SUPERVISIN

Y COACHING

Unidad 2
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos
niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas
especiales individuales en la persona que cumple esta misin.


Unidad 2: La supervisin del personal
2.1 Las funciones de supervisin
2.2 Fundamentos de la planeacin
2.3 Qu es el liderazgo
2.4 Autoridad y poder
2.5 Liderazgo y motivacin
2.6 Delegacin de autoridad
2.7 Administracin del cambio
2.9 Toma de decisiones, solucin de problemas y tica
2.10 Manejo de conflictos

2.1 Las funciones de supervisin

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar
racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la
materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma
directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su
gestin puede contribuir al xito de la empresa.



2.1.1 Concepto de supervisor
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades
de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua
administrativa.


El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo,
el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor
dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un
especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa
y de los aspectos tcnicos de su cargo.

2.1.2 Caractersticas del supervisor

Conocimiento del trabajo: esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que
supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los
procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus responsabilidades: esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella
implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su
grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad,
produccin, calidad, etc.
Habilidad para instruir: el supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener
resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus
colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad para mejorar mtodos: el supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los
recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda
su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando
continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para dirigir: el supervisor debe comandar a su personal, dirigindolo con la confianza y
conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

2.1.3

Funciones del supervisor

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

Proyectar: se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden,
tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad
de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento.
Proyectar en el corto, mediano y largo plazo es uno de los pilares fundamentales para el xito de
cualquier supervisor.

Dirigir: esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica
que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus
instrucciones sean claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de
habilidad de sus colaboradores.

Desarrollar: esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a
su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de
trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo. As elevar los
niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin
laboral y se lograr un trabajo de alta calidad y productividad.

2.1.4

Controlar: significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los
propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los
objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente
para detectar en qu grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la
empresa.

Objetivos del supervisor

1. Mejorar la productividad de los empleados
2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales.

EJERCICIO
SI USTED ES SUPERVISOR O ES SUPERVISADO, EST DE ACUERDO CON ESTOS OBJETIVOS? FALTA O SOBRA ALGUNO MS?
ANALICE SU RESPUESTA Y ELABORE SUS CONCLUSIONES.



2.1.5

Papel del supervisor

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena
supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra
clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de
los programas y objetivos del departamento.

El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y
de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de
adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.


Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos
categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son
simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas
son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen
que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin.


LE SUGERIMOS LA LECTURA DEL ANEXO: LA SUPERVISIN,
DEL LIC. ARMANDO AMUNARAIN

2.1.6

Supervisin y control dentro de la organizacin

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto
de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas.


Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en
una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actan como un juez
observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan
a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se
hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto.


En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego
compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas
que se establecieron durante el proceso de planeacin o pueden ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no slo deben
averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir
esas condiciones y lograr los resultados esperados.


La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La accin no
planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades,
corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra
sentido. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.

2.1.7 Principios de la supervisin

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor
consciente contestar: Los objetivos y principios propios y la realidad de la situacin dada. Ninguno de
estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los
objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los
individuos. As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades
fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que el supervisor pasa de una
situacin a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad
de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la supervisin son:

1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse
aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en
el funcionamiento de cualquier organizacin.

2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se
ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud
experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar
materiales, polticas y mtodos.

4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:

a. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar

proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada personalidad.
b. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de
polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las
aportaciones de todos los interesados.
c. La supervisin deber estimular la confianza en s mismo, la responsabilidad de cada
persona en funcin de sus obligaciones.
d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar.
Tendr que aceptar idiosincrasias, renuencias a colaborar y el antagonismo como
caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable:
cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos; los primeros
objeciones.
e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe
reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal,
si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo.

5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y
a los procesos de trabajo.

6. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisn deber
emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento de la evaluacin del trabajo, el
trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos
ordenados del pensamiento, debe derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos y
precisos.

7. La supervisin tiene que ser creativa.
f.

La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para

fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y
desarrollar habilidades innatas.
g. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades
de cada situacin.
h. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para
que se logren los mejores resultados.

8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas,
programadas y ejecutadas en conjunto.

9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los
supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por
lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio
fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de
cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar
las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La
consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin
dada, los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada
podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y
fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms

permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga,
determinan el xito o el fracaso.

2.1.8 Estilo de supervisin

Estilo autocrtico: caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o
determinan qu debe hacerse, cmo y cundo en forma categrica, indican la fecha de su
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un
personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.
Estilo democrtico: caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en
el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es
directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando
despus al que lo merezca.
Estilo liberal: el supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo
que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

Los individuos hostiles: se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos

autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos
constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde
positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona
dependiente-. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una
sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la
persona dependiente.


El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico.
Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las
personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que
cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de
competitividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms
productivas.

El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo.
Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El
tipo individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.


2.1.9 Caractersticas de la supervisin

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-individuos. La mayora
de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a
supervisor.

A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

Capacidad de enseanza.

Habilidad para resolver problemas.

Dedicacin y confiabilidad.

Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es difcil
encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o
mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para supervisores.


REFLEXIN
SI USTED ES SUPERVISOR O ES SUPERVISADO, EST DE ACUERDO
CON TODO LO DICHO SOBRE EL SUPERVISOR Y SUS FUNCIONES?

2.2.

Fundamentos de la planeacin estratgica

Fue introducida por primera vez a mediados de 1950, conocida en ese entonces como sistema de
planeacin a largo plazo, aplicada a la planeacin de grandes empresas. Esta entrelazada con el proceso
completo de direccin.

Sin embargo no puede ser separada de ciertas funciones administrativas como son: organizacin,
direccin, motivacin y control.

Para tener una visin ms clara de la Planeacin estratgica es necesario precisar algunos elementos.
Pero el enfoque y el nfasis de la planeacin y de la direccin estratgica se concentran ms en la
estrategia que en las operaciones.

Es necesario retomar algunos trminos para hacer alusin a la planeacin estratgica. En la dcada de los
sesenta se le consider como planeacin a largo plazo. Posteriormente se la ha denominado como
planeacin corporativa completa, planeacin directiva completa, planeacin general total, planeacin
formal, planeacin integrada completa, planeacin corporativa, planeacin estratgica y dems
combinaciones de estas palabras.

La planeacin, en definitiva, trata con el provenir de las decisiones actuales, es decir, observa la cadena
de consecuencias, de causas, efectos durante un tiempo, observa las alternativas de accin en el futuro y
al escoger unas, se convierte en la base para la toma de decisiones. Es decir, la esencia de la planeacin
estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que atraviesan
estrategias y polticas tendientes a la consecucin de las metas y desarrolla planes para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.

Por ello decimos que la planeacin es sistemtica, ya que es organizada y conducida con base a una
realidad. En el plano filosfico, es una actitud, una forma de vida, que requiere dedicacin para actuar
con base en la observacin del futuro. Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que

algo ya prescrito (tcnicas, estructuras, etc.). A nivel estructural, une tres planes: planes estratgicos,
programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
LA PLANEACION ESTRATEGICA ES EL ESFUERZO SISTEMATICO DE UNA COMPAA PARA ESTABLECER
SUS PROPSITOS, OBJETIVOS, POLTICA Y ESTRATEGIAS BASICAS PARA DESARROLLAR PLANES
DETALLADOS CON EL FIN DE PONER EN PRACTICA LAS POLTICAS Y ESTRATEGIAS Y ASI LOGRAR LOS
OBJETIVOS Y LOS PROPSITOS BSICOS DE LA COMPAA.
2.2.1. Caractersticas

La planeacin estratgica cuenta entre otras caractersticas con las siguientes:

Constituye un factor de xito o fracaso para la empresa.
Orienta las acciones y esfuerzos para que se logren los objetivos.
Es un medio que contribuye a que se puedan lograr los propsitos de la organizacin.
Es transitoria debido a que su vigencia esta vinculada a la del objetivo por el que se plante.
Debe ser congruente con los valores de la empresa y con el medio ambiente en el que se
desenvuelve la organizacin.
Define las medidas que piensa seguir una empresa a corto, mediano y largo plazo. Es un medio
que apoya al desarrollo total o parcial de la empresa.

Entonces, podemos decir que estrategia es el buscar lineamientos o acciones bien planeadas que
permitan guiar las actividades de la empresa en un periodo de tiempo, para desarrollarla total o
parcialmente y as lograr los propsitos establecidos por la organizacin.

Las estrategias se han clasificado de la siguiente manera:

Estrategias maestras o empresariales: su esquema es general y es para el establecimiento de
acciones trascendentales en la organizacin.

Estrategias internas: estn enfocadas a asuntos especficos de la organizacin.

Estrategias externas: su enfoque es determinado para factores del medio ambiente

Estrategias funcionales: son especficas a las reas claves de la organizacin.

Una caracterstica ms de la planeacin estratgica, son sus programas, los cuales estn representados
por los planes con objetivos bien delimitados que enuncian el conjunto de acciones a realizar siguiendo
una secuencia determinada, especificando el tiempo necesario para su ejecucin.


Los mismos pueden ser generales, particulares, a largo plazo o a corto plazo. En los programas se asignan
recursos materiales, tcnicos y humanos, los cuales permiten que los programas se lleven a cabo. El
procedimiento de la planeacin estratgica es la secuencia cronolgica de ejecutar diferentes acciones o
labores en forma detallada de una a varias actividades concretas de la empresa. Pueden ser elaboradas
para una sola rea, departamento o puesto o para todas las reas que integran la empresa, debiendo
abarcar todo el flujo de las actividades desde su inicio hasta su fin.

El presupuesto de la planeacin: Es un instrumento que muestra en forma numrica el origen y aplicacin

de los fondos destinados a un plan, normalmente es el complemento de un programa, coordina y controla
las actividades administrativas que intervienen en el plan.

Puede ser expresado en trminos financieros o en funcin de horas-hombre, unidades productivas o en
cualquier otro trmino cuantificable: se elaboran por un periodo definido pudiendo ser a corto o largo
plazo.

PUEDE AMPLIAR EL TRATAMIENTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA A TRAVS DEL SIGUIENTE LINK: PLANEACIN
ESTRATGICA.


EJERCICIO
A PARTIR DE SU EXPERIENCIA LABORAL Y/O PROFESIONAL,
QU ES PARA USTED LO QUE LE AGREGA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO A LAS TAREAS DE FORMACIN Y MOTIVACIN DE
EQUIPOS DE TRABAJO?

2.3.

Autoridad y poder

El arte de conducir, de liderar, de ejercer autoridad, est basado en el conocimiento, en la experiencia, en

la capacidad para hacer participar a los otros, en la confianza propia y de los otros.

Segn cuenta una vieja historia, un noble de la antigua China pregunt a su mdico, que perteneca a una
familia de sanadores, cul de ellos era el mejor en el arte de curar. El mdico, cuya reputacin era tal que
su nombre lleg a convertirse en sinnimo de "ciencia medica" en China, respondi: "Mi hermano mayor
puede ver el espritu de la enfermedad y eliminarlo antes de que cobre forma, de manera que su
reputacin no alcanza ms all de la puerta de la casa. El segundo de mis hermanos cura la enfermedad
cuando ya es extremadamente grave, as que su nombre no es conocido ms all del vecindario. En
cuanto a m, perforo venas, receto pociones, y hago masajes de piel, de manera que, de vez en cuando,
mi nombre llega a odos de los nobles".

Este es un relato que capta con belleza la esencia de la relacin entre el arte de la curacin y el arte de
"ejercer la autoridad". Posiblemente ejercer la autoridad y curar sean mundos aparte, pero tienen algn
paralelo: reconocer como cuenta la historia que cuanto menos se note el accionar de alguien, mejor se
ejerce la autoridad. Es decir, si un jefe, gerente, presidente, supervisor, etc. es muy "aparatoso" en el
cometido de su funcin, si se hace notar cuando est mandando, algo en la organizacin no est
funcionando adecuadamente.

2.3.1. Poder autorizado
Algunos definen poder como la capacidad para hacer lo que uno quiere. A partir de que el hombre es un
ser social, hacer lo que uno quiere, a menudo, involucra a otras personas. El diccionario define autoridad
como el poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada; como el del padre sobre los
hijos, el del tutor sobre el pupilo, el del superior sobre los inferiores. Es as como los conceptos de poder y
autoridad estn entremezclados y ligados.

El hecho de pertenecer a una empresa, cualquiera sea la posicin que uno ocupe, significa que
renunciamos a algn control sobre nuestro trabajo. Esta sencilla premisa no es reconocida y aceptada de
igual forma por todos. En el contexto del management empresario vamos a desarrollar algunos conceptos
vinculados al poder y sus trampas, y algunos conceptos sobre el ejercicio de la autoridad.

2.3.2. Quin tiene el poder?
Gregory Bateson, antroplogo americano fallecido hace unos cuantos aos, deca que el poder era una
situacin relacional. Alguien tiene poder si hay otro que lo otorga. Entonces quin tiene el poder? "El
mismsimo Goebbels, relata Bateson, crey que poda controlar y dominar a la opinin pblica en
Alemania por medio de un vasto sistema de comunicaciones. Pero, de hecho, el aspirante a controlador
tendra que tener siempre sus espas en la calle que le dijeran qu es lo que la gente dice acerca de su
propaganda. Por consiguiente, contina, no se puede tener un simple control unilateral del poder".

Goebbels, todopoderoso, se dio cuenta que no poda hacerlo solo, necesitaba conocer la opinin de
aquellos destinatarios de sus decisiones (opinin pblica alemana) para tomar sus decisiones.


2.3.3. El poder
Etimolgicamente el concepto de poder proviene de una voz indoeuropea, poti, que quiere decir "jefe
de un grupo". Poti alude a los jefes de familia o de clan que deambulaban en los tiempos de las cavernas.
Entonces lo primero que hubo fue el mando absoluto del "jefe". De l naci incluso el genrico sentido de
"poder" en cuanto capacidad para hacer algo en cualquier otro terreno. Pareciera ser que lo primero que
hubo fue ordenar y obedecer. Primero el jefe de familia, luego el rey. Nadie poda preguntar por qu. El
jefe guardaba para s las razones de lo que ordenaba.

Ahora bien, muchas veces se confunde el concepto de poder, con el uso de la fuerza. Si a una audiencia se
le pide que d un gesto simblico de poder, muchos mostrarn sus puos, en forma amenazante o
injuriosa. De esta forma, fuerza es tomada como un concepto de dominacin; hay cierta tendencia de
identificar el poder con la capacidad de victoria, es decir, ejercerlo sobre otra persona u organizacin.

Estas confusiones y tendencias se hacen notorias en los abusos del poder, entendiendo abuso como el
usar mal, excesiva, injusta, impropia e indebidamente alguna cosa. Los abusos de poder del tipo porque
s!, se hace as por que lo digo yo!, - yo soy el jefe y basta! no son buenos para ninguno de los que
participan en la situacin.

La "vctima" del abuso puede obedecer, pero lo har con enojo y no va reconocer la legitimidad de la
autoridad, reaccionar con hostilidad, bajar su autoestima, disminuir su rendimiento, estar ms
expuesto a errores y accidentes, etc.

El que manda de sta forma, tambin es una "vctima" de la misma situacin, porque ve en los dems
riesgos y peligros, insuficiencias y defectos. Tampoco es confiable para sus subordinados, pierde el
contacto con ellos, por lo tanto pierde la posibilidad de estar al tanto de lo que sucede.

Cuando en una empresa el liderazgo y las normas son rgidas, fijas e inmutables, la comunicacin es
indirecta, vaga, e insincera. Esta es una manera infalible de crear una organizacin problemtica.

Si, en cambio, el liderazgo y las normas son flexibles, apropiados y sujetos a cambios, la comunicacin es
directa, clara, especfica y sincera. Si bien no hay garantas, as existen ms probabilidades de generar una
organizacin vital, que apoya y nutre a sus miembros.

10

La autoridad
Si bien hay personas que parecieran nacidas para ser lderes, para ejercer autoridad, lo cierto es que la
mayora de las personas que ocupan posiciones de liderazgo, ya sea en naciones, grandes y pequeas
organizaciones, empresas, etc. lo hacen a travs de una exigente y disciplinada preparacin.


Hay algunos recorridos para llegar a liderar. Es necesario que alguien quiera hacerlo, eso hace a la
motivacin del lder; luego es necesario que crea que puede hacerlo, esto est vinculado con la
autoestima; seguidamente es bueno saberse lder, reconocerse como tal, hace a la identidad; y
finalmente todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitacin.


Despus de realizar todo este recorrido definiremos puntualmente los trminos autoridad y poder, y a
continuacin brindaremos algunas clasificaciones.

2.3.4. Qu es la autoridad?
Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: Potestad, facultad. Poder que
tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando.


Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la
posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la
organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la
autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando
se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la
autoridad.

2.4.

Origen de la autoridad

Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado, para encontrar algn origen de la
autoridad.

Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les
permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los dems hombres y
la naturaleza.

Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:

Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento
de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la
efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal.

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:

Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy en claro qu lo que se le pide, y que ello no sea
inconsistente con los propsitos generales de la organizacin.


Tercero: El subordinado tiene que tener claro qu lo que se le pide y analizar si son compatibles con sus
principios ticos y morales. Las peticiones inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas.

11

Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesional, fsica y mental para cumplir lo solicitado
por el mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del subordinado, no
podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos.


Tipos de autoridad

Autoridad de lnea
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad
superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la
llamada cadena de mando. Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de
lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin
organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin.

Autoridad de personal
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran
que no tienen el tiempo, la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean
funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que
tienen.

Autoridad funcional
Es la autoridad que tendra el administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo.
Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque
su uso rompe la denominada "cadena de mando".

Autoridad vs. Poder
Conocemos la definicin de autoridad y vamos a transcribir la de poder: Dominio, imperio, facultad y
jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad
que uno da a otros para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar una cosa.

La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la figura de autoridad en la
organizacin. La autoridad forma parte del cargo desempeado. El poder, por otra parte, se refiere a la
capacidad de un individuo para influenciar en las decisiones que conciernen a l mismo o a un grupo de
personas. Por lo tanto: La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de
influenciar basada en la posicin legtima de un individuo que pueda afectar las decisiones.

Ejemplo: la secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo.
Pero no tiene autoridad para imponer su criterio.

2.5.

Fuentes de poder

Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes trminos:

2.5.1. Poder coercitivo
Las reacciones a este poder se dan por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno
desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la
frustracin y el control.

12

El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de
suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas
posibilidades y algunas otras, son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder
coercitivo, tambin el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna accin
u omisin del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la
coercin.

2.5.2. Poder de recompensa
Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra,
porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven como
valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore.


En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones
a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc.

2.5.3. Poder legtimo
Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. Las
posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coercin y recompensa, pero el poder
legtimo es mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa. El poder legtimo incluye la
aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y beneplcito de todos los
responsables de dar ese poder.

2.5.4. Poder de experto
El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento especfico sobre un tema, crean el
poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una
persona con poder de experto.

2.5.5. Poder referente
El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la
cual uno se identifica se denomina carismtica. Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu
comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre tu persona.

Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina
Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran
variedad de productos. Con un poco de prctica, cualquiera de nosotros podra hacer anuncios de la
misma calidad artstica que estas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y por lo tanto el pblico
no se identifica con nosotros. En una organizacin, el individuo carismtico puede influenciar a otras
personas, ya sean estas superiores, iguales o subordinados.

2.6.

Autoridad y poder en la prctica

La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difcil de conseguir. Los mandos tienen ms
responsabilidad que autoridad. Basndose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y
eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgnicas,
las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difcil identificar a una persona como responsable.
En consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de
protegerse a s mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.

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PARA AMPLIAR EL TEMA DE PODER Y AUTORIDAD, LE RECOMENDAMOS LEER :

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO;
PODER Y AUTORIDAD;
CUALQUIER PERSONA ES CAPAZ DE EJERCER UN LIDERAZGO EFECTIVO;
ENTRE OTROS.

EJERCICIO
EN BASE A SU LECTURA, ANALICE LAS DIFERENCIAS
ENTRE TENER AUTORIDAD Y EJERCER EL PODER.

SI NO LAS COMPRENDE CABALMENTE, RELEA LO VISTO HASTA AHORA.

2.7.

Qu es el liderazgo?

El liderazgo ha sido definido de varias formas, conforme al estado de las ciencias, especialmente de la
psicologa, y tambin segn las pocas.

As, antes de la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo era definido con relacin a las caractersticas de la
personalidad que diferenciaban los lderes de los no lderes. Se deca en esa poca que los lderes nacan.
Era el enfoque de la teora de los rasgos.

Ms tarde se reconoci que los rasgos (caractersticas de personalidad) no servan para definir con
precisin la naturaleza del liderazgo, ya que esta pareca ser afectada por factores externos a los lderes
en cada situacin. Entonces los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos grupales una
respuesta para la verdadera definicin de liderazgo. Corra los aos cincuenta y surga la teora de los
comportamientos, en que la formacin de los lderes se torn una actividad importante, pues a travs de
ella se podran cambiar y adaptar los comportamientos.

En la dcada de los sesenta se incorporara otra variable en la definicin del proceso de liderazgo. Se
trataba de la situacin/ contexto/ medio envolvente (entorno), dado que se empez a cuestionar si las
caractersticas podan funcionar como variables moderadoras en la relacin entre liderazgo y eficacia
grupal. As surgi la teora situacional.

REFLEXIN
CUL ES EL VALOR E IMPORTANCIA QUE USTED LE ATRIBUYE AL LIDERAZGO?
CMO REPERCUTE ESTO EN SU LABOR PROFESIONAL?


2.7.1. Escuelas de liderazgo
Teoras de los rasgos
Segn esta perspectiva, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es algo que le es intrnseco.
Para esta corriente de pensamiento, el liderazgo se poda evidenciar a partir de una serie de
caractersticas, tales como la sociabilidad, la fluencia verbal, la inteligencia, la iniciativa, la sensibilidad
a las necesidades de las otras personas, la autoconfianza, etc.

14

Dado que el liderazgo era una cuestin de rasgos, la mejor manera de evaluar la capacidad de una
persona para ser un lder era a travs de cuestionarios y test de personalidad y de aptitudes.

La gran dificultad de aplicar esta teora era aislar un conjunto finito de rasgos y caractersticas bien
definidas posedas por todos los lderes y seguidamente asegurar que estas caractersticas no estaban
presentes en los no lderes. As, en los aos cincuenta, se lleg a la conclusin de que la definicin de
rasgos y caractersticas comunes de los lderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo.
Entonces, los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos en grupo una respuesta
para la verdadera definicin de liderazgo.

Teora de los Comportamientos
En esta teora, se busca llegar a la definicin de liderazgo a travs de la observacin de los
comportamientos grupales. As, estudiados los comportamientos existentes en el liderazgo, bastara
crear programas de formacin que modificasen y adoptasen los comportamientos de las personas con
el objetivo de convertirse en lderes. Se hicieron muchos estudios sobre el estilo del comportamiento
de los lderes, de los cuales se destacan aquellos que fueron hechos en las Universidades de Ohio e
Michigan.

Los investigadores de Ohio tenan como objetivo identificar las dimensiones del comportamiento del
lder. Se lleg a la conclusin que haba dos categoras capaces de describir la mayora de los
comportamientos del lder, que eran la iniciacin de la estructura (definicin de objetivos y fomento
de la ejecucin de las tareas) y la consideracin (establecimiento de la confianza mutua, respecto por
las ideas de los subordinados, relaciones amistosas).

En cuanto a los estudios efectuados en la Universidad de Michigan, all se lograron identificar dos
categoras del comportamiento: la orientacin para la produccin y la orientacin para el empleado.
Los lderes orientados para el empleado estaban asociados a una productividad elevada del grupo y a
la satisfaccin profesional tambin elevada. En contrapartida, los lderes orientados para la
produccin tenan menor productividad del grupo y menor satisfaccin del trabajo, preocupndose
fundamentalmente con el cumplimiento de las tareas y menos con las relaciones interpersonales.

Con todo, el modelo mas divulgado en esta teora fue la tabla de liderazgo, creada por Robert Blake e
Jane Mouton (1964).
Teora Situacional
Los investigadores que usaron los enfoques de las teoras de los rasgos y de los comportamientos
llegaron a la conclusin que un liderazgo eficaz depende de muchas variables, tales como la cultura
organizacional y polticas de la empresa, la naturaleza de las tareas, las expectativas caractersticas de
los empleados, entre otras tantas cuestiones.

Ningn trazo era comn a los lderes eficaces, ni tampoco ningn estilo era eficaz en todas las
situaciones. As, los investigadores intentaron identificar aquellos factores para cada situacin que
envolva la eficacia de un particular estilo de liderazgo. Aparece as la teora situacional del liderazgo,
que consiste en un ajuste de factores personales, de comportamiento y situacionales, que se traduce
en el desempeo de una funcin grupal. Se trata de la funcin de pilotaje que privilegia los procesos
de comunicacin, de influencia y de motivacin.

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Liderazgo Estratgico
Uno de los roles estratgicos claves de los gerentes/administrativos, consiste en suministrar liderazgo
estratgico a sus subordinados. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una
visin estratgica de la organizacin y habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin.

Muchos autores identifican varias caractersticas claves de los buenos lderes. Estas caractersticas
son:
Visin, elocuencia y consistencia: Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la
organizacin sentido de direccin. Los lderes fuertes parecen tener una visin hacia dnde debe
estar. Adems son lo suficientemente elocuentes como para poder comunicar su visin a los
dems en trminos que puedan influenciar a las personas y articular en forma consistente su
visin hasta que haga parte de la cultura de la organizacin.

Compromiso: Un lder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visin particular.
Con frecuencia esta condicin involucra liderazgo mediante la ejemplificacin.

Mantenerse bien informado: Los buenos lderes no operan en el vaco; por el contrario,
desarrollan una red de fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca
de lo que est sucediendo dentro de la organizacin. Ellos desarrollan formas de canales
alternativos para investigar lo que ocurre dentro de la organizacin, de tal manera que no tienen
que depender de los canales formales de comunicacin.

Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos lderes son delegadores habilidosos. Ellos
son conscientes de que si no delegan rpidamente se pueden ver sobrecargados de
responsabilidades. Tambin reconocen que dar poder a los subordinados para que tomen
decisiones es una buena herramienta de motivacin.

Astucia poltica: Esta condicin, segn Edward Wrapp, implica 2 aspectos:
Primero: los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren
lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas. Actan
como miembros o lderes de una coalicin en lugar de ser dictadores.

Segundo: los buenos gerentes con frecuencia vacilan comprometerse pblicamente en
planes estratgicos detallados u objetivos precisos, debido a que con toda probabilidad el
surgimiento de contingencias inesperadas requerir adaptacin.

REFLEXIN
CUL DE LOS TIPOS DE LIDERAZGO DEFINIDOS ES, A SU ENTENDER,
EL MS EFICAZ Y POR QU? LO APLICA EN SU TRABAJO?


Relacin liderazgo y comunicacin
En el papel de liderazgo tenemos que destacar que la eficiencia de un lder depende de cmo ste sepa
llevar a cabo los procesos de comunicacin con los miembros de la organizacin, transmitiendo su visin y
esa concrecin en su misin y en mas objetivos concretos, tanto a nivel individual como a nivel de la
organizacin, teniendo en cuenta su cultura, valores y filosofa.

16

En este sentido, los procesos de comunicacin en las organizaciones tienen un papel central,
principalmente a nivel de la comunicacin interna, ya que facilitan las relaciones y los compromisos entre
las personas y los grupos de la organizacin. Todo ello se lleva a cabo con una cierta lgica y permanencia,
segn determinadas necesidades y persiguiendo unos patrones de relacin interpersonal.

El gestor de la comunicacin siempre est cerca de la direccin general porque tiene mucho vnculo entre
el personal de lnea y la direccin. Es como la oreja de todo lo que pasa, pero tambin es mediador de
todo lo que sucede y por ello tambin tiene que ser lder, porque si un comunicador organizacional no
tiene liderazgo, no puede ser comunicador en una empresa.

En definitiva, las empresas precisan gestores comunicacionales con dotes de liderazgo, ya que en el
devenir de su existencia pueden necesitar de las relaciones con el gobierno o con organismos
importantes, lo cual puede repercutir de manera directa en las relaciones externas, que pueden
significarles mejores negociaciones de mercadotecnia y comercializacin.

REFLEXIN
A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS LABORALES Y PROFESIONALES, CUL ES EL PAPEL DEL LIDERAZGO EN LA COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL?

2.8.

Liderazgo y motivacin

Un buen gerente debe estar plenamente identificado con el alcance y repercusiones que la motivacin
genera cuando se la sabe usar y sobre todo cuando en el lder acta una motivacin que conlleva a que
sus seguidores estn plenamente identificados con las metas a alcanzar, con usar adecuada y eficazmente
el potencial creativo que se le ha legado.

En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivacin nos genera, los resultados
sern muy positivos, no solo para el gerente moderno, sino para todos aquellos miembros que estn
plenamente identificados como un grupo de trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el
xito.

Por qu le cuesta a muchos gerentes, lderes, manejar adecuadamente la motivacin?

Simplemente porque no se han detenido a evaluar cmo pueden motivarse en pos de cumplir con todas
aquellas metas, objetivos que se han propuesto alcanzar, ni tampoco idearon cul es la manera ms
adecuada para emprender una labor con un alto nivel de motivacin, que permita usar su energa
adecuadamente.

Al respecto de este tema se ha escrito mucho, con el fin de que los lderes, gerentes, nuestro caso de
inters, usen la motivacin productivamente. El trmino motivacin procede del vocablo latino motus y
tena que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad.

En el lenguaje popular, una persona est motivada cuando emprende algo con ilusin, superando el
esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Por tanto, se puede definir la motivacin como el proceso
psicolgico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la
conducta con el fin de conseguir dicha meta.

La tradicin del concepto nos agrega que esa disposicin se suele asociar a factores internos, frente a
todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. As, se distingue entre:

17

Motivo: variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la accin.
Incentivo. Factor externo que provoca la realizacin de un comportamiento.
Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicacin de la motivacin. Se pueden
destacar tres enfoques:
1. Modelo de satisfaccin de necesidades. Se insiste en los elementos internos como los motores de
la accin: los instintos, los impulsos o las necesidades.
2. Modelo del incentivo. Se centra en las variables externas: los incentivos o las recompensas.
3. Modelos Cognitivos. Se pone el nfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar
la decisin: la comparacin, las expectativas o los objetivos.

En el anlisis de la importancia de este tpico consideramos importante tomar en cuenta los que nos lega
Walter Arana cuando nos indica, que no descuidemos, que la motivacin del personal se constituye en un
medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la
productividad en la empresa.
No nos debe sorprender, que es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro
personal para que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto
enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e
innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Ese es el
compromiso, la tarea eficaz que debe desempear un buen lder.

Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que
conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

Tales premisas conducen automticamente a enfocar el tema de la motivacin como uno de los
elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en
la direccin deseada.

Arana nos indica que la motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener
y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situacin.

En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la bsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad
donde su accin cobra significado. La motivacin es a la vez objetivo y accin.

Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.

La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera que al analizar el
concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como
dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.

El administrador deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad

18

de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el
establecimiento de dichos sistema.

Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee tambin su propia personalidad; todo pas,
ciertas caractersticas sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es
importante desarrollar investigaciones del campo motivacional.

Consideramos que estn dadas en el presente las oportunidades para saber usar adecuadamente la
motivacin, ms cuando las herramientas de crecimiento personal ayudan a conocer el comportamiento
de las personas y nos permiten trabajar en nuestras debilidades a fin de fortalecerlas y sabernos integrar
adecuadamente con las personas haciendo uso correcto de la motivacin.

PARA AMPLIAR ESTE TEMA, LE RECOMENDAMOS LEER EL DOCUMENTO:
ANEXO: LIDERAZGO, PODER Y MOTIVACIN

REFLEXIN
CUL ES PARA USTED EL PAPEL DE LA MOTIVACIN
EN EL RENDIMIENTO LABORAL Y PROFESIONAL?
ENTRE LAS CONDICIONES POSITIVAS DE UN LDER;
QU PUESTO, DEL UNO AL DIEZ, OCUPA LA CAPACIDAD DE MOTIVAR?

2.9.

Delegacin de autoridad

La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que
haga unas tareas o conferirle su representacin.


Otra posible direccin o acepcin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo
de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la
responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica, al mismo tiempo, la obligacin de rendicin
de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

2.9.1. Ventajas de la delegacin
Directivo

Ahorra tiempo y gestin
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a otras funciones.



Empleado

Incrementa la participacin

Incrementa motivacin

2.9.2. Desventajas de la delegacin
Son frecuentes en un tipo de direccin autoritaria. La mala delegacin puede traducirse en el fracaso del
directivo. En este sentido, el mismo puede sentir que esta perdiendo autoridad o sentir una profunda
desconfianza en sus subordinados.

Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

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Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad
asociada.
Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto
de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o
durante su proceso en diferentes etapas.

Ahora bien, tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las
siguientes razones:

Directores

Renuncia a ceder un poco de autoridad
Incapacidad para considerar la delegacin como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo.
Ignorancia de qu delegar
Ignorancia de cmo hay que delegar
Restringir la delegacin a solo uno o dos subordinados
No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada.
Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevaran a cabo.
Celos de su mejora personal
Preferencia por tratar los temas personalmente
Falta de confianza en su personal
Temor a asumir riesgos prudentes
Incapacidad para perfeccionar a su personal
Dejar sin recompensar los xitos
Delegacin por abdicacin
Delegacin de responsabilidad pero con escasa autoridad


Subordinados
Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales
Incapacidad para considerar la delegacin como un medio para crecer y aprender
Sensacin de que slo se delegan los trabajo desagradables
Confusin sobre las expectativas del Jefe
Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios
Resentimiento por no serle conocido su sentido comn
Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe
Miedo de incurrir en la clera del Jefe
Falta de respeto al director
Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeos
Sensacin de no ser valorados en su justa medida
Sensacin de ser utilizados y la correlativa sensacin de abuso
Desconocer el terreno que pisan
Ignorancia de la autoridad y sus lmites, otorgada por delegacin


En definitiva, delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos.
La delegacin satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de
conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo.

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Todo acto de delegacin se asienta en la relacin que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto
mutuo que se tienen como personas y la satisfaccin que cada uno espera que se derive de ello.

REFLEXIN
A PARTIR DE SU EXPERIENCIA LABORAL Y PROFESIONAL, QU OPINA USTED DE LA CAPACIDAD DE DELEGAR DE LOS GERENTES,
JEFES Y SUPERVISORES?

LE RESULTA SIMPLE Y FCIL DELEGAR O LO CONSIDERA UN PROBLEMA?

LE RESULTA SIMPLE Y FCIL ACEPTAR RESPONSABILIDADES
DELEGADAS O LO CONSIDERA UN PROBLEMA?

2.10. Administracin del cambio

En un medio estable, se tiene un promedio de vida largo; lo que funcion ayer, funcionar maana. Pero
esto no es as en la realidad actual. Los vientos de cambio estn azotando, proceden de todas partes, y
con caractersticas de huracanes; al llegar atacan con fuerza indomable y velocidades ultrasnicas y de no
estar preparados, los daos pueden ser incalculables e irrecuperables.

Con la firme intencin de abordar y enfrentar las vicisitudes que nos presenta un futuro cada da ms
contingente, presentamos a continuacin un abordaje sobre la gestin del cambio en el marco de las
organizaciones.

2.10.1. El cambio planeado
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios

agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o
profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que
define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea
alcanzar.

2.10.2. El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

21

2.10.3. Diagnstico de la situacin

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos
determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben
orientarse los esfuerzos de cambio.

2.10.4. Determinacin de la situacin deseada
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin
ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero
muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor
de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre
la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la
situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de
resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin
Ejecucin de las Acciones
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los
mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la
experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluacin de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado
de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

Premisas del cambio organizacional
Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no
por sus integrantes.
El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el
equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas
circunstancias.
Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que los individuos se
adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generndose reacciones
grupales ante el cambio.

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Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin
anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del
cambio, por lo tanto alienta una "contrapresin" del grupo.
Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con
elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos,
psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo/beneficio
que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente
informacin para el personal.
Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo
produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y
psicolgica de los individuos.
El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede
lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su
resistencia al cambio.
Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el
proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si
nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantacin del cambio.
Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran
medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

2.11. La decisin hacia el cambio

La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tener diferentes orgenes; como se ha visto, stos
pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la direccin da a la empresa. En este contexto, la
necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin.

Presencia de la competencia.

Introduccin de nuevas tecnologas.

Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos.

Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

Obtencin de mayores rendimientos financieros.

El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones.

El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.

Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos
programas o procesos.

Instrucciones directas del corporativo.

23

Normas o requisitos nacionales o internacionales.

2.11.1. El clima ptimo para el cambio

Sus elementos:

Sentido de identificacin e influencia en la organizacin.

Apertura a la actitud creativa.

Deseo de cambio.

Reconocimiento.

Trabajo en equipo.

Visin comn.

2.12. Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin

Donde el trabajador tiene la conciencia y sensacin de que ejerce una influencia autntica sobre las
modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede
contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente cmodo aceptando
responsabilidades y aportando sugerencias.

Apertura a la actitud creativa
Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la
organizacin el mensaje de inters por la innovacin y la creatividad.

Deseo de cambio
Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente, y en consecuencia, la expectativa que lleva
implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima
ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin.

Reconocimiento
An y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes, son favorables para
avanzar en los procesos de transformacin, ya que la situacin a vencer es la indiferencia de los
superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.

Trabajo en equipo
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa
mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado, la presencia del trabajo
grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.

Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comits o similares en las esferas directivas.

Visin comn
La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva
cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos.

24

Razones de Oposicin al Cambio

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin
e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo: considerar un proceso de gana o pierde, un

vencedor y un vencido

Temor de perder individualidad: las partes interesadas consideran que el proceso de integracin
requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en
sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincrasia.

Temor a perder el control: suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que
renunciar a todo o a parte del control.

EJERCICIO:
A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS LABORALES Y PROFESIONALES, CUL ES SU OPININ SOBRE EL VALOR ATRIBUIDO AL CAMBIO
EN LAS ORGANIZACIONES? CUL ES SU OPININ SOBRE LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES?

2.13. Toma de decisiones y solucin de problemas

La vida del hombre est llena de decisiones que deben tomarse cada da y en cada momento. La relacin
entre el liderazgo personal y la toma de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el
mejorar la capacidad de decisin mejora el liderazgo o s el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de
decisin. Hoy en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisiones y
se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones:

La mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia. Se toman
decisiones respecto a realidades intranscendentes de la vida, pero no respecto a las grandes
cuestiones de la vida

Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en la razn. Ello indica una
carencia de autnticos objetivos en la vida.

La falta de autntica libertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavo de las modas, de las
opiniones, de los ambientes que le rodean) le est impidiendo realmente poder tomar decisiones
al no tener clara la verdad de las cosas.

Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una estructura interna muy slida y
estable. Sus decisiones son fruto de sus convicciones.


Cmo tomar decisiones?
El lder es una persona que habitualmente toma decisiones para s o para otros; es uno de los aspectos
fundamentales de su liderazgo. Nada suplir esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones humanas, ni
el encanto personal.

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Los estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con caractersticas de la personalidad propia
del individuo (impulsividad, inestabilidad emocional, obsesin). Por ello, es importante dar algunas
orientaciones sobre la toma de decisiones:

Hay que ceirse a lo que a uno le corresponde". El lder no debe obsesionarse por todos los
problemas que lo rodean, sino slo preocuparse por aquellos que le competen. Ello lo ayudar a
que sus decisiones se centren en el ncleo de los verdaderos problemas y necesidades.

No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca siempre la verdad en un clima
de libertad interior. Hay que rechazar por ello todo aquello que pueda influirme al margen de mi
mismo.

"Hay que hacer slo una decisin cada vez". Dado que las decisiones suelen estar relacionadas
unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qu
puede influir una decisin en otra.

"Hay que decidir segn la evidencia, no segn la inspiracin". Hay que sopesar los pro y los contra
de cada problema y en consecuencia decidir. Se trata de no equivocarse.

"Hay que aceptar el riesgo de decidir". En la vida no existen seguridades absolutas y ninguna
decisin est exenta de riesgos. La falta de decisin es signo de falta de confianza y
determinacin.

"Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisin debe incluir siempre una alternativa a
seguir para el caso de que intervengan circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una
decisin con reservas. Simplemente se formula una meta y un plan paralelo para llegar a ella.

"Hay que equiparar la decisin con la accin". Tomada una decisin, no hay que esperar a ponerla
en prctica. La rapidez con la que una persona concuerde su accin con su decisin es una buena
medida para juzgar su liderazgo personal.

"Hay que saber revocar una decisin, s est mal". Se necesita valor personal para admitir que la
decisin tomada es un error. Pero estas son las decisiones que distinguen a los hombres de los
nios. Hay que ser maduro para revocar lo que no conviene.

2.13.1. El proceso de solucin de problemas

La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de solucionar
problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo el proceso de solucin de
problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para
el liderazgo personal y tienen las siguientes caractersticas:

"Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no
enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer paso para
solucionarlos.

Objetividad. Despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis objetivo para
descubrir dnde est. De lo contrario, no se aplican soluciones a lo que es el verdadero problema.

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"Visin". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a
afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa. Hay que seguirlas cuesten lo
que cuesten.

"Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe
mecnica no debe abrir el radiador de un auto. Por ello, hay que estar empapado de los temas
que interesan.

"Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran
usado. Hay que tener flexibilidad.

"Seleccin de alternativas". Cuando hayan varias soluciones para un problema, en primer lugar
hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre s contradictorias; y, en segundo lugar, hay que
estudiarlas a fondo antes de tomar una decisin.

"Consultar". El lder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros para que sus
decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intilmente.

EJERCICIO:
AQU LE PROPONEMOS UN EJERCICIO DE AUTOCRTICA: CUL ES SU VERDADERA CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES Y
SOLUCIONAR PROBLEMAS? CULES SON SUS PRINCIPALES PROBLEMAS EN ESTE TEMA? CMO CREE QUE PUEDE LLEGAR A
SUPERARLOS?

2.14. Manejo de conflictos

Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias
dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que
alienten una confrontacin constructiva y vivificante del conflicto (Folberg).

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre las habilidades
principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse:
La dinmica de los cambios que se producen en el entorno en el que actan las organizaciones,
por su celeridad y profundidad, son generadoras de potenciales de confrontaciones.
La transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad
de respuesta a situaciones cambiantes.
Nuevos enfoques sobre la gestin de los procesos de trabajo, que implican la integracin de
equipos multidisciplinarios, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo.
Las llamadas estructuras planas, que reducen los niveles de direccin promoviendo una mayor
celeridad en la toma de decisiones.
Por ello, podemos decir que la direccin de las organizaciones deben centrarse en atender las llamadas
interfases, lo que algunos especialistas denominan los espacios en blanco, que son los puntos en que
se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas
condiciones, el directivo asume una posicin ms de mediador, que de rbitro, lo que requiere
determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontacin.

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Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque
sobre los conflictos en el mbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que
puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos en la actualidad se interpretan
como un fenmeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma
productiva.

Se considera que los conflictos pueden generar las siguientes situaciones: retrasar decisiones, limitar
resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas.
Pero, tambin pueden generar lo siguiente: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el
crecimiento no ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar
errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de superarse, proporcionaran buenas
oportunidades de mejoramiento.

Mainiero y Tromley expresan un criterio ms optimista sobre los conflictos cuando sealan ...no
debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, tambin,
una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede
ser una seal de salud, una profeca de progreso....

2.14.1. Tipos de conflictos
En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican tres tipos de
conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones
dentro de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas,
deficiente comunicacin, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que
surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre
individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los interpersonales y los
organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos
organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden
contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los
disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia
de la organizacin.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores
disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de
confrontacin de criterios limita la generacin de alternativas, la identificacin de nuevas formas de hacer
las cosas, la complacencia con lo que hacemos y, con esto, propiciar la disminucin de la eficiencia y de
la competitividad.

Por el contrario, la presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la confrontacin
se sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que, en algunas actividades, resulta fundamental para la
obtencin de resultados.

2.14.2. Mtodos para enfrentar los conflictos
Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management sugieren que los
directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos:
Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la
marcha de la organizacin y sus resultados.

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Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten
competitivas; por otras que demanden cooperacin entre las partes; situar a las partes en situacin de
amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen
las situaciones que pueden generar confrontaciones.
Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su
permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
- Dominio o supresin: por la va de la autoridad o la mayora. En la prctica, esto reprime el
conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman conflicto oculto o
latente.
- Compromiso: tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de
determinadas regla, la compensacin, entre otras.
- Solucin integrativa: integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solucin
que las satisfaga, actuar como mediador.
Estimular el conflicto: cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la
organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte
necesario realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas ajenas a la
organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de
las polticas habituales; reestructurar la organizacin; alentar la competencia interna, entre otros.

2.14.3. Fuentes de conflictos organizacionales
Los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organizacin de la siguiente forma:
Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por
diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo,
la forma en que se evala el trabajo y las personas.
Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son:
definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las
posiciones de las personas, as como desarrollar soluciones que integren los intereses de las
diferentes partes.
Conflictos estructurales: por la percepcin de autoridad y poder desiguales; distribucin no
justa de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperacin.
En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones
precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignacin de recursos y
controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes;
modificar estilos de influencia, menos coercin y ms persuasin.
Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes
percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados.
Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de
enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar superobjetivos que puedan

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compartir las partes, o que estimulen la eliminacin de sus diferencias; eliminar la definicin del
problema en trminos de valores.

Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados
entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos estn: clarificar las
percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover
la expresin de emociones, de sentimientos legtimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de
estructura y de roles.

Conflictos de informacin: por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes criterios sobre
lo que es ms relevante; diferencias en los procedimientos de valoracin, de las decisiones y de
las situaciones.

REFLEXIN:
TIENE USTED EXPERIENCIA EN EL MANEJO DE CONFLICTOS? SI LA TIENE, QU FUE LO QUE LE AGREG LO DESARROLLADO
AQU A SUS CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS?

LUEGO DE HABER VISTO LOS PRINCIPALES ASPECTOS RELACIONADOS CON LA SUPERVISIN Y EL LIDERAZGO, VEA EL SIGUIENTE
VIDEO Y HAGA UNA AUTOEVALUACIN: COINCIDE UD. CON LOS CONSEJOS DEFINIDOS PARA SER UN BUEN SUPERVISOR? SEA
AUTOCRTICO..!

EL SUPERVISOR COMO LDER
HTTP://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=XWNDZG0OLKK&FEATURE=RELATED



En esta segunda Unidad, hemos visto los fundamentos la supervisin, las bases del liderazgo y la
motivacin y el manejo de conflictos y la toma de decisiones.
En relacin al tratamiento de estos temas, podrn encontrar los siguientes Anexos, que profundizarn y
complementarn con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora:

Anexo: El cambio en la empresa.

Anexo: El cambio en nuestras empresas.

Anexo: El lder y la motivacin.

Anexo: Importancia de la motivacin.

Anexo: Liderazgo, poder y motivacin.

Anexo: El conflicto.

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Bibliografa
Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC
La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein
Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati
No los despida, Motivelos Frank Pacetta
La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz
Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R. Motivacin
Gustavo Lopez Espinosa
1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson
Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson
Artculos: www.bumeran.com.ar.

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