Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.1
1 - PRODUTIVIDADE
1.1 INTRODUO
1.2
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.2
A qualidade entendida como ausncia de erros, isto , no cometer erros na produo dos
produtos. Produtos livres de erros significam processos livres de erros. A velocidade significa
trabalhar rpido. Fazer com que o intervalo de tempo entre o incio do processo de fabricao e a
entrega do produto ao cliente seja pequeno. Menor do que aquele oferecido pela concorrncia.
Significa reduzir o lead time da empresa, ou seja, fluxo de informaes, de materiais e de operaes
tambm reduzidos.
Manter a promessa dos prazos de entrega o sentido do elemento confiabilidade. Entrega
confivel significa operao confivel. A flexibilidade deve ser entendida como a capacidade da
manufatura migrar de uma configurao para outra. Adaptar a operao, ou porque as necessidades
dos clientes foram alteradas, ou os processos de produo sofreram modificaes, ou mudanas
ocorreram nos canais de suprimentos. Flexibilidade estar apto para mudar toda vez que for
necessrio e com rapidez suficiente. A vantagem de custos fazer barato. Significa gerar os
produtos com custos mais baixos que aqueles dos concorrentes. Seja pela aquisio de recursos
mais baratos ou atravs de processos de transformao mais eficientes. Em outras palavras, baixo
preo, alta margem ou ambos significam alta produtividade da organizao.
Assim, o gerenciamento industrial um conjunto de tarefas que combina cincia arte. O
pragmatismo dessa fase visa provocar no leitor o entendimento de que a componente cincia,
caracterizada pela metodologia, experimentao e conjunto de tcnicas associadas no condio
suficiente ao processo de bem gerenciar. De fato, a complexidade do processo gerencial
fortemente acrescida e enriquecida pelo fator humano presente e inerente ao mesmo. Da sua
caracterstica de arte & cincia.
Os recursos dos sistemas de manufatura, segundo CAMPOS (1992) se organizam em trs
elementos bsicos: recursos materiais, compreendendo mquinas, equipamentos e instalaes o
hardware da organizao; recursos tcnicos e administrativos, que abrangem todos os
procedimentos necessrios para a operacionalizao do sistema - o software da empresa; recursos
humanos - o humanware do sistema.
1.3
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.3
1.4
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.4
1.2 PRODUTIVIDADE
Uma das funes da tecnologia a de desenvolver meios de aumentar a produtividade e a
qualidade. Estes parmetros permitem aumentar a eficcia de um processo que por sua vez
aumentam a competitividade de uma empresa ou instituio. Portanto, convm definirmos o que se
entende por estes termos.
Produo o processo de obteno de qualquer elemento considerado como objetivo da
empresa, chamado produto (peas, automveis, geladeiras, projetos, planos, artigos redigidos,
livros publicados, idias para uma campanha de marketing, etc). a aplicao de recursos
produtivos cm alguma forma de administrao.
Medida de Produtividade quantidade de produto produzida numa unidade de tempo, com
peas/hora, tonelada/hora, automveis/ano, etc.
Recursos Produtivos so os meios utilizados na produo, como mquinas, equipamentos,
materiais mo-de-obra terra, idias, capital, energia, etc.
Administrao a canalizao dos esforos e dos recursos produtivos para que os objetivos da
empresa sejam atingidos de forma eficiente e eficaz.
Eficincia para os propsitos deste texto a relao percentual entre a produo realmente
realizada e a produo padro (aquela que deveria ter sido realizada). Eficincia tambm a relao
percentual entre o tempo padro (o tempo que deveria ter sido consumido como ser definido
posteriormente) e o tempo realmente consumido. Por exemplo: o padro de produo de um
produto de 60 peas por hora (portanto, seu tempo padro de 1 minuto por pea); a produo
real foi de 48 peas por hora (portanto, 1,25 minutos por pea); assim, a eficincia da produo foi
de:
48 peas/60 peas = 1 minuto/1,25 minutos = 0,80 ou 80%
Eficcia est relacionado com fazer as coisas certas, enquanto eficincia est relacionado com
fazer certo as coisas.
Operao o nome dado ao trabalho do operrio ou da mquina, como torneamento de uma pea
ou assentamento de tijolos.
Produtividade Existem vrios conceitos associados ao termo produtividade, apresenta-se alguns
a seguir:
a) a medida para verificar quo bem so empregados os recursos utilizados para se criar o
resultado desejado. (Shimizu, 1997).
b) Tornar a humanidade mais feliz atravs do constante progresso (Ishiwara, 1996).
c) Produtividade acima de tudo uma atitude da mente. Ela procura a melhoria contnua do
que j existe. baseada na crena de que pode-se fazer melhor hoje do que ontem, e
melhor amanh do que hoje. Alm disso, ela requer esforos para adaptar as atividades
econmicas s constantes mudanas e a aplicao de novas teorias e mtodos. a firme
crena no progresso da humanidade. (EPA - European Productivity Agency - Roma
1958).
A produtividade medida pela relao entre os resultados da produo efetivada e os
recursos produtivos empregados a ela (ou produo/recursos) como peas/hora-mquina, toneladas
produzida/homem-hora, quilograma fundidos/quilowatt-hora, toneladas de soja/hectare, etc. No se
deve confundir o conceito de produtividade com o de eficincia.
1.5
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.5
Faturamento ($)
= Produtividade
Custos ($)
A vantagem de aferir a produtividade desta forma obter uma medida global, e apenas uma,
do desempenho da empresa como um todo. Caso fosse utilizada a tradicional rel;ao
produo/recursos, haveria uma medida de produtividade para cada recurso. O uso de valores
financeiros para quantificar a relao produo/recursos permite somar recursos dispares como
pessoas de diversas especializaes, mquinas diferentes, materiais auxiliares, matria-prima, etc.,
propiciando assim uma nica medida para a produtividade global da empresa.
O conceito de produtividade da empresa agrega tambm variveis externas fbrica
propriamente dita, como a logstica de distribuio de produtos, a qualidade do projeto (o valor que
o comprador atribui ao produto), a eficincia da reas de marketing, vendas, finanas, pessoal,
manuteno, etc.
A produtividade da nao a renda per capita. O nico meio de aumentar a renda per
capita de uma nao aumentar a produtividade da populao economicamente ativa. Isso porque
ambas tm a mesma expresso matemtica: produo realizada por uma pessoa em uma unidade de
tempo:
Engenharia de Mtodos
1.6
Produtividade =
Ernandes Rizzo
1.6
quantidade produzida
homem - hora
Brasil
Mdia Mundial
Japo
11 a 15 mil
200 peas
10 peas
12 a 20 %
2%
0,001 %
2%
0,1%
Menos de 0,05%
20 dias
2 a 4 dias
2 dias
8 a 14 vezes 60 a 70 vezes
30 a
minutos
10 minutos
5 minutos
21 %
15 a 20 %
5a8%
1a2%
50 a 70%
95 %
40
Engenharia de Mtodos
1.7
Ernandes Rizzo
1.7
Desenvolvimento Humano
Viver uma vida longa e saudvel
Adquirir conhecimentos e criar
Desfrutar um nvel de vida social,
econmica e poltica de uma
comunidade
Recursos para Educao, Sade,
Infraestrutura e Emprego
Conhecimento
Criatividade
Crescimento Econmico
Recursos para
Desenvolvimento
Tecnolgico
Aumentos da
Produtividade
Avanos na
medicina,
comunicaes,
agricultura,
energia e
manufatura
Mudana Tecnolgica
Qualidade de
Vida
Input- Quantitativos:
Maior
PIB
Aumento do Emprego
Alta
Produtividade do
Trabalho
Qualidade
do
Tr abalho
Resulta
em
Qualidade
nos
Pr odutos e
Ser vios
Alta
Produtividade
Total dos
Fatores
Reduo
dos
Custos e
Aumento
de Vendas
Alto
Padro
de
Vida
1.8
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.8
Neste texto os termos racionalizao industrial e engenharia de mtodos so utilizados com o mesmo signifgicado.
1.9
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.9
1.10
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.10
1.11
Atividade
Perodo
Fator-Chave
Setores
Indutores
Energia
Fora
Processamento
Engenharia de Mtodos
I
1450-1770/80
Madeira
Alim/Especiarias
Pecuria
Agricultura
Navegao
Hidrulica
Florestal (lenha)
Elica
Humana
Animal
Natural
Fsico Natural
II
III
1770/80-1830/40 1830/40-1880/90
Ferro
Algodo
Carvo
Txtil/Vesturio
Hidrulica
Humana
Animal
Natural
Mecnica
Minerao
Ferrovias
Carvo
Vapor
Ao
Petrleo
Siderurgia
Indstria Pesada:
Qumica, Navegao
Armamentos
Carvo
Hidroeletricidade
Petrleo
Automvel
Eletrodomsticos
Petroqumica
Aeroespacial
Petrleo
Eletricidade
Vapor
Motores combusto,
Motores combusto
Motores Eltricos
Automveis
Avies, nibus
Trem Combusto
Locomotivas e
Navios a Vapor
Oficina Artesanal
Manufatura
Maquinismo
Seleo de Solos,
Arado Animal
Seleo de Solos
e Sementes
Adubos e
Defensivos
Comunicao
Pessoal, Correio
Mensageiro
Correio,
Telgrafo,
Impressos: Jornal Impressos: Jornal
e Livros
e Livros
Organizao
de Firmas
Corporao de
Ofcios
Processo de
Produo
Produo de
Alimentos
V
1930/40-1980/90
Mecnico
Diligncia
Navegao
Fluvial
1.11
IV
1880/90-1930/40
Mquina a Vapor
Cavalos
Navegao a Velas
e Remos
Locomoo
Ernandes Rizzo
Taylorismo
Eletro-Mecnico
Automveis
Avies a Jato
Metrs Eltricos
Navio Nuclear
Fordismo
Revoluo Verde,
Mecanizao
Mecanizao e
Biotecnologia (1/2)
Telefone, Rdio,
Jornal
Emergncia de firmas
Corporaes
gigantes, trustes,
multinacionais
grupos financeiros
baseadas em invest.
monoplios SIUPs externos e multiplantas
VI
1980/90Chips
Novos Materiais (Ligas)
Informtica/Comunica
o Turismo/Entretenimento, Sade/Gentica
Nuclear, Hidrognio,
Bioenergia, Naturais
(ventos, mares, solar)
Turbina
Mecatrnico e Gentico
Veculos eltricos e
clula de energia
Locomoo Virtual
Produo Enxuta
Automao Flexvel
Transgnicos
(Biotecnologia 3)
Fax, Internet, Satlite,
Fibra tica,
Microondas, Telefonia
Celular
Redes de grandes e
pequenas empresas
Keiretsu e estruturas
similares
1.12
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.12
1.4.2 - ANTIGIDADE
a) EDIFICAO DAS GRANDES PIRMIDES
- o mais antigo exemplo que se tem notcia da organizao coletiva do trabalho.
b) XENOFONTE - 427/355 AC
- Militar e filsofo de Atenas. Primeira idia de Racionalizao do Trabalho em termos
industriais.
- Preconizou a diviso do trabalho para a fabricao de coturnos: cada operrio efetua uma
operao e sempre a mesma.
1.13
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.13
1.14
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.14
1.15
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.15
1.16
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.16
1.2.7 - SCULO XX
a) HENRY FORD EUA - 1910
- Por volta de 1.910, Ford havia concebido a idia de reduzir o preo do seu automvel
modelo T atravs da produo em massa. Explorando ao mximo o estudo do tempo de
Taylor e o estudo dos movimentos de Gilbreth, Ford e seu staff conseguiram consolidar o
processo de produo em massa atravs da acelerao da usinagem de peas, utilizao de
mquinas especializadas, subdiviso e padronizao de trabalhos, dispensando os artfices, e
o sistema de linha de produo.
1.17
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.17
1.18
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.18
1.19
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.19
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
1.20
1.20
Engenharia de Mtodos
2.1
Ernandes Rizzo
2.1
2 ESTUDO DE MTODOS
2.1 INTRODUO
O Estudo dos Mtodos tem por objetivo a procura, anlise e implantao de rotinas mais
eficientes e eficazes para a realizao de tarefas. A idia de que no existe um mtodo perfeito
permite uma postura crtica e coerente com uma contnua busca de aperfeioamento. No estudo de
mtodos com o objetivo de melhorar e otimizar os mtodos de trabalho, deve-se analisar
detalhadamente o trabalho atualmente executado sob o ponto de vista de homem, mquina, material
e informaes.
Num processo de fabricao de um produto a partir de matrias-primas, o Estudo de
Processos consiste em conhecer os fatos sob o ponto de vista do homem, mquina, material e
informaes, identificar os problemas e elaborar o plano de melhoria global. Para analisar a
melhoria, recorre-se Anlise de Processos, cujos objetivos so:
1- Identificar os pontos problemticos, objetos de melhoria de processos;
2- Eliminar os desperdcios no processo e na operao;
3- Eliminar ou minimizar as esperas e os desperdcios no transporte, melhorando o fluxo do
processo;
4- Alterar e/ou combinar a seqncia das operaes para reduzir o tempo e facilitar a
execuo.
Nomenclatura para estudo dos mtodos:
Processo Conjunto de Operaes
Operaes Conjunto de movimentos
Movimentos Conjunto de micromovimentos
Micromovimentos Parte do movimento
Exemplo:
Processo Usinagem de uma pea
Operaes Torneamento
Movimentos Prender pea na mquina
Micromovimentos Deslocar o brao at chave, transportar a chave para prender a pea
A anlise de processos pode ser classificada de acordo com o seu objeto, conforme
apresentado na tabela a seguir.
Tipo
anlise de processo
do produto
anlise de processo
do homem
anlise de processos
combinados
Objetivo
Identificar e eliminar os pontos problemticos do processo de fabricao,
tendo por objeto os materiais, peas e produtos.
Identificar e eliminar os pontos problemticos relativos aos movimentos
do homem no processo de fabricao, tendo por objeto o homem
Identificar e eliminar os pontos problemticos do trabalho, tendo por
objeto a relao interpessoal e a relao homem/mquina.
Engenharia de Mtodos
2.2
Ernandes Rizzo
2.2
Esperas
Filas
Set up (Preparao)
Tempo de movimentao
Engenharia de Mtodos
2.3
Ernandes Rizzo
2.3
Parcela Produtiva
Parcela Improdutiva
Troca de ferramentas
Balanceamentos
Carga e descarga de material
Ociosidades Necessrias
Necessidades fisiolgicas
Descanso legal
Porosidades
Falta de motivao
Falta de treinamento
Mtodos inadequados
Tempo
2.4 TIPOS DE MELHORIAS
Melhoria da Operao:
1. O produto pode ser simplificado( eliminao de operaes)? Ex.: corte de chapas;
2. As operaes podem ser combinadas? Ex.: reduo de homens.hora (aumento da
produtividade);
3. A seqncia das operaes a mais adequada? Ex.: inspeo entre operaes e no aps
as operaes;
4. Simplificar as operaes essenciais. Ex.: aplicar 5W1H na operao.
Melhoria do Posto de Trabalho:
1. Existe insalubridade ( ... ventilao, iluminao, temperatura, poluentes, ...)?
2. Existem condies de risco?
3. Existem kits de ferramentas e dispositivos por posto de trabalho?
4. Existe rea adequada para recebimento e remessa de material?
5. Utiliza-se sistemas automticos para transporte, carga e descarga de materiais?
6. Movimentos manuais podem ser substitudos?
7. O equipamento est em boas condies de uso?
8. O setup2 foi corretamente executado?
SETUP Trabalho necessrio para se mudar uma mquina especfica, recurso, centro de trabalho e linha de produo,
do trmino da ltima pea da produo A at a primeira pea da produo B.
2.4
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.4
Engenharia de Mtodos
2.5
Ernandes Rizzo
2.5
O padro JIS Z820 - 1982 especifica smbolos grficos para o fluxograma do processo:
Um armazenamento ocorre quando um material mantido sob controle e sua retirada
requer autorizao.
10
Uma operao ocorre quando o produto sofre uma alterao intencional em suas
caractersticas fsicas ou qumicas ou montado ou desmontado. Ao lado do smbolo
deve-se colocar informaes relevantes a respeito da operao. O sequenciamento das
operaes feito por meio dos nmeros dentro dos crculos. de interesse destacar o
tempo dispendido na operao.
Este smbolo uma variao do anterior para exprimir uma inspeo de qualidade.
2.6
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.6
2.7
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.7
3) Organizao e anlise
a) Efetuar a classificao;
b) Elaborar propostas de melhorias com base nos estudos realizados;
4) Observaes importantes
a) Realizar anlises sempre observando a rea;
b) No se esquecer jamais do objeto escolhido;
c) Os smbolos podero ser definidos em funo do objetivo do trabalho.
Depois de descrito um processo pelo fluxograma de processo, os princpios bsicos da
melhoria so apresentados na tabela a seguir.
Princpios bsicos da melhoria
1) Reduzir o nmero de operaes;
2) Mudar a sequncia de operao;
3) combinar as operaes;
4) Reduzir os manuseios;
5) Reduzir os transportes;
6) Reduzir as esperas.
Pontos principais
1) Verificar a existncia de itens que podem ser
eliminados mediante:
a) Mudana de local;
b) Mudana da sequencia de operao,
c) Mudana de material;
d) Por serem desnecessrios.
2) Verificar a existncia de operaes que podem ser
combinadas
3) Existe vantagem em alterar:
a) Local de trabalho?
b) Sequncia das operaes?
c) Equipamentos?
d) Materiais?
4) Existem mudanas que faam reduzir o tempo ou
facilitar as operaes?
Juno
Desdobrada
Engenharia de Mtodos
2.8
Ernandes Rizzo
2.8
Smbolo
Inspeo
Movimento
ou
Espera
Significado
Interveno que implica em mudana das caractersticas fsicas ou
qumicas, montagem ou desmontagem de um objeto (inclusive
preparao para operao, inspeo, movimentao, etc).
Verificao da qualidade ou da quantidade.
2.9
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.9
2.10
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.10
2.11
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.11
2.12
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.12
Engenharia de Mtodos
2.13
Ernandes Rizzo
2.13
C) Mapofluxograma
O Mapofluxograma uma forma grfica de anlise do processo que complementa o
fluxograma do processo. Nada mais que uma planta em escala da fbrica ou oficina, com
localizao de mquinas, postos de trabalho, almoxarifados, etc.. Traa-se sobre a planta, conforme
as observaes, os trajetos seguidos pelas matrias primas, peas ou produtos, nos seus diversos
deslocamentos entre os diferentes pontos da rea em estudo.
Exemplo: Recebimento e inspeo de peas compradas (Mtodo Original):
2.14
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.14
Engenharia de Mtodos
2.15
Matria-prima:
papel Kraft
Operao 1:
Desbobinamento do
papelo na calandra.
Ernandes Rizzo
Operao 2: Impresso
e execuo das frestas
na impressora de corte
e vinco.
2.15
Operao 3: Dobra e
corte do papelo na
dobradeira-coladeira.
2.16
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.16
Elemento Descrio
Tempo
1
Pedir 1 kg de caf.
15 seg.
2
Apanhar o caf em gro, abrir o pacote, preparar o moedor, despejar e 15 seg.
acionar a mquina.
3
Moagem do caf.
21 seg.
4
Desligar o moedor, colocar o caf no pacote, pesar e fechar o pacote.
12 seg.
5
Entregar o caf, receber e registrar, dar o troco
17 seg.
Simbologia para Anlise dos processos combinados
Smbolo
Operrio
Mquina
IndepenTrabalho independente da
Automtico
Operao automtica
independente do operrio.
dente
mquina ou de outro operrio.
Combinado Trabalho em conjunto com a Combinado Trabalhos que dependem do
mquina ou com outro operrio,
operrio tais como preparao,
atribuindo mtua limitao.
instalao, etc.
Operao sem carga ou parada
Espera Espera provocada pela mquina Espera
ou por outro operrio.
provocada pelo fato do operrio
estar executando outro trabalho.
2.17
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.17
2.18
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.18
2.19
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.19
2.20
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.20
iii) Ritmo
A aquisio de um ritmo essencial para a execuo fcil e automtica do trabalho. O tempo
de ao e de repouso de cada sistema muscular e nervoso do corpo humano constitui o ritmo que
permite, a cada alternncia, uma recuperao da energia despendida. O ritmo reduz a fadiga.
iv) Disposio do Posto de Trabalho
Ordem na rea de trabalho
a. Deve existir um lugar definido e fixo para todas as coisas;
b. Os materiais, as ferramentas e verificadores devem estar colocados o mais perto e mais na
frente possvel do operador;
c. Os materiais e ferramentas devem estar dispostos de modo a permitir a melhor seqncia
de movimentos.
Utilizao da ao da gravidade
a. As caixas e recipientes de alimentao por gravidade devem aprovisionar o executante,
prximo ao local de trabalho;
b. Deve-se utilizar a ao da gravidade para a descarga de materiais, empregando canaletas
ou transportadores.
Conforto e iluminao do posto de trabalho
a. Deve-se proporcionar a cada trabalhador as melhores condies de iluminao do posto de
trabalho;
b. A altura do plano de trabalho e da cadeira devem satisfazer aos requisitos de ergonomia;
c. O posto de trabalho deve ser projetado, se possvel, para executar o trabalho sentado.
v) Concepo de Ferramentas e Equipamentos
Liberdade das mos: as mo devem ser dispensadas de todos os trabalhos que possam ser
feitos por dispositivos comandados pelo p.
Combinar e pr-posicionar: as ferramentas devem ser, sempre que possveis, combinadas e
preposicionadas.
2.21
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.21
Dimenses dos rgos de comando: as alavancas, barras e volantes devem permitir sua
manobra com a menor modificao de postura do operador e com o mximo de
rendimento mecnico.
2.22
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
2.22
2.23
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
G) Macrofluxograma.
Macrofluxograma de operaes.
2.23
3.1
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
3.1
3 ESTUDO DE TEMPOS
Tcnicas de registro e anlise do trabalho.
Tcnicas de cronometragem.
Tcnicas de amostragem.
4.1
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.1
TIPO DE PROBLEMAS
1) PROBLEMAS GLOBAIS DAS EMPRESAS
- Incertezas polticas e econmicas;
- Intervenes do governo;
- Presso da competio mundial;
- Mudana do consumidor;
- Rpidos avanos tecnolgicos;
- Ciclo de vida dos produtos mais curtos;
- Incertezas dos fornecedores;
- Crise?! ... Quando?! ... Por quanto tempo?! ...
2) PROBLEMAS ESPECFICOS DAS EMPRESAS
- Resultados financeiros a curto prazo;
- Equilbrio entre capacidade e demanda;
- Incertezas nas previses de vendas;
- comum no se ter aquilo que foi vendido;
- Concentrao de faturamento no fim do ms;
- Constantes mudanas na linha de produtos;
- Furos de planejamento e constantes reprogramaes;
- Atendimento s urgncias;
- Atrasos nos prazos de entrega;
- Custo do dinheiro;
- Refugos e retrabalhos;
4.2
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
- Desperdcios;
- Homens e mquinas no podem ficar ociosos.
3) A SOLUO DOS PROBLEMAS:
a) SOBREVIVER:
- Unificar as metas da empresa,
- Viso integrada da manufatura,
- Despertar o interesse: todos juntos!
b) EVOLUIR EM FLEXIBILIDADE:
- Absorver as variaes da demanda,
- Alterar modelos de produto,
- Usar equipamentos de forma polivalente,
- Capacidade de redefinio.
c) ELIMINAR PERDAS:
- Tudo aquilo que no agrega valor!
4) COMO MATAR UMA BOA IDIA!
... J ouvi falar em Kaizen, melhoria contnua, racionalizao, mas ...
- Isto s funciona no Japo ...
- A cultura oriental diferente ...
- Nossa empresa diferente ...
- Isto moda ...
- Enfim, no depende de mim ...
4.2
Engenharia de Mtodos
4.3
Ernandes Rizzo
4.3
Engenharia de Mtodos
4.4
Ernandes Rizzo
4.4
Engenharia de Mtodos
4.5
Ernandes Rizzo
4.5
Os japoneses travaram conhecimento com os mtodos estatsticos para a qualidade por meio
dos tcnicos da Bell enviados quele pas. Esses tcnicos sugeriram aos membros da Associao
dos Cientistas e Engenheiros Japoneses JUSE, que estudassem as tcnicas desenvolvidas por
Shewhart para a melhoria da qualidade. Em seus estudos, os engenheiros da JUSE descobriram que
o Sr. Deming havia trabalhado na Bell, com Shewhart. Sabendo da presena desse estatstico no
pas, pediram-lhe que realizasse cursos sobre o mtodo do CEP. Deming concordou e nada cobrou
por isso (Walton, 1989).
Em 19 de junho de 1950, para um auditrio com quinhentas pessoas, Deming proferiu a
primeira de uma srie de doze palestras sobre mtodos estatsticos para a qualidade e sobre o
processo de gerenciamento do ciclo planejar, fazer, verificar e atuar conhecido como "Ciclo
Shewhart" ou PDCA, iniciais das palavras em ingls plan, do, check e action, respectivamente,
que, poca, foi denominado de Ciclo Deming, e assim passou a ser conhecido no Japo e, depois,
no resto do mundo (Walton, 1989).
ATUAR
MEDIDAS
CORRETIVAS
REDEFINIR
PROCESSO
(ESTANDARIZAO)
IDEN
TIFIC
PROB AO DO
LEMA
O
BS
ER
VA
ANLISE DE
CAUSAS
PLANEJAR
ISE
L
N
A
PLANO DE AO
PO
CO NTOS
NT
RO DE
LE
LISTAS DE CHECAGEM
TREINAMENTO
REALIZAR
TRABALHO
VERIFICAR
FAZER
4.6
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.6
4.7
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.7
para sanar as falhas. Se houve a observao do padro, revise o mtodo, pois nele que
deve estar o problema. As aes corretivas so realizadas em dois estgios: primeiro,
remova o sintoma para que o processo volte a funcionar. Em seguida, elimine a causa
fundamental para evitar reincidncia do problema.
Se um processo est andando dentro da normalidade e se as metas esto sendo atingidas,
continue conferindo periodicamente, sem introduzir nenhuma alterao. Depois de algum tempo, se
esta normalidade se prolonga, sinal que deve ser adicionado o ciclo de Melhoria. O ciclo de
melhoria implica na alterao de padres, que por sua vez, se tornaro rotina, at que um novo ciclo
de melhoria seja implantado.
No ciclo PDCA para gerenciar a Melhoria, cada fase tem o seguinte significado:
Planejar: planeje uma melhoria considerando meta, plano e recursos de cada departamento e
da organizao como um todo. Procure compatibilizar as vrias disponibilidades (humanas,
financeiras, tecnolgicas, etc.) estabelecendo um padro superior aquele', at ento,
desempenhado.
Desempenhar: cada subordinado tem o papel de executar e gerenciar a execuo do plano,
realizando, inclusive, seu prprio planejamento.
Conferir: acompanhe cada projeto e o plano global. Caso o cronograma no esteja sendo
seguido, adote medidas corretivas.
Agir: em caso de desvio, o gerente auxilia o responsvel pela execuo do projeto a colocar
o cronograma em dia ou, caso fique demonstrado que o plano invivel, ele alterado.
Para que seja eficiente, o Ciclo PDCA deve ser usado de forma metdica e sistemtica, com
uma metodologia. Uma metodologia eficiente, que vem sendo adotada com timos resultados o
MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Mas qualquer metodologia necessita de
ferramentas para ser implantada. A seguir esta metodologia ser apresentada em detalhes.
4.8
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.8
tenha fcil soluo, no haver um esforo total para solucion-lo ou o problema ser abandonado
antes da completa soluo. Nenhuma melhoria ser implantada nunca. Para que isto no acontea,
so utilizados grficos e fotografias para fornecer resultados e explicaes do mau desempenho.
Perguntas bsicas:
Qual a freqncia do problema?
Como ocorre?
Mostrar Perdas Atuais e Ganhos Viveis
todo desejvel que sejam explanadas a perda de desempenho na situao atual e as
vantagens da efetivao das melhorias (soluo do problema). Tudo deve ser feito de forma a
conseguir que o maior nmero de pessoas reconhea a existncia do problema.
Perguntas bsicas:
O que se est perdendo? (custo da qualidade)
O que possvel ganhar?
Fazer a Anlise De Pareto
A anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. O valor
objetivado poderia ser um ndice de defeitos de 0% mas, em muitos casos, valores como esse so,
em ltima anlise, objetivos ideais. Um razovel valor (meta) objetivado deve ser determinado
levando-se em considerao a eficincia econmica e as possibilidades tcnicas.
Observaes:
Quando o tema abrange muitos tipos de problemas deve-se dividi-lo em sub-temas para o
tratamento efetivo do problema. Nestes casos, onde o todo consiste de muitas partes
semelhantes, pode ser melhor escolher uma parte tpica do todo para anlise e usar o resultado
dessa anlise como base no estudo do todo. Uma parte extrada e usada como tema principal e
outra parte usada como sub-tema.
Na fase de identificao do problema, no tem lgica tentar descrever os fatores causadores do
problema e providenciar aes corretivas desses fatores.
Lembre-se: Nesta fase no se procuram causas. S resultados indesejveis. As causas sero
procuradas no Processo 3 - Anlise do Problema.
Nomear os Responsveis
Deve ser estabelecida uma data limite para alcanar a soluo do problema, bem como
nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder. Geralmente, se a necessidade
de soluo bem entendida, a questo da data para soluo do problema ficar clara. Ateno: se a
soluo do problema no tiver um cronograma claramente definido o problema tem um baixo nvel
de prioridade de soluo.
4.9
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.9
4.10
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.10
apenas como referncia. Este tipo de informao d margem, s vezes, ao aparecimento de novas
idias durante o raciocnio para soluo do problema.
Cronograma e Oramento
Estimar um oramento e cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado
em cada processo.
4.11
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.11
4.12
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.12
Adicionalmente, determinar e quantificar a meta a ser atingida ($, toneladas, defeitos, etc.)
bem como estabelecer os itens de controle e verificao dos diversos nveis envolvidos.
4.13
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.13
4.14
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.14
4.15
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.15
4.16
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.16
PROCESSO 3: ANLISE
VERIFICAR QUAIS SO AS CAUSAS PRINCIPAIS
ATIVIDADES:
1. Organizar as hipteses (selecionando as causas mais provveis)
2. Fazer um diagrama de causa e efeito (um diagrama que contenha todos os elementos que
paream ter relao com o problema) coletando, assim, todo o conhecimento relativo s
possveis causas.
3. Utilizar as informaes obtidas no processo 2, OBSERVAO, e descartar os elementos que
sejam claramente no relevantes. Revisar o diagrama de causa e efeito utilizando os elementos
remanescentes.
4. Assinalar no diagrama final os elementos que tenham maior possibilidade de serem as causas
principais.
5. Testar as hipteses (eleger as causas principais entre as candidatas).
6. Dos elementos que tenham grande possibilidade de serem causas, fazer novos planos para apurar
o efeito que esses elementos tm sobre o problema, atravs da obteno de novos dados ou por
meio de experincias.
7. Estudar o conjunto das informaes obtidas e decidir quais so as possveis causas principais.
8. Se possvel, reproduzir intencionalmente o problema.
FERRAMENTAS EMPREGADAS:
Brainstorming (tempestade cerebral) e diagrama de causa e efeito;
Lista de verificao;
Diagrama de Pareto;
Diagrama de correlao;
Histogramas;
Grficos.
PROCESSO 4: PLANO DE AO
TODA AO PRECISA SER PLANEJADA
ATIVIDADES:
1. Uma perfeita distino precisa ser feita entre as aes a serem tomadas para a remoo do
sintoma (remdio imediato) e as aes a serem tomadas para eliminar os fatores causadores
(preveno contra o reaparecimento).
2. Certificar-se que as aes no produzam outros problemas (efeitos colaterais). Se isto ocorrer,
adotar outras aes ou procurar solues para os efeitos colaterais.
3. Idealizar diferentes propostas de ao, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e
selecionar aquela que for definida por consenso do pessoal envolvido na soluo do problema.
FERRAMENTAS EMPREGADAS:
Discusso com o grupo envolvido
Plano de ao (5W1H)
Cronograma
4.17
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.17
PROCESSO 5: AO
ATUAR PARA ELIMINAR AS CAUSAS PRINCIPAIS
ATIVIDADES:
1. Certificar-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. Dar ateno especial a
estas aes;
2. Apresentar claramente as tarefas e a razo delas;
3. Certificar-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas;
4. Durante a execuo verificar fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas;
5. Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram
tomados.
FERRAMENTAS EMPREGADAS:
Divulgao do plano para todos;
Reunies participativas;
Tcnicas de treinamento;
Plano e cronograma.
PROCESSO 6: VERIFICAO
ESTAR CERTO DE QUE O PROBLEMA NO OCORRER NOVAMENTE
ATIVIDADES:
1. Em um mesmo formato (tabelas, grficos, cartas de controle) comparar os dados sobre o
problema (resultados indesejveis relativos ao tema) antes e aps a ao ter sido executada.
2. Converter os efeitos para termos monetrios e comparar o resultado com o valor objetivado.
3. Relacionar os efeitos secundrios, bons ou ruins, se existirem.
FERRAMENTAS EMPREGADAS:
Diagrama de Pareto;
Cartas de controle;
Histogramas;
Grfico seqencial.
PROCESSO 7: PADRONIZAO
ELIMINAR DE MANEIRA PERMANENTE A CAUSA DO PROBLEMA
ATIVIDADES:
1. Os 5W1H precisam ser claramente identificados e utilizados como um procedimento operacional
para a melhoria do trabalho;
4.18
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.18
Engenharia de Mtodos
4.19
Ernandes 4.19
Rizzo
TABELA DE FUNES
SITUAO
NORMAL
OCORRNCIAS DE PROBLEMAS
FUNES
DIREO
GERENCIAIS
GERENCIAL
ASSESSORIA
(TCNICA)
OPERACIONAIS
SUPERVISO
OPERAO
Cumpre os Procedimentos Operacionais
Relata os problemas.
Engenharia de Mtodos
4.20
Ernandes 4.20
Rizzo
PROBLEMA:
Identificao do problema
OBSERVAO:
ANLISE:
3
4
5
6
PLANO DE AO:
Contra medidas para as causas principais
EXECUO:
Atuao de acordo com o Plano de Ao
VERIFICAO:
Confirmao da
efetividade
EFETIVO
NO
MELHOR
Nmero de
Reclamaes
por ms
META
SIM
PADRONIZAO:
CONCLUSO:
92
93
94
Engenharia de Mtodos
4.21
Ernandes 4.21
Rizzo
GERENCIAMENTO DA ROTINA
META
1
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.
EXECUO:
Cumprir o P.O.
n=2
M
A
N
T
M
SIM
LSC = 449,79
450
4
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do P.O.
X
400
EFETIVO?
LSC = 362,84
350
100
LSC = 175,55
NO
50
AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma
Ao na causa
LC = 23,13
R
1
10
11
12 dia
4.22
Engenharia de Mtodos
Ernandes Rizzo
4.22
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e Tempos - Projeto e Medida do Trabalho, Ed. Edgard
Blucher, 6a Edio, 636p., 1999.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, EDG, Belo Horizonte, 7a
Edio, 276p., 2001.
CAMPOS, V.F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons) Fundao Christiano
Ottoni, UFMG 1992.
STATISTICAL METHODS FOR QUALITY CONTROL - CAPTULO 10, Publicado pela AOTS
- The Association for Overseas Technical Scholarship, Japo, 1988.