GESTIN DE LA PREVENCIN DE RIESGOS

SEMANA 1

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NDICE
VISIN HISTRICA DE LA GESTIN MODERNA ............................................................................. 3
Introduccin .................................................................................................................................. 3
Visin histrica de la Gestin Moderna ........................................................................................ 4
Influencias Contemporneas en la Evolucin de la Gestin ......................................................... 4
Peter Drucker ............................................................................................................................ 4
Tom Peters ................................................................................................................................ 7
Williams Ouchi: Teora Z............................................................................................................ 9
Catorce Puntos de la Gestin de la Calidad Total de Edwards Deming .................................. 10
Philip Crosby ............................................................................................................................ 11
Conclusiones ............................................................................................................................... 13
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 14

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VISIN HISTRICA DE LA GESTIN MODERNA

INTRODUCCIN
La gestin es considerada una herramienta de administracin que permite ejecutar todas
aquellas rdenes planificadas por la administracin en las diversas organizaciones.
As, la gestin permite encaminar los objetivos de la alta direccin, mediante la realizacin de
un conjunto de actividades que, ligadas entre s, deberan traer resultados ptimos de acuerdo
con lo planificado inicialmente por la institucin.
Para gestionar los objetivos, es indispensable que la organizacin est comprometida en el
logro de los objetivos gerenciales. Su compromiso se hace fundamental para lograr el xito y
este compromiso se refleja en que cada miembro de la empresa sea capaz de entregar lo
mejor de s en beneficio del cumplimiento de los objetivos planteados por la gerencia.
Resulta clave que la gestin de las personas, antiguamente llamada recursos humanos, sea
considerada como un elemento central dentro de toda empresa, ya que sin ella, sera
imposible lograr los objetivos definidos por la alta direccin de una empresa, ya sea una PYME
o gran empresa.
La gestin de las personas debe permitir desarrollar y motivar a los trabajadores dentro de las
actividades definidas para el xito en lo que la alta direccin ha propuesto hacer.

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VISIN HISTRICA DE LA GESTIN MODERNA

La administracin es considerada, a lo largo de la historia, como una ciencia social o
tecnolgica social y, tambin, como una tcnica que pretende planificar, organizar, direccionar
y controlar los recursos disponibles en una organizacin, tales como las personas, los
materiales, las finanzas, y la tecnologa, con el propsito de que, al ser gestionados
correctamente, obtengan un ptimo beneficio, el que puede ser econmico o de carcter
social, de acuerdo con la razn de existencia de la organizacin.

INFLUENCIAS CONTEMPORNEAS EN LA EVOLUCIN DE LA

GESTIN
A lo largo de la historia, surgieron una serie de influyentes personas que revolucionaron las
organizaciones de su tiempo, entre las cuales podemos mencionar a:
- Peter Drucker
- Tom Peters
- Williams Ouchi
- Edwards Deming
- Philip Crosby
A continuacin, podremos revisar algunos de sus aportes con respecto a la gestin.

PETER DRUCKER

Figura 1: Peter Drucker

Fuente : www.estrategiaynegocios.net

Su obra pone de relieve la importancia de los gestores en sociedades organizadas. Su enfoque

se centra, principalmente, en encontrar la mejor manera de gestionar un negocio para que,
con el tiempo, pueda alcanzar el xito.
Sostiene, adems, que el beneficio no constituye el objetivo principal de un negocio:

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Hay una definicin vlida del objetivo de un negocio: Crear un cliente.

Lo que el negocio cree que produce no es de primordial importancia.
No lo es, sobre todo, para el futuro del negocio ni para su xito.
Lo que el cliente cree que est adquiriendo, lo que para l significa el trmino valor es
lo que realmente importa, pues determina lo que un negocio es, lo que produce y si
prospera o no.

Peter Drucker propone que la gestin debe desempearse en tres mbitos:

1. Mejoramiento Continuo de todo lo que hace la organizacin.
2. Toda organizacin debe aprender a aprovechar sus conocimientos: aplicar el
conocimiento y desarrollar un producto, a partir del mismo invento, ha sido una de las
prcticas ms provechosas de la empresa japonesa.
3. Las empresas deben innovar: Todas las organizaciones pueden poner en marcha estas
prcticas, pero solo lo lograrn si se hacen con el recurso ms esencial: personal
calificado y bien informado.

Figura 2: Mejoramiento

continuo el factor humano.

Fuente: www.consultoraproactiva.cl

Drucker en su publicacin: How to Prosper in the New Economy, Revista Forbes (Global
Business&Finance), anuncia que:

Los supuestos bsicos de la gestin son paradigmas de una ciencia social.

La gestin aborda la conducta del hombre y las instituciones humanas.
El universo social no posee leyes naturales, como ocurre con las ciencias fsicas. Esto
significa que las premisas que ayer eran vlidas pueden volverse invlidas.

Peter Drucker establece, adems, supuestos bsicos sobre las organizaciones modernas, estos
son que:

Existe una forma correcta de organizar una empresa (divisin funcional).

Los principios de gestin se aplican solo a las organizaciones empresariales.
Las tecnologas, mercados y usos finales estn determinados y rara vez se superponen
(vale decir, que cada industria tiene una tecnologa especfica y un mercado
especfico).
Solo existe una forma correcta de dirigir gente (a travs del control vertical: la
centralizacin).
El mbito del gestor est definido, legalmente, en trminos de su accin exclusiva a

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los activos y a los empleados de una organizacin.

El objetivo de los gestores es dirigir una empresa, en vez de concentrarse en lo que
sucede fuera de ella (el gestor est enfocado internamente, no externamente).
Que los lmites nacionales definen el medioambiente y el del gestor.

Sobre los anteriores supuestos bsicos de la gestin, Drucker plantea:

La gestin no naci como gestin empresarial. Se aplic por primera vez en los EEUU en
1901.
El primer congreso sobre gestin, se realiz en Praga en 1922.
El concepto de gestin vende.
El supuesto de que el concepto de gestin es gestin empresarial, an persiste. Por lo
tanto, es importante afirmar, enfticamente, que la gestin no es gestin empresarial, en la
misma medida en que, por ejemplo, la medicina no es obstetricia.
Sostiene que la organizacin de la empresa no es lo absoluto.
Solo existen organizaciones con distintas fortalezas, limitaciones y aplicaciones
especficas.
Tienen una estructura organizativa determinada, cumple ciertos objetivos bajo ciertas
condiciones y en ciertos momentos.
La organizacin debe ser transparente. Los individuos deben conocer y comprender la
estructura organizacional en la que trabajan.
Peter Drucker plantea que existe un principio sensato para todo tipo de organizaciones: Que
los miembros que la integran tengan un solo jefe. Plantea, adems, que existe mucha sabidura
en el antiguo proverbio de la ley romana que deca que un esclavo con tres amos era un
hombre libre, aludiendo a que no se debe situar a nadie en un conflicto de lealtades,
sealando con esto que un trabajador que cuente con ms de un superior como jefe, se
enfrenta a este tipo de conflictos.
Como conclusin a los planteamientos anteriormente sealados, lo ideal para Peter Drucker,
es tener una organizacin lo ms plana posible.
Drucker seala que los gestores del futuro debern aprender a trabajar simultneamente en
diferentes estructuras jerrquicas, en la cual, se deber trabajar en equipo para la ejecucin de
tareas, como, tambin, ser relevante trabajar en una estructura de mando y control. De este
modo, el mismo individuo que se desempea como jefe dentro de su organizacin, es socio en
una alianza e, incluso, un socio minoritario en una operacin conjunta.
Finalmente, el gestor deber contar con una caja de herramientas llena de estructuras
organizacionales. Esto quiere decir que, tendr que aprender a usar cada una de estas
herramientas y comprender cul funciona mejor para cada tarea. Las tendencias actuales
segn Peter Drucker estn enfocadas a:
-

La existencia de una fuerte tendencia a dejar en el camino, el trabajo de jornada

completa.
Irrumpir el trabajo calificado.
No pueden ser dirigidos como subordinados.
Son socios.
Pueden ser seniors o juniors, pero no superiores o subordinados.

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Los trabajadores calificados deben saber ms sobre su trabajo que su jefe: si no es as,
De qu sirven?
La definicin de trabajador calificado es la de una persona que sabe ms sobre su
trabajo que cualquier otra en la organizacin.
Persuasin: los socios no pueden recibir rdenes, tienen que ser persuadidos
(convencidos)
El gestor no maneja a las personas, las lidera.
La forma de maximizar el rendimiento de las personas es capitalizando sus fortalezas y
su conocimiento, en vez de forzarles dentro de moldes inflexibles.

La moraleja de este anlisis es que, ni la tecnologa, ni el uso final son fundamentos de la

poltica del gestor. Los fundamentos deben ser los valores para los clientes.
Los gestores practican la gestin. No practican la economa. No se ejercitan en la
cuantificacin. No cultivan las ciencias de la conducta. Todas estas son herramientas para el
gestor Como disciplina especfica, la gestin tiene sus propios problemas bsicos. Enfoques
especficos Preocupaciones bien definidas.
Una persona que se limite a conocer las capacidades y las tcnicas, sin llegar a entender los
fundamentos de la gestin, no es un gestor. Ser, a lo sumo, un tcnico. How to Prosper in
the New Economy, Revista Forbes (Global Business&Finance)

TOM PETERS

Figura 3: Tom Peters

Fuente: www.hostelmedia.com

Tom Peters identifica nueve caractersticas de las empresas gestionadas con excelencia:
1. Ambigedad y paradoja de la gestin: Segn Peters, el caos es la regla de los
negocios, no la excepcin. Tambin, indica que el clima comercial es siempre incierto
y, adems, es ambiguo. El enfoque racional, el nmero, no siempre funciona, ya que
vivimos en tiempos irracionales.
2. Un sesgo hacia la accin: Peters promueve que hay que hacer, probar y arreglar. Lo
importante es intentar hacer las cosas, sin tener miedo al fracaso. Ejemplo de aquello
es lo vivido por Sochiro Honda, fundador de Honda, comentaba que solamente una

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de cada cien ideas suyas funcionaban. Su experiencia indica que continu probando
despus de 99 fracasos.
3. Cerca el Cliente: Peters indica que las empresas excelentes tienen un sexto sentido
para saber lo que sus clientes desean, debido a que ellos mismos son clientes de su
propio producto o escuchan con atencin a sus clientes.
4. Autonoma y espritu empresarial: Las empresas excelentes permiten y fomentan la
autonoma y el espritu empresarial dentro de la compaa segn Peters.
5. Productividad a travs del personal: Peters seala que no es de extraar que la gente
actu de acuerdo con la manera en que se les trata. Por ejemplo: si los empleados son
tratados con desconfianza, sern desconfiados; sin embargo, si son tratados como
socios comerciales y lo sern. Indica, adems, que las empresas excelentes han dado el
salto al vaco que se requiere para confiar en que sus empleados harn bien lo que han
de hacer.
6. Personalmente impulsado por el valor: Peters indica que se debe practicar la gestin
dndose una vuelta por las instalaciones y inst a preguntar continuamente por el
valor aadido en cada proceso y procedimiento.
7. Atngase a sus labores: Peters indica mantenerse cerca de la industria bsica de su
organizacin como tambin indica, relacionado con lo anterior, que las capacidades o
la cultura perteneciente a una industria diferente pueden producir una conmocin
fatal para la organizacin.
8. Formato simple, personal de plantilla reducido: Peters indica que las organizaciones
con pocos niveles de gestin, sin las trabas de una sede central sobredimensionada,
son caractersticas de las empresas excelentes.
9. Propiedades holgadas/apretadas: Peters seala que se debe mantener un control
estricto, pero, al mismo tiempo, se permite al personal una flexibilidad mucho mayor
de lo que es normativo.

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WILLIAMS OUCHI: TEORA Z

Figura 4: Williams Ouchi

Fuente: www.hussus.blogspot.com

A partir de la dcada de los ochenta, las empresas japonesas obtuvieron un pronunciado xito
en su gestin, lo que motiv a numerosos investigadores y empresarios a conocer las causas
de esos avances.
Williams Ouchi, profesor de gestin de UCLA, present un conjunto de recomendaciones para
los empresarios estadounidenses. Introdujo lo que se denomin Teora Z, una combinacin de
la gestin estadounidense y la japonesa.
El cuadro, a continuacin, hace referencia a los puntos ms relevantes de la gestin
estadounidense y la japonesa, en los cuales, desde su ptica, rescata lo mejor de ambas
gestiones en la organizacin Tipo Z:
Organizacin (U.S.A.)
Empleo a corto plazo

Organizacin Tipo Z
Empleo a largo plazo

Organizacin (Japn)
Empleo para toda la vida

Toma Individual de decisiones Toma colectiva de decisiones

Toma de decisiones colectiva

Responsabilidad Individual

Responsabilidad Individual

Responsabilidad colectiva

Evaluacin y promocin
rpida

Evaluacin y promocin lenta Evaluacin y promocin lenta

Mecanismos explcitos de
control

Control implcito, informal con Mecanismos implcitos de

medidas explcitas
control
formalizadas

Carrera administrativa
especializada

Carreras administrativas
moderadamente
especializada

Preocupacin especfica por el Preocupacin holstica que

empleado en cuanto a
incluye a la familia
empleado

Carrera administrativa no
especializada
Preocupacin holstica por el
empleado

Figura 5: Cuadro comparativo

Fuente: Sistema de Gestin Integrados, Programa Progoa, Universidad de Santiago de Chile.

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CATORCE PUNTOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL DE EDWARDS

DEMING

Figura 6: Edwards Deming

Fuente www.clubcalidad.cl

Es significativo tener en cuenta lo enunciado por Edwards Deming para comprender, de mejor
forma, los puntos que, a continuacin, se indican y que son de gran importancia para tener
una visin macro de los proceso de la organizacin:
1. Crear constancia en el proceso de mejora del producto y servicios: Ms que ganar
dinero, lo que se debe procurar es seguir en el negocio y crear puestos de trabajo a
travs de la innovacin, mejora constante y mantenimiento.
2. Adoptar la nueva filosofa: Se debe terminar la tolerancia excesiva con las deficiencias
de fabricacin y en el servicio. Se necesita de una nueva religin en que los errores y el
negativismo no sean aceptables.
3. Terminar con la dependencia de inspecciones masivas: Lo importante no es verificar
el producto o servicio al final del proceso. Se debe estar preocupado durante todo el
proceso, lo que implica una mejora importante, incorporando la calidad.
4. Terminar con la prctica de adjudicar contrato de compra, basndose
exclusivamente en el precio: Debe primar la calidad sobre el enfoque economista
(precio bajo).
5. Mejorar continuamente el sistema de produccin y servicios: La solucin de un
proceso no es una sola. La gestin est obligada a la bsqueda permanente de
frmulas para disminuir los residuos y mejorar la calidad.
6. Implementar la capacitacin y el entrenamiento: La capacitacin y el entrenamiento
deben ser procesos sistemticos, los cuales deben ser instituidos de manera
permanente en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo: El liderazgo consiste en ayudar a los empleados a realizar mejor
su trabajo y conocer, mediante mtodos objetivos, quin tiene necesidad de ayuda
individual. Luego, el gestor debe dirigir y no decir lo que deben hacer o castigar.
8. Eliminar el miedo: Siempre se debe preguntar cuando se tenga dudas sobre las
actividades que se realicen, sin temor a ser cuestionado.

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9. Derribar barreras entre los departamentos: Se debe trabajar en equipos, para no

superponer objetivo y metas.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para la fuerza laboral: Los trabajadores
deben generar sus propios eslganes, estos no deben ser impuestos.
11. Eliminar las cuotas numricas: Los trabajadores quieren cumplir con las cuotas a toda
costa, sin tener en cuenta el dao que causan a la empresa (posponen la calidad por
cantidad).
12. Derribar las barreras que impiden que los trabajadores hagan su trabajo con orgullo:
La empresa debe tener los elementos bsicos para otorgar mejor rendimiento y
calidad a los procesos.
13. Establecer un programa vigoroso y de perfeccionamiento: Tanto los gestores como
trabajadores, deben ser instruidos en los mtodos nuevos, incluyendo el trabajo en
equipo y las tcnicas estadsticas.
14. Emprender acciones para lograr transformacin: La alta direccin debe implementar
un plan de accin para poner en marcha la misin en pro de la calidad.

PHILIP CROSBY

Figura 7: Philip Crosby

Fuente: www.wppl.org

Philip Crosby propone cuatro columnas claves que debe incluir un programa corporativo de la
calidad, entre las cuales destacan:
Participacin y la actitud de la administracin de la organizacin: Crosby seala que la
administracin debe liderar, dando el ejemplo respecto de una actitud que desea aplicar en la
organizacin, ya que como indica las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el personal
no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se
ver motivado.
Administracin profesional de la calidad: Crosby seala que se deber capacitar a todos los
miembros de la organizacin, de esta forma, todos se entendern y podrn comprender de la
misma manera cada programa de calidad.

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Generacin de programas originales: A continuacin, se presentan los catorce pasos de la

administracin de la calidad de Crosby:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Compromiso en la direccin.
Equipos de mejoramiento de la calidad.
Medicin de la calidad.
Evaluacin del costo de la calidad.
Concientizacin de la calidad.
Equipos de accin correctiva.
Comits de accin.
Capacitacin.
Da cero defecto.
Establecimiento de metas.
Eliminacin de la causa de error.
Reconocimiento.
Consejo de calidad.
Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

Crosby concluye que hay que hacer las cosas correctamente la primera vez ("doing it right
the first time" DIRFT), como respuesta a la crisis de la calidad de la dcada de los 70 en
Amrica del Norte. Incluy, adems, cuatro principios relevantes:
1.
2.
3.
4.

La definicin de calidad est de acuerdo con las necesidades.

El sistema de calidad es prevencin.
Un manejo estndar equivale a cero errores.
La medida de la calidad es el precio de la inconformidad.

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CONCLUSIONES
A lo largo de estos contenidos, se estudi a los propulsores de la evolucin de la Gestin
Moderna en las organizaciones. Sin lugar a dudas, el aporte de cada uno de ellos prevalece en
la actualidad como una excelente gua para las organizaciones modernas.
Peters Drucker se destaca por su obra en la que pone de relieve la importancia de los gestores
en sociedades organizadas. Su enfoque se centra, principalmente, en encontrar la mejor
manera de gestionar un negocio para que, con el tiempo, pueda alcanzar el xito, mientras
que Tom Peters pone su foco en las nueve caractersticas de las empresas gestionadas con
excelencia.
Tambin, es importante destacar el aporte de Williams Ouchi que en la dcada de los ochenta
fue un propulsor de gestin entre las empresas japonesas y que, como resultado, obtuvo un
pronunciado xito en su gestin, realizando una comparacin con la experiencia
norteamericana y desarrollando una teora de mejora de la gestin con la llamada Teora Z,
mientras que Edwards Deming redacta los Catorce Puntos de la Gestin de la Calidad Total.
Finalizamos esta revisin de la evolucin de la Gestin con Philip Crosby, quien enfatiza su
conclusin con la frase: Hay que hacer las cosas correctamente la primera vez (DIRFT).
La articulacin del enfoque de cada uno de ellos sustentar una gestin sana y exitosa, dando
luces importantes con respecto a los temas que se abordarn en las siguientes contenidos.

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BIBLIOGRAFA

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Tarrant, John C., Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society (1976)
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William J. Latzko, David
Philip Crosby Quality Is Free (Calidad es gratis) 1980

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