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ENTREVISTA

Emlia ViEira O investiMentO segurO


Passa POr activOs slidOs

Accenture digitAl business

rAndstAd

DISRUPO DIGITAL:
MULTIPLICADOR DO CRESCIMENTO

COMO ATRAIR OS COLABORADORES


DAS GERAES Y E Z

FEvErEIrO 2016
n 119 ii srie
2,95 euros (CoNT.)
www.executivedigest.pt

Mind qu?
Fulness!!!

Google, Nike, Intel, Apple. Ou BPI, EDP, Novabase, Cetelem


Sim, so empresas que j oferecem sesses de Mindfulness aos seus
colaboradores e os resultados junto das organizaes tendem a consolidar.
no de estranhar, por isso, que desde h dois anos o frum de davos
comece todos os dias com uma sesso de Mindfulness. j ouviu falar?

CADERNOS
ESPECIAIS

inoVao E
EmprEEndEdorismo
GEsto dE frotas
GESTO

os noVos
dEsafios do
sEnhor
tEsla
00115

5 601073 002295

00116

5 601073 002295

00117

5 601073 002295

00118

5 601073 002295

o que ser a Alphabet


quando crescer?
vislumbres do futuro

00119

5 601073 002295

Nota

Conselho Editorial

Ricardo Florncio
ricardo.florencio@multipublicacoes.pt

Alexandre Relvas | lvaro Nascimento | Antnio Casanova | Antnio Ramalho


Gustavo Guimares | Joo Duque | Jorge Magalhes Correia
Jorge Marro | Jos Galamba de Oliveira | Jos Miguel Leonardo
Lus Filipe Pereira | Lus Mira Amaral | Lus Paulo Salvado
Manuel Lopes da Costa | Nelson Pires | Paulo Carmona
Paulo Morgado | Paulo Ramada | Pedro Oliveira
Rodrigo Guimares | Rui Paiva
Director

Ricardo Florncio

Era suposto.
Vivemos os ltimos cinco meses num rebulio de
eleies. Desde Setembro que existem uma srie de
indefinies: primeiro, criadas pelas mecnicas
das prprias eleies legislativas; depois,
atendendo aos resultados das mesmas e a todas
as situaes que se viveram durante os meses
seguintes. Por fim, pelas eleies presidenciais.

gora, passados estes momentos turbulentos, j estamos munidos de todos os dados, para que pudssemos enfrentar os
tempos que se avizinham. Era suposto termos alguma estabilidade das diversas polticas, para que pudssemos trabalhar
no que realmente interessa. Era suposto, que investidores,
nacionais e internacionais, pudessem ter algumas certezas sobre o
rumo que vamos ter. Era suposto que os principais objectivos do
que se pretendem levar a cabo estivessem perfeitamente definidos.
Era suposto dar alguma estabilidade e confiana a toda a populao, aos empresrios, no esquecendo o to importante mercado
internacional. At era suposto no se aumentarem ainda mais os
impostos, pois esse caminho sempre foi apontado pelos actuais
governantes como errado, destruidor da Economia, das empresas
e do emprego. Contudo, estamos a assistir ao contnuo aumento de
impostos, sejam eles directos, indirectos, encapotados, o que seja.
Na verdade, era suposto, mas a ver vamos o que o futuro nos reserva!
Uma nota final, para o desaparecimento de um amigo, e um parceiro
da Executive Digest de alguns anos, que nos deixou abruptamente
no passado dia 31 de Janeiro. Obrigado Pedro Alves Costa.

ricardo.florncio@executivedigest.pt

Directora de Redaco

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004 Executive Digest

fevereiro 2016

Mind qu?
Fulness!!!
Google, Nike, Intel, Apple. Ou BPI, EDP, Novabase, Cetelem
So empresas que j ofercem sesses de Mindfulness
aos seus colaboradores e os resultados junto
das organizaes tendem a consolidar

N 119 fevereiro 2016

016
Entrevista

O investimento seguro
passa por seleccionar
activos slidos
Emlia Vieira, Co-fundadora
e presidente do conselho
de administrao da Casa
de Investimentos

008
Conselho Editorial

Alteraes polticas

022

C a d e rno

gesto

042
A indigesto da Chipotle
Satisfazer o cliente
significa melhorar o mix
Francisco Cavaleiro de Ferreira,
managing director da Multi
Portugal e Espanha

O novo desafio do
senhor Tesla

O que
acontece
em frica
079

C a d e rno s

O que ser a
Alphabet quando
realmente o mundo, a holding da
crescer? ParaGooglemudarprecisar
de algo que faltou a muitos

outros laboratrios industriais: uma estratgia


035
de comercializao eficaz. [[]

Vislumbres
do futuro

Cibersegurana, manipulao gentica ou


cidades interligadas so algumas tendncias
futuras. Mas h empresas e cidades que j as
039
adoptaram e as esto a testar. [[]

Ap oio:

051
Randstad Insight

Freeze Frame
Como atrair os colaboradores das geraes Y e Z
Inovao
069
Disrupo digital: multiplicador do crescimento
075
Exportadoras

Filkemp

Gesto
de Frotas

146

121

Board Whispers

Esquizofrenias
Por Paulo Carmona

006 Executive Digest

fevereiro 2016

091

Accenture Digital Business

conselho~editorial

alteraes
polticas
A primeira reunio do Conselho Editorial da Executive
Digest ficou marcada pela situao poltica que se vive
em Portugal, pelas diversas indecises e indefinies,
e pelo modo como essa imprevisibilidade afeta a
economia geral e as empresas.

urante a reunio mensal, realizada no Hotel Dom


Pedro, em Lisboa, foram tambm abordadas as
eleies presidenciais.
Por fim, foram apresentados e discutidos os
diversos eventos, Conferncias e Fruns, que vo
ser desenvolvidos pela Executive Digest ao longo
de 2016.

A reunio contou com a presena de lvaro Nascimento, Antnio


Ramalho, Carlos lvares, Gustavo Guimares, Jorge Marro, Lus
Filipe Pereira, Lus Mira Amaral, Lus Paulo Salvado, Manuel Lopes
da Costa, Nelson Pires e Paulo Carmona.

008 Executive Digest

fevereiro 2016

Durante a reunio do
Conselho Editorial

foram apresentados e
discutidos os diversos eventos,
Conferncias e Fruns, que vo
ser desenvolvidos pela Executive
Digest ao longo de 2016

Executive Digest.pt

009

1 plano

AstraZeneca, GSK e J&J criam


fundo com universidades
Trs das maiores farmacuticas mundiais
criaram um consrcio que prev aliar-se com
universidades para investir em medicamentos
inovadores para combater vrias doenas.

AstraZeneca, a GlaxoSmithKline e a Johnson &


Johnson realizaram uma parceria com a Imperial
College London, a Universidade de Cambridge e
a University College London para criar o Apollo
Therapeutics Fund, um fundo que servir para
alavancar os estudos cientficos realizados nestas
trs universidades em medicamentos inovadores.
O fundo ir levar a investigao acadmica pr-clnica para uma
fase de estgio de desenvolvimento que poder ser levada a cabo
por um dos membros da indstria na sequncia de um processo de
licitao interno ou ser licenciado a terceiros, refere a AstraZeneca
em comunicado.
Cada um dos membros da indstria ir contribuir com 10 milhes de libras por um perodo de seis anos para o fundo e poder
providenciar experincia interna e recursos adicionais para apoiar
a avaliao comercial e o desenvolvimento de projectos. O Tech
Transfer Office (TTO) para cada universidade (Imperial Innovations
plc, Cambridge Enterprise and UCL Business) ir, cada um deles,
contribuir com mais 3,3 milhes de libras.
De acordo com a farmacutica, o fundo ir criar uma equipa
independente de descoberta de medicamentos para trabalhar com
as universidades e os seus escritrios de transferncia tecnolgica
(TTO) de forma a identificar e delinear projectos num estgio inicial,
optimizando as possibilidades do seu posterior desenvolvimento.
As decises de investimento sero definidas pelo consrcio.

010 Executive Digest

Fevereiro 2016

Presso sobre
mercado
petrolfero
mantm-se
em 2016
O tempo anormalmente quente e o
aumento da oferta
vo manter o mercado petrolfero
com excesso de
oferta pelo menos
at ao final do
ano, de acordo
com o relatrio
mensal da Agncia Internacional
de Energia (AIE).
No ltimo
trimestre de
2015, o Inverno
ameno em todo o
mundo reduziu o
crescimento da
procura para um
milho de barris/
dia, representando mnimos de
h um ano, muito
abaixo do mximo
de cinco anos
de 2,1 milhes
de barris por
dia registado no
terceiro trimestre
A AIE manteve assim as suas previses de procura
para este ano
inalteradas face
s estimativas do
ltimo relatrio,
em 1,2 milhes
de barris dirios.
Conclumos que
o mercado petrolfero enfrenta as
perspectivas de
um terceiro ano
consecutivo em
que a oferta exceder a procura
em um milho
de barris/dia e
que haver uma
enorme presso
sobre a capacidade do sistema
petrolfero para
absorver isso
eficazmente,
refere o relatrio.

Os nmeros do

mes

3%

A produo automvel em Portugal


recuou 3% em 2015 face ao ano
anterior, quando o crescimento
foi de 4,9% quando comparado
com 2013. A exportao absorveu
80% da produo, de acordo com
a ACAP, associao do sector.

6,9%
O crescimento da economia chinesa
abrandou para o ritmo mais lento
dos ltimos 25 anos, ao registar
um crescimento de 6,9% no ano
passado. Este valor ficou abaixo
dos 7% estimados pelo governo.

37

A AECOPS informou que o valor


dos contratos pblicos caiu 37% em
2015 face a 2014, ficando abaixo
dos mil milhes de euros. Segundo
a associao, em 2015, quando a
economia em Portugal dava os primeiros
sinais de recuperao, o mercado
das obras pblicas era o espelho de
uma realidade bem diferente.

1,7%
O Fundo Monetrio Internacional
estima que a economia da Zona Euro
cresa 1,7% este ano, alavancada pela
Alemanha e por Espanha. Os dados
foram revelados nas suas previses
macroeconmicas intercalares.

10

mil

A empresa norte-americana de
servios petrolferos Schlumberger
prev eliminar 10 mil postos de
trabalho, de um total de 95 mil,
aps ter registado um prejuzo
de mil milhes de dlares (923
milhes de euros) no ltimo trimestre
de 2015. A reduo de servios
devido quebra dos preos do
crude est na base do prejuzo.

Joo Azevedo
Gestor Caixa Empresas

Caixa Empresas
Empreendedorismo

VAMOS FALAR DE EMPREENDEDOR


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primeiro plano

Nmero de M&A
aumenta 10% em 2015
Desde 2012 que no se registava
um nmero to elevado de fuses
e aquisies em Portugal.

o total de 2015 foram reportadas 254 transaces que movimentaram 19,02 mil milhes de
euros, entre operaes anunciadas e concludas,
incluindo aquisio de activos e tendo em conta
as operaes com valor divulgado e no divulgado, segundo o Relatrio Anual Ibrico TTR.
No ltimo trimestre do ano transacto, foram registadas 80 transaces que movimentaram 4,47 mil milhes de euros, um nmero
que compara com as 84 operaes no mesmo perodo de 2014, que
movimentaram 1,34 mil milhes de euros.
Os setores mais ativos do mercado em 2015 foram o Imobilirio;
Financeiro e Seguros; Tecnologia; e Energia Elica, respectivamente.
Em 2014 os setores mais ativos foram Tecnologia; Imobilirio; Financeiro e Seguros; e Vidro, Cermica, Papel, Plsticos e Madeiras.
As empresas espanholas foram as que realizaram mais investimentos em 2015, com um total de 18 transaces registadas que
movimentaram 289,64 milhes de euros.
Entre as operaes realizadas directamente por entidades
espanholas em 2015, isto , que no so feitas atravs de uma filial
em Portugal, podemos destacar como a transaco de maior valor
movimentado: a compra das operaes do Barclays Portugal que
incluem as carteiras de clientes do Banco de Retalho, do Banco
Corporativo e do Banco Privado e Gesto de Patrimnios pela espanhola Bankinter, pelo valor aproximado de 100 milhes de euros,
e a compra da carteira de seguros e penses feita pela Bankinter
Seguros Generales, uma joint-venture entre o Bankinter e a Mapfre
por aproximadamente 75 milhes de euros, refere o relatrio anual.
As empresas dos Estados Unidos da Amrica e as francesas
ficaram em segundo lugar, com 10 transaces cada, tendo as norte-americanas movimentado 338,70 milhes de euros e as francesas 634
milhes de euros. O Reino Unido ficou em terceiro lugar com sete
operaes que movimentaram 75,4 milhes de euros. Os subsectores
que atraram o maior interesse das empresas estrangeiras foram o
Financeiro e Seguros (11 operaes); Imobilirio (11 operaes);
Tecnologia (7 operaes); e Distribuio e Retalho (6 operaes).
Em relao ao interesse das empresas portuguesas em mercados internacionais, os pases escolhidos foram Espanha, com oito
operaes, Brasil, com seis operaes, e Frana, com quatro, nos
subsectores Outros Bens de Consumo (trs operaes); Distribuio e Retalho (trs operaes); e Energia Elica (trs operaes).
As empresas de Private Equity movimentaram 1,52 mil milhes de
euros em 44 transaces, acima de 2014 em nmero de operaes
39 transaces mais abaixo em valor 2,47 milhes de euros.

012 Executive Digest

Fevereiro 2016

As empresas mais
sustentveis do mundo
Empresa Pas Sector
1 BMW Alemanha Automvel
2
2 Dassault
Systemes Frana Software

3 3 Outotec Finlndia Construo e Engenharia


3 4 Commonwealth Bank of Australia Austrlia Banca
5
5 Adidas
Alemanha Txtil, Vesturio e Artigos de Luxo
6
6 Enags
Espanha Utilities Gs

7
7 Danske
Bank Dinamarca Banca

8
8 StarHub Singapura Servios de Telecomunicaes Wireless
9
9 Reckitt
Benckiser Group Reino Unido Produtos para o lar

10 City Developments Singapura Desenvolvimento e gesto imobiliria


10
11 11 Centrica Reino Unido Utilities
12
12 Schneider
Electric Frana Equipamento elctrico

13 Coca-Cola Enterprises EUA Bebidas


13
14
14 Lreal
Frana Produtos de higiene pessoal

15
15 Kesko Finlndia Retalho
16 Galp Energia Portugal Petrolfero
16
17
17 Statoil
Noruega Petrolfero

18
18 Shinhan
Financial Group Coreia do Sul Banca
19
19 Novo
Nordisk Dinamarca Farmacutico
20
Fonte: Corporate Knights
20 H&M
Sucia Retalho
#

EUA travam venda da Lumileds


A fabricante de equipamentos electrnicos Philips deu como
terminada a venda de uma participao maioritria na Lumileds,
a sua unidade componentes LED, devido s preocupaes
levantadas pelos reguladores do mercado norte-americano
relacionadas com a segurana nacional, afirma a Forbes.

A empresa holandesa adiantou em comunicado que, pese embora os esforos


encetados pelo consrcio liderado pelo fundo de investimento chins GO Scale
Capital para mitigar as preocupaes do Comit de Investimento Estrangeiro nos
Estados Unidos da Amrica, no foi atribuda a autorizao para a concluso da
venda de 80,1% da Lumileds. As duas entidades tinham chegado a acordo para
a venda da participao em Maro por cerca de 2,9 mil milhes de dlares (2,68
mil milhes de euros).
Estou muito desapontado com este desfecho j que era um ptimo negcio
tanto para a Lumileds como para o consrcio liderado pela GO Scale Capital. Este
desfecho no ter contudo impacto nos fundamentais do negcio Lumileds,
afirmou Frans van Houten, CEO da Royal Philips, no comunicado.
O CEO da empresa referiu ainda que ir iniciar conversaes com terceiros
que manifestaram interesse em explorar opes estratgicas para a Lumileds
alcanar um maior crescimento e escala.
De acordo com o mesmo documento, a Lumileds, que j reportada como
operao descontinuada no relatrio e contas da Philips, tem operaes em mais
de 30 countries, empregando cerca de 8.800 trabalhadores. Em 2015, as vendas
da unidade alcanaram os 2 mil milhes de dlares (1,85 mil milhes de euros).

O que eles dizem


David Neeleman

GM aposta no car-sharing

novo accionista da TAP, sobre a inteno do


governo de reverter a privatizao e assumir o
controlo maioritrio da companhia area, citado
pela revista Viso

Maven uma palavra utilizada para descrever pessoas


especialistas ou muito interessadas em determinado assunto,
especialmente no que diz respeito a tendncias.

O objectivo da GM
antecipar-se ao
cenrio cada vez
mais provvel do
fim da lgica de
um automvel por
pessoa. A tendncia
a partilha e a GM
no quer ficar de fora

Haier compra negcio


de electrodomsticos da GE
A General Electric vendeu o seu negcio de electrodomsticos
Haier por 5,4 mil milhes de dlares (5 mil milhes de euros), o
que ir permitir ao grupo chins impulsionar a sua presena no
mercado norte-americano.
De acordo com a agncia Reuters, a Haier, que j tinha tentado
sem sucesso comprar o negcio em 2008, tem uma presena
insignificante no mercado das marcas brancas nos Estado Unidos
da Amrica, dominado pela Whirlpool, Electrolux e GE.
A GE, por outro lado, tinha tentado h semanas alienar o negcio
Electrolux por 3,3 mil milhes de dlares (3 mil milhes de
euros), num acordo que mereceu a oposio dos reguladores do
mercado norte-americano.
Fontes ouvidas pela Reuters referem que o negcio no dever
levantar questes aos reguladores, mas poder estar na mira do
Comit de Investimento Estrangeiro norte-americano.

Jamais teria entrado num concurso para


comprar 49% de uma empresa com todos os
problemas que a TAP tem.
George Soros
investidor, em entrevista ao New York Review
of Books, republicada pelo Dirio Econmico

Hoje, a Unio Europeia confrontase no com uma crise mas com cinco
ou seis crises ao mesmo tempo.
foto: Ecole Polytechnique UPS

o caso da General Motors (GM), tambm a palavra


escolhida para dar nome ao seu novo servio de
car-sharing, lanado apenas semanas depois de ter
anunciado um investimento de mais de 460 milhes
de euros na Lyft, aplicao concorrente da Uber nos Estados
Unidos da Amrica.
A aplicao Maven, para j apenas disponvel no estado de
Michigan, nos Estados Unidos da Amrica, dever chegar em
breve a outras cidades do pas, sendo que o objectivo da GM
antecipar-se ao cenrio cada vez mais provvel do fim da lgica
de um automvel por pessoa. A tendncia a partilha e a GM no
quer ficar de fora. Ao anunciar a Maven, Dan Ammann, presidente
da GM, afirmou em declaraes reportadas pelo Financial Times
que a empresa est na linha da frente da redefinio da mobilidade
pessoal. Para tal contribui tambm o trabalho que est a desenvolver
com a Lyft no sentido de criar sistemas para automveis autnomos.
Tambm a Ford j anunciou o lanamento de uma aplicao
que, entre outras funcionalidades, permite encontrar boleias,
semelhana da Maven.

Patrick Drahi
fundador da Altice, durante a inaugurao da
Altice Labs, em Aveiro, citado pelo Jornal de Negcios

Portugal tem uma cultura de inovao


excepcional e a Portugal Telecom um
exemplo para o mundo. E por isso que,
naturalmente, ns construiremos a Altice
Labs a partir de Portugal.
Axel Weber
chairman do UBS Group, em entrevista Bloomberg

A China, no meu ponto de vista, ir


atravessar uma correco, que j est em
andamento, mas no final sair mais forte.
Dieter Zetsche
presidente da ACEA, sobre as vendas
de automveis, em comunicado

Para 2016, estimamos um crescimento das


vendas muito mais modesto tanto para os
automveis de passageiros como para os
comerciais. Esperamos que as vendas de
automveis cresam cerca de 2%, atingindo os
14 milhes de unidades.

Executive Digest.pt

013

A chave para a liderana de sucesso hoje


a influncia, no a autoridade

primeiro plano

Kenneth Blanchard

Gestor do ms
Francisco Pedro
Pinto Balsemo
O novo administrador e CEO da Impresa
foi nomeado em substituio de Pedro
Norton de Matos, que apresentou a
renncia ao cargo de Administrador,
com efeitos a partir do dia 6 de Maro
de 2016, anunciou o grupo de Media em
comunicado remetido Comisso de
Mercado de Valores Mobilirios.

Francisco Pedro Pinto Balsemo desempenhava o cargo de COO do grupo com


os pelouros dos Recursos Humanos, Assuntos Legais e Sustentabilidade desde
2012, tendo integrado o grupo em 2009,
como director de Recursos Humanos e Assuntos legais.
Anteriormente, o novo CEO da Impresa foi senior associate da Heidrick & Struggles e Associate da Linklaters.

E m d esta q u e

Henrique Luz Rodrigues


A Autoridade Nacional do Medicamento
(Infarmed) tem um
novo presidente.
Henrique Luz Rodrigues, que foi presidente
da Comisso de Farmcia e Teraputica do Centro Hospitalar Lisboa Norte,
membro da Comisso de Avaliao de
Medicamentos do Infarmed, responsvel pela superviso e reviso cientfica
das Normas de Orientao Clnica da
Direco-geral de Sade, entre outros
cargos, foi empossado na presena do
Ministro da Sade, Adalberto Campos Fernandes, e do Secretrio de
Estado da Sade, Manuel Delgado.

014 Executive Digest

Fevereiro 2016

Rosa Monforte
A direco-geral da ERP
(European Recycling
Platform) Portugal tem
uma nova responsvel.
Rosa Monforte, na ERP
desde 2011, altura em que
assumiu a coordenao do Departamento
Ibrico de rastreabilidade operacional de
Resduos de Equipamentos Eltricos e
Eletrnicos e de Pilhas e Acumuladores,
era anteriormente responsvel pela gesto
integral do desenvolvimento do negcio e
licenas da ERP Portugal. A nova directorageral iniciou o seu percurso como gestora
de servios de apoio ao cliente na 3C
Customer Contact Center, SA, especializada
na rea da gesto de Contact Centers.

Kasper Rorsted
A Adidas ir
contar com um
novo presidente
executivo
a partir de
Outubro. Kasper
Rorsted, que lidera a fabricante
de bens de consumo Henkel
desde 2008, ir substituir Herbert
Hainer. Rorsted ir integrar, a partir
de 1 de Agosto, a administrao
da fabricante de equipamento
desportivo, assumindo dois meses
depois o cargo de presidente
executivo com o intuito de
recuperar quota de mercado para
a companhia alem.

DS O MXIMO
EM TUDO O QUE FAZES?
GLUCORONAMIDA

Desintoxicante do organismo
que promove a eliminao das toxinas

CAFENA

Estimulante psquico
que potencia a resistncia fadiga

VITAMINA C

Refora o sistema imunitrio

NA RECUPERAO FSICA, Ao contrrio do que possas pensar, no precisas de uma


NO CANSAO MENTAL razo especial para tomar Guronsan. Basta para isso que,
E NO STRESS DIRIO ao dares o mximo todos os dias, exijas sempre mais de ti.

e ests de volta

Guronsan, medicamento no sujeito a receita mdica, indicado para: tratamento sintomtico das astenias funcionais; intoxicaes endgenas e exgenas (tabagismo, etilismo); intolerncias medicamentosas; anorexias. No utilizar em caso de alergia
substncia ativa ou a qualquer dos excipientes. Contm sdio e pode provocar insnias. Ler cuidadosamente as informaes constantes do acondicionamento secundrio e do folheto informativo. Em caso de dvida ou persistncia dos sintomas, consultar o
mdico ou farmacutico. Jaba Recordati, S.A. Lagoas Park, Ed. 5, Torre C, Piso 3, 2740-298 Porto Salvo, Portugal Tel. 21 432 95 00 Fax: 21 915 19 30 www.jaba-recordati.pt Capital social de 2.000.000,00 Euros Contribuinte n. 500492867 matriculada
na Conservatria do Registo Comercial de Cascais sob o mesmo nmero. Ref 209-2015

entrevista

Emlia Vieira
Co-fundadora e
Presidente do Conselho
de Administrao
Casa de Investimentos

016 Executive Digest

fevereiro 2016

O investimento
seguro passa
por seleccionar
activos slidos
a abordagem criao de valo r no pode passar por
olhar para o mercado financeiro como um jogo de sorte e
azar. a presidente do CA da Casa de Investimentos explica

investimento em valor est


na gnese da criao da Casa
de Investimentos, em Braga.
Esta gestora de patrimnios,
que investe essencialmente
em aces, a instituio
em Portugal com melhores
rentabilidades, afirma a cofundadora e presidente do
Conselho de Administrao,
Emlia Vieira. Com uma equipa de oito pessoas e pouco mais
de 200 clientes, tem como principal foco criar uma filosofia
de valor e orientar os clientes para o mdio, longo prazo.
O que a levou a criar a Casa de Investimentos em 2010,
numa altura em que o Pas e o mundo atravessavam
uma grave crise econmica e financeira?

Trabalhei cinco anos no Banco Portugus do Atlntico,


fiz um mestrado em Finanas em Inglaterra, regressei e
estive na Bolsa dois anos. Depois acabei por regressar a
Inglaterra e fui dando aulas por todo o mundo ao sector
financeiro, desde a Unio de Bancos Suos, em Londres,
Zurique e Nova Iorque, Credit Suisse, Merrill Lynch,
Banco de Inglaterra. Ao longo destes anos, vi sempre
que no sistema financeiro esto muito mais preocupados

Por Helena Rua


Fotos Pedro
Simes

com os lucros das instituies, com os seus bnus, do


que com os interesses dos clientes. Em 2002, foi-me
pedido se algum em Braga podia abrir uma agncia
de uma corretora e achei que seria uma oportunidade.
O que constatmos foi que as pessoas no analisam
os activos, no tm pacincia para esperar uma boa
oportunidade de investimento que lhes d frutos e
usam o mercado financeiro quase como um jogo de
sorte e azar. Esta no pode ser a abordagem criao
de valor. Entendemos a partir de 2006 que o que fazia
sentido era criar uma casa com o nosso nome, em que
consegussemos alinhar interesses com os clientes.
Algo que no acontecia no mercado...

O grande problema que enquanto um lado, para


maximizar o resultado tem de estar sempre a comprar
e a vender, o outro tem algum que quando mais o
fizer menos lucros vai ter, porque as comisses custam
dinheiro. Para ns era fundamental que o modelo
de negcio fosse sobre o patrimnio do cliente. Ou
seja, criar uma filosofia de valor e orientar os clientes
para o mdio, longo prazo. As pessoas normalmente
gerem o seu dinheiro focadas no curto prazo, num
depsito a prazo, que vo renovando, e muitas vezes
o que fazem num bom investimento so capazes de o
perder em trs ou quatro maus. Por isso, o que fazia
sentido era ter uma casa independente de bancos em

Executive Digest.pt

017

entrevista

Tm investimento
alocado em alguma
empresa do PSI20?
Nesta altura temos ainda aces do Banco Portugus de Investimento (BPI).
Quando comprmos fizemo-lo porque o vimos com um desconto enorme face ao
seu valor contabilstico e achamos que o banco tem uma gesto sensata. Apesar
de viver num ambiente muito difcil, economicamente adverso, achmos que a
margem de segurana era to grande a diferena entre o valor contabilstico uma
medida muito sensata na banca, uma vez que os activos tm grande liquidez que
efectivamente o banco tinha um desconto muito grande. Hoje nossa opinio que a
ltima resoluo do Banco de Portugal vem tornar mais difcil a vida das instituies
financeiras em Portugal no que diz respeito ao financiamento. Ora uma instituio
financeira trabalha muitas vezes mais com capitais alheios do que prprios, o que
significa que num contexto em que o acesso ao capital lhe for encarecido e os
clientes e os institucionais internacionais no gostaram de ver a sua dvida snior no
ser paga, no gostaram desta resoluo obviamente vai criar dificuldades futuras
banca, at porque est tambm num contexto de taxas de juro muito baixas que
se deve manter por tempo prolongado. A economia europeia est ainda numa fase
muito dbil de recuperao ao contrrio da economia americana, que est j mais
avanada e que, embora possa ser lenta, est num contexto de subida de taxas. Na
Europa temos ainda as taxas muito esmagadas, temos a curva de rendimentos do
mercado alemo negativa at ao sexto ano e isto diz tudo. Temos multinacionais
como a Total que emite dvida com um spread de 0,65, acima da Euribor a trs meses
que negativa. E isto tambm mostra que os investimentos em taxa fixa hoje esto
extremamente condicionados e tambm por isso achamos que os investimentos em
aces so hoje muito melhores para uma boa carteira, com boas perspectivas para
o futuro de crescimento e valorizao. Por isso, nesta altura, diria que mesmo este
investimento no BPI um investimento do qual estamos a ponderar sair.

que temos imenso prazer em tornar os clientes mais ricos.


No livro Investimento em Valor, traduzido por um dos
nossos administradores, e em que escrevo o prefcio,
conto como se decidiu isto. Estava em Londres a fazer
uma formao com um professor com quem dei aulas 14
anos pelo mundo, e ele ofereceu-me um livro do Warren
Buffett, o Buffettology, que j conhecia, mas que ao ler
fiquei a conhecer mais profundamente a forma como
geria os activos e como fazia sentido ser dessa forma. Foi
a partir da que o Hugo Roque co-fundador da Casa de
Investimentos foi pegando nestes livros, nos vrios que
depois fomos comprando, e descobriu muito mais sobre
a filosofia de investimento em valor e o modelo, o mtodo
de investimento que consistente e que h mais de oito
dcadas prova que cria imensa riqueza. A maior prova ou
mais conhecida Warren Buffett, mas h um conjunto
de investidores extraordinrios que criaram riqueza para

018 Executive Digest

fevereiro 2016

os accionistas e os clientes e nisto em que acreditamos.


O dinheiro tem uma importncia muito grande na vida.
Estamos ainda a falar de um Pas com problemas financeiros, onde a Segurana Social se vai retirando cada vez
mais e, por isso, acho que esta ideia de criar valor a prazo
extraordinria. E temos histrias muito boas com os
nossos clientes. O que o investidor em valor faz comprar
activos com um grande desconto face ao seu real valor.
Investem essencialmente em aces...

Investimos essencialmente em aces, embora muitas vezes


tenhamos uma parte to relevante do patrimnio de uma
famlia que nos pedida uma parte do patrimnio mais
alocada em obrigaes. Fazemos as duas coisas. Alis, a
minha escola a da taxa fixa, a minha tese de mestrado
na Modelizao da Curva de Rendimentos, o trabalho
que fiz de doutoramento foi na rea de Risco de Crdito,
por isso compreendemos muito bem a taxa fixa e tudo
gira volta do custo do dinheiro. Hoje, na nossa opinio,
o investimento em obrigaes no uma boa alternativa
de rendimento, j que para termos segurana mxima,
temos rendimento de quase zero.
A Casa de Investimentos est muito mais vocacionada
para aces porque entendemos que so o que cria riqueza
no mundo. Se reparar, grande parte dos investimentos de
taxa fixa, ao longo do tempo, so corrodos pela inflao,
a inflao retira-lhes o valor. Porqu? Porque quando uma
instituio emite uma obrigao a 10 anos, daqui a 10
anos vai devolver exactamente o mesmo dinheiro e hoje
vai pagar uma taxa de 1,5 ou 2 ou 3,5%. claro que se for
com risco elevado, ento j pe em causa o capital e para
isto que ns sensibilizamos os investidores. Ns gostamos
de investir em activos que produzam rendimentos crescentes ao longo do tempo. Procuramos que nas contas dos
nossos clientes haja um conjunto diversificado de aces,
de grandes empresas mundiais, empresas com enormes
vantagens competitivas que ano a ano conseguem aumentar
os seus lucros, que ano a ano aumentam os dividendos.
Pode dar um exemplo?

Um dos maiores investimentos que fizemos nos ltimos


quatro anos foi na Johnson & Johnson, uma empresa que
h 53 anos consecutivos aumenta o dividendo. Os ltimos resultados vm acima do esperado novamente. Tem
18 mil milhes de dlares para ir ao mercado comprar
outros negcios que agora esto baratos e vo ampliar as
suas vantagens. A Casa de Investimentos o que entende
que a solidez est em identificar estas mquinas de criar
riqueza no mundo e compr-las quando esto baratas.
Portanto s investem em empresas slidas...

S investimos em activos slidos, aces de grandes


empresas mundiais que compramos quando esto em

E esto a considerar alargar este leque a investidores


mais pequenos?

desconto. No quer dizer que s vezes no fiquem durante


algum tempo mais baratas do que o preo pelo qual as
comprmos, porque nunca acertamos no mnimo. Mas
o segredo esperar. Costumo dizer que primeiro faz-se
uma anlise profunda dos activos e depois disciplina
frrea, s comprar quando est barato e ter pacincia para
aguardar os frutos. por isso que a Casa de Investimentos
a instituio em Portugal com melhores rentabilidades.

Temos em curso com o processo de licenciamento para


ser tambm gestora de fundos. Quando a Casa de Investimentos conseguir oferecer um fundo de investimentos
pequena poupana, abertura de contas individuais, ter
de ser aumentado o montante mnimo para um valor mais
elevado. O cliente individual quer faa um reforo de 3 mil,
30 mil ou 50 mil euros na sua conta, esta vai ser ajustada
e gerida individualmente, e isto tambm representa um
custo de ateno. A partir do momento em que temos esse
servio, temos que oferecer um servio de primeira classe.
claro que ns no o vamos poder fazer para centenas e

Tem reas de negcio onde prefere investir, como as


tecnologias ou o retalho?

Ns temos presente a diversificao sectorial, mas analisamos


sobretudo as oportunidades individualmente. Gostamos de

ir pesca num oceano muito grande e gostamos sobretudo


de muitas caractersticas que vemos em empresas americanas. Ns gostamos de empresas europeias e americanas,
mas as europeias que so hoje excelentes empresas, muitas
delas no so bons investimentos, no esto com grande
desconto. Temos algumas, mas continuamos a encontrar
mais valor a um preo mais baixo nos Estados Unidos.
Quem so os vossos principais clientes? Empresrios?

Sim, so empresrios, profissionais liberais, mdicos. Estamos fisicamente em Braga, mas temos clientes um pouco
por todo o pas e grande parte dos contactos que nos so
feitos a Casa de Investimentos no tem comerciais so
recomendaes dos nossos clientes a familiares ou amigos
e tem sido esse o nosso crescimento.
Qual o montante mnimo para ser cliente da Casa
de Investimentos?

So 50 mil euros.

O segredo
esperar. Costumo
dizer que primeiro
faz-se uma anlise profunda dos
activos e depois
disciplina frrea,
s comprar quando est barato e
ter pacincia para
aguardar os frutos.
por isso que a
Casa de Investimentos a instituio em Portugal
com melhores
rentabilidades

centenas de clientes. Nesta altura temos pouco mais de 200


clientes e no iremos alargar muito mais, porque entendemos
que depois se perde a qualidade do servio. Nunca vamos
querer pr em causa a rentabilidade dos nossos clientes.
No temos interesse nenhum em ser muito grandes, temos
interesse em ser a melhor gestora em Portugal, os melhores
gestores de dinheiro em Portugal. Isso acho que j somos.
Somos mais pequenos, ainda gerimos valores baixos, mas
tambm a natureza do investidor portugus que muitas
vezes no distingue risco de volatilidade. As aces so,
de facto, mais volteis e no quer dizer que tenham mais
risco do que muitas obrigaes ou investimentos. O que
para ns importante mostrar esta diferena.
O que que considera investimentos seguros?

O investimento seguro passa por seleccionar activos slidos.


A solidez de uma empresa que transmite a segurana,
depois a rentabilidade alcana-se comprando baratoO
princpio deve ser comprar um activo slido barato. H

Executive Digest.pt

019

entrevista

no quer dizer que sejam mais arriscados. Risco a probabilidade de perda permanente de capital. Volatilidade so
variaes que por vezes so temporrias. No vou dizer
que o investidor no tem razo para ter medo.
Hoje, encontramos empresas extraordinrias a transaccionar em mltiplos que no vamos h cinco, seis anos.
Hoje, o potencial da nossa carteira de investimento de
uma valorizao de cerca de 80%, o que no sabemos
quanto tempo vai ser necessrio para fazermos esses 80%.
Mas mesmo que fosse em quatro ou cinco anos era uma
rentabilidade muito boa. O que procuramos motivar a
pessoa primeiro para preservar valor. A grande questo
do investimento no perder dinheiro, por isso Warren
Buffett tem uma frase que A primeira regra no perder
dinheiro e a segunda no esquecer a primeira. Este deve
ser o princpio do investimento seguro. O investidor em
Portugal tem uma histria terrvel. H dias vamos na
Bloomberg o comportamento do PSI20 nos ltimos 15 anos
e efectivamente perdeu dois teros do seu valor... Desapareceu um conjunto de empresas de grande capitalizao.

pouco tempo escrevi um artigo em que perguntava Vendia


a sua casa se lhe pagassem menos 30% do que vale? Por
que que o faz nas aces?. Quando estamos a falar de
empresas como a Microsoft, Apple, Google ou Pfizer ou
Johnson ou Nestl, estamos a falar de activos que tm uma
liquidez to grande que no dia-a-dia possvel entrar e sair
sem perdas. Esta grande liquidez, e a vantagem de poder
aproveit-la e comprar um activo com grande desconto,
o investidor no a usa, tem medo. E uma parte do que
fazemos ensinar, explicar s pessoas. Essa tambm foi
a ideia que nos levou a traduzir o livro Investimento em
Valor. Somos pioneiros em Portugal, no h mais nenhuma instituio que verdadeiramente o faa: olhar para o
dinheiro do cliente e no o atirar todo para o mercado ao
mesmo tempo. Este um investimento gradual que se vai
fazendo medida que se encontrem os tais activos slidos
a desconto de valor. Dito isto, eles vo ter volatilidade, mas

Warren Buffett
tem uma frase
que A primeira
regra no perder
dinheiro e a segunda no esquecer
a primeira.
Este deve ser o
princpio do investimento seguro

Ningum nos ensina como que devemos


gerir o dinheiro e, hoje, a complexidade dos

produtos que a banca apresenta s pessoas de tal


ordem que no consigo entender por que que as
pessoas pem uma assinatura no escuro.

020 Executive Digest

fevereiro 2016

Numa conferncia na Faculdade de Direito de Lisboa,


Jorge Tom, antigo presidente do Banif, criticou
fortemente a actuao do Banco de Portugal e da
DGCom relativamente ao processo de resoluo do
Banif. Partilha da opinio de que o Banco de Portugal
neste momento no actua como regulador do mercado?

No fcil resolver a crise grave que temos no sistema


financeiro, no fcil para o regulador e no fcil at
para os governantes. As pessoas devem-se lembrar que,
muitas vezes, os chamados livros dos bancos no so
assim to fceis de auditar, de supervisionar. Dito isto,
no foi apenas Portugal que teve um problema grave,
houve um problema grave em Inglaterra, Irlanda, e que
comeou nos EUA. Respondo com algo que me disseram
h tempos. Visitei um empresrio para lhe apresentar a
Casa de Investimentos e abrir uma conta e ele disse-me:
Perdi dinheiro no BPP, e pelos vistos houve crime mas
ningum est preso. Perdi dinheiro no BES e ningum est
preso. Portanto, a senhora no tem qualquer incentivo para
fazer bem ou para no deixar de fazer asneiras, portanto
no vou abrir a conta. Se as pessoas estivessem presas,
eu poderia abrir a conta. Ningum nos ensina como
que devemos gerir o dinheiro e, hoje, a complexidade dos
produtos que a banca apresenta s pessoas de tal ordem
que no consigo entender por que que as pessoas pem
uma assinatura no escuro. E faz muito mais confuso por
estarmos num pas to pobre, onde precisvamos tanto
de capital, onde precisvamos de capital estrangeiro...
O que eu acho que Portugal tem de maior problema que
demora muito tempo a tomar as resolues. Os acidentes
acontecem, os problemas acontecem, mas demorar trs
anos, a resolver problemas que se resolviam em meses...

Agora vai ser ainda mais fcil


dar forma aos seus pontos.
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destaque
[[[[[[[[

Mind qu?
Fulness!!!
GooGle, Nike, iNtel, Apple. ou Bpi, eDp,
NovABAse, Cetelem... sim, so empresAs que
j ofereCem sesses De miNDfulNess Aos
seus ColABorADores. o leque CADA vez
mAis AlArGADo e os resultADos juNto DAs
orGANizAes teNDem A CoNsoliDAr. No
De estrANhAr, por isso, que DesDe h
Dois ANos o frum De DAvos ComeCe
toDos os DiAs Com umA sesso De
miNDfulNess. j ouviu fAlAr?

po r

M. Joo
Vieira Pin
to

destaque
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semelhana de 2015, todos


os dias do Frum Econmico
Mundial de Davos comeam,
este ano, com uma sesso de
30 minutos de Mindfulness.
Algo que, h uma mia dzia
de anos, s com algum esforo se poderia prever! Se
bem que desde 2007 que a
Google oferece cursos de
Mindfulness aos colaboradores, em diferentes partes do mundo. E j no
ano anterior a General Mills tinha comeado
a proporcionar cursos do gnero, na sua sede
(assim como sesses de meditao e de yoga).
diogo rolo

O que defende a companhia fundada por Larry Page


e Sergey Brin? Que programas como o Search Inside
Yourself que foi mesmo desenvolvido dentro da Google
e j exportado para outras empresas promovem a inteligncia emocional a qual, por sua vez, facilita as relaes
entre colaboradores. E, logo, melhora a produtividade,
a energia no local de trabalho e, no final, os resultados!
O Search Inside Yourself foi criado em 2007 por
Chade-Meng Tan, engenheiro n 107 da Google. Natural
de Singapura, Chade-Meng Tan que ganhou vrios
prmios de Matemtica era um quadro excepcional
(reformou-se da Google recentemente) mas percebeu que
tinha baixa inteligncia emocional. Foi o prprio quem
deu o primeiro passo para o alterar. S que aquele que
foi o primeiro passo para Chade-Meng Tan tornar-se-ia,
mais tarde, no primeiro passo para milhares de colaboradores da Google e, desde 2013, de outras empresas em
todo o mundo (aps a criao do Search Inside Yourself
Leadership Institutute). Nascido na Google do sonho
de um engenheiro para mudar o mundo, o Search Inside

Diogo Rolo defende que, em termos


de benefcios para
os colaboradores, este tipo de
trabalhos consegue melhorias,
nomeadamente, ao
nvel da ateno e
da concentrao

O que defende a companhia fundada por


Larry Page e Sergey Brin? Que programas

como o Search Inside Yourself promovem a


inteligncia emocional, a qual facilita as relaes entre
colaboradores. E, logo, melhora a produtividade, a
energia no local de trabalho e, no final, os resultados!
024 Executive Digest

fevereiro 2016

Yourself agora um programa e uma rede mundialmente


reconhecidos. Colmatar as prticas seculares de treino
da mente com a neurocincia moderna e a tecnologia,
ajuda as pessoas em organizaes a trazer o melhor
em si mesmos, de dentro para fora, l-se na pgina de
apresentao do site da instituio.
Google, General Mills, Nike, Intel, Apple... a lista de
companhias com programas de Mindfulness mais
extensa ainda! Objectivo de todas: melhorar o foco dos
colaboradores e a sua criatividade.

Para passar ou para ficar?

Um pouco por todo o mundo, h de facto vrias companhias e muitos lderes a abraar o Mindfulness. Em
Portugal, os primeiros passos comeam lentamente a
ser dados por empresas como o BPI, a EDP ou a Novabase, assim como por escolas de negcios como a Porto
Bussiness School.
At as pessoas mais poderosas e bem pagas do
mundo tm percebido os benefcios de investir tempo a
cuidar da coisa mais preciosa que temos e que nos serve
de base a praticamente tudo - a nossa mente, declara
Vasco Gaspar, psiclogo de formao e hoje facilitador
de diversas organizaes portuguesas, alems, norte-americanas e espanholas.
Mas por que que h cada vez mais pessoas a procurar o Mindfulness? Num mundo cada dia mais rpido,
complexo e voltil, a presso est cada vez maior, o que
faz com que seja cada dia seja mais difcil ter uma mente

seja ele lder de topo ou no se torne mais eficaz


ao direccionar o seu foco para determinada tarefa ou
assunto em particular. Mas h mais...

Da banca e para a banca

clara, presente e tranquila. Isso afecta a capacidade de


pensar, tomar decises, liderar, ser, fazendo com que
a procura por prticas como o Mindfulness surjam,
considera Vasco Gaspar, secundado por Gonalo Pereira, director executivo do Centro Upaya em Lisboa: A
quantidade de informao, a complexidade acrescida e
o ritmo de mudana so desafios incontornveis para,
praticamente, todas as organizaes. A presso que daqui advm afecta todos os quadros mas, de forma mais
contundente, aqueles que se encontram numa posio
de liderana. E o Mindfulness tem vindo a ser adoptado
precisamente como uma das melhores estratgias para
atender a estes desafios.
Se h quem considere que isto no passa de uma tendncia e que se diluir como chegou, Gonalo Pereira
contradiz afirmando que no uma moda mas uma
estratgia para responder necessidade de bem-estar
f sico e mental.
Pergunte-se, ento, o que afinal o Mindfulness? A
palavra, em si, e traduzida para Portugus, significa
ateno plena. E parece ir em tudo contra o actual
ritmo de vida e dos negcios. Sim, a ideia abrandar,
respirar e focar no momento. O que pode resultar numa
melhoria do trabalho e da forma como este se executa.
Ou seja, enquanto estratgia de gesto, o que o Mindfulness consegue ajudar a que qualquer trabalhador

Diogo Rolo um dos nomes que se fala quando se


fala de Mindfulness aplicado s organizaes, no
mercado portugus. licenciado em Economia, tem
um mestrado em Finanas e trabalhou cerca de seis
anos em Banca de Investimento, no BPI. Ganhava
bem, trabalhava muito e viajava bastante. At ao dia
em que notou que o seu nvel de ateno e capacidade
de resposta estavam abaixo do razovel. Assim como
percebeu, tambm, que tinha que melhorar. Algumas
leituras e sesses prticas de meditao mais tarde, e
os primeiros resultados comeam a tornar-se visveis.
E Diogo no s decidiu o que queria comear a fazer,
como o que queria deixar de fazer. Avanou para um
maior nvel de formao, com dois programas diferentes um de gesto de emoes, o CEB - Cultivating
Emotional Balance surgido a pedido de Dalai Lama, a
que se seguiu, em 2012, o Search Inside Yourself... o
mais que testado e comprovado na Google!
Quando se sentiu confiante para adaptar conhecimentos
realidade portuguesa, props, ao administrador responsvel pela sua rea no BPI, que o deixasse test-los
junto de pequenos grupos de colaboradores (20-25). A
primeira edio aconteceu em Outubro-Novembro de
2014, em Lisboa e no Porto. Seguiu-se uma segunda
em Abril-Maio de 2015 e logo em Outubro-Novembro
de 2015. No total, e s no curso que contempla 24 horas, participaram 180 colaboradores da instituio, e a
ideia, para este ano, continuar a estender a oferta, que
se iniciou na rea de IT do banco, e lev-la a todos os
colaboradores do BPI.
Pelo meio, Diogo Rolo criou a sua empresa, a Mind
Revolution, e estendeu a prtica da gesto de ateno
em contexto organizacional EDP (inicialmente inserido
no programa de formao da companhia e agora alocado
ao nvel de management) e Porto Business School onde
estas abordagens esto a ser integradas nos trs nveis
de formao da escola: nos programas de MBA, nos de
formao aberta e no segmento de custom education.
Sabe que Portugal ainda est imberbe, mas no duvida
que aquela que j uma tendncia global ir instalar-se
tambm aqui. At porque, conforme sublinha, uma
resposta ao mundo actual. Hoje h desafios que h 20
anos no havia, diz, lembrando que o trabalho mais
intelectual e non stop, com as experincias laborais a
serem transportadas para casa. O que resulta em nveis
de stress mais elevados e numa maior dificuldade de
concentrao. Quantas vezes as pessoas no conseguem
ler um simples email at ao fim, pergunta. Pois, este

Executive Digest.pt

025

destaque
[[[[[[[[

apenas um exemplo de que a pessoa em questo tem


dificuldade em estar atento!

A dar cartas l fora

Com alguns cursos tirados, muitas horas partilhadas,


um livro nas bancas, vrias entrevistas em diferentes
media e sesses em alguns pases, Vasco Gaspar
dos nomes que se destaca quando se faz uma simples
procura por Mindfulness em Portugal. Formado em
Psicologia, desde h 10 anos que colabora como facilitador em diversas organizaes em Portugal, Espanha,
Alemanha e EUA, nas quais desenvolve trs tipos de
abordagens: programas de clarificao do tema (curta
durao como o caso de palestras, workshops de
introduo); programas intensivos (workshops de dois
dias presenciais seguidos de quatro a oito semanas
online) e programas de longo prazo (sesses presenciais de 1h30 ao longo de nove semanas). Dentro
dessas abordagens tenho tambm disposio dois
protocolos de base diferentes: o ZBHD, programa
desenvolvido em 2013 e actualmente j realizado por
perto de 2.000 pessoas a nvel mundial; e o Search
Inside Yourself, programa de liderana e inteligncia
emocional baseado em Mindfulness, informa.
Vasco Gaspar tambm sabe que Portugal ainda est
na primeira infncia, ou seja, a maioria das organi-

Gonalo Pereira
trabalha h 25
anos na rea,
o que o torna
o formador de
Mindfulness mais
experiente em
Portugal. Nos ltimos 15 anos, tem
ensinado a milhares de pessoas,
no centro Upaya,
em Lisboa, e
em vrias
empresas

026 Executive Digest

zaes ainda no ouviu falar do tema. Alm de que


crtico q.b. em relao ao panorama portugus, onde
diz comearem a existir uma minoria de empresas que
sentem atraco pelo Mindfulness e que o querem
fazer apenas por uma questo de moda ou de estatuto
mas que depois acabam por fazer grandes asneiras,
contratando pessoas sem a mnima qualificao no
tema. Mas, pelo meio, identifica uma pequena franja
de empresas que sabe do que se trata e que j procura
o tema de uma forma madura, no querendo levar o
Mindfulness por moda ou por pensar que vai ser uma
panaceia que lhes vai resolver todos os problemas,
mas com uma conscincia e preocupao real com o
bem-estar e florescimento dos seus colaboradores.
Perfeitamente alinhado com Vasco est Gonalo
Pereira: Estamos ainda numa fase muito inicial, na
qual j h algumas empresas que se destacam por
serem early adopters. Algumas j com programas de
Mindfulness bastante extensos tanto na sua durao
como amplitude de implementao, outras, mais
frequentemente, numa fase de primeiro contacto
atravs de apresentaes e aces pontuais. Nota-se
ainda uma grande falta de informao quanto apli-

H empresas em Portugal que procuram


o tema de uma forma madura, no
querendo levar o Mindfulness por moda

ou por pensar que vai ser uma panaceia que lhes


vai resolver todos os problemas, mas com uma
conscincia e preocupao real com o bem-estar
e florescimento dos seus colaboradores

fevereiro 2016

edp

Susana Manique

training manager uedp da edp

Uma vida profissional mais equilibrada


O que levou a EDP a proporcionar sesses de Mindfulness
aos seus colaboradores?
A EDP, atravs da Universidade EDP, tem a misso de realizar a Gesto de Conhecimento no
Grupo EDP, promovendo o desenvolvimento dos saberes que nos diferenciam e promovendo
a coeso cultural do Grupo. No seguimento da promoo do desenvolvimento do colaborador
EDP, a Universidade EDP ajuda a desenvolver competncias tanto a nvel profissional como
pessoal, pois esto interligados e complementam-se. Alm desta vertente tambm queremos
estar sempre atualizados e o Mindfullness uma nova forma de nos desenvolvermos/
conhecermos e gerirmos a nossa vida.
Que resultados prticos, at data? Ser para continuar?
Ser para continuar e como os resultados dos questionrios de avaliao da formao foram
to positivos, incorpormos esta formao no nosso Guia de Solues Formativas.
Alguns dos resultados indicam que: a formao nesta temtica capacita-nos, atravs de uma
prtica diria, de ter uma vida profissional, social e familiar mais equilibrada e saudvel.;
uma das aes mais interessantes que tive, tendo ficado com bases para fazer algo por mim
no que respeita ao meu bem estar, tanto a nvel profissional como privado; Recomendaria
esta formao pela atualidade dos contedos, pois muito importante sermos melhores
profissionais. No relacionamento, este curso ajuda a conhecermo-nos melhor como
indivduos, a treinar a mente equilibrada e a ateno atravs de exerccios de relaxamento.

BPI
novabase

cabilidade do Mindfulness nas empresas e tambm de


formao qualificada para responder s necessidades
das mesmas, declara. Por isso, e a partir do centro
que gere em Lisboa, procura dar resposta a procuras e
assegurar que o caminho percorrido tem as menores
curvas possveis!
E se Vasco Gaspar est rendido h vrios anos,
Gonalo Pereira trabalha h 25 anos na rea, o que
o torna o formador de Mindfulness mais experiente
em Portugal. Nos ltimos 15 anos, tem ensinado
a milhares de pessoas, tanto no centro Upaya, em
Lisboa, como em vrias empresas: Creat IT, PHC,
InvestQuest, Cetelem, ACSS (Administrao Central
dos Servios de Sade), Lisbon MBA (Nova School
of Business and Economics), EMCDDA (European
Monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction),
Jason Associates, BCG e Novabase.
Agora, o seu projecto mais recente passa por promover a introduo desta abordagem no sistema de
ensino, em Portugal. Recentemente fundou o Instituto
MIndfulness, uma organizao dedicada investigao
e formaes Mindfulness para o sector empresarial,
educao e sade.
Como lembra Gonalo Pereira, estudos recentes
indicam que as pessoas passam 47% do tempo que
esto acordadas, distradas, ou seja, no esto atentas
ao que esto a fazer. Dados que representam, tanto em
termos organizacionais, como pessoais, um desperdcio
enorme de produtividade e de qualidade de vida. Com

Paula Cristina Guerra

Coordenadora da rea de Gesto de Talento da DSI do BPI

Melhorar o clima organizacional


Qual foi a motivao da Direco de Sistemas de Informao (DSI) do BPI
para proporcionar sesses de Mindfulness aos seus colaboradores?
Uma das principais preocupaes numa rea simultaneamente to crtica, exigente e
dinmica como a DSI a de proporcionar as ferramentas necessrias a garantir o melhor
clima organizacional possvel aos seus colaboradores. Os projectos exigentes, os deadlines
a cumprir, o elevado nmero de solicitaes que ocorrem no nosso ambiente de trabalho
exigem aos Colaboradores da DSI uma elevada capacidade de gesto individual que permita
o correcto equilbrio da sua vida profissional, pessoal e familiar (aumento dos nveis de stress,
reduo da ateno/foco, reduo da produtividade, entre outros).
Proporcionar a cada colaborador formao especfica para que, sozinho, consiga
desenvolver competncias que vo potenciar o equilbrio nestas trs vertentes, foi o que
nos levou a apostar claramente na formao de Mindfulness no mbito de um programa
especfico a decorrer na Academia DSI.
Quantos colaboradores estiveram envolvidos e que resultados prticos?
At data j realizaram esta formao cerca de 120 colaboradores. Dos inquritos que
efectumos no incio, aps a formao e no programa de follow-up que realizmos e que
permite consolidar conceitos e melhorar as prticas, muito claro o impacto positivo que
teve nas trs vertentes j mencionadas (vida profissional, pessoal e familiar). Notou-se um
maior nvel de resilincia por parte de alguns dos colaboradores, maior controlo da ansiedade
e stress, maior ndice de ateno/escuta activa e de uma maneira geral, uma maior
conscincia, resultando para um nmero significativo de colaboradores num maior ndice de
produtividade e eficcia. Estas melhorias foram sentidas no s pelos colaboradores, mas
tambm pelos coordenadores das equipas ondes esto integrados estes colaboradores.
O facto desta formao assentar em quatro equilbrios fundamentais para o nosso bem-estar
(Fisiolgico; Atencional; Emocional; Cognitivo), permite que cada um dos colaboradores
adeque a aprendizagem ao longo das oito semanas de formao (uma vez por semana)
sua experincia pessoal e s suas maiores necessidades de desenvolvimento de
competncias, dando tempo aos colaboradores para, entre sesses, assimilarem todos
os conceitos e praticarem. Diria que o sucesso desta formao na DSI exactamente a
flexibilidade de ajustar toda a aprendizagem e prticas s necessidades de cada um. Permitir
que cada colaborador veja todas as suas opes com maior clareza e tome as suas decises
com uma maior conscincia. Vamos continuar a promover esta formao enquanto tivermos
colaboradores interessados em frequentar.

Executive Digest.pt

027

destaque
[[[[[[[[

500 pessoas at data (i.e. muito robustos do ponto


de vista estatstico, com um p<0.01), mostram que as
pessoas tm, em mdia, um aumento de 15% na sua
capacidade de estarem mindful, 13% em termos de
bem-estar mental, assim como de confiana social e
9% em termos de florescimento humano/felicidade. S
h uma escala que mostra descidas. A do stress. 15%,
para ser mais concreto. Por ltimo, h algo que no me
medimos mas que muitas vezes bastante evidente: o
brilhozinho nos olhos. :)... E, no seu caso, este brilho
chega normalmente de quadros com funes executivas, que o mesmo dizer, do topo da organizao.

Em fase crescente

O primeiro programa de Reduo de Stress Baseado


em Mindfulness (Mindfulness-Based Stress Reduction
ou MBSR) remonta a 1979, ano em que o professor
de medicina no Centro Mdico da Universidade de
Massachusetts, Jon Kabat-Zinn, desenvolveu aquela
que viria a ser considerada uma abordagem inicial
para o mundo ocidental. Um trabalho, de resto, em
que comeou a trabalhar aps um retiro de meditao.
No demoraria muito at abrir uma clnica, com a
ajuda de mais trs mdicos, com tratamentos para
base no conhecimento quanto neuro-plasticidade
do crebro, hoje em dia sabe-se que a maneira como
utilizamos a ateno tem um papel determinante no
funcionamento do crebro, informa, explicando que,
em termos prticos, isso significa que atravs do treino
da ateno podemos optimizar as nossas capacidades
mentais: Capacidade de manter o foco de ateno,
capacidade de meta-cognio, inteligncia emocional,
capacidade de auto-regulao e, consequente, bem-estar f sico e emocional so alguns dos benef cios
cientificamente comprovados ao adoptar a prtica
de Mindfulness. Em termos organizacionais, nota-se
uma relao inegvel entre stress e impulsividade no
local de trabalho. Atravs do Mindfulness, temos uma
estratgia para reduzir o stress e, consequentemente,
contribuir para uma cultura de empresa mais emptica
e cooperadora.
Mais ainda, conforme refora Vasco Gaspar, o Mindfulness contribui no mundo organizacional no s a
nvel do indivduo (maior inteligncia emocional, capacidade de concentrao, capacidade de liderana, clareza
mental, criatividade e produtividade), mas tambm a
nvel das equipas (melhor capacidade de comunicao
ou resoluo de conflitos) e a nvel organizacional
(reduo do turnover, maior produtividade, menor
absentismo). E Vasco desfia mesmo alguns resultados
que permitem aferir o trabalho: Dados de perto de

028 Executive Digest

fevereiro 2016

Dados de perto de 500 pessoas at


data, mostram que tm, em mdia,

um aumento de 15% na sua capacidade de


estarem mindful, 13% em termos de bem-estar
mental, assim como de confiana social e 9% em
termos de florescimento humano/felicidade. S h
uma escala que mostra descidas. A do stress.
a reduo do stress, os quais tinham precisamente
como base a meditao. E seriam estes tratamentos
que haveriam de resultar no MBSR. Os primeiros
pacientes que foram remetidos para Kabat-Zinn eram
aqueles aos quais a medicina convencional j no
conseguia prestar apoio. Kabat-Zinn refere muitas vezes
que no coincidncia a semelhana da semntica
entre medicao e meditao. E foi a partir desses
testemunhos iniciais, em que os pacientes comearam a reportar que a sua dor podia no desaparecer
mas, a forma como se relacionavam com ela era bem
diferente, que a eficcia da prtica de Mindfulness
em contexto clnico se comeou a desenvolver e o
programa cresceu de forma exponencial.

FAZEMOS MAIS
PELAS PESSOAS
E SOMOS
PREMIADOS
POR ISSO
FIDELIDADE A COMPANHIA DE SEGUROS MAIS PREMIADA DE PORTUGAL.
A vontade de fazer sempre mais pelas pessoas uma atitude que cresceu
na Fidelidade e se tornou numa misso da Companhia. Fazemos tudo para
que a vida no pare, e com orgulho que vemos a nossa dedicao
ser reconhecida, pelas pessoas e pela prpria sociedade.

ESCOLHA DO
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2015

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2015

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2015

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2015

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destaque
[[[[[[[[

Chade-Meng Tan e Vasco Gaspar

O que se consegue?
Alguns estudos tm vindo a
mostrar que a meditao:
R Desenvolve ou melhora a
capacidade de resilincia;
R Aumenta a inteligncia emocional;
R Aumenta os nveis de criatividade;
R Melhora as relaes, seja laborais
ou pessoais;
R Ajuda a manter o foco

Depois disso, tem sido um sem


nmero de desenvolvimentos em
diferentes reas!
Hoje, vrios estudos tm vindo
a provar que, aps estas prticas,
as decises tomadas tm como
base uma maior informao e os
gestores que praticam e promovem
Mindfulness com as suas equipas
conseguem um ambiente de maior
partilha e envolvimento! Mais ainda,
alivia ansiedades e melhora o bem-estar f sico e emocional, defendem
alguns especialistas.
Em paralelo, h outra motivao
subjacente a toda esta tendncia.
Um estudo avanado pela Organi-

030 Executive Digest

zao Mundial de Sade prev que


as empresas norte-americanas venham a ter que pagar qualquer coisa
como 300 mil milhes de dlares
por ano por doenas resultantes
do stress. Fruto da diminuio
da produtividade e criatividade,
aliado ao aumento do absentismo
e rotatividade das equipas.
No de estranhar, por isso, que
a partir de colaboradores sobrecarregados de trabalho, o Mindfulness
se tenha estendido um pouco por
toda a regio de Silicon Valley, com
empresas da Fortune 500 a oferecerem
aulas de meditao e yoga, a abrirem
salas de descanso e a aconselharem
alimentao saudvel. E, de Silicon
Valley, para o mundo.
Todo este conjunto alargado de
estudos cientficos sobre programas
e respectivos resultados em contexto organizacional que estar a
ajudar, segundo Diogo Rolo, ao seu
desenvolvimento junto de empresas
e instituies. E Diogo no tem
qualquer dvida que, em termos de
benef cios para os colaboradores,
este tipo de trabalhos consegue
melhorias, nomeadamente, ao nvel da ateno e da concentrao.
Comeam a ter capacidade de

fevereiro 2016

At as pessoas
mais poderosas
e bem pagas do
mundo tm percebido os benefcios
de investir tempo
a cuidar da coisa
mais preciosa que
temos e que nos
serve de base a
praticamente tudo
- a nossa mente,
declara Vasco
Gaspar, que j tirou um curso com
Chade-Meng Tan

direccionar a ateno e estabilizar


em determinado objecto. A ateno
comea a tornar-se mais estvel,
o que se traduz em melhorias ao
nvel da produtividade. A memria
comea a ser mais treinada, permitindo reter mais informao.
Consegue-se uma melhoria da
qualidade do sono e a sua regularizao, assim como da gesto de
emoes e uma reduo dos nveis
de ansiedade, vai enumerando
Diogo Rolo, sem deixar tambm
de lembrar: Quando a mente est
mais estvel, consegue-se notar
com maior naturalidade os insights
que surgem mais facilmente, pelo
que se consegue aumentar a taxa
de criatividade.
Sendo este um trabalho individual
e a organizao feita de um conjunto
de indivduos, no final, a empresa
ou instituio acaba por reflectir os
resultados conquistados por esses
mesmos colaboradores.
Quanto s abordagens, em si,
essas podem ser muito diferentes e
com programas distintos, pelo que
os resultados tambm divergiro
em funo do trabalho realizado:
para gesto do stress ou para treino
de ateno, por exemplo.
O Servio Nacional de Sade
britnico recomenda-o como forma
de combater o stress. No parlamento ingls, mais de 80 pessoas
participaram numa aco de Mindfulness. E, em Portugal, Gonalo
Pereira est a comear a lev-lo
s escolas. Porque, como diz, da
mesma forma que, hoje em dia,
inquestionvel que precisamos de
exercitar o corpo para nos mantermos saudveis, comea a ser
incontornvel termos que treinar a
mente para nos mantermos sos.

O novo Yoga?

H quem defenda que o Mindfulness est rapidamente a seguir os


passos do Yoga e a tornar-se uma
indstria de milhes. Sendo que,
para alm da meditao, h outras

formas em prtica no mundo dos


negcios, incluindo o conceito de
ter uma mentalidade aberta e evitar a arrogncia complacente que
nasce da iluso da certeza, como
Ellen Langer lhe chama. Langer tem
67 anos e foi a primeira mulher a
conseguir um cargo no departamento de Psicologia de Harvard.
J realizou dezenas de estudos de
alterao de contexto envolvendo
situaes to diversificadas como
doenas, criatividade individual,
inovao organizacional, gesto
de incapacidade e vcio - e todos
so comuns num ponto: cultivar
o Mindfulness pode mudar a
nossa vida.
O escritor Bruce Grierson, no
perfil que escreveu sobre Ellen
Langer em 2014 para a New York
Times Magazine, descreveu a sua

forma de Mindfulness como o


trabalho para perceber as alteraes nossa volta, das diferenas
na face do cnjuge variabilidade
dos sintomas de asma. Esta abordagem vai, obviamente, contra a
altamente focada da liderana, a
qual prevalece em muitas empresas.
O que Ellen Langer argumenta
que as distraces, sempre que
so abordadas com a mentalidade
certa, podem transformar-se em
fontes de oportunidade.
O Mindfulness faz parte de uma
revoluo que se est a passar a
nvel da sade pblica mundial. Ou
seja, de um paradigma emergente
de que to importante cultivar e
tratar da mente como cultivar e
tratar do corpo, e aqui no s o
Mindfulness que entra, mas tambm o prprio yoga, o desporto, a

No seu livro Mindful


Work: How Meditation Is
Changing Business from
the Inside Out, o reprter
do New York Times,
ex-jornalista do Financial
Times e praticante de
longa data da meditao
Mindfulness, David Gelles,
explica por que que o
Mindfulness se tornou
mainstream junto de
empresas to distintas
como a Google ou a Aetna

O Servio Nacional
de Sade britnico
recomenda o
Mindfulness
como forma de
combater o stress.

Em Portugal, Gonalo
Pereira est a comear
a lev-lo s escolas

qualidade do sono, a alimentao,


o que consumimos nos media...
por a, creio, que caminharemos,
considera Vasco Gaspar.
Estar Portugal a comear a iniciar
esse mesmo caminho?

SOLUES MEDIDA
PRODUAO DE CDS E DVDS

DUPLICAO DE PENS

EMBALAGENS

SINALTICA

FOLHETOS

BROCHURAS

TXTIL

MERCHANDISING
PROMOCIONAL

ESTACIONRIO

LIVROS DE CAPA DURA

DECORAO DE VIATURAS

DECORAO DE MONTRAS

R. DR. ANTNIO CNDIDO, 10A 1050-076 LISBOA +351 217 226 001 / 2 / 3 / 4 / 5 GERAL@STAFF.PT WWW.STAFF.PT

destaque
[[[[[[[[

COACHING PARA
EXECUTIVOS
os ltimos anos, com a acentuada
complexificao da vida social e da vida
empresarial, o incremento exponencial da
concorrncia e as consequentes presses
para os aumentos da competitividade, as
empresas tm vindo a prestar cada vez mais
ateno necessidade de tirar o maior partido
possvel da sua cadeia de valor, gerindo
todos os seus recursos com maior parcimnia
e rigor, atravs de polticas orientadas
numa clara perspetiva de less is more, ou
seja, menos recursos e mais produtividade.

esta linha, as empresas tm


vindo a interessar-se por
modelos e perspectivas de
interveno que, de forma
explcita e concreta, visam
conseguir que os seus colaboradores desenvolvam
o seu mximo potencial,
mudem ou melhorem os
seus comportamentos e
alcancem maiores nveis de
produtividade e de rendimento no exerccio
das respectivas actividades.
neste contexto que o coaching, enquanto modalidade
de interveno especificamente orientada para a mudana de comportamentos e competncias, tem vindo
a registar um crescente desenvolvimento e notoriedade,
a ponto de, em muitas organizaes, ser hoje o tipo
de dispositivo de mudana pessoal mais valorizado
e extensivamente aplicado s funes de topo e aos
quadros intermdios.
Da combinao das inmeras definies propostas
pelas diferentes escolas e correntes neste domnio, podemos definir o coaching como um processo de ajuda
individualizado que visa libertar o talento e o potencial
das pessoas, maximizando a eficcia das suas actividades
atravs da execuo de um plano de aco acordado.
Consoante os contextos e os referenciais actualmente
aplicados, o coaching pode dirigir-se a uma s pessoa

032 Executive Digest

fevereiro 2016

Mrio Ceitil
Coordenador da Escola
de Coaching Executivo
da CEGOC

(executive coaching, performance coaching, life coaching, entre outras modalidades) a uma equipa (team
coaching) ou, conforme metodologias e modelos mais
recentes, prpria organizao como um todo, atravs
da construo e expanso de uma cultura de coaching.
Do ponto de vista metodolgico, consiste num processo que se desenrola em torno do relacionamento
profissional coach/coachee, que se destina a ajudar a
transportar o coachee (da a designao original que
remete para uma pequena aldeia hngara, denominada Kocs, cujos habitantes ganharam fama de serem
bons construtores e condutores do tipo de carruagens
que conhecemos como coches) de um estado actual

percebido a um outro estado desejado que, na sua


perspectiva (do coachee), seja percebido como uma
melhoria, tanto no domnio pessoal como na esfera da
actividade profissional.
A popularizao e a rpida expanso do coaching,
para alm do efeito moda que sempre de considerar
nos domnios da gesto e do desenvolvimento pessoal,
deve-se igualmente ao facto de, em vrios estudos que
vm citados na vasta literatura que hoje existe sobre a
matria, ser evidenciado que as intervenes de coaching apresentam um maior retorno na mudana de
comportamentos e competncias do que outros tipos de
intervenes como, por exemplo, as mais tradicionais
sesses de formao presencial em grupo.
Esta maior eficcia pode ser explicada, em parte, pela
potencial maior motivao do coachee neste processo,
porque se sente mais vontade a falar de si, dos seus
modos prprios de pensar, de sentir e de agir, quando
est sozinho com o coach, do que numa sala com outras
pessoas que ou no conhece, (nos casos da formao
inter), ou conhece demasiado bem (nas formaes
intra) e onde sobrevm resistncias e inibies vrias
resultantes dos receios de parecer mal ou perder a face
junto dos seus pares. Para alm deste importante factor,
associado coachabilidade do coachee, evidenciada
atravs de um conjunto de caractersticas especficas da
pessoa em causa, as tcnicas de coaching aliceram-se
em estudos, modelos e metodologias sobre aprendizagem e mudana comportamental, que assentam em
princpios extremamente importantes para o xito (ou
no) destes processos.
Passamos a referir trs dos princpios que consideramos mais importantes
Cada pessoa sabe sempre mais do que aquilo que aplica
na sua vida

De acordo com este princpio, cada um de ns tem em


si incorporado um conjunto vasto de conhecimentos
que, todavia, no so completa e eficazmente utilizados.
A finalidade do processo de coaching no consiste,
portanto, em adicionar novos conhecimentos, mas sim
desenvolver mais plena e integralmente o potencial de
conhecimento e de capacidades que a pessoa tem, como
esteio da sua experincia de vida.
Cada pessoa o principal responsvel pela sua prpria
mudana pessoal

O coach no uma espcie de demiurgo ou fabricante


de solues pronto-a-vestir. O papel do coach , atravs
da tcnica de questionamento, ajudar o coachee a ter
um maior self-awarenees , ter uma maior conscincia
dos seus modos de representao da realidade e a
assumir a responsabilidade por ser o primeiro autor

de tudo aquilo que lhe acontece. Por essa razo, a


agenda do processo de coaching sempre determinada pelo coachee
A confidencialidade e a tica constituem regras fundamentais para o processo

Mesmo nos processos de Coaching Executivo em que


o pedido de interveno feito no pelo coachee directamente, mas pelo sponsor (DG, director de Recursos
Humanos ou outro) a confidencialidade totalmente
garantida, s passando a informao que o prprio
coachee entender prestar e a quem entender prest-la.
No contexto das prticas de coaching, os processos
de Coaching Executivo so, actualmente, os mais conhecidos e os mais generalizados nas intervenes em

A popularizao e a rpida
expanso do coaching, para alm do
efeito moda, deve-se igualmente ao facto
de, em vrios estudos ser evidenciado que
apresenta um maior retorno na mudana
de comportamentos e competncia

contexto organizacional. Embora os processos de coaching para indivduos (no considerando o Coaching de
Equipas e o Coaching para organizaes) sigam passos
metodolgicos semelhantes, os vrios tipos de coaching
apresentam algumas especificidades, de acordo com o
contexto em que so aplicados.
Assim, o Coaching Executivo adopta esta designao
pelo facto de incidir directamente sobre executivos,
pessoas que tm autoridade e responsabilidade de gesto numa organizao e tem o seu foco na pessoa do
executivo, do quem, e no significado que essa pessoa
atribui sua experincia do mundo e, mais particularmente, do contexto organizacional em que se insere.
A finalidade deste tipo coaching, e de acordo com os
referenciais que so utilizados na nossa Escola de Coaching
Executivo, centra-se em dar um sentido ao crescimento
do indivduo, de maneira a que ele possa realizar com
maior eficcia, as suas misses organizacionais.
Sendo, portanto, uma interveno directa sobre a
pessoa, o Coaching Executivo serve em simultneo
os objectivos organizacionais porque consubstancia
uma modalidade de interveno onde o progresso e
o sentimento de bem-estar das pessoas se constituem
como verdadeiros alicerces do sucesso e da perenidade
das organizaes.

Executive Digest.pt

033

VILA GAL VORA


DESCUBRA O ALENTEJO
COM OS HOTIS VILA GAL

VILA GAL CLUBE DE CAMPO

A vinha e o vinho, o olival e o azeite, os pomares, os cavalos


lusitanos e a charrete, o burrinho Colombo, os bales voadores
e a gastronomia alentejana so apenas alguns dos ingredientes
para um dia no Vila Gal Clube de Campo, em Beja.
No novo Vila Gal vora, a dois passos do centro, descubra toda
a cultura que a cidade tem para oferecer.

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da revista

Vislumbres do futuro
Cibersegurana, manipulao gentica
ou cidades interligadas so algumas
tendncias futuras. Mas h empresas
e cidades que j as adoptaram
039
[[]
e as esto a testar.

O que ser a
Alphabet quando
crescer?
Para mudar realmente o mundo, a holding
da Google precisar de algo que faltou a
muitos outros laboratrios industriais:
uma estratgia de comercializao eficaz

m dos documentos mais interessantes da era da


informao foi colocado na internet h 11 anos,
como parte da oferta pblica inicial da Google. Esse
documento, assinado pelos fundadores Larry Page
e Sergey Brin, revelava um profundo entusiasmo
pela inovao tecnolgica e uma desconfiana em
relao a Wall Street. Page e Brin sugeriam que
seria possvel equilibrar os riscos com a noo de
responsabilidade fiduciria. Iriam implementar
uma estrutura empresarial concebida para proteger a capacidade de inovar da Google.

Acima de tudo, a Google no seria


uma empresa com o objectivo nico
de obter lucros e expandir quota de
mercado em vez disso, aspiraria a
desenvolver servios que melhorem
significativamente as vidas das pessoas. Page avisou: Os investidores
fazem aqui uma aposta a longo
prazo potencialmente arriscada,
principalmente eu e Sergey.
De acordo com quase todas as
mtricas lucros, crescimento,
branding, produtos, colaboradores
as coisas correram bastante bem,
ainda que seja discutvel at que
ponto que o AdWords, o produto
por detrs da enorme riqueza da
Google, melhorou assim tanto a
vida das pessoas. Mas, em todo o
caso, a Google j no existe. Quer

Por Jon
Gertner

Ap oio:

Executive Digest.pt

035

dizer, o nome Google ainda vive,


mas como parte de uma holding
conhecida como Alphabet, anunciada por Page aps o fecho dos
mercados financeiros dos Estados
Unidos da Amrica, no dia 10 de
Agosto. Na reorganizao, as partes
rentveis do imprio Google o
negcio de procura na internet e
da publicidade, juntamente com o
YouTube e o Google Maps ficaro
num sector da empresa a que os
analistas financeiros chamaram de
ncleo Google. O resto do conglomerado de Page e Brin, incluindo
o laboratrio de Investigao e
Desenvolvimento conhecido como
Google X, a sua estreia na rea das
cincias da vida e do prolongamento
da vida, e o Nest Labs, a diviso de
produtos para o lar por outras
palavras, todas as partes do vasto
imprio que no fazem dinheiro
iro ganhar mais autonomia.
Podemos interpretar a reorganizao em termos puramente
financeiros como uma jogada
prtica feita para dar a Wall Street
mais clareza em relao aos lucros
do ncleo Google e dos investimentos feitos em empreendimentos
mais especulativos, como o X, que
desenvolveu um automvel independente e bales de alta altitude
que oferecem acesso internet. Page
reconheceu a validade desta viso ao
anunciar a Alphabet, notando que a
reformulao tornaria a sua empresa
mais simples e mais responsvel.
Para l do resultado financeiro,
porm, surge uma questo mais
interessante: ser que a Alphabet
vai demonstrar uma nova via produtiva para a inovao industrial?
A histria dos Bell Labs, fundados em 1925 como um laboratrio
de pesquisa da AT&T durante a
era (1913-1984) em que a AT&T
aproveitou o monoplio no servio
telefnico dos EUA, pode ajudar a
responder a essa questo e revelar
os desafios que a Alphabet enfrentar. Os Bell Labs criaram muitas

036 Executive Digest

google
reorganizada
as partes rentveis
do imprio Google:
o negcio de procura
na internet e
da publicidade,
juntamente com
o YouTube e o
Google Maps
R Ficaro num sector
da empresa a que os
analistas financeiros
chamaram de ncleo
Google. O resto
do conglomerado
de Page e Brin,
incluindo o laboratrio
de Investigao e
Desenvolvimento
conhecido como
Google X, a sua
estreia na rea das
cincias da vida e do
prolongamento da
vida, e o Nest Labs,
a diviso de produtos
para o lar por outras
palavras, todas as
partes do vasto
imprio que no fazem
dinheiro iro ganhar
mais autonomia.

fevereiro 2016

tecnologias fundamentais da era da


informao, incluindo o transstor,
os primeiros lasers, os satlites de
comunicao e o sistema operativo
UNIX. Representa o melhor exemplo
do que uma organizao inovadora e
tecnolgica pode conseguir. No era
apenas o laboratrio industrial mais
importante do pas; esteve, durante
dcadas, entre as instituies mais
elitistas do mundo no que toca a
pesquisas na rea da Matemtica,
Fsica e Cincia dos Materiais. Foi
tambm onde surgiu, pela primeira
vez, o estudo formalizado da acstica,
dos semicondutores e das comunicaes celulares.
H muitos admiradores e colaboradores dos Bell Labs a trabalhar
na Google. E, quase de certeza, a
disponibilidade da Google para
ir para alm dos limites e apoiar
projectos durante bastante tempo
permite-nos a analogia mais prxima aos Bell Labs da era moderna.
Afinal de contas, a Google tambm
mais ou menos um monoplio, e
est a custear as suas pesquisas com
o negcio mundano do AdWords,
tal como a AT&T custeou algumas
das pesquisas mais impressionantes

As partes rentveis do imprio Google


ficaro num sector da empresa
a que os analistas financeiros
chamaram de ncleo Google

na rea da Fsica vendendo servios


de telefone.
Mesmo assim, importante ter
em mente que, apesar de muita da
reputao dos Bell Labs se basear
nas inovaes do seu departamento
de pesquisa, o seu departamento de
desenvolvimento, menos fascinante mas consideravelmente maior,
fez muito do trabalho herico da
organizao. John Pierce, um dos
gestores de investigao dos Bell
Labs, afirmou uma vez que a estrutura
da organizao reflectia o facto de
que desenvolver uma ideia exige,
calculo eu, 14 vezes mais esforo
do que t-la. uma informao
pertinente, nascida das dcadas de
experincia de Pierce. Criar um produto funcional a partir de uma ideia
inovadora como o transstor, por
exemplo exigiu no s um esforo
extraordinrio, como tambm uma
quantidade incrvel de tempo.
crucial fazer-se outra distino.
Os Bell Labs focaram os seus esforos

Apoio:

de I&D em ideias relacionadas com


comunicaes a nica forma de
justificar o trabalho custeado pela
empresa-me, a AT&T. Era uma
directiva suficientemente abrangente que permitia todos os tipos
de trabalho perifrico na rea da
Qumica Fsica, e at na Astronomia.
Havia espao para a flexibilidade,
principalmente no departamento
de Matemtica: antes de chegar
ao MIT, Claude Shannon, cujas
teorias sobre informao criaram
a base das comunicaes digitais
eficientes, chegou a gastar dias inteiros a trabalhar com programas de
xadrez computorizados e aparelhos
automatizados. Contudo, as polticas
foram suficientemente rgidas para
levar sada de um dos f sicos mais
brilhantes do sculo XX, John Bardeen, co-inventor do transstor, que
saiu dos Bell Labs em parte graas

mais aspecto mais extraordinrio


da gesto de Page e Brin.
Ao longo das ltimas dcadas,
a capacidade de Wall Street para
recompensar mentalidades a curto
prazo e de risco baixo prejudicou
os laboratrios de pesquisa, que
eram formidveis, de empresas
como a IBM e afastou quase todas
as grandes empresas tecnolgicas
norte-americanas de investigaes
mais bsicas e ambiciosas. A Google
encontrou at agora um modelo que
lhe permite mais flexibilidade do
que as suas concorrentes. Existem
duas razes para tal. A primeira a
rentabilidade insana do negcio de
publicidade da Google. A segunda o
desejo extraordinrio alguns diro
at ingnuo de gastar dinheiro em
ideias novas e arriscadas.
As suas posses do-lhes esse direito. Mas ao olharmos para as

A histria
sugere...
que organizar
esforos complexos
e inovadores volta
de tecnologias em
particular (comunicaes no caso dos
Bell Labs) mais
do que um acto de
convenincia.

Aumenta as
probabilidades de
sucesso, porque o
desenvolvimento
de conhecimentos
refora as pesquisas,
e os conhecimentos
de produo ajudam
ao desenvolvimento
tecnolgico contnuo

perspectivas futuras da Alphabet,


vale a pena definir com mais preciso o que significa sucesso. Parece
razovel pensar que as reas mais
maduras da Alphabet como o
YouTube e o Nest, ambas aquisies podem tornar-se motores de
crescimento que complementam os
enormes lucros gerados pelo negcio
de publicidade da Google. Parece
igualmente plausvel que alguns
dos investimentos da Google em
empresas jovens e focadas nas informaes podem transformar-se nalgo
incrivelmente rentvel. Entretanto,
devemos lembrar-nos de que Page e
Brin por vezes contentam-se em ter
uma abordagem de porteflio para
a I&D; se uma das suas ideias novas
tem poucos lucros mas um grande
impacto (avaliado pelo nmero de
utilizadores, por exemplo, ou pela
sua capacidade de atrair engenheiros
Parece razovel pensar que
as reas mais
maduras da
Alphabet como o
YouTube e o Nest,
ambas aquisies
podem tornar-se motores de
crescimento que
complementam
os enormes lucros
gerados pelo
negcio de publicidade da Google

frustrao aps o seu trabalho


na rea da supercondutividade ter
sido considerado irrelevante para
as investigaes nas comunicaes.
Duvidamos que o mesmo acontea
na Google (ou na Alphabet). De facto,
ao longo dos anos, a Google custeou
consistente e intencionalmente
trabalhos de I&D dispendiosos que
no esto relacionados com o seu
negcio principal, o que pode ser o

A Google encontrou at agora


um modelo que lhe permite
mais flexibilidade do que as suas
concorrentes: a rentabilidade insana
do negcio de publicidade da Google
e o desejo extraordinrio de gastar
dinheiro em ideias novas e arriscadas

talentosos), deixam que esta seja


subsidiada por empreendimentos
mais lucrativos.
Mas no que toca maior ambio
aqui, criar rapidamente um conjunto
de inovaes que mudem drasticamente a forma como vivemos
e trabalhamos, as perspectivas de
sucesso parecem dbias, no mnimo.
A diviso Calico da Alphabet, que
se concentra em projectos de pro-

Executive Digest.pt

037

longamento de vida, por exemplo,


apesar de estar cheia de talentos,
um completo tiro no escuro,
como o so muitos dos projectos
da Google X. Alm disso a Calico,
que procura compreender melhor
o processo de envelhecimento, no
parece encaixar na empresa maior,
excepto no facto de aproveitar os
lucros da Google e o mecenato, qual
Mdicis, de Page e Brin.
A histria sugere que organizar
esforos complexos e inovadores
volta de tecnologias em particular
(comunicaes no caso dos Bell Labs)
mais do que um acto de convenincia. Aumenta as probabilidades
de sucesso, porque o desenvolvimento de conhecimentos refora
as pesquisas, e os conhecimentos
de produo ajudam ao desenvolvimento tecnolgico contnuo. Uma
das lies retirada das investigaes
industriais do sculo XX indica que
a engenharia, os negcios e at as
vendas de uma empresa podem
oferecer informaes ao processo
de inovao. Seria agradvel estar-

A histria sugere
que organizar esforos complexos e
inovadores volta
de tecnologias em
particular aumenta
as probabilidades
de sucesso

mos errados neste caso e vermos


a Calico prolongar as nossas vidas
mais uns anos. Contudo, suspeito que
teremos de olhar para l da Alphabet
para modelos de inovao industrial
novos e mais concentrados.
As tecnologias mais arriscadas que
esto a ser apoiadas pelos fundadores
da Google podem realmente florescer
e tornar-se transformadoras. Foi o que

os conseguiu comercializar. Todavia,


as maiores ideias dos Bell Labs, que
na melhor das hipteses demoraram
dcadas a serem comercializadas, no
asseguraram o sucesso a longo prazo
da empresa no ambiente competitivo
criado pelo desmantelamento do seu
monoplio. uma verdade amarga
sobre fazer apostas grandes em
tecnologias que mudam o mundo:

aconteceu aos Bell Labs, cujas pesquisas levaram mais tarde a inovaes
na Intel, na Texas Instruments e at
na Apple, na Microsoft e na Google.
O mesmo pode ser dito do PARC,
o laboratrio de pesquisa da Xerox
que criou a ethernet e a interface
grfica de utilizador, mas que no

muitas vezes, comercializar a ideia


inovadora muito mais importante,
e mais difcil, do que ter a ideia. John
Pierce sabia do que estava a falar.
Se a Alphabet quer ter sucesso a
satisfazer as grandes ambies de
Page e Brin, ter de descobrir a pea
do puzzle da inovao que acabou
por escapar aos Bell Labs e ao PARC.
Como se comercializam avanos
que no esto relacionados com o
negcio base da empresa? Como vo,
exactamente, produzir e vender os
automveis sem condutores? Como se
cria um negcio a partir de pesquisas
antienvelhecimento? Resolver essa
parte do ciclo de inovao pode ser
a derradeira descoberta.

Se a Alphabet quer ter sucesso a satisfazer as


grandes ambies de Page e Brin, ter de descobrir
a pea do puzzle da inovao que acabou por escapar aos Bell

Labs e ao PARC. Como se comercializam avanos que no esto


relacionados com o negcio base da empresa?

038 Executive Digest

fevereiro 2016

Apoio:

Vislumbres do futuro
Cibersegurana, manipulao gentica ou
cidades interligadas so algumas tendncias
futuras. Mas h empresas e cidades que
j as adoptaram e as esto a testar

MANIPULAO GENTICA

Instituto de Cincias da Vida Fralin Virginia Tech, Blacksburg, Virgnia


8 de Outubro de 2015
As algas esto
a crescer como
um substituto vivel e
sustentvel
para algumas
gorduras

ALIMENTAR O MUNDO

Cookhouse Test Kitchen Sul de So Francisco 7 de Outubro de 2015


Alm do acar e dos ovos, este bolo de limo da
Meyer contm um ingrediente surpreendente: microalgas. medida que o mundo tenta descobrir uma
forma de alimentar 1,5 mil milhes de pessoas nos prximos 20
anos, as algas que podem ser criadas no escuro com pouco
terreno, energia e gua esto a crescer como um substituto
vivel e sustentvel para algumas gorduras, em alimentos como
gelados e molhos para saladas. (Podem ser encontradas nos
brownies Enjoy Life Foods.) A Solazyme, lder na produo de
algas para consumo, foi criada como uma produtora de combustveis baseados em algas (actualmente fornece a UPS). Em 2011,
criou uma empresa de cosmticos chamada Algenist, que obteve receitas de 22 milhes de euros no ano passado. Comer algas
a prxima fronteira. Adele Peters

Estes pequenos nadadores so crislidas de mosquitos. Mas no so umas crislidas quaisquer. So


mutantes transgnicos, criados por investigadores
do Instituto de Cincias da Vida Fralin, da Virgnia Tech, usando
uma nova e extraordinria ferramenta de manipulao de genes
chamada CRISPR/Cas9. Desenvolvido simultaneamente em
2012 por equipas independentes da Universidade da Califrnia,
Berkeley, do Instituto Broad do MIT e de Harvard (e sujeito a
uma disputa contnua envolvendo a sua patente), o CRISPR/
Cas9 permite que os investigadores cortem e colem ADN com
uma preciso e rapidez sem precedentes. E, ao contrrio de
outras ferramentas de manipulao gentica, o CRISPR/Cas9
agnstico em termos de espcies, trabalhando em insectos,
peixes, ratos, macacos e, mais controverso, humanos. O
CRISPR/Cas9 j est a ser aplicado para a cura de doenas
que vo da fibrose cstica ao cancro; pode tambm abrir a
porta manipulao precisa de embries humanos, o que tem
originado pedidos de legislao. A investigao com mosquitos
ir afectar a sade humana de uma forma mais indirecta, mas
com igual impacto. Os cientistas esperam conferir alteraes
genticas permanentes em populaes de mosquitos
selvagens, como torn-los estreis ou imunes a patognicos como a malria, doena que matou mais de meio
milho de pessoas em 2013. Adam Bluestein

O CRISPR/Cas9 est a ser aplicado para a cura


de doenas que vo da fibrose cstica ao cancro;
pode tambm abrir a porta manipulao de embries

Executive Digest.pt

039

Em 2017,
a ndia ir
ultrapassar os
EUA e tornar-se o segundo
maior mercado
de telemveis
do mundo

China na ndia

Mercado Chickpet Bangalore, ndia 9 de Outubro de 2015


A ndia agora oficialmente a economia de crescimento mais acelerado do
mundo. Em 2017, ir ultrapassar os Estados Unidos da Amrica e tornar-se o
segundo maior mercado de telemveis do mundo. Mas a maioria dos indianos
ainda no tem muito dinheiro para gastar em telemveis. A Xiaomi, uma fabricante de
produtos electrnicos com sede em Pequim que vende aparelhos de topo quase a preo
de custo, obtendo lucros a partir dos servios web, est a mover-se rapidamente para
satisfazer as necessidades do pas. Depois de ultrapassar a Apple no incio do ano, tornando-se a maior vendedora de smartphones na China, a Xiaomi apostou em grande na
ndia, fazendo parceria com a Foxconn para montar o primeiro telemvel feito na ndia, o
Redmi 2 Prime de 90 euros, graas a recentes leis fiscais que baixaram os custos de
produo. (O telemvel agora o mais vendida da Xiaomi no pas.) Entretanto, a empresa est a cercar super-fs como Guru Hangala, o dono de empresas tecnolgicas, de 32
anos, que ajuda a moderar os seus fruns de utilizadores, como testes beta para caractersticas locais, como um boto que bloqueia os dados para impedir contas excessivamente altas. Para Hugo Barra, VO global da Xiaomi, a oportunidade clara: Na ndia,
muitos jovens no tm computador. S usam a internet atravs do telemvel. Por outras
palavras, existe uma nova gerao de fs da Xiaomi por descobrir. J.J. McCorvey

a marijuana est
lentamente a sair das
sombras medida que
as leis que a criminalizam
so abandonadas. O fim da
criminalizao est a criar um
sector que deve atingir os 7,5
mil milhes de euros em 2018

CIDADES INTERLIGADAS

Santander, Espanha 10 de Outubro de 2015


Desde que Santander, uma cidade no norte de Espanha, instalou mais de 12.500
sensores na Baixa entre 2010 e 2013, tornou-se um centro de experincias para
cidades inteligentes. Agora, possvel saber quando os candeeiros pblicos
no esto a funcionar, quando os caixotes do lixo esto cheios e quando as pessoas enfrentam nveis de poluio mais altos do que o normal. O projeto, financiado pela Unio
Europeia, simboliza uma nova era de receptividade urbana e eficincia de custos. A cidade
de Santander j gasta menos 20% na iluminao dos parques da Baixa, por exemplo,
porque os candeeiros agora s acendem quando algum passa por perto. A infra-estrutura de alta tecnologia da cidade atraiu inovadores de todo o mundo. Recentemente, esteve
frente de um candeeiro pblico com LED, da Ericsson e Philips, que serve igualmente de
Wi-Fi e antena 4G. Isto deve fazer com que os residentes funcionem como parte da matriz
da cidade, para que se tornem tambm ncleos de informaes. Ben Schiller

040 Executive Digest

fevereiro 2016

Apoio:

FORMAO MDICA

REALIDADE AUMENTADA

Cuidar de pessoas doentes difcil. Curar o sistema de sade actual, no


qual prosperam os programas que tratam as doenas e no as previnem,
ainda mais difcil.
A Dell Medical School da Universidade do Texas, em Austin a primeira escola mdica a
ser construda de raiz no ltimo meio sculo dedica-se a reinventar a formao mdica
para um futuro diferente. O programa formar lderes que possam gerir a mudana e
resolver problemas sistmicos, e basear-se- proeminentemente em trabalhos de
equipa (chega de grandes aulas tericas). Um ano de estudo independente em reas
como os cuidados de sade, a sade da populao e a informtica, e mais pesquisas
tradicionais, ser igualmente includo. Um hospital universitrio de 272 milhes de euros
servir os mais necessitados da comunidade, e uma colaborao com a faculdade de
belas artes da universidade, o Design Institute for Health (liderado por dois veteranos
da Ideo), iro reformular o processo de cuidados de sade do ponto de vista humano,
questionando, por exemplo, a necessidade de salas de espera. A Dell, fundada em parte
graas a um aumento nos impostos aprovado pelos eleitores, dar as boas-vindas
primeira turma de 50 alunos em Junho de 2016. Evie Nagy

Numa fbrica de ao no Cazaquisto, um colaborador usa um capacete inteligente de realidade aumentada criado pela Daqri, uma empresa tecnolgica de Los Angeles, que avalia maquinaria
pela combinao de dados projectados frente dos olhos
(instigado pela anlise a uma imagem a preto e branco)
com observaes do mundo real. A Daqri, que est a desenvolver ferramentas mos-livres para que operrios fabris,
trabalhadores petrolferos, bombeiros e outros possam ter
acesso a mtricas em tempo real sem precisarem de
mexer em tablets ou portteis, um dos muitos esforos
de realidade aumentada direccionados para a indstria. A
APX Labs est a desenvolver formas de os utilizadores
controlarem o equipamento fabril com movimentos oculares, por exemplo, e a Google est a actualizar o Google
Glass para o pblico industrial. A empresa de pesquisas
MarketsAndMarkets prev que a realidade aumentada se
ir tornar num negcio de 608 milhes de euros em 2018.
Apesar de ainda ser preciso uma dcada at os capacetes
se tornarem habituais, eles j esto a dar origem a questes
relacionadas com a privacidade, o que acontece com
qualquer tecnologia nova que lide com dados. Afinal de
contas, uma coisa que avaliam, sem sombra de dvida,
o colaborador que o usa. NU

Dell Medical School da Universidade do Texas Austin 9 de Outubro de 2015

Fbrica de Ao KSP 13 de Outubro de 2015

MARIJUANA

Quinta de canbis (nome omitido) Mendocino County, Califrnia 5 de Outubro de 2015

At h pouco tempo, imagens de agricultores de marijuana a apanhar as suas colheitas anuais seriam escondidas, mas a marijuana est lentamente a sair das
sombras medida que as leis que a criminalizam so abandonadas, um estado de
cada vez. O fim da criminalizao est a criar um sector que deve atingir os 7,5 mil milhes de
euros em 2018, um nmero que no surpreendente tendo em conta que metade dos norte-americanos j revelaram consumir a substncia. Surgiram vrias startups para lucrar com este
mercado, oferecendo alimentos com marijuana e produtos cosmticos, concentrados, testes
genticos, e mais, enquanto os agricultores desenvolvem estirpes de alta qualidade. (Os pequenos agricultores New Age so fornecedores exclusivos do Harborside Health Center de
Oakland.) Mesmo assim, o governo federal ainda no conseguiu legalizar a planta. At l, os
empreendedores da marijuana tm de conseguir atingir o delicado equilbrio entre desenvolver
o seu negcio e manter-se longe da polcia. Elizabeth Segran

CIBERSEGURANA

Centro de Operaes de Segurana da IBM Dallas 7 de Outubro de 2015


Estes especialistas em computadores esto a controlar actividades
terroristas globais e possveis ataques contra os clientes empresariais
da IBM em tempo real: mais de 12 mil negcios em 133 pases. O
grfico Ameaa Global combina dados histricos origem e mtodo do ataque
com informaes actuais para ajudar a revelar e a evitar os criminosos. Ultimamente, as empresas de segurana tm respondido a uma subida no waterholing
a entrada de criminosos organizados ou operativos estrangeiros em sistemas
usados pelos executivos mveis (como o Wi-Fi gratuito de um caf ou um site

de notcias). No futuro, iro desenvolver mais e mais formas de proteger os


portteis, emails, servidores e aparelhos mveis dos colaboradores, incluindo
software e servios disponveis por subscrio e at hardware fsico. Uma
empresa, a Norse, lanou uma aplicao que entra na rede de uma empresa,
analisa tentativas de intruso e cria servidores falsos que encurralam e fazem o
perfil de possveis infiltradores. A empresa de pesquisa Cybersecurity Ventures
prev que sero gastos cerca de 160 mil milhes de euros na cibersegurana,
em todo o mundo, em 2020. Neal Ungerleider

Executive Digest.pt

041

gestao

A indigesto
da Chipotle

A Chipotle, cadeia norte-americana de


burritos que se tornou em pouco tempo um
fenmeno nacional sofreu, desde Outubro
passado, uma queda brutal. No por causa
de uma ameaa externa, mas por falta de
controlo interno. um bom exemplo da
natureza do risco.
Por Daniel Gross

uando abriu um restaurante Chipotle no centro


comercial da minha terra natal, no Vero passado,
havia filas porta. Um smbolo de sofisticao urbana
havia chegado a Fairfield County, no Connecticut,
to importante como a SoulCycle que tinha aberto
mesmo ao lado. Vrios meses mais tarde, porm,
a Chipotle estava silenciosa como uma biblioteca.
A cadeia de burritos,
que cresceu a partir
de uma nica loja em
Denver para um fen-

042 Executive Digest

meno nacional, sofreu uma queda


brutal. As aces da empresa, que
cresceram 16 vezes entre Janeiro de
2009 e o Vero de 2015, desceram

fevereiro 2016

o auto r
Daniel Groos
Editor executivo da
strategy+business

Artigo S+B
Traduzido e publicado
com autorizao

36% a partir de Outubro de 2015


at hoje, fazendo desaparecer
quase sete mil milhes de euros
em capitalizao de mercado. A
empresa prev que as vendas em
loja no primeiro trimestre do ano
fiscal de 2016 caiam entre os 8 e
os 11%, em comparao com o
mesmo perodo do ano passado.
A culpa no est na mudana de
gostos, numa concorrente ou no mau
estado da economia. A Tex-Mex,

os burritos e os restaurantes de
servio rpido so mais populares
do que nunca. E a quantidade de
dinheiro que os norte-americanos
esto a gastar em restaurantes tem
vindo a registar fortes aumentos
subiu 8,1% nos primeiros 11
meses de 2015, face aos primeiros
11 meses de 2014. A Chipotle no
sofreu por causa de uma ameaa
externa. Em vez disso, foi vtima da
falta de controlo interno. E um
bom exemplo da natureza do risco.
Resumindo, a Chipotle teve problemas porque, a parir de Outubro
de 2015, os clientes comearam a
ficar doentes depois de comerem
em alguns dos restaurantes da
cadeia. Um surto de E. coli comeou na costa Oeste dos EUA,
em Washington e Oregon, com
mais de uma dezena de pessoas a
serem hospitalizadas (o Centro de
Controlo de Doenas manteve um
registo, mostrando que 53 pessoas
ficaram doentes em nove Estados
diferentes, com 20 hospitalizaes.)
Essas violaes segurana alimentar so puro veneno para qualquer empresa no sector alimentar.
Mas foram particularmente txicas

para a Chipotle, que h muito se


gabava de vender comida com
integridade. A empresa no chega
aos clientes por ser a mais barata, a
mais rpida ou at a mais saudvel.
Em vez disso, a Chipotle faz com
que as pessoas se sintam bem
com as suas escolhas. A marca diz
no usar produtos geneticamente
modificados, tem publicidade a promover a qualidade da sua cadeia de
abastecimento e cozinha alimentos
frescos nos seus restaurantes. Os
burritos da Chipotle so uma comida de conforto rica em calorias.
Contudo, enquanto os surtos
e a queda da empresa pareceram
ter apanhado todos investidores,
clientes e gestores de surpresa, o
risco sempre esteve l claramente.
De facto, a empresa afirmou-o no
seu recente relatrio 10-K. A longa
lista de Factores de Risco tem 13

Factores
de Risco
A Chipotle
reconheceu e
indicou um em
particular:
Casos de
enfermidades
causados por
alimentos podem
dar origem ao
encerramento
temporrio de
alguns restaurantes ou
criar publicidade negativa,
resultando assim
numa queda das
vendas, e pode
afectar adversamente o preo e
disponibilidade
da carne, dos
vegetais e dos
lacticnios que
usamos para
preparar os
nossos pratos.

A Chipotle teve
problemas
a parir de
Outubro de 2015
quando clientes
comearam a ficar
doentes depois
de comerem em
restaurantes
da cadeia

pginas, e inclui alteraes nos


custos da cadeia de abastecimento
e a possibilidade de que a abertura
de novas lojas pudesse prejudicar
as existentes. Agora, muitos dos
riscos que as empresas revelam
nestes documentos so geralmente
aceites so exigidos por reguladores, advogados e consultores.
E muitos deles so genricos. Todavia, a Chipotle reconheceu e
indicou um em particular: Casos
de enfermidades causados por
alimentos podem dar origem ao
encerramento temporrio de alguns
restaurantes ou criar publicidade
negativa, resultando assim numa
queda das vendas, e pode afectar
adversamente o preo e disponibilidade da carne, dos vegetais e
dos lacticnios que usamos para
preparar os nossos pratos.
A Chipotle reconheceu igualmente que enfrentaria um risco mais
elevado desse tipo de problemas
face a outros restaurantes por
causa da utilizao de vegetais e
carne fresca, em detrimento de
produtos congelados, e de termos
os colaboradores a cozinhar com
mtodos tradicionais em vez de
processos automatizados. Indicou
tambm aos investidores que as
doenas causadas pelos alimentos
podiam forar o encerramento temporrio de restaurantes e reduzir
a quantidade de clientes.
E foi precisamente isso que aconteceu. A empresa fechou voluntariamente 43 restaurantes na rea de
Seattle e Portland em Novembro
de 2015. A m publicidade fez com
que o nmero de clientes diminusse
em todo o pas. E a Chipotle imps
novos custos a si prpria medida

Executive Digest.pt

043

gestao

A Chipotle diz no
usar produtos
geneticamente
modificados, tem
publicidade a promover a qualidade
da sua cadeia de
abastecimento e
cozinha alimentos
frescos nos seus
restaurantes. Os
burritos da Chipotle so uma comida de conforto
rica em calorias

que tentava recuperar. Quando


reabriu os restaurantes no final de
Novembro, a empresa anunciou
estar a realizar limpezas e aces
de higiene pblica adicionais em
todos os restaurantes do pas, a
testar legumes frescos, carne crua
e lacticnios (queijo e natas cidas)
antes de chegarem aos restaurantes, a analisar equipamentos e a
implementar medidas de segurana
adicionais, e auditorias, em todos
os seus dois mil restaurantes para
assegurar que esto a ser cumpridos
padres de segurana alimentar
mais seguros.
As empresas podem e devem
estar prontas para muitos dos
riscos que enfrentam. Um furaco
pode destruir o edif cio? h seguros.
O preo dos combustveis pode
subir? H contratos financeiros
que protegem as empresas da exposio. Mas isolar um negcio do
tamanho da Chipotle de questes
alimentares poderia ter sido ainda
mais complicado. O facto de se
reconhecer e indicar um risco
como uma possibilidade no significa que possvel quantificar os
custos de o evitar, a probabilidade
do perigo e os danos que causar
caso se materialize. H um ano,
poucos analistas teriam sugerido

044 Executive Digest

fevereiro 2016

que problemas alimentares seriam


uma enorme ameaa ao crescimento
exponencial da Chipotle.
Contudo, e se algum numa
reunio de liderana se tivesse levantado e defendido que a empresa
deveria embarcar proactivamente
em testes extraordinrios e esforos
de higiene, os quais a Chipotle
est agora a levar a cabo? fcil
imaginar as objeces: o retorno

do investimento demasiado dif cil


de calcular, poderia prejudicar a
capacidade de manter as margens
de lucro, os investidores ficariam
aborrecidos e venderiam as suas
aces. Alm disso, a empresa
crescera at ento sem quaisquer
problemas. A histria oferecia exemplos suficientes de que este risco
em particular no impusera custos
srios. Por isso, a perspectiva de
gastar dezenas de milhes de euros
em controlos, testes e sistemas de
limpeza extensos para evitar que
uma possvel bactria chegasse
aos alimentos era equivalente a
adquirir um seguro extra de um
risco que (a) no acontecera e (b)
era dif cil de imaginar.
Em retrospectiva, claro, at 100
milhes de euros teria sido um pequeno preo a pagar se esses esforos tivessem evitado os problemas
sanitrios que a Chipotle sofreu. O
retorno desse investimento nos
custos evitados de ter de reparar
uma imagem danificada e de recuperar a confiana do cliente teria
sido enorme. No entanto, medida
que lutam contra a necessidade
de se envolverem numa gesto
de risco precautria, os gestores
lutam tambm contra a inrcia e
a natureza humana. Os generais
lutam sempre a ltima guerra. E
as pessoas colocam sempre trancas
porta depois de a casa ter sido
roubada. A venda de geradores
suplementares aumenta sempre que
uma regio sofre grandes falhas de
energia. Mesmo que seja no negcio
dos burritos, dif cil dar a volta
a um risco que parece remoto.

Quando reabriu os restaurantes em Novembro,


a empresa anunciou estar a realizar limpezas e aces de

higiene pblica adicionais em todos os restaurantes, a testar legumes


frescos, carne crua e lacticnios, a analisar equipamentos e a
implementar medidas de segurana adicionais

gestao

Satisfazer o
cliente significa
melhorar o mix
A entrada da Blackstone no capital da
Multi em 2013 trouxe consigo uma maior
capacidade e agilidade financeira para a
aquisio de activos. Francisco Cavaleiro
de Ferreira, managing director da
Multi Portugal e Espanha, revela qual
a estratgia da gestora de activos
imobilirios no mercado portugus e
como se diferencia neste sector.

Multi gere actualmente uma carteira


com 11 centros comerciais, nove
Retail Park, um Outlet e trs parques de escritrios, num mercado
sustentvel com potencial de crescimento. Prova disso foi a concluso,
no incio deste ano, do acordo para
a aquisio de cinco Retail Parks
em Portugal, passando a ser um dos
principais lderes do mercado para neste segmento.
Como foi a evoluo da MULTI at ter sido adquirida
pela gestora de fundos Blackstone?

A MULTI est em Portugal desde 1990, tendo a nossa


evoluo no mercado sido marcada por diferentes
estgios e etapas de evoluo.
Nos primeiros anos, a nossa actividade esteve
essencialmente focada na promoo imobiliria
e gesto de activos para terceiros, j que havia no
mercado bastante espao para o
desenvolvimento de projectos que
Francisco
Cavaleiro
ns considervamos relevantes e
de Ferreira
necessrios para o Pas. Depois,
managing director da
com alguma maturao do merMulti Portugal
e Espanha
cado imobilirio, em particular o

046 Executive Digest

fevereiRO 2016

mercado do retalho e distribuio, e


com a nova estrutura accionista, o
nosso foco passou a ser a gesto de
activos prprios e de terceiros.
Esta orientao estratgica permitiu-nos crescer e consolidar a nossa
posio em Portugal. A entrada da
Blackstone, em 2013 como accionista,
foi uma consequncia natural dessa
mesma liderana e referncia que a
MULTI em toda a Europa.
E posteriormente? Como tem sido
o crescimento ao nvel do volume
de negcios e porteflio adquirido?

A entrada do novo accionista conduziu-nos adopo de uma estratgia mais


focada na gesto de activos (Asset
Management), mas mantivemos as
actividades que vnhamos a desenvolver no mercado portugus com a
promoo imobiliria (Development)
e a gesto da propriedade (Mall
Management), quer para os nossos
activos, quer para terceiros.
A capacidade e agilidade financeira
deste accionista reforou a disponibilidade para a aquisio de activos e
uma varivel que nos permite ter uma
dinmica muito forte. As aquisies
que temos vindo a fazer permitem
consolidar a posio da MULTI no
mercado portugus para o mdio/
longo prazo. Factores como a qualidade dos activos que adquirimos ou a
dimenso do porteflio permite-nos
reforar a nossa posio estratgica
junto dos nossos parceiros e criar
novas oportunidades de negcio.
Um exemplo bem-sucedido da nossa
actuao o do Forum Sintra, que
continua a crescer e que, em 2015,
registou um incremento de cerca
de 3,5% no nmero de visitantes e
acima de 6% em vendas.
Em 2015, de uma forma global,
continumos a crescer na grande
maioria dos nossos centros, com um
volume de vendas superior a mil milhes de euros, o que representa um
crescimento de 4%, e no trfego, com
um crescimento de 2% para cerca de
96 milhes de visitantes.

Que activos so actualmente detidos


e geridos pela MULTI e quais so
as suas principais caractersticas?

A MULTI Portugal gere em Portugal


uma carteira de 11 centros comerciais,
nove Retail Park, um Outlet e trs
parques de escritrios: Armazns
do Chiado, Forum Algarve, Almada
Forum, Forum Montijo, Forum Madeira, Forum Viseu, Forum Coimbra,
Forum Sintra, Braga Retail Center,
Retail Park Albufeira, Alverca Retail
Park, Sintra Retail Park, Lima Retail
Park, Portimo Plot, Santarm Retail
Park e Aveiro Retail Park, Ferrera Plaza,
Campera Outlet Shopping, Acqua Roma
Shopping Center, Beloura Shopping
Center, Lago Discount, Arquiparque
II, Metropolis e Edifcio Mar Mediterrneo. Este porteflio envolve
contratos com cerca de 1.500 lojistas
e mais de 500 mil metros quadrados
de rea bruta locvel.
As ltimas aquisies do grupo em
Portugal foram cinco retail parks, o
Almada Forum e o Forum Montijo. O
que que esteve na base da deciso
e aquisio destas unidades?

No segundo semestre do ano passado, a

si, esta operao concretiza a aquisio dos activos: Sintra Retail Park,
Lima Retail Park (Viana do Castelo),
Portimo Plot, Santarm Retail Park e
Aveiro Retail Park, que somam cerca
de 108 mil m2 de rea Bruta Locvel.
Estes Retail Parks vm juntar-se ao
Alverca Park, j detido pela MULTI
Portugal. A empresa gere ainda o
Braga Retail Center, o Albufeira Retail
Park e o Lago Discount.
Esta aquisio vem no sentido do
crescimento do porteflio do Grupo
em Portugal que posiciona a Multi como um dos principais players
nosegmento dos Retail Parks em
Portugal com uma forte aposta na
gesto e desenvolvimento de centros
comerciais de elevada qualidade.
Considera que o mercado dos centros comerciais em Portugal atingiu
a maturidade ou ainda h espao
para mais centros?

O mercado dos centros comerciais


em Portugal tem passado por muitas
mudanas e desafios, que o tm ajudado a ajustar-se. Se nos referirmos
genericamente aos centros comerciais,
podemos afirmar que o mercado se

Em 2015, de uma forma global,


continumos a crescer na grande
maioria dos nossos centros, com um

volume de vendas superior a mil milhes de euros,


o que representa um crescimento de 4%
MULTI Portugal concretizou a compra
do Almada Forum e Forum Montijo,
dois activos de grande qualidade e
valor em excelentes localizaes, que
enriquecem o nosso porteflio.
No incio deste ano conclumos
o acordo para a aquisio de cinco
Retail Parks em Portugal, passando
a ser um dos principais lderes do
mercado para neste segmento.
Com caractersticas diferentes entre

desenvolveu para nveis em que no


existiro muitas oportunidades de desenvolvimento mas sim de requalificao,
inovao e criao de novos formatos.
O perodo de crise por que passmos
obrigou a encontrar novas formas
para a valorizao dos activos que j
existiam. Tornmo-nos mais exigentes
nas decises a tomar, trabalhamos mais
os detalhes e aproximamo-nos ainda
mais dos nossos clientes para garantir

Executive Digest.pt

047

gestao

que vamos ao encontro das suas expectativas. A inovao tecnolgica, a


procura de novos formatos e conceitos
de lojas, a criao de espaos de lazer
e entretenimento so disso exemplos.

Os proprietrios esto hoje mais atentos


necessidade de adaptao do espao
para ir ao encontro das expectativas dos
nossos clientes e visitantes. A execuo
de obras que permitam o crescimento
de algumas das lojas ou mesmo remodelaes que permitam corresponder
s necessidades de novos conceitos,
so hoje questes prementes. Ou
seja, nesta fase falamos da importante
combinao servio/experincia e mix
comercial. O desafio cada vez maior.

Como caracteriza actualmente o


mercado dos centros comerciais
em Portugal?

um mercado sustentvel com


potencial de crescimento que ainda
assim procura encontrar elemen-

Procuramos
continuamente novas
formas de servir os
nossos clientes.
J no somos o centro do
consumo, mas um local de
experincias e encontros

tos de diferenciao que o possam


reinventar e conduzi-lo a nveis de
crescimento mais fortes. Tornou-se
mais dinmico e flexvel na adaptao
s necessidades de consumidores mais
exigentes e informados que tm fcil
acesso a plataformas tecnolgicas.
Perante alguns anos de incerteza no nosso mercado, face crise
econmica mundial, podemos hoje
afirmar que as dificuldades no sector
levaram as empresas a fazer opes
que trouxeram maior valor acrescentado para os seus clientes.
O que procuram hoje os proprietrios
que trabalham com a MULTI? Tm
necessidades diferentes de h cinco
anos, por exemplo?

048 Executive Digest

Quais so os
objectivos
do grupo em
Portugal a mdio
e longo prazo?
Mantemos a
nossa estratgia
de crescimento
em Portugal e
Espanha, atravs
da aquisio de
activos que nos
permitam criar um
porteflio assente
na qualidade dos
activos e reforar
a nossa liderana
na gesto e
desenvolvimento
de centros
comerciais.

fevereiRO 2016

Satisfazer o cliente significa melhorar


o mix, investir em novos conceitos,
melhorar as infra-estruturas e renovar
as acessibilidades, condies que vo
permitir aumentar a experincia na
visita aos nossos centros.
Que estratgia tem vindo a ser seguida em termos de marketing para
os activos geridos pela MULTI?

A MULTI Portugal tem uma equipa


de marketing central que compreende todo o universo da empresa e, ao
mesmo tempo, mantm um contacto
permanente com as equipas de Marketing de cada centro, de forma a gerar
uma rede que permite a passagem de
conhecimento contnuo quanto ao
que de melhor se fez neste mbito.

Esta equipa central, com uma viso


geral do mercado, d apoio s equipas
locais, nomeadamente na definio da
estratgia de cada activo. As equipas
locais, com uma profunda compreenso das necessidades da comunidade
onde esto inseridas, implementam os
planos de marketing que resultam das
estratgias definidas. O nosso modelo
de actuao responsabiliza e d voz s
equipas constitudas no local de cada
activo. Cada centro tem o seu plano
estratgico especfico que tem sempre
em conta uma relao de cumplicidade
e proximidade com a comunidade.
Os projectos da MULTI tm sido
sucessivamente premiados internacionalmente, tanto ao nvel das
campanhas como dos centros comerciais. O que que tem contribudo
para este reconhecimento?

Depois de mais de meio sculo de


inovaes nos grandes espaos de
comrcio, as tendncias globais mudaram o ADN dos centros comerciais.
Procuramos continuamente novas
formas de servir os nossos clientes.
J no somos o centro do consumo,
mas um local de experincias e encontros. Aquilo a que chamamos colour
local, ou seja, o conhecimento da
comunidade onde estamos, os seus
valores e identidade, est presente em
todos os nossos projectos e na forma
como as nossas equipas de gesto se
relacionam com essa comunidade.
neste sentido que trabalhamos
diariamente para a implementao de
aces que possam verdadeiramente
trazer valor para todos os parceiros
que trabalham connosco. Assentes na
procura constante de ideias inovadoras
e procurando oferecer aos nossos
visitantes momentos de entretenimento e lazer que os levem a optar
por passar parte do seu tempo livre
nos nossos centros, as nossas aces
so propostas de valor duradouras
que tm merecido o reconhecimento
dos nossos clientes e a atribuio de
prmios do sector que nos orgulham
e nos impelem a continuar.

randstad insight

Freeze frame
Atrair, criar engagement e reter.
Estas so as principais preocupaes
dos gestores de pessoas, que
cada vez mais alteram as duas
letras [RH] para esta palavra
forte e complexa que pessoa.

omecemos talvez por aqui, pela


pessoa, pela sua capacidade infinita
de se superar e surpreender. Pela
mistura entre a emoo e a razo
gerando equilbrios mais ou menos desequilibrados, e ganhando
conhecimento e aprendizagem
velocidade da luz, responsabilizando a gentica, a tecnologia e
a sociedade por esta capacidade
de ir constantemente mais longe
e de chegar mais frente.

Mas ao mesmo tempo temos os


menos crentes, onde a falta de
confiana leva tristeza e muitas
vezes desorienta. A incapacidade
de escolher e de decidir, onde a vida
parece complexa demais para que seja
vivida em felicidade. Onde o medo

Por Jos Miguel


Leonardo
CEO
Randstad Portugal

ganha poder e a motivao parece


no ter lugar. neste universo de
pessoas diferentes e em constante
mudana que entre os previstos e
os imprevistos existem momentos
que mudam o mundo. neste tempo
que no pra, em que os segundos
viram minutos e os minutos horas
que as empresas nascem, crescem
e se desenvolvem, acompanhando
este ritmo e muitos vezes marcando
o compasso em que tudo acontece.
A pessoa, o nosso foco principal,
deve ser vista na sua individualidade,
mas nunca pode ser considerada como
uma unidade isolada, porque so as
pessoas que contribuem para o seu
desenvolvimento e para que atinja
o seu potencial e quando digo as
pessoas falo tambm desse conjunto
de pessoas que so as organizaes,
as empresas que nos marcam em
todos os momentos, independentemente do tempo de relao e de
interaco que tm connosco. Por
isso, atrair, criar engagement e reter
nunca foi to dif cil e complexo, em
especial quando as estratgias tm
elas prprias que ser diferentes e
adequadas para as geraes que hoje
tm acesso a mais informao e que
tm outras expectativas.
Pessoas, uma unidade complexa
mas que pode ser segmentada,
segmentada por uma cronologia,
pela regra que nos demonstra o
que esperam e o que querem, que
nos exige a ns enquanto pessoas
e a ns enquanto empresas que
mudemos para sermos melhores,
porque precisamos deles, porque
eles so a nossa organizao j hoje,
no princpio da sua carreira.
Assim, a caracterizao das geraes em Y e em Z uma ajuda para
as empresas porque acima de tudo
permite fazer em freeze frame onde
so identificadas caractersticas e
expectativas revelando o que muda

e o desafio que temos para que estas


geraes convivam na mesma organizao, em projectos conjuntos e
com objectivos iguais. Esta caracterizao deve ser conjugada com
o conhecimento que j temos das
nossas pessoas, da nossa cultura e
da nossa estratgia. fundamental
que exista essa estratgia e que na
identidade da empresa exista uma
identidade das pessoas que trabalham na mesma, uma identidade que
faz delas embaixadores da marca e
que contribui para a sua realizao
pessoal e profissional.
Numa vida de trabalho que nunca
foi to longa, as geraes coabitam
e influenciam-se umas outras e se
muitas vezes vivem em casas separadas, na mesma organizao
que tm de reaprender a ouvir-se
e a fazerem-se ouvir, contribuindo
para o crescimento da organizao
como um todo e permitido que as
empresas e a prpria sociedade se
desenvolva.
Hoje preocupamo-nos em atrair,
criar engagement e reter, no apenas
a gerao Y e Z mas sim, os talentos,
as pessoas que contribuem para o
nosso projecto. Quando nos focamos
nos mais novos talvez porque estes
so os que conhecemos pior e os que
hoje nos apresentam mais desafios.

A pessoa deve ser vista


na sua individualidade,
mas nunca pode ser
considerada como uma
unidade isolada, porque
so as pessoas que
contribuem para o seu
desenvolvimento

Executive Digest.pt

051

randstad insight

Como atrair os colaboradores


das geraes Y e Z
A maioria das empresas norte-americanas j conta com
colaboradores da Gerao Y nas suas fileiras, mas
muitas vo comear a recrutar pessoas da Gerao Z nos
prximos anos, medida que este grupo sai da universidade
ou comea a trabalhar depois de acabar o secundrio.
Principais factores
de interesse

Os colaboradores da GERAO Y preferem:


Benef cios: seguro de sade, folgas
pagas e planos de reforma;
Ambiente empresarial ou de trabalho colaborativo;
Colegas de diferentes nveis salariais;
Perspectiva de um emprego permanente (independentemente do
tamanho da empresa) versus trabalhador independente;
Programas de bem-estar oferecidos
pela empresa;
Colegas que representam diferen-

052 Executive Digest

fevereiro 2016

tes experincias, etnias ou, ainda,


antecedentes culturais.

P.S. A Gerao Y debate as

decises profissionais com amigos


antes de o fazer com gestores,
colegas ou pais.

Os colaboradores da GERAO Z preferem:


Benef cios esperados: seguro de
sade, flexibilidade em relao ao
local de trabalho, folgas pagas;
Pequenas e mdias empresas;
Ambos os gneros representados
no local de trabalho;
Ambientes empreendedores (podem

um dia querer criar o seu prprio


negcio e serem, tambm, os seus
prprios patres);
Programas de bem-estar fornecidos
pela empresa;
Colegas que representam diferentes experincias, etnias e, tambm,
antecedentes culturais.

P.S. A Gerao Z debate as


questes profissionais com os seus
pais, cerca de quatro vezes mais do
que o fazem com os seus amigos.
O guia Randstad para
cativar a Gerao Z
Notas de Jim Link, chief human resources
officer da Randstad North America

Uma cultura empresarial acolhedora, flexvel e moderna ganhar


o corao da Gerao Z. Se uma
organizao no oferece mesas de
tnis ou dias em que se pode levar

o animal de estimao, deve pensar


em acrescentar outros aspectos
culturais que serviro de apelo. A
Gerao Z tem mais probabilidade
de comparar o ambiente empresarial
com a cultura das startups retratadas
em sries de televiso como Silicon
Valley e personificada na Google e
no Facebook.
algumas Dicas para
atrair a Gerao Z
1. Expandir os benefcios dos cuidados
de sade e programas de bem-estar.

A implementao da lei Affordable


Care Act (que faz com que os mais
desfavorecidos tenham acesso a
cuidados de sade) far naturalmente
com que os benef cios na rea da
sade sejam inevitveis em grandes

2. Oferecer flexibilidade. A Gerao

Z indicou-nos que flexvel em relao


ao local de trabalho (no escritrio,
num espao de co-working, em
casa ou sem preferncia), mas quer
que os empregadores sejam tambm
flexveis. As empresas devem estar
preparadas para oferecer opes
no que toca a horrios e locais de
trabalho. Este grupo naturalmente
adepto de portteis e telemveis e
pode ser mais eficaz a trabalhar fora
do habitual horrio das 9 s 18h. Parmetros rgidos podem influenciar
o seu interesse numa organizao,
por isso oferecer compromissos
pode ser um factor valioso.
3. Promover formas que contri-

buem para e tm impacto directo nos


resultados. A Gerao Z, que no

A Gerao Z
flexvel em relao
ao local de trabalho (no escritrio,
num espao de
co-working,
em casa ou sem
preferncia), mas
quer que os empregadores sejam
tambm flexveis

organizaes, mas as empresas mais


pequenas devem notar que a Gerao
Z coloca a cobertura mdica acima de
todos os outros benef cios. Querem
igualmente que os empregadores os
apoiem oferecendo programas de
bem-estar, como avaliaes mdicas
e diagnsticos no local, um ginsio
ou incentivos financeiros para se
ser saudvel.

gosta de estar na rectaguarda, quer


trabalhar em projectos importantes
e com resultados relevantes e prefere
empresas mais pequenas, com mais
oportunidades de trabalho prtico
e que ouvem as suas ideias. E os
lderes devem falar directamente
com eles em vez de presumir que
preferem e-mails ou mensagens
no o caso.
4. Aproveitar do seu lado empre-

endedor. Com a ascenso da cultura

faa voc mesmo, a capacidade de


qualquer pessoa para criar e partilhar um vdeo com o mundo inteiro
pelo YouTube e as conferncias
TED com empreendedores de oito
anos de idade, no admira que os
colaboradores mais jovens tenham
interesse em estar frente de projectos. Se os seus primeiros empregos
exigem repetio ou deveres menos
agradveis, as organizaes devem
mostrar que esto interessadas
naquilo que tm a dizer. Os lderes
devem dar exemplos de pessoas
cujas ideias criativas ou abordagens
ponderadas lhes permitiu subir na
carreira, mas ser sinceros em relao
s possibilidades de desenvolvimento
profissional. Os Z valorizam, acima
de tudo, honestidade nos seus lderes,
por isso estes devem fornecer uma
estrutura, sem exageros.
5. Comear j a planear. A organizao deve ser apresentada a este grupo
antes de este comear procura de
emprego. Esto activamente a criar
ligaes atravs dos seus professores,
conselheiros, e, frequentemente,
pais. Pensem nisto: at os alunos do
secundrio tm currculos, perfis do

A Gerao Z quer trabalhar em


projectos importantes e com resultados

relevantes e prefere empresas mais pequenas,


com mais oportunidades de trabalho prtico e que
ouvem as suas ideias. E os lderes devem falar
directamente com eles
Executive Digest.pt

053

randstad insight

LinkedIn e grande experincia em


voluntariado ou estgios. Est na
hora de as empresas se prepararem,
porque exactamente isso que eles
esto a fazer.
envolver os colaboradores das geraes Y e Z

Quando a Gerao Z comear a trabalhar, juntar-se-o aos seus colegas


da Gerao Y, cujas preferncias
relativas ao local de trabalho j fez
com que os lderes reconsiderassem
a cultura empresarial e ajustassem
as prticas laborais, de forma a

Principais factores
de envolvimento

Os colaboradores da GERAO Y preferem:

acomodarem as mltiplas geraes


que agora trabalham lado a lado.
Enquanto os dois grupos mais
jovens de colaboradores partilham
algumas preferncias em relao ao
local de trabalho, o nosso estudo
revela algumas diferenas distintas
que influenciaro o seu nvel de
empenho, produtividade laboral e
lealdade profissional.
Com apenas algum investimento
em tempo, os empregadores podem
criar realmente impacto no envolvimento entre colaboradores mais
jovens ao abordarem as preferncias
seguintes, juntamente com as inerentes a um cargo ou a um ambiente
de trabalho especfico.

054 Executive Digest

Quando a Gerao
Z comear a trabalhar, juntar-se-o
aos seus colegas
da Gerao Y,
cujas preferncias relativas ao
local de trabalho
j fez com que os
lderes reconsiderassem a cultura
empresarial

fevereiro 2016

Trabalhar de forma independente.


Trabalhar numa infra-estrutura
bem localizada.
Locais de trabalho maiores e mais
privados.
Trabalhar de forma prtica, em
projectos importantes.
Comunicar pessoalmente com
chefes ou colegas.
Ter lderes honestos.
Que os ouam e que valorizarem
as suas ideias.
Colaborar com colegas aplicados.
Horas e horrios previsveis.

P.S. O email uma distraco,


e as questes monetrias podem
afectar o desempenho profissional.

Os colaboradores da GERAO Z preferem:


Ter um mentor;
Receber crticas e opinies;
Personalizar o local de trabalho;
Usar auscultadores e ouvir msica
enquanto trabalham;
Trabalhar em projectos prticos e

que consideram importantes;


Comunicar pessoalmente com
chefes e colegas;
Ter lderes honestos;
Que os ouam e que valorizarem
as suas ideias;
Colaborar com colegas aplicados.

P.S. O Facebook uma


distraco, e a depresso uma
questo que pode afectar o seu
desempenho profissional.
O guia Randstad para
comprometer a Gerao Z
Notas de Jim Link, chief human resources
officer da Randstad North America

Muitos colaboradores da Gerao


Z foram instrudos para serem os
melhores, aconselhados a entrarem na universidade e ensinados a
terem sucesso no trabalho. Muitos
entraro na sua vida profissional
com a mesma abordagem centrada
em objectivos que os fez ter aulas
de Advanced Placement (projecto
que oferece programas e exames de
nvel universitrio) no secundrio
e criar uma rede de contactos com
estgios em faculdades. E muitos
comearam a pensar nas suas car-

reiras profissionais mais cedo do


que as geraes anteriores.
contratar colaboradores da Gerao Z
1. Aproveitar o seu desejo de ter
mentores e comunicao frente a
frente. As empresas devem oferecer

uma estrutura que lhes revele como


dominar as partes menos interessantes
do cargo os ajudar a desenvolver um
conjunto de aptides e a valorizar o
grupo o que os far avanar, uma
das suas maiores prioridades.
2. Fornecer oportunidades para

que possam contribuir e brilhar.

As organizaes devem comunicar


claramente o que o cargo exige e as
expectativas de desempenho, mas
permitir-lhes igualmente que contribuam a um nvel mais alto, para
estimular o seu desejo de movimento
profissional.
3. Dar espao para que se sintam
responsveis pela sua rea de trabalho
e hbitos laborais. Os lderes devem

ajudar a transio da Gerao Z para


a cultura profissional ao permitir-lhes que tragam a sua personalidade
para o trabalho. Lembrem-se que
esto habituados a estudar com
auscultadores nos ouvidos e com as

casa tudo ao mesmo tempo). So


rpidos a responder e passam para a
tarefa seguinte, por isso a sua agitao
deve ser domada dando-lhes uma
dieta contnua e variada de tarefas.

emprego e os empregadores podem


incorporar as dicas seguintes nas suas
estratgias de reteno de talento.

promover o bem-estar. Este grupo tem

Os colaboradores da GERAO Y preferem:

5. Contact-los frequentemente e

sido acompanhado nas actividades


escolares e extracurriculares por pais,
tutores e mentores dedicados, e esto
habituados a interaces frequentes
com as geraes mais velhas. Tm
noo da importncia daquilo que
preocupa os mais velhos, incluindo
problemas financeiros e depresso.
Contact-los a nvel pessoal e ter a
certeza de que tm noo dos benef cios e recursos para o bem-estar
pode tornar-se uma boa prtica.
Os empregadores que equilibrarem efectivamente a necessidade de
aprendizagem desta gerao com
o seu desejo de serem ouvidos e
envolvidos sero capazes de manter a Gerao Z empenhada e com
vontade de trabalhar todos os dias.
manter colaboradores
das geraes Y e Z

Manter as geraes mais jovens est


a ser um desafio contnuo para os
empregadores dos EUA. A Gerao

Muitos colaboradores da Gerao Z foram instrudos


para serem os melhores, aconselhados a entrarem na

universidade e ensinados a terem sucesso no trabalho. Muitos


entraro na vida profissional com a abordagem centrada em
objectivos que os fez ter aulas de Advanced Placement no secundrio
e criar uma rede de contactos com estgios em faculdades
redes sociais a emitir sinais. Dar-lhes
alguma liberdade nesta rea ganhar
o seu respeito e lealdade.
4. Mant-los ocupados. A Gerao
Z est habituada a lidar com vrias
tarefas ao mesmo tempo (basta
pensar nas mensagens instantneas/
Snapchat/Facebook/trabalhos de

Y tem mostrado propenso para


mudar de emprego ao fim de alguns
anos, e veremos se a Gerao Z far
o mesmo medida que for progredindo profissionalmente. O estudo
geracional da Randstad oferece pistas
teis sobre o que faz com que as
geraes Y e Z se mantenham num

alguns dos Principais


factores de reteno

Dinheiro mais melhor e


oportunidade de progredir;
Aulas financiadas pelas empresas
ou aprendizagem via online;
Algumas recompensas por fazerem
servios comunitrios;
Programas ou projectos transversais;
Relaes com mentores;
Empregadores que entregam
comunidade onde se inserem;
Tecnologias que causam impacto
na produtividade e que fazem com
que as equipas sejam mais eficazes;
Trabalho significativo.

P.S. Como gerao, a Y descrevese como focada em objectivos,


capaz de definir prioridades,
adaptvel s mudanas, boa
comunicadora e organizadora, e
com boas capacidades tcnicas.

Os colaboradores da GERAO Z preferem:


Oportunidades de progredir e
depois mais dinheiro.
Mentores e aprendizagem prtica
em ambientes de equipa.
Empregadores que do comunidade e lhe oferece empregos.
Programas e projectos transversais.
Relaes com mentores.
Tecnologias que causam impacto
na produtividade e que fazem com
que as equipas sejam mais eficazes.
Trabalho significativo.

P.S. Como gerao, a Z descrevese como agradvel, focada em


objectivos, positiva, capaz de
definir prioridades e de pensar
estrategicamente.
Como manter colaboradores da Gerao Z
Notas de Jim Link, chief human resources
officer da Randstad North America

A Gerao Z chega ao local de trabalho com expectativas de trabalho

Executive Digest.pt

055

randstad insight

interessante, boa progresso de carreira, cultura empresarial divertida


e flexibilidade para um equilbrio
entre a vida pessoal e profissional.
No fcil, certo, mas os empregadores podem aproveitar estas
expectativas de inmeras formas,
com o objectivo de criarem relaes
resistentes que criam elevadas taxas
de reteno.
Dicas para reter os colaboradores da Gerao Z
1. Dar oportunidades. Um tema

de ganhar a sua confiana e, claro,


a sua lealdade.

2. Considerar programas formais


de mentores. O termo pais helicp-

teros ganhou fora no incio da


dcada de 2000 e descreve os pais
bem-intencionados que se envolvem
demasiado na vida dos seus filhos.
Muitas destas crianas esto agora a
entrar nas empresas e indicam que
querem conselhos mais importantes
nesta fase da sua vida.
Se um programa formal de mentores
no encaixa na cultura da empresa,

que importante contribuir para a


melhoria dos outros e querem que
o seu empregador exiba conscincia
social. As organizaes que no s
do a mo s comunidades locais
como envolvem os mais jovens no
planeamento e implementao dos
seus esforos de responsabilidade
social sero muito bem vistas pela
Gerao Z (e tambm pela Y).
4. Manter a tecnologia actualizada e pensar em termos mveis. Os

jovens usam a tecnologia todos os


dias e querem estar na vanguarda
ao possurem as ferramentas que
ajudam, em vez de prejudicar, o seu
trabalho do dia-a-dia.
Os softwares ou sistemas desactualizados criam a sensao de ficar
para trs e podem deixar os mais
jovens frustrados, principalmente
se usam solues mais rpidas nas
suas vidas pessoais. E lembrem-se:
a Gerao Z consegue navegar
por quase todas as situaes num
telemvel, por isso vale a pena
pedir a sua opinio na adaptao
s estratgias mveis. Envolv-los
em debates sobre tecnologia mais
uma forma de satisfazer o seu desejo
de serem ouvidos.
5. Lembrar que j tivemos a idade

deles. Independentemente de todas as

recorrente que ouvimos da Gerao Z


o seu desejo de participar, partilhar
ideias e progredir profissionalmente.
De facto, a generalidade da Gerao
Z permanecer num emprego pelas
oportunidades, mais do que pelo
dinheiro. As empresas que oferecem
aos novos recrutas oportunidades
organizadas de progresso ou ferramentas de estruturao profissional
esto um passo frente.
As organizaes sem estratgias
formais de progresso profissional
devem debater proactivamente como
um cargo pode levar a outro sem
esperarem que os Z perguntem. E,
como sempre neste grupo, os dilogos honestos so a melhor forma

056 Executive Digest

considere os benef cios de estruturar programas de mentores menos


rgidos, ainda que reconhecidos, de
forma a ajudar os jovens colaboradores a fazerem a transio para o
mundo do trabalho.
3. Ser uma empresa activa e favorvel. Uma

estratgia de responsabilidade social visvel e eficaz


benfica para desenvolver uma
marca empresarial e fortalecer o
entusiasmo dos colaboradores mais
jovens em relao empresa.
Criados com uma forte noo do
mundo sua volta e com muitas
informaes sobre a maneira como
as empresas tm impacto nas comunidades, a Gerao Z acredita

fevereiro 2016

Criados com forte noo


do mundo sua volta e

informaes sobre a forma como


as empresas tm impacto nas
comunidades, a Gerao Z acredita
ser importante contribuir
diferenas entre geraes, lembrem-se que chegar a um emprego novo
uma experincia entusiasmante e
elucidativa. Um toque pessoal e um
interesse genuno podem facilitar a
transformao dos colaboradores
mais jovens numa equipa fixa.

gestao

O novo desafio
do senhor tesla
Elon Musk, o CEO que tornou sensuais os automveis
elctricos e que viabilizou as viagens comerciais
ao espao, est a entrar no complicado negcio das
baterias. Saiba por que que esta a aposta mais
arriscada de Elon Musk at hoje.

lon Musk caminha apressadamente para o palco


medida que vai ecoando hard rock como msica
de fundo. O som das guitarras mais adequado
para um lutador de wrestling profissional
diminui, e Musk avalia o pblico, acenando a
cabea algumas vezes e colocando as mos nos
bolsos. Esta noite vou falar de uma transformao fundamental na forma como o mundo
trabalha, revela.

O CEO da Tesla Motors e da SpaceX (e


chairman da SolarCity, a fornecedora
de energia solar), de 44 anos, usa uma
camisa escura, um casaco desportivo
e, naquele momento, apresenta um
sorriso afectado. Admirador de Steve
Jobs, Musk herdeiro do gigante de
Silicon Valley num sentido psquico, mas,
num contexto como este, nunca seria
confundido com o fundador da Apple.
Jobs trabalhava o palco metodicamente, com uma reverncia melanclica
e pausas importantes, organizando
eventos coreografados nas manhs de
dias de semana para um maior impacto
nos media. Os eventos de Musk, que
acontecem normalmente s 20h, hora
do Pacfico, tm mais uma aura ad hoc.
Os seus maneirismos so de geek e
endiabrados a sua capacidade de
expresso aguenta mal a velocidade dos

058 Executive Digest

pensamentos que lhe vo ocorrendo.


Musk comea por mostrar uma
imagem de fumo amarelo e espesso a
sair de vrias chamins industriais, em
contraste com a Curva de Keeling, o
famoso grfico das alteraes climticas
que mostra mais de 50 anos de nveis
de dixido de carbono que continuam
a aumentar at uma calamidade quase
certa. Parece algo sado de Uma
verdade inconveniente, de Al Gore.

Fevereiro 2016

Por Max
Chafkin

Quero ser muito claro, afirma Musk,


com um riso algo nervoso, o sotaque
a revelar a sua infncia na frica do
Sul: Isto real.
Os seus comentrios naquela manh de Abril, em frente a um pblico
constitudo por proprietrios de automveis Tesla (e de alguns jornalistas),
no estdio de design da empresa em
Hawthorne, Califrnia, so tpicos da
sua personalidade importantes, mas
com um toque ligeiro. So tambm
apenas um prembulo. O fabricante de
automveis elctricos que lidera est
a lanar uma nova linha de produto:
grandes baterias que armazenam energia
em habitaes e baterias ainda maiores
que fazem o mesmo em grandes infra-estruturas e negcios. O Powerwall,
um electrodomstico aerodinmico
concebido para ser colocado numa
garagem, est disponvel em cinco

Aps fundar duas empresas de sucesso na internet


durante a era dotcom (a PayPal, foi vendida ao eBay por 1,4

mil milhes de euros), Musk tomou como misso e negcio ajudar a


salvar-nos de ns prprios. Ao faz-lo, tornou-se um dos fundadores de
startups de maior sucesso nas ltimas duas dcadas

Anlise
Actualmente
existem dois
mil milhes
de automveis
nas estradas

A CADA

20

ANOS
cores e o preo mais baixo 2.800
euros; o Powerpack, uma caixa de ao
de 2,5 metros de altura que parece um
transformador, foi construdo tendo
em mente o sector da energia e custa
cerca de 23 mil euros. Estes preos so
cerca de metade dos praticados pelas
fabricantes de baterias concorrentes.

O problema das baterias actuais


que elas no prestam, revela Musk.
So dispendiosas. So instveis. So
mal-cheirosas. Feias. Ms em todos os
sentidos. A ideia juntar os novos
produtos Tesla com painis solares no
telhado de habitaes ou em grandes
quintas solares que armazenaro a

energia durante o dia, quando o sol


brilha, para que possa ser usada nos
nossos lares, gratuitamente, noite, em
vez da energia de centrais elctricas que
produzem gases de efeito de estufa.
Musk acredita que esta pode ser
a chave para resolver o problema do
aquecimento global. Explica que se a

essa frota
substituda

Executive Digest.pt

059

gestao

cidade de Boulder, no Colorado, com


uma populao de 103 mil pessoas,
adquirisse uns meros 10 mil Powerpacks
e os juntasse a painis solares, poderia
eliminar totalmente a sua dependncia
de centrais elctricas. Os Estados Unidos
da Amrica podiam fazer o mesmo com
apenas 160 milhes de Powerpacks.
Depois apresenta nmeros ainda mais
altos: 900 milhes de Powerpacks,
com painis solares, acabariam com
todas as centrais elctricas do mundo;
dois mil milhes acabariam com a
dependncia da gasolina, do leo para
aquecimento e do gs para cozinhar.
Podem parecer nmeros insanos,
declara Musk, mas aponta que actu-

almente existem dois mil milhes de


automveis nas estradas, e a cada 20
anos essa frota substituda. O que
quero dizer que est perfeitamente
ao alcance da humanidade faz-lo.
No impossvel.
Se parece um pouco grosseiro falar
em salvar o mundo e acabar com
um plano para vender ao pblico em
geral 45 mil milhes de euros de um
produto novo que ainda tem de provar
o seu valor, bem, isso tambm uma
caracterstica de Musk. Aps fundar
duas empresas de sucesso na internet
durante a era dotcom (a ltima das
quais, a PayPal, foi vendida ao eBay
por 1,4 mil milhes de euros), Musk

Musk passou anos


a aguentar crticas
de praticamente
todos os peritos
em automveis
e quase foi
falncia no caminho. Contudo, os
designs da Tesla
no se limitaram
a chegar s linhas
de produo na
verdade so
impressionantes

Musk est a investir, expandindo a capacidade da


principal fbrica de montagem da empresa em Fremont,

Califrnia (que eventualmente fabricar centenas de milhares de


automveis por ano), ao mesmo tempo que constri a derradeira
fbrica nas imediaes de Reno, no Nevada, que ir produzir baterias
para automveis e habitaes

060 Executive Digest

Fevereiro 2016

tomou como misso e negcio ajudar a


salvar-nos de ns prprios. Ao faz-lo,
tornou-se um dos fundadores de startups de maior sucesso nas ltimas duas
dcadas. A sua empresa de foguetes,
a SpaceX, pode um dia oferecer uma
fuga caso a Terra seja destruda, como
Musk gosta de proclamar; por agora,
entre outras fontes de receitas, tem
um bom negcio de 4,5 mil milhes
de euros que envia carregamentos (e,
em breve, astronautas) para a Estao
Espacial Internacional. A Tesla pode
ter como objectivo livrar o mundo de
combustveis fsseis, mas actualmente
uma fabricante de automveis de
luxo com um produto incrivelmente
bem-sucedido. Segundo Musk, o sed
Modelo S da empresa ultrapassou,
em vendas, o Mercedes-Benz Classe
S nos EUA no primeiro semestre de
2015 e est a caminho de vender 50
automveis no total do ano.
A ascenso da Tesla, em particular,
tem sido espantosa. Musk foi levemente
desdenhado na dcada de 2000, quando
comeou a descrever um plano para
criar um automvel desportivo elctrico
de topo que seria mais barato, melhor
e mais rpido do que um automvel
a gasolina. Os automveis elctricos
eram conhecidos por serem lentos,
pouco prticos e esquisitos, e nenhum
empreendedor norte-americano conseguira estabelecer um negcio de
automveis de sucesso desde Walter
Chrysler em 1925. Musk passou anos
a aguentar crticas de praticamente
todos os peritos em automveis e quase
foi falncia no caminho. Contudo,
os designs da Tesla no se limitaram
a chegar s linhas de produo na
verdade so impressionantes.
Mais do que impressionantes. A
ltima edio do Modelo S, criado
por uma equipa de longe de Detroit e
liderada por um tipo cujo feito anterior
fora ter sido despedido da PayPal por
um golpe de estado no conselho de
administrao, recebeu a classificao
de 103 na revista Relatrios de Consumo, o que se revelou um problema
porque as classificaes da Relatrios

de Consumo geralmente atingem


o limite nos 100. (A revista teve de
reformular a sua classificao em
resposta ao resultado indito. Desde
ento diminuiu o seu entusiasmo em
relao fiabilidade do automvel,
fazendo descer o valor das aces da
Tesla.) O Modelo S tambm obteve
a classificao mais alta de segurana
da Agncia de Segurana Rodoviria
nas Auto-Estradas Nacionais.
Agora Musk est a investir, expandindo a capacidade da principal fbrica
de montagem da empresa em Fremont,
Califrnia (que eventualmente fabricar
centenas de milhares de automveis por
ano), ao mesmo tempo que constri a
derradeira fbrica nas imediaes de
Reno, no Nevada, que ir produzir
baterias para automveis e habitaes. Nos seis dias que se seguiram
apresentao de Musk, colocada no
YouTube e no website da empresa, a
Tesla recebeu alegadamente reservas
de Powerwalls e Powerpacks no valor
de 750 milhes de euros, quase o que

faz em trs meses com a venda de


automveis.
Creio que tivemos sucesso, sem
comerciais ou publicidade, revela
Musk. Com isso podemos fazer tudo.
Sabe a diferena entre potncia
e energia?

Ao contrrio dos
chips de computador, que melhoraram incrivelmente
ao longo da ltima
dcada, a baterias
tem resistido obstinadamente aos
enormes avanos
no desempenho e
na eficincia financeira, em parte
porque exigimos
demasiado delas

Ah..., comeo a responder.


Conhece as unidades?
Questionei Musk sobre melhorias
na tecnologia das baterias, mas em vez
de uma resposta ele decidiu fazer-me
perguntas.
Quando ofereo a resposta certa
para energia - Joules? - Musk sorri.
Ei! Nada mau. E qual a medida da
potncia?
Silncio.
Watts, afirma, acrescentando de
seguida, estas medidas so muito
importantes. A potncia a velocidade
a que nos deslocamos. A energia at
onde nos deslocamos.
Musk est a tentar provar algo. Ao
contrrio dos chips de computador,
que melhoraram incrivelmente ao
longo da ltima dcada, a baterias tem
resistido obstinadamente aos enormes
avanos no desempenho e na eficincia
financeira, em parte porque exigimos
demasiado delas. As baterias de on-ltio actuais tm de caber em locais
pequenos enfiados atrs de um ecr

de iPhone ou, no caso do Modelo S,


alinhadas num conjunto de milhares
de baterias que supostamente pesam
mais de 500 kg e so to largas como o
chassis. Tm de durar anos. E devem
ser suficientemente estveis para terem
um bom desempenho sob temperaturas

extremas (sem se incendiarem). A lei


de Moore, que atesta que a capacidade
dos computadores duplica a cada dois
anos, no se aplica. A natureza das
inovaes nas baterias tende a ser
incremental, afirma Musk, No
habitual termos uma grande inovao
porque existem muitas limitaes.
Podamos, por exemplo, melhorar
facilmente a potncia, mas depois a
energia sairia a perder.
Musk normalmente aprecia o papel
de acadmico das energias sustentveis, mas nesta ocasio parece mais
irritvel do que o normal, talvez por
ter passado o dia num tribunal de Los
Angeles. A maior parte das pessoas
encara o papel de jurado como uma
inconvenincia; Musk, cujo horrio
exige que divida o seu tempo entre a
SpaceX e a Tesla, ao mesmo tempo
que partilha a guarda dos seus cinco
filhos com a ex-mulher, Justine Musk,
faz com que parea ter sobrevivido a
um desastre natural. um processo
espantosamente ineficiente, afirma,
franzindo o sobrolho.
O papel de jurado tomou-lhe o dia
todo, e Musk estava cansado, por
isso em vez de nos encontrarmos
nos escritrios da SpaceX em Hawthorne, como havamos planeado
originalmente, convidou-me para ir
a sua casa. Vestido com umas calas
de ganga e uma T-shirt, entra na sala
de piano da sua manso de dois mil
metros quadrados, oferece-me uma
garrafa de gua reutilizvel e atira-se
para cima de uma poltrona.
Musk partilha a sua casa, que adquiriu em 2013, com a sua mulher, a
actriz britnica Talulah Riley. O local
est bem apetrechado uma aguarela
por detrs da cadeira de Musk parece
ser um Chagall mas no parece ser
habitado frequentemente. Os nicos
toques pessoais que vejo so um livro
numa mesa de centro sobre Nikola
Tesla e uma parte do motor a jacto
da SpaceX montado num nicho da
parede. Quando menciono que o
motor, o qual, segundo Musk, uma
turbo bomba, parece quase uma obra

Executive Digest.pt

061

gestao

de arte, Musk aparenta ficar satisfeito.


De certa forma, deve ser, afirma,
colocando a mo sobre a pequena
turbina de alumnio e rodando-a suavemente. No motor, isto atinge 30
mil rotaes por minuto e usa 10 mil
cavalos. incrvel que no expluda.
Existe uma pequena linha que separa
a velocidade da morte, mas uma linha
que Musk parece querer ultrapassar.
Cancelou a nossa primeira reunio
juntos, semanas antes, porque precisou
de sair da cidade de forma inesperada.
Mais tarde fiquei a saber que levara
Riley num passeio de biplano em
Hampshire, Inglaterra. (Musk vive
grande, mesmo em termos
emocionais. Ele e Riley j
foram casados duas vezes
e divorciados quase duas
vezes reconciliaram-se
no Vero passado antes
de o segundo divrcio
ficar finalizado.) Foi o
mais perto que estive
de voar, afirma Musk
em relao aventura,
notando que estava preso
a um arns enquanto
se manteve de p em
cima das asas do avio.
No h qualquer perigo de cair. O
perigo est em voar num avio que
foi literalmente construdo na dcada
de 1940. Tem apenas um motor, feito
de madeira. Na verdade, coloquei no
Google caminhar nas asas e o primeiro resultado foi uma notcia sobre
algum que havia morrido assim, num
acidente horrvel.
Musk foi ainda assim em frente,
colocando uma imagem triunfante
no Instagram. Hoje fui dar um passeio nas asas de um avio, escreveu
como legenda. O que poderia ter
corrido mal?
Musk sempre gostou do risco. O plano
original da Tesla, quando foi fundada
por Martin Eberhard e Marc Tarpenning, era comercializar um automvel
desportivo elctrico desenvolvido por
uma pequena empresa de pesquisas de
Silicon Valley, a AC Propulsion, com

062 Executive Digest

Fevereiro 2016

Alm do papel de
CEO, Musk foi o
arquitecto de produto da Tesla, passando o estdio de
design da empresa
para Los Angeles
e tornando-se
obcecado por
pormenores como
os interruptores
das luzes e os puxadores do Modelo
S, enquanto duas
equipas de engenheiros trabalhavam arduamente

componentes de custo baixo, incluindo


baterias baratas de computadores
portteis. Musk, que inicialmente
entrou como investidor mas que
rapidamente ganhou um papel activo
no design do veculo, descreveu-o na
altura como um automvel elctrico
sem compromissos, anunciando
que o Roadster seria vendido por 82
mil euros e que a empresa usaria os
lucros do automvel desportivo para
desenvolver automveis mais acessveis
medida que o preo das baterias
on-ltio descesse inevitavelmente.
S houve um problema: no tiveram
lucro nem perto disso. O custo do
Roadster original chegou perto dos
180 mil euros, fazendo com que Musk
despedisse Eberhard, o primeiro CEO
da empresa. O plano de negcio estava
todo errado, afirma Musk. (Num
processo judicial de 2009, Eberhard

afirmou que Musk forara a sua sada


numa tentativa de dominar a empresa.
O processo acabou com um acordo.)
Musk passaria por mais dois CEO,
colocando o que restava da fortuna
feita com a PayPal na Tesla e na SpaceX, que tambm tentava manter-se
tona depois do colapso econmico
de 2008, eventualmente assumindo a
gesto. Simplesmente fazia sentido,
declarou ao The New York Times na
altura. Estvamos a passar por um
perodo econmico muito difcil, e
eu tinha investido muito na Tesla.
Musk organizou uma espcie de
guarda partilhada com a Tesla e a
SpaceX segunda-feira, quinta-feira
e sexta-feira estaria na SpaceX, em
Los Angeles; tera-feira e quarta-feira estaria na Tesla, em Palo Alto.
Reformulou o motor e a transmisso
do Roadster para controlar os custos
e entrou num marketing frentico
que o ajudou a convencer os clientes
a aceitarem uma subida de preo.
Angariou 45 milhes da Daimler e
outros 45 da Toyota e conseguiu um
emprstimo de 430 milhes de euros
do Departamento de Energia. (A Tesla
pagou ao Estado em 2013.)
Alm do papel de CEO, Musk foi
o arquitecto de produto da Tesla,
passando o estdio de design da em-

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gestao

presa para Los Angeles e tornando-se


obcecado por pormenores como os
interruptores das luzes e os puxadores
do Modelo S, enquanto duas equipas
de engenheiros trabalhavam arduamente. A Tesla entrou na bolsa em
2010, e o Modelo S foi recebido com
crticas extticas quando foi lanado
em 2012, mas a empresa foi quase
falncia pela segunda vez no ano
seguinte, pois os clientes demoraram
a aceitar uma fabricante automvel
sem provas dadas que oferecia uma
tecnologia sem provas dadas.
As encomendas do Modelo S acabaram por transformar Musk de uma
espcie de excntrico de Silicon Valley
algum que conseguia captivar a imprensa, mas que nem sempre era levado
a srio pelos investidores e CEO em
algum visto como o industrialista
mais aventureiro dos Estados Unidos
da Amrica, segundo Ashlee Vance,
autora de Elon Musk: Tesla, SpaceX
and the Quest for a Fantastic Future.
O livro de Vance, que saiu no incio
do ano passado, mostra Musk como
o empreendedor solitrio pronto a
aplicar a mentalidade de Silicon Valley
na melhoria de mquinas grandes e
fantsticas e como a pessoa que criou
o equivalente automvel ao iPhone.

064 Executive Digest

Musk parece sentir-se desconfortvel


com este retrato. Quando sugiro que
entrar no negcio das baterias para
habitaes parece uma via surpreendente, tendo em conta que a Tesla
uma fabricante automvel, Musk
revela exasperao. O objectivo no
fabricar automveis. acelerar o
advento da energia sustentvel.
Alm de tudo isto, Musk chairman
na SolarCity, a instaladora de painis
solares. (Os primos de Musk, Lyndon
e Peter Rive, criaram a empresa aps
Musk lhes falar do conceito enquanto
os trs iam a caminho do festival
Burning Man, em 2004.) A SolarCity
e a Tesla colaboraram durante anos
numa escala pequena, na comercializao de painis solares para
proprietrios de veculos elctricos
que queiram carregar os seus veculos
usando a luz do sol. Contudo, Musk
h muito que viu as baterias da Tesla
como tendo outras aplicaes para
alm dos automveis. Por volta de
2007, deu instrues ao seu chief
technology officer, JB Straubel, para
comear a investigar a ideia de usar
as baterias da Tesla ligadas a painis
solares nas habitaes. algo que
tem estado em segundo plano,
afirma Straubel, que usa uma bateria

Fevereiro 2016

ligada a um painel solar na sua prpria casa, na Bay Area.


Musk v esta entrada nas baterias domsticas como
uma extenso inevitvel da misso da Tesla e uma
resposta necessria aos factos elementares sobre a energia alternativa nos EUA. A energia solar responsvel
por menos de 1% da produo elctrica total do pas,
em parte por causa das suas limitaes. Como Musk
declara, o sol no brilha noite. No final da tarde,
quando um lar tpico gasta muita electricidade em ares
condicionados, televisores, computadores e talvez o
forno, a produo de energia de um painel solar desce,
atingindo o zero quando o sol se pe.
Isto deu a Musk uma ideia: porque no usar as mesmas
baterias que do energia aos automveis Tesla nos lares das
pessoas? Podiam carregar as baterias
A equipa de Musk
quando o sol brilha mais e us-las
est actualmente
noite para reduzir drasticamente a
a desenhar um
sua dependncia da companhia de
automvel Tesla
com um custo
electricidade. Na verdade bastante
mais acessvel, o
bvio, diz Musk. At o meu filho
Modelo 3 de 32
de nove anos diz que totalmente
mil euros, que
promete o desembvio e no compreende porque
penho semelhante
que ainda se discute isto.
a um automvel
A viagem da baixa de Reno para
a gasolina e
uma autonomia
o local da nova fbrica de baterias
de 320 km
demora 30 minutos por uma zona
vazia da auto-estrada 80, que se
dirige para oeste atravs do deserto

no sop da Sierra Nevada. Passamos


as chamins de uma central elctrica,
a sada para o Mustang Ranch, o
primeiro bordel legal de Nevada, e
vastas zonas de arbustos castanhos.
No dia em que fiz a viagem, a paisagem
estava coberta de uma nvoa espessa
dos incndios a oeste, dando ao local
uma qualidade fantasmagrica e
tornando difcil encontrar a manada
de 1400 cavalos selvagens que ainda
se encontram nos montes. muito
romntico, dissera-me Musk umas
semanas antes.
No creio que tivesse os cavalos
em mente quando me disse isso. O

deserto do norte de Nevada o local


ideal para o sector da tecnologia,
com os seus salrios baixos, energia
barata e um clima que pode ser o
menos adequado para a vegetao,
mas que quase perfeito para os
centros de dados e, na realidade,
para a produo de baterias on-ltio.
(A produo de baterias exige uma
humidade muito baixa.) Alm disso, h
muito espao para expanso, e Musk
j adquiriu cerca de 1200 hectares de
terreno, todo por construir.
Nenhum jornalista visitou aquilo a
que a Tesla chama de Gigafactory,
que abre em 2016, mas que s estar

A nica forma de fazer um automvel mais acessvel tem


sido reduzindo drasticamente a velocidade e alcance do

veculo, oferecendo automveis com menos potncia e energia.


por isso que o Nissan Leaf, com um preo de pouco menos de 27
mil euros, tem um alcance de apenas 135 km (um tero do que faz o
Modelo S) e demora trs vezes mais a chegar aos 100 km/h
completa em 2020. (E no por falta
de tentativas. Em Outubro, o fotgrafo de um jornal de Reno foi preso
aps tentar entrar na propriedade e
alegadamente ter agredido seguranas
quando estes tentaram expuls-lo.)
Musk avisou-se de que a escala do
local seria avassaladora. Vai deix-lo
de boca aberta. Quando olhar para
ela vai perceber como grande.
Tinha razo. impossvel uma
pessoa no se sentir intimidada pela
estrutura de 20 metros de altura que
se estende, como uma miragem,
minha frente medida que entro
no desfiladeiro pouco profundo. O
edifcio to comprido que teve de
ser dividido em quatro estruturas
distintas com quatro fundaes diferentes para que um terramoto no
o destrua engloba 180 mil metros
quadrados de espao para a fbrica.
bastante grande. do tamanho de
um grande centro comercial, mas,

como me disse um executivo snior


da Tesla, perfaz apenas 14% do total
planeado, que chegar aos 1,2 milhes
de metros quadrados. Quando a
Gigafactory estiver terminada, ser
apenas ligeiramente mais pequena do
que a fbrica da Boeing em Everett,
Washington, o segundo maior edifcio
do mundo em termos de volume. A
Gigafactory ser a segunda maior, e
Musk deu a entender que poderia
ficar ainda maior.
Apesar de tudo isto, a Gigafactory
no uma simples extravagncia. A
equipa de Musk est actualmente a
desenhar um automvel Tesla com um
custo mais acessvel, o Modelo 3 de
32 mil euros, que promete o desempenho semelhante a um automvel
a gasolina e uma autonomia de 320
km. Mas para oferecer esse automvel
em quantidades semelhantes s da
Toyota, a Tesla precisar de muito
mais do que as baterias 18650 usadas
nos seus automveis, assim como
nos Powerwalls e nos Powerpacks.
Uma bateria on-ltio 18650 tem
6,6 cm de comprimento e 1,8 cm
de largura, um pequeno cilindro
revestido de metal. Se segurarmos
um na mo, quase passaria pelas
pilhas que colocamos dentro de um
controlo remoto. De facto, as baterias 18650 continuam a dar energia
a muitos portteis. Mas por muito
ubquas que sejam, no chegam para
as necessidades de Musk. O limite
so cerca de 100 mil, assevera Musk,
referindo-se ao nmero mximo de
automveis que a Tesla conseguiria
fabricar todos os anos se comprasse
todas as baterias do mundo, um
quinto do seu objectivo. Portanto ou
construmos uma srie de pequenas
fbricas ou uma grande fbrica. E uma
srie de pequenas fbricas parecia
uma maada. Porque no ter apenas
uma fbrica enorme e maximizar as
economias de escala?
Pergunto a Musk porque no passou este problema para a principal
fornecedora da Tesla, a Panasonic.
A produo de baterias no um

Executive Digest.pt

065

gestao

negcio com margens altas a diviso automvel da Panasonic faz


margens de 3,1% - e um negcio
onde a Tesla no tem experincia.
Olha para mim como se eu fosse
membro da comisso do jri da
Califrnia. Porque acreditariam em
ns?, pergunta. difcil convencer
as pessoas do sector de consumo de
que vamos fazer 15 vezes mais automveis. Parece bastante implausvel.
Tivemos de dizer que o amos fazer
e ou esto connosco ou no esto.
(Em 2014, a Panasonic e a Tesla assinaram um acordo que essencialmente
faz da Panasonic uma inquilina na
Gigafactory, fabricando as clulas e
passando-as aos colaboradores da
Tesla para as colocarem nas baterias.)
Parece efectivamente implausvel, e
mostra como sero precrios os prximos anos para Musk, presumindo
que este deseja a independncia da
Tesla. A empresa perdeu dinheiro em
quase todos os anos da sua existncia
e teve apenas um trimestre lucrativo
(h quase trs anos). A produo
esperada da empresa para 2015 (50
mil automveis) significa basicamente
que est a produzir cinco automveis
por colaborador. A BMW, em comparao, ter fabricado dois milhes
de automveis em 2015, 17 por cada
pessoa que trabalha na empresa. O
novo Modelo X da Tesla, um SUV
crossover de 120 mil euros com portas
asas de gaivota e uma terceira fila de
lugares, est a receber boas crticas; a
Tesla espera que atraia mais mulheres
para a marca. Mas existe um limite
para aquilo que as pessoas podem
(ou querem) pagar por um automvel
familiar. (As verses mais acessveis
do Modelo X sero eventualmente
lanadas, mas custaro cerca de 70
mil euros.)
Alm disso, os automveis elctricos no ficaro acessveis por magia
porque, ao contrrio dos automveis a
gasolina, esto limitados pelas baterias.
A nica forma de fazer um automvel
mais acessvel tem sido reduzindo
drasticamente a velocidade e alcance

066 Executive Digest

do veculo, oferecendo automveis


com menos potncia e energia. por
isso que o Nissan Leaf, com um preo
de pouco menos de 27 mil euros,
tem um alcance de apenas 135 km
(um tero do que faz o Modelo S)
e demora trs vezes mais a chegar
aos 100 km/h. No existe forma de
colocar a bateria actual do Modelo S,
que supostamente custa cerca de 14
mil euros a produzir, num automvel

baterias da Tesla, tornando possvel


o Modelo 3. por isso que Musk
est a lanar os pacotes de baterias
domsticas. Se conseguirmos criar
uma grande procura nas baterias,
continua Straubel, isso ir criar uma
espiral de reduo de preos.
Em 2005, durante um discurso em
Stanford, Steve Jobs sugeriu que os mais
jovens deviam ter noo da brevidade
da vida. Jobs, que fora recentemente

2+98+T
1%

de 32 mil euros e ganhar dinheiro.


A maior vantagem que temos ao
fabricarmos veculos elctricos mais
acessveis para todos a reduo do
custo das baterias, afirma Straubel.
E como pouco provvel que exista
uma inovao estrondosa na tecnologia
das baterias, s h basicamente uma
forma de reduzir os custos: fazer e
vender muitas delas com eficincia,
aproveitando economias de escala
picas. Dan Dolev, analista da Jeffries,
previu recentemente que os enormes
volumes da Gigafactory ajudaro a
diminuir em metade os custos das

Fevereiro 2016

energia
solar

A energia solar
responsvel por
menos de 1% da
produo elctrica
total do pas, em
parte por causa das
suas limitaes.

diagnosticado com cancro, disse aos


estudantes que desde os seus anos
de adolescente se olhava ao espelho
todas as manhs e perguntava: Se
este fosse o ltimo dia da minha vida,
gostaria de fazer o que estou prestes
a fazer hoje? E continuou: Sempre
que a resposta era no muitos dias
seguidos, sabia que tinha de mudar
algo. Nos meses que antecederam a
sua morte, em 2011, Jobs parecia ver
o trabalho da sua vida a criao do
computador pessoal e, mais tarde, do
iPhone como completa, afirmando
ao bigrafo Walter Isaacson: Tive

uma carreira sortuda... fiz tudo o que


podia fazer.
Musk mais irrequieto do que Jobs
alguma vez o foi, mas difcil escapar
ideia de o orgulho que sente dos seus
feitos at data a criao de vrias
startups de sucesso, a reabilitao do
automvel elctrico, o renascimento
do interesse nas viagens espaciais
no chega. Jobs nunca falou do futuro
distante ou do que o iPhone poderia
parecer em 2050. Musk fala incansavelmente sobre o futuro distante
e parece um pouco envergonhado
do seu passado e dos feitos actuais.
A PayPal tornou-o rico, mas Musk
muitas vezes sugeriu que a empresa
podia ter sido muito, muito maior. No
ano passado, numa conferncia, Musk
sugeriu que as principais decises em
relao ao Roadster da Tesla haviam
sido idiotas e que a empresa tinha
errado ao no conceber de raiz a
primeira verso do seu automvel
elctrico. como termos uma casa
em particular em mente e em vez de
comprarmos essa casa, compramos
outra e destrumos tudo excepto uma
parede na cave, revelou.
Por outras palavras, Musk no
sente que o mundo estaria bem se
ele morresse amanh. Quando lhe
pergunto o que aconteceria se os
automveis a gasolina continuassem
simplesmente a melhorar a sua eficincia, afirma: Creio que as pessoas
deviam estar mais preocupadas,
explicando que mesmo que os nveis
de dixido de carbono permaneam
inalterados, s sentiremos os efeitos
prejudiciais em, pelo menos, 2035.
A vida ir continuar, mas um
desastre em cmara lenta, indica,
resistindo talvez tentao de notar
que no, ainda no temos de ir viver
para Marte. Milhes de pessoas
morrero; haver danos no valor de
bilies de euros esse tipo de coisa.
Musk acredita que a chave para
evitar este destino sero as baterias
acessveis como o Powerwall e o
Powerpack. Em 20 anos, prev, pelo
menos 10% das centrais elctricas a

combustveis fsseis sero ultrapassadas pelas baterias. Afinal de contas,


o poder das baterias eliminaria a
necessidade de centrais elctricas
de picos, geridas por companhias
de electricidade quase todas com
combustveis fsseis no Vero para
evitar falhas quando todos ligam os
ares condicionados. Temos estes
grandes motores que funcionam trs
horas por ano, afirma Mary Powell,
CEO da Green Mountain Power, uma
utility de Vermont. A construo
dispendiosa e manuteno tambm.
E se a Green Mountain no consegue
criar energia suficiente para satisfazer
as necessidades dos clientes, forada
a comprar electricidade a outros
estados pagando at 10 vezes mais.
Para tentar evitar isto no futuro,
Powell tenciona oferecer o Powerwall
da Tesla aos seus clientes como servio complementar. Por 25 euros por
ms, os clientes da Green Mountain
recebem uma bateria que os pode
ajudar caso haja falhas na energia,
permitindo ao mesmo tempo Green
Mountain usar as baterias em vez de

10+90+T
10%

Musk acredita que


a chave para evitar
este destino sero as
baterias acessveis
como o Powerwall
e o Powerpack.

Em 20 anos, prev,
pelo menos 10% das
centrais elctricas a
combustveis fsseis
sero ultrapassadas
pelas baterias.

Quando a Gigafactory estiver


terminada, ser apenas
ligeiramente mais pequena
do que a fbrica da Boeing em

Everett, Washington, o segundo maior


edifcio do mundo em termos de
volume. A Gigafactory ser a segunda
maior, e Musk deu a entender que
poderia ficar ainda maior
geradores suplementares quando
a procura tem picos nos dias mais
quentes. Eventualmente, Powell
acredita que, eventualmente, a poupana obtida com esta abordagem
permitir sua empresa oferecer
gratuitamente as baterias.

Todavia, a situao torna-se realmente interessante assim que as baterias


de Musk se juntam a painis solares.
Daqui a cinco anos, os painis solares
tero trs vezes mais capacidade e
custaro metade e o armazenamento
ser muito mais eficiente, afirma
Ernesto Ciorra, director de inovao e
sustentabilidade da Enel, gigante italiana
de energia. Ciorra prev uma vaga de
alteraes, como aconteceu com o
aparecimento dos telemveis, medida
que os consumidores dos pases mais
ricos usam cada vez mais os painis
solares e as baterias para reduzirem
as suas contas, e os consumidores
dos pases mais pobres os usam para
nem sequer estarem ligados rede.
As companhias de electricidade que
seguem esta tendncia ganharo mais
dinheiro, afirma Ciorra. As que
no evolurem acabaro por fechar.
Musk, nunca descartando as implicaes sociais de uma mensagem
de marketing, revela que nas zonas
rurais de frica e da sia ter um
painel solar e baterias a diferena
entre ter e no ter electricidade.
Claro que tambm acredita que estas
novas baterias apelaro aos norte-americanos. O apelo do Powerwall
aumentar substancialmente aps um
desastre natural, revela. Saberemos
quem tem um Powerwall porque ser
a nica habitao no bairro com as
luzes acesas.
Os colaboradores da Tesla afirmam
que, para alm de produzirem baterias
mais baratas, Musk deu-lhes outra
directiva: criar uma fbrica bonita.
Os automveis da Tesla distinguem-se pelo seu desempenho, mas Musk
sempre prestou ateno curva do
pra-brisas ou a um puxador intuitivo.
Adicionalmente, a Gigafactory deve
ser atractiva porque Musk a v como
um produto algo que foi cuidadosamente planeado, onde tudo encaixa
com uma certa harmonia. Quer que
seja bonita, em parte, porque tenciona
construir mais do que uma. Provavelmente vamos precisar de, talvez,
umas 10 ou 20 destas, confessa.

Executive Digest.pt

067

accenture - Digital Business

O relatrio
da Accenture
Strategy, intitulado
Digital Disruption:
the Growth
Multiplier, oferece
uma viso nova
e mensurvel
sobre a escala da
economia digital
em 11 grandes
economias

Disrupo digital:
multiplicador do crescimento
Uso inteligente de capacidades digitais e tecnologia pode
incrementar a economia global em 2 bilies de dlares at
2020, refere novo relatrio da consultora Accenture.

ptimizar a utilizao de competncias digitais e tecnologias


poder gerar um aumento de 2
bilies de dlares na economia
mundial at 2020, segundo
um novo estudo da Accenture. O relatrio revela ainda o
papel relevante que o Digital
desempenha na actividade
econmica actual, com mais de um quinto
do PIB (Produto Interno Bruto) mundial
a ser atribudo a algum contributo digital,
seja ao nvel de capacidades, capital, e/ou
bens e servios.

O relatrio da Accenture Strategy, intitulado Digital Disruption: the Growth


Multiplier, oferece uma viso nova e
mensurvel sobre a escala da economia digital em 11 grandes economias
(Alemanha, Austrlia, Brasil, China,
Espanha, Estados Unidos da Amrica,
Frana, Holanda, Itlia, Japo e Reino
Unido). Este documento inclui uma
estimativa do valor adicionado ao PIB
fruto do investimento em competncias digitais, quer sejam em hardware,
software e tecnologias relacionadas
ou pela fora de trabalho que se serve

desses activos digitais para efectuar o


seu trabalho. Adicionalmente equaciona o valor de bens e servios digitais
utilizados na produo.
Os EUA apresentam-se como a
economia mais digital, em que o investimento em Digital representa 33%
do PIB. Quarenta e trs por cento da
fora de trabalho dos EUA e 26% do
seu capital acumulado suportam actividades relacionadas com competncias
digitais. A economia digital noutros
mercados varia entre 30% no Reino
Unido e Austrlia e 13% na China.
Empresas e Governos esto a
encarar o digital como forma de garantir um crescimento mais rpido
num cenrio macroeconmico global
de incertezas, mas a dimenso da
economia digital no por si uma
garantia de crescimento, refere Mark
Knickrehm, responsvel mundial de
Accenture Strategy. As organizaes
precisam de alterar o foco actual do
seu talento e capacidades digitais e
tecnolgicas em ganhos de eficincia

Executive Digest.pt

069

accenture-Digital-Business

para a criao de novos modelos de


negcio. Isso requer no s maior
investimento em digital, mas tambm
uma transformao organizacional
e cultural mais alargada que permita
alcanar o mximo retorno.
O estudo mostra que para gerar
taxas de crescimento mais elevadas, as organizaes precisam de
melhorar a sua avaliao no Digital
Density Score da Accenture Strategy,
que analisa o grau de penetrao do
Digital nas empresas e na economia
dos vrios pases. Esta anlise inclui
a avaliao de competncias digitais
e tecnolgicas, assim como outros

crescimento de 2,1%. Os pases com


maior potencial de optimizao do
seu desempenho digital so o Brasil
(6,6%), Itlia (4,2%), China (3,7%) e
Japo (3,3%).
O estudo da Accenture Strategy
revela como cada economia poderia
definir melhor as prioridades dos
seus esforos para alcanar um
maior impulso nas suas receitas e
produo econmica.
Por exemplo, 70% do aumento
dos esforos digitais do Brasil devem
focar-se na melhoria da aplicao de
tecnologias, como cloud e analytics,
enquanto nos Estados Unidos da

Digital
Density Score
Um aumento de 10
pontos no Digital
Density Score global
da economia dos Estados Unidos da Amrica
traduzir-se-ia num
aumento do PIB de 368
mil milhes de dlares,
1,8% mais elevado que
as actuais previses.
Os pases com maior
potencial de optimizao do
seu desempenho digital:

Brasil

6,6%

Itlia

4,2%
indicadores macroeconmicos, por
exemplo a facilidade de acesso a
financiamento e o nvel de abertura
do quadro regulatrio do pas.
Por exemplo, um aumento de 10
pontos no Digital Density Score global
da economia dos Estados Unidos da
Amrica traduzir-se-ia num aumento
do PIB de 368 mil milhes de dlares,
1,8% mais elevado que as actuais previses. A Accenture Strategy estima
que a combinao perfeita entre a
melhoria de competncias digitais,
capital e outros aceleradores, poderia
incrementar o PIB dos Estados Unidos
da Amrica em 421 mil milhes de
dlares at 2020, o que representa um

070 Executive Digest

Amrica, apenas 10% do acrscimo


de esforos digitais necessitam ser
aplicados em tecnologia e, por isso, o
maior retorno ser alcanado com o
investimento nas competncias digitais.
Modelos baseados em plataformas so chave para o
crescimento

Outra das grandes concluses do


estudo da Accenture Strategy que
os modelos de negcio baseados
em plataformas constituem uma
das maiores oportunidades para o
crescimento proporcionado pelas
tecnologias digitais. Estes modelos
permitem s organizaes criar novos

fevereiro 2016

china

3,7%

mercados e descobrir valor atravs


de plataformas digitais comuns
que juntam clientes e parceiros. O
que se verifica que, em muitos
casos, os players de uma plataforma podem usufruir de um forte
crescimento sem possuir ou gerir
activos, ajudando-os a expandir-se
com custos marginais mais baixos.
O relatrio sugere que, enquanto
as empresas born digital dominam
as plataformas no mercado actual,
os players tradicionais podem estar
entre os maiores beneficirios, se
combinarem o alcance da sua carteira
de clientes e porteflio de produtos
com o poder de rede das plataformas.
As taxas de crescimento elevadas
registadas por empresas de gnese
digital podem agora ser alcanadas
por empresas tradicionais se estas
aplicarem os modelos de plataforma
para criar um ecossistema de parceiros
e clientes em que possam oferecer
novos servios de valor acrescentado, refere Bruno Berthon, managing
director da Accenture Strategy. As
empresas precisam de definir a sua
estratgia e o seu papel enquanto
lderes ou participantes nestes modelos
antes de formar parcerias.
O estudo recomenda trs grandes
aces que podem aumentar os nveis
de produtividade e crescimento assentes em modelos de negcio digitais:
Definir prioridades de investimento
digital em funo das oportunidades
de gerar valor: Fazer uma anlise

cuidada do investimento em competncias digitais de modo a obter a


combinao ideal entre competncias
e tecnologia que maximize o retorno;
Competir utilizando uma estratgia
digital especfica para o seu sector:

Ter claro qual a plataforma, modelo


operacional e informao necessrios para competir com sucesso no
seu sector;
Criar o ambiente certo para a trans-

japo

3,3%

Melhorar o QI
digital em parceria com o Governo
para criar relaes entre indstrias e
alterar as regras da concorrncia.
formao digital:

Internet das Coisas como


impulsionador da estratgia
das empresas portuguesas
A Internet das Coisas (IdC) j uma realidade.
Vivemos num mundo onde todos os objectos quer
se tratem de maquinaria industrial, automveis ou
electrodomsticos, entre outros se podem ligar
internet para recolher, enviar ou receber dados.

sta nova fronteira est a criar um


vasto conjunto de novas oportunidades para as organizaes, quer
pelo potencial de melhoria de
eficincia operacional, quer pelas
novas fontes de receita a explorar.

Neste contexto, o estudo CEO Briefing 2015,


realizado pela Accenture Strategy
em parceria com o The Economist
Intelligence Unit, apresenta a viso dos executivos de topo sobre
a sua estratgia digital e as suas
perspectivas sobre a IdC. Para
isso, analisa a opinio de 1.400
executivos a nvel mundial, entre
os quais 50 executivos de organizaes a operar em Portugal.
Os resultados do estudo revelam
que os executivos portugueses,
apesar de reconhecerem o
elevado potencial da IdC
para as suas organizaes e
de se sentirem capacitados
para a explorar, esto ainda
num processo de definio de
uma estratgia para a IdC (84%).
Comeando pelos potenciais
impactos da IdC, destaca-se
que todos os executivos em
Portugal e nos restantes pases
da Europa Ocidental acreditam
que a IdC trar benef cios para

Por Emanuel
Agostinho
Senior Manager da
Accenture Strategy

as suas empresas. Concretamente,


mais de metade dos inquiridos
portugueses (54%) referem o aumento da eficincia operacional
como sendo o principal impacto
da IdC, por oposio ao aumento
directo de receitas mencionado
por 63% dos homlogos da Europa
Ocidental. De facto, os empresrios portugueses esperam que a
IdC resulte numa melhoria dos
nveis de superviso e controlo
interno (66%), no aumento da
segurana dos colaboradores
(50%) e na optimizao da
utilizao dos activos (48%).
Para alm do benef cio para
as organizaes, esperam
ainda um impacto positivo
na economia. Os executivos

portugueses acreditam que a IdC


ir melhorar o mercado de trabalho,
nomeadamente atravs do aumento
do nmero de postos de trabalho
(96%) e do salrio mdio dos colaboradores (86%), revelando-se
mais optimistas que os pares da
Europa Ocidental 59% projectam mesmo uma diminuio dos
salrios dos colaboradores como
consequncia da adopo da IdC.
Em concordncia com o que
consideram ser o principal benef cio da IdC, a maior parte
dos empresrios portugueses
(62%) afirma que o investimento
actual em digital tem o objectivo de melhorar a eficincia dos
seus processos e reduzir custos.
No entanto, reconhecem que os

Os executivos portugueses
acreditam que a IdC ir
melhorar o mercado de trabalho,

nomeadamente atravs do aumento do


nmero de postos de trabalho (96%) e do
salrio mdio dos colaboradores (86%),
revelando-se mais optimistas que os pares
da Europa Ocidental
Executive Digest.pt

071

accenture-Digital-Business

principais desafios que o digital


traz para as suas empresas so a
satisfao das novas necessidades do cliente, a concorrncia
de novos players e a melhoria da
agilidade operacional. Como tal, os
executivos portugueses admitem
seguir futuramente uma estratgia de investimento com foco na
satisfao das necessidades dos

em digital para oportunidades de


crescimento e para novas formas
de chegar aos clientes. Considerando especificamente a IdC,
h ainda uma maior necessidade de investimento na gerao
de novos negcios alavancados
nesta tecnologia, dado que apenas 14% das empresas a operar
em Portugal afirmam ter uma

O estudo revela que os empresrios portugueses


consideram ter o conhecimento e as capacidades

necessrias para capitalizar os benefcios da IdC. Mais de metade dos


inquiridos portugueses (66%) afirmam que as suas organizaes
compreendem na totalidade os conceitos relacionados com a IdC
clientes (46%), na melhoria da sua
posio competitiva face a novos
players (46%) e na melhoria das
suas operaes (46%). Desta forma,
espera-se um maior alinhamento
da estratgia das organizaes
nacionais com a verificada no
resto da Europa Ocidental, onde
71% dos executivos inquiridos
direccionam o investimento actual

072 Executive Digest

fevereiro 2016

estratgia definida para a IdC.


Nesse sentido, o estudo revela
que os empresrios portugueses
consideram ter o conhecimento
e as capacidades necessrias para
capitalizar os benef cios da IdC.
Mais de metade dos inquiridos
portugueses (66%) afirmam que as
suas organizaes compreendem
na totalidade os conceitos relacio-

nados com a IdC por oposio


a 37% dos homlogos da Europa
Ocidental e 92% defendem que
tm capacidade para gerar novas
fontes de receita atravs da IdC o
que est em linha com os restantes
executivos da Europa Ocidental.
Portanto, apontam a falta de acesso
ao capital (50%) e tecnologia
(40%) como os principais entraves
ao desenvolvimento da IdC.
Ainda assim, estes possveis
entraves implementao da
tecnologia no negcio no implicam a desconsiderao da IdC
na definio estratgica das organizaes nacionais. Mesmo no
caso de ser sensato no investir
na IdC, dependendo do sector
de actividade e da estratgia do
negcio, fundamental um estudo
cuidado na avaliao da viabilidade
de apostar na tecnologia.
Existe um conjunto de tendncias
que apontam para um futuro em
que a IdC ser uma fora cada vez
mais influente, nomeadamente: a
queda do preo das tecnologias
como os sensores, o aumento
da capacidade de processamento
e de armazenagem de dados, e a
proliferao das ligaes sem fios.
Como resultado, j se observa a
implementao da IdC em vrias
indstrias no s para aumentar a
eficincia operacional, mas tambm
para gerar novas fontes de receita. Na
indstria automvel, por exemplo,
esto-se a testar sistemas de sensorizao que monitorizam padres de
conduo para que as seguradoras
possam oferecer produtos e preos
consoante o tipo de conduo.
Tambm na sade, os wearables
esto a permitir poupar custos com
a medicina preventiva e prestar
um maior porteflio de servios.
Em suma, a IdC pode marcar
a diferena e deve ser encarada
como prioridade estratgica ao
invs de ser adoptada de forma
reactiva, consoante outros players
do mercado.

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Exportadoras
A p o io :

No penltimo
ms de 2015,
Espanha foi
o destino que
registou um
crescimento
mais significativo, seguida
pelos Estados
Unidos da Amrica, Noruega
e Alemanha

Indstria Txtil
ter exportado
mais 4,5% em 2015
As exportaes da indstria txtil e de
vesturio chegaram, em Novembro de 2015,
aos 4,467 mil milhes de euros, pelo que a
Associao Txtil e Vesturio de Portugal
(ATP) est confiante num resultado ainda
mais positivo em relao ao ano completo.

possvel concluir o ano de 2015 com um valor


superior a 4,8 mil milhes de euros e uma taxa de
crescimento prxima de 4,5%, refere a associao
em comunicado.
As concluses da ATP, baseadas nos dados disponveis at ao momento, apontam ainda para um
crescimento superior a 7% nas exportaes de Txteis Lar e outros
artigos txteis confeccionados. A estimativa de que esta categoria
atinja os 700 milhes de euros, em 2015 e uma quota de 15% no total
das exportaes da indstria txtil e de vesturio.
Quanto a Novembro, a ATP avana que as exportaes do sector
registaram uma evoluo mensal homloga superior a 10%, tendo
assim registado um crescimento muito superior ao verificado nas
exportaes nacionais de bens, as quais, segundo o INE, cresceram
4,5% no ms de Novembro.
No penltimo ms de 2015, Espanha foi o destino que registou
um crescimento mais significativo, seguida pelos Estados Unidos da
Amrica, Noruega e Alemanha.

Cervejeiras portuguesas sofrem


com limite importao em Angola
O governo angolano imps o limite de 400 mil hectolitros para
a importao de cerveja, colocando em risco as exportaes
das empresas portuguesas do sector. De acordo com o jornal
Expresso, as novas regras vo provocar uma queda de 60% na
exportao de cerveja da Unicer para Angola, a ttulo de exemplo.
Com uma facturao em Angola a rondar os 120 milhes de
euros, a Unicer exporta mais de 100 milhes de litros de cerveja
para o pas. Em comunicado, citado pela mesma publicao,
o grupo diz acreditar que o estabelecimento de quotas dever
provocar consequncias gravosas para a economia angolana.
Haveria uma reduo bastante significativa das receitas fiscais
cada cerveja importada gera uma receita 3,5 vezes superior
gerada pelas cervejas locais.
A Unicer informa ainda que a sua presena no pas africano gera
mais 100 milhes de dlares de receita fiscal e mais de 300
postos de trabalho, atravs dos canais de distribuio.

viagens e turismo a crescer


As exportaes do sector das
viagens e turismo representam j
quase metade das exportaes
totais de servios em Portugal.
De acordo com o ltimo
Boletim Estatstico do Banco
de Portugal, no acumulado de
Janeiro a Novembro de 2015,
as exportaes do sector
aumentaram 10,1% face ao
mesmo perodo do ano anterior,
para 10,59 mil milhes de euros.
As receitas totais dos Servios,
por outro lado, cresceram 3,7%,
para 22,5 mil milhes de euros.

47+53+T
47%

o sector representa
47% do total das
exportaes de servios

Executive Digest.pt

075

exportadoras

Filkemp

O valor do know-how
Alemanha, China, Blgica e Espanha so os quatro principais
mercados de exportao da Filkemp, mas os filamentos da
empresa criada a partir do MBO da fbrica MonoFios da Hoechst
em 1997 so usados no mundo inteiro. Hoje, 97% do volume de
negcios da empresa de Mem-Martins realizado no exterior.

e 1997 at aos dias de hoje, a evoluo da Filkemp foi tremenda.


Quem o afirma Markus Kemper, CEO desta empresa que se
dedica produo de fios de pesca, fios tcnicos, cerdas abrasivas
e produtos para impresso em 3D.
A Filkemp nasce de um MBO feito a um departamento da Hoechst Portuguesa que dava pelo nome de Monofios, e que existia
desde os anos 70. No momento do MBO, os principais mercados
de exportao eram a Alemanha e Espanha. Para o mercado espanhol, a Filkemp vendia produtos usados na pesca profissional,
enquanto os produtos vendidos para o mercado alemo se destinavam ao
mercado da pesca desportiva.
Com a aquisio veio tambm a
diversificao. De uma empresa que
produzia fios de pesca, o que lhe
permitia alcanar uma facturao
de aproximadamente 5,5 milhes

076 Executive Digest

fevereiro 2016

Por Helena
Rua

de euros, passou a ser uma empresa


multiproduto com uma facturao
de aproximadamente 18,3 milhes
de euros, 97% dos quais realizados
atravs das exportaes. Mais do

que duplicmos tambm a nossa


facturao por colaborador, o que
teve um enorme impacto na produtividade e competitividade da
Filkemp, afirma o CEO.
Hoje, os principais mercados de
exportao so a Alemanha (27%),
China (22%), Blgica e Espanha (12%
respectivamente). Especificamente
para o mercado chins, a empresa s
exporta fios tcnicos que requerem
um know-how muito grande e em
que o valor acrescentado da Filkemp
so a sua elevadssima qualidade e
consistncia na produo, garante.
Os restantes produtos no tm
requisitos to rigorosos e requerem
muita mo-de-obra que, como
sabemos, por enquanto na China
continua a ser mais barata, o que
limita em muito a nossa competitividade nesse mercado, avana
Markus Kemper.
De acordo com o CEO, a Filkemp

Apoio :

exporta perto de 100% da sua produo e cobre todos os continentes,


tendo como principais desafios conseguir uma maior quota de mercado
em alguns dos mercados em que j
est presente e conseguir penetrar
nesses mercados em novas reas
de negcio com novos produtos.
Crescimento sustentado

Como a Filkemp no tem por filosofia abrir filiais no estrangeiro, tenta


sempre encontrar distribuidores ou
agentes com know-how, empenho,
credibilidade e estrutura financeira
que possam comercializar e prestar
servios ps-venda aos seus produtos de uma forma sria e adequada.
Partindo do pressuposto de que os
nossos produtos so competitivos, a
problemtica resume-se normalmente
questo de conseguirmos encontrar

De uma empresa
que produzia fios
de pesca, o que lhe
permitia alcanar
uma facturao de
aproximadamente
5,5 milhes de
euros, passou a
ser uma empresa
multiproduto com
uma facturao de
aproximadamente
18,3 milhes de euros, 97% dos quais
realizados atravs
das exportaes

A Filkemp exporta perto de 100% da sua


produo e cobre todos os continentes, tendo
como principais desafios conseguir uma
maior quota de mercado em alguns dos mercados em
que j est presente e conseguir penetrar nesses mercados
em novas reas de negcio com novos produtos, informa o
CEO da empresa, Markus Kemper
um canal de distribuio adequado.
Encontrar agentes comerciais srios
dif cil, trabalhoso e requer sempre
alguma sorte..., adianta o CEO.
Ainda assim, depois de ter alcanado um volume de negcios
de 18,3 milhes de euros em 2015,
a expectativa para este ano de
um ligeiro crescimento para 18,7
milhes de euros.
Deste valor, aproximadamente
50% resulta dos fios tcnicos que
Markus Kemper
CEO Filkemp

os clientes transformam em telas,


que por sua vez so utilizadas em
mquinas de fazer papel. So produtos que requerem um controlo
de qualidade muito rigoroso, pois
qualquer paragem no programada
de uma mquina de fazer papel pode
custar centenas de milhares de euros
ou mais, conta Markus Kemper.
Depois, 25% da facturao originado pelos fios de pesca, tanto para
o mercado profissional como para
o mercado desportivo, sendo que a
Filkemp tem duas marcas prprias
registadas a nvel mundial (Hi-Seas e
Triple Fish) com as quais j ganhou

Executive Digest.pt

077

A p o io :

exportadoras

principais
mercados de
exportao
da Filkemp
A Filkemp investe,
por regra, entre
5% e 10% do seu
volume de negcios
em Investigao e
Desenvolvimento,
dependendo do ano
e das necessidades
dos seus mais
de 100 clientes
internacionais

27+73T
22+78T
12+88T
12+88T
27%

Alemanha

22%

China

12%

Blgica

12%

Espanha

Cerca de 50% do volume de negcios resulta dos fios


tcnicos que os clientes transformam em telas, que por sua

vez so utilizadas em mquinas de fazer papel, 25% originado pelos


fios de pesca e os restantes 25% pelas cerdas abrasivas

078 Executive Digest

fevereiro 2016

campeonatos mundiais nas mais


diversas categorias de pesca.
Os remanescentes 25% so feitos
com cerdas abrasivas utilizadas
para produzir ferramentas que se
destinam a escovar ou polir uma
grande variedade de produtos, tais
como cimento, pedras ou metais.
A nossa mais recente rea de
negcios, os monofilamentos para
impresso em 3D a partir de PLA
ou Nylon, encontra-se em plena fase
de certificao junto de alguns dos
maiores fabricantes de impressoras 3D,
pelo que ainda no tm expresso em
termos de facturao, assume. Este
um mercado novo, em constante
mutao e em que os standards se
esto a comear a definir. Estamos
na fase em que o desenvolvimento de
software est a comear a permitir aos
utilizadores individuais imprimirem
no s objectos pr-definidos, mas
criarem atravs de scanners de baixo
preo modelos prprios, o que torna
a experincia muito mais gratificante e emocionante. Os utilizadores
profissionais esto a descobrir um
mundo em que conseguem imprimir
maquetes, ferramentas ou modelos
dos seus produtos a uma velocidade
muito superior e por uma fraco
do preo a que estavam habituados.
um mercado que est em rpido
crescimento e que nos coloca enormes
desafios tanto a nvel de desenvolvimento de produto como a nvel de
distribuio, diz o CEO.
A Filkemp investe, por regra,
entre 5% e 10% do seu volume de
negcios em Investigao e Desenvolvimento, dependendo do ano e
das necessidades dos seus mais de
100 clientes internacionais.
Alm disso, Markus Kemper
confessa que um dos segredos do
negcio conseguir aumentar continuamente a produtividade, pois s
assim consegue manter a competitividade. Investimos ao longo dos
ltimos 16 anos uma mdia de 1,2
a 1,5 milhes de euros por ano na
nossa unidade fabril, conclui.

A n g o la

Packgem investe
30 milhes
em fbrica
A Packgem vai investir 30 milhes
de dlares (27,7 milhes de
euros) na construo de uma
fbrica para impresso grfica

frica news
A ng o la

Fundo soberano
define reas
prioritrias
O desenvolvimento rural agrcola,
econmico, a assistncia
mdica, educao, saneamento
e gua so as reas prioritrias
apontadas pelo director-geral da
Fundao Africana para Inovao
(AIF), para serem atacadas
pelo Fundo Soberano de Angola

Gu i n - B i s s a u

Eonomia cresceu 5%
em 2015
A economia da GuinBissau cresceu 5% em
2015, enquanto as receitas
correntes atingiram 83 mil
milhes de francos CFA

Mo ambique

Pas a caminho de
ser uma das maiores
economias africanas
Moambique est a caminho de se
tornar uma das maiores economias
de frica, de acordo com o Fundo
Monetrio Internacional (FMI)

CABO -VE RD E

Sana Hotels estreia-se


com Jasmin by Sana Hotels
O grupo portugus
vai entrar no mercado
hoteleiro cabo-verdiano
atravs da gesto de um
hotel de cinco estrelas
Executive Digest.pt

079

especial [[[[[[
[[[[[[[[
africa

Angola
Ec o n o m ia

PIB cresce
3,3% este ano
A economia angolana dever crescer
3,3% este ano, acima dos 3%
registados em 2015, mas ainda assim
muito abaixo dos 6,8% alcanados
em 2014, de acordo com o ltimo
relatrio do Banco Mundial.
No documento Perspectivas
Econmicas Globais referido que
embora o crescimento em 2016
deva ser ligeiramente superior ao
de 2015, ainda assim fica abaixo
das previses de crescimento
econmico para o continente que
dever alcanar os 4,2% este
ano face aos 3,4% de 2015.
A actividade econmica na frica
a sul do Saara abrandou para 3,4%
em 2015, abaixo dos 4,6% de
2014, em resultado dos preos
mais baixos das matrias-primas,
de um abrandamento econmico
nos principais parceiros comerciais,
graves dificuldades de infra-estruturas,
instabilidade poltica e escassez de
energia elctrica, adianta o Banco
Mundial, referindo ainda que este
foi o resultado econmico mais
fraco da regio, desde 2009.
O maior impacto foi sentido pelos
pases exportadores de petrleo,
como Angola e Nigria, devido
queda dos preos desta matriaprima nos mercados internacionais
e a consequente reduo na
arrecadao de receitas fiscais.

B anca

O limite mensal por


cliente passou a
ser de 504 dlares,
incluindo compras
pela internet

Standard Bank Angola limita


transaces no estrangeiro
O Standard Bank Angola enviou uma carta aos clientes
onde informa que decidiu colocar limites s transaces
com cartes Visa no estrangeiro. O motivo prende-se
com a dificuldade em obter divisas, revela a agncia de
informao financeira Bloomberg.

limite mensal por cliente passou a ser de 504 dlares, incluindo


compras pela internet.
Entretanto, e de acordo com a agncia Angop, o Banco
Nacional de Angola (BNA) estar a desenvolver mecanismos financeiros que visam garantir, a curto prazo, a utilizao regular e segura dos cartes de crdito, de modo a salvaguardar a credibilidade destes meios de pagamento, apesar do actual cenrio
da economia no domnio da execuo da poltica cambial exigir um maior
rigor na afectao dos recursos.
A nota de esclarecimento do BNA qual a Angop teve acesso, foi produzida devido aos comunicados emitidos por algumas instituies financeiras
bancrias no qual so referidos os limites no uso de cartes de crdito fora do
territrio nacional.
De acordo com a regulamentao vigente, refere o Banco Central, quaisquer
alteraes que se verifiquem no mbito dos contratos de emisso de cartes de
crdito, celebrados entre as instituies financeiras domiciliadas em Angola e
os seus clientes, devem obrigatoriamente respeitar o prazo de pr-aviso de 45
dias, devendo neste perodo, o titular do carto informar o banco emissor, da
sua aceitao ou recusa.

O BNA estar a desenvolver mecanismos


financeiros que visam garantir, a curto prazo, a utilizao

regular e segura dos cartes de crdito


080 Executive Digest

fevereiro 2016

Pr o jecto s

Fundo soberano define


reas prioritrias
O desenvolvimento rural agrcola, econmico, a assistncia
mdica, educao, saneamento e gua so as reas
prioritrias apontadas pelo director-geral da Fundao
Africana para Inovao (AIF), para serem atacadas pelo
Fundo Soberano de Angola.

arlos Figueiredo, citado pela agncia Angop, adiantou que o


objectivo encontrar solues sustentveis para um futuro
melhor para os angolanos
O director-geral referiu que os projectos so financiados
e executados pelo fundo soberano e que a AIF trabalha na
identificao e no apoio do pagamento dos projectos.
Brevemente ser ainda lanado um concurso pblico de candidaturas para
outros projectos.
Carlos Figueiredo salientou que o crescimento da produo agrcola de
Angola, em particular, tem sido dos mais rpidos em toda frica na ltima
dcada e que a ineficincia das fazendas em frica subsaariana tem limitado o desenvolvimento da agricultura com a irrigao e fertilizao, portanto
o fundo est a apoiar vrios projectos nessas reas que acaba por apoiar o
crescimento econmico e a criao de emprego.

Carlos Figueiredo
salientou que o
crescimento da
produo agrcola

de Angola, em particular,
tem sido dos mais
rpidos em toda frica
na ltima dcada

B anca

Millennium Angola
eleito Best Internet
Bank Angola 2015
O Banco Millennium Angola foi
distinguido com o prmio Best
Internet Bank Angola 2015 pela
Global Banking & Finance Review,
um dos principais portais financeiros
do mundo da Banca, Finanas,
Negcios, Tecnologia, Trading
e Investimentos a nvel global.
De acordo com um comunicado
do banco, a qualidade, a facilidade
de acesso e a segurana que os
servios do Millennium Angola
apresentam a nvel de canais
remotos, com destaque para o
servio Paga Fcil, foi um dos
grandes motivos que destacou
o BMA face concorrncia nos
Global Banking and Finance Review
Awards, atribudos desde 2011.
O Paga Fcil possibilita ao cliente
aceder s suas contas e efectuar
as suas principais operaes/
transaces a qualquer hora e em
qualquer lugar, atravs do Internet
Banking, SMS Banking, Mobile
Banking e Contact Center.
Para o Millennium Angola, este
prmio significa o reconhecimento
pelo continuado esforo para
inovar no mercado angolano, sendo
um incentivo que vem reforar o
compromisso do BMA com os seus
Clientes, refere o comunicado.

Executive Digest.pt

081

especial [[[[[[
[[[[[[[[
africa

Gui n - Bi s s au

I mpres s o Gr fica

Packgem investe
30 milhes
em fbrica
A Packgem vai investir 30 milhes
de dlares (27,7 milhes de euros)
na construo de uma fbrica
para impresso grfica na Zona
Industrial do Kikuxi, em Viana,
segundo um contrato assinado
com a Unidade Tcnica para o
Investimento Privado (UTIP).
A informao avanada pela
agncia Macauhub refere que
o contrato de investimento
concede ao grupo diversos
incentivos fiscais e prev que a
unidade entre em funcionamento
num prazo de 18 meses.
A fbrica ter uma capacidade
instalada para produzir 686
milhes de embalagens e a
impresso de 360 mil toneladas
de papel numa base anual
que iro abastecer o mercado
interno e, consequentemente,
reduzir as importaes.
Segundo a Macauhub, o contrato
que foi sujeito a autorizao
pelo Presidente da Repblica
por se tratar de um investimento
superior a 10 milhes de dlares
(9,2 milhes de euros), beneficia
o investidor com a reduo
de 42,5% no pagamento
dos impostos Industrial,
sobre Aplicao de Capitais
e da aquisio de terrenos e
imveis, durante seis anos.

082 Executive Digest

fevereiro 2016

PIB

A reforma fiscal
dever progredir
nas suas vrias
componentes,
de entre as quais
a criao de
condies para a
introduo do IVA
no OGE 2017

Economia cresceu 5% em 2015


A economia da Guin-Bissau cresceu 5% em 2015,
enquanto as receitas correntes atingiram 83 mil
milhes de francos CFA (126 milhes de euros), o
valor mais elevado de sempre, segundo o ministro da
Economia e Finanas.

e acordo com uma carta publicada no Facebook por Geraldo Martins,


o crescimento das receitas foi acompanhado de uma criteriosa
execuo oramental que privilegiou os sectores da educao (16,7
%), sade (13,3%) e obras pblicas (9,9%). O ministro garante que
se mantiveram os esforos de regularizao dos atrasados salariais
de 2011-2014, sobretudo nos sectores sociais, e que o pas est
prestes a concluir a bancarizao de todos os salrios dos funcionrios pblicos.
Durante o ano, a Comisso para a Reforma Fiscal iniciou os seus trabalhos e foram lanadas as bases para vrias reformas nos domnios da planificao e gesto
oramental, modernizao dos servios do Tesouro, introduo da conta nica do
Tesouro e centralizao das receitas.
Estas reformas so importantes para continuarmos a beneficiar da confiana
dos nossos principais parceiros de desenvolvimento como o FMI, o Banco Mundial,
o Banco Africano de Desenvolvimento, a Unio Europeia, as Agncias das Naes
Unidas, a UEMOA, a CEDEAO, bem como os parceiros bilaterais, referiu o ministro.
Para este ano, o ministro aponta a necessidade de melhorar a cadeia de despesas e
o funcionamento do Comit de Tesouraria, de modo a exercer um melhor controlo
sobre as despesas, afirmando ainda que as reformas estruturais devem avanar a um
ritmo mais rpido.
A reforma fiscal dever progredir nas suas vrias componentes, de entre as quais
a criao de condies para a introduo do IVA no OGE 2017. A execuo do
Programa de Investimento Pblico (PIP) dever ser melhorada, particularmente na
perspectiva de um aumento do esforo de investimento com recursos internos. Na
proposta do OGE 2016 figura uma verba de 10 mil milhes de CFA (15,2 milhes
de euros) para investimento com recursos internos (contra 4 mil milhes em 2015),
afirma Geraldo Martins.

MOAMB IQUE
I n f r a- est ru t u r a s

Governo abre concurso


pblico para aeroporto
A construo do aeroporto da cidade de XaiXai, em Moambique, vai ser, em breve, alvo de um
concurso pblico. A vice-ministra dos Transportes
e Comunicaes de Moambique, Manuela Rebelo,
anunciou que o governo est a preparar o
lanamento do concurso.

Rdio Moambique, citada pelo


Macauhub, avana ainda que
duas empresas j apresentaram
ao governo os estudos de viabilidade econmica do aeroporto
da provncia de Gaza.
O projecto de um aeroporto internacional
para Xai-Xai, que fica a cerca de 210 quilmetros
de Maputo, a capital de Moambique, remonta
a Janeiro de 2012. Na altura, fonte do Ministrio
dos Transportes e Comunicaes revelou que os
estudos e a escolha do local para a construo j
aconteciam desde 2011.

O projecto de
um aeroporto
internacional
para Xai-Xai, que
fica a cerca de 210
quilmetros de
Maputo, a capital de
Moambique, remonta a
Janeiro de 2012

FMI

Pas a caminho de
ser uma das maiores
economias africanas
Moambique est a caminho
de se tornar uma das maiores
economias de frica, de
acordo com o Fundo Monetrio
Internacional (FMI). A
organizao prev que o pas
possa atingir o novo estatuto
at 2028, segundo o relatrio
citado pelo Macauhub.
Na origem da previso est a
produo de gs natural no norte
de Moambique que dever
atingir o seu pico dentro de 12
anos. Nessa altura, metade do
Produto Interno Bruto (PIB)
do pas vir do gs natural,
antecipa o FMI que considera
ainda que Moambique poder
ser o terceiro maior exportador
mundial deste tipo de energia.
Em primeiro lugar fica o Qatar,
seguido pela Austrlia.
O mesmo relatrio avana ainda
que a economia de Moambique
dever crescer 24% entre
2012 e 2025 para, depois, cair
para os 3 a 4% em 2028.

Executive Digest.pt

083

especial [[[[[[
[[[[[[[[
africa

CABO -VER D E
Hotelaria

Sana Hotels estreia-se


com Jasmin by Sana Hotels
E ner gia

Terceira central
nica inaugurada
no Fogo
A ilha do Fogo a casa da
mais recente central nica de
produo de energia elctrica
de Cabo Verde, a terceira do
pas. O objectivo do novo
projecto reforar a capacidade
de distribuio de energia
naquela ilha, de acordo com
a imprensa cabo-verdiana
citada pelo Macauhub.
Entre os novos equipamentos
que fazem parte da central nica,
destaque para dois grupos de
electrogneos que representam
3200 KW de potncia. Este
valor junta-se aos 2600 KW que
j eram produzidos pelos outros
dois grupos electrogneos
instalados no concelho da ilha do
Fogo. O total, neste momento,
de 5800 KW de potncia.
O projecto ascendeu aos 642
milhes de escudos caboverdianos (6 milhes de euros),
sendo que o financiamento
foi distribudo pela agncia
de cooperao dos Pases
Baixos, Banco de Investimento
e Desenvolvimento da
Comunidade Econmica dos
Estados da frica Ocidental
e Fundo da Organizao dos
Pases Exportadores de Petrleo
(OPEP) para o Desenvolvimento
Internacional (OFID).

084 Executive Digest

fevereiro 2016

Cabo Verde o prximo destino do Grupo Sana Hotels.


O grupo portugus vai entrar no mercado hoteleiro
cabo-verdiano atravs da gesto de um hotel de
cinco estrelas, o Jasmin by Sana Hotels, de acordo
com a informao avanada em comunicado. O hotel
propriedade da Valor Hotis.

ocalizado na Praia, na Ilha de Santiago, capital de Cabo Verde,


o empreendimento inclui 80 quartos e est, neste momento, em
construo. A data prevista de abertura aponta para o primeiro
semestre deste ano.
O Grupo Sana Hotels j est presente em frica atravs de
um hotel tambm de cinco estrelas em Angola, o Epica Sana
Luanda. Alm da inaugurao em Cabo Verde, o grupo dever tambm abrir
outros dois hotis em Casablanca, em Marrocos, durante o prximo ano.
Carlos Silva Neves, administrador do grupo, explica, no mesmo documento, que o investimento em questo justificado pela localizao geogrfica
estratgica do Jasmin by Sana Hotels, estabilidade poltica e social e ainda
pelo crescimento empresarial e econmico de Cabo Verde.
O Grupo Sana
Hotels j est
presente em
frica atravs
de um hotel
tambm de cinco
estrelas em
Angola, o Epica
Sana Luanda

Motor
Toyota A u r i s To u r i n g S port 1 .8 HSD

Modo Mood

Confortvel, espaosa e mais econmica que as outras carrinhas


do seu segmento, graas ao seu sistema de propulso hbrido,
a nova Auris Touring Sport 1.8 HSD est agora mais requintada
e equipada. Uma escolha (muito) mood a considerar.

Auris 2015 uma actualizao do


modelo lanado em 2013, distinguindo-se pelos novos pra-choques
e pela introduo de mais equipamento e de sistemas de segurana
e de informao e entretenimento
de ltima gerao.
Num segmento do mercado onde
as carrinhas fazem mais de metade
das vendas, a Auris Touring Sport apresenta
como argumento extra o facto de ser a primeira
a propor uma motorizao hbrida, complementando a oferta de motores convencionais
diesel e gasolina.
A vantagem de um hbrido que nos
permite fazer quilmetros sem poluirmos o ar e gastarmos combustvel.
Com um estilo de conduo suave,
sem grandes travagens e aceleraes,
e numa velocidade mais ou menos

086 Executive Digest

lvaro de
Mendona
Automonitor.pt

fevereiro 2016

constante, possvel manter a carga


da bateria em nveis suficientes para
andar em modo 100% elctrico, graas
ao sistema de recuperao de energia
nas desaceleraes e travagens.
O desafio de conseguir rolar o mximo de quilmetros em modo 100%
elctrico , alis, um dos maiores gozos
de conduzir a carrinha Auris HSD.
Conseguimos consumos da ordem
dos 1,2 litros aos 100 Km, mesmo em
percursos urbanos.
Quando aceleramos, o sistema activa
o motor gasolina, sem quase nos apercebermos. S quando precisamos de
mais potncia e com os dois motores
em aco, que finalmente damos
contra do rudo e nos apercebemos de
que, afinal, h um motor convencional
por debaixo do capot.
O sistema hbrido do Auris HSD
(Hybrid Synergy Drive) combina o

bloco gasolina 1.8 litros VVT-i com


um motor elctrico, que podem funcionar de forma independente ou em
conjunto, neste caso garantindo uma
potncia combinada de 136 cv. Est
associado a uma caixa automtica,
suficiente para garantir uma acelerao
dos 0 a 100 km/h em 11,2 segundos e
uma velocidade mxima de 180 km/h,
com emisses de CO2 anunciadas
de apenas 85 g/Km. Ou seja, o mais
eficiente sistema de propulso do
segmento.
Segundo dados da Toyota, os custos
de utilizao e de manuteno de um
hbrido podem ser at 50% inferiores
aos de um modelo diesel equivalente.
Para se distinguir dos restantes
membros da famlia, a Touring Sport
HSD incorpora alguns pormenores
que a identificam como o topo de
gama Auris. A grelha inferior e o
difusor do pra-choques traseiro
tm um acabamento em cor com
brilho grafite, exclusiva dos modelos
hbridos, e os logos Hybrid nos flancos
dianteiros e no porto traseiro so
num azul exclusivo dos hbridos. As
jantes de liga leve de 15 polegadas
prateadas e as de 17 polegadas em
metalizado escuro apresentam um
novo design, tambm exclusivo desta

verso hbrida do Auris Touring Sport.


Sendo o modelo topo de gama, o
interior requintado e muito bem
apetrechado. O look d-nos a sensao de estarmos num modelo de um
segmento superior e a qualidade dos
materiais e de construo, ex-libris da
Toyota, no permite qualquer crtica.
A habitabilidade interior uma
das maiores do segmento e o facto
da bateria do sistema hbrido estar
instalada debaixo dos bancos traseiros
permitiu manter a mesma capacidade
de carga dos modelos com motores
convencionais, quer em temos de
dimenses (comprimento mximo
de 2047 mm, com os bancos traseiros
rebatidos) quer em volume de bagagem
admitida (de 530 a 1658 litros).
O ecr do sistema de informao e
entretenimento novo e os comandos
tcteis substituem alguns dos botes e
comandos fsicos do modelo anterior.
De resto, esta Auris como uma qualquer carrinha bem equipada do seu
segmento, incluindo a possibilidade de
um sofisticado sistema de som JBL, de
um enorme tejadilho panormico ou
de um sistema de ajuda ao estacionamento, s que com a possibilidade de
andarmos em modo elctrico.
As verses de equipamento Comfort
dispem de um acabamento em alumnio polido num tom azul hbrido no
painel de instrumentos, enquanto as
verses de nvel de equipamento mais
alto Exclusive permitem optar por
inseres em pele Ice Blue ou Black.

ficha
tcnica

Toyota
Auris
Touring
Sport 1.8
HSD

Dimenses (mm)
Comprimento: 4 560
Largura: 1 760
Altura exterior: 1.460
Entre eixos: 2600
Motor
1.8 HSD - 2ZR-FXE
4 em linha 16 vlvulas DOHC,
VVT-i
Injeco Electrnica
de Combustvel (EFI)
1798
80.5 x 88.3
13.0:1
100 (73) / 5.200 rpm
142 / 4.000 rpm
MOTOR
ELcTRICO
Motor sncrono
de magneto
permanente
Voltagem mxima
(V) 650
Potncia mxima
(kW) 60
Binrio mximo
(Nm) 207
Velocidade
mxima
175 km/h
Acelerao
0-100 Km/h
11,2 segundos
Consumos
(l/100 km)
Combinado: 3.8
Urbano: 3.7
Extra-urbano 3.8
Emisses CO2
92 g/Km

Ab a rt h 595 Com pet i zi one

Ferrari de bolso
O escorpio mais rebelde da gama Abarth, o
695 Biposto, tem uma verso mais comedida,
a 595 Competizione. Uma variante um pouco
mais racional do modelo de dois lugares.
O 695 Biposto e o 595 Competizione so duas faces da mesma moeda, cotando-se como
os modelos mais extremos da gama Abarth, a marca italiana afiliada da Fiat que usa o
escorpio como logo. O primeiro no esconde a sua vocao mais extremista, enquanto o
segundo aponta para uma utilizao mais racional, adaptando-se vivncia quotidiana de
forma mais natural que o Biposto.
O visual menos arrojado, mas ainda assim adequado a um pequeno desportivo com as
insgnias Abarth. Mantm as jantes de 18 polegadas, como o Biposto, mas um pouco
menos exuberante nos pra-choques e nos alargamentos de vias.
No compartimento do motor est o mesmo 1.4 T-Jet do Biposto, mas com a potncia reduzida em 10 cv, para 180 cv, que lhe garante respostas muito fogosas acima das 2000 rpm.
Isto em modo Normal, porque em modo Sport, que torna o ronco dos escapes Record
Monza mais grave, a direco mais pesada e a resposta do acelerador mais lesta, o motor
torna-se muito mais reactivo.
O binrio de 250 Nm s 3000 rpm atesta a competncia das respostas deste Abarth
Competizione, tornando-o num dos mais velozes mini-desportivos no mercado, com
acelerao dos 0 aos 100 km/h em apenas 6,7 segundos, apelando constantemente a
uma conduo rpida e entusiasmante graas ao som inebriante do binmio motor (o silvo
do turbo fantstico)/escape, conjugao dos comandos e ao dinamismo exemplar.
Os consumos, tal como no caso do Biposto, surpreendem pela positiva, com uma mdia
de utilizao ao longo do ensaio de 7,7 l/100 km, aqum do anunciado.
O comportamento outro dos atributos positivos do 595 Competizione, mostrando
preciso nas trajetrias e facilidade de insero em curva que o colocam num patamar
dinmico muito elevado. Pela sua altura e pela sua curta distncia entre eixos nota-se
um ligeirssimo rolamento de carroaria, ainda que no seja algo que desvirtue a tnica
dinmica. Antes, serve para estabelecer um limite de aderncia para os mais incautos.
Se o 695 Biposto emoo pura e dura, o 595 Competizione o polvilhado de razo nesta equao, surgindo como uma proposta mais racional para todos aqueles que querem
ter na sua garagem um pequeno desportivo de caractersticas mpares, mas que apreciam
comodidades como o ar condicionado ou o sistema de udio.

Pedro Junceiro | Automonitor.pt

Executive Digest.pt

087

leitura

A Arte da
Startup
Se soubesse na altura o que sei
agora Estas palavras so, a
dado momento, ditas pela maior
parte dos empreendedores.
O meu objectivo que, depois
de lerem este livro, no
tenham de as dizer.

ste um registo da memria de


Guy Kawasaki, o conhecido guru da
Apple e conselheiro de Steve Jobs,
que ao longo da sua vida lanou trs
empresas, investiu em dez e aconselhou micro e grandes organizaes.
Kawasaki criou assim um guia de
gesto e empreendedorismo e um
manual completo para lanar um
novo produto ou servio, transformando boas
ideias em negcios vencedores, para aspirantes a empresrios, proprietrios e gestores
de pequenas empresas, empreendedores e
lderes de organizaes sem fins lucrativos.
Os conselhos sobre inovao, recrutamento, branding e captao
de investimento chegam de todos os
lados. H tantos livros, artigos, sites,
blogues e conferncias com dicas
desligadas da realidade, que muitas
startups acabam por concentrar-se nas
prioridades erradas, encaminhando-se para becos sem sada antes de
terem qualquer hiptese de sucesso,
refere o livro.
Atravs de A Arte da Startup,
Guy Kawasaki pretende ajudar a
resolver este e tantos outros proble-

090 Executive Digest

fevereiro 2016

A Arte da Startup

Como transformar uma boa ideia numa


empresa de sucesso no sculo XXI
Guy Kawasaki Editora Vogais

mas. Repleta de conselhos prticos


e incisivos, atravs de dcadas de
experincia do autor, esta obra faz face
s exigncias e desafios do sc. XXI.
Com esta obra possvel saber
como lanar e desenvolver uma ideia,

tornando-a uma marca forte e produtiva; reunir uma equipa vencedora e


atrair investidores motivados; implementar eficazmente novas ferramentas
do sculo XXI, como as redes sociais,
o crowdfunding ou o alojamento de
dados e aplicaes na nuvem; garantir
que a sua empresa resiste e perdura
no tempo, assumindo novos desafios
e visando sempre o crescimento.
Em A Arte da Startup, este empreendedor mostra por que considerado um dos especialistas mais
qualificados para ensinar a arrancar
com um negcio neste sculo, e como
pode ajudar a transformar ideias
em projectos de sucesso, atravs de
estratgias infalveis.

Em A Arte da Startup, este empreendedor mostra


por que considerado um dos especialistas mais qualificados para
ensinar a arrancar com um negcio neste sculo, e como pode
ajudar a transformar ideias em projectos de sucesso

inovao e
Empreendedorismo
Ap oio:

n o v a o

e m p

e n d e d o r

s m o

ct t

Inovao como valor


central nos CTT
Os operadores postais tm vindo a deparar-se com desafios
fundamentais ao seu modelo de negcio tradicional que
exigem uma reinveno permanente e a procura de novas
formas de potenciar as suas vantagens competitivas. A
Inovao , mais que nunca, um Valor central nos CTT.

onsolidadas que esto a liberalizao e a privatizao, outros


desafios (ou oportunidades?) permanecem (por exemplo a
globalizao e o efeito de substituio) ou despontam no
horizonte no setor Postal a personalizao, e a desintermediao, estas ltimas potenciadas pelo desenvolvimento
das TIC e pelo crescente empowerment do utilizador final
(always on com dispositivos cada vez mais sofisticados).

De facto, o modo como a


tecnologia tem evoludo tem possibilitado
fenmenos (e o crescente poder das redes

092 Executive Digest

fevereiro 2016

sociais disso um exemplo paradigmtico)


em que se assiste ao surgimento de modelos
de negcio que pem em causa o que durante

Por Francisco
Simo
Director de Estratgia e
Desenvolvimento dos CTT

muitos anos se tinha dado como adquirido:


as empresas prestadoras de servios
o caso de um operador postal como os
CTT so confrontadas com uma nova
realidade, sobretudo por via do e*commerce,
o utilizador final, ou o destinatrio final
que passa a comandar o ritmo, o local e a
hora para a prestao (leia-se, entrega) do
servio ou bem pretendido.
Os operadores postais so desafiados
a funcionar no tanto em modo push
(neste, o trfego postal injectado na rede
e nalgum momento, que o destinatrio
final at l desconhece, chegar ao destino)
mas cada vez mais em modo pull (em que
passa a ser o e*buyer, quem determina
quando, onde e como quer recepcionar
o bem que comprou).

Mas mais ainda: a desintermediao


atrs referida faz com que, em vrias
situaes, os utilizadores tradicionais de
servios postais, inspirados por inmeros
exemplos de crowd-sourcing, passem a ser
eles prprios e usando meios de transporte
que detm e/ou que usam apoiados, em
termos de gesto, por eficacssimas plataformas informticas detidas por outros
agentes que no os operadores postais a
assegurar, por exemplo, o transporte de
bens/mensagens de A para B.
Tudo isto so exemplos a que acrescem o decrscimo dos volumes, a necessidade de eficincia permanente de
operaes - que impem que os CTT,
como qualquer outro operador postal
que quer manter a liderana, apelem
Inovao como meio de criar novas
solues, servios e produtos que vo
ao encontro do que os utilizadores e as
empresas que servem, pretendem.

A Inovao Exploratria consiste no reconhecimento das tendncias de mercado,


na vigilncia tecnolgica e na discusso de
cenrios de futuro com vista definio
do posicionamento estratgico dos CTT.
Este reconhecimento e anlise so feitos de
um ponto de vista macro (benchmarking
de outros operadores postais, participao
em vrios fruns, eventos e conferncias,
acompanhamento de outros think tanks,
identificao de tecnologias que possam
influenciar e inspirar novas solues
postais, acompanhamento dos sistemas
cientfico e tecnolgico, etc.) e de um
ponto de vista micro (anlise de clientes,
fornecedores, concorrentes, parceiros,
distribuidores e quaisquer organizaes
/ associaes mais directamente ligadas
s reas de negcio dos CTT).
O Observatrio Exterior CTT consiste na observao permanente, em
universidades, incubadoras de ideias e/

empresa pela temtica da inovao. Funciona com base no conceito de sabedoria


das multides (Wisdom of the crowd),
desenvolvido por James Surowiecki, e
uma metodologia que sustm que as
ideias, sugestes de muitos enfim, a
inteligncia colectiva conduzem, em
regra, a melhores resultados do que
a inteligncia ou ideias de um ou de
apenas alguns.

Os CTT desenharam
e implementaram um

novo Sistema de Gesto


de I&D, o + INOVAO, by
CTT assente na Inovao
Exploratria, Gesto das
Ideias, Observatrio Exterior
e na Inovao Planeada

Francisco de Lacerda,
presidente e CEO
dos CTT, apresentou
a Plataforma Inov+
by CTT, que permitir captar, perante
desafios especficos,
as ideias inovadoras
de todos os colaboradores da empresa, a
fim de identificar as
que podem aportar
melhores solues

Neste sentido, os CTT desenharam


e implementaram um novo Sistema de
Gesto de I&D, designado por + INOVAO, by CTT assente: na Inovao
Exploratria, na Gesto das Ideias, no
Observatrio Exterior e, por ltimo, na
Inovao Planeada a qual inspirada
pelos outros trs pilares.

ou startups, de ideias alinhadas com os


objectivos e estratgia dos CTT e, por isso,
com potencial aplicabilidade na empresa.
A Gesto das Ideias pretende identificar
solues para desafios concretos (leia-se,
problemas), sobretudo, mas no s, numa
lgica de inovao incremental ao mesmo
tempo que cria mais awareness em toda a

Os CTT iro disponibilizar uma plataforma que permitir captar, perante


desafios especficos, as ideias inovadoras
de todos os colaboradores da empresa, a
fim de identificar as que podem aportar
melhores solues. Esta soluo, que
nos CTT foi designada como programa
INOV +, by CTT ficar disponvel

Executive Digest.pt

093

n o v a o

e m p

durante o primeiro trimestre de 2016


acolhendo assim as ideias para o primeiro
conjunto de desafios cuja identificao
e seleco decorre.
Esta plataforma tem o funcionamento de um mercado ou bolsa de aces,
funcionando no base de dinheiro mas
de pontos. Cada colaborador dos CTT,
que parte no incio do jogo com um
certo crdito de pontos, pode, face aos

e n d e d o r

s m o

No final de cada desafio (que tem um


limite temporal definido) haver um
conjunto de ideias que o mercado mais
valorizou. Estas so ento analisadas por
um Comit de avaliao que envolve o
owner do desafio (a direco que o definiu
e o colocou na plataforma) com vista a
recomendar qual ou quais recomenda
sejam implementadas; segue-se o percurso
clssico de elaborao de um Plano de

comunidade, dos colaboradores cuja


participao se destacou pela sua intensidade e qualidade.
Pretende-se que o INOV+, by CTT,
apoiado nesta plataforma conduza a
elevados nveis de engagement e de eficincia. Contribuiro relevantemente para
estes dois aspectos os pivots de inovao
nomeados por cada direco/rea de
negcio; de facto, se por um lado, cabe
Joo Melo, responsvel de Inovao e
Desenvolvimento,
da Direco de
Estratgia e Desenvolvimento dos CTT

desafios propostos pelos CTT, colocar


as suas ideias e/ou investir/avaliar as
ideias dos outros.
E como funciona ento a plataforma?
Tudo comea, como referido, com a
criao de desafios de negcio, no seguimento do que cada colaborador submete
ideias e insights e com isso ganha pontos.
Depois, todos os colaboradores podem
desenvolver as ideias ou os insights e
os comentrios nesse sentido podem
propiciar-lhes o ganho de mais pontos.
Tambm podem os colaboradores
investir em ideias (sobretudo naquelas
em que acreditam) utilizando o crdito
de pontos inicial bem como outros pontos que, no decurso da sua actividade,
venham acumulando.
094 Executive Digest

fevereiro 2016

Pretende-se que o INOV+, by CTT , apoiado


nesta plataforma, conduza a elevados nveis
de engagement na organizao. Contribuiro

relevantemente para estes dois aspectos os pivots de inovao


nomeados por cada direco/rea de negcio

Negcios para demonstrar a exequibilidade, a vrios nveis, dessa(s) ideia(s).


Tambm ao encerrar-se cada desafio
os colaboradores podem licitar, na prpria plataforma, prmios vrios com os
pontos que acumularam no decurso do
processo. A par destes prmios tambm
se prev o reconhecimento, perante a

rea de Estratgia e Desenvolvimento


gerir (e no gerar) a inovao a sua
funo sobretudo de coaching cabe,
por outro, aos pivots a responsabilidade
de dinamizar a gesto das ideias porque
quem melhor conhece as necessidades
de cada direco/rea de negcio quem
nela trabalha.

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n o v a o

e m p

e n d e d o r

s m o

De lta

Viso de partilha
A Misso da Delta, ao longo dos tempos, tem sido
corresponder s exigncias reais do mercado com vista
satisfao total e fidelizao dos consumidores atravs
de um modelo de negcio responsvel que assenta na
criao e partilha de valor com os stakeholders.

esde cedo, o esprito empreendedor e a ambio fizeram


com que a Delta trouxesse ao mercado novas abordagens
ao negcio, assim como produtos de valor acrescentado.
Nesse sentido, a empresa tem vindo a adoptar uma estratgia de inovao aberta, apostando na formao de uma
equipa multidisciplinar dedicada, a Diverge - Centro de
Inovao do Grupo Nabeiro, a qual atravs de uma rede
de parcerias aposta nos princpios de Design Thinking,
Lean R&D e Innovation Trending, para garantir melhoria
contnua e criao de novos produtos, servios e processos.
Cludia Figueira, Innovation Manager na
Diverge Centro de Inovao do Grupo
Nabeiro garante que a inovao algo

096 Executive Digest

Fevereiro 2016

que est no ADN da organizao, por


essa razo considerada uma das reas
estratgicas do negcio. Num tempo em

que se fala tanto de sustentabilidade, a


inovao contnua da Delta demonstra
a importncia de ser diferente e criar
valor para a empresa e consumidores.
Para esse efeito, tm ainda estabelecido
ao longo dos ltimos anos parcerias
estratgicas com parceiros SCT e incubadoras atravs de colaborao na
rea da formao avanada, contratos
de prestao de servios de ID&T e com
base na estratgia de gesto da cultura
de inovao da empresa que permite
Diverge Centro de Inovao do Grupo
Nabeiro discutir vrias temticas com

pares de outras empresas e instituies


ligadas Gesto da Inovao.
O papel da Inovao

A Diverge - Centro de Inovao do Grupo


Nabeiro est localizada em Lisboa, no Parque
da Naes, e integra 14 pessoas. O seu papel
o de desenvolver actividades e projectos
de inovao bem como de investigao,
desenvolvimento e tecnologia (ID&T)
e gesto de propriedade intelectual. No

desenvolvimento dos projectos, estabelece


e gere parcerias com parceiros de investigao industrial externos, consultores e
todos os parceiros tecnolgicos que no seu
conjunto constituem a estrutura de I + I do
Grupo Nabeiro. De acordo com Cludia
Figueira, no mbito deste Centro que so
tambm iniciados e planificados projectos
submetidos a candidaturas para sistemas de
incentivo. Este Centro gere as actividades
de desenvolvimento experimental e ensaios
industriais que precedem o lanamento de
novos conceitos e produtos no mercado.
A aposta da Delta na criao deste

O papel da Diverge - Centro de Inovao do


Grupo Nabeiro o de desenvolver actividades
e projectos de inovao bem como de investigao,

desenvolvimento e tecnologia. No desenvolvimento dos projectos,


estabelece e gere parcerias com parceiros de investigao
industrial externos, consultores e todos os parceiros que no seu
conjunto constituem a estrutura de I + I do Grupo Nabeiro

Centro de Inovao para o Grupo implicou a estruturao de uma equipa


multidisciplinar dedicada, assim como,
a criao de um modelo de gesto da
inovao, transversal a todo o Grupo.
A gesto da cultura de inovao do
Grupo envolve a gesto de uma plataforma interna de inovao onde os
colaboradores podem colocar ideias e
responder a desafios. Para alm disso,
a empresa promove sesses de brainstorm criativo, peer-invitations e outras
iniciativas com parceiros na rea de
consultoria que apoiam a disseminao

do esprito empreendedor e da cultura


de inovao participada.
Algumas ideias que temos vindo a
desenvolver e que podem ser o futuro
em termos de inovao, foram dadas
pelos colaboradores do grupo, afirma
a Innovation Manager.
Na realidade, todos os anos a Delta tem
vindo a habituar os seus consumidores
a novos lanamentos. Considerando os
ciclos de inovao inerentes a todos os
lanamentos previstos, esto vrios projectos de inovao em curso. Na rea da
cultura de inovao, de novas mquinas,
de novo conceito de personalizao de
produto de caf, ligados tambm ao
canal Horeca bem como projectos na
rea dos produtos sucedneos de caf.
Prometemos, mais um ano, surpreender. Temos continuamente apostado em
levar aos nossos consumidores
propostas diferenciadoras e nicas. isso que continuaremos a
fazer, garante.
Nesse sentido, na Delta, o
investimento em Inovao est
directamente ligado ao aumento
intensivo em actividades R&D e desenvolvimento de novos produtos e modelos
de negcio que se tem verificado nos
ltimos dois anos. Registmos, por
isso, um acrscimo de investimento
em 18% face ao ano de 2014, afirma
Cludia Figueira.
Case study

A Delta Q, o sistema de cpsulas de caf


para consumo domstico, foi, inclusive,
seleccionada para um caso de estudo
pelos European Business Awards de 2011
como uma das empresas mais inovadoras

Executive Digest.pt

097

n o v a o

e m p

da Europa. Para a Delta, a participao vencedora nos EBA de 2011 foi o


reconhecimento de toda uma histria
marcada pelo mote: fazer diferente. Foi-nos atribudo o prmio na Categoria de
Importao/Exportao, o que reflecte
que a inovao est presente no s nos
produtos mas nos modelos de negcios
desenvolvidos na internacionalizao
da marca e na crescente presena em

e n d e d o r

s m o

O Grupo Nabeiro
est continuamente
a definir projectos
futuros relevantes a
nvel estratgico que
permitam atingir os
objectivos da misso e
viso da organizao

Sara Matos/Delta Magazine

mercados de vrios pontos do mundo,


adianta Cludia Figueira.
Este ano, a Delta est novamente nomeada, mas agora na categoria de Customer
Focus com a marca Delta Q. Esperemos
que a histria se repita, afirma a Innovation Manager na Diverge Centro
de Inovao do Grupo Nabeiro.
A Delta Q continua, alis, a ser a marca dentro do grupo que mais aposta em
Inovao. Temos vindo a desenvolver a
marca e a apostar em inovaes atravs do
lanamento de novas mquinas e tambm
no lanamento de novos blends. Em 2015,
lanmos a nova Delta Q Cevadas Pure, que
se apresentou como um produto pioneiro no
mercado nacional de cpsulas. Trouxemos
a cevada para dentro do sistema, proporcionando novos momentos de consumo
e angariando novos consumidores para a
categoria, refere. No que diz respeito a
equipamentos, a mais recente inovao
098 Executive Digest

fevereiro 2016

em mquinas domsticas foi tambm


lanada em 2015 a nova Qool Evolution
marcada por um design de vanguarda,
mais simples, intuitiva e fcil de utilizar.
O ano de 2015 foi pontuado, ao nvel da
inovao disruptiva, pelo projecto MyCoffee uma plataforma digital que permite
aos consumidores Delta Q criarem o seu
blend em qualquer local, combinando as
melhores origens de arbicas e robustas.
A nova plataforma d a possibilidade a
todos os consumidores de receberem as
cpsulas MyCoffee desenhadas ao gosto
de cada um e com possibilidade de uma

mensagem personalizada. Este ano


queremos continuar a crescer atravs de
novos mercados, novos produtos, novos
segmentos, garante. Para isso, o Grupo
est continuamente a definir projectos
futuros relevantes a nvel estratgico que
permitam atingir os objectivos da misso
e viso da organizao. Actualmente, estes
projectos tm como objectivo o desenvolvimento de novos polmeros, de novos
materiais sensores, a criao de novas
formulaes de produto consumvel e a
aplicao de nova tecnologia. Estes projectos desenvolvem-se na rea de tecnologia
de polmeros, tecnologia farmacutica,
biotecnologia e nanotecnologia.
Esta dedicao inovao faz com que
o feedback do mercado seja bastante positivo. O mercado no s espera que a
Delta apresente novidades como exige que
o surpreenda. Hoje em dia, num mercado
to competitivo e exigente como aquele
em nos encontramos, a inovao aparece
como um valor de sustentabilidade econmica e social. Sentimo-nos desafiados
todos os dias pelo mercado. Pensamos,
concebemos e produzimos produtos e
servios que esperamos satisfazerem e
superarem as expectativas dos consumidores, conclui Cludia Figueira.

O ano de 2015 foi pontuado, ao nvel da inovao


disruptiva, pelo MyCoffee uma plataforma digital que permite
aos consumidores Delta Q criarem o seu blend em qualquer
local, combinando as melhores origens de arbicas e robustas

Descubra o caf
que sabe a Portugal.
H mais de 50 anos que a Delta aperfeioa o sabor do caf ao gosto de Portugal.
Podemos no ser um pas produtor de caf mas sabemos bem como que ele
fica bom. Delta Portugal o caf como ns gostamos, no ponto perfeito da torra
ao sabor portugus. Uma tradio que se renova, porque o sabor ao que nosso
nunca muda.

n o v a o

e m p

e n d e d o r

s m o

e dp

Cultura inovadora
A inovao e o apoio ao empreendedorismo so parte
integrante do universo EDP. At ao incio de 2015, o fundo
de capital de risco EDP Ventures, com uma dotao
global de 40 milhes de euros, tinha concretizado nove
investimentos em projectos de empreendedorismo de
elevado potencial.

oje, a EDP Ventures j investiu mais de 20 milhes de euros


na rea de cleantech. Este investimento divide-se em dois
fundos de capital de risco (EUA e Europa), em cinco startups
(Portugal e EUA) e em trs opes convertveis em capital
relacionados com projectos de demonstrao entre startups
nacionais e o Grupo EDP. Neste momento, a empresa est
a analisar diversas oportunidades de investimento em Portugal, EUA e Israel.
O universo de inovao e empreendedorismo da EDP inclui
a EDP Starter, uma incubadora que est a arrancar 2016 com 18 startups.

Inovao colocada em prtica

Os projectos que temos actualmente no


programa EDP Starter so bastante diversificados e tocam em diversas reas do negcio
100 Executive Digest

eficincia energtica, big data, internet of


things, energia elica, micro-inversores, etc.,
avana fonte oficial da empresa.
O programa de apoio a startups da EDP
Starter tem um horizonte temporal mnimo
de um ano e mximo de trs anos, que depende muito do tipo de tecnologia que est
a ser desenvolvida. Para alm de um espao
fsico para trabalhar, as startups podem
contar com aconselhamento tecnolgico e
estratgico, aproximao aos principais players
do sector energtico (no s em Portugal
mas tambm nas geografias onde a EDP
est presente), possibilidade de prototipar e
testar em ambiente real, com total apoio da
EDP nas vrias vertentes dos projectos piloto.
Paralelamente, a EDP disponibiliza mentores
e interim managers (quadros superiores do
Grupo que disponibilizam 20% do seu tempo
para trabalhar com a startup). No final de
cada ano, a startup com melhor performance
poder ter um investimento seed de 100 mil
euros, atravs da EDP Ventures.

fevereiro 2016

da EDP: inspeco e manuteno de parques


elicos, centrais termoelctricas, barragens
e linhas; plataformas digitais, sistemas de

De acordo com a fonte do grupo, existem j


diversos casos de adopo dos produtos e
servios das empresas do porteflio da EDP

Existem j diversos
casos de adopo dos
produtos e servios
das empresas do
porteflio da EDP
Ventures por parte
do Grupo EDP

Ventures por parte do Grupo EDP: por exemplo, a EDP Renovveis lidera um consrcio
que est a desenvolver o primeiro parque
elico offshore flutuante a nvel mundial em
Portugal com tecnologia da Principle Power
Inc; a Feedzai forneceu solues de processamento de dados para EDP Comercial, EDP
Distribuio e EDP Renovveis; a Arquiled
forneceu luminrias LED para a nova Sede
do Grupo EDP e para algumas centrais do
Grupo; e a Vertequip forneceu solues para
O&M a turbinas elicas e a barragens. Por
outro lado, existem tambm incubadas na
EDP Starter cujos produtos esto j a ser
aplicados no Grupo EDP: o caso da EGG
Electronics, que desenvolveu uma tomada
elctrica com design, da BEON Energy que

desenvolveu micro-inversores para painis


solares e da pknoa! que criou uma base de
dados inteligente de processamento elevado,
estando as trs empresas a trabalhar com a
EDP Comercial.
O sucesso da iniciativa ir levar a que o grupo
avance j este ano com a internacionalizao
da EDP Starter. Tendo em conta que a EDP
uma empresa multi-geografia, faz todo o
sentido alargar esta iniciativa a outros pases
onde a EDP est presente. Para 2016, Espanha
e Brasil so as geografias de expanso da EDP
Starter. Tambm por ser o ano que traz o
Web Summit at Lisboa, impe-se que estas

iniciativas sejam cada vez mais internacionais,


trazendo at ns startups de outros pases
e, tambm, internacionalizando as nossas
startups portuguesas, refere a mesma fonte.
Esta incubadora integra ainda os vencedores e finalistas do Prmio EDP Inovao,
que j vai na 8 Edio, como explica a fonte
oficial da empresa. J foram distinguidos
projectos de diversas reas e em diferentes

fases de maturidade, desde energia das


ondas at sistemas de limpeza da florestas
e aproveitamento de biomassa, passado pela
eficincia energtica e at mesmo sistemas
para inspeo e manuteno dos ativos do
Grupo. Para alm do prmio monetrio, os
vencedores e finalistas entram no programa
EDP Starter, beneficiando de todo o apoio
j mencionado.
NEW R&D

Apostado em manter a cultura de inovao, no


final de 2014, o Grupo EDP inaugurou o NEW
R&D Centre for New Energy Technologies
(NEW R&D) e, no primeiro trimestre do ano
seguinte, o Sino-Portuguese Centre for New
Energy Technologies (SCNET), dois centros
de investigao e desenvolvimento aplicada,
na rea de energia e resultam de uma parceria
50/50 entre a EDP e a CTG. Esta parceria
resulta ainda do compromisso firmado
aquando da ltima fase de privatizao da
EDP, quando ao CTG se tornou accionista.
De acordo com a fonte, o NEW R&D, em
Lisboa e o SCNET, em Shanghai, trabalham
lado a lado, com especial enfoque nas reas
de Armazenamento e gesto de energia;
Redes inteligentes; Flexibilidade em activos
hdricos e trmicos; e Elico Offshore. Neste
momento, esto em execuo cerca de uma
dezena de projectos, destacando-se o Projecto
SENSIBLE Armazenamento de energia
distribudo; o Projecto DEMOGRAVI3
Fundao gravtica para elico offshore; o
Projecto UPGRID Redes Inteligentes e
Gesto de Energia; o Projecto SHARING
CITIES Redes / Cidades Inteligentes; o
Projecto BesRES Modelos de negcio
para agregadores de energia; o Projecto
SMARES Integrao de Renovveis na
Rede; o Projecto de demonstrao de energia das correntes / mars; e o Projecto de
desenvolvimento de sistemas integrado de
controlo para novas energias.
No dia-a-dia, os dois centros trabalham
em colaborao e est neste momento a

Tendo em conta que a EDP uma empresa multigeografia, faz todo o sentido alargar esta iniciativa a outros
pases onde a EDP est presente. Para 2016, Espanha e Brasil so
as geografias de expanso da EDP Starter
Executive Digest.pt

101

n o v a o

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e n d e d o r

s m o

O Prmio EDP
Inovao j distinguiu
projectos de diversas
reas e em diferentes
fases de maturidade,
desde energia das
ondas at sistemas de
limpeza da florestas
e aproveitamento de
biomassa, entre outros

implementar-se o intercmbio de investigadores


entre ambos. Consideramos que o NEW
R&D / SCNET uma excelente plataforma de
colaborao entre EDP e CTG e entre Europa
e China e que nos permite complementar as
competncias das empresas / pases. EDP
e CTG so j, em conjunto, o maior player
mundial em energias limpas e esperamos que,
com esta iniciativa, para alm de GWh de
energia limpa, contribuamos tambm para a
produo de conhecimento de ponta e para
o avano do sector, avana a fonte.
A EDP apresenta tambm um porteflio de
solues de apoio inovao e empreendedorismo. Desde os concursos de ideias internos
e externos algumas bastante embrionrias,
mas com potencial , passando pela investigao e desenvolvimento aplicada, pelo
desenvolvimento de produtos inovadores e
criao de opes tecnolgicas, pelo capital
de risco e terminando com aplicao do
conhecimento e tecnologia nas Unidades
de Negcio da EDP, h, de facto, um vasto
potencial de colaborao entre a EDP e as
comunidades cientfica e empreendedora. E
fazemo-lo de um modo aberto: defendemos

a inovao aberta, procurando, globalmente,


as melhores ideias e aportando ferramentas
e apoio que permitam o seu desenvolvimento. J o fazemos em Portugal de um modo
muito estruturado e esto tambm em
desenvolvimento iniciativas que permitem
ligar em rede as diferentes geografias EDP,
maximizando assim as sinergias de conhecimento e competncias espalhadas pelo
Mundo EDP (NEW R&D / SCNET um
exemplo), afirma a fonte.
Iniciativas externas

A par do empreendedorismo de base tecnolgica, a EDP gere e apoia aces que visam
desenvolver a iniciativa empresarial e criao
de emprego nas regies onde opera. Em
2009, por exemplo, foi criado um programa
de empreendedorismo para os concelhos
do Sabor e do Tua, em Trs-os-Montes.
Este programa faz parte das iniciativas de
apoio ao desenvolvimento local associadas
construo dos novos Aproveitamentos
Hidroelctricos.
O programa de empreendedorismo tem
como objectivo principal a capacitao dos

A EDP considera que o NEW R&D / SCNET uma


excelente plataforma de colaborao entre EDP e CTG

e entre Europa e China e que lhes permite complementar as


competncias das empresas / pases

102 Executive Digest

Fevereiro 2016

empreendedores, preparando-os para criarem


o seu prprio negcio de raiz, ou at para
melhorarem a competitividade de pequenos
projectos empresariais j existentes.
Segundo a fonte oficial, as sete edies
j realizadas no Sabor e Tua apresentam
resultados muito interessantes, tendo em
conta que esta uma regio bastante despovoada. Nos ltimos sete anos cerca de
220 empreendedores receberam formao
em empreendedorismo. Destes, 120 desenvolveram planos de negcio. Foram criadas
aproximadamente 90 empresas, gerando
190 postos de trabalho e um investimento
privado inicial superior a 4 milhes de euros.
Na sequncia destes bons resultados, em
2013 a EDP decidiu replicar um programa
semelhante, em parceria com a Universidade
do Minho, o (CO) Empreende Montalegre
para o concelho de Montalegre. Seguiu-se,
em finais de 2015, em parceria com a Sines
Tecnopolo, o projecto Semente para os
concelhos de Sines e Santiago do Cacm.
O programa de empreendedorismo em
Montalegre, j na 2 edio, conta com
64 ideias de negcio, 31 Empreendedores
capacitados, 22 Empreendedores com elaborao de plano de negcio. O programa
Semente nos concelhos de Sines, Santiago
do Cacm e outros do litoral alentejano teve
incio a 1 de Janeiro deste ano e est ainda
na fase de divulgao.
Alm destes programas promovidos pela
EDP, com o apoio de consultoras externas,
o grupo apoia ainda outros projectos de
empreendedorismo coordenados por outras
entidades. o caso da Rede EmpreenDouro
que agrega 30 entidades portuguesas, pblicas e privadas, locais, regionais e nacionais,
coordenadas pela Comisso de Coordenao
e Desenvolvimento Regional do Norte e pela
Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro.
A iniciativa visa a criao de sinergias que
conduzam a uma colaborao mais prxima
e activa entre os actores que prestam servios
na rea do empreendedorismo e os prprios
empreendedores.
Outro exemplo, o Tmega e Sousa
Empreendedor. O projecto disponibiliza um
conjunto de servios fsicos, balces de apoio
ao empreendedor, com tcnicos habilitados,
presentes em todos os municpios que integram as CIMs desta rede, e uma plataforma
on-line de apoio ao empreendedorismo.

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s m o

F i d e l ida d e

Valor
estratgico
O apoio activo inovao e empreendedorismo
uma das linhas mestras da Fidelidade, que ganhou
na Fosun uma parceira com a mesma cultura. Desde
projectos desenvolvidos internamente, como o
Protechting, passando pela colaborao com
universidades e incubadoras de ideias, esta uma
aposta que a companhia acredita ser vencedora.

novao um dos valores estratgicos da Fidelidade. A companhia


lder de mercado e como tal tem a conscincia de que, como driver
do mercado, o caminho da inovao essencial, afirma fonte oficial
da empresa. Segundo a mesma fonte, o empreendedorismo um
tema com relevncia internacional e em Portugal esta tendncia
est bem presente e em expanso, fruto das iniciativas propostas
pelas grandes incubadoras/aceleradoras portuguesas. Neste enquadramento queremos ser uma presena activa no ecossistema
do empreendedorismo, atravs de uma forte e consistente parceria
com as principais incubadoras em Portugal, adianta.

A Fidelidade, pela sua aposta e estratgia


neste tema, aproximou-se dos principais players nesta rea e delineou uma
estratgia de apoio s vrias iniciativas
104 Executive Digest

fevereiro 2016

de promoo do empreendedorismo,
estando assim prxima desta comunidade desde o incio da construo do
ecossistema. Principalmente atravs das

parcerias e apoio s maiores incubadoras


em Portugal (STARTUP Lisboa, Fbrica
de Startups, STARTUP Braga e Beta-i).
O empreendedorismo um dos eixos
muito importantes por ser um dos veculos de inovao. Por esse motivo, a
Fidelidade e a Fosun lanaram o programa
Protechting, assente no conceito de que
o propsito maior da inovao so as
pessoas com o objectivo de promover
uma cultura de inovao em Portugal.
Assim Innovation is about People
a assinatura do Protechting, presente
em todos momentos de comunicao
do programa, refere a fonte.
Protechting est assente na viso

partilhada da Fidelidade e da Fosun que


define o empreendedorismo como uma
fonte de inovao essencial na construo
das sociedades do futuro e destaca essa
motivao e capacidade na natureza dos
portugueses, afirma a fonte oficial da
Fidelidade. Se verdade que estamos
a trazer valor sociedade, verdade
tambm que este valor se vai reflectir em
ns, pela aprendizagem, pela experincia
e pelos resultados desta aposta. Trata-se
de uma abertura da Companhia para o
mundo e deixar que o mundo entre na
companhia. Desde 1808 que inovamos e
com muito orgulho que hoje continuamos a honrar este passado, sempre de
portas abertas para o futuro, acrescenta.
Assim, este programa de captao e
acelerao de startups que partilhem essa
viso nasce com o objectivo de proteger
as pessoas, pretendendo apoiar quem
acredita e trabalha para um mundo melhor.
Lanado em parceria com a Beta-i, o
programa Protechting pretende dinamizar a economia nacional, apoiando
e acelerando o desenvolvimento de
projectos que melhorem a proteco
das pessoas e do patrimnio, em quatro
reas de negcio: Proteco / Preveno
- Projectos que permitam aumentar a
proteco das pessoas e patrimnio;
Servio - Projectos que possibilitem
melhorar a experincia do servio/assistncia, de modo a aumentar os nveis de
satisfao; Sade - Projectos na rea da
sade (preveno e/ou tratamento), que
ajudem a melhorar significativamente
a qualidade de vida e o bem-estar das
famlias; Poupana - Projectos que
transformem a relao das famlias com
a poupana, de forma a garantir a sua
estabilidade futura.
Com este programa, ao facilitar o
acesso a recursos importantes para a
evoluo e concretizao das ideias de
negcio, a Fidelidade e a Fosun esto a
alavancar este processo e vo contribuir
directamente para o estmulo e criao
de uma cultura de inovao, refere a
mesma fonte da Fidelidadez.
A fase de seleco das candidaturas
foi baseada nos critrios de inovao do
projecto, qualidade do projecto, constituio e qualidade da equipa, contributo

para uma maior competitividade e inovao e Potencial de crescimento e de


escalabilidade. Os projectos que cheguem
fase final beneficiaro de incubao
na Beta-i, com apoio de mentoring por
algumas figuras relevantes do mundo da
gesto e marketing e de um pacote de
seguros da Fidelidade.
Os trs melhores projectos que se
destaquem sero premiados com um
roadshow na China, com acesso a alguns

na rea da Sade, 21% na rea de Proteco/Preveno, 34% nos Servios e 6%


na Poupana. Destas, 67% so nacionais
e 33% internacionais.
Alm do Protechting, a Fidelidade apoia
Programas da Beta-i, nomeadamente
o Lisbon Challenge, um dos maiores
programas de acelerao a nvel europeu, que ao longo de 10 semanas visa
captar e preparar startups tecnolgicas
com o objectivo de lhes proporcionar

"Protechting
Session - How
may Startups
change the
future of
health, sesso
destinada ao
pblico em
geral, parceiros
de negcio e
pblico interno
da Fidelidade

dos maiores investidores mundiais,


podendo ainda beneficiar de uma participao de capital ou integrar o seu
negcio na Fidelidade ou numa das
empresas do grupo Fosun. O vencedor
com o melhor projecto de negcio
ser ainda distinguido com um prmio
monetrio no valor de 10 mil euros.
No total, concorreram 140 startups,
das quais foram seleccionadas 23 para
integrarem um Bootcamp, 39% das quais

mtodos e recursos consistentes para


acelerao de startups. Neste programa
tm a oportunidade de contactar com
mais de 200 mentores e investidores
internacionais, bem como participar em
workshops, sesses de pitch e eventos
de networking.
A Fidelidade apoia ainda o Junior
Achievement, que inspira e prepara jovens para terem sucesso numa economia
global em trs pilares: educao para o

O empreendedorismo um dos eixos muito


importantes por ser um dos veculos de inovao.

Por esse motivo, a Fidelidade e a Fosun lanaram o programa


Protechting, assente no conceito de que o propsito maior da
inovao so as pessoas com o objectivo de promover uma
cultura de inovao em Portugal
Executive Digest.pt

105

n o v a o

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e n d e d o r

s m o

Chen Bo, director de


Comunicao e Marketing do Grupo Fosun
O Protechting
est assente na
viso partilhada
da Fidelidade e da
Fosun que define
o empreendedorismo como fonte
de inovao

empreendedorismo, literacia financeira


e competncias para a empregabilidade.
Papel Colaborativo

Ao longo dos ltimos anos tem estado


tambm presente nas principais incubadoras/aceleradoras do Pas, como a Startup
de Lisboa, a j referida Beta-i, a Fbrica

DADOS DO PROGRAMA
PROTECHTING

39+21+346m
Poupana 6%

Sade 39%

Servios 34%

Proteo/Preveno 21%

Os projectos apenas poderiam ser aceites,


mediante o enquadramento numa das seguintes
categorias:

1. Proteco/Preveno: Projetos que permitam


aumentar a proteo das pessoas e bens;
2. Servio: Projetos que possibilitem melhorar a
experincia do servio, permitindo aumentar os nveis
de satisfao;
3. Sade: Projetos na rea da sade (preveno e/ou
tratamento), que ajudem a melhorar, significativamente,
a qualidade de vida e o bem-estar das famlias;
4. Poupana: Projetos que transformem a relao
das famlias com a poupana, de forma a garantir a sua
estabilidade futura.

106 Executive Digest

reas das Startups que


integraram o Bootcamp

fevereiro 2016

Projectos nacionais
vs. Internacionais:

67+33+m

internacionais 33%

Nacionais 67%

Pode acompanhar de perto este


programa em www.protechting.pt

de Startups e a Startup de Braga. Temos


tido a preocupao de ter um papel colaborativo nas diversas iniciativas de cada
um destes players do empreendedorismo.
A ttulo de exemplo, contribumos de uma
forma significativa nas aces do Lisboa
capital europeia do Empreendedorismo,
afirma a fonte.
Na Startup de Braga, no ano passado,
premiaram os vencedores do programa
de acelerao com uma viagem a Londres
cidade considerada o epicentro europeu
do empreendedorismo, com o objectivo de
permitir que estes conhecessem os grandes
investidores europeus. J este ano, a Fidelidade
pretende apoiar o projecto Startup Nano.
Sendo liderado pela Startup Braga, em
parceria com o INL e CeNTI, o projecto
envolver vrios departamentos da Universidade do Minho com o intuito de aproximar a
indstria nacional dos centros de investigao
atravs da implementao de projectos-piloto resultantes da colaborao entre
investigadores e empresas, transformando-os
em negcios sustentveis, os projectos de
empreendedorismo que se desenvolvam no
mbito de unidades curriculares.
J em parceria com a Fbrica de Startups,
a Fidelidade criou o Demo Days power by
Fidelidade que mensalmente destacava as
melhores ideias e de equipas comprometidas com negcios de sucesso, permitindo
a estas equipas ter acesso ao maior hub de
empreendedorismo do Pas.

THE FUTURE
STARTS NOW

J foram selecionadas as 20 startup


que vo integrar o bootcamp Protechting
A Fosun e a Fidelidade juntaram as suas histrias para proteger o futuro.
Protechting um programa de apoio e desenvolvimento de projetos capazes
de inovar nas reas da proteo pessoal e patrimonial, servio, sade e poupana.
A partir de 15 de fevereiro, acompanhe a nova gerao de empreendedores
que vai desenhar a sociedade do futuro.
Saiba mais sobre o programa Protechting em protechting.pt

n o v a o

e m p

e n d e d o r

s m o

J para este ano, as expectativas so


elevadas, at porque nos preparamos
para lanar um novo medicamento para
tratamento da disfuno erctil. O nosso
ADN como companhia acrescentar mais
e melhor vida pelo que a investigao e
inovao so factores crticos do nosso
sucesso, afirma Nelson Ferreira Pires,
director-geral da Jaba Recordati.
A subsidiria portuguesa foi responsvel
em 2014 por um volume de negcios de 39
milhes de euros, correspondente a cerca
de 3,7% da facturao global do grupo
Recordati. A farmacutica em Portugal,
afirma Nelson Pires, tem uma dinmica
excepcional, em contraciclo com a maioria
das empresas (no genricos) do mercado,
pois cresceu mais de 8% em 2015 face a
2014. Por outro lado, mantm um peso
relevante no negcio total do Grupo Recordati, fazendo com que a filial portuguesa
tenha um papel expressivo nos resultados
do Grupo, o que no acontece na maioria
das multinacionais, refere.
reconhecimento
internacional

Nelson
Ferreira
Pires

director-geral
da Jaba Recordati

Ja b a Re c o r dat i

Aposta na inovao
Seja atravs dos produtos inovadores que lana para o
mercado ou pelo empreendedorismo que o seu modelo de
negcio apresenta, a Jaba Recordati hoje uma referncia no
panorama europeu dos negcios de excelncia..

grupo Recordati, multinacional italiana que a Jaba Recordati


integra, investe anualmente cerca de 8,3% (83 milhes de
euros) das suas receitas anuais em Investigao e Desenvolvimento de produto. A investigao da Recordati est
centralizada principalmente em Itlia e na Irlanda, bem
como em regime de parceria com outras companhias em
todo o mundo. Mas as reas teraputicas em que o grupo
mais investe em I&D cerca de 85 milhes de euros por
ano so na doena urolgica, cardiovascular, doenas da
mulher e doenas raras com produtos que salvam vidas.

108 Executive Digest

fevereiro 2016

O desempenho da Jaba Recordati tem sido


reconhecido internacionalmente, com a
atribuio do prmio Empregador do Ano
pelos European Business Awards (EBA)
em 2013/2014, e, mais recentemente, ao
ter sido seleccionada como Portuguese
National Champion na categoria de
companhias empreendedoras no mesmo
concurso, estando agora nomeada para
Empreendedor do Ano 2015/2016. A Jaba
Recordati uma das finalistas nomeada
National Champions entre os 33 pases
participantes representando Portugal
na edio 2015/16 do EBA, adianta o
director-geral. Trata-se de um prmio
independente, lanado pela primeira vez
em 2007, que constitui um reconhecimento
internacional s empresas europeias que
se destacam pela inovao, excelncia e
sustentabilidade. Este galardo premeia as
melhores prticas em vrias categorias a
nvel Europeu e patrocinado pela RSM,
pelo British Business Council e pela Comisso Europeia. Para conquistar o prmio
Europeu nesta categoria, ao qual nos candidatamos, para alm da votao por um
jri especializado das 17 mil companhias

candidatas, existe um sistema de votao


online aps visualizao do vdeo candidato sobre a nossa companhia, adianta.
Em relao s expectativas e retorno
esperado, esta competio internacional
permite que nos posicionemos entre as
melhores empresas europeias e constitui
uma excelente oportunidade para premiarmos o esforo e empenho dos nossos
colaboradores, stakeholders e shareholders,
bem como atingir elevados nveis de notoriedade e reconhecimento. Claramente
esperamos vencer o prmio Europeu e obter
mais um reconhecimento desta fantstica
Equipa que com profissionalismo, dedicao e compromisso tem obtido resultados
nicos, acrescenta Nelson Pires.
Para este reconhecimento em muito
contribuem os trs pressupostos, que
internamente so apelidados de 3 Ps:
Pessoas, Produtos e Processos. Temos os
melhores produtos nos segmentos onde
actuamos; temos processos geis, eficientes
e ticos de gesto aliados a rigor financeiro;
e temos os melhores colaboradores do
mundo! Finalmente o facto de pertencer
a uma multinacional como a Recordati
claramente uma mais-valia em termos
de inovao pois beneficiamos de know-how partilhado, mas que nos permite ter
uma viso Glocal, e adapt-los ao nosso
mercado local, adianta.

Fomentar a inovao
O grupo Recordati uma multinacional de origem Italiana. Mais de 75% do
seu volume de negcios realizado fora de Itlia, com produtos presentes
em mais de 120 pases, quer atravs das 27 filiais em todo o mundo, quer
atravs de licenciamentos e contratos de distribuio.
Em relao Jaba Recordati (a filial Portuguesa da Recordati), o modelo de negcio
baseou-se numa lgica de internacionalizao e no de exportao. Ou seja, a farmacutica quer vender no apenas os produtos mas acima de tudo a viso e o modelo
de negcio, atravs de filiais locais. Os mercados dos Palops (Angola, Moambique e
Cabo Verde), bem como outros dois onde est j a concluir a fase regulamentar de registos e onde entrar com operao comercial este ano, so aqueles para os quais pode
exercer a actividade e representam j 7% do volume de negcios da Jaba Recordati.
A farmacutica portuguesa est assim a criar uma multinacional dentro da multinacional Recordati, o que por si s faz com que o modelo de negcio seja empreendedor e
inovador. Para alm disso, e em relao a produtos, a farmacutica pretende consolidar
nestes mercados os lanamentos dos novos produtos inovadores (Zanipress para a
hipertenso e Lomexin para as doenas das mulheres), bem como preparar e lanar um
novo produto que ir disponibilizar este ano. Nelson Pires pretende ainda que Portugal
(e alguns pases como Angola) participem em dois estudos clnicos internacionais, de
dois novos produtos inovadores, que tem a decorrer, pois o pas tem a capacidade
e a qualidade dos clnicos (e hospitais) para o fazer com sucesso. Em suma, a Jaba
Recordati fomenta o empreendedorismo e inovao atravs do seu modelo de negcio,
da investigao clnica e dos produtos inovadores (disponibiliza nestes mercados a
tecnologia de sade mais recente e inovadora do mundo).

Temos os melhores produtos nos


segmentos onde actuamos; temos
processos geis, eficientes e ticos
de gesto aliados a rigor financeiro;
e temos os melhores colaboradores
do mundo!, diz Nelson Pires

Alm disso, mais de 50% da facturao


anual da Jaba Recordati fruto da inovao
lanada no mercado portugus nos ltimos quatro anos. A farmacutica estima
crescer em mdia mais de 7% anualmente
nos prximos 3 anos, com lanamento de
um produto novo todos os anos e entrada
num novo mercado da frica Subsariana
em cada 2 anos. Este crescimento ser
resultado da inovao de produto entretanto lanada bem como da estratgia de
penetrao em novos mercados. Nelson
Pires estima que daqui a 3 anos, os produtos inovadores representem mais de 70%
do turnover da companhia, confirmando
que h espao para a inovao alcanar
uma representatividade maior nas vendas,
reforando assim a estabilidade financeira
e econmica da empresa.
Por outro lado gostaria que nos vissem como uma companhia farmacutica
multinacional inovadora (quer ao nvel de
produto quer organizacional), dinmica,
com um elevado rigor tico e cientfico,
bem como econmico e financeiro; com
um conjunto de colaboradores de elevada
qualidade e compromisso e dedicao

Executive Digest.pt

109

n o v a o

e m p

e n d e d o r

s m o

Os valores da
farmacutica como
organizao reflectem
ainda e premeiam a
iniciativa pessoal e
accountability

A Jaba Recordati tem projectos especficos


de promoo do empreendedorismo individual,
com aces inovadoras e reconhecidas internamente
como um motor da iniciativa pessoal

com a nossa misso; e cuja misso e


compromisso o de acrescentar mais
e melhor sade a todos os portugueses
(mdicos, farmacuticos, enfermeiros,
doentes e outros stakeholders da sade).
Por outro lado, e como consequncia, uma
empresa estvel e com um projecto futuro
bem delineado, refere o director-geral.
Promover o
empreendedorismo

A Jaba Recordati tem projectos especficos de promoo do empreendedorismo


individual, com aces inovadoras e
reconhecidas internamente como um
motor da iniciativa pessoal, afirma Nelson
110 Executive Digest

fevereiro 2016

Pires. Por exemplo, nas reunies mensais


de steering comittee est reservado um
espao para este tema. Mas o mais importante para o director-geral o facto de
todos os colaboradores estarem imbudos
do esprito de misso e perceberem que
os valores de iniciativa pessoal, tica,
melhoria contnua e accountability so
valores reais recompensados e reconhecidos, que aportam valor organizao.
Outro exemplo relevante do empreendedorismo portugus est relacionado
com a internacionalizao da filial. De
acordo com Nelson Pires foi criada em
Portugal uma pequena multinacional
dentro da multinacional, pois a Jaba

Recordati responsvel pelos mercado


PALOPs (Angola, Moambique, Guin
Bissau, GE e Cabo Verde) mas tambm
por outro mercado da frica Subsariana,
a Nigria. Neste momento, estes mercados, com reporte directo nossa filial,
representam 7% da nossa facturao em
Portugal e estimamos que nos prximos 2
anos cresam para 10%. Ou seja, o nosso
empreendedorismo levou a que o nosso
COO aprovasse este modelo de negcio
no tradicional na Recordati, em que
uma filial tem reporte directo de alguns
pases. Finalmente, os projectos e aces
so essencialmente locais, ou seja, com
origem em Portugal, revela.
Os valores da farmacutica como organizao reflectem ainda e premeiam a
iniciativa pessoal e accountability; sendo
que o erro no castigado - apenas o
erro reiterado e por falta de preparao
dos projectos. Logo todas as iniciativas
podem nascer nos dois sentidos dentro da
organizao: top-down ou down-top,
pois so estimuladas e recompensadas.

A Revista Human Resources


Portugal premeia

As empresAs
mAis em
portugAl
prmios 2015

Leitores e o pblico em geral podero votar nas suas


empresas favoritas. Empresas, CEO e Directores
de Recursos Humanos vo ser postos prova.

A escolha sua! Vote j em:

www.hrportugal.pt
entrega de prmios em maio de 2016

1 melhor Empresa Qual a empresa em


que mais gostaria de trabalhar?

Qual a empresa
que melhor gere e promove o
desenvolvimento dos seus talentos?
2

Gesto de Talentos

3 Gesto de seniores Qual a empresa que


tem a melhor poltica na optimizao
dos colaboradores seniores?

Qual a empresa
que tem melhor esprito de equipa?
4

Esprito de Equipa

Qual a
empresa com maior equilbrio entre
a vida profissional e pessoal?
5

Equilbrio Empresa/Famlia

6 responsabilidade social Qual a empresa


mais socialmente responsvel?

Qual a
PME socialmente mais responsvel?
7

responsabilidade social - pmE

Qual a empresa que


tem os processos de Gesto de
Pessoas mais inovadores?
8

inovao

Qual a empresa que tem


melhores prticas de Comunicao Interna?
9

Comunicao interna

Qual a empresa que mais


promove e defende a Igualdade de Gnero?
10 igualdade de Gnero

11 Envelhecimento Activo Qual a empresa com


melhores polticas relativas ao envelhecimento
activo e preparao para a reforma?

Qual a empresa com


melhores polticas para a promoo da sade
e bem-estar dos seus colaboradores?
12 sade e Bem-Estar

Qual a empresa que tem as


melhores polticas e prticas para a mobilidade?
13

mobilidade

Qual a empresa
que presta melhor servio a terceiros
na rea de Gesto de Pessoas?
14 prestao de servios

Qual a PME
que presta melhor servio a terceiros
na rea de Gesto de Pessoas?
15 prestao de servios - pmE

Qual o
estabelecimento de ensino que
apresenta melhores aces de formao
sobre Gesto de Pessoas?
16

Estabelecimento de Ensino

Qual a empresa
pblica com melhor performance
ao nvel de Gesto de Pessoas?
17

Empresa pblica

Qual o melhor
Director de Pessoas/Recursos Humanos?
18 Director de recursos Humanos

Qual o Presidente/
CEO que mais gostaria de ter?
19 presidente/CEo

n o v a o

e m p

e n d e d o r

s m o

Joo Ricardo
Moreira
administrador
NOS Comunicaes

NOS

A ditar tendncias
EMPENHADA NA CONSTANTE REINVENO DA SUA OFERTA, A NOS
RECONHECIDA PELO SEU PAPEL ACTIVO NA INOVAO. A aposta
clara: marcar o mercado com o ritmo a que inova, TANTO
NO SEGMENTO RESIDENCIAL COMO NO EMPRESARIAL.

azer mais a partir dos activos que tem disponveis,


promover a eficcia e a eficincia, tudo em prol dos
clientes, a misso da NOS. Para isso, afirma Joo Ricardo Moreira, administrador da NOS Comunicaes,
a operadora aposta na inovao que lhe permite lanar
novos produtos e servios que ditam a evoluo do
mercado das Comunicaes.

De que forma que a NOS olha para


a Inovao?

A inovao perspectivada pela NOS


como parte integrante e natural da sua
vida, da sua actividade de negcio, dos
seus processos de trabalho e das suas
pessoas. Num mercado onde os ciclos de
112 Executive Digest

fevereiro 2016

vida das tecnologias, dos equipamentos


e plataformas de rede so extremamente
curtos, vivemos a inovao com uma
grande capacidade de adaptao de
forma a extrair, em reduzido espao
de tempo, o mximo benef cio para os
nossos clientes.

claro que este posicionamento ambicioso. O caminho passa por constantemente


fazer mais a partir dos activos que temos
e por tirar o mximo dos nossos recursos
com mais eficcia e eficincia. Temos de ter
pessoas, equipas e processos de trabalho
que nos permitam constantemente dar
resposta e adaptar a esses tempos rpidos,
de forma a demonstrar que vivemos a
inovao naquilo que o mais bsico no
desempenho da nossa actividade.
Este um exerccio que no se faz de
forma fechada, um exerccio que se
faz em ligao ao mundo exterior numa
lgica colaborativa montada em redes de
relaes. Ao estarmos orientados para o
cliente e tendo como principais parceiros
tecnolgicos os grandes players mundiais,
trabalhamos na construo de relaes
slidas de valor acrescentado que, numa
lgica de desenvolvimento de produto,
abrange ainda grandes parceiros nacionais, developers de uma dimenso mais
reduzida, universidades, incubadoras e
obviamente clientes que nos colocam
necessidades especficas para as quais
orientamos o nosso foco de I&D.

Como tem a empresa marcado o ritmo


da inovao junto dos portugueses?

Enquanto operadora lder na inovao


na oferta de contedos triple play e
quadruple play, a NOS est indelvel e
definitivamente associada reinveno da
experincia da televiso, tendo inovado
na sua oferta de uma forma relevante face
s necessidades do mercado e dos seus
clientes. O lanamento da Iris em 2011
marcou obviamente o mercado abrindo
caminho para uma ruptura na forma de
consumir contedos de televiso e para
a materializao do conceito anytime,
anywhere (gravaes automticas e
multidevices). O consumo de contedos
em diversos equipamentos e em diversas
plataformas hoje uma realidade muito
devido ao lanamento das mais recentes
geraes de tecnologia, nomeadamente
no mvel.
Em Setembro do ano passado a NOS
lanou tambm o N Play, servio ilimitado
de contedos On Demand por subscrio
mensal em HD, disponveis a partir da
televiso ou PC, tablet e smartphone,
atravs da Iris Online.
Na rea do cinema, a NOS foi pioneira
na digitalizao das suas salas, no lanamento do cinema 3D e nas salas IMAX
e recentemente anunciou uma parceria
com a CJ 4Dplex Co. que vai permitir

O lanamento da Iris marcou obviamente o


mercado abrindo caminho para uma ruptura na forma

de consumir contedos de televiso e para a materializao


do conceito anytime, anywhere (gravaes automticas e
multidevices) mais auto-suficiente
ver, pela primeira vez em Portugal, os
melhores blockbusters em vrias dimenses, com a tecnologia 4DX.
Assumindo ainda a vertente de Inovao, a NOSPUB, Publicidade e Contedos, S.A. tem vindo a disponibilizar
ao mercado solues inovadoras com
possibilidades de product placement,
sponsoring e exposio online complementar, associada aos contedos dos
meios que comercializa.
E numa lgica empresarial?

Do lado do segmento corporate, tem


vindo a ser desenvolvidos um conjunto
de projectos com clientes que marcam
uma forma muito diferente de colocar
as comunicaes e os sistemas de informao ao servio dos consumidores
e das empresas.
A ttulo de exemplo, a aplicao Ponte Vasco da Gama, uma ferramenta

O Comissrio
Europeu Carlos
Moedas na
distino dos
vencedores
do Prmio
Inovao NOS

inovadora desenvolvida inteiramente


pela NOS, permite aos comerciais do
segmento empresarial gerir todo o processo de venda a partir de um tablet. Esta
soluo permite uma nova experincia
de compra para os clientes empresariais e, tal como uma ponte, liga duas
margens: uma onde se fala a linguagem
do cliente e outra onde se traduzem as
suas necessidades para uma linguagem
tcnica que permite assegurar a activao
de produtos e servios.
No final de 2015 lanmos a Central
Inteligente, uma central telefnica virtual
que consiste numa soluo integrada de
comunicaes de voz fixas e mveis sem
investimento inicial, que permite s empresas fazer uma gesto eficiente de todas
as comunicaes de voz, numa ou mais.
Que iniciativas e projectos de inovao
e empreendedorismo esto previstos
para este ano?

Vivemos a inovao no dia-a-dia e na


implementao das nossas aces, de
forma que as iniciativas associadas
inovao no devem ser desassociadas
da maior parte das iniciativas da NOS.
Dois anos depois de uma fuso, onde
a empresa teve preocupaes naturais
com a afirmao no mercado nacional,
com a consolidao das suas operaes e
com o lanamento de uma marca nova,
tudo isto factores que justificariam uma
menor ateno para a Inovao em
produtos e servios e em processos, a
NOS continua a marcar o mercado com
o ritmo a que inova.
As iniciativas que se perspectivam
para 2016 vo dar um relevo especial
aquilo que a NOS faz particularmente
bem ao nvel da Inovao. A NOS vai
ter, em conjunto com empresas clientes,
um conjunto de iniciativas que podem ir

Executive Digest.pt

113

n o v a o

e m p

desde hackathons at programas


de acelerao organizados por
sectores de actividade e que
tem como objectivo desafiar
a comunidade de startups e
empreendedores a resolver
problemas reais que essas
mesmas empresas portuguesas
apresentam em conjunto com
parceiros tentar disponibilizar
o mximo de tecnologia, o
mximo de know-how para
ajudar a desenvolver estratgias
no sentido da digitalizao.
Uma outra iniciativa que destacaria a do Prmio Inovao
NOS, que na sua segunda edio
vai dar palco e premiar os melhores projectos das pequenas,
mdias e grandes empresas que
merecem ateno e de referncia
para inspirao de todo o tecido
empresarial portugus.
Vamos tambm avanar com
o lanamento de uma iniciativa
que visa dar relevo e destaque
importncia que o talento e
as pessoas tm nos processos
de inovao e nos processos
de desenvolvimento do Pas.
Ser uma iniciativa de grande impacto
destinada a dar relevo ao factor humano
e aquilo que pode ser o contributo do
talento para o sucesso das empresas e
o desenvolvimento do pas.
Um conjunto de outras iniciativas
marcaro o ano de 2016 desde lanamen-

H total abertura para


a partilha de ideias

e para o desenvolvimento
de projectos fora do
pipeline core de negcio.
Os colaboradores so
chamados a dar a sua opinio
nos grandes projectos

114 Executive Digest

fevereiro 2016

e n d e d o r

s m o

certo e nos encoraja a manter


o intenso ritmo de inovao e
de crescimento.
Numa conjuntura dif cil,
consolidmos a nossa posio
de liderana na inovao e
excelncia de servio, a supremacia e cobertura da nossa
rede de nova gerao e a oferta
diferenciadora de produtos e
servios convergentes e integrados, para o segmento pessoal e
empresarial. A superioridade
dos produtos atravs da liderana na inovao, plataformas
fixas e mveis de nova gerao
e um registo mpar no servio
ao cliente so as capacidades
diferenciadoras que continuaro
a ser reforadas.
De que forma que a NOS
transmite uma cultura de inovao aos seus colaboradores?
H abertura para exporem
os seus prprios projectos
ou ideias de negcio?

tos de produto ao lanamento de novas


plataformas digitais para reinventar os
processos de negcio na forma como interagimos com os clientes, na forma como
vendemos, na forma como permitimos
ao cliente que seja mais auto-suficiente.
A NOS investe anualmente 20 milhes
de euros em I&D. Quais so as reas
alvo de maior investimento?

O investimento divide-se essencialmente


na evoluo das plataformas dos sistemas
de informao, nas redes de nova gerao,
em experincia de cliente, em solues
digital TV e corporate e em big data.
Foi uma aposta ganha?

Sem dvida. Os ltimos dois anos foram


extraordinrios para a NOS. Passando
em revista o que fizemos vemos que
no s alcanmos as metas a que nos
tnhamos proposto, como em muitos
casos as ultrapassmos, o que refora a
convico de que estamos no caminho

Temos presente que o papel da


inovao na NOS fulcral na
entrega dos servios prestados
pela empresa, na qualidade e satisfao
das necessidades dos Clientes e um
compromisso diariamente renovado
pelos nossos colaboradores.
Nesse sentido, h total abertura para
a partilha de ideias e para o desenvolvimento de projectos fora do pipeline
core de negcio. Os colaboradores so
chamados a dar a sua opinio nos grandes
projectos da empresa, a comear pelo
prprio nome (NOS) que surgiu de um
concurso interno de ideias. Por outro
lado, fazem parte de focus groups e de
pilotos de experimentao dos novos
servios podendo ser o primeiros a
test-los e dando feedback de melhoria.
Dada a intensidade de 2016, vamos
ter um conjunto de iniciativas internas
no sentido de promover junto dos colaboradores da NOS o gosto e o apego
a estas iniciativas que, acrescentando
valor, posicionam a NOS como uma
referncia incontornvel no panorama
da inovao em Portugal.

Quem faz as marcas


tambm as assina.
E quem assina a MMMMMM
sabe de marcas.
1 ano

(12 edies)

35,70*
2 anos

(24 edies)

63*

A revista que descobre novas ideias;


conhece as novas campanhas; explora novos mercados

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n o v a o

e m p

e n d e d o r

s m o

Joe Kaeser,
CEO da Siemens
AG, e Siegfried
Russwurm, CTO
da Siemens AG

116 Executive Digest

fevereiro 2016

s i e m e ns

Olhando para
o futuro
Entrevista a Joe Kaeser, Presidente e CEO da Siemens
AG, e Siegfried Russwurm, Membro do Conselho de
Administrao e Chief Technology Officer da Siemens AG.

digitalizao est a mudar o mundo. E com ela, a Siemens


muda tambm. Quer se trate de fbricas inteligentes, sistemas
de energia descentralizados ou de sistemas de mobilidade do
futuro, os engenheiros da Siemens esto progressivamente
a fechar o fosso que em tempos separava o hardware do
software. Tecnologias de Cloud e anlise de dados so uma
valiosa ajuda neste processo. Tal como start-ups dinmicas
- e o lendrio empreendedorismo da empresa. Joe Kaeser e
Siegfried Russwurm discutem o poder de inovao da Siemens e as suas ideias para o futuro.

A Siemens ainda inovadora?


JOE KAESER [JK] Sem dvida. Faz quase

170 anos que a empresa lucra com as


suas ideias inovadoras. S continuamos
rentveis porque nos reinventamos de
tempos a tempos. No nos podemos dar
ao luxo de abrandar o poder de inovao,
e no o faremos! por isso que, no ano
fiscal findo, aumentmos o oramento
para a investigao relacionada com
as nossas principais reas de negcio electrificao, automao e digitalizao
- em 400 milhes de euros.
SIEGFRIED RUSSWURM [SR] Tecnologias pioneiras e os modelos de negcio
criados em funo delas so a base do
nosso sucesso. Obviamente, o ritmo da
inovao aumentou dramaticamente.
Isto afecta a nossa forma de desenvolver
ideias novas. Hoje em dia, os nossos
processos de inovao so muito mais

abertos. Em vez de desenvolver ideias


porta fechada, estamos agora a colaborar com parceiros externos, incluindo
pequenas start-ups com pouco dinheiro,
mas com grandes ideias.
A Siemens amadureceu num mundo
dominado pelo hardware, ou seja, de
produtos tangveis. Contudo, nos dias

de hoje, as grandes oportunidades de


crescimento e desenvolvimento de
negcio so cada vez mais criadas
no mundo digital.

Isso mesmo. Por isso, desenvolvemos a nossa estratgia de digitalizao,


que est a ser implementada de forma
consistente. Pensamos que o maior
potencial de crescimento - na ordem de
7-9% - para a Siemens vir do campo
da digitalizao. Fazemos intenes
de conseguir esta margem para todo
o porteflio, por exemplo, atravs dos
nossos servios digitais para a manuteno remota de uma vasta gama de
sistemas. O nosso software de design,
prototipagem e simulao no mundo
virtual foi utilizado com muito sucesso
no desenvolvimento do rover Curiosity
para explorao do planeta Marte, e
tambm ajudou o fabricante italiano de
automveis Maserati a lanar, em apenas
16 meses, um novo modelo no mercado.
JK O facto de sermos um grupo de
ampla base tecnolgica d-nos uma
vantagem decisiva: podemos alavancar a
nossa dimenso, fazendo, por exemplo,
de uma s vez o investimento necessrio
para construir plataformas de software
unificadas para todas as divises e unidades de negcios da empresa. Isto inclui
um conceito abrangente de segurana
para a rea das TI e um plano para a
utilizao de tecnologias de nuvem. E
com a Sinalytics estamos a disponibilizar
aos colaboradores uma plataforma para
a anlise de dados industriais. Os nossos
clientes sero os principais beneficirios
destas medidas.
JK

O vosso negcio de energia, em particular, tem sido objecto de grandes

Faz quase 170 anos que a empresa lucra com


as suas ideias inovadoras. S continuamos rentveis

porque nos reinventamos de tempos a tempos. No nos


podemos dar ao luxo de abrandar o poder de inovao, e no
o faremos! por isso que, ainda no ano fiscal findo,
aumentmos o oramento para a investigao JOE KAESER

Executive Digest.pt

117

n o v a o

e m p

e n d e d o r

s m o

Ser possvel alargar esta liderana?


sr Somos a nica empresa no mundo que

fundiu j, sob o mesmo tecto, os mundos


de fabrico real e virtual - alis, um dos
aspectos-chave da Industrie 4.0. Faz 20
anos que, a pensar na 'smart factory', comemos a reunir todos os componentes e
a procurar uma integrao cada vez maior
de software e hardware. Na nossa fbrica
de componentes electrnicos em Amberg,
produtos e mquinas comunicam entre si e

Fbrica de componentes
electrnicos da
Siemens, em Amberg
mudanas em todo o mundo. Quais
so as inovaes que a Siemens deve
desenvolver nesta rea?

De facto, este mercado mudou


drasticamente nos ltimos anos. Os
sistemas de energia esto cada vez mais
descentralizados. Temos de exercer alguma autocrtica e reconhecer que nem
sempre acompanhmos estes desenvolvimentos no passado. Mas aprendemos
com a experincia.
Queremos ser uma empresa lder na
rea de fornecimento de energia descentralizada. A aquisio da Dresser-Rand
e do negcio de turbinas da Rolls-Royce
um passo significativo nesta direco.
JK

118 Executive Digest

fevereiro 2016

Temos os olhos postos na interaco optimizada de diferentes fontes de energia


num sistema de energia multimodal.
Incluindo novas formas de produo
de energia elctrica, bem como novos
sistemas de armazenamento de energia
qumica para criar ainda mais energia
verde, tecnologias inovadoras de transmisso de energia, conceitos de redes
de energia inteligentes e tecnologias de
informao e comunicao. Tudo isto
porque a digitalizao tambm j est
a ganhar terreno no sector da energia.
A Siemens tem uma forte posio no
negcio de automao da indstria.

todos os processos so optimizados e controlados por meios informticos. A fbrica


tem um ndice de qualidade 99,99885%.
Para a fbrica de Erlangen, desenvolvemos novos conceitos para sistemas de
produo altamente flexveis, utilizando
robs de baixo peso e impressoras 3D.
Ser suficiente para expandir os
negcios existentes? No devia a
Siemens tambm estar a explorar
inovaes disruptivas?
JK No s precisamos de ideias disruptivas,

como temos de ter coragem para torn-las


realidade. Nesta rea tambm j fizemos
progressos considerveis. Estamos mais

audazes. Estamos activamente procura.


Muitos conceitos para novas tecnologias tm origem em empresas start-ups.
Estas, por sua vez, esto muitas vezes
procura de parceiros financeiramente
fortes e com experincia no campo do
desenvolvimento - parceiros como a Siemens. por isso que enviamos olheiros
de tecnologia especialmente formados
para Silicon Valley, Xangai, Munique e,
em breve, para Tel Aviv.

A prpria Siemens comeou como uma


start-up numa 'garagem' em Berlim. Uma parte

deste perfil de empreendedorismo est dentro de todos ns


JOE KAESER

Ser que Siemens devia actuar mais


como uma start-up?
sr Podemos certamente aprender muito

samente aqui que eu vejo o nosso papel.


JK Muitas start-ups querem tornar-se
to grandes quanto a Siemens; no querem
continuar a ser empresas pequenas. Mas
no importa se se grande ou pequeno.
O que importante, para uma empresa,
actuar de forma empreendedora.
Peo sempre aos nossos colaboradores
que axtuem como se a Siemens fosse a sua
prpria empresa. Chamamos a isso Cultura
de Pertena. E, vendo bem, a prpria Siemens
comeou como uma start-up numa 'garagem'
em Berlim. Uma parte deste perfil de empreendedorismo est dentro de todos ns.
No futuro, o nosso enfoque em tornar
isto uma realidade ser ainda maior.

sobre o grupo

Digitalizao
na Indstria: a
Siemens apoiou
a Maserati a
lanar, em apenas
16 meses, um
novo modelo no
mercado: o Ghibli

Neste momento, estamos a intensificar a nossa procura por empresas


muito jovens que trabalham nas reas
de impresso 3D e robtica. Crimos
um programa de apoio especfico para
isso. Por exemplo, uma destas empresas
est a desenvolver software que optimiza
projectos 3D. Em troca deste apoio temos
acesso precoce a novas tecnologias. No
entanto, tambm criamos start-ups nossas, recorrendo ao empreendedorismo
de gestores externos, a fim de, posteriormente, tirar proveito de aplicaes
de interesse estratgico para o Grupo.
sr

em termos de poder de inovao, esprito


de inventivo e agilidade com as start-ups,
e estamos a fazer precisamente isso.
Estamos a trabalhar no sentido de agilizar o Grupo e de o conseguir tornar mais
aberto - tanto interna como externamente.
Mas no podemos fingir que somos
uma start-up. Temos clientes em todo o
mundo e cerca de 350 mil colaboradores.
Por isso, temos necessidade de processos
e de uma organizao correspondente
que suportem esta dimenso. Alis,
isso mesmo o que nos torna um parceiro
muito procurado para startups. preci-

A Siemens AG um grupo empresarial lder de


mercado em tecnologia, que se destaca h mais
de 165 anos pela excelncia da sua engenharia,
inovao, qualidade, confiabilidade e internacionalidade. A empresa est presente em mais
de 200 pases, centrada principalmente nos
sectores da eletrificao, automao e digitalizao. A Siemens um dos maiores produtores do
mundo de tecnologias voltadas para a utilizao
eficiente de recursos e para a eficincia energtica. A empresa ocupa o primeiro lugar na
construo de turbinas elicas offshore, sendo
tambm um dos mais importantes fornecedores
de turbinas a gs e a vapor para a produo
de energia e de solues para o transporte de
energia. A Siemens ainda pioneira em solues
para infraestruturas, bem como em solues de
automao e software para o sector industrial.
Alm disso, a empresa mantm a liderana no
fornecimento de equipamentos mdicos para
diagnstico por imagem, como tomgrafos
computadorizados e ressonncia magntica,
bem como diagnstico laboratorial. No final de
Setembro de 2014, a Siemens contava com cerca de 357.000 colaboradores em todo o mundo.
Mais informaes na Internet:

www.siemens.com

Executive Digest.pt

119

gesto de
frotas

Ap oio:

g e

t o

d e

r o t a s

d e b at e

De olhos postos
na rentabilidade
No ano passado, o sector automvel portugus manteve os
sinais de recuperao, mas foi alavancado pelo rent-a-car
e pela loucura dos descontos. Ser que, em 2016, as marcas
vo ter que tirar o p das promoes? O tema deu o mote
ao 3. pequeno-almoo da Marketeer com responsveis de
Comunicao do sector.

mercado automvel portugus teve em 2015 o


seu terceiro ano de recuperao consecutivo.
Ao longo do ano, foram vendidos 213 645 automveis a uma mdia de 489 veculos vendidos
por dia -, o que representa um crescimento de
24% em relao ao ano anterior, de acordo com
os dados divulgados pela Associao Automvel
de Portugal (ACAP). Boas notcias para um
sector que foi gravemente afectado pela crise
financeira, com as vendas a baterem mnimos histricos
nos anos recentes (veja caixa).

122 Executive Digest

fevereiro 2016

Por Daniel Almeida


Fotos Paulo
Alexandrino

Os nmeros at poderiam ter sido mais


animadores, se no tivesse havido uma
desacelerao do crescimento do mercado no ltimo trimestre de 2015. Se na
primeira metade do ano, o segmento dos
veculos ligeiros de passageiros o mais
importante, tendo representado 83,5% das
vendas globais - cresceu a um ritmo acima
de 30% em relao a igual perodo de 2015,
nos ltimos trs meses do ano registou-se
uma desacelerao, para um crescimento
homlogo na ordem dos 16%, 13% e 10%,
respectivamente. A situao actual do mercado automvel portugus foi um dos temas
em debate no terceiro pequeno-almoo da
Marketeer com responsveis de Comunicao do sector, que decorreu no Hotel The
Vintage House, em Lisboa. Uma conversa
a trs, que juntou Afonso Cabido (Renault),
Teresa Lameiras (SEAT) e Ricardo Amaral
(Toyota), e onde, para alm dos raios X ao
mercado, houve tempo para debater algumas
previses para este ano.
Instabilidade poltica marcou

De acordo com os participantes no pequeno-almoo debate, o principal factor que ter


colocado um travo ao crescimento do

mercado automvel na recta final de 2015


foi a instabilidade poltica. O ano de 2015
teve um crescimento em linha com aquilo
que prevamos, mas teve um final estranho
pela questo das eleies e da instabilidade
poltica. Os ltimos trs meses do ano
demarcaram-se negativamente, houve uma
turbulncia clara e o consumo retraiu-se, o
que demonstrou, de certa forma, a fragilidade
da economia portuguesa. O consumidor
ainda est um pouco apreensivo e no est
totalmente consciente de que a situao est
controlada, defendem os responsveis. A
mentalidade dos portugueses no suficientemente robusta para passar este tipo de
turbulncias sem se notar no consumo, pelo
menos no mercado automvel, reiteram.
Ainda de acordo com os participantes,
o mercado de rent-a-car continuou a ser

do turismo, como a Pscoa ou o Vero.


Outra tendncia que ganhou fora no
ano passado foi o renting automvel para
clientes privados, um factor alavancado pelo
facto de cada vez mais marcas automveis
terem solues prprias de financiamento,
mas tambm (e sobretudo) pela mudana
de mentalidade na sociedade portuguesa. Se
h uns anos seria quase impensvel para
os consumidores portugueses recorrerem
ao renting ou ao aluguer de longa durao
(ALD) de veculos automveis, porque
o sentimento de posse era valorizado e
o automvel visto como um smbolo de
estatuto, hoje este sentimento est mais
esbatido. H um choque entre as geraes
de 40-50 anos, para quem o sentimento de
posse continua a ser relevante, e os Millennials, que tm outras prioridades, tais como

A curva da recuperao
Depois da hecatombe provocada pela
crise financeira, 2015 foi um ano de consolidao da recuperao do mercado
automvel portugus, com as vendas a
crescerem 24% em relao ao ano anterior. De resto, a recuperao tem sido
evidente de ano para ano. De um mnimo
de 113,4 mil veculos, em 2012, as vendas
passaram para 126,6 mil, no ano seguinte, e para 172,3 mil, em 2014, antes de
chegarem a 213,6 mil, no ltimo ano.
Os nmeros divulgados pela Associao
Automvel de Portugal (ACAP) mostram,
no entanto, que o mercado ainda est
11% abaixo da mdia dos ltimos 15
anos, na ordem dos 240 mil automveis.

IA situao actual do
mercado automvel
portugus foi um dos
temas em debate no
terceiro pequeno-almoo organizado
pela Marketeer com
responsveis de Comunicao do sector

uma alavanca importante para o crescimento do mercado, ou no representasse


em Portugal, e de uma forma genrica,
entre 20 e 30% das receitas das marcas
automveis. Contudo, este um mercado ainda muito dependente do factor
sazonalidade, com os picos de vendas a
coincidirem com as alturas de maior fulgor

O principal factor que ter colocado um travo


ao crescimento do mercado automvel na recta

final de 2015 foi a instabilidade poltica: O ano de 2015 teve um


crescimento em linha com aquilo que prevamos, mas teve um
final estranho pela questo das eleies
Executive Digest.pt

123

g e

t o

d e

r o t a s

gadgets tecnolgicos ou viagens. O target


mais jovem tem mais este desapego, o que
est tambm relacionado com a situao
econmica. Tal como no compram casa, mas
arrendam, se calhar no esto to dispostos
a dar uma entrada, mas querem pagar uma
utilizao, sublinham os intervenientes.

Consegue-se aguentar um ou dois anos,


mas no mais do que isso, apregoam. Os
responsveis prevem ainda que o mercado
automvel portugus continue a crescer em
2016, embora a um ritmo mais tmido em
relao ao que aconteceu no ano passado.

Tirar o p dos descontos

Apesar de no estar no seu perodo de maior


fulgor de vendas, o mercado automvel
tem conhecido, nos ltimos anos, uma
janela indita de inovaes, a comear pelo
crescimento da oferta de veculos hbridos
e elctricos. Obrigadas a cumprir as metas
comunitrias respeitantes s emisses de

O que tambm no faltou no sector foram


promoes, descontos e campanhas com
preos atractivos e condies especiais de
financiamento. De resto, esta tem sido uma
prtica transversal s marcas automveis nos
ltimos anos, tendo-se inclusive cometido

Teresa Lameiras (SEAT), Ricardo Amaral


(Toyota) e Afonso Cabido (Renault)

algumas loucuras. Aquilo que aconteceu durante a crise foi salvar a pele. Houve
situaes em que se teve que fazer todo o
possvel para salvar a pele, e felizmente a
maior parte das marcas conseguiu manter-se
tona da gua, consideram os responsveis.
Com a retoma do mercado nos ltimos
anos, e com as vendas a aproximarem-se
dos nveis padro para o mercado portugus, isto , em torno das 250 mil unidades
comercializadas/ano, esta uma tendncia
que poder ser atenuada em 2016. Quer
isto dizer que este ano podemos assistir a
prticas promocionais menos agressivas,
com um maior foco na rentabilidade.
A tendncia das marcas em 2016 continuar a fazer promoes e campanhas, mas
vai existir um ligeiro reajuste nos descontos
que so dados, porque, em termos de rentabilidade, as marcas so muito afectadas.
124 Executive Digest

fevereiro 2016

Elctricos tm de esperar

dixido de carbono, as marcas automveis,


no geral, tm investido valores significativos
no desenvolvimento de modelos verdes.
Independentemente das estratgias seguidas,
seja com um maior foco nos elctricos ou
nos hbridos plug-in, na funcionalidade ou
no design, este continua, no entanto, a ser
um segmento de futuro, do ponto de vista

Com a retoma do
mercado nos ltimos
anos, e com as vendas a

aproximarem-se das 250 mil


unidades comercializadas/
ano, esta uma tendncia
que poder ser atenuada
ao longo de 2016

das vendas. 2016 no ser seguramente o


boom dos veculos elctricos, vaticinam
os responsveis.
De acordo com os mesmos, a evoluo do
mercado dos elctricos em Portugal em 2016
ainda uma incgnita, pois vai depender da
manuteno ou no dos incentivos fiscais
no prximo Oramento do Estado. Para
alm disso, a descida do preo do petrleo
no ser uma alavanca para os automveis
elctricos, consideram.
O que ir certamente continuar a crescer
este ano a conectividade, que hoje, no mercado portugus, j podemos encontrar em
automveis do segmento A! Hoje, ningum

vive sem um smartphone, e o automvel


um prolongamento da vida das pessoas, que
tm expectativa que, no seu ambiente, neste
caso no automvel, possam usufruir de tudo
aquilo que necessitam para o seu dia-a-dia,
defendem os participantes no debate.
Quanto conduo autnoma uma
inovao que tem sido liderada pelas marcas automveis, mas tambm por gigantes
tecnolgicas como a Google ainda uma
soluo de futuro, mas que dever estabelecer-se nos prximos 10 anos. Neste momento,
mesmo nos modelos mais avanados, ainda
h muitas limitaes apenas fazem auto-estradas, tm muitos blind spots, pois no
conseguem detectar pessoas nem animais.
Em 2025, o mercado automvel vai mudar
completamente, bem como a forma como
vendemos automveis. Hoje, vendemos
emoes, velocidade, binrio, performance, prazer de conduo... isso vai em parte
desaparecer, concluem.

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g e

t o

d e

r o t a s

bp

Reforo da oferta
Em 2015, a BP registou um crescimento de 9% no mercado
das frotas e encontra-se a finalizar um servio que
visa aumentar ainda mais este nmero: o BP FleetMove,
um servio de telemetria que permite aos clientes uma
gesto mais eficaz e eficiente das suas frotas.

esde 2015 que a BP se encontra a preparar o lanamento de


um novo servio de gesto de frotas, o BP FleetMove. Assente
no campo da telemetria, este servio permite que as empresas
de transporte possam aceder a um conjunto de informao
fundamental para uma gesto operacional eficiente. Estamos
neste momento a preparar o projecto de dois pilotos em Portugal com empresas de transporte. A nossa estimativa que
os pilotos decorram na primeira metade do ano e o roll-out
da oferta seja feita a partir do terceiro trimestre de 2016,
adianta Jorge Gonalves, director comercial da BP.

Trata-se de uma soluo completa de


telemetria que inclui Planeamento TMS
(Sistema de Gesto de Transportes), Sistema
126 Executive Digest

fevereiro 2016

de Localizao e Monitorizao, Relatrios


de Gesto, entre outros servios essenciais
para a indstria dos transportes. Esta soluo

de telemetria permite a reduo dos custos


operacionais atravs do reforo da segurana
do controlo de custos operacionais. Algumas
das caractersticas consistem na monitorizao
da frota em tempo real, do tempo de conduo do condutor, relatrios de performance
com indicadores-chave de rendimento,
trnsito em tempo real e alertas de fugas/
/perda de combustvel num prazo de 30
minutos a partir da ocorrncia. Deste modo,
a marca assegura que, atravs do BP FleetMove, possvel reduzir as despesas em
combustvel, aumentar a produtividade do
condutor e melhorar a segurana das transaces. O servio ser disponibilizado nas
modalidades padro, premium e exclusiva.
Quanto ao investimento necessrio para
a materializao deste projecto, o director
comercial no precisa o valor, mas refere que
uma vez que a oferta j foi implementada
pela BP na Alemanha, Holanda e Polnia,

j existe uma perspectiva das necessidades


operacionais da oferta.
O director comercial da BP revela que o
feedback obtido nos pases acima referidos
foi bastante positivo. A ferramenta que a BP
disponibiliza tecnicamente forte e mesmo
em mercados maduros, como o centro da
Europa, os resultados tm sido muito satisfatrios. Em Portugal j existe uma oferta de
telemetria bastante avanada e, portanto, os
pilotos que vamos efectuar sero uma boa
oportunidade para alinharmos o posicionamento da oferta, vinca o responsvel.
Este servio afigura-se como uma forma
de acrescentar valor ao segmento de frotas
em 2016, sector onde a BP pretende dar seguimento forte penetrao e crescimento
registados, tendo em conta a evoluo do
cenrio macroeconmico em Portugal. Os
desafios continuam a ser bastante grandes,
pois as empresas de frotas continuam

procura de eficincias e reduo de custos


nas suas operaes. Estamos confiantes que
temos a oferta certa para responder a estes
desafios e por isso encaramos 2016 com
grande confiana e expectativa de que vamos
continuar a crescer, vinca Jorge Gonalves.
A BP serve, actualmente, mais de 4600
empresas de vrios sectores econmicos.
O nosso crescimento tem sido sustentado,
apesar dos anos de crise que muito afectaram
o mercado de combustvel de frotas. Em
2015, crescemos perto de 9% face a 2014,
refere o director comercial.
Evoluo contnua

A oferta BP PLUS evoluiu de uma ferramenta


simples para pagamento do combustvel at
oferta de servios profissionais para apoio
gesto eficaz das frotas. Nos ltimos anos, o
foco esteve na evoluo, criao de servios

online, reforo do controlo e segurana e


das transaces e na oferta de ferramentas
de gesto profissional de frotas, a fim de
permitirem ao utilizador uma maior flexibilidade e capacidade de adequar a oferta s
suas necessidades. Estas novas ferramentas
tm marcado a diferenciao do BP PLUS
no mercado de cartes e proporcionado aos
nossos clientes benefcios tangveis para as
suas operaes, refere Jorge Gonalves.
O director comercial da BP destaca, como
elementos que mais contriburam para a
evoluo da oferta, o controlo e segurana,
como o controlo de transaces em tempo
real e um sistema que alerta o gestor de
frota por SMS ou por e-mail, sempre que se
verifique uma tentativa de utilizao indevida dos seus cartes, e os servios online,
podendo os gestores de frota definir antecipadamente que tipo de produtos e servios

A BP serve, actualmente, mais de 4600


empresas de vrios sectores econmicos.

O nosso crescimento tem sido sustentado, apesar dos


anos de crise que muito afectaram o mercado de combustvel
de frotas. Em 2015, crescemos perto de 9% face a 2014,
conforme refere o director comercial
Executive Digest.pt

127

g e

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r o t a s

pode adquirir cada um dos seus condutores


com os seus respectivos cartes, seleccionando previamente o local, dias e horas das
transaces. Estas funcionalidades geram
benefcios no controlo da frota, uma vez
que os utilizadores do carto podem aceder
s transaces de cada um dos cartes BP
PLUS, praticamente desde o momento em
que as mesmas so efectuadas. Para alm
disso, atravs da informao disponvel sobre

tes, artigos de Loja na Rede de Postos BP),


recuperao do IVA no estrangeiro atravs
do servio VAT Refund, e tambm o BP
FleetReporter, ferramenta que possibilita
o acesso a relatrios interactivos e de fcil
interpretao com informao de toda a sua
frota, como os consumos por viatura, quilmetros efectuados, local/hora/quantidade/
do abastecimento por condutor/veculo.
Quanto tipologia de clientes, Jorge
A marca destaca
ainda os servios On-Road, que permitem
o pagamento de
portagens, assistncia
em viagem, lavagens
e aquisio de outros
produtos, recuperao
do IVA no estrangeiro
atravs do servio VAT
Refund, e tambm
o BP FleetReporter,
ferramenta que
possibilita o acesso a
relatrios interactivos

os quilmetros percorridos, poder saber o


consumo exacto de cada um dos seus veculos para uma gesto mais rigorosa do custo
com o combustvel, refere Jorge Gonalves.
O director destaca ainda os servios
On-Road, que permitem o pagamento de
portagens, assistncia em viagem, lavagens
e aquisio de outros produtos (lubrifican-

Gonalves refere que a participao da BP


no mercado transversal s grandes empresas e s Pequenas e Mdias Empresas
(PME). Esta abrangncia decorre da oferta
que disponibilizamos ao mercado, que se
caracteriza pela capacidade de todo o tipo
de empresas poderem tirar benefcios dos
nossos produtos e servios ao nvel da

Ao nvel de parcerias, a BP tem vindo a


privilegiar um estreitar de ligaes com
associaes de sectores profissionais com vista a

chegar a um maior nmero de clientes. Em 2015, por exemplo,


assinmos um protocolo com a Associao dos Industriais de
Aluguer de Automveis sem Condutor (ARAC)
128 Executive Digest

fevereiro 2016

gesto de frotas, independentemente da


sua dimenso. A nossa oferta abrange o
sector dos Transportes e Logstica, frotas
de empresas de servios, empresas leasings
e todo o tipo de frotas que valorizam um
carto de combustvel como uma ferramenta
de gesto eficaz de frota, refere o director
comercial da BP.
Actualmente o BP PLUS pode ser utilizado em mais de 390 postos em territrio
nacional (sero 400 no final do primeiro
trimestre 2016) e, segundo Jorge Gonalves,
o nico carto em Portugal que oferece
uma cobertura europeia, com acesso a
mais de 18 mil postos de combustvel,
assegurando uma cobertura nica para
as empresas que operam no mercado em
Portugal ou no estrangeiro. Esta caracterstica da cobertura fortalecida por um
conjunto de servios que oferecemos aos
nossos clientes, nomeadamente uma gesto
e controlo ao minuto atravs dos servios
online associados. Quanto comunicao
do produto, em foco em 2015 esteve na
presena nas publicaes da especialidade
e congressos de Associaes Profissionais.
Ao nvel de parcerias, a BP tem vindo
a privilegiar um estreitar de ligaes com
associaes de sectores profissionais com
vista a chegar a um maior nmero de clientes. Em 2015, por exemplo, assinmos um
protocolo com a Associao dos Industriais
de Aluguer de Automveis sem Condutor
(ARAC), que permite que a nossa oferta seja
disponibilizada com condies vantajosas
s empresas de carros de aluguer, recorda
Jorge Gonalves.
No que respeita evoluo dos produtos
e servios ao nvel da gesto de frotas, o
director comercial da BP considera que
a mesma tem sido positiva. A expanso
das frotas das empresas de servios a nvel
nacional foi um dos factores decisivos para
a expanso do negcio de cartes de frota
ao qual a BP, com uma rede de postos muito
forte e o conjunto de servios de gesto do
carto BP Plus, conseguiu dar resposta de uma
forma sustentada, afirma Jorge Gonalves.
De acordo com a BP, o carto BP PLUS
regista uma forte notoriedade no sector
dos transportes, por fora da tradio da
empresa neste sector, diferenciando-se dos
restantes players, pelas vantagens dos seus
servios online.

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g e

t o

d e

r o t a s

l e a s e pla n

Saldo positivo
Num ano em que se previa um crescimento no mercado, o
segmento das frotas no acompanhou as previses para
2015. No entanto, tal no impediu a LeasePlan de registar
um ano positivo, conseguindo manter a sua quota de
mercado e registar um aumento indito de clientes.

m 2015 o crescimento do mercado de frotas ficou aqum


das expectativas, com o renting a crescer menos do que se
esperava, cifrando-se nos 8,2%. Para a LeasePlan, o ltimo
ano no registou um comportamento linear das vendas, ainda
que tenha denotado um final de ano forte, permitindo um
balano muito positivo. Pedro Pessoa, director Comercial
da LeasePlan, refere que a empresa manteve a sua quota de
mercado, que era um dos objectivos, tendo ainda crescido
face a 2014, mesmo que marginalmente.

Aps um 2015 de desafios e presses,


o saldo acaba por ser positivo, somando-se novos clientes e lanamento de
novos produtos. Para 2016, a tendncia aponta para o renting, pelo que ser essa a aposta da LeasePlan para voltar a registar um ano positivo no mercado das frotas.

130 Executive Digest

fevereiro 2016

Em 2015, o crescimento do mercado


de frotas defraudou as expectativas,
ainda que a LeasePlan tenha registado
resultados positivos. Para 2016, quais
os principais desafios e tendncias?

No segmento Corporate, os desafios que


enfrentamos prendem-se com a presso

dos clientes para optimizar a sua estrutura de custos e que, em muitos casos,
ainda est a implicar ajustamentos na
dimenso da frota gerida. Temos trabalhado com esses clientes no sentido de
encontrar solues mais flexveis e que
permitam um controlo de custos mais
eficaz e mais previsvel.
No segmento das Pequenas e Mdias
Empresas (PME) existe ainda um longo
caminho a percorrer para aumentar a
notoriedade do produto de renting, especialmente quando samos dos grandes
centros urbanos.
Mas um segmento que est a crescer
de uma forma muito expressiva e ns
estamos a contribuir activamente para
esse crescimento.

com os clientes aumentou significativamente


o nvel de satisfao neste segmento, que
anteriormente estava abaixo do nvel de
satisfao dos clientes Corporate. Isto
significa que, do ponto de vista dos diferenciadores, temos feito a aposta certa.
Temos, ainda, um diferenciador nico
no mercado que hoje em dia, com a estabilidade no mercado de usados, est a
ser revitalizado e muito apreciado pelos
clientes: o Clculo Aberto, um sistema
onde as economias obtidas na explorao
da frota revertem a favor do cliente, da
mesma forma que eventuais perdas so
absorvidas pela LeasePlan.
Qual o principal target da LeasePlan?
De que forma a empresa tem moldado
o negcio para melhor satisfazer este
target? E qual o peso deste segmento
no volume de negcios?

Pedro
Pessoa
director Comercial
LeasePlan

Como se materializa esse contributo?

Atravs de uma aposta que abarca desde


a promoo de campanhas que permitem
em determinado momento o acesso a condies que normalmente no estariam ao
alcance de uma PME at disponibilizao
de um simulador e de uma loja online.
Comea-se tambm a assistir ao despertar
do segmento dos particulares para este
produto, com 2015 a atingir um volume de
negcios que j no pode ser negligencivel.
Quais as vantagens competitivas da
LeasePlan no mercado portugus?

No segmento Corporate, acreditamos que


nos diferenciamos por sermos parceiros e
consultores estratgicos dos nossos clientes e no apenas simples prestadores de
servios. Temos disponibilizado servios
de consultoria cada vez mais especializados, que se centram na identificao de
oportunidades de reduo de custos com

O segmento Corporate continua a ser


estratgico para a LeasePlan e a base
de sustentao da frota gerida. Nessa
medida, para este segmento especfico,
temos apostado no desenvolvimento de
produtos e servios que visam potenciar uma gesto de frota mais eficiente
e garantir a mobilidade integrada dos
condutores. Temos tambm procurado

No segmento das PME existe um longo caminho

a percorrer para aumentar a notoriedade do produto de renting,


especialmente quando samos dos grandes centros urbanos.
Mas um segmento que est a crescer de uma forma muito
expressiva e ns estamos a contribuir para esse crescimento
a frota e trabalhamos, em conjunto com os
nossos clientes, na definio da estratgia
mais eficiente para a optimizao do seu
parque automvel. No segmento das PME,
temos trabalhado na oferta de solues
simples, que possam ser adoptadas por
empresas que se esto a iniciar no renting.
E qual a percepo dos consumidores
em torno da LeasePlan?

O ano de 2015 mostrou que a aposta em


novos servios e a forma como interagimos

enriquecer de forma contnua o nosso


servio de consultoria e aconselhamento
especializado, apoiando os nossos clientes na definio de uma poltica de frota
ajustada s suas necessidades, facilitando
a tomada de decises. Logo, no segmento
Corporate, o nosso objectivo consolidar
a nossa presena. So, no entanto, os
segmentos emergentes das PME e particulares a nossa grande aposta em termos
de crescimento. Importa esclarecer que
isto no significa que o nmero de PME

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esteja a crescer significativamente, mas


sim que h muito mais PME a aderir ao
renting do que havia no passado.
Qual tem sido o papel da inovao no
negcio da LeasePlan?

A inovao um dos pilares centrais da


estratgia da LeasePlan, sendo que o nosso
grande enfoque a inovao centrada
no cliente e no condutor. Olhamos para
a inovao de duas formas: a inovao
disruptiva, atravs do desenvolvimento de
solues inovadoras. Aqui destacamos a
Mobile App Condutores, uma aplicao
mvel para acompanhar o dia-a-dia do
condutor, e o Relatrio Executivo, uma
importante ferramenta que ajuda o gestor
de Frota, por exemplo, na gesto dos
seguros e sinistros e uma gesto mais
fcil e eficiente de recursos. A inovao
incremental, atravs de uma abordagem
centrada na melhoria contnua dos processos e na incorporao dos mesmos
na voz do cliente. Mais recentemente
lanmos o SafePlan, um programa de

A inovao dos pilares centrais da estratgia


da LeasePlan, sendo o nosso grande enfoque a inovao
centrada no cliente e no condutor. Olhamos para a inovao de
duas formas, e uma delas a inovao disruptiva

formao que visa actuar sobre os aspectos comportamentais dos condutores,


aumentando a consciencializao do
risco a que esto expostos, de forma a
garantir a segurana dos condutores e
consequente reduo da sinistralidade.
Que novidades sero apresentadas?

Temos previsto lanar um conjunto de


novos produtos e servios para optimizar
a gesto da frota e, ao mesmo tempo,
garantir a reduo e a previsibilidade
de custos da frota dos nossos clientes.
Qual a actual base de clientes e carteira
de veculos sob gesto da LeasePlan?
Qual a sua evoluo?

A LeasePlan Portugal conta com uma


base actual de mais de 5000 clientes e
132 Executive Digest

fevereiro 2016

uma carteira de 94 mil veculos sob gesto, entre os quais 46 mil em renting de
nossa propriedade. Em 2015, atingimos
o marco histrico, que foi a adio de
1000 novos clientes base existente e
um crescimento de 10% ao nvel da frota
gerida. Este resultado deve-se, quer ao
importante contributo das PME, quer
ao crescimento da carteira de servios
destinados distribuio automvel, tais
como Extenses de Garantia, Garantia
de Usados e Contratos de Manuteno.
De que forma ir a LeasePlan comunicar este ano?

Queremos ser reconhecidos como o


parceiro de referncia em solues de
mobilidade. Neste sentido, a nossa estratgia de comunicao para 2016 passa

por continuar a desmistificar os preconceitos associados ao renting, por forma


a conseguirmos converter clientes que
tradicionalmente procuravam os produtos
tradicionais. Esta aposta materializa-se em
campanhas dirigidas a PME e particulares, com o mximo de servios includos
para melhorar a experincia dos nossos
clientes e condutores. Por ltimo, vamos
tambm reforar a estratgia digital para
uma presena mais activa e dinmica nas
redes sociais.
Como se justifica essa maior aposta
no renting?

Acreditamos que a tendncia da converso do leasing e da compra directa em


opes de renting vai continuar a crescer
em 2016. Consideramos que continua a
persistir uma grande incerteza relativa
a uma visvel e estrutural retoma econmica, que tenha um impacto material no
crescimento das frotas das empresas. No
achamos que 2016 seja o ano em que isso
acontea, logo continuaremos a apostar
em trazer novos clientes para o renting,
alargando os limites do mercado.

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peugeot

Manter
o momento

Em 2015, a Peugeot reforou a sua posio no


mercado portugus de automveis ligeiros. Este
ano, a marca pretende dar continuidade ao bom
momento, com uma nova ofensiva de produto, que
se ir estender ao mercado das frotas, e onde se
destaca o lanamento de um novo SUV.

Peugeot manteve,
em 2015, o segundo
lugar do ranking de
vendas de veculos
ligeiros em Portugal,
tendo registado uma
quota de mercado de
10,44%. Neste segmento, a marca vendeu
21865 unidades ao longo do ano, o
que traduz um aumento de 29,4%
em relao a 2014, segundo os
dados provisrios da Associao
Automvel de Portugal (ACAP).

134 Executive Digest

fevereiro 2016

Na hora do balano, a marca atribui os


bons resultados ao casamento entre um
contexto macroeconmico favorvel e
uma srie de factores internos. Para
ns, na leitura destes resultados esteve o
ambiente de recuperao econmica, que
se traduziu numa maior confiana dos
consumidores. A ajudar a este mercado,
o bom ciclo de produto que a marca
atravessa, com uma forte capacidade
de inovao e renovao, uma rede de
distribuio forte e bem preparada e
um nvel de satisfao de cliente muito
elevado, sublinha Vtor Martins, direc-

tor de Marketing da Peugeot Portugal.


Para este resultado global no tambm alheia a performance da Peugeot
no segmento de frotas, que representou
no ano passado cerca de 50% do mix de
vendas da marca, assumindo-se como o
segmento de mercado que mais contribuiu para os volumes alcanados. Um
dado que demonstra que a Peugeot tem
conseguido capitalizar o movimento de
renovao de frotas que se verifica desde
o final de 2014, muito assente no renting.
Para as empresas, o importante
falar do custo efectivo de utilizao da
sua frota, num mercado onde a figura do
poluidor/pagador ganha cada vez mais
peso. Bem posicionada neste mbito,
est a totalidade da nossa gama, onde os
veculos que assumem maior preponderncia para o mercado empresarial foram
[em 2015] os modelos 208, 308 e 508,

no caso dos veculos de passageiros, e


o Peugeot Partner no caso dos veculos
comerciais ligeiros, afirma Vtor Martins.
Fazemos um balano muito positivo
deste ltimo ano e as nossas perspectivas para 2016 passam por continuarmos em progresso, vaticina.
Ofensiva de produto

As novas motorizaes BlueHDi (diesel)


e PureTech (gasolina) ajudaram a Peugeot
a consolidar a posio de segunda marca
automvel no segmento de automveis
ligeiros em 2015, e revelaram-se tambm
um trunfo determinante da marca no
mercado das frotas. Na base da construo
destes motores esteve a integrao de no-

Para este resultado global


no tambm alheia a
performance da Peugeot
ao nvel do segmento de frotas,
que representou, s no ano
passado, cerca de 50% do mix
total de vendas da marca

vos sistemas e a utilizao de novas ligas


e materiais, com um profundo impacto
no desempenho dos veculos da marca.
Trata-se, garante a Peugeot, de duas motorizaes que respondem ao desafio da
reduo das emisses para 2020, conseguindo, ao mesmo tempo, proporcionar
mais conforto e prazer de conduo. Este
ano, e colocando novamente a tnica na
eficincia, a Peugeot ir estender as novas
motorizaes Euro 6 totalidade da gama
de veculos comerciais ligeiros.
Para alm disso, a marca ter em 2016
uma nova ofensiva de produto, que arrancou logo em Janeiro com o lanamento da
verso Style do Peugeot 308, que substitui
a anterior verso Active, oferecendo mais
equipamento de srie. As alteraes
que produzimos na nossa gama tm
como objectivo procurar uma melhor
adaptao s expectativas dos nossos

Executive Digest.pt

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clientes, procurando um conjunto preo/


/equipamento muito competitivo. Substituindo a anterior verso corao de
gama, estamos confiantes que o 308 Style
passar a ser igualmente uma das verses
mais vendidas do modelo, perspectiva
Vtor Martins.
Esta ofensiva de produto ter continuidade no lanamento do novo Peugeot
208 Style, um modelo que tem um peso
relevante no mercado das empresas para
a marca. J os modelos 308 e 508 contam
com verses adaptadas a uma utilizao
profissional, tendo em conta a realidade
fiscal da tributao autnoma. Para a
marca francesa, o ano ficar igualmente
marcado pelo aparecimento de um novo
SUV, que assinala a viso da marca para
o futuro dos seus modelos, frisa o director de Marketing da Peugeot Portugal.
No segmento dos veculos comerciais, a

O desafio da sustentabilidade
De acordo com a Peugeot, no topo das
preocupaes das empresas portuguesas
est, cada vez mais, a sustentabilidade ligada a
questes ambientais e a promoo do produto
nacional. Isto tambm vlido no que toca frota
automvel e, neste sentido, a marca tem sabido
responder ao desafio. Neste mbito, estamos
particularmente bem posicionados com uma gama
que, em termos ambientais, est j em grande
parte abaixo das metas estabelecidas pela Unio
Europeia para as emisses de CO2 para 2020
e com um dispositivo de produo nacional, em
Mangualde, com a fbrica da PSA, onde se produz
o modelo Peugeot Partner, afirma Vtor Martins,
director de Marketing da Peugeot Portugal.

136 Executive Digest

fevereiro 2016

marca ir lanar o novo Peugeot Expert,


que contar com uma verso de mercadorias e outra de passageiros (Peugeot
Traveller), reforando os argumentos da
marca para a conquista de novos mercados.

reforo da parceria com os CTT. No


mbito desta parceria, a frota operacional
da empresa foi reforada com 604 novos
Peugeot Partner, Expert e Boxer.

Rede de vantagens

O mercado automvel est em recuperao e o canal de frotas tem tido uma


importncia vital nesse movimento.
semelhana de outras marcas automveis,
a Peugeot prev que o mercado assinale
nova progresso e que se ultrapasse a
barreira das 210 mil viaturas vendidas.
De acordo com a marca, o canal de frotas
dever representar cerca de metade das
vendas totais no mercado.
No que toca Peugeot, a estratgia
traada passa por no se desviar do plano
de rentabilidade em marcha. Uma das
premissas para o desenvolvimento de
uma rede constituda por um conjunto
de parceiros justamente a rentabilidade.
Se nos anos de crise este rcio [de rentabilidade] esteve prximo do break-even,
movimentamo-nos hoje em terreno bem
positivo, sendo prova disso a abertura
recente de novos pontos de venda e de
reparao autorizada Peugeot, sublinha
Vtor Martins.
Neste sentido, e uma vez ultrapassada
a turbulncia do mercado automvel, a
Peugeot entende como natural uma diminuio dos descontos praticados. O
territrio das promoes prejudicial
para o movimento de subida em gama
que a marca est a realizar. O salto qualitativo e tecnolgico das nossas viaturas
evidente e a inteno de continuar
a investir nestes domnios. O quadro
do valor seguro continua a constituir
uma das principais prioridades da marca, estabelecendo uma estratgia que
permite assegurar aos nossos clientes o
valor futuro do veculo que adquiriram,
adianta o responsvel. Neste percurso,
seria evidente dizer que assistiremos a
uma reduo dos descontos, mas preferimos dizer que eles continuaro a existir
sempre que o momento o justificar,
ressalva o responsvel.

Um dos maiores trunfos que a Peugeot


apresenta no mercado das frotas a
sua rede integrada. Para alm da venda, que pode ser activada atravs dos
Centros Peugeot Professional, com um
atendimento e oferta personalizada s
empresas, a marca conta igualmente com
uma rede de Reparao Autorizada e de
Distribuio de Peas.
Identificando as diferentes tipologias
de clientes e expectativas, a nossa rede
foi desenhada para responder em qualidade e proximidade. Para alm destas
ltimas premissas, o aspecto que mais

importa para as empresas o tempo e o


custo. Dispor de grandes distribuidores
de peas permite-nos dispor da pea em
tempo til, afirma Vtor Martins. J o
facto de possuir uma rede de reparao
com diferentes nveis e capilaridade
permite-nos responder em disponibilidade. Estes dois factores combinados
reduzem significativamente os tempos
de imobilizao, reitera.
As PME assumem uma maior importncia no volume de vendas da Peugeot,
mas a marca tem tambm merecido a
confiana de grandes empresas, como
ficou provado no ano passado com o

Foco na rentabilidade

Nota: A Peugeot foi eleita a melhor


marca automvel pelo 3. ano consecutivo,
no prmio Escolha do Consumidor.

peugeot.pt

PEUGEOT 50 8
A ESTRADA O SEU TERRITRIO
NOVOS MOTORES
Blue HDi

NAVEGAO
TOUCH SCREEN

Consumo combinado: 4,0 a 5,9 l/100 km. Emisses de CO2: 104 a 154 g/km.

PEUGEOT 508

TECNOLOGIA
FULL LED

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S E AT

Nova subida
Em 2014, o canal de frotas da SEAT teve um peso de 50%,
nmero que desceu para 43% no ltimo ano. Para 2016,
o objectivo passa por crescer neste canal, estando
traada uma estratgia assente no ciclo de produto e
condies comerciais correctas para ditar o crescimento.

m 2014, o canal de frotas teve um peso de 50% no total de


vendas da SEAT, percentagem que recuou aos 43% em 2015.
Para este ano, Miguel Gama, responsvel das frotas da marca espanhola, refere que as perspectivas apontam para uma
subida e traa o caminho para alcanar esse objectivo. Nas
mais de sete mil viaturas vendidas em 2015, o canal de frotas
teve um peso de 43%. Um valor semelhante ao ano anterior,
que traduz a coerncia da nossa estratgia comercial, ajustada
nossa realidade, que no pe em causa o valor residual das
nossas viaturas. Em 2016 acreditamos que vamos ter um crescimento
nas vendas no canal de frotas.

Um excelente ciclo de produto e as condies comerciais correctas vo ditar este


crescimento, sublinha o responsvel.
138 Executive Digest

fevereiro 2016

Miguel Gama assume que a SEAT est


atenta ao mercado e lanar, quando conveniente, campanhas especiais dirigidas ao

segmento de frotas, no seguimento das


campanhas j realizadas e que to bons
resultados proporcionaram marca.
No ltimo ano, uma das campanhas da
SEAT consistia no SEAT Leon com renting
de 340 euros por ms. O contrato, a 48
meses e 80 mil quilmetros, era vlido para
a verso ST 1.6 TDI CR de 110 CV Style
Ecomotive. Com um consumo combinado
de 3, 4 litros/ /100 quilmetros, inclua
sistema de navegao, sensores de estacionamento com sistema ptico, sensores
de luz e de chuva, cruise control, jantes
de liga leve de 16 polegadas, entre outros.
O contrato previa, entre outros, revises
peridicas, reparao de avarias, substituio de peas por desgaste, trocas de pneus
ilimitadas, seguro, veculo de substituio
e assistncia em viagem.
Em 2015 a gama Leon manteve-se como
a mais pretendida pelos compradores,

Em 2015 a gama
Leon manteve-se
como a mais pretendida pelos compradores, apesar do
forte crescimento da
renovada gama Ibiza.
Esta performance
demonstra o excelente
ciclo de produto da
SEAT, informa
Miguel Gama

SEAT Leon ST

apesar do forte crescimento da renovada


gama Ibiza. Esta performance demonstra
o excelente ciclo de produto da SEAT,
afirma Miguel Gama.
At ao final de Maro, a SEAT tem uma
campanha para o Ibiza FR Connect, por
219 euros por ms sem entrada inicial,
num contrato vlido por 60 meses e 75
mil quilmetros. Equipado com o motor
EcoTSI 1.0 com 95 cavalos de potncia,
este modelo conta, entre outros, com
tecnologia Full Link, sensor de luz e sensor
de chuva, sensores de estacionamento
traseiros e jantes de 17 polegadas. O
contrato de renting inclui manuteno,
seguro, reparao de avarias, seguro de
ocupantes, assistncia em viagem, pneus
ilimitados, entre outros.
Quanto ao tipo de clientes, Miguel Gama
afirma que o mercado do renting continua
a ter a preferncia da grande maioria das

SEAT Ibiza ST FR

Pequenas e Mdias Empresas (PME) e


grandes empresas. O maior contributo
para as vendas so as PME, mas tambm
grandes empresas do sector privado e
tambm do sector pblico, onde a SEAT
continua a vencer alguns concursos. O que
interessante registar que estamos presentes ao nvel dos utilitrios com a gama

porto da bagageira e jantes, que tambm


tm um novo design. No habitculo, a actualizao trouxe novas cores e acabamentos
e um volante redesenhado com um novo
posicionamento dos comandos, onde tambm figura, naturalmente, o novo emblema
da marca espanhola. A renovao trouxe
tambm novas motorizaes mais potentes

Em 2014, o canal de frotas teve um peso de 50%


no total de vendas da SEAT, percentagem que recuou

aos 43% em 2015. Para este ano, Miguel Gama, responsvel das
frotas da marca espanhola, refere que as perspectivas apontam
para uma subida: Nas mais de sete mil viaturas vendidas em
2015, o canal de frotas teve um peso de 43%

Ibiza, mas tambm ao nvel da direco e


quadros intermdios com a gama Leon e,
nalgum caso, o modelo Alhambra, sublinha
o responsvel das frotas da marca. Referente
ao ltimo modelo, a SEAT renovou o Alhambra em 2015, conferindo-lhe um restyling
interior e exterior. Ao nvel da aparncia,
o Alhambra recebeu uns leves retoques,
contando agora com novos farolins traseiros
com tecnologia LED e com o novo logo no

e menos poluentes. No mercado portugus


esto venda trs motorizaes a diesel: 2.0
TDI CR, disponvel com 115 CV, 150 CV
(a anterior verso contava com 140) e 184
CV (anteriormente com 177). As verses
de 150 CV e 184 CV podem ser adquiridas
com caixa automtica DSG de dupla embraiagem, sendo que a variante TDI de 150
CV est tambm disponvel em 4Drive, o
sistema de traco integral s quatro rodas.

Executive Digest.pt

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Apesar da descida do preo do gasleo


para nmeros j abaixo de um euro, Miguel Gama refere que tal no resultar em
qualquer impacto no negcio das frotas
da SEAT. Actualmente, quase 100% das
vendas SEAT no canal de frotas so viaturas diesel, pelo que a descida do preo do
gasleo no influenciar qualquer alterao
desta tendncia, assegura o responsvel
pelas frotas da marca espanhola.
Quanto aos veculos verdes, apesar de
no disponibilizar viaturas elctricas nem
hbridas Plug-in na sua gama de produtos,
Miguel Gama reconhece que a SEAT tem
importncia desses modelos no mercado.
O novo Ateca,
o primeiro SUV
da SEAT

Nova gerao do
SEAT Alhambra

Contudo, ainda representam um nicho de


mercado, motivo pela qual a marca espanhola ainda no apostou neste segmento.
Para Miguel Gama, o que difere a
oferta da SEAT dos restantes players do
mercado so as gamas de produto muito
competitivas, com uma relao preo/
qualidade dif cl de superar. Apostamos
na competitividade e na flexibilidade para
ir ao encontro do que o cliente precisa
sem perder de vista o futuro. Assim, as

nossas aces so pensadas de forma a


trazer valia e continuidade na relao com
o cliente e ao mesmo tempo preservar
o excelente valor residual dos nossos
automveis. A SEAT trabalha no longo
prazo e estamos muito atentos ao valor
da marca, sublinha o responsvel.
Um novo segmento

Entretanto, a SEAT j apresentou o seu


primeiro SUV, o Ateca, que chegar

Para Miguel Gama, o que difere a oferta da


SEAT dos restantes players do mercado so as

gamas de produto muito competitivas, com uma relao preo/


qualidade difcl de superar. Apostamos na competitividade e
na flexibilidade para ir ao encontro do que o cliente precisa, sem
perder de vista o futuro
140 Executive Digest

fevereiro 2016

ao mercado este Vero. Apresenta-se


como sendo um modelo perfeito para o
estilo de vida urbano. Tem um design
atractivo e dinmico, exala qualidade e
versatilidade em todos os detalhes e, acima de tudo, carcter nico, considerou
Luca de Meo, presidente da SEAT, S.A,
sublinhando: O nosso primeiro SUV
marca o incio de uma nova era para a
SEAT. O Ateca uma clara evoluo do
DNA do Leon, que reforar o sucesso
da gama.
O Ateca pretende, segundo a marca,
redefinir o conceito de sports-utility. O
leque de tecnologia disponvel contempla
dos faris full-LED s mais sofisticadas
ajudas de conduo, como o Assistente
de Trnsito, tem uma bagageira com 510
litros disponveis na verso normal e
com 485 litros nas variantes com traco
integral. Em termos de motorizaes,
apresenta-se com vrias opes, desde
os motores TDI, que ascendem aos 190
cavalos, at aos TSI, capazes de debitar
150 cavalos, com traco dianteira ou s
quatro rodas, com caixa de velocidades
manual ou de dupla embraiagem DSG.
Neste segmento onde a marca nunca
esteve presente, ser uma aposta bastante
forte e acreditamos que nos vai permitir
crescer, consolidando o valor da marca
em Portugal, projecta Miguel Gama.

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V o lk swagen

Frotas para
alcanar o topo
A Volkswagen registou, em 2015, um crescimento
nas vendas de automveis ligeiros de
passageiros na ordem dos 22%, mantendo assim o
segundo lugar nesta categoria. Para conseguir
encabear a lista, a prestao do canal de
frotas em 2016 afigura-se fundamental.

Volkswagen
Passat Variant

142 Executive Digest

fevereiro 2016

pesar do contexto do grupo Volkswagen no ltimo trimestre,


a Volkswagen registou um ano de 2015 pautado pelo crescimento, o que contribuiu para a consolidao do segundo lugar
em termos de vendas de automveis ligeiros de passageiros.
Em Outubro, a Volkswagen foi a quinta marca a vender
mais automveis ligeiros de passageiros, com um total de
1174 unidades, um aumento de 1% face ao perodo homlogo
de 2014, de acordo com dados da Associao Automvel de
Portugal (ACAP).

As vendas de automveis ligeiros aumentaram 8,8% em Novembro de 2015, ms


em que, de acordo com os dados da ACAP,
as vendas totais de automveis cresceram
14,6%. Nesse ms, a marca germnica
vendeu 1374 unidades novas, mais 100
do que no mesmo ms em 2014.
No entanto, no ms seguinte foi registado
um decrscimo nas vendas, com um recuo
de 7,6%. A Volkswagen viria a terminar
o ano de 2015 com uma quota de 9,5%
no mercado de ligeiros de passageiros.
Num ano em que as vendas de ligeiros de
passageiros registaram um aumento de
20% no mercado portugus, a Volkswagen cresceu cerca de 22%, tendo vendido
16900 unidades. Com esta performance,
a marca alem mantm o segundo lugar
no mercado, atrs da Renault.
Para alcanar a liderana no segmento de
ligeiros de passageiros, actualmente detida
pela Renault, Ricardo Tomaz, director de
Marketing da Volkswagen, afirma que a
prestao no segmento de frotas em 2016
ser fundamental. O mercado das empresas muito importante em Portugal,
representando cerca de 2/3 do mercado
total (se incluirmos o rent-a car), pelo que
um lugar de relevo no ranking de vendas
s possvel atravs de uma boa performance nas frotas, refere o responsvel.
No segmento de comerciais ligeiros, onde
a Volkswagen terminou o ltimo ano com
1985 unidades vendidas, o director de
Marketing da Volkswagen reconhece que,
nesse segmento, a prestao no mercado
de frotas torna-se ainda mais relevante.
De referir que, em 2015, a sexta gerao
do Volkswagen Transporter foi eleita
o melhor veculo comercial de 2016. A
escolha resulta de um jri internacional
de jornalistas especializados no sector
de veculos comerciais, oriundos de 24

pases europeus. Tratou-se da terceira vez


que a Volkswagen Transporter recolheu
este galardo.
No segmento de veculos ligeiros de
passageiros, uma das ofertas mais conceituadas da marca consiste no Golf Variant,
eleito Carro Frota do Ano em 2015. No
entanto, Ricardo Tomaz esclarece que
a proposta de valor da Volkswagen

transversal gama de modelos. O Golf


Variant uma das mais vlidas ofertas da
marca no segmento das empresas, mas
tambm o Passat recm-renovado se
tem afirmado como um verdadeiro sucesso
junto das empresas.
At final do ms de Maro est em vigor
uma campanha de renting para o modelo
Passat, a principal arma da marca neste segmento. A Passat Variant 2.0 est disponvel
por 515 euros por ms, enquanto a Passat
Limo, de igual motorizao, cifra-se nos 499
euros, ambas com um contrato de 48 meses.
A campanha, que tem como pblico-alvo
empresas e empresrios em nome individual, prescinde de entrada inicial e inclui,
entre outros, manuteno, seguro, pneus
ilimitados e assistncia 24 horas.
Em termos de contribuio para as
vendas do canal de frotas, Ricardo Tomaz

Volkswagen
Golf Variant

O mercado das empresas muito importante


em Portugal, representando cerca de 2/3

do mercado total (se incluirmos o rent-a car), pelo que um lugar


de relevo no ranking de vendas s possvel atravs de uma
boa performance nas frotas, declara Ricardo Tomaz,
director de Marketing da Volkswagen
Executive Digest.pt

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revela que, tradicionalmente, as grandes


empresas representam um peso maior mas
o nosso trabalho nas Pequenas e Mdias
Empresas est a dar bons frutos.
A estratgia de comunicao para o
mercado das frotas traada para 2016
consiste em comunicar com as empresas,
privilegiando a relao directa com os
decisores. E as apresentaes e test-drives
dos modelos assumem-se como uma importante vertente neste processo. Temos

ca. Os valores residuais da Volkswagen


so um capital de marca que no dever
depreciar-se em 2016, e so um factor de
compra determinante para quem gere
uma frota de automveis. Nesse aspecto
a Vokswagen campe, sublinha o responsvel da empresa.
Renting prprio

A Volkswagen Financial Services, presente em Portugal desde 2010 atravs do

em 2004 ao banco holands ABN Amro, a


troco de dois mil milhes de euros.
O papel do Volkswagen Financial Services como parceiro privilegiado da marca,
sobretudo no segmento das empresas, tem
vindo a reforar-se, criando novas ferramentas e produtos financeiros adaptados
s necessidades dos clientes frotistas. Este
cenrio dever ser ainda mais notrio em
2016, sublinha Ricardo Tomaz.
O responsvel destaca o renting all
inclusive como a soluo de financiamento mais solicitada, com manuteno
programada, seguro, pneus, viatura de
substituio, includos na renda. particularmente adaptado ao cliente-empresa
pela vertente financeira, mas tambm de
tranquilidade.

Diferente maturao

So j vrias as marcas com uma aposta


firme em modelos elctricos, ainda que
Ricardo Tomaz defenda que o mercado
dos veculos 100% elctricos se encontra
numa fase embrionria. Muitas empresas
aderiram a esta soluo por razes de
imagem, mas tambm porque os custos
totais de utilizao so muito competitivos,
incluindo os encargos fiscais), refere o
director, realando que a Volkswagen conta

Volkswagen
Passat Variant

tambm assegurado uma presena permanente nos meios de comunicao mais


dirigidos a este segmento, complementa
Ricardo Tomaz.
Os ltimos meses tm registado um
decrscimo do preo do gasleo, com
alguns postos de abastecimento a vender
um litro deste combustvel abaixo dos 90
cntimos. Apesar disso, Ricardo Tomaz
no acredita que esta situao se traduza
num aumento das frotas a diesel. A taxa
de dieselizao das frotas j muito
elevada em Portugal. Em alguns segmentos fica prxima de 100%. Ao invs de
aumentar a frota a diesel, podemos pensar
que a nova oferta de motores a gasolina
muito performantes pode contribuir para
inverter essa tendncia a mdio prazo,
refere o director.
Para Ricardo Tomaz, o que difere a oferta
da Volkswagen dos restantes players do
mercado reside no valor associado mar144 Executive Digest

fevereiro 2016

O papel do Volkswagen Financial Services enquanto


parceiro privilegiado da marca, sobretudo no segmento

das empresas, tem vindo a reforar-se, criando novas ferramentas


e produtos financeiros adaptados s necessidades dos clientes
frotistas. Este cenrio dever ser ainda mais notrio em 2016,
segundo adianta Ricardo Tomaz
Volkswagen Bank, entrou no incio de
2015 no mercado de renting, passando a
realizar esta soluo para todas as marcas
do grupo alemo.
A aposta neste servio assumiu uma
dimenso ainda maior quando o grupo
Volkswagen vendeu a sua participao
(50%) na empresa de financiamento LeasePlan, num negcio que ascendeu aos 3,7
mil milhes de euros. De recordar que o
grupo alemo havia adquirido a LeasePlan

com uma oferta excelente neste segmento,


nomeadamente com o e-up! e o e-Golf.
Relativamente ao mercado de hbridos,
o responsvel da Volkswagen acredita que
o futuro passar pelos modelos plug-in,
destacando o Golf GTE e o prximo Passat
GTE como expoentes mximos. Aqui, as
vendas comeam a ter outra expresso e
os argumentos de economia e eficincia
para as frotas so igualmente valorizados,
vinca o director da marca.

board whispers
Paulo Carmona

Esquizofrenias...
Dado que os trs principais partidos se
alternaram no Governo nos ltimos 40 anos
porque no conseguiram gerar um consenso a
longo prazo sobre polticas essenciais do Estado?

or exemplo, porque temos mudanas e experimentalismos sempre que


entra um novo Ministro
da Educao? Qual a estratgia que temos para o
ensino? Que profissionais
queremos ter daqui a 20 anos
compatveis com o modelo de
crescimento e enriquecimento
que desejamos para o nosso pas?
E a Segurana Social? Perante um dos
maiores problemas que tem o Estado e o
seu financiamento, como que os partidos
no se colocam de acordo? Talvez porque
no sendo politicamente interessante
irresponsavelmente adiado e os trs
principais partidos, europeus e ocidentais
at esto de acordo no modelo que poderia servir a Portugal. Chamemos-lhe trs
pilares, modelo alemo, europeu, etc. O
que vai diferindo entre todos a forma e os
meios utilizados para l chegar e a comea
a poltica mais demaggica e de combate
fcil, que anula todas as discusses srias,
sobre se melhor o plafonamento hori-

Soberania nacional tem a


ver, e s pode existir, se
houver autodeterminao. E a

autodeterminao est ligada com a nossa


capacidade de nos governarmos, o que
manifestamente no tem sido o caso
146 Executive Digest

fevereiro 2016

zontal ou vertical, temas mais esotricos


que em pouco resolvem um problema que
no pode ser adiado.
E a Europa? A nossa relao com a Europa esquizofrnica acusamos a Europa
de tudo, uma fatalidade, imposies, etc.
Quando as medidas so boas, os polticos
ficam com os louros, quando so impopulares culpam a Europa. um pssimo
servio ao pas, porque ns necessitamos
da Europa, ns quisemos aderir Europa e
no se conhece modelo alternativo Europa
e ningum tem saudades do pr-1986 e,
apesar de todos os defeitos, ns temos
beneficiado muito da Europa. E as regras
europeias so as regras que ns temos de
ter enquanto pas, so de elementar bom
senso para a nossa sobrevivncia.
Soberania nacional tem a ver, e s pode
existir, se houver autodeterminao. E
a autodeterminao est ligada com a
nossa capacidade de nos governarmos, o
que manifestamente no tem sido o caso,
pelo menos desde antes dos Romanos.
Culpar a Europa por nos obrigar a fazer
o que deveramos ter de fazer sozinhos
necessitarmos de um dono, de um Senhor,
de um pai que nos mande para a cama
a tempo e horas ou que nos ralhe se nos
portamos mal.
Ou quando um autarca protesta porque
considera que por ter as contas equilibradas
no tem de ajudar financeiramente outras
autarquias mais endividadas e frgeis financeiramente. No entanto, esse mesmo autarca
capaz de estar na primeira linha a exigir que
a Europa seja solidria connosco utilizando
os mesmos argumentos que no seu caso de
autarca veementemente condenava.
Quando que ns nos organizamos?