficios de mejorar
el flujo de materiales y servicios
Mejor comprensin de proveedores

organizacin
capacidades
fortalezas y debilidades

Participacin temprana en el diseo

64

Funcin COMPRAS
Administracin del proceso de adquisiciones
Satisfaccin de necesidades y respaldo a las capacidades
Su eficiencia determina el rendimiento de la cadena de
suministro
Proceso de adquisicin

1.
2.
3.
4.
5.

Planeamiento de las necesidades

Seleccin de fuentes de abastecimiento
Emisin del pedido al proveedor
Seguimiento del pedido
Recepcin del pedido

65

Compras electrnicas

EDI (electronic data interchange)

Intercambio de documentos via telefnica
Software para comunicaciones
Documentos

Proceso

pedidos facturas - rdenes de pago

Cliente: clik en catlogo electrnico
Proveedor: verificacin de crdito y disponibilidad del artculo
Proveedor: notificacin electrnica a almacn y embarque
Proveedor: envo electrnico de factura
Cliente: recepcin y transferencia electrnica bancaria

Facilitar EDI a travs de Internet

66

e-commerce

Wal-Mart, Eastman Kodak, GM y Baxter International

GE Red de Procesos de Intercambio
Ventajas

menores costos de colocacin de pedido

menores tiempos de procesamiento
posibilidad de participacin de un gran nmero de oferentes

Mercados virtuales

transacciones mltiples
gran nmero de clientes y proveedores

67

Seleccin de Proveedores

Criterios a partir de las prioridades competitivas

Calidad

Precio

Servicio

Velocidad

Puntualidad

Volmenes Localizaciones

68

Certificacin de Proveedores

Comprobacin de capacidad para suministrar productos y

servicios de acuerdo a las necesidades del cliente
Proceso de evaluacin profunda de aptitudes

costo
calidad
entrega
flexibilidad

Anlisis de procesos
Revisin de documentacin para verificar integridad y precisin

Certificacin

69

Relaciones con proveedores: orientaciones

Competitiva
Suma cero
Corto plazo
Poder de compra
Capacidad
negociadora
Muchos proveedores

Cooperativa
Asociados
Largo Plazo
Esfuerzo conjunto

Compartir informacin y
ahorros

Pocos proveedores o
nico
70

Relaciones con proveedores: orientaciones y balance

Necesidad de
introducir
cambios

Grado de control
sobre proveedores

Flexibilidad
en el tiempo

71

Compras centralizadas
Ventajas
Incremento del poder de compra
Ahorros importantes
Garanta de disponibilidad
Limitaciones
Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pais en
adquisiciones globalizadas
Artculos exclusivos de una localizacin
Insumos estrechamente vinculados al programa de produccin
Plazos de entrega en general mayores

72

Anlisis del Valor

Esfuerzo sistemtico para reducir costos o aumentar rendimientos

sin afectar los requerimientos del cliente
Equipos inter empresa e interfuncionales
Anlisis de materiales, procesos, sistemas de informacin y flujos
de materiales
Participacin temprana del proveedor
Base de anlisis
Funcin
Costo
Requerimiento
73

Distribucin

Responsable del flujo de salida de materiales

Desde el fabricante al cliente a travs de la red de distribucin,
incluyendo el almacenamiento y transporte
Agrega el valor tiempo-lugar
Decisiones:

localizacin del inventario

formas de transporte
programacin
diseo de rutas
seleccin de transportistas

74

Localizacin del inventario

Colocacin hacia delante:

cercano al cliente
velocidad de respuesta
reducir costos de transporte

Centros de distribucin en ciudades estratgicas

Reduccin de costos de embarque hacia centros de distribucin
con respecto a entregas directas a clientes
Entregas a clientes con volmenes acreedores de descuentos en
tarifas
Colocacin hacia atrs:
Stock en planta o inexistencia de producto terminado
Variaciones estacionales compensadas con stock manteniendo
actividad constante en planta: consolidacin de inventarios

75

Seleccin de la forma de transporte

Carretera

Ferrocarril

Martima

Area

Tubera
76

Criterios de seleccin de transporte y rutas

Costos
Volmenes
Tiempos de respuesta
Variaciones en tiempo
Flexibilidad
Posibilidad de llegada

77

Mediciones de rendimiento de
la cadena de abastecimiento

Valor promedio del inventario

VPI

Dias de stocks

UpixCi
i 1

Ds= Valor promedio del inventario / Ventas diarias

Rotacin del inventario

RI=Ventas anuales / Valor promedio del inventario

78

Medicin de rendimiento y consecuencias financieras

Medida de la operacin

Medicin financiera

Valor del inventario

Activos actuales

Dias de stock

Capital de trabajo

Rotacin inventario

Capital de Trabajo

Costos produc y materiales

Margen de contribucin

% Defectos

Margen de contribucin

% Entregas a Tiempo

Ingresos

Tiempo desarrollo

Ingresos

Tiempo entrega proveedor

Capital de trabajo

79

Cadenas de abastecimiento: ambientes apropiados

Factores de Mercado

Cadenas de abastecimiento
eficaces

Cadenas con sensibilidad de

respuesta

Demanda

Previsible

Imprevisible

Prioridades Competitivas

Bajo costo
calidad consistente
entrega a tiempo

Velocidad
personalizacin
flexibilidad volumen
calidad de alto rendimiento

Introduccin de nuevos
productos

Infrecuente

Frecuente

Mrgenes de contribucin

Bajos

Altos

Variedad de productos

Baja

Alta

80

Diseo de Cadenas de Abastecimiento

Factor de diseo

Cadenas de abastecimiento
eficaces

Cadenas con sensibilidad de

respuesta

Estrategia de flujo

Lnea; alto volumen, productos/

servicios estandar

Flexibles e intermedios,
variedad de prod y serv

Colchn de capacidad

Bajo

Alto

Inversin en Inventario

Baja, permite una alta rotacin

Lo requerido para permitir

velocidad de entrega

Tiempo de entrega

Se acorta sin incrementar los

costos

Se acorta drsticamente

Seleccin de proveedores

Inters en precios bajos, calidad

consistente y entrega a tiempo

Inters en velocidad,
personalizacin, flexibilidad a
volumen y calidad de alto
rendimiento

81

Dinmica de la cadena de abastecimiento

Efectos por causas externas

cambios en el volumen
cambios en la mezcla productos/servicios
entregas tardas
embarques incompletos

Efectos por causas internas

escasez de recursos
cambios en ingeniera
introduccin de nuevos productos
promociones
errores de informacin

82

Conclusiones
El diseo de la Cadena de Abastecimiento
es el proceso de concepcin del desarrollo
de las capacidades diferenciales,
a travs de la administracin del flujo de

materiales,
recursos e
informacin clave

83

ADO
ADMINISTRACION
de

OPERACIONES

Bibliografa

Krajewski - Ritzman. Administracin de

Operaciones, estrategia y anlisis. 5 edicin.
2000. Prentice Hall.

Adler y otros. Produccin y Operaciones. 2004.

Ediciones Macchi.

Chase - Jacobs - Aquilano. Administracin de la

Produccin y Operaciones para una ventaja
competitiva. 10 edicin. 2004. Mc Graw Hill.

Por qu estudiar Administracin

de Operaciones?

Porque todas las empresas producen algn bien o

servicio.

Porque para competir en la actual economa

mundial hay que entregarle a los clientes
productos:
de alta calidad
de manera oportuna
al menor costo posible.

Qu es la Administracin de
Operaciones?
Es la administracin de los recursos productivos de la
organizacin.

La Gestin de Operaciones involucra:

Diseo

Planificacin
Direccin
Control
Mejora
De los sistemas que producen bienes y servicios.

La Administracin de Operaciones
en la empresa
Unidad de Negocios

Rec. Hum.

Finanzas

Operaciones

Marketing

I&D

RECURSOS

Sistema de Operaciones

Personas

Partes

Plantas

Procesos

Planeacin

Recursos del Sistema de Operaciones

Las 5 P de las Operaciones

Personas: Mano de obra y conocimientos

Partes: Materiales e insumos
Plantas: Edificios, fbricas, equipos e
instalaciones
Planeacin: Sistemas de planificacin,
informacin y control
Procesos: Fases de la produccin

PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD

EN LA FUNCIN DE OPERACIONES (7)

Estrategia de operaciones. Determinar las tareas criticas de operaciones

para apoyar la estrategia global del a organizacin y desarrollar una estrategia
funcional apropiada.
Ejemplo: qu debe hacer la funcin de operaciones para apoyar la estrategia de
un banco de servicios completos?

Planeacin de productos. Seleccionar y disear los servicios y productos

que la organizacin ofrecer a sus clientes, patrocinadores o receptores.
Ejemplo: en qu servicios se tiene mejor posicin para alcanzar la excelencia?

Planeacin de la capacidad. Determinar cundo y cuanto de las

instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible.
Ejemplo. cuntas horas de servicio a clientes al ao es posible ofrecer?

Administracin de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima,

trabajos en proceso, y artculos terminados que conviene almacenar.
Ejemplo: qu inventario de dinero en efectivo ser necesario? qu inventario
conviene tener de cada materia prima?

PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN

LA FUNCIN DE OPERACIONES (7)

Administracin del proyecto. Planear y controlar las actividades del

proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeo, programa
y costo.
Ejemplo: cmo se manejar la reorganizacin del departamento de
cobranzas?

Programacin. Determinar cuando se debe realizar cada actividad o

tarea en un proceso de transformacin, y donde deben estar los
insumos.
Ejemplo: cuntos cajeros se deben tener previstos para cada hora del da?

Control de calidad. Determinar como se deben desarrollar, controlar y

mantener los estndares de calidad.
Ejemplo: qu entrenamiento se debe dar a los cajeros para minimizar los
errores?

Administracin de Operaciones
Los Administradores de Operaciones (ADO) son los
responsables de la produccin de bienes o servicios
de las organizaciones.
Los Administradores de Operaciones toman
decisiones que se relacionan con la funcin de

operaciones y los sistemas de transformacin que se

utilizan.
La administracin de operaciones es el estudio de la

toma de decisiones en la funcin de operaciones.

Administracin de Operaciones
Funcin
Sistemas
Decisiones

Administracin de Operaciones
Funcin

Los ADO son responsables del manejo de aquellos

departamentos, reas, etc. (funciones) de la
Organizacin que producen bienes y servicios.
Otras funciones de la Organizacin:

marketing, finanzas, garanta de la calidad,

recursos humanos.

Administracin de Operaciones
Sistemas

Informacin para el diseo y administracin de los

procesos productivos en todas las reas funcionales
de Operaciones.
Integracin de todas las actividades necesarias para
la produccin de bienes y servicios.
Polticas, procedimientos, especificaciones,
frmulas, licencias, mtodos de manufactura y de
control, normas, legislacin vigente, etc.

Administracin de Operaciones
Decisiones

Toma permanente de decisiones en 5 reas, como

mnimo:
Procesos
Capacidad
Inventarios
Mano de Obra
Calidad

Administracin de Operaciones
Decisiones

- Procesos

Determinacin del proceso fsico e

instalacin a utilizar en la produccin del
bien o del servicio
Equipo

y Tecnologa
Flujo de Proceso
Lay out de plantas y depsitos

Administracin de Operaciones
Decisiones

- Capacidad

Suministro de la capacidad en cantidad,

lugar y momento correcto
Largo

plazo: Inversiones o Ventas de

mquinas e instalaciones. Toma o despidos
de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra,
eliminacin de turnos, acortamiento de la
jornada laboral

Administracin de Operaciones
Decisiones

- Inventario

Que, cuanto, cuando comprar o fabricar.

Administracin del flujo de materiales.
Materias

primas
Materiales de empaque
Graneles
Semi-elaborados
Productos terminados
Otras

Administracin de Operaciones
Decisiones

- Mano de Obra

Las mas importantes de las decisiones a

tomar. Coordinacin con RRHH.
Seleccin
Contratacin
Despidos
Capacitacin

Supervisin
Compensaciones
Incentivos

Administracin de Operaciones
Decisiones

- Calidad

Los ADO son los responsables finales de la

calidad de bienes y servicios producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organizacin en todos sus niveles.
Estndares

- Especificaciones

Diseos
Mtodos

- Procedimientos
Capacitacin
Inspecciones

Administracin de Operaciones
Gerente

de Operaciones
Gerente de Materiales
Gerente de Planeamiento y
Programacin de la Produccin
Gerente de Logstica
Gerente de Compras
Gerente de Inventarios
Gerente de Mantenimiento

Operaciones como Sistema

Entrada: Materias
Primas, Energa, Mano
de Obra, Capital,
Tecnologa,
Gerenciamiento,

Proceso de
Transformacin

Salida: Bienes
y Servicios

Informacin

Retroalimentacin

Entradas y Salidas
Recursos
Humanos

Productos

Recursos
Financieros

SubProductos

Recursos
Materiales

EMPRESA

$!

El Entorno de los Negocios

Globalizacin
Competencia
Bajos Precios
Calidad
Estrategia
Concentracin
Medio Ambiente
Tecnificacin

Desafos Actuales
Intensa

Competencia

Globalizacin
Importancia
Variedad
Ms
Enfasis

de los Mercados
de la Estrategia

de Productos
Servicios

en la Calidad

Desafos Actuales
Flexibilidad
Avances

Tecnolgicos

Involucramiento
Preocupacin

de los Trabajadores

por el Medio Ambiente

Estructura de Operaciones

OPERACIONES

1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION

2. PRODUCCION

3. INGENIERIA DE PLANTA

4. ALMACENES

5. DISTRIBUCION Y TRAFICO

Estructura de Operaciones

OPERACIONES

1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
Compras

locales
Importaciones
Programacin de la Produccin
Clculo de la Capacidad
Determinacin de estndares.

Estructura de Operaciones

OPERACIONES

1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
Atender

el pronstico de Ventas
Minimizar los niveles de Inventario
No dar faltas (Ruptura, Backorder, etc.)
Responder rpidamente ante demandas
no previstas
Absorber rpidamente ventas no
realizadas

Estructura de Operaciones

OPERACIONES
2.

PRODUCCION

Fbrica
Procesos
Envasado

Empaque

Estructura de Operaciones

OPERACIONES
3.

INGENIERIA DE PLANTA

Mantenimiento

de mquinas

Mantenimiento

de Instalaciones

Servicios:

agua, vapor, fro, aire

comprimido, gas, aguas residuales.

Otros

servicios: limpieza, vigilancia,

incendios.

Estructura de Operaciones

OPERACIONES
4.

ALMACENES

Materias

Primas

Materiales

de Empaque

Productos

a Granel

Productos

semi-elaborados

Productos

especiales (fro, humedad, etc.)

Estructura de Operaciones

OPERACIONES
5.

DISTRIBUCION Y TRAFICO

Depsito

de Productos Terminados

Preparacin
Fletes

de pedidos

y transportes

Atencin
Servicio

de reclamos

al Cliente

LAS 4 M DE OPERACIONES
MAQUINAS
METODOS
MATERIA

MANO

PRIMA

DE OBRA

Produccin
y Productividad

Efectividad y Eficiencia
Efectividad: logro de objetivos.
Grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
Relacin entre los resultados logrados y los
resultados que se haban previsto alcanzar.
Hacer cosas para lograr las metas.

Efectividad y Eficiencia

Eficiencia: uso de los recursos.

Grado de aprovechamiento de los recursos

transformndolos en productos.
Relacin entre los recursos utilizados y los
programados.
Hacer las cosas correctamente.

PRODUCTIVIDAD
La PRODUCCION es la creacin de bienes
y servicios.
Es la transformacin de recursos en
productos y servicios.
La PRODUCTIVIDAD implica la mejora
del proceso productivo.

Productividad
Evala:
La capacidad del sistema para elaborar los
productos que son requeridos.
El grado en que se aprovechan los recursos
utilizados.
Debemos:
Producir lo que los clientes valoran.
Con el menor consumo de recursos.

COMPETITIVIDAD
Es

el grado en el cual una nacin puede

producir bienes y servicios que satisfagan la
prueba de mercados internacionales,
manteniendo o expandiendo
simultneamente el ingreso real de sus
ciudadanos.
Puede ser medida por el crecimiento de su
productividad.

PRODUCTIVIDAD
Es una medida de la produccin obtenida con relacin a
los recursos utilizados como insumos:
produccin
PRODUCTIVIDAD =
recursos
Algunos problemas de medicin:

1. Calidad
2. Elementos externos
3. Unidades de medicin
4. Sector servicios

PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medicin:

1. Calidad
Podemos estar manteniendo la
productividad, o incluso perdiendo, pero
mejorando notoriamente la calidad

PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medicin:

2. Elementos externos
Se producen mejoras o cadas en la
productividad que no son atribuibles al
sistema medido: suministro de energa,
polticas gubernamentales, etc.

PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medicin:

3. Unidades de medicin
Muy importante la coherencia en las
comparaciones: no puede tener la misma
productividad una planta de Fiat Uno que
una de Ferrari F350

PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medicin:

4. Sector servicios
Difcil de medir por la diferencia y la
personalizacin en los servicios prestados.
Es necesario manejar ndices de
productividad en el sector servicios.

PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
Mano

de obra: 20 %

Capital:
Administracin

16 %

de Operaciones: 64 %

Valores promedio en EEUU en los ltimos 100 aos

PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
Mano

de obra:

Es el resultado de una fuerza laboral mas

sana, mejor educada y mejor fomentada.

PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
Capital:
.

Es el resultado de las mejoras en edificios,

mquinas y herramientas.
Es muy importante el empleo efectivo del
capital contra el capital adicional.

PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
Administracin

de Operaciones:

Es el resultado de la aplicacin de la mejor

tecnologa y conocimientos disponibles.

PRODUCTIVIDAD
El trabajo del Administrador de
Operaciones es llevar adelante estrategias
que incrementen permanentemente la
PRODUCTIVIDAD del sistema de
transformacin y proporcione ventajas
competitivas a la Organizacin frente a sus
competidores.

Factores que inciden en la

Productividad

Fuerza de trabajo
Procesos
Capacidad instalada
Localizacin
Distribucin
Calidad
Tecnologa
Logstica

Medicin de la Productividad
Productividad monofactorial:
Relacin entre los bienes y servicios
producidos y un recurso utilizado.
Productividad multifactorial:
Relacin entre los bienes y servicios
producidos y varios o todos los recursos
utilizados.

Medicin de la Productividad
Ejemplo:
Produccin = 1.500 unidades/mes
Precio de venta por unidad = $ 10
Horas trabajadas = 480 horas/mes
Costo mano de obra = $ 10 por hora
Costo de materiales = $ 1.200 al mes
Gastos generales = $ 500 mensuales
Determinar la productividad monofactorial y
multifactorial

CONCEPTO DE VALOR
Magnitud

que crece conforme aumenta la

satisfaccin de las necesidades del cliente o
usuario del servicio
Mide la relacin:
Satisfaccin de la necesidad vs. Costo
Un producto/servicio tiene mas valor que
uno competitivo, cuando el cliente o usuario
percibe en l mayores beneficios o satisface
mejor sus expectativas o sus necesidades.

CONCEPTO DE VALOR
La rentabilidad econmica
de cada uno de los proyectos
de desarrollo no es el mejor
criterio de decisin....sino
aquello que nos diferencia de
la competencia y es valorado
por el cliente

CADENA DEL VALOR

Porter, M.E., Competitive Advantage
La obtencin de una ventaja competitiva
no se puede entender si no se mira la
Empresa como un todo. Dicha ventaja
parte de las actividades que realiza la
misma diseando, produciendo,
comercializando, entregando y apoyando
el Producto. Cada una de estas actividades
contribuye a generar un costo y crea una
base para la diferenciacin del Producto.

CADENA DEL VALOR

Porter, M.E., Competitive Advantage
La Cadena del Valor desagrega una
empresa en cada una de sus actividades
estratgicamente relevantes, para
entender el comportamiento de los costos y
la fuentes actuales y potenciales de
diferenciacin. Una empresa obtiene
ventaja competitiva haciendo sus
actividades estratgicamente importantes
mejor que sus competidores y/o a un costo
menor que ellos

CADENA DEL VALOR

Porter, M.E., Competitive Advantage
La cadena del valor descompone a la
Empresa en nueve actividades que crean
valor, con el propsito de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciacin con la competencia.
Las nueve actividades que crean
valor se descomponen en cinco primarias y
cuatro secundarias

CADENA DEL VALOR

Porter, M.E., Competitive Advantage
LAS 5 ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Logstica hacia el interior

Operaciones
Logstica hacia el exterior
Marketing y Ventas
Mantenimiento-Servicios

CADENA DEL VALOR

Porter, M.E., Competitive Advantage
LAS 4 ACTIVIDADES SECUNDARIAS:
Adquisicin de bienes y servicios
Tecnologa-Investigacin y desarrollo
Administracin de recursos humanos
Infraestructura de la Empresa