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CLAUDENIR CHINSKI

PLANO DE NEGCIOS
SALO DE BELEZA HONEY

Monografia de Concluso do CEAI - Curso de


Especializao em Administrao Industrial da Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo

So Paulo
2006

CLAUDENIR CHINSKI

PLANO DE NEGCIOS
SALO DE BELEZA HONEY

Monografia de Concluso do CEAI - Curso de


Especializao em Administrao Industrial da Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo

Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx

So Paulo
2006

AGRADECIMENTOS

Agradeo a minha esposa Fabiana Marra pela motivao e pacincia neste momento decisivo
e enriquecedor da minha vida pessoal, acadmica e profissional. Gostaria de agradecer
tambm o orientador Prof. Dr. Roberto Marx pela dedicao durante o processo de elaborao
deste trabalho.

RESUMO

Este trabalho apresenta um plano negcio para estabelecer uma empresa, neste caso um salo
de beleza, denominado Salo de Beleza Honey. Um plano de negcio bem elaborado
fundamental para o sucesso da nova empresa, pois o empreendedor pode avaliar o novo
empreendimento do ponto de vista mercadolgico, da concorrncia, tcnico, do planejamento
financeiro, jurdico e organizacional ainda no papel e ao mesmo tempo poder adaptar as
exigncias do ambiente empresarial. Podem tambm avaliar a evoluo do empreendimento
ao longo de sua implantao, para cada um dos aspectos definidos no plano de negcio, o
empreendedor poder comparar o previsto com o realizado, facilitar a obteno de
emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras para nova empresa ou para
expanso do negcio. O plano de negcios para a Salo de Beleza Honey se sustenta nas mais
variadas reas de conhecimento, tais como: planejamento estratgico, marketing, engenharia
econmica, recursos humanos, qualidade, gesto de servios, gesto financeira, gesto
comercial, etc. Com base nestas tcnicas, o plano de negcio para a Salo de Beleza Honey
objetiva avaliar a viabilidade comercial e financeira do novo empreendimento e
conseqentemente verificar se o retorno financeiro de se investir neste empreendimento
maior em relao a opo de aplicar esse mesmo capital no mercado financeiro ou vise-versa.

LISTA DE ANEXOS

Anexo I - Lista de Fabricantes/Marcas de Produtos de Beleza ................................................ 55

LISTA DE FRMULAS

Frmula 1 Frmula para Formao do Preo de Venda do Servio...................................... 29


Frmula 2 - Taxa Interna de Retorno (TIR) ............................................................................. 51
Frmula 3 - Valor Presente Liquido (VPL).............................................................................. 51
Frmula 4 - Prazo de retorno do Capital (PayBack) ................................................................ 52

LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1 - Projeto do Salo de Beleza ................................................................................. 18


Ilustrao 2 - Logomarca do Salo de Beleza Honey............................................................... 19
Ilustrao 3 Modelo de Carto de Visita e Papel de Carta do Salo de Beleza Honey......... 19
Ilustrao 4 Mapa de Disperso dos Concorrentes................................................................ 34

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Distribuio dos Profissionais de Beleza por ocupao........................................ 22


Grfico 2 - Posicionamento do empreendimento no mercado de sales de beleza.................. 23
Grfico 3 Pirmide Populacional do Butant ........................................................................ 26
Grfico 4 Matriz de Segmentao de Mercado ..................................................................... 38

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Possveis pblicos-alvos para o Plano de Negcios ..............................................11


Tabela 2 Modelo de Plano de Negcios ................................................................................ 13
Tabela 3 Quadro Resumo dos servios prestados ................................................................. 16
Tabela 4 Recursos humanos necessrios para o salo de beleza........................................... 17
Tabela 5 Recursos de hardware necessrios para o empreendimento ................................... 17
Tabela 6 Crescimento do setor de beleza versus a indstria em geral .................................. 20
Tabela 7 As oportunidades de trabalho criadas pelo setor de beleza .................................... 21
Tabela 8 Populao do Butant ............................................................................................. 25
Tabela 9 Renda da populao do Butant ............................................................................. 25
Tabela 10 Indicadores Habitacionais e Saneamento ............................................................. 25
Tabela 11 Indicadores Educacionais dos Chefes de Famlias ............................................... 26
Tabela 12 - Projeo de Vendas Semanal de Servios............................................................. 30
Tabela 13 - Projeo de Vendas Acumulada: Semanal, Mensal e Anual................................. 31
Tabela 14 - Tabulao dos Concorrentes que atuam no Mercado-alvo ................................... 33
Tabela 15 - Investimento Inicial Total: Capital de Giro Necessrio e Investimento Inicial ....43
Tabela 16 - Investimento Inicial Necessrio em Hardware...................................................... 44
Tabela 17 - Projeo das Despesas com Recursos Humanos................................................... 45
Tabela 18 - Projeo de Despesas com Vendas e Marketing ................................................... 45
Tabela 19 Projeo Mensal e Anual dos Custos Fixos e Custos Variveis........................... 46
Tabela 20 - Projeo do Demonstrativo de Resultados de 2007 a 2016 .................................. 47
Tabela 21 - Projeo do Fluxo de caixa de 2006 a 2016.......................................................... 48

LISTA DE SIGLAS
ABIHPEC - Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos
FIESP - Federao das Indstrias de So Paulo
MPE Micro e Pequenas Empresas
TIR Taxa Interna de Retorno
TMA Taxa Mnima de Atratividade
SEBRAE/SP - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo
SEBRAE/PR - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran
SWOT Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaas)
VPL Valor Presente Liquido

SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................................1
1.1

Estrutura do Trabalho de Concluso de Curso ..........................................................1

1.2

Introduo ao Trabalho..............................................................................................2

2 REVISO DE LITERATURA.............................................................................................3
2.1

Introduo ao Empreendedorismo.............................................................................3

2.2

Planejamento Estratgico ..........................................................................................5

2.3

Plano de Negcios .....................................................................................................7

2.3.1

A importncia do Plano de Negcios ................................................................. 7

2.4

Procedimentos para elaborao de um Plano de Negcios .....................................11

2.5

Modelo proposto para elaborao do Plano de Negcios do So de Beleza Honey13

3 INFORMAES GERAIS SOBRE O EMPREMDIMENTO ..........................................14


3.1

Dados da Empresa ...................................................................................................14

3.2

Dados dos Dirigentes...............................................................................................14

3.3

Previso para o Inicio das Atividades......................................................................14

3.4

Definio do Negcio..............................................................................................14

3.5

Chaves para o Sucesso.............................................................................................14

3.6

Necessidade do Mercado a ser Atendida.................................................................15

3.7

Viso da Empresa ....................................................................................................15

3.8

Misso da Empresa..................................................................................................15

3.9

Servios oferecidos pelo Salo de Beleza Honey....................................................16

3.10

Estrutura do Empreendimento .................................................................................17

3.10.1

Recursos Humanos ........................................................................................... 17

3.10.2

Recursos de Hardware ...................................................................................... 17

3.10.3

Projeto do Salo de Beleza ............................................................................... 18

3.11

Identificao Visual do Salo de Beleza Honey......................................................19

4 ANLISE DO MERCADO E DA LOCALICAZO........................................................20


4.1

Panorama Geral do Setor de Beleza no Brasil.........................................................20

4.2

Segmentao do Mercado de Sales de Beleza.......................................................22

4.3

Local escolhido para o Salo de Beleza Honey.......................................................23

4.3.1
4.4

Inventrio Comercial do Local ......................................................................... 24

Dados Socioeconmicos do Mercado-Alvo ............................................................24

4.4.1

Populao do Butant ....................................................................................... 25

4.4.2

Renda da Populao do Butant ....................................................................... 25

4.4.3

Indicadores Habitacionais e Saneamento ......................................................... 25

4.4.4

Indicadores Educacionais dos Chefes de Familias ........................................... 26

4.4.5

Pirmede Populacional do Butant................................................................... 26

4.4.6

Justificativa da Escolha do Lugar..................................................................... 26

4.5

Pblico Alvo do Salo de Beleza Honey.................................................................27

4.5.1

Perfil do Pblico Alvo ...................................................................................... 27

4.5.2

Idade do Pblico Alvo ...................................................................................... 28

4.5.3

Necessidades do Pblico Alvo a ser Atendida ................................................. 28

4.5.4

Projeo de Vendas .......................................................................................... 29

4.6

Anlise da Concorrncia..........................................................................................32

4.7

Fornecedores............................................................................................................35

5 PLANO DE MARKETING................................................................................................37
5.1

Posicionamento do Salo de Beleza Honey ............................................................37

5.2

Diferencial Competitivo do Servio do Salo de Beleza Honey.............................39

5.3

Estratgia de Promoo ...........................................................................................40

5.4

Estratgia de Servios..............................................................................................41

6 PLANO FINANCEIRO......................................................................................................42
6.1

Investimento Total Necessrio: Capital de Giro e Investimento Inicial..................43

6.2

Investimento Inicial Necessrio em Hardware........................................................44

6.3

Projeo das Despesas com Recursos Humanos .....................................................45

6.4

Projeo das Despesas com Vendas e Marketing....................................................45

6.5

Projeo dos Custos Fixos e Variveis....................................................................46

6.6

Projeo do Demonstrativo de Resultado de 2007 a 2016 ......................................47

6.7

Projeo do Fluxo de Caixa de 2006 a 2016 ...........................................................48

6.8

Anlise Financeira do Empreendimento..................................................................49

6.8.1

Metodologias de Avaliao da Viabilidade Financeira do Empreendimento .. 49

6.8.1.1

Mtodo do Valor Presente lquido (VPL) .................................................... 49

6.8.1.2

Mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR)................................................... 49

6.8.1.3

Mtodo do Perodo de Retorno do Capital (Payback).................................. 50

6.8.1.4

Taxa Mnima de Atratividade (TMA) .......................................................... 50

6.8.1.5

Tcnicas de Fluxo de Caixa Descontado...................................................... 50

6.8.2
6.8.2.1

Aplicao dos Mtodos de Anlise de Investimento no Plano de Negcios....51


Anlise do Projeto pelo mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR)............. 51

6.8.2.2

Anlise do Projeto pelo mtodo do Valor Presente Liquido (VPL) ............. 51

6.8.2.3

Anlise do Projeto pelo mtodo do Prazo de Retorno do Capital PayBack 52

7 CONCLUO....................................................................................................................53
ANEXOS..................................................................................................................................55
REFERNCIA BIBILOGRFICA.........................................................................................56

1 INTRODUO
1.1 Estrutura do Trabalho de Concluso de Curso
O presente trabalho esta divido em 9 captulos.
O primeiro capitulo apresenta o tema abordado neste trabalho, sua importncia, bem
como o seu objetivo.
O segundo captulo apresenta uma reviso da literatura sobre os principais pontos Empreendedorismo, Planejamento e Plano de Negcios que fazem parte do contexto do
estabelecimento de uma microempresa.

No do terceiro captulo, comea a desenvolver o Plano de Negcios abordando


primeiramente aspectos gerais sobre o empreendimento, tais como: misso da empresa, viso
da empresa, servios prestados, estrutura necessria, identidade visual, etc.

O quarto captulo faz uma anlise do mercado no qual a empresa vai atuar, apresenta
dados socioeconmicos da regio onde vai ser instalado o salo de beleza, descreve o perfil
do pblico-alvo, analisa a concorrncia e fornecedores.

O quinto captulo explana as ferramentas de marketing que a empresa vai adotar


frente ao mercado-alvo e concorrncia.

O sexto captulo trata das finanas da empresa, ou seja, investimentos necessrios,


demonstraes financeiras, apresentao do mtodo de anlise de viabilidade de projetos e
aplicao do mesmo na avaliao da melhor opo de investimento.

O stimo captulo traz concluses sobre o trabalho.

Por fim, so apresentados os anexos e as referncias utilizadas para a realizao do


trabalho.

1.2

Introduo ao Trabalho

A criao de negcios uma das causas da prosperidade das naes. Com ela, inovase, geram-se oportunidades, empregos e riquezas. A existncia de indivduos dispostos aos
riscos de empreender um dos pilares do desenvolvimento econmico.

O Brasil, segundo o SEBRAE/PR, ficou em terceiro lugar no ranking mundial de


paises empreendedores com 6,3 milhes de pessoas envolvidas com o negcio prprio,
ficando apenas atrs dos Estados Unidos e China. Por outro lado, o Brasil tem um dos
ambientes mais desfavorveis para o estabelecimento de um novo negcio. Nosso ndice de
mortalidade empresarial gira em torno de 49%, para empresas com at 3 anos de vida, contra
10% nos Estados Unidos, ou seja, de cada 10 empresas 4,9 fecham as portas antes de
completarem 3 anos de vida.

Uma das principais causas da baixa expectativa de vida das MEP Micro e Pequenas
Empresas - no Brasil a falta de planejamento e falha gerencial na conduo do negcio.
Problema que comea antes da abertura do negcio em conseqncia de um Plano de
Negcios deficitrio que levou o empreendedor a no analisar de forma correta e
previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como o grau de
concorrncia nas proximidades do ponto escolhido, a presena potencial de consumidores,
produtos/servios a serem oferecidos ou um plano de contingncia para momentos difceis.

Diante deste cenrio, o Plano de Negcios torna-se pea fundamental para o sucesso
do novo empreendimento, pois por meio dele, o futuro empreendedor poder visualizar em
detalhes toda a operao da empresa: finanas, logstica, marketing, vendas, recursos
humanos, clientes, concorrncia, etc. Um bom Plano de Negcios pode reduzir drasticamente
a probabilidade de uma empresa ter vida curta.

O presente trabalho objetiva desenvolver um completo Plano de Negcios, com base


nas diversas reas do conhecimento acadmico, para subsidiar a tomada de deciso entre
investir na abertura de uma microempresa que oferecer servios de beleza ao pblico
feminino e masculino por meio de um salo de beleza denominado Salo de Beleza Honey na
regio do Butant ou investir no mercado financeiro.

2 REVISO DE LITERATURA
2.1 Introduo ao Empreendedorismo
O empreendedorismo faz parte da ndole brasileira. Segundo estudo publicado pelo
jornal americano US Today "Global Entrepreneurship Monitor" o Brasil considerado o
pas mais empreendedor do mundo, sendo o brasileiro um empreendedor nato.

O termo Empreendedorismo oriundo da traduo do termo Entrepreneurship,


utilizado especificamente para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil,
suas origens, seu sistema de atividades, enfim, todo o seu universo de atuao. Conforme
afirma Dolabela (1999), o empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa
aos fatos e tem uma viso futura da organizao.

De acordo com Joseph Schumpeter et al. Dornelas (2001, p.37), "O empreendedor
aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e
servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos
e materiais..
De acordo com Gerber (1990, p.22): ... a personalidade empreendedora transforma a
condio mais insignificante numa excepcional oportunidade. O empreendedor o visionrio
dentro de ns. O sonhador. A energia por trs de toda atividade humana. A imaginao que
acende o fogo de futuro. O catalisador das mudanas. Trata-se de uma personalidade criativa,
sempre lidando melhor com o desconhecido, perscrutando o futuro, transformando
possibilidades em probabilidades, caos em harmonia
Quando analisamos as vrias denominaes para o termo empreendedorismo,
verificamos que todas elas tm em comum alguns aspectos, que so;
z Estar sempre busca de oportunidades;
z Iniciativa, pro atividade;
z Persistncia;
z Comprometimento;
z Saber correr riscos calculados;
z Saber estabelecer metas;
z Buscar informaes;

z Planejar e monitorar sistematicamente;


z Capacidade de persuaso e de formar rede de contatos;
z Independncia e autoconfiana;
z Ser criativo na soluo de problemas;
z Alta capacidade de anlise;
z

Ser otimista e automotivado;

z Ser flexvel;
z Saber administrar suas necessidades e frustraes;
z Manter a auto-estima, mesmo em situaes de fracasso;
z Ter prazer em realizar o trabalho e em observar o seu prprio crescimento
empresarial;
z Ser capaz de administrar bem o tempo, e acima de tudo;
z Conhecer muito bem o ramo que atua.
O Empreendedorismo pode ser relacionado ao que Schumpeter (1985) descreve como
a maior contribuio do empreendedor para a formao da riqueza de um pas, num processo
que por ele chamado de destruio criativa. A partir deste conceito afirma que toda e
qualquer evoluo na sociedade capitalista, independentemente, tem seu cerne nas
modificaes que o empreendedor impe ao lanar novos produtos e servios. A partir da, o
termo empreendedor adquiriu um novo significado, tendo assim a sua figura claramente
ligada inovao, criao e desenvolvimento de novos modelos de negcios. Ainda segundo
o autor, os empreendedores so capazes de substituir um produto j consolidado, geralmente
mais caro e no to eficiente, por um outro de custo menor e de eficincia seno maior,
superior, identificando assim novas oportunidades de negcio, gerando mais riquezas, no
rompendo totalmente com a estrutura mercadolgica anterior.

O lado negativo do Empreendedorismo que os ndices de mortalidade das Pequenas e


Mdias Empresas no Brasil so elevadssimos: segundo relatrio do SEBRAE/SP (2003), o
nmero de empresas que fecham suas portas chega a 31% no primeiro ano de operao,
passando para 37% no segundo, 49% no terceiro, 53% no quarto e 60% no quinto ano de
operao. Entre as principais razes, destaca-se a falta de preparao do empreendedor para
gerenciar com eficincia a sua empresa, insuficincia de capital, alm de dificuldades
pessoais do candidato a empresrio.

Em geral, busca-se atravs do Empreendedorismo desenvolver um projeto acerca de


uma oportunidade de mercado percebida, nem sempre com muita clareza, pelo empreendedor
em questo.

2.2 Planejamento Estratgico


A importncia da realizao do planejamento nas empresas traduz-se na necessidade
da organizao transcrever idias sobre uma oportunidade identificada. Para que este
planejamento seja realizado com segurana, necessrio que se faa um levantamento e uma
anlise das informaes e previses que influenciaro na concretizao destas idias.
Conforme Oliveira (2004, p. 35), o planejamento estratgico corresponde ao
estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a
situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem
condies e meios de agir sobre variveis e fatores de modo que possa exercer alguma
influncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que
executado pela empresa independentemente da vontade especfica de seus executivos.
Kotler (2000 p. 72) destaca o seguinte sobre o planejamento orientado para o
mercado: O planejamento estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de
desenvolver e manter um ajuste vivel de objetivos, habilidade e recursos da organizao e
suas oportunidades de mercado. O propsito do planejamento estratgico moldar e
remodelar os negcios e produtos da empresa de maneira que alcancem o lucro e o
crescimento visados.

A eficcia de um planejamento estratgico de sucesso, a longo-prazo, para Porter


(1989), depende da construo de uma frmula de negcio estruturada de forma distinta e
impossvel de ser copiada no curto prazo pela concorrncia. Para manter a vantagem
competitiva no longo prazo preciso testar permanentemente a concepo de negcio frente
aos cenrios futuros que puderem ser antecipados para o ambiente de negcios da prpria
organizao.
Conforme podemos ver em Oliveira (2004), o incio de um trabalho de planejamento
estratgico compreende uma fase de diagnstico da aplicao destes conceitos, ou seja, at
que ponto a concepo do negcio da empresa est clara para seus lderes principais. Alm
disso, deve ficar tambm evidente a vantagem competitiva que ela produz. Uma vez

uniformizado este conhecimento, passa-se para uma fase de construo de cenrios futuros
que estruturem as incertezas que as mudanas esto provocando nos negcios. Finalmente, o
conceito atual de negcios aplicado perante os cenrios futuros objetivando verificar a
necessidade de se promoverem ajustes nas competncias que mantenham a vantagem
competitiva desejada. O plano estratgico em si consiste em objetivos e aes estruturados
numa base temporal para implementar estes ajustes.

Definindo-se o planejamento do negcio, o mercado dever ser determinado e


segmentado, de forma que o esforo de marketing a ser utilizado seja bem dimensionado para
ter o impacto correto com o seu respectivo pblico alvo, o qual j dever ser determinado
durante a pesquisa de mercado.

Para analisar o processo de elaborao de estratgia de negcios, Hax e Majluf (2000)


sugerem levar em conta os seguintes aspectos:
z

Estratgia explcita x implcita: diz respeito ao grau de clareza que a estratgia


comunicada internamente dentro da organizao e externamente, aos agentes
interessados;

Processo analtico formal x abordagens comportamentais: discute at que ponto o


processo de formao da estratgia pode ser formalizado, baseado em ferramentas
analticas e metodologias ou, por outro lado, ser baseado no comportamento de mltiplos
objetivos da organizao;

Estratgia como um padro de aes passadas x planos futuros: a estratgia


moldando exclusivamente a direo futura da organizao em oposio a um padro de
aes proveniente de decises passadas da organizao;

Estratgia deliberada x emergente: a realizao segue um curso intencionado de ao


ou identificada em padres ou consistncias observados em comportamento passados,
sejam estes intencionados ou no.

Porter (1989) adota o modelos das 5 foras de mercado para orientar esta estratgia
por parte das empresas. Nele, estas foras existem para suprir a necessidade de estarem
sempre melhorando o posicionamento das organizaes em relao aos concorrentes em
busca do que o autor chama de vantagem competitiva. Para ele a vantagem competitiva

surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para os seus compradores
e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. Isto vem de encontro com a idia de
Kotler (2000) que afirma que a empresa que se posiciona como fornecedora de valor superior
para os mercados-alvo selecionados, ir atra-los mais facilmente, graas aos seus preos
mais baixos ou a maiores benefcios que seus concorrentes, ganhando assim uma vantagem
competitiva.
Resumindo, o planejamento estratgico de relevante importncia para o sucesso
presente e futuro do empreendimento, pois e baseado nele que a empresa buscar atingir seus
objetivos e tambm saber quais caminhos dever tomar. Uma empresa sem um
planejamento estratgico no ter seus objetivos traados e consequentemente no saber
claramente qual ser o melhor caminho a ser seguido para atingi-los.

Num ambiente

competitivo pode significar a diferena entre estar no jogo ou estar fora dele, ou seja, falindo.
Como diz um ditado chins se voc no sabe onde pretende chegar, qualquer caminho
serve.

De acordo com o SEBRAE/SP (2003), uma das principais razes das pequenas e
mdias empresas falirem, a falta de planejamento no negcio antes e durante a gesto do
empreendimento. No Brasil isso ocorre principalmente por causa da cultura do imediatismo
em detrimento do planejamento de longo-prazo, fato que contribui para o alto ndice de
mortalidade de empresas.

2.3 Plano de Negcios

2.3.1

A importncia do Plano de Negcios


Segundo SAHLMAN (1998), importante professor da Harvard Business School,

poucas reas tem atrado tanto interesse e ateno dos homens de negcios nos Estados
Unidos como os planos de negcios. Esse tema tem gerado os Estados Unidos inmeras
publicaes, que tratam deste tema. No Brasil, comea tambm a aparecer devido o advento
da internet e pela importncia que as universidades esto dando ao assunto ao colocar em sua
grade curricular disciplinas voltadas ao empreendedorismo empresarial.
A elaborao de um Plano de Negcios ou Business Plan uma etapa fundamental
para o empreendedor que deseja criar uma empresa, no somente pela sua utilidade na busca

de recursos, mas principalmente, como forma de sistematizar suas idias e planejar de forma
mais eficiente o seu negcio. Um plano de negcios bem feito aumentar muito as chances
de sucesso do empreendimento.

O Plano de Negcio auxilia o empreendedor encontrar o caminho certo para o futuro


da empresa, pois por meio da sua elaborao adquirimos conhecimento suficiente do tipo de
negcio, servios que sero oferecidos, os objetivos perseguidos, quais tipos de clientes sero
atingidos, o ambiente do mercado, os preos, a concorrncia, os recursos financeiros
necessrios para abrir ou aumentar negcio bem como suas fontes de financiamento.

A existncia de um Plano de Negcios reduz a probabilidade de morte precoce do


das empresas, uma vez que uma parte dos riscos e as situaes operacionais adversas sero
previstas no seu processo de elaborao, bem como a elaborao de planos de contingncia.
Para Salim et al. (2001, p. 127): indispensvel que a formatao da empresa esteja
feita de modo correto: isto quer dizer, que o negcio esteja completamente descrito e que seu
funcionamento esteja muito bem compreendido e, mais que tudo, fique muito bem
evidenciado que o mercado vai acolher bem o produto ou o servio ou a soluo da empresa
que est sendo imaginada..

De acordo com SEBRAE/SP (2003), o Plano de Negcio uma ferramenta


fundamental para minimizar os riscos inerentes ao processo do estabelecimento de um novo
empreendimento ou da sua ampliao, pois no basta apenas sonhar, deve-se transformar
esse sonho em aes reais e mensurveis para construir um empreendimento, por meio do
Plano de Negcios que se consegue atingir tal objetivo.

O ambiente competitivo no qual as empresas esto inseridas, esta sujeito a grandes


transformaes e repleto de oportunidades e riscos. Para Hampton (1999) exatamente nesta
nova forma de conduzir uma empresa, baseada no aproveitamento das tendncias emergentes
do ambiente, que surgem as futuras direes da administrao de uma empresa, uma vez que
a diferena entre reagir a uma ao ou prev-la pode significar a prpria sobrevivncia da
empresa.

De acordo com o relatrio sobre a sobrevivncia e mortalidade das empresas paulistas


de 1 a 5 anos, realizado em dezembro de 2003 pelo SEBRAE/SP, o nmero de empresas que
fecham suas portas chega a 31% no primeiro ano de operao, passando para 37% no
segundo, 49% no terceiro, 53% no quarto e 60% no quinto ano de operao.

importante ser capaz de conviver e sobreviver neste cenrio de instabilidade. Os


riscos fazem parte de qualquer atividade e o empreendedor s precisa aprender a administrlos. Para Quadros (2004) fundamental que o empreendedor, antes de qualquer coisa,
identifique-se com o seu modelo de negcio, pois assim seu grau de comprometimento ser
substancialmente maior, fazendo com que ele reflita de maneira mais consciente a respeito
destes riscos. O empreendedor precisar saber para onde quer ir e o que se deseja fazer
realmente.
O Plano de Negcios deve ajudar a responder questes importantes relativas ao
negcio antes mesmo de seu lanamento, que so:

Quem so as pessoas envolvidas?

Qual a oportunidade?

Qual o contexto onde estar inserido o negcio?

Quais os riscos?

No so incomuns mudanas profundas no projeto ou at mesmo o abandono da


idia inicial, quando se comea a pesquisar e checar as suposies iniciais para a montagem
do Plano de Negcios. justamente a que reside o valor de um bom plano, muito mais
fcil modificar negcios que esto apenas no papel do que negcios que j estejam em pleno
funcionamento, com o comprometimento de parcela expressiva de seus recursos.

O Plano de Negcios pode tambm levar concluso de que o empreendimento deve


ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso. O desenvolvimento do
Plano de Negcios permitir avaliar a viabilidade da implantao do empreendimento.

Neste sentido, caso o negcio seja invivel, por motivos econmicos, financeiro,
tcnico ou de mercado, o empreendedor verificar esta concluso no papel e no na prtica,
aps alguns meses de funcionamento da empresa, quando j investiu todo ou parte do seu
capital disponvel para o empreendimento.

10

Um estudo de portiflios de capital de risco feito pela Venture economics, Inc., revela
que 7% dos investimentos so responsveis por mais de 60% dos lucros dos fundos de
investimento, informa BHIDE (2002b). Esse estudo demonstra dificuldade em conseguir
investidores para o negcio, pois so investir se terem real certeza eu o negcio ser
lucrativo. Deve-se ter em mente que investidores so exigentes na escolha de opes de
investimentos preferem Planos de Negcios slidos, baseados em uma boa equipe, mercados
claramente definidos, e um bom histrico de realizaes. Pois aplicar seu capital em Startups 1 pode ser algo muito arriscado verdade, mas se feito de forma coerente resultar em
timos resultados.

Empresas que ainda esto em processo de formao e a procura de investidores.

11

2.4 Procedimentos para elaborao de um Plano de Negcios


Sabendo que direo seguir, o empreendedor deve avaliar profundamente os riscos e
oportunidades envolvidas na criao de seu negcio. A partir deste momento deve-se partir
para o desenvolvimento do Plano de Negcios. Porm, antes de sua construo, preciso
determinar o tipo de plano de negcios que dever ser desenvolvido e para qual pblico ser
direcionado, conforme tabela abaixo:

Possveis pblicos-alvo para Plano de Negcios


Scios potenciais

para vender parte do negcio e estabelecer acordos e direo

Parceiros

para estabelecer estratgias conjuntas

Bancos

para conseguir financiamentos

Intermedirios

pessoas que ajudam a vender o seu negcio

Investidores

empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros interessados

Gerentes

para estabelecer canal de comunicao

Executivos de alto nvel

para aprovar e alocar recursos

Fornecedores

para outorgar crdito para compra de mercadorias e matria-Prima

Gente talentosa

que voc deseja contratar para fazer parte da sua empresa

A prpria empresa

para comunicao interna com os empregados

Clientes potenciais

para vender o produto/servio

Tabela 1 Possveis pblicos-alvos

para o Plano de Negcios

Fonte: SEBRAE/SP

De acordo com Degen (1989), existem basicamente dois tipos distintos de Planos de
Negcios: o Plano de Negcios operacional, para ordenamento, anlise e viabilidade do
empreendimento, e o Plano de Negcios para captar investidores. No primeiro caso, ele
representa uma oportunidade nica para o empreendedor pensar e analisar o seu negcio de
vrios ngulos, permitindo uma viso total da operacionalizao do negcio. No caso de uma
empresa nascente em busca de investidores, o Plano de Negcios tem grande importncia
tendo em vista que quase sempre, este tipo de documento requerido por estes possveis
investidores como uma forma de avaliar um novo empreendimento, para s ento tomarem a
deciso de participar ou no dele.

12

O detalhamento do Plano de Negcios, para Degen (1989), depende do tipo do novo


empreendimento. Se o novo negcio basear-se em um novo produto, mercado ou processo,
ele precisar ser mais bem explicado do que se estivesse baseado em produtos, mercados ou
processos j existentes e bem sucedidos.

Entretanto, Degen (1989, p. 186) fornece uma lista genrica de tpicos que devem ser
considerados na elaborao do Plano de Negcio, so eles:

Capa do plano: deve conter a denominao do novo negcio, sua finalidade, seu nome,
endereo, telefone do futuro empreendedor que o est apresentando e a data em que foi
elaborado;

Sumrio: descries objetivas e resumidas de, no mximo, 2 pginas acerca do conceito


do negcio e do contedo do plano como um todo. Ele , na verdade, uma prvia do que
estar por vir;

ndice: dever ordenar os temas e descries em toda a apresentao;

Descrio do negcio: dever descrever as vrias caractersticas do negcio, tais como


as oportunidades e riscos, caractersticas, equipe gerencial, estratgia, localizao,
concorrentes e assim por diante;

Anlise financeira: dever descrever, de forma simplificada, toda a movimentao


monetria prevista para o perodo de vida pr-definido do negcio;

Anlise dos riscos: a anlise dos riscos a descrio dos possveis problemas que podem
pr em risco a realizao do mesmo;

Documentos anexos: devem ser anexados todos os documentos e informaes


suplementares necessrios anlise do plano de negcios. Exemplo: Curriculum vitae,
cartas de referncia, pesquisas de mercado, projees financeiras, contrato social, registro
de marcas e patentes, dentre outras coisas.

13

2.5 Modelo proposto para elaborao do Plano de Negcios do So de


Beleza Honey
O empreendimento objeto de avaliao de viabilidade financeira e comercial a
constituio de um novo negcio que disponibilizar servios de beleza ao pblico feminino
e masculino por meio de um salo de beleza denominado Salo de Beleza Honey, ver mais
sobre o empreendimento no item 3.

O modelo proposto para elaborao do Plano de Negcios do Salo de Beleza Honey


ser o demonstrado na Tabela 2. Tal escolha deve-se ao fato modelo de Plana de Negcios da
ABCommerce ser mais abrangente do que os indicado pelo SEBRAE/SP. Tal modelo poder
ser alterado para se adaptar ao empreendimento Salo de Beleza Honey.

O Plano de negcios ter como objetivo servir como documento de avaliao da


viabilidade financeira e comercial do empreendimento bem como dar oportunidade nica
para o empreendedor pensar e analisar o seu negcio de vrios ngulos, permitindo uma
viso total da operacionalizao do negcio e possibilitar fazer ajustes ainda no papel, bem
como auxiliar na tomada de deciso sobre qual a melhor opo de investir entre as
alternativas disponveis que so: Investir os recursos financeiros disponveis neste projeto de
empreendimento ou aplicar no mercado financeiro.
Modelo de Plano de Negcios

PONTOS CHAVES

QUESTES CHAVES

EMPREEDIMENTO

O QUE vai ser feito? Por QUEM?

PRODUTOS

O QUE vai ser oferecido ao Mercado?

MERCADO

A QUEM o produto vai ser oferecido e


QUEM vai competir conosco?

MARKETING

COMO o cliente vai ser atendido?

FINANAS

QUANTO gastar e de QUANTO ser o


retorno?

Alm de:
INFORMAES ADICIONAIS

Anexos

Tabela 2 Modelo de Plano de Negcios


Fonte: Modelo ABCcommerce Prof. Dailton Felipini Professor de Gesto de Empresas Ponto-com na Universidade
Ibirapuera

14

INFORMAES GERAIS SOBRE O EMPREMDIMENTO

3.1 Dados da Empresa


Nome: Salo de Beleza Honey Ltda.
Endereo: Praa Isai Lener na esquina da Rua Moacir Miguel da Silva, n 70.
Jardim Bonfiglioli Butant So Paulo - SP
Contato: Fabiana Marra e/ou Claudenir Chinski
Telefone: 11 9284-6693
e-mail: claudenir@gmail.com

3.2 Dados dos Dirigentes

Fabiana Citraro Marra Scia e Investidora do Salo de Beleza Honey


Responsvel pelas reas: Marketing, Atendimento, Novos Servios.

Claudenir Chinski Scio e Investidor do Salo de Beleza Honey


Responsvel pelas reas: Financeira, Compras, Database, Recursos Humanos.

3.3 Previso para o Inicio das Atividades


As atividades do empreendimento esto previstas para iniciar na primeira quinzena de
janeiro de 2007.

3.4 Definio do Negcio


Instituto de beleza oferecer aos seus clientes masculino e feminino - um ambiente
agradvel e cordial com um leque completo de servios de beleza realizados por pessoas
qualificadas e com produtos de qualidade. Os clientes tero a sua disposio um atendimento
personalizado e flexibilidade nos horrios a um custo/beneficio compatvel com a sua renda.

3.5 Chaves para o Sucesso


z

Boa Localizao;

Profissionais qualificados (Manicures, Cabeleireiros, Massagistas, etc);

Atendimento personalizado;

Ambiente/Clima do local agradvel;

Convenincia nos servios;

Boa Qualidade dos servios e produtos.

15

3.6 Necessidade do Mercado a ser Atendida


O Salo de Beleza Honey visa atender as necessidades de um pblico consumidor homens e mulheres exigente que valoriza a beleza e esto dispostos a gastar um pouco
mais, que gostam de estar na moda e que querem encontrar em um lugar s, com um
atendimento personalizado, todos os servios de beleza.

No setor de servios e principalmente neste ramo de atividade, a experincia que


consumidor tem com os servios prestados atendimento, procedimentos, ambiente, etc. -
um fator crtico para o sucesso do negcio dado que o nvel de competitividade alto.

Tais necessidades so:

Poder agendar com um profissional de sua preferncia;

O consumidor estar num ambiente no qual ele se identifica;

Ter algumas comodidades: estacionamento, manobrista, revistas atuais (moda,


atualidades e fofocas), caf, gua, refrigerante;

Flexibilidade nos horrios de atendimento;

Ter a sua disposio o que existe de mais atual nos servios oferecidos.

3.7 Viso da Empresa


Ser uma empresa admirada por seus clientes, colaboradores e fornecedores bem como
ser referncia no segmento em que atua pela qualidade dos servios e produtos oferecidos.

3.8 Misso da Empresa


Oferecer o que existe de melhor, mais moderno e mais bonito no mercado de beleza.
Superar as expectativas dos nossos clientes bem como promover um ambiente de trabalho
aos nossos colaboradores propcio a criatividade e ao bem estar de todos.

16

3.9 Servios oferecidos pelo Salo de Beleza Honey


O Salo de Beleza Honey oferecer aos seus clientes um amplo portflio de servios
relacionados beleza masculina e feminina. Apresentamos, organizados por linha de
servios, os servios que sero oferecidos pelo salo de beleza empresa. Os preos dos
servios esto detalhados na Tabela 12.

Linha de Servio
Cabelo
Colorao
Escova Simples
Escova Permanente
Escova Progressiva
Luzes/Reflexo
Penteado
Corte Feminino
Corte Masculino
Hidratao
Relaxamento
Mos e ps
Manicure
Pedicure
Depilao
1/2 perna
Perna Completa
Axila
Virilha
ntima
ntima Completa
Buo
Sombrancelha
Esttica Corporal
Massagem Relaxante
Drenagem Linftica
Esttica Facial
Limpeza de pele
Tabela 3 Quadro Resumo dos servios prestados

17

3.10 Estrutura do Empreendimento


O Salo de Beleza Honey ter uma estrutura enxuta, porm flexvel ao ponto de poder
aumentar o nvel de fornecimento de servios de acordo com o aumento da demanda.

3.10.1 Recursos Humanos


O Salo de Beleza Honey contar com os seguintes colaboradores. As despesas com
Recursos Humanos sero detalhadas no item 6.3. A comisso dos profissionais de beleza
podem ser consultadas na Tabela 12 e Tabela 13.

Qtde.
3
3
2
1
1
1
1

Funo
Cabeleireiros
Manicures
Depiladoras
Esteticista
Recepcionista
Manobrista
Faxineira

Remunerao
Comissionado
Comissionado
Comissionado
Comissionado
Salrio Fixo
Salrio Fixo
Terceirizada

Carga Horria
10 horas/dia
10 horas/dia
10 horas/dia
10 horas/dia
10 horas/dia
8 horas/dia
8 horas/dia

Tabela 4 Recursos humanos necessrios para o salo de beleza

3.10.2 Recursos de Hardware


Os recursos de hardware so os equipamentos necessrios para o funcionamento do
salo de beleza. O local adequado para receber esses equipamentos ser de 79m. Os custos
dos equipamentos bem como do aluguel esto detalhados no item 6.2.

Qtde.

Descrio

Recepo Yaima

Poltronas Sara

Lavatrios Sara Black What

Macas de Depilao/Massagem

Bellas

Mesas para manicures

Tabela 5 Recursos de hardware necessrios para o empreendimento

18

3.10.3 Projeto do Salo de Beleza


O projeto do salo de beleza foi desenvolvido para uma rea de 79m, com uma
margem para crescer 30%, ou seja, aumentar a oferta de servios sem a necessidade de novos
investimentos.

Ilustrao 1 - Projeto do Salo de Beleza

19

3.11 Identificao Visual do Salo de Beleza Honey


Apresentamos abaixo linha de identificao visual que vai ser adotada pelo Salo de
Beleza Honey. O objetivo desta linha de comunicao passar ao pblico-alvo um conceito
de modernidade e simplicidade.

Ilustrao 2 - Logomarca do Salo de Beleza Honey

Ilustrao 3 Modelo de Carto de Visita e Papel de Carta do Salo de Beleza Honey

20

4
4.1

ANLISE DO MERCADO E DA LOCALICAZO


Panorama Geral do Setor de Beleza no Brasil
De acordo com a ABIHPEC, existem no Brasil 1.415 empresas atuando no mercado

de produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos. Sendo que 15 empresas de grande


porte, com faturamento lquido sem impostos acima dos R$ 100 milhes, que representam
73,4% do faturamento total.
Em relao ao mercado mundial de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos,
conforme dados do Euromonitor de 2005, o Brasil ocupa a quarta posio. o segundo
mercado em desodorantes e em produtos infantis, terceiro em produtos para cabelo e
perfumaria; o quarto em higiene oral; o quinto em banho e produtos masculinos; stimo em
cosmticas cores; oitavo em proteo solar; o nono em pele; e o dcimo em depilatrios.
Com um crescimento de 13,5% no de 2005, o mercado brasileiro foi o que apresentou o
melhor desempenho entre os dez maiores do mundo.

O segmento de beleza, em geral, vem crescendo a uma taxa acima do PIB Produto
Interno Bruto brasileiro, conforme podemos constatar na Tabela 6.

Tabela 6 Crescimento do setor de beleza versus a indstria em geral

Esse nvel de crescimento demonstra a importncia das atividades ligadas diretamente


a essa indstria, como o caso dos segmentos de servios, em particular, os sales de beleza.
Segundo ABIHPEC, o consumidor gasta mais de 20% de seus salrios com produtos e
servios de beleza. Tal comportamento no se restringe apenas s camadas sociais mais
elevadas. Pelo contrrio, as mulheres de renda mais baixa, proporcionalmente, comprometem

21

uma parcela maior de sua renda com produtos e servios do que as mulheres de renda mais
elevada.

Sob o aspecto de emprego, o setor tambm apresentou resultados importantes, quando


comparado com os demais setores. No estado de So Paulo, conforme dados da FIESP,
Federao das Indstrias de So Paulo, considerando o ndice 100 para o nvel de emprego
em Junho/94, o setor apresentou em dezembro de 2004 o ndice de 122,08 o melhor
desempenho entre os 47 setores analisados - versus ndice de 70,30 para a mdia geral da
indstria paulista, como podemos constatar na Tabela 7, so:

Tabela 7 As oportunidades de trabalho criadas pelo setor de beleza

O segmento de esttica e higiene pessoal envolve um grupo diversificado de


profissionais - cabeleireiros, manicures, pedicures, barbeiros, massagistas, calistas,
esteticistas atuando nos sales de beleza e tcnicos esportistas que trabalham nas academias
de ginstica e dana e constituem mais de 90% do pessoal ocupado nas atividades ligadas a
beleza, sendo que cabeleireiros e manicures representam quase que 80% dos profissionais
desse segmento. A participao desses profissionais em 2001 ficou em 76%, em benefcio de
outras atividades, conforme mostra o Grfico 1.

22

Grfico 1 Distribuio dos Profissionais de Beleza por ocupao


Fonte: PNAD/IBGE - 2001

4.2 Segmentao do Mercado de Sales de Beleza


Os sales de beleza so concebidos como verdadeiras fbricas de beleza nos quais, o
processo produtivo envolve uma srie de tratamentos que vai desde o simples corte, com
ou sem lavagem, modelagem e tintura dos cabelos, como at outras operaes de cuidado e
arranjo dos mesmos, cada vez mais sofisticados e diversificados como: relaxamento e
hidratao de cabelos, tratamento de pele e corpo, que justificam maior tempo de
permanncia do cliente no salo e maior gasto, mesmo com preos unitrios sem grandes
variaes.

Uma das segmentaes mais antigas dos sales a de gnero, com sales exclusivos
para homens ou mulheres, embora, recentemente, com o intuito de ampliao do seu pblico,
maior nmero de sales tem oferecido servios para ambos os sexos.

O mercado de sales de beleza muito fragmentado e com baixas barreiras para


entrada e sada, pois existem sales que foram abertos com um investimento de R$ 2.000,00.
Neste mercado temos num extremo as pequenas barbearias localizadas principalmente no
subrbio com baixo investimento inicial - que oferecem servios bsicos a preos mais
accessveis, sem renovao e no outro extremo tem as grandes franquias tais como Jean
Louis David, Sapporo, Soho e Jacques Janine com alto investimento inicial,
aproximadamente de R$ 400 mil - que oferecem servios mais sofisticados para um pblico
de renda maior e esto localizados nos endereos mais charmosos.

23

Apesar da tendncia ao surgimento das grandes redes, viabilizado pelo sistema de


franquias, os sales de beleza, pela diversidade de caractersticas que eles apresentam,
constituem um dos segmentos de servio mais diferenciado, atingindo nichos especficos do
mercado. Por esta razo, coexistem sales de diferentes portes: pequenos, mdios e grandes.

O Salo de Beleza Honey ser um negcio de salo de beleza para o pblico masculino
e feminino de pequeno porte e de marca prprio que oferecer produtos e servios em um
segmento intermedirio aos dos sales de cabeleireiros e das grandes franquias, conforme
podemos ver no Grfico 2.

Grfico 2 - Posicionamento do empreendimento no mercado de sales de beleza


Fonte: SAAB, WILLIAM GEORGE LOPOES. Panorama do Segmento de Sales de Beleza de Beleza e Barbearias. Rio de
Janeiro, BNDES, 2001.

4.3 Local escolhido para o Salo de Beleza Honey


O local escolhido para a implantao do Salo de Beleza Honey o Jardim
Bonfiglioli, na Praa Isai Lener na esquina da Rua Moacir Miguel da Silva. n.70. Uma
regio tipicamente residencial de classe mdia que conta com uma microrregio comercial de
aproximadamente 1,2 km com timo fluxo de pessoas, local de fcil acesso tanto de carro
como de transporte pblico.

A escolha desse local feita com base em dois fatores:


1. O fato dos scios j terem conhecimento mercadolgico do bairro e j estarem
familiarizados com perfil de publico alvo do empreendimento;

24

2. De os dados socioeconmicos do bairro serem mais atrativos para o empreendimento


do que os dos bairros mais prximos, mais detalhes sobre os dados socioeconmicos
no item 4.4.

4.3.1

Inventrio Comercial do Local


A microrregio comercial do Jardim Bonfiglioli conta com varias opes de empresas

de comrcios bem como de prestadoras de servios nos mais variados tipos. Relacionamos
abaixo um inventrio dos principais estabelecimentos. No esto relacionamos os
estabelecimentos que atuam no mesmo mercado do Salo de Beleza Honey, esse assunto ser
tratado no item 4.6.
Agncias bancrias: Banco Bradesco, Bando do Brasil, Banco Ita, Caixa Econmica
Federal e Santander Banespa.
4 Escolas de Idiomas: CCAA, Yazigi, Wizard e Skills.
1 Faculdade: Faculdades Integradas Butant.
2 Supermercados
3 Padarias
4 Lojas de produtos para beleza: Boticrio, etc.
3 Academias
2 Colgios Berrio
4 Drogarias

4.4 Dados Socioeconmicos do Mercado-Alvo


De acordo com o que foi apresentado no item 4.3, o local escolhido para o
empreendimento o bairro Jardim Bonfiglioli que esta localizado no subdistrito do Butant
na Zona Oeste.

25

4.4.1

Populao do Butant
rea(km)
Distritos Administrativos
Butant, Morumbi, Raposo Tavares, Rio Pequeno, Vila Snia
Populao Total
Densidade Demogrfica (Hab/km)
Taxa de Crescimento 1991-2000 (%)
Taxa de Urbanizao (%)
Populao em Idade Ativa

56,1

377.576
6.730,40
0,32
100
265.313

Tabela 8 Populao do Butant


Fonte: Companhia de Processamento de Dados do Municpio de So Paulo (PRODAM), 2002.

4.4.2

Renda da Populao do Butant

Rendimento Chefes de Famlia


Sem Rendimento

%
Butant

%
Muncipio

9,41

10,43

At 5 Salrios Mnimos

38,88

47,55

Mais de 5 a 20 Salrios Mnimos

33,97

32,58

Mais de 20 Salrios Mnimos

17,74

9,44

Rendimento Mdio dos chefes de Famlias

2.068,51

1.325,43

Butant

Muncipio

108.676

3.039.104

3,47
%

Percentual de Domiclios com Rede de gua

99,43

98,62

Percentual de Domiclios com Rede de Esgoto

92,37

87,23

Percentual de Domiclios com Lixo Coletado

99,49

99,2

Tabela 9 Renda da populao do Butant


Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) Censo Demogrfico 2000.

4.4.3

Indicadores Habitacionais e Saneamento


Tipo de Indicador

Nmero de Domiclios
Nmero de Moradores por Domiclio

Tabela 10 Indicadores Habitacionais e Saneamento


Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) Censo Demogrfico 2000.

3,43

26

4.4.4

Indicadores Educacionais dos Chefes de Familias


Tipo de Indicador

Butant

Com Ensino Fundamental Completo


Com Ensino Mdio Completo

Muncipio

54,85

49,69

41,6

33,68

8,7

7,67

Mdia de Anos de Estudo


Tabela 11 Indicadores Educacionais dos Chefes de Famlias
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) Censo Demogrfico 2000.

4.4.5

Pirmede Populacional do Butant

acima de 80 anos
75 a 79 anos
70 a 74 anos
65 a 69 anos
60 a 64 anos
55 a 59 anos
50 a 54 anos
45 a 49 anos
40 a 44 anos
35 a 39 anos
30 a 34 anos
25 a 29 anos
20 a 24 anos
15 a 19 anos
10 a 14 anos
5 a 9 anos
0 a 4 anos

Homens
1.247
1.660
2.784
3.797
5.254
6.472
8.834
10.678
12.402
13.827
15.093
16.445
18.223
18.142
15.481
14.254
15.229
179.822

Pirmide Populacional

20.000

15.000

10.000

5.000

5.000

10.000

15.000

20.000

Mulheres
2.712
2.461
3.735
4.874
6.166
7.559
10.595
12.758
14.579
15.848
16.681
18.034
19.589
18.134
15.210
13.782
14.718
197.435

Grfico 3 Pirmide Populacional do Butant


Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) Censo Demogrfico 2000

4.4.6

Justificativa da Escolha do Lugar

O Jardim Bonfiglioli era at mesmo antes do inicio da elaborao do plano de negcios


para o Salo de Beleza Honey, o local que os scios investidores j tinham conhecimento
mercadolgico e desde ento ficou estabelecido que este fosse o bairro a ser implantando o
empreendimento.

27

De acordo com o SEBRAE/SP, a localizao um ponto determinante da estratgia


da empresa, pois a localizao acaba definindo o seu pblico-alvo. Diante dessa importante
afirmao, alm do conhecimento qualitativo do bairro, foi realizado um levantamento das
informaes quantitativas do mesmo.
As informaes quantitativas reforaram a convico de que o bairro uma regio
adequada para estabelecer o novo empreendimento bem como local/endereo. As principais
informaes so:

Renda Mdia de R$ 2.068,51 ser 56% maior que a mdia da Cidade de So Paulo;

Mdia de anos de estudos de 8,7 anos serem 13,43% maior que a mdia da Cidade de So
Paulo;

Tem uma microrregio comercial ativa e diversificada;

Boa localizao e fcil acesso por meio de transporte individual e coletivo e a p;

Local ser ponto de referncia na regio.

As demais informaes quantitativas podem ser verificadas por completo nos itens,
4.3.1, 4.4.1, 4.4.2, 4.4.3 e 4.4.4.

4.5 Pblico Alvo do Salo de Beleza Honey


O Jardim Bonfiglioli e parte da rea dos bairros adjacentes correspondem a uma rea
de 1,8 km, considerando que tem uma densidade demogrfica de 6.730 habitantes por km,
ver Tabela 8, teremos uma populao de 12.114 pessoas. Considerando que 83 % da
populao tm idade acima de 10 anos, ver Grfico 3, nosso mercado consumidor de
10.055 pessoas sendo 53% mulheres e 47% mulheres.

4.5.1

Perfil do Pblico Alvo

O pblico alvo do Salo de Beleza Honey so os homens e mulheres que valorizam a


beleza, gostam de estar na moda e querem encontrar em um s lugar, com atendimento
personalizado e de qualidade, todos os servios de beleza.

Publico Free Time: Pessoas que moram no bairro e que tem tempo livre disponvel
para ficar um pouco mais no salo de beleza para se cuidar, so principalmente as mulheres

28

donas de casa, estudantes que ainda no exercem uma profisso. Este pblico consumiria um
mais servios do portflio do salo de beleza.

Pblico Passageiro: Homens e mulheres que trabalham na regio, devido vocao


comercial do local, que procuram um lugar que oferea servio rpido e com qualidade.
Essas pessoas freqentariam o Salo de Beleza Honey no final do expediente e no horrio de
almoo. Este pblico consumiria mais servios de cabeleireiro, manicure e pedicure.

Pblico Hard Work: Homens e mulheres que moram na regio e trabalham longe,
mas gostaria de passar no final do expediente para usufruir dos servios: manicure, pedicure
e cabeleireiro. Esse pblico apesar de estar longe do Salo de Beleza Honey, gostaria de ter o
atendimento mais personalizado de um estabelecimento de bairro.

4.5.2

Idade do Pblico Alvo


De acordo com a pirmide populacional, ver Grfico 3, 80% da populao do Butant

tm idade acima de 10 anos.

O Salo de Beleza Honey tem como idade alvo, as pessoas que tem entre 20 e 60
anos, ou seja, suas aes de marketing sero voltadas para esse pblico-alvo. Nada impedira
de atender idades que esto abaixo ou acima da faixa etria do pblico-alvo selecionado.

4.5.3

Necessidades do Pblico Alvo a ser Atendida


Listamos abaixo as necessidades que o Instituto Honey vai atender de acordo com o

seu publico alvo, mais detalhes sobre o pblico alvo esto no item 4.5.1:

Publico Free Time: O que procuram?


Um lugar agradvel;

Pessoas para conversar e interagir;

Todos os servios em um lugar s;

Profissionais atenciosos;

Servios no ser muito rpidos.

29

Pblico Passageiro O que procuram?


Pontualidade no atendimento;

Rapidez a execuo dos servios;

Qualidade no servio e atendimento;

Disponibilidade de Horrio.

Pblico Hard Work O que procuram?


Pontualidade no atendimento;

Rapidez na execuo dos servios;

Qualidade no servio e atendimento;

Disponibilidade de Horrio.

4.5.4

Projeo de Vendas
De acordo com o item 4.5 o tamanho do mercado estimado do Jardim Bonfiglioli de

12.114 pessoas. Considerando que 83 % da populao tm idade acima de 10 anos, nosso


mercado consumidor de 10.055 pessoas sendo 53% mulheres e 47% mulheres. Com base
nessa estimativa e na de Saab (2001), na qual indica que uma pessoa vai ao menos uma vez
por ms ao salo de beleza, projetamos um cenrio pessimista no qual vamos conquistar
aproximadamente 14% do mercado-alvo, ou seja, 1408 pessoas. Mais detalhes da projeo de
vendas bem como de receita, consultar Tabela 12 e Tabela 13.

O preo considerado na projeo de vendas derivado da frmula abaixo:

Preo do servio (P) =


Comisso do Profissional de Beleza (MO) + Matria Prima (MP) + Comisso do Salo de Beleza (SB) 2
Frmula 1 Frmula para Formao do Preo de Venda do Servio

Utilizamos de percentuais nas variveis MO, MP e SB conforme informaes obtidas,


por consulta, junto s entidades de classes do setor: Sindicato dos Cabeleireiros de So Paulo,
ABIHPEC - Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos
e o SEBRAE/SP.

Parte da receita obtida ser destinada para cobrir os custos fixos do empreendimento.

30

Linha de Servio
Cabelo
1 Colorao
2 Escova Simples
3 Escova Permanente
4 Escova Progressiva
5 Luzes/Reflexo
6 Penteado
7 Corte Feminino
8 Corte Masculino
9 Hidratao
10 Relaxamento
Sub-Total
Mos e ps
1 Manicure
2 Pedicure
Sub-Total
Depilao
1 1/2 perna
2 Perna Completa
3 Axila
4 Virilha
5 ntima
6 ntima Completa
7 Buo
8 Sombrancelha
Sub-Total
Esttica Corporal
1 Massagem Relaxante
2 Drenagem Linftica
Sub-Total
Esttica Facial
1 Limpeza de pele
Sub-Total

SB
%
54%
58%
50%
50%
50%
45%
38%
38%
30%
55%

MO
%
30%
40%
30%
30%
30%
50%
60%
60%
60%
30%

MP
%
16%
2%
20%
20%
20%
5%
2%
2%
10%
15%

T
H
0:50:00
1:00:00
4:00:00
2:00:00
1:00:00
2:00:00
1:00:00
0:30:00
0:30:00
0:50:00

Segunda

Tera

Quarta

Quinta

Sexta

Sbado

Receita de Vendas
Qtde. un/R$ Total/R$
Total/H
1
40
40
0:50:00
2
20
40
2:00:00
0
160
0:00:00
0
160
0:00:00
1
30
30
1:00:00
0
25
0:00:00
3
30
90
3:00:00
1
20
20
0:30:00
1
21
21
0:30:00
0
47
0:00:00
9
241
7:50:00

Receita de Vendas
Qtde. un/R$
Total/R$ Total/H
1
40
40
0:50:00
2
20
40
2:00:00
0
160
0:00:00
0
160
0:00:00
1
30
30
1:00:00
0
25
0:00:00
3
30
90
3:00:00
1
20
20
0:30:00
1
21
21
0:30:00
0
47
0:00:00
9
241
7:50:00

Receita de Vendas
Qtde. un/R$ Total/R$
Total/H
1
40
40
0:50:00
2
20
40
2:00:00
0
160
0:00:00
0
160
0:00:00
1
30
30
1:00:00
0
25
0:00:00
3
30
90
3:00:00
1
20
20
0:30:00
1
21
21
0:30:00
1
47
47
0:50:00
10
288
8:40:00
0
8
8
64
8:00:00
5
12
60
6:40:00
13
124
14:40:00

Receita de Vendas
Qtde. un/R$ Total/R$
Total/H
1
40
40
0:50:00
2
20
40
2:00:00
1 160
160
4:00:00
1 160
160
2:00:00
1
30
30
1:00:00
0
25
0:00:00
3
30
90
3:00:00
1
20
20
0:30:00
1
21
21
0:30:00
1
47
47
0:50:00
12
608
14:40:00

Receita de Vendas
Qtde. un/R$ Total/R$
Total/H
1
40
40
0:50:00
2
20
40
2:00:00
1
160
160
4:00:00
1
160
160
2:00:00
1
30
30
1:00:00
0
25
0:00:00
3
30
90
3:00:00
1
20
20
0:30:00
1
21
21
0:30:00
1
47
47
0:50:00
12
608
14:40:00

Receita de Vendas
Qtde. un/R$ Total/R$
Total/H
5
40
200
4:10:00
5
20
100
5:00:00
1
160
160
4:00:00
1
160
160
2:00:00
5
30
150
5:00:00
3
25
75
6:00:00
8
30
240
8:00:00
5
20
100
2:30:00
5
21
105
2:30:00
3
47
141
2:30:00
41
1.431
41:40:00

46% 50%
46% 50%

4% 1:00:00
4% 1:20:00

8
5
13

8
12

64
60
124

8:00:00
6:40:00
14:40:00

8
5
13

8
12

64
60
124

8:00:00
6:40:00
14:40:00

50%
40%
60%
55%
50%
50%
65%
70%

20%
30%
10%
15%
20%
20%
5%
0%

0:40:00
1:00:00
0:30:00
1:00:00
1:00:00
1:10:00
0:30:00
0:30:00

2
2
2
2
2
2
2
2
16

12
20
8
10
16
20
6
8

24
40
16
20
32
40
12
16
200

1:20:00
2:00:00
1:00:00
2:00:00
2:00:00
2:20:00
1:00:00
1:00:00
12:40:00

2
2
2
2
2
2
2
2
16

12
20
8
10
16
20
6
8

24
40
16
20
32
40
12
16
200

1:20:00
2:00:00
1:00:00
2:00:00
2:00:00
2:20:00
1:00:00
1:00:00
12:40:00

2
2
2
2
2
2
2
2
16

12
20
8
10
16
20
6
8

24
40
16
20
32
40
12
16
200

40% 50% 10% 1:20:00


40% 50% 10% 1:20:00

1
1
2

45
45

45
45
90

1:20:00
1:20:00
2:40:00

1
1
2

45
45

45
45
90

1:20:00
1:20:00
2:40:00

1
1
2

45
45

55% 30% 15% 2:00:00

1
1
41

40

40
40
695

2:00:00
2:00:00
39:50:00

1
1
41

40

40
40
695

2:00:00
2:00:00
39:50:00

1
1
42

40

30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%

Tabela 12 - Projeo de Vendas Semanal de Servios

Legenda:
T Tempo Mdio gasto na execuo do servio
H Unidade de medida: Horas
MO Percentual Referente Comisso Mo-de-Obra
MP Percentual Referente Matria Prima
SB - Percentual Referente a Comisso do So de Beleza

15
5
20

8
12

120
60
180

15:00:00
6:40:00
21:40:00

20
10
30

8
12

160
120
280

20:00:00
13:20:00
33:20:00

30
5
35

8
12

240
60
300

30:00:00
6:40:00
36:40:00

1:20:00
2:00:00
1:00:00
2:00:00
2:00:00
2:20:00
1:00:00
1:00:00
12:40:00

4
2
2
2
2
2
2
2
18

12
20
8
10
16
20
6
8

48
40
16
20
32
40
12
16
224

2:40:00
2:00:00
1:00:00
2:00:00
2:00:00
2:20:00
1:00:00
1:00:00
14:00:00

4
2
5
4
3
3
3
5
29

12
20
8
10
16
20
6
8

48
40
40
40
48
60
18
40
334

2:40:00
2:00:00
2:30:00
4:00:00
3:00:00
3:30:00
1:30:00
2:30:00
21:40:00

4
2
5
4
3
3
3
5
29

12
20
8
10
16
20
6
8

48
40
40
40
48
60
18
40
334

2:40:00
2:00:00
2:30:00
4:00:00
3:00:00
3:30:00
1:30:00
2:30:00
21:40:00

45
45
90

1:20:00
1:20:00
2:40:00

1
1
2

45
45

45
45
90

1:20:00
1:20:00
2:40:00

1
1
2

45
45

45
45
90

1:20:00
1:20:00
2:40:00

5
5
10

45
45

225
225
450

6:40:00
6:40:00
13:20:00

40
40
742

2:00:00
2:00:00
40:40:00

1
1
53

40

40
40
1.142

2:00:00
2:00:00
55:00:00

1
1
74

40

40
40
1.352

2:00:00
2:00:00
74:20:00

5
5
120

40

200
200
2.715

10:00:00
10:00:00
123:20:00

31

Total Semanal
Linha de Servio
Cabelo
1 Colorao
2 Escova Simples
3 Escova Permanente
4 Escova Progressiva
5 Luzes/Reflexo
6 Penteado
7 Corte Feminino
8 Corte Masculino
9 Hidratao
10 Relaxamento
Sub-Total
Mos e ps
1 Manicure
2 Pedicure
Sub-Total
Depilao
1 1/2 perna
2 Perna Completa
3 Axila
4 Virilha
5 ntima
6 ntima Completa
7 Buo
8 Sombrancelha
Sub-Total
Esttica Corporal
1 Massagem Relaxante
2 Drenagem Linftica
Sub-Total: Esttica
Esttica Facial
1 Limpeza de pele
Sub-Total: Esttica

SB
%
54%
58%
50%
50%
50%
45%
38%
38%
30%
55%

MO
%
30%
40%
30%
30%
30%
50%
60%
60%
60%
30%

MP
%
16%
2%
20%
20%
20%
5%
2%
2%
10%
15%

T
H
0:50:00
1:00:00
4:00:00
2:00:00
1:00:00
2:00:00
1:00:00
0:30:00
0:30:00
0:50:00

Qtde.
10
15
3
3
10
3
23
10
10
6
93

SB
216
174
240
240
150
34
262
76
63
155
1.610

Receita de Vendas
MO
MP
Total/R$ Total/H
120
64
400
8:20:00
120
6
300
15:00:00
144
96
480
12:00:00
144
96
480
6:00:00
90
60
300
10:00:00
38
4
75
6:00:00
414
14
690
23:00:00
120
4
200
5:00:00
126
21
210
5:00:00
85
42
282
5:00:00
1.400
407
3.417
95:20:00

46% 50%
46% 50%

4% 1:00:00
4% 1:20:00

89
35
124

328
193
521

356
210
566

50%
40%
60%
55%
50%
50%
65%
70%

20%
30%
10%
15%
20%
20%
5%
0%

0:40:00
1:00:00
0:30:00
1:00:00
1:00:00
1:10:00
0:30:00
0:30:00

18
12
18
16
14
14
14
18
124

108
96
86
88
112
140
55
101
785,8

65
72
43
48
67
84
25
43
447,6

40% 50% 10% 1:20:00


40% 50% 10% 1:20:00

10
10
20

55% 30% 15% 2:00:00

10
10
371

30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%

180
180
360
900
220
220
3.497

28
17
45
43
72
14
24
45
56
4
258,6

712
420
1.132

Qtde.
40
60
12
12
40
12
92
40
40
24
372

Total Anual

Receita de Vendas
SB
MO
MP
Total/R$
864
480
256
1.600
696
480
24
1.200
960
576
384
1.920
960
576
384
1.920
600
360
240
1.200
135
150
15
300
1.049
1.656
55
2.760
304
480
16
800
252
504
84
840
620
338
169
1.128
6.440
5.600
1.627
13.668

89:00:00
46:40:00
135:40:00

356
140
496

1.310
773
2.083

1.424
840
2.264

114
67
181

216
240
144
160
224
280
84
144
1492

12:00:00
12:00:00
9:00:00
16:00:00
14:00:00
16:20:00
7:00:00
9:00:00
95:20:00

72
48
72
64
56
56
56
72
496

432
384
346
352
448
560
218
403
3143,2

259
288
173
192
269
336
101
173
1.790

173
288
58
96
179
224
17
1.034

Qtde.
480
720
144
144
480
144
1.104
480
480
288
4464

Receita de Vendas
SB
MO
MP
Total/R$
10.368
5.760
3.072
19.200
8.352
5.760
288
14.400
11.520
6.912
4.608
23.040
11.520
6.912
4.608
23.040
7.200
4.320
2.880
14.400
1.620
1.800
180
3.600
12.586
19.872
662
33.120
3.648
5.760
192
9.600
3.024
6.048
1.008
10.080
7.445
4.061
2.030
13.536
77.282
67.205
19.529
164.016

2.848
1.680
4.528

4272
1680
5952

15.721
9.274
24.995

17.088
10.080
27.168

1.367
806
2.173

34.176
20.160
54.336

864
960
576
640
896
1.120
336
576
5968

864
576
864
768
672
672
672
864
5952

5.184
4.608
4.147
4.224
5.376
6.720
2.621
4.838
37718,4

3.110
3.456
2.074
2.304
3.226
4.032
1.210
2.074
21484,8

2.074
3.456
691
1.152
2.150
2.688
202
12.413

10.368
11.520
6.912
7.680
10.752
13.440
4.032
6.912
71616

225
225
450

45
45
90

450
450
900

13:20:00
13:20:00
26:40:00

40
40
40

720
720
720

900
900
900

180
180
360

1.800
1.800
3.600

480
480
960

8.640
8.640
17.280

10.800
10.800
21.600

2.160
2.160
4.320

21.600
21.600
43.200

120
120
2.984

60
60
861

400
400
7.341

20:00:00
20:00:00
373:00:00

40
40
1.444

880
880
13.266

480
480
11.035

240
240
3.443

1.600
1.600
29.364

480
480
17.808

10.560
10.560
167.835

5.760
5.760
143.218

2.880
2.880
41.315

19.200
19.200
352.368

Tabela 13 - Projeo de Vendas Acumulada: Semanal, Mensal e Anual

Legenda:
T Tempo Mdio gasto na execuo do servio
H Unidade de medida: Horas
MO Percentual Referente Comisso Mo-de-Obra
MP Percentual Referente Matria Prima
SB - Percentual Referente a Comisso do So de Beleza

Total Mensal

32

4.6 Anlise da Concorrncia


No mercado de sales de beleza, at ento, a concorrncia era pequena, com uma
clientela geralmente fixa, que s procurava a concorrncia caso os servios no eram
oferecidos de forma satisfatria. Entretanto, hoje h uma grande concorrncia com o
crescimento das redes, principalmente a rede Soho e Saporo, que esto se instalando nos
principais bairros, o que pode fazer com que muitos pequenos estabelecimentos de bairros
deixem o mercado, como ocorreu com as barbearias tradicionais, nos anos 1970 nos Estados
Unidos e mais recentemente, nos anos 1990, no Brasil.

Apesar de ser difcil de quantificar, podemos considerar tambm como concorrentes, os


produtos de beleza da categoria faa voc mesmo. So produtos de tinturas, tratamentos,
limpeza de pele que so vendidos em lojas de cosmticos, drogarias, supermercados para o
pblico que gosta de cuidar da beleza, mas no querem para ir ao salo de beleza que
geralmente mais caro.

A concorrncia no segmento de beleza no Jardim Bonfiglioli alta. De acordo com o


mapeamento feito, ver Ilustrao 4, detectamos que existem 8 potenciais concorrentes em um
raio de 600 metros, sendo 5 concorrentes num raio de 200 metros. Conforme podemos ver na
Tabela 14, cada estabelecimento oferece uma composio de leque de servios de beleza,
chegando at ser parecidas em alguns casos. Caso queira localizar os concorrentes na
Ilustrao 4, ver na coluna ID Identificao na Tabela 14, a letra correspondente ao
estabelecimento desejado.

33

ID

Nome

Endereo

Segmento

Servios

Porte

Saporo

Av. Eng. Heitor A. E. Eiras Garcia, 650.

Salo de Beleza

P, M, D, EF, EC, CF, CM, M

Grande

Lucios Cabeleireiros

Rua Comendador Alberto Bonfiglioli, 22.

Barbearia

CM

Pequeno

Izunom Salo de Beleza

Rua Comendador Alberto Bonfiglioli, 480.

Salo de Beleza

P, M, D, EF, EC, CF, CM, M.

Mdio

Urban Day Spa da Beleza

Rua Comendador Alberto Bonfiglioli, 480.

Instituto de Beleza

P, M, D, EF, EC, CF, CM, M, B,


DN

Grande

Stela Salo de Beleza

Rua Gasto do Rego Monteiro, 30.

Salo de Beleza

P, M, D, EF, EC, CF, CM, M

Mdio

Toccas Cabeleireiros

Rua Joo Gomes Junior, 40.

Salo de Beleza

P, M, D, EF, EC, CF, CM, M

Grande

Belssima Cabeleireiros

Rua Moacir Miguel da Silva, 42.

Salo
Cabeleireiro

Lascivit Instituto de Beleza

Rua Moacir Miguel da Silva, 42.

Salo de Beleza

de P, M, CF, CM
P, M, D, EF, EC, CF, CM, M

Pequeno
Mdio

P Pedicure, M Manicure, D Depilao, EF Esttica Facial, EC Esttica Corporal, DN Dia da Noiva, CF Cabeleireiro Feminino, CM - Cabeleireiro
Masculino, B Bronzeamento Artificial, M Massagem.
Tabela 14 - Tabulao dos Concorrentes que atuam no Mercado-alvo

34

Ilustrao 4 Mapa de Disperso dos Concorrentes


Fonte: Distncias obtidas por meio do software Google Earth

35

Neste mercado, de sales de beleza, o que defini quais sero os concorrentes, o nicho
de pblico-alvo que o negcio de beleza escolher, bem

como

os

servios

que

sero

oferecidos.

Os concorrentes diretos do Instituto de Beleza Honey, seguindo os critrios de servios


oferecidos e porte do estabelecimento, so: Izunom Salo de Beleza, Stela Salo de Beleza,
Lascivit Instituto de Beleza. No item 5, apresentaremos qual ser o posicionamento e quais
sero as aes de marketing para o Salo de Beleza Honey se diferenciar dos seus
concorrentes. Os detalhes sobre os concorrentes podem ser consultados na Tabela 14.

4.7 Fornecedores
De acordo com a ABIPEC - Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosmticos - existem, no Brasil, 1135 empresas atuando no mercado de
produtos de higiene pessoal, cosmticos e perfumaria, sendo que, na rea de produtos
acabados, 15 empresas so de grande porte (vendas lquidas superiores a US$ 100
milhes/ano) e representam 76% do faturamento total. Mais de 400 marcas diferentes de
produtos de perfumaria, cosmticos e de higiene pessoal importados, esto presentes no
mercado brasileiro. Na sua grande maioria, 46,36 % do total, esto localizadas no estado de
So Paulo, que compreende 21,4% da populao e aproximadamente 27% do potencial de
consumo dos produtos.

Apesar do mercado, dos fornecedores, ser concentrado, os sales de beleza tm a sua


disposio inmeras empresas que fornecem linhas completas de produtos, ou seja, insumos
para os sales de beleza. Fornecem produtos que vo desde os cosmticos usados no dia-adia, equipamentos at softwares de gerenciamento do negcio de beleza. Diante disso,
constatamos que o So de Beleza Honey no ter problema com o abastecimento de
suprimentos de insumos.

Os produtos do setor so distribudos atravs de trs canais bsicos:

Distribuio tradicional, incluindo o atacado e as lojas de varejo;

Venda direta, evoluo do conceito de vendas domiciliares;

Franquia, lojas especializadas e personalizadas.

36

Neste ramo de atividade, de institutos de beleza e sales de beleza, a escolha dos


fornecedores, produtos, condies de pagamento ou meios de compra (direto do fabricante ou
por meio do distribuidor), esta diretamente ligada ao segmento de mercado que o salo de
beleza vai atuar e tambm pelo porte do negcio.

O Salo de Beleza Honey adotar como seu fornecedor o distribuidor Ikesaki Atacado
de Cosmticos. Empresa que atua desde 1954, na distribuio de produtos das melhores
marcas das reas de beleza e esttica e na fabricao de mveis e equipamentos para sales,
institutos e clnicas de estticas. No Anexo I esto os principais marcas/fabricantes de
produtos para o setor de beleza.

A escolha da Ikesaki Atacado de Cosmticos se justifica pelo fato de o Salo de Beleza


Honey ser mais atrativo de comprar de um distribuidor do que diretamente do fabricante. Os
preos de compra por meio do fabricante so mais altos do que os vendidos pelos
distribuidores, devido ao baixo de volume de compra por parte do Salo de Beleza Honey.
Outro fator positivo a facilidade de encontrar em um lugar s todos os produtos e acessrios
necessrios ao nosso negcio, alm de poder contar com a acessria de consultores
especializados no ramo de beleza.

O Ikesaki Atacado de Cosmticos possui trs lojas:

Loja 1 - Rua Galvo Bueno, 37 Liberdade - So Paulo/SP Atendimento ao profissional da


beleza e consumidor final.

Loja 2 - Avenida Morvan Dias de Figueiredo 2.875 (Marginal Tiet) - Vila Maria - So
Paulo/SP Atendimento a Revendedores e Lojistas.

Loja 3 Mveis e acessrios para sales de beleza e clinicas estticas.

37

PLANO DE MARKETING
Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Nem todos

gostam do mesmo refrigerante, automvel, faculdade ou filme. Sendo assim, os profissionais


de marketing segmentam o mercado. Identificam e traam os perfis de compradores que
podero adquirir seus servios, em um determinado nicho de mercado, bem como seus
potencias concorrentes. Da anlise destas variveis a empresa define o seu posicionamento e a
estratgia que vai seguir neste mercado, de acordo com o seu nicho de mercado para buscar
um diferencial em relao aos concorrentes.

Segundo Wind (1982), o termo posicionamento de um produto ou marca refere-se


posio que um produto ocupa em um dado mercado. Neste contexto, a palavra
posicionamento, abrange os significados de posio como um lugar, um posto dentro de uma
hierarquia de uma atitude mental em relao a um determinado produto.

Das ferramentas de marketing disponveis em Kotler (2000): Produto, Preo,


Distribuio e Propaganda. O Salo de Beleza Honey vai trabalhar as seguintes de marketing
com o objetivo de atingir o seu mercado-alvo: Produto/Servios e Propaganda. Os servios
oferecidos pelo salo de beleza podem ser consultados na Tabela 3.

5.1 Posicionamento do Salo de Beleza Honey


O processo de posicionamento uma seqncia natural do processo estratgico de
segmentao de mercado. A anlise voltada para a segmentao permite verificar como o
mercado definido e direcionar os esforos de marketing para uma ou mais oportunidades de
mercado. O posicionamento direciona-se a um segmento de mercado-alvo e possibilita avaliar
como competir mais efetivamente naquele segmento.

DiMingo (1988) afirma que o verdadeiro posicionamento o processo de distinguir


uma empresa ou um produto de seus competidores com base em dimenses reais - produtos
ou valores corporativos significativos para seus consumidores - para se tornar a empresa ou o
produto preferido no mercado. O posicionamento auxilia os consumidores a distinguir as
diferenas entre produtos concorrentes, de modo que possam escolher aquele percebido como
o de maior valor e o que preenche exatamente as suas necessidades e desejos.

38

O Salo de Beleza Honey vai se posicionar como um negcio de beleza no qual o seu
pblico-alvo ter a sua disposio em um nico lugar um completo portflio de servios
voltados aos cuidados da beleza.

O objetivo do negcio no bater de frente com os concorrentes do mercado, a


estratgia ser trabalhar com a segmentao de especializao seletiva - Grfico 4 -, ou seja,
so escolhidos os segmentos que apresentam atratividade e so adequados aos objetivos e
recursos da empresa. No indispensvel haver sinergia entre eles, mas todos devem ser
potencialmente rentveis. Essa cobertura estratgica tem a vantagem de diversificar o risco da
empresa.

SM1

SM2

SM3

S1
S2
S3

Grfico 4 Matriz de Segmentao de Mercado


Fonte: KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio 10. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, p.

296, 2000.
Quando aplicamos o conceito da matriz de segmentao de mercado ao segmento de
pblico-alvo que o Salo de Beleza Honey vai atender, deriva a seguinte leitura.

SM1, SM2 e SM3 so os pblicos Free Time, Passageiro e Hard Work.

S1, S2 e S1 so os servios destinados aos pblicos SM1, SM2 e SM3. Os Ss so os


servios prestados pelo salo de beleza. O mesmo Sn pode ser oferecido para SMn
diferentes, o que muda a maneira de como o servio vai ser oferecido, podendo ser
de forma expressa ou mais demorada, sem perder a qualidade. Tambm pode ser o
oferecido uma combinao de S (S1, S2, Sn) para o mesmo SM1. Os servios oferecidos
pelo salo de beleza podem ser consultados na Tabela 3.

39

5.2 Diferencial Competitivo do Servio do Salo de Beleza Honey


Ao lidar com as foras competitivas, uma empresa pode escolher entre trs estratgias
genricas: liderana em custo, diferenciao e enfoque.

Ao adotar a estratgia de liderana em custo, a empresa objetiva minimizar seus custos,


seja atravs do aumento substancial da escala de produo, seja por meio de um forte controle
de custos e despesas gerais ou mesmo atravs da reduo de custos em reas como P&D,
assistncia, fora de vendas, publicidade.

A estratgia de diferenciao, por sua vez, visa ...diferenciar o produto ou o servio


oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico ao mbito de toda a
indstria. (PORTER, 1986, p. 51). Assim, as fontes de diferenciao para uma empresa e
seus produtos e servios podem ser a marca, a tecnologia empregada, os servios
personalizados, a rede de fornecedores.

Com a estratgia de enfoque a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo


estreito dentro de uma indstria, como um segmento especfico de clientes ou um
determinado mercado geogrfico, por exemplo. Ao faz-lo, a empresa pode adotar um
enfoque nos custos ou na diferenciao.

Exemplos de caractersticas de empresas que poderiam constituir uma vantagem


competitiva incluem:

Foco no cliente, valor para o cliente;

Qualidade superior do produto ou servio;

Distribuio ampla;

Alto valor de marca e reputao positiva da empresa;

Tcnicas de produo com baixo custo;

Patentes, direitos autorais e de propriedade industrial;

Proteo do governo (subsdios e monoplio);

Equipe gerencial e de funcionrios superior;

Preo baixo.

40

O Salo de Beleza Honey vai adotar a estratgia de enfoque, ou seja, competir num
mercado restrito do Jardim de Bonfiglioli com enfoque na diferenciao dos servios
prestados, por meio da qualidade do atendimento aos clientes, ou seja, proporcionar ao
cliente uma elevada satisfao ao experimentar os nossos servios. Esta estratgia vem de
encontro com o espao deixado por seus potenciais concorrentes, ver Tabela 14, que tem seu
enfoque na diferenciao por preo.

Este enfoque, qualidade de atendimento aos clientes, ser sustentado pelo treinamento
dos funcionrios da linha de frente, que tero contato direto com os clientes.

5.3 Estratgia de Promoo


O objetivo do Salo de Beleza Honey, de acordo com a estratgia de enfoque
diferenciando, atender um determinado segmento de pblico alvo numa determinada rea
geogrfica de forma diferenciada aos seus concorrentes e com o isso canalizar seus esforos,
recursos humanos e financeiros para atingir tal pblico alvo. Da ferramenta de Marketing
Promoo, vamos fazer uso das seguintes aes:

Propaganda:
Elaborao de folhetos institucionais para serem distribudos, com o objetivo de
divulgar, reforar a marca entre os atuais clientes e prospectar novos clientes.
Pblico Alvo: Moradores, pessoas que trabalham na regio.
Elaborao de folhetos promocionais, com o objetivo de divulgar novas promoes:
de datas especiais e/ou comemorativas, de semanas especiais ou de fim de semana.
Pblico Alvo: Moradores e pessoas que trabalham na regio.

Marketing Direto:
Envio de mala direta para os atuais clientes e potencias clientes;

Promoes:
Carto de Fidelidade: carto similar ao de milhas no qual o cliente acumula pontos
para ser usado no pagamento de servios por ele mesmo ou por pessoas que indicadas
por ele. Este carto acumular pontos quando for usado no prprio salo de beleza
bem como nos estabelecimentos conveniados.
Datas Comemorativas: Sero promovidos descontos especiais em datas especiais:
dias dos pais, dias das mes, dias dos namorados, dia de aniversrios.

41

Vale Presente: Ser disponibilizado para venda um vale presente em diversos


valores como meio das pessoas demonstrarem seu carinho ao presentear a pessoa
com um vale que pode ser usado no pagamento de servios do salo de beleza.

5.4 Estratgia de Servios


O Salo de Beleza Honey

concentrar 70% dos seus esforos nos assuntos

relacionados prestao de servios, tal ateno d pelo fato de ser o alicerce da misso do
negcio e o diferencial em relao aos concorrentes. Alm do leque de servios oferecidos
aos clientes, o salo de beleza empresa far algumas aes com objetivo de fortalecer o
relacionamento e a fidelizao junto ao seu pblico-alvo, tendo como os principais pontos:
Treinamento dos Funcionrios;
Atendimento personalizado;
Qualidade nos servios prestados;
Aprimoramento dos mtodos de aplicao dos servios;
Parcerias com empresas;
Oferecer servio de Manobrista.

42

PLANO FINANCEIRO
Apresentamos nas sees a seguir o aspecto financeiro do empreendimento Salo de

Beleza Honey. O empreendimento ser constitudo com recursos financeiros prprios sem
necessidade de recorrer aos altos juros das instituies financeiras. Nesta seo trabalhamos
com um cenrio pessimista no qual o setor no crescer no horizonte de anlise, os preos dos
servios do salo de beleza e dos produtos estaro estveis neste mesmo perodo. O horizonte
de anlise de 10 anos, contatos a partir de 2007. As receitas so baseadas no volume de
servios projetados conforme demonstrado nas tabelas Tabela 12 e Tabela 13.

A anlise da viabilidade econmica financeira do empreendimento ser feita levando


em considerao a melhor aplicao para os recursos financeiros disponveis, ou seja,
melhor aplicar no mercado financeiro considerando a TMA Taxa Mnima de Atratividade ou aplicar no setor de servios, neste caso, investir na abertura Salo de Beleza Honey.

Apresentaremos detalhadamente por meio de tabelas, a projeo de gastos e receitas


bem como os investimentos em aquisies e em recursos humanos necessrios para o novo
empreendimento. Os valores dos custos de aquisio so derivados de pesquisas, por
entrevista, junto a fornecedores e as entidades de classes que atuam no setor de beleza. A
estruturao e avaliao da viabilidade financeira foram estruturadas de acordo com Motta
(2001).

43

6.1 Investimento Total Necessrio: Capital de Giro e Investimento Inicial


A - Investimento Inicial
n
Descrio do Item
1 Construo Civil
2 Mveis e Acessrios
3 Pacote inicial para salo de beleza
4 Estrura de Informatica

Valores (R$)
10.220
42.000
3.000
5.300

Total Geral

B - Capital de Giro
1 - Ativo Circulante
n
Descrio do Item
1 Pacote inicial para salo de beleza
2 Caixa Inicial (garantir pagamento das despesas fixas por 3 meses)
3 Contas a Receber
Sub - Total
2 - Passivo Circulante
n
Descrio do Item
1 Contas a Pagar (depesas totais fixas de um ms de operao)
Sub-Total

60.520

Valores (R$)
3.000
29.165
-

32.165

Valores (R$)
9.722

9.722

Total: 1 - 2

22.443

Investimento Incial Total: A + B

82.963

Tabela 15 - Investimento Inicial Total: Capital de Giro Necessrio e Investimento Inicial

44

6.2 Investimento Inicial Necessrio em Hardware


Investimento Inicial em Hardware
n Qtde.
Un.
Descrio do Item
1.0 Construo Civil
1.1
1
un.
Elaborao do Projeto
1.2
79
m2
Obras Internas ao Galpo (180m2)
1.3
300
m2
Pinturas Interna

2.0 Mveis e Acessrios


Acessrios para o salo de beleza
2.1
1
kit
Mveis para salo de beleza
2.2
1
kit

3.0 Produtos de Beleza


3.1
1
kit
Pacote inicial para salo de beleza

4.0 Estrura de Informatica


4.1
1 Licena Windows XP
4.2
1 Licena Software de Gerenciamento de Salo de Beleza
4.3
1 Licena Pacote Office 2003
Computador Desktop Dell + Estabilizador
4.4
1
un.

Custo Unitrio Custo Total


Valores (R$)
1.500
1.500
80
6.320
8
2.400
Sub-total
10.220

2.000
40.000
Sub-total

2.000
40.000
42.000

3.000
Sub-total

3.000
3.000

300
2.500
500
2.000
Sub-total
Total Global

300
2.500
500
2.000
5.300
60.520

Tabela 16 - Investimento Inicial Necessrio em Hardware


Fontes: Software: Brasoftware, Obras e Projeto: TAJ Engenharia, Mveis, Acessrios e Produtos: Ikesaki Cosmticos.

45

6.3 Projeo das Despesas com Recursos Humanos


Dimensiomemento de Recursos Humanos e Projeo de despesas com Salrios
n
Cargo
Qtde.
Salrio
Total Mensal
Total Anual
1.0 Fixo para rea Administrativa
1.1 Manobrista
1.2 Recepo

2.0 Terceirizado: Limpeza


2.1 Faxineiro

3.0
3.1
3.2
3.3
3.4

Terceirizado: Profissonais
Cabeleireiro
Esteticista
Depiladora
Maricure

1
1
2

450
450

450
450

Valores (R$)
5.400
5.400

sem encargos
encargos trabalhistas
Total

900
1.143
2.043

10.800
13.716
24.516

1
1

600

600

7.200

sem encargos
encargos trabalhistas
Total

600
72
672

7.200
864
8.064

Profissional recebe somente se o servio for realizado


3
1.867
5.600
1
1.380
1.380
2
895
1.790
3
755
2.264
9
sem encargos
11.035

67.205
16.560
21.485
27.168

encargos trabalhistas
Total

11.035

132.418
132.418

sem encargos
encargos trabalhistas
Total

12.535
1.215
13.750

150.418
191.030
341.448

24.785

473.866

12

Total Global

Notas:
item 1.0 - Os encargos trabalhistas correspondem a 127% sobre o salrio base.
item 2.0 - Os encargos trabalhistas correspondem a 11% sobre o salrio base.
item 3.0 - No existe impostos para a empresa, pois trata-se ser um profissional autnomo.
Fontes: www.catho.com.br e Sindacato dos Cabeleireiro de So Paulo

Tabela 17 - Projeo das Despesas com Recursos Humanos

6.4 Projeo das Despesas com Vendas e Marketing


Depessas com Vendas e Marketing
n Qde
Descrio do Item

Custo Unitrio Custo Mensal Custo Anual

1.0 Propaganda
1.1 200 Folder -institucional/promoes
1.2 300 Cartes de Visita

0,90
0,20
Total Geral

Tabela 18 - Projeo de Despesas com Vendas e Marketing

Fonte: Grfica Rettec e Arizona

R$

180,00
60,00
240,00

Valores (R$)
2.160,00
720,00
R$ 2.880,00

46

6.5 Projeo dos Custos Fixos e Variveis


Demonstrativo de Custos
Valores (R$)
Discriminao
1. Custos Fixos
Salrios de mo-de-obra administrativa
Encargos Trabalhistas
Limpeza
Contador
Internet (provedor+dominio)
Energia eltrica
Lavanderia
gua
Telefone
Aluguel
Seguro
Manuteno ( predial, mquinas e equipamentos)
Marketing/Vendas
Total dos Custos Fixos
2. Custos Variveis
Matria prima
Mo de Obra Comissionada
ISS
PIS
COFINS
CPMF
Total dos Custos Variveis
3. Custo Total ( 1 + 2 )
Tabela 19 Projeo Mensal e Anual dos Custos Fixos e Custos Variveis

Mdia Mensal

Mdia Anual

900
1.215
600
500
83
1.000
300
800
500
3.000
84
500
240
9.722

10.800
14.580
7.200
6.000
990
12.000
3.600
9.600
6.000
36.000
1.008
6.000
2.880
116.658

3.443
11.035
881
191
881
112
2.064
18.606

41.315
132.418
10.571
2.290
10.571
1.339
24.771
223.276

47

6.6 Projeo do Demonstrativo de Resultado de 2007 a 2016


Demonstrativo de Resultados
I. Receita Operacional Bruta
No Estado
( - ) Deduo de Vendas
ISS
PIS
COFINS
CPMF
( = ) Receira Operacional Lquida
( - ) Custos Variveis
Matria prima
Mo de Obra Comissionada
( - ) Custos Fixos
Salrios de mo-de-obra administrativa
Encargos Trabalhistas
Limpeza
Contador
Internet (provedor+dominio)
Energia eltrica
Lavanderia
gua
Telefone
Seguro
Aluguel
Manuteno ( predial, mquinas e equipamentos)
Marketing/Vendas
( = ) Resultado Operacional Bruto
Depreciao
( = ) Resultado Antes do Imposto de Renda
( - ) Imposto de Renda
( - ) Adicional de Imposto de Renda
( = ) Resultado Lquido aps Imposto de Renda

3,00%
0,65%
3,00%
0,38%

15%
10%

Mdia
Mensal
29.364
29.364
2.064
881
191
881
112
27.300
14.478
3.443
11.035
9.722
900
1.215
600
500
83
1.000
300
800
500
84
3.000
500
240
3.100
3.100
465
2.635

Tabela 20 - Projeo do Demonstrativo de Resultados de 2007 a 2016

2006

2007
352.368
352.368
24.771
10.571
2.290
10.571
1.339
327.597
173.733
41.315
132.418
116.658
10.800
14.580
7.200
6.000
990
12.000
3.600
9.600
6.000
1.008
36.000
6.000
2.880
37.206
3.930
33.276
4.991
0
28.285

2008
352.368
352.368
24.771
10.571
2.290
10.571
1.339
327.597
173.733
41.315
132.418
116.658
10.800
14.580
7.200
6.000
990
12.000
3.600
9.600
6.000
1.008
36.000
6.000
2.880
37.206
3.930
33.276
4.991
0
28.285

2009
352.368
352.368
24.771
10.571
2.290
10.571
1.339
327.597
173.733
41.315
132.418
116.658
10.800
14.580
7.200
6.000
990
12.000
3.600
9.600
6.000
1.008
36.000
6.000
2.880
37.206
3.930
33.276
4.991
0
28.285

2010
352.368
352.368
24.771
10.571
2.290
10.571
1.339
327.597
173.733
41.315
132.418
116.658
10.800
14.580
7.200
6.000
990
12.000
3.600
9.600
6.000
1.008
36.000
6.000
2.880
37.206
3.930
33.276
4.991
0
28.285

2011
352.368
352.368
24.771
10.571
2.290
10.571
1.339
327.597
173.733
41.315
132.418
116.658
10.800
14.580
7.200
6.000
990
12.000
3.600
9.600
6.000
1.008
36.000
6.000
2.880
37.206
3.930
33.276
4.991
0
28.285

2012
352.368
352.368
24.771
10.571
2.290
10.571
1.339
327.597
173.733
41.315
132.418
116.658
10.800
14.580
7.200
6.000
990
12.000
3.600
9.600
6.000
1.008
36.000
6.000
2.880
37.206
3.930
33.276
4.991
0
28.285

2013
352.368
352.368
24.771
10.571
2.290
10.571
1.339
327.597
173.733
41.315
132.418
116.658
10.800
14.580
7.200
6.000
990
12.000
3.600
9.600
6.000
1.008
36.000
6.000
2.880
37.206
3.930
33.276
4.991
0
28.285

2014
352.368
352.368
24.771
10.571
2.290
10.571
1.339
327.597
173.733
41.315
132.418
116.658
10.800
14.580
7.200
6.000
990
12.000
3.600
9.600
6.000
1.008
36.000
6.000
2.880
37.206
3.930
33.276
4.991
0
28.285

2015
352.368
352.368
24.771
10.571
2.290
10.571
1.339
327.597
173.733
41.315
132.418
116.658
10.800
14.580
7.200
6.000
990
12.000
3.600
9.600
6.000
1.008
36.000
6.000
2.880
37.206
3.930
33.276
4.991
0
28.285

2016
352.368
352.368
24.771
10.571
2.290
10.571
1.339
327.597
173.733
41.315
132.418
116.658
10.800
14.580
7.200
6.000
990
12.000
3.600
9.600
6.000
1.008
36.000
6.000
2.880
37.206
3.930
33.276
4.991
0
28.285

48

6.7 Projeo do Fluxo de Caixa de 2006 a 2016


II. Fluxo de caixa projeto
Discriminao
1. Entradas
1.1 Lucro apos o IR
1.2 Emprstimos
1.3 Amortizao de Despesas Pr-operacionais
1.4 Depreciao
1.5 Valor Residual Investimento
1.6 Capital de Giro
2. Sadas
2.1 Investimentos
2.2 Amortizao de Dbito
2.3 Capital de Giro
2.4 Reposio Investimento
3. Fluxo de Caixa Final
Anual
Acumulado
Auxiliar
Taxa de Juros (a.a.)
Payback (anos)
Taxa Interna de Retorno (a.a.)
Valor Presente
Tabela 21 - Projeo do Fluxo de caixa de 2006 a 2016

2006
-

2007
32.214
28.285
3.930
-

2008
32.214
28.285
3.930
-

2009
32.214
28.285
3.930
-

2010
32.214
28.285
3.930
-

2011
32.214
28.285
3.930
-

2012
32.214
28.285
3.930
-

2013
32.214
28.285
3.930
-

2014
32.214
28.285
3.930
-

2015
32.214
28.285
3.930
-

2016
54.657
28.285
3.930
22.443

82.963,00
60.520,00
22.443,00
-

32.214
(18.534)
2

32.214
13.680
3

32.214
45.895
4

(82.963,00) 32.214
(82.963,00) (50.749)
1
13,45%
2,58
37,66%
95.095

32.214
32.214
32.214
32.214
32.214
54.657
78.109 110.324 142.538 174.753 206.967 261.625
5
6
7
8
9
10

49

6.8 Anlise Financeira do Empreendimento


Uma das etapas mais importante na elaborao de um projeto industrial a anlise de
sua viabilidade econmica e financeira do projeto. Nesta seo iremos analisar a viabilidade
econmica do projeto, ou seja, verificar se o projeto rentvel a ponto de trazer retorno
financeiro para cobrir o investimento inicial num determinado perodo de tempo e para isso,
utilizaremos as ferramentas de analise da Engenharia Econmica.

A Engenharia Econmica importante para todos que precisam decidir sobre


propostas tecnicamente corretas, e seus fundamentos podem ser utilizados tanto para
empresas privadas como estatais e se baseia na matemtica financeira, que se preocupa com o
valor do dinheiro no tempo. Apresentemos de forma breve os principais mtodos.

6.8.1

Metodologias de Avaliao da Viabilidade Financeira do Empreendimento

6.8.1.1 Mtodo do Valor Presente lquido (VPL)


um mtodo de avaliao das propostas de investimento de capital em que se
encontra o valor presente dos fluxos de caixa futuros lquidos, descontados ao custo de capital
da empresa ou taxa de retorno exigida. Se o valor presente for positivo, a proposta de
investimento atrativa, e quanto maior o valor for positivo, mais atrativa ser a proposta.

6.8.1.2 Mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR)


Por definio, a taxa interna de retorno de um projeto a taxa de juros para a qual o
valor presente das receitas torna-se igual aos desembolsos. Isto significa dizer que a TIR
aquela que torna nulo o valor presente lquido do projeto. Pode ainda ser entendida como a
taxa de remunerao do capital. A TIR deve ser comparada com a TMA Taxa Mnima de
Atratividade - para a concluso a respeito da aceitao ou no do projeto. Uma TIR maior que
a TMA indica que o projeto atrativo ou vivel. Se a TIR menor que a TMA, o projeto
analisado passa a no ser mais interessante. O clculo da TIR feito normalmente pelo
processo de tentativa e erro.

50

6.8.1.3 Mtodo do Perodo de Retorno do Capital (Payback)


Este mtodo nos indica o prazo no qual o capital recuperado, em um mtodo direto e
de fcil interpretao e utilizado com maior freqncia pelos empresrios devido a sua
facilidade de clculo.

6.8.1.4 Taxa Mnima de Atratividade (TMA)


Para avaliarmos o projeto teremos a necessidade de se utilizar uma taxa de juros
quando a anlise for efetuada atravs de um deles. A questo definir qual ser a taxa a ser
empregada. A TMA a taxa a partir da qual o investidor considera que est obtendo ganhos
financeiros. Existem grandes controvrsias quanto a como calcular esta taxa. Alguns autores
afirmam que a taxa de juros a ser usada pela engenharia econmica a taxa de juros
equivalente maior rentabilidade das aplicaes correntes e de pouco risco.

Uma proposta de investimento, para ser atrativa, deve render, no mnimo, esta taxa de
juros. Outro enfoque dado a TMA a de que deve ser o custo de capital investido na proposta
em questo, ou ainda, o custo de capital da empresa mais o risco envolvido em cada
alternativa de investimento.

Naturalmente, haver disposio de investir se a expectativa de ganhos, j deduzido o


valor do investimento, for superior ao custo de capital. Por custo de capital, entende-se a
mdia ponderada dos custos das diversas fontes de recursos utilizadas no projeto em questo.
No caso da nossa avaliao, usaremos a Taxa Selic usada pelo Banco Central do Brasil como
taxa bsica referencial utilizada reger a economia brasileira, que atualmente 18/09/06 - esta
em 13,45% a.a.

6.8.1.5 Tcnicas de Fluxo de Caixa Descontado


So mtodos para avaliar propostas de investimento que utilizam os conceitos de valor
do dinheiro no tempo, dos quais a TIR e a VPL fazem parte.

51

6.8.2
6.8.2.1

Aplicao dos Mtodos de Anlise de Investimento no Plano de Negcios


Anlise do Projeto pelo mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR)
Formula = CF0 +

CF1

(1 + TIR )

CF2

(1 + TIR )

+ ..... +

CFn

(1 + TIR )n

=0

Frmula 2 - Taxa Interna de Retorno (TIR)

Resultado = 37,66% a.a.


Concluso:

A TIR um indicador da rentabilidade do projeto, e deve ser comparada com a taxa


mnima de atratividade do investidor, que neste projeto estamos utilizando a Taxa Bsica do
Banco Central Selic que esta em 13,45 % a.a. Sendo a TIR superior taxa de atratividade,
ou seja, TIR (37,66% a.a.)>SELIC(13,45% a.a.). Portanto o mtodo da TIR recomenda o
investimento no projeto.

6.8.2.2 Anlise do Projeto pelo mtodo do Valor Presente Liquido (VPL)


Frmula: VPL = CF0 +

CF1

(1 + k )

CF2

(1 + k )

+ ..... +

CFn

(1 + k )n

Frmula 3 - Valor Presente Liquido (VPL)

Resultado: R$ 99.095
Concluso:

O VPL, quando maior que zero, indica que a rentabilidade do investimento superior
taxa mnima de atratividade considerada para o desconto do fluxo de caixa. Neste caso
considerou-se uma taxa mnima de atratividade de 13,45% a.a., taxa Selic, e sendo o VPL um
valor positivo, isto implica que o investimento demonstra atratividade. Portanto, aps ele
cobrir o investimento inicial, ainda fica com esta soma em caixa.

52

6.8.2.3 Anlise do Projeto pelo mtodo do Prazo de Retorno do Capital PayBack


Frmula: r =

I
L

Frmula 4 - Prazo de retorno do Capital (PayBack)

Resultado: r = 2,58 anos

Concluso: O perodo de recuperao do investimento inicial curto que torna o projeto mais
seguro, pois quanto mais rpido recuperarmos o investimento inicial ser melhor.

Legenda:
CF0 = Investimento Inicial
CFn = parcela anual do fluxo de caixa
n = perodo tempo considerado na avaliao
k = Taxa Mnima de Atratividade
r = prazo de retorno
I = investimento
L = parcela anual do fluxo de caixa

53

CONCLUO
A elaborao do Plano de Negcios essencial para o sucesso de qualquer negcio,

diante desta importncia, os futuros empreendedores devem dedicar-se plenamente a esta


atividade. Este esforo oportunizar atravs da elaborao, implementao, controle, e
atualizao do seu Plano de Negcio, melhorar as atividades do empreendimento,
contribuindo para reduzir o grau de incerteza, aumentando a probabilidade de lucros efetivos.
Isto somente ser possvel a partir, no s de um planejamento coerente, mas tambm de um
melhor conhecimento de toda sua cadeia de negcios: mercado, fornecedores, concorrentes,
mo-de-obra, legislao e localizao.

O Plano de Negcios para o empreendimento Salo de Beleza Honey foi desenvolvido


com o objetivo de disponibilizar ao empreendedor todas as informaes necessrias para a
tomada de deciso sobre qual ser a melhor alternativa de investimento dos recursos
financeiros em caixa.

O Salo de Beleza Honey por meio de seu Plano de negcio demonstrou ser uma
tima oportunidade de investimento em relao ao mercado financeiro, pois se trata de
investir num setor que cresce acima do PIB, ver Tabela 6, de aproximadamente 13,5% no ano
em 2005 contra 2,5% do PIB no mesmo perodo. As pessoas, em geral, esto cada vez mais
vaidosas devido importncia que a sociedade vem dando a aparncia das pessoas.

A localizao do empreendimento estratgica dado que existem na regio diversos


segmentos de comrcio e servios, ver item 4.3.1, e tambm por estar prximos de seus
concorrentes, pois se torna um plo atrativo de servios de beleza e gera oportunidade para o
salo de beleza prospectar clientes de seus concorrentes diretos. Existe espao no mercado
para todos os competidores, dado que o Salo de Beleza Honey vai se diferenciar dos demais
por meio da excelncia no atendimento e na qualidade da prestao de servios.

As informaes mercadolgicas obtidas pela anlise de mercado, ver item 4, foram


suficientes na medida em que nos deu, por meio de informaes socioeconmicas, um
panorama geral sobre o mercado-alvo e ao indicar a melhor estratgia de marketing para
abordar o pblico-alvo.

54

Conclumos que a proposta de investimento no empreendimento vivel tanto do


ponto de vista qualitativo, ou seja, mercadolgico mercado, fornecedores, concorrentes,
localizao quanto do ponto de vista quantitativo, ou seja, financeiro.

A anlise mercadolgica demonstrou que existe espao para mais um empreendimento


de beleza na regio, desde que o Salo de Beleza Honey implante a sua estratgia de
diferenciao por excelncia no atendimento e pela fidelizao dos clientes com o auxilio das
aes de marketing tratadas no item 5. fundamental o Salo de Beleza estabelecer parcerias
junto aos fornecedores e empresas da regio para potencializar sua captao de novos clientes.

O estudo de anlise de viabilidade financeira do empreendimento indicou, por meio


dos trs mtodos usados para determinar o retorno sobre o capital investido, sendo TIR, VPL
e Payback, que investir no Salo de Beleza Honey a melhor alternativa de investimento
entre as opes disponveis, neste caso aplicar no mercado financeiro a uma TMA. O salo de
Beleza projeta para os prximos 10 anos, a partir de 2007, retorno financeiro de 37,66% a.a.
sobre o capital investido, ndice bem superior a TMA de 13,45% a.a., taxa Selic, e um baixo

Payback, - prazo para recuperar o capital investido, de apenas 2,58 anos.

55

Anexo I - Lista de Fabricantes/Marcas de Produtos de Beleza


gua de Cheiro
All Nature
Amazon Joy / Soul

Extratophlora
Farmaervas, Lab.
Fencia

Natural Line
Natures / Grupo EMS
Never

Amazon Plants

Frmula do P

Niasi

Amazon Secrets

FWD

Nunaat

Amend Cosm

Garnet

Nupil

Anantha
Aroma do Campo
Arte dos Aromas
Barro Minas
Basic Hair / Phytophilo
Betulla
Biocap

Giuliano Macedo
Greenwood
Guf
Hidran
Hot Kiln
HSA do Brasil
Impala

Orgnica
Ox Cosmticos
Payot
Phisalia
Produtos Ideal
Prolife
Protta

Biosve

International Mydori

Rafaini

Bonyplus

Kanechomn

Revity Cosmticos

Brilho & Mistrio

Kanitz

Silicon Treat

Chamma da Amaznia

Kenboo

Skafe Cosmticos

Chlorophylla

Kert

Skala / Bell Soft

Cless Cosmticos

Koloss

Soft Hair

Coferly

Kur Cosmticos

Sterilifer

Condor

Kuryos

Sther

Copeli

L'acqua di Fiori

Suissa

Cosmonique Brasil

L Atelier Parfums

Surya Henna

Dana, Perfumes

L Essence

Topp Dry

De Srius

Mahogany

Tuon

Depilisa

Mariah

Vidal Life

Depilsam
Median
Drago Q. / Victria Augusta Merheje

Vita Seiva / Biosolv

Ecologie

Mua Loa

Vitalabor

Espirale
Essencial

Natuflora
Natura

Vitalle
Vizcaya

Esthetic

Natural Company

Yam

Vitaderm / Vita Amaznia

56

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Disponvel em: http://www.abc-commerce.com.br/ebook_gratis.htm. Acesso em: 24 julho de
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DIMINGO, E.; The Fine Art of Positioning; The Journal of Business Strategy; March-April
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