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TEMA:
CURSO:
GESTION EMPRESARIAL
CICLO:
VI
HUANCAYOPERU
2016
I.Q.
I.Q.
I.Q.
I.Q.G.N.E.
INTRODUCCIN
La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una funcin bajo el
mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo, el significado
de esta palabra sufri una radical transformacin.
La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y
transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y
el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por
ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias
para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administracin.
En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo,
analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol,
Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo.
Adems, incluiremos el estudio de 5 casos prctico.
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la
administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento,
aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso.
OBJETIVO
Estudiar el control como elemento clave de la administracin, que permite detectar
errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos
de control adecuado para cada caso.
El objetivo de esta funcin administrativa es la de ver que todo se haga conforme fue
planeado y organizado, segn las rdenes dadas, para identificar los errores o desvos
con el fin de corregirlos y evitar su repeticin.
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CUADRO N 1
FUENTE: https://www.google.com.pe/search?
q=proceso+administrativo+de+control&espv=2&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&s
a=X&ved=0ahUKEwiitp3QhuHMAhXBKCYKHTFtAZUQ_AUIBigB&dpr=1#imgrc=N23t6SaZME
DNXM%3A
DEFINICIN DE CONTROL
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades
que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviacin significativa".
Sin embargo, Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo
es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas"
Mientras que, para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a
los principios administrativos, Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin
de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales:
FIG N 1
FUENTE: https://www.google.com.pe/search?
q=proceso+administrativo+de+control&espv=2&biw=1366&bih=667&sour
ce=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiitp3QhuHMAhXBKCYKHTFtAZUQ_
AUIBigB&dpr=1#imgrc=7GQtt4WTQekEqM%3A
ELEMENTOS DE CONCEPTO
TIPOS DE CONTROL
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control
que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de
esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.
precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un
mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de
ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades
segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado
a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos,
es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo
consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos
estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han
incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de
manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta
administracin debe identificar en qu puntos radica el control.
PRINCIPIOS DE CONTROL
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Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no
sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada
departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.
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Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija
rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o
bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de
controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma
grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables
proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de
unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta,
etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de
producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira
hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta
es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se
pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o
estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.: presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
El control debe ser claros para todos cuantos de alguna manera han de usarlos. De ah la
necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se
da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera
de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han
de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad
de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean
simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de
poder aplicar las tcnicas de la estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo
deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera".
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
1. Anlisis de los "hechos".
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Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva,
las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido
a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de
inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben
tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar
o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la
decisin es automtica.
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Claridad y concisin
Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente
novedoso, sin embargo, ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el
control presupuestal.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su
iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.
Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de
dichas actividades.
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relacin de actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi
Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y
eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos,
por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos
de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo
compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma
independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron
al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al
PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin,
basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos
estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al
condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la
tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una
red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de
un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
AUDITORIAS
la empresa.
EL CONTROL DE GESTIN
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los
indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones
pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en
Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de
mandos", o "cuadro de instrumentos".
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto
prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un
alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran
llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a
travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de
los Cuadros de mando:
El horizonte temporal
La situacin econmica
Etc...
entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la
segunda.
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr
de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan
estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder
concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se
cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se
han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional.
Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores
culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea
por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo
un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y
las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica
entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida,
etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo
podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables
crticas.
6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida:
En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en
cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro
partes bien diferenciadas:
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han
de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos
aspectos cabra destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de
datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se
resume en los Cuadros de mando.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que
podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada
caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el
Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin
de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la
medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con
los que la empresa puede contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona
correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de
alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en
evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base
de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer
lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en
segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia
de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la
calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los
resultados que vaya a obtener.
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g. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la
toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: A) Facilitar el
anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de
informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando,
adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta
de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. B)
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de
accin adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la
propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y
un modo de actuar ptimo.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir
informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero.
Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total
flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de
mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada
directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada
caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua
actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo,
stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros.
Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van
a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no
se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de
tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no
tomaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta
que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y
debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de
responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los
emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en
comn, entre los que podemos destacar:
Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero
de informes que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los
responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas de accin para cada situacin.
CONCLUSIONES
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo,
el control es un proceso esencialmente regulador.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo,
el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar
distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso
que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a
unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen
las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin,
reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la
racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
BIBLIOGRAFA
http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml#ixzz48uhSUkni