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Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS)

Escola de Administrao (EA)


Departamento de Cincias Administrativas (DCA)
Comisso de Graduao em Administrao (CONGRAD- ADM)
Estgio final: ADM 01197

O PLANO DE NEGCIO DA EMPRESA DE ALIMENTAO E


ENTRETENIMENTO SAN SANTILE SOB A PERSPECTIVA DO
EMPREENDEDORISMO.

Sandra Eloise Santiago Pascale


00098683
Trabalho de Concluso de Curso de Graduao em
Administrao
Orientador: Prof. Fernando Dias Lopes
Porto Alegre, junho de 2009.

SANDRA ELOISE SANTIAGO PASCALE

O PLANO DE NEGCIO DA EMPRESA DE ALIMENTAO E


ENTRETENIMENTO SAN SANTILE SOB A PERSPECTIVA DO
EMPREENDEDORISMO.

Trabalho de concluso de curso de


graduao apresentado ao Departamento
de
Cincias
Administrativas
da
Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em
Administrao..

Orientador: Prof. Fernando Dias Lopes.

Porto Alegre
2009

SANDRA ELOISE SANTIAGO PASCALE

O PLANO DE NEGCIO DA EMPRESA DE ALIMENTAO E


ENTRETENIMENTO SAN SANTILE SOB A PERSPECTIVA DO
EMPREENDEDORISMO.
Trabalho de Concluso defendido e aprovado como requisito parcial a obteno
do ttulo de Bacharel em Administrao pela banca examinadora constituda por:

Conceito final:
Aprovado em ........ de ..........................de..........

BANCA EXAMINADORA

_____________________________
Prof. Dr..............................................- Instituio

_____________________________
Prof. Dr..............................................- Instituio

_____________________________
Prof. Dr..............................................- Instituio

______________________________
Orientador - Prof. Dr............................- Instituio

RESUMO

Este trabalho se prope a apresentar um plano de negcio para a empresa de


alimentao e entretenimento, o bar e sanduicheria San Santile. A proposta mostrar a
viabilidade de um negcio que j fora montando no passado e que pode, anos depois,
ser novamente empreendido, desta vez, adicionando novos conceitos aprendidos na
Academia, bem como ensinamentos do Empreendedorismo. O plano de negcio passa,
desta forma, por uma pesquisa qualitativa emprica e pela definio da metodologia
adequada para atingir o pblico-alvo de jovens e jovens-adultos. O negcio visa
concentrar suas aes na atrao e reteno do pblico por meio de seu conceito, no
uso de produtos j aprovados no mercado e na incluso de ferramentas modernas.
Para tanto, definido de forma detalhada um plano de marketing, o qual constam
estratgias, assessoria de imprensa, aes, entre outros.
Palavras-chave:

Plano

de

negcio.

Metodologia. Plano de marketing.

Empreendedorismo.

Bar.

Sanduicheria.

LISTA DE FIGURAS

1-

Figura 1: Organograma da empresa.................................................................. 12

2-

Quadro 1: Desenvolvimento do Empreendedorismo ao longo da Histria


Moderna............................................................. ...............................................

3-

36

Grfico 1: Distribuio dos jovens de 15 a 24 anos de idade das Grandes


Regies do Brasil...............................................................................................

51

4-

Grfico 2: populao-alvo masculina de Porto Alegre.......................................

52

5-

Grfico 3: populao-alvo masculina de Porto Alegre....................................... 52

6-

Grfico 4: populao-alvo masculina de Porto Alegre....................................... 52

7-

Grfico 5: populao-alvo masculina de Porto Alegre....................................... 52

8-

Grfico 6: populao-alvo masculina de Porto Alegre....................................... 52

9-

Grfico 7: populao-alvo feminina de Porto Alegre.......................................... 53

10 - Grfico 8: populao-alvo feminina de Porto Alegre.......................................... 53


11 - Grfico 9: populao-alvo feminina de Porto Alegre.......................................... 53
12 - Grfico 10: populao-alvo feminina de Porto Alegre........................................ 53
13 - Grfico 11: populao-alvo feminina de Porto Alegre........................................ 53
14 - Quadro 2: Foras...............................................................................................

81

15 - Quadro 3: Oportunidades................................................................................... 82
16 - Quadro 4: Fraquezas.........................................................................................

82

17 - Quadro 5: Ameaas...........................................................................................

83

18 - Quadro 6: Dados do Imvel...............................................................................

90

19 - Figura 2: Fachada do imvel vista do meio-fio da avenida frontal..................... 91


20 - Figura 3: Fachada do imvel vista da calada................................................... 92
21 - Figura 4: Detalhe da parte de cima (mezanino) do imvel................................

92

22 - Figura 5: Mapa do endereo do imvel.............................................................. 92

LISTA DE TABELAS

1-

Crescimento absoluto e relativo da populao jovem brasileira: destaque a


Porto Alegre..........................................................................................................

53

2-

Proporo da populao jovem urbana das capitais............................................

54

3-

Custos fixos..........................................................................................................

94

4-

Fluxo de caixa....................................................................................................... 95

SUMRIO

INTRODUO........................................................................................

10

1.1

CARACTERIZAO DA ORGANIZAO..............................................

10

1.1.1

Estrutura Organizacional......................................................................

10

1.1.1.2

Composio da equipe gerencial............................................................

11

1.2

PROBLEMA............................................................................................

12

1.2.1

Dimensionando o Problema: a crise como porta para o


empreendedor.......................................................................................

1.2.2

Limites

do

Problema:

Empreendedorismo

Plano

12

de

Negcios................................................................................................

13

1.3

OBJETIVOS............................................................................................

15

1.3.1

Objetivo Geral........................................................................................

15

1.3.2

Objetivos Especficos...........................................................................

16

1.4

JUSTIFICATIVA: O PORQU DO PLANO E O PORQU DE


EMPREENDER.......................................................................................

17

REVISO DA LITERATURA...................................................................

21

2.1

PLANO DE NEGCIO............................................................................

21

2.1.2

Conceito.................................................................................................

21

2.1.3

Estrutura................................................................................................

24

2.1.3.1

Localizao............................................................... .............................

28

2.1.3.2

Processo.................................................................................................

29

2.1.4

Conceito de Negcio.............................................................................

30

2.1.5

Misso....................................................................................................

31

2.1.6

Princpios...............................................................................................

32

2.1.7

Viso.......................................................................................................

34

2.1.8

Objetivos................................................................................................

34

2.2

EMPREENDEDORISMO........................................................................

35

2.2.1

Natureza e desenvolvimento do Empreendedorismo........................

36

2.2.2

Empreendedorismo e desenvolvimento econmico local................

38

2.2.3

Tipos de Comeo de Empresas...........................................................

40

2.2.4

Preparo para Empreender um Negcio Prprio.................................

41

METODOLOGIA.....................................................................................

45

3.1

DELINEAMENTO DA PESQUISA...........................................................

46

3.1.1

Histrias de vida....................................................................................

46

3.1.2

Pesquisa-ao.......................................................................................

48

3.1.3

Estudo de caso voltado para prticas e estratgias..........................

48

3.2

DEFINIO DA POPULAO-ALVO.....................................................

49

3.2.1

Populao 1: Pblico-alvo....................................................................

49

3.2.2

Populao 2: Concorrentes..................................................................

54

3.2.3

Populao 3: Fornecedores.................................................................

57

3.3

PLANO DE COLETA DE DADOS...........................................................

57

3.4

INSTRUMENTOS DE COLETA..............................................................

58

3.5

CRONOGRAMA E COMENTRIOS.......................................................

59

3.5.1

Histrico antecedente...........................................................................

59

ANLISE: O PLANO DE NEGCIO DA SAN SANTILE.......................

63

4.1

SUMRIO EXECUTIVO..........................................................................

65

4.1.1

Enunciado do projeto...........................................................................

65

4.1.1.1

O mercado potencial...............................................................................

65

4.1.1.2

Elementos de diferenciao....................................................................

65

4.1.1.3

Rentabilidade e projees financeiras....................................................

66

4.2

OBJETIVOS............................................................................................

67

4.2.1

Objetivo geral........................................................................................

67

4.2.2

Objetivos especficos...........................................................................

67

4.3

DEFINIO INICIAL DO NEGCIO.......................................................

67

4.3.1

Conceitos norteadores.........................................................................

67

4.3.2

Diferencial competitivo.........................................................................

69

4.3.2.1

Produto....................................................................................................

69

4.3.2.2

Servio....................................................................................................

69

4.3.3

Fatores crticos de sucesso.................................................................

70

4.4

PLANO DE MARKETING........................................................................

71

4.4.1

Os 4 Ps Produto, Preo, Praa e Propaganda................................

71

4.4.1.1

Produto....................................................................................................

71

4.4.1.2

Preo.......................................................................................................

72

4.4.1.3

Praa (Canais de distribuio)................................................................

73

4.4.1.4

Propaganda (Plano de Comunicao) ...................................................

73

4.4.1.4.1

Assessoria de Imprensa..........................................................................

74

4.4.2

Matriz SWOT..........................................................................................

81

4.4.3

Aes e estratgias...............................................................................

83

4.4.4

Concorrncia.........................................................................................

84

4.4.5

Plano de pesquisa e desenvolvimento...............................................

85

4.4.6

Relacionamento com os clientes.........................................................

85

4.5

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL.........................................

86

4.5.1

Dados da organizao e contratuais...................................................

86

4.5.2

Tributao e Encargos Sociais............................................................

89

4.5.3

Localizao............................................................................................

89

4.6

PLANO DE RECURSOS HUMANOS.....................................................

92

4.6.1

Perfil dos profissionais.........................................................................

93

4.6.2

Recrutamento e seleo.......................................................................

93

4.7

PLANO FINANCEIRO.............................................................................

93

4.7.1

Matria-prima.........................................................................................

93

4.7.2

Previso de vendas...............................................................................

94

4.7.3

Custos fixos...........................................................................................

94

4.7.4

Projeo de fluxo de caixa...................................................................

95

CONCLUSO.........................................................................................

96

REFERNCIAS.......................................................................................

98

ANEXOS.................................................................................................

100

10

1 INTRODUO

1.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO


- Empresa: SAN SANTILE LTDA.
- Nome-fantasia: SAN SANTILE
- Endereo: Av. Aureliano de Figueiredo Pinto, 806 Bairro: Cidade Baixa
- Cidade: Porto Alegre, Rio Grande do Sul Brasil
- Logotipo (ver figuras em Anexos 1 e 2):
Esta empresa uma sanduicheria que tem por caracterstica ser um negcio do
ramo de alimentao com foco no entretenimento. Para tanto, focaliza duas importantes
frentes: a sua produo prpria de produtos alimentcios, tendo a seu favor um j
conquistado reconhecimento no mercado de Porto Alegre de experincias anteriores, e
a incluso de um projeto de Tecnologia da Informao (TI) atual e condizente com o
pblico-alvo. Ainda a experincia e conhecimento emprico de sua diretora e scia
majoritria, possuidora das competncias de gesto e de produo, colaboram
amplamente neste contexto.
Situada em uma localidade (bairro) caracteristicamente bomia e concorrida no
segmento de alimentao e gastronomia, o San Santile intenta usar como diferencial
este foco estratgico, sua produo prpria de produtos, o reconhecimento no mercado
local destes produtos, sua bem elaborada identidade visual e um constante trabalho de
aproximao e reteno de clientes, refletido em diversas aes que vo desde o
treinamento de equipe (atendimento) at a divulgao publicitria, passando pelas
aes promocionais e at por uma estratgica divulgao em imprensa.
1.1.1

Estrutura Organizacional

11

Na acepo de Salim1, a Estrutura Organizacional mostra que


Os quadros quantitativos de pessoal consistem na tabulao do nmero de
pessoas por funo (ou perfil profissional) que sero necessrios para o
empreendimento, preferencialmente mostrando a sua alocao em cada
unidade da estrutura organizacional.

Assim, esta etapa tem por fim a esquematizar como ser a composio da
equipe gerencial e dos quadros de pessoal necessrios por funo, com seus perfis
profissionais e responsabilidades bem definidas.
1.1.1.2 Composio da equipe gerencial
Consiste na relao da equipe de nvel gerencial que participar do
empreendimento, acompanhada de um breve resumo (currculo) de cada integrante.
Define, igualmente, a funo que cada um desempenhar dentro da organizao e,
importante, especificando o quanto mais possvel a delegao de poderes que cada um
exercer e em que nvel dentro do negcio.
A estrutura legal da San Santile de sociedade limitada e mantm as cotas de
70% para Sandra Elose Santiago Pascale e 30% para Daniel Reis Rodrigues. A
empresa ainda contar com 2 garons e 1 Relaes Pblicas.
A scia majoritria, Sandra Elose Santiago Pascale, empresria do ramo de
alimentao e entretenimento h mais de 30 anos como gestora e empreendedora,
domina o processo de confeco de tudo o que o cardpio oferece, alm de conhecer o
mercado de atuao da empresa e possuir conhecimento terico em Administrao e
Marketing.
J o scio minoritrio, Daniel Reis Rodrigues, por ser jornalista de formao,
domina as funes de assessoria de imprensa e comunicao com os veculos de
comunicao, o que exercita h mais de sete anos no atendimento a profissionais e
1

- SALIM. Construindo Planos de Negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2003, pgs. 95-96.

12

empresas de mdio, pequeno e grande portes. Desde modo, sua atribuio principal
ser a da relao da San Santile com a imprensa.
Os setores da San Santile respeitaro o organograma (Figura 1):

Figura 1: Organograma da empresa

1.2 PROBLEMA
1.2.1 Dimensionando o Problema: a crise como porta para o empreendedor
Desde que a crise na economia se abateu sobre os mercados, o desemprego
passou a ser um mal que acomete todo o planeta. O que antes era uma mazela dos
chamados pases subdesenvolvidos, agora passou a ser realidade mesmo em grandes
naes, como Estados Unidos, Frana, Alemanha, Japo, entre outros. Assim, como
forma de superar a crise, h uma necessidade muito grande de se ter empreendedores
fazendo seus planos acontecerem para que se abram mais negcios e que estes
sobrevivam mais do que vem acontecido, abrindo, desta forma, mais e novas vagas de
emprego.

13

A crise mundial iniciada nos Estados Unidos se espelhou pelo mundo e fez com
que se tornasse urgente a necessidade de gerao de renda e emprego por parte do
empresariado ainda mais do que antes da crise. No se trata apenas de crescimento e
desenvolvimento: luta-se, agora, para a reverso de um quadro to negativo que se
assemelha a momentos histricos de crise, como a Grande Depresso e o ps-II
Guerra Mundial. E se o colapso dos mercados afeta grandes corporaes, de uma
forma

ou

de

outra

acaba

chegando igualmente

aos

mdios,

pequenos

microempresrios.
A micro e pequena empresa, por sua vez, mantm um bom nvel de
empregabilidade em um pas. No Brasil, essa nada mais, nada menos do que 99,2%
do nmero total de empresas formais, segundo os ltimos dados do Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica (IBGE). Esta fatia do empresariado responde por 57,2% dos
empregos totais e por 26% da massa salarial2. Por outro lado, infelizmente, um bom
percentual das micro e pequenas empresas brasileiras duram muito pouco. Do total,
49,9% das empresas encerraram as atividades com at 2 anos de existncia; 56,4%
com at 3 anos e 59,9% com at 4 anos3, levando consigo postos de trabalho
necessrios e importantes para a economia como um todo.
1.2.2 Limites do Problema: Empreendedorismo e Plano de Negcios
Existe, portanto, tendo em vista o atual cenrio, uma necessidade urgente do uso
de ferramentas que melhorem estes ndices. O presente trabalho, desta forma, versa
sobre uma destas ferramentas: o plano de negcio, um dos instrumentos de gesto
mais eficazes e capazes de diminuir a mortalidade prematura de micro e pequenas
empresas.

- IBGE - Estatsticas do Cadastro Central de Empresas - CEMPRE; elaborao: SEBRAE/UED, 2000.


- SEBRAE. Boletim "Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil" - SEBRAE;
2004

14

A esta viso salutar do plano de negcios, pode-se citar a apreciao de


Dolabela4:
O Plano de Negcios deve ser feito com o objetivo de identificar as possveis
oportunidades e ameaas e de sustentar as decises que o empreendedor
dever tomar para se tornar bem-sucedido. Portanto, antes de abrir uma
empresa, conveniente elaborar um Plano de Negcios. Este instrumento
facilitar o planejamento; ao mesmo tempo, evitar que o pr-empreendedor
abra uma empresa alimentado apenas pelo seu entusiasmo, sem qualquer
estudo prvio.

O autor ainda completa: Atravs do Plano, ele [empreendedor] vai poder


verificar as diversas influncias ambientais incidentes sobre o novo negcio, podendo,
desta forma, minimizar seus riscos.
Tendo como exemplo a San Santile, e na esteira do plano de negcio aplicado a
esta empresa, o Empreendedorismo outra referncia a ser usada tanto de forma
prtica, dando o norte emprico do trabalho, quanto como referncia enquanto campo
de estudo, emprestando suas definies acadmico-cientficas de modo a se averiguar
a adequao das aes da San Santile.
Gimenez, Incio e Sunsin5 comprovam esta importncia do Empreendedorismo
como objeto de estudo. Para os autores h, hoje, uma consolidao do
empreendedorismo como uma rea do conhecimento com status cientfico. Eles citam
como exemplo disso a criao de uma diviso de estudos nessa rea pela Academy of
Management, em 1987, que definiu o empreendedorismo como:
O estudo da criao e a administrao de negcios novos, pequenos e
familiares, e das caractersticas e problemas especiais dos empreendedores.
Os principais tpicos incluem idias e estratgias de novas empresas,
influncias ecolgicas sobre a criao e o desaparecimento de novos
negcios, aquisio e gerenciamento de novos negcios e de equipes
criativas, auto-emprego, gerentes-proprietrios e o relacionamento entre
empreendedorismo e desenvolvimento econmico.

4
5

- DOLABELA. Oficina do Empreendedor. Cultura: So Paulo, 1999, p. 207.


- Gimenez, Incio e Sunsin apud SOUZA, 2001, p.10.

15

1.3 OBJETIVOS
A literatura de Administrao tem por Objetivo os padres de sucesso
estabelecidos para a avaliao do trabalho, bem como formular os objetivos ao autor do
projeto as etapas contidas no seu decorrer, ou seja, os objetivos orientam a reviso da
literatura e a metodologia do projeto. Roesch6 indica que os objetivos so importantes
para diferentes fins e ocasies, mas principalmente para formular objetivos-meios, no
que tange aos resultados e processos, e para formular objetivos realistas, de modo a
compreender e antever as ferramentas disponveis na etapa inicial do projeto.
Assim, devem ser classificados do genrico para o especfico, ou seja, do
Objetivo Geral para os Objetivos Especficos. Entende-se por Objetivo Geral o propsito
do trabalho, e a sua definio define as etapas subseqentes do trabalho. O Objetivo
Geral formulado de forma genrica o suficiente para abranger vrios objetivos
especficos [...] No entanto, a formulao de um objetivo geral no suficiente para dar
a idia de como o trabalho ser desenvolvido.7
Por isso a importncia de se ter claros os Objetivos Especficos, pois assim
possvel se dimensionar as etapas subseqentes. Roesch define que
Os objetivos especficos operacionalizam especificam o modo como se
pretende atingir um objetivo geral. Assim, no caso da formulao de um plano
ou sistema, por exemplo, os objetivos passam a ser claramente associados s
etapas do plano e normalmente a literatura aponta informaes de fases ou
8
etapas a cumprir. Estas passam a constituir objetivos especficos.

1.3.1 Objetivo Geral


No trabalho em questo, o objetivo geral pode ser apreciado na definio dos
conceitos norteadores da empresa (ver em Plano de Negcio), ali classificado como
6

- ROESCH. Projetos de estgio e de pesquisa em Administrao. Atlas, 2005, p. 96.


- Ibid., p. 97.
8
- Ibid.
7

16

Misso, o qual se traduz na seguinte frase: Proporcionar entretenimento e encontros


entre amigos regados a sucos, coquetis e sanduches de alta qualidade em um
ambiente aconchegante e acolhedor.
Para o trabalho em si, o objetivo central passa pela estruturao e proposio de
um plano de negcio que se mostre vivel e que gere uma empresa saudvel em rodos
os seus aspectos: lucrativo, gerencial, social, entre outros. luz desta proposio,
comprovar a importncia dos conceitos de Empreendedorismo no mbito das pequenas
e mdias empresas.
1.3.2 Objetivos Especficos
Com base no objetivo geral expresso acima, os objetivos especficos abarcam o
universo da prxis, explicitando as diretrizes operacionais do funcionamento da
empresa.
No caso da San Santile, seus objetivos especficos respondem inteno da
montagem de um plano de negcios. Sua formulao respeita a especificidades
inerente a este tipo de trabalho, ou seja, clara e diretamente associada s etapas do
plano (ver em Plano de Negcio). Para o trabalho, os objetivos especficos se
relacionam a:

Realizar uma anlise do mercado, considerando as caractersticas da


concorrncia e identificando os fornecedores de forma a avaliar o
mercado-alvo e definir os objetivos e metas para o negcio;

Comprovar a viabilidade de um negcio em um cenrio competitivo


tendo como ferramentas a criatividade e a diferenciao;

17

Demonstrar a possibilidade de estabelecer contato e estreitar


relacionamento com o pblico-alvo do negcio proposto, oferecendolhe formas atrativas de entretenimento;

Comprovar a aprovao por parte do pblico de produtos e conceitos


j aceitos no mercado, agora, nos atuais contextos social e de
mercado;

Extrair e aplicar em um negcio atual as mesmas prticas que


tiveram sucesso no passado;

Contribuir para o desenvolvimento e a disseminao das idias do


Empreendedorismo;

1.4 JUSTIFICATIVA: O PORQU DO PLANO E O PORQU DE EMPREENDER


A justificativa visa apresentar as razes pelas quais o projeto existe.
Dependendo da natureza da proposta, podem haver vrias justificativas, ressalta
Roesch9, sendo possvel justific-lo por sua 1) oportunidade, 2) viabilidade e, 3)
importncia. No entanto, no campo do Empreendedorismo, mais pragmtico e vivencial,
as justificativas para a existncia de um projeto so mais complexas, podendo variar
conforme a natureza, as condies e a inteno do seu executor, o empreendedor.
Segundo Dolabela, os empreendedores podem ser divididos em duas categorias: os
voluntrios e os involuntrios10, definio esta que ser discorrida melhor na parte 3
deste trabalho (Reviso da Literatura). Para o momento, o que se subtrai desta
classificao que, a depender da intencionalidade e situao do empreendedor ao
iniciar um negcio (voluntria ou involuntariamente), a prpria tipologia do negcio em
si ser delineada. A tendncia, seguindo na mesma linha de pensamento de Dolabela,
9

- Ibid., p. 99.
- DOLABELA. Oficina do Empreendedor. Cultura: So Paulo, 1999.

10

18

de uma empresa cujo comeo seja tipo estilo de vida seja principiada pelas mos de
um empreendedor voluntrio, aquele que tem inteno de iniciar um negcio que
sonhou ou planejou, muito maior do que aquele novo empresrio que,
involuntariamente, teve que comear um negcio por situaes muitas vezes alheia ao
seu desejo.
Entretanto, a subdiviso adotada por Roesch, (itens de importncia, viabilidade e
oportunidade) do uma dimenso didaticamente mais adequada para este trabalho, de
modo que expressam:
Oportunidade: Tendo em vista o cenrio poltico-econmico, social e at scioambiental, possvel medir os objetivos-fins do negcio (eficcia, eficincia, qualidade,
motivao, desempenho, entre outros) tendo em vista que estes podem ser atingidos
de vrios meios11. A depender do tipo de negcio, seu conceito e sua implementao,
esta oportunidade pode mostrar-se mais ou menos favorvel.
As oportunidades que se apresentam para o negcio da San Santile so vrias.
O principal deles a constatao do aumento do nmero de jovens e jovens-adultos na
sociedade porto-alegrense em situao de solido e em busca de companhia. Esta
busca, no entanto, esbarra na mesmice dos diversos estabelecimentos de alimentao
e entretenimento, oferecendo a este pblico pouca diferenciao. A procura por um
local agradvel, descontrado e onde se busque novas amizades escasso, denotando
uma forte oportunidade no mercado. Acrescentam a este fator o tambm crescente
consumo por singles e pblico noturno de produtos e servios em bares, restaurantes e
afins com nesta poca de crise, visto que as pessoas se sentem temporariamente
impossibilitadas de adquirirem bens de maior valor, disponibilizando, assim, maior
parcela de seus gastos a bens de consumo no-durveis12.
11

- ROESCH. Projetos de estgio e de pesquisa em Administrao. Atlas, 2005.


- VALOR Online. Brasil tem 3 maior alta de consumo de no durveis entre 11 mercados. Segundo a
reportagem, pesquisa da Latin Panel em 11 mercados da Europa, sia e Amrica Latina, mostram que,
mesmo com a crise atual nos mercados, o Brasil est na terceira posio como mercado de maior
expanso em volume de compras de bens no-durveis, atrs apenas de China e Polnia. Entre os
setores que apresentam crescimento est o de Alimentos e Bebidas, com alta de 9% no seu consumo

12

19

Viabilidade: Essencial para a verificao da possibilidade de se implementar ou no


um negcio, a avaliao da viabilidade passa por trs fatores: complexidade do
negcio, custo do mesmo e acesso informao. Embora seja necessrio um mnimo
de estrutura para o pontap inicial de um negcio, este est, antes de tudo, diretamente
ligado ao cumprimento do planejamento. Tpico desafio de um empreendedor, a
questo da viabilidade mostra que, se for conseguido cumprir as metas, a tendncia
que o projeto se mostre vivel, o que talvez no acontecesse caso a gesto dos
processos iniciais no dessem certo.
A San Santile a viabilidade se demonstra, a comear, pelo seu porte, tendo em
vista que a maior facilidade de se abrir uma pequena empresa visto o seu menor custo
de investimento inicial se comparado ao necessrio para abrir uma mdia ou grande
empresa. O fato de esta estar localizada em um bairro tradicionalmente procurado pelas
pessoas incluindo seu pblico-alvo para entretenimento noturno tambm o torna
mais facilmente visvel. A boa localizao, de fcil acesso e visualizao, favorece este
fator. Importante ainda mencionar o sucesso de experincias anteriores por sua diretora
em ocasies em que puderam ser postos em prtica servios e produtos que sero
novamente aplicados neste novo negcio.
Importncia: Tambm fundamental avaliar o quanto este projeto pode ser
importante para todos que de alguma forma se envolvem com este. Roesch salienta,
quanto importncia do negcio que
sempre importante melhorar uma prtica ou poltica, e este evidentemente
o propsito dos mtodos e tcnicas da administrao. Neste sentido, um
caminho para justificar a importncia do projeto recorrer aos objetivos-fins do
plano ou programa que se est propondo implementar ou avaliar [...] Definir se
um projeto importante desperta a questo: importante para quem? As razes
podem estar relacionadas com os objetivos da empresa, com o bem-estar dos
empregados, com a sociedade ou com o ambiente.

fora
do
lar
e
em
expanso
desde
2004.
Disponvel
em:
http://www.valoronline.com.br/ValorOnLine/MateriaCompleta.aspx?tit=Brasil+tem+3+maior+alta+de+co
nsumo+de+nao+duraveis+entre+11+mercados&codMateria=5561332&dtMateria=12+05+2009&codCateg
oria=64&scrollX=0&scrollY=172&tamFonte= - Acessado em 5 de junho de 2009, s 0h29.

20

Mtodos e instrumentos de Administrao de Empresas so normalmente


concebidos para buscar atingir primeiramente objetivos empresariais, como
eficincia, a produtividade, a qualidade do produto ou servio, a lucratividade, a
sobrevivncia ou liderana da empresa no mercado. Entretanto, o alcance
destes objetivos muitas vezes requer a cooperao dos empregados, o aval
dos acionistas, a colaborao entre as empresas no mercado, a aceitao da
comunidade. E, mais a mais, observa-se que a questo da responsabilidade
social da empresa em relao aos empregados, consumidores e meio
13
ambiente tem sido incorporada ao discurso empresarial.

Dispondo destes conceitos, pode-se afirmar que a San Santile carrega


importncia dentro do contexto empresarial local, tendendo a ampliar sua relevncia no
mercado. A criao de postos de trabalho, diretos e indiretos (principalmente em se
tratando de um perodo de recesso econmica), a contribuio para a economia local
e a disseminao da cultura empreendedora so suficientes para justificar o valor do
negcio.

13

- Ibid., p. 99.

21

2 REVISO DA LITERATURA

Neste captulo ser necessria a avaliao de dois conceitos, os quais delineiam


o trabalho em seu todo: o plano de negcios e o empreendedorismo. Deste modo, a
reviso ser dividida em duas grandes partes, uma destinada a cada um destes
conceitos.
2.1 PLANO DE NEGCIO
Freqentemente criticado por ser um sonho de glrias, o plano de negcio ,
seguramente, o documento mais importante para o empreendedor no estgio inicial de
um negcio. provvel que potenciais investidores no cogitem investir em um novo
empreendimento enquanto o plano de negcio no estiver completado, por exemplo.
Alm disso, ajuda a sustentar no empreendedor a perspectiva do que precisar ser
realizado14.
2.1.2 Conceito
O plano de negcio, por definio, um documento escrito que descreve e
analisa minuciosamente um negcio em particular. Este fornece informaes
detalhadas e completas sobre o plano de negcio a curto e longo prazos. Segundo
Robert Hisrich e Michael Peters, o plano de negcio um documento descrevendo
todos os elementos e estratgias internos e externos relevantes para dar incio a um
novo empreendimento15.
Antes de iniciar a elaborao do plano de negcio o futuro empreendedor deve
definir seu objetivo, isto , se o plano se destina exclusivamente a orientar as ideias e a
analisar o potencial e a viabilidade do novo empreendimento ou se, por outro lado,

14
15

- HISRICH; PETERS. Empreendedorismo. Bookman: Porto Alegre, 2004.


- Ibid.

22

destina-se tambm ou somente a atrair possveis investidores. O primeiro um plano


de negcio operacional, e o segundo feito com o fim de obter recursos para a
viabilizao do projeto16.
O plano de negcio contm uma srie de informaes que visam transmitir aos
potenciais investidores um conhecimento aprofundado do negcio. Assim, os
investidores sero capazes de entender os pontos fortes e fracos do negcio,
identificando seu potencial atual.
Um plano de negcio deve:

Ajudar a gerncia a obter vrias fontes de financiamento;


Identificar os pontos fortes e fracos do negcio;
Apresentar detalhes corretos sobre o negcio, como o desempenho
no passado (quando de um negcio j existente), no presente e no
futuro;

Fornecer projees detalhadas sobre a empresa;


Discutir os aspectos financeiros envolvidos no incio ou na
expanso do negcio;

Orientar a gerncia a seguir os passos adequados para


desenvolver e sintonizar um negcio;

Definir metas de curto, mdio e longo prazos, bem como


estabelecer objetivos claros;

16

- DEGEN. O empreendedor. Makron Books: So Paulo, 1989.

23

Fornecer respostas e informaes a qualquer potencial investidor,


de forma a dar-lhe condies de a determinar se a empresa representa
um investimento correto para ele;

Fornecer um cronograma de fatos e ndices financeiros com os


quais a empresa possa comparar seus resultados reais;

Manter o foco no negcio;


Aumentar as possibilidades de sucesso;
A probabilidade de se conseguir financiamento depende da
exatido e da abrangncia do plano de negcios.

Ajudar a gerncia a obter vrias fontes de financiamento;


Identificar os pontos fortes e fracos do negcio;
Apresentar detalhes corretos sobre o negcio, como o desempenho
no passado (quando de um negcio j existente), no presente e no
futuro;

Fornecer projees detalhadas sobre a empresa;


Discutir os aspectos financeiros envolvidos no incio ou na
expanso do negcio;

Orientar a gerncia a seguir os passos adequados para


desenvolver e sintonizar um negcio;

24

Definir metas de curto, mdio e longo prazos, bem como


estabelecer objetivos claros;

Fornecer respostas e informaes a qualquer potencial investidor,


de forma a dar-lhe condies de a determinar se a empresa representa
um investimento correto para ele;

Fornecer um cronograma de fatos e ndices financeiros com os


quais a empresa possa comparar seus resultados reais;

Manter o foco no negcio;


Aumentar as possibilidades de sucesso;
A probabilidade de se conseguir financiamento depende da
exatido e da abrangncia do plano de negcios.
2.1.3 Estrutura
O plano de negcio deve conter uma parte introdutria, geralmente elaborada
por ltimo, quando se tem posse do todo do projeto. A Folha de Rosto deve conter as
seguintes informaes: Data, Logotipo da empresa, Nome da empresa, Endereo, Email, Telefone da empresa e Telefone do escritrio e das casas do empreendedor e dos
principais funcionrios.
No ndice devem aparecer listadas todas as sees e subsees do plano de
negcio.
J o Sumrio Executivo onde se concentra o contedo em si do documento.
Esta a parte do plano que deve conquistar o leitor, pois trata-se de um extrato
competente e motivante do plano de negcio. Questes bsicas como: qual a rea, o

25

produto ou servio, o mercado, a fatia de mercado que se pretende obter, enfim, tudo
sem ater-se a detalhes secundrios, mas colocado de maneira clara, objetiva e
sucinta17.
O sumrio executivo a parte mais importante de qualquer plano de negcio, e
deve ser escrita quando o plano, em termos de estratgia e conceito, estiver concludo.
Se no for possvel vender um plano de negcio no sumrio executivo, este tem menor
possibilidade de ser lido; conseqentemente, prejudicando a continuidade do projeto.
Deve-se incluir:

Descrio do negcio Especificar o que o negcio o porque


obter sucesso;

Declarao de Misso, Princpios e Viso Define onde se deseja


estar, como chegar l e o que torna o negcio nico;

Oportunidades para o negcio Contextualiza o mercado: quem


so os concorrentes, qual a estratgia de marketing e de vendas que
ser empregada, etc.;

Informaes financeiras Informa qual a estimativa do potencial de


rentabilidade, quais as projees de vendas, qual o potencial de
crescimento, o pessoal necessrio, qual o produto e/ou servio, etc.
Na descrio da estrutura de um plano de negcio deve-se observar qual o Tipo
de Negcio no qual se atuar, acompanhando um dos trs setores econmicos:
Indstria,

Comrcio

ou

Servio.

depender

desta

escolha,

determinados

questionamentos se fazem imprescindveis, tais como:

17

- RESUMO. Como Desenvolver um plano de negcios: Barros, Fischer & Associados: So Paulo,
2006.

26

Industrial:

Quem so os concorrentes?

Existe pessoal qualificado para ser contratado?

Os produtos sero fabricados para estoque ou por encomenda?

Quando ser produzido?

Qual ser a quantidade de produo?

De que forma o negcio se manter atualizado com as tendncias

Comrcio:

de mercado e s mudanas de preferncia do consumidor?

Como sero realizadas as campanhas de publicidade?

Quanto ser investido em estoques?

A loja dever estar localizada em shopping ou em rua comercial?

As habilidades so melhores do que as dos concorrentes?

Deve-se insistir em receber apenas pagamento vista?

Como identificar os mercados a serem atendidos?

Servio:

27

Deve-se considerar a possibilidade de se abrir uma franquia?

Como identificar a vantagem competitiva do negcio?

A lista de clientes suficientemente grande ou o negcio tem de

comear do zero?

Explique como o seu produto ou servio se diferencia do produto ou

servio dos seus concorrentes;

Explique a estrutura legal da empresa, sendo o mais preciso

possvel. Ela possui um s proprietrio ou uma sociedade limitada,


simples ou S.A?

Especifique se o negcio novo ou informe a quanto tempo est

operando;

Fornea um panorama rpido da evoluo do negcio desde o

incio at o momento. Certifique-se de contratos, patentes e todas as


pesquisas de ,mercado que identifiquem a viabilidade do negcio;

Descreva a equipe gerencial como um todo e tambm as

experincias individuais;

Indique, exatamente, quanto dinheiro foi investido e como foi gasto.

Faa um resumo do desempenho financeiro, identificando a receita

lquida e o lucro operacional do projeto.

Detalhe a estrutura de remunerao dos diretores.

28

2.1.3.1 Localizao
A localizao para os negcios de indstria passa por algumas questes
fundamentais. Uma delas : Onde a maior parte da base consumidora est localizada?
Isso deve influenciar nos gastos como transporte, podendo ser avaliada caso a caso. O
mesmo ocorre com a questo dos fornecedores, cuja localizao essencial para o
funcionamento da empresa.18
Os mesmo questionamentos se aplicam a servio e comrcio:
Servio:

Onde o negcio se localizar?

Quo distantes esto os clientes?

A localizao acessvel ao pblico-alvo que se quer atingir?

A infraestrutura do local apropriada ao tipo de clientela

(instalaes, estacionamento, etc)?

Comrcio:

Qual ser o horrio de funcionamento?


Onde o estacionamento ficar localizado?
Existe bastante passagem de pedestre pela regio?

18

- Ibid. et. al.

29

A entrada da loja acessvel?


Quais as caractersticas demogrficas da regio?19
2.1.3.2 Processo
Este item se refere a como o produto/servio ser fabricado/feito. Portanto devem ser
considerados aspectos como o estgio do desenvolvimento e as dificuldades existentes
para este desenvolvimento. Quais associaes do setor a empresa se filiar, bem como
se existem diretrizes do ramo industrial a serem seguidas (PGQP, sistemas de
qualidade internos, 5s, etc) ou regulamentos do setor que devem ser respeitados
tambm devem ser levados em considerao.

Ainda h outros questionamentos pertinentes, tais como:

Existe legislao especfica que o corpo administrativo deve seguir?

Quem so os fornecedores para este negcio?

Quais so os seus preos, tempos e condies?

Existem fornecedores alternativos para backup?

Processo de produo:

Quais so as exigncias bsicas para o negcio? Considerar o

espao territorial, equipamentos, e espao para escritrios. O corpo


administrativo deve estar familiarizado com estes custos

19

- Ibid. et. al.

Quando a produo do produto/servio efetivamente comear

30

Quanto tempo levar para produzir?

Conhecer os custos de todos os materiais

Quem far as compras dos componentes necessrios para a

produo?

Qual ser o sistema para controlar o estoque?20

2.1.4 Conceito de Negcio


Para a identificao do seu prprio negcio, o empreendedor deve se responder
a algumas perguntas, tais como quem mesmo e seu cliente?, qual o benefcio
que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou servio? ou
ainda Quem so ou quais so os seus concorrentes?.
Alguns autores respondem a estas perguntas. Paulo de Vasconcellos Filho e
Dernizo Pagnocelli, em seu Construindo estratgias para vencer, negcio o
entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente21.
J Ronald Degen (1989) entende que o conceito de negcio
deve descrever claramente a necessidade do grupo de clientes que ele
pretende atender, com algo produto ou servio que ele sabe fazer, a um
22
custo que estes clientes esto dispostos a pagar.

Uma vez definido o negcio, importante o compartilhamento do conceito do


negcio com toda a equipe. fundamental o conhecimento por parte da equipe uma
vez que isso gera alguns benefcios como focar no diferencial competitivo e orientar
20

- Ibid.
- FILHO; PAGNOCELLI. Construindo estratgias para vencer. Campus: Rio de Janeiro, 2001, p. 53.
22
- Ibid., p. 54.
21

31

diversos aspectos do negcio, como os investimentos, o marketing, o treinamento e o


posicionamento estratgico. O mesmo se aplica concorrncia, ajudando a identificlo. Ainda, ajuda a conquistar mercado e a criar um mercado futuro.
No entanto, mais do que tudo imprescindvel, para poder conceitu-lo e definilo, a definio dos conceitos norteadores do negcio: Misso, Princpios, Viso e
Objetivos.
2.1.5 Misso
Para se definir a Misso uma empresa deve-se, Inicialmente, responder a quatro
questionamentos:
1)

O que faz a empresa?

2)

Como ela faz?

3)

Onde ela faz?

4)

Com qual responsabilidade social?

A Misso, por conceito, a razo de existir da empresa no seu negcio.


Segundo o legendrio empresrio norte-americano David Packard (nada mais, nada
menos do que o P da marca HP), uma empresa s criada para permitir que um
grupo de pessoas consiga concretizar uma misso que no conseguiriam realizar
isoladamente23
Estabelecer uma Misso em uma empresa traz benefcios como:

23

- Packard apud FILHO; PAGNONCELLI. Construindo estratgias para vencer. Campus: Rio de Janeiro,
2001, p. 74.

32

1)

Orienta a partida

2)

Evita a armadilha do sucesso

3)

Funciona como farol alto

4)

Atrai, motiva e retm talentos

5)

Orienta a formulao dos objetivos

6)

Ajuda a aumentar a produtividade24

de imaginar que, dada a complexidade de cada um destes itens, a dificuldade


seja grande para conseguir elabor-los. Tendo isso em vista, Filho e Pagnocelli
elencam dicas que para a definio da Misso de uma empresa. A primeira diz que a
Misso deve ser a carteira de identidade da empresa, ou seja, identific-la diante das
demais, alm de necessariamente explicitar o negcio da empresa. Todavia, para que
haja melhor entendimento, sua explicao deve ser concisa e objetiva. Depois de ser
explicitada, a Misso pode ser detalhada, mas, segundo os autores, no basta
explicitar: preciso divulgar. A Misso precisa ser assimilada e, para tanto, precisa ser
entendida de uma maneira uniforme por toda a equipe da empresa.25
2.1.6 Princpios
Valores, Credo, Poltica, Filosofia. Todos estes termos, no meio empresarial,
podem ser sinnimos de uma coisa: Princpios. Este conceito em uma empresa define
os seus valores, explicitados e implantados. a sua Cultura.

24
25

- Ibid..
- Ibid..

33

Ao se ter claros, divulgados e implantados seus valores ou princpios uma


empresa beneficia-se com os seguintes ganhos:

Cria um diferencial competitivo


Baliza o processo decisrio
Orienta o comportamento
Baliza as estratgias
Orienta o recrutamento, a seleo e o treinamento
Os autores defendem que existem trs etapas para a montagem dos princpios: a
identificao, explicitao e implementao. No seu best-seller Teoria Z, William
Ouchi, diz que
Uma filosofia pode ajudar uma organizao a manter seu sentido de
singularidade ao declarar o que e o que no importante. Tambm oferece
eficincia em planejamento e coordenao entre as pessoas que compartilham
26
uma mesma cultura

Filho e Pagnoncelli colocam que h trs dicas para a implementao dos


princpios,
1) Tornar inesquecvel os princpios
2) Detalhar os princpios
3) No basta explicit-los, preciso divulgar. Muitas empresas usam um
acrstico
26

- Ouchi apud FILHO; PAGNONCELLI. Construindo estratgias para vencer. Campus: Rio de Janeiro,
2001, pg. 139.

34

2.1.7 Viso
A Viso pode funcionar como um sonho ou como o desafio estratgico de um
empreendimento. O sonho representa a explicao de como se quer a empresa no
futuro e o que se pretende com ela, H crticas quanto a este modo de pensar, visto
que o fato de no se dizer como se quer que acontea tido, pelos crticos, como uma
simples vontade sem a ponderao da realidade prtica, esvaindo-se apenas em
conceito.
Afora destas discordncias, Filho e Pagnocelli vem que a viso serve para
envolver e motivar a equipe, mantendo sempre uma flexibilidade mas muito persistente
para que se consiga conquistar o comprometimento da equipe em alcanar o que foi
projetado na viso.
2.1.8 Objetivos
Os objetivos so resultados quantitativos que a empresa pretende alcanar em
prazo determinado para concretizar sua viso, sendo compreendida tanto no ambiente
atual quanto no futuro. Para se extrair os objetivos necessrio fazer uma anlise do
ambiente da empresa e, assim, detectar o que realmente importante para ela.
A definio dos objetivos gera os seguintes benefcios, uma vez que:
- Detalham e quantificam a viso;
- Orientam o processo decisrio;
- Fundamentam a avaliao de desempenho;
- Orientam o plano de investimentos;

35

- Levantam uma bandeira, ou seja, definem uma meta;


- Tiram a empresa da zona de conforto
- Orientam a formulao de estratgias.
2.2 EMPREENDEDORISMO
Segundo Timmons27, o Empreendedorismo uma revoluo silenciosa que ser
para o sculo 21 mais do que a Revoluo Industrial foi para o sculo 20. Para Filion
Empreendedorismo merece ainda outro enfoque, complementar ao de Timmons28:
(...) um indivduo criativo, marcado pela capacidade de estabelecer e atingir
objetivos, possuindo um alto nvel de conscincia do contexto de referncia
para detectar oportunidades de negcios, buscando uma aprendizagem
continuada a respeito de oportunidades de negcios e revelando um processo
de tomada de decises com risco moderado visando inovao.

Dolabela resgata que o termo Empreendedorismo uma livre traduo da


palavra inglesa entrepreneurship, e designa uma rea de grande abrangncia que trata
de outros temas que no somente da criao de empresas. Na sua viso,
Empreendedorismo est ligado tambm a:

Gerao do auto-emprego (trabalhador autnomo);


Empreendedorismos

comunitrio

(como

as

comunidades

empreendem);

Intra-empreendedorismo (empregado empreendedor);

27

- Timmons apud DOLABELA. Oficina do Empreendedor. Cultura: So Paulo, 1999.


- FILION. Empreendedorismo: empreendedores e proprietrios-gerentes de pequenos negcios.
Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 34, n. 2, abr./jun. 1999..
28

36

Polticas pblicas (polticas governamentais para o setor).


Contudo, antes de mais nada empreendedor , como define Filion29, uma
pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. De caractersticas marcantes e
complementares, um empreendedor , a priori:

Um indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja esta;


Pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo
riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir, seja na
forma de fazer propaganda dos seus produtos e/ou servios,
agregando novos valores;

Empregado

que

introduz

inovaes

em

uma

organizao,

provocando o surgimento de valores adicionais;


Contudo, no se considera empreendedor uma pessoa que, por exemplo,
adquira uma empresa e no a inove, mas somente gerencie o negcio.
2.2.1 Natureza e desenvolvimento do Empreendedorismo
Para Hisrich e Peters, o Empreendedorismo vem da Idade Mdia, e
desenvolveu-se ao longo dos tempos conforme as necessidades encontradas no
mercado (ver tabela abaixo30). A teoria do Empreendedorismo e do termo
empreendedor origina-se do francs, e significa aquele que est entre ou estar entre.

Idade Mdia: Participante e pessoa encarregada de projeto de produo em grande escala.


Sculo XVII: Pessoa que assume riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor fixo com o
governo.
1725: Richard Cantillon Pessoa que assume riscos diferente da que fornece capital.
29
30

- Filion apud DOLABELA. Oficina do Empreendedor. Cultura: So Paulo, 1999, p. 75.


- HISRICH. PETERS. Empreendedorismo. Bookman: Porto Alegre, 2004 p. 27.

37

1803: Jean Baptiste Say Lucros do empreendedor separados dos lucros de capital.
1876: Francis Walker Distinguiu entre os que forneciam fundos e os que recebiam juros e aqueles que
obtinham lucro com habilidades administrativas.
1934: Joseph Schumpeter O empreendedor um inovador e desenvolve tecnologia que ainda no foi
testada.
1961: David McClelland O empreendedor algum dinmico que corre riscos moderados.
1964: Peter Drucker O empreendedor maximiza oportunidades.
1975: Albert Shapero O empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e
econmicos e aceita riscos de fracasso.
1980: Carl Vesper O empreendedor visto de modo diferente por economistas, psiclogos,
negociantes e polticos.
1983: Gifford Pinchot O intra-empreendedor um empreendedor que atua dentro de uma organizao
j estabelecida.
1985: Robert Hisrich O Empreendedorismo um processo de criar algo diferente e com valor,
dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais
correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.
Quadro 1: Desenvolvimento do Empreendedorismo ao longo da Histria Moderna

Tantos conceitos e definies, segundo Dolabela, so o ponto de partida dos


pesquisadores para o estudo das condies que levam o empreendedor ao sucesso.
por meio desse entendimento que possvel ensinar algum a ser um empreendedor.
Por isso, o estudo do perfil do empreendedor tema central das pesquisas e tem sido
de grande valia para a educao na rea em nvel acadmico.
O empreendedor enquadra-se em dois tipos de perfis bsicos: os voluntrios,
aqueles que tm motivao para empreender, e os involuntrios, os que so forados a
empreender por motivos alheios a sua vontade como, por exemplo, desempregados,
imigrantes, etc.
Neste

contexto, faz-se

cada

vez mais

necessrio

aprendizado do

Empreendedorismo. Quanto mais o assunto estudado, mais ferramentas so


colocadas disposio de quem necessita ser empreendedor. O Empreendedorismo
um fenmeno cultural, ou seja, empreendedores nascem por influncia do meio em que

38

vivem. Pesquisas mostram que os empreendedores tm um modelo, algum que os


influencia. Os exemplos dos empreendedores voluntrios passam a ser estudados para
serem passados aos involuntrios.
As

culturas

que

valorizam

um

empreendedor

possuem,

assim,

mais

empreendedores. Portanto, a percepo de que desejvel iniciar uma nova empresa


resultado da cultura, da subcultura, da famlia, dos professores e dos colegas de uma
pessoa.
Pas de forte ideologia empresarial, os Estados Unidos do um alto valor a
algum que seja o seu prprio patro. Ter oportunidades individuais, alcanar sucesso
e ganhar dinheiro so fundamentais na sociedade norte-americana todos os aspectos
valorizados tambm pelo Empreendedorismo. Portanto, os Estados Unidos registram
alta taxa de formao de novas empresas.
H bolses de subculturas empresariais nos Estados Unidos, sendo as mais
reconhecidas a Rota 128 (Boston), Vale do Silcio (Califrnia) e o Tringulo da Carolina
do Norte. Outros centros empresariais menos conhecidos so os Los Angeles, Denver,
Cleveland e Austin. Estas subculturas sustentam e at promovem o Empreendedorismo
a formao de uma nova empresa como uma das melhores ocupaes. No de
se admirar que novos indivduos planejem ativamente novos empreendimentos nestes
ambientes receptivos.
2.2.2 Empreendedorismo e desenvolvimento econmico local
O Empreendedorismo e o desenvolvimento econmico andam juntos. Esta
uma das razes para fomentar o Empreendedorismo, tendo em vista que uma
localidade que tenha como cultura apoiar os empreendedores tende ao crescimento
econmico.

39

As

condies

ambientais

favorveis

ao

desenvolvimento

precisam

de

empreendedores que as aproveitem, que abram postos de trabalho e faam a


Economia girar, pois as pequenas e mdias empresas cumprem em grande escala com
esta incumbncia. Cresce a taxa de emprego, de inovao tecnolgica, de participao
no PIB e a taxa de exportao.
Fernando Dolabela defende o estudo do Empreendedorismo ainda no ensino
mdio, ou seja, os jovens absorvendo a cultura do Empredendedorismo para que,
quando cheguem na idade adulta, saibam detectar e aproveitar as oportunidades que
este oferece, e assim colaborarem para o crescimento do lugar onde moram e
trabalham.
Outro argumento utilizado pelo autor que o Empreendedorismo oferece graus
elevados de realizao pessoal. Por ser a exteriorizao do que se passa no mago de
uma pessoa, uma vez que para o empreendedor o trabalho e o prazer andam juntos.
Por isso difcil ver um empreendedor querendo se aposentar ou esperando ansioso o
final da semana, tanto quanto planejando tirar frias.
De fato, existe relao entre o Empreendedorismo e o desenvolvimento local. At
o final dos anos 70, o Estado e as grandes empresas eram considerados os grandes
suportes econmicos da sociedade. O endividamento crescente dos governos e o
aumento da concorrncia entre os mercados, bem como sua mundializao somado
intensiva utilizao da tecnologia, fizeram com que este panorama transformasse a
Economia da dcada seguinte, anos 80.
As grandes empresas passaram a produzir mais com menos empregos, os
governos buscaram redimensionar seus quadros de pessoa, incidindo em muitos cortes
em postos de trabalho. A partir deste cenrio as pequenas e mdias empresas foram a
base da sociedade econmica e passaram a concorrer com o mercado internacional,
com as instituies de apoio proporcionando faculdades para obteno de
financiamento e dando apoio tcnico e, o mais importante, conhecimento para que as

40

pequenas e mdias empresas sobrevivam e continuem fomentando a economia local,


tendo em vista ser esta sua estrutura.
Todo este processo acontece localmente, depois se expandindo e localmente
que o Empreendedorismo deve ser difundido e as pequenas e mdias empresas
assimam uma posio de prioridade.
2.2.3 Tipos de Comeo de Empresas
A observao da dinmica de mercado das empresas dos Estados Unidos levam
a criterizar alguns tipos de comeo de empresas, com elementos que as distinguem:

Estilo de Vida
Empresa de fundao
Empresa de alto potencial ou Gazelas
As empresas do tipo Estilo de Vida apenas sustentam seus proprietrios, No
crescem, no trabalham em pesquisa e desenvolvimento e ganham, no mximo, US$ 2
milhes ao ano.
A empresa de fundao criada a partir de pesquisa e desenvolvimento e coloca
as bases para uma nova rea de negcios. Este tipo de empresa cresce, de 5 a 10
anos, de 40 para 400 funcionrios e de US$ 10 milhes para US$ 20 milhes em
arrecadaes anuais, sendo que raramente abre seu capital.
J a empresa de alto potencial a que recebe o maior interesse de investimento
e maior publicidade. Seu crescimento pode se tornar muito rpido mesmo com este
incio. Aps um perodo de 5 a 10 anos a empresa pode empregar cerca de 500

41

funcionrios com arrecadao de US$ 20 a US$ 30 milhes por ano. Estas empresas
com este tipo de crescimento tambm so conhecidas como gazelas.
A concluso de que o Empreendedorismo sensvel Economia no antiga.
De 1985 para os dias atuais o interesse nas carreiras e na educao empreendedora
vm crescendo. Atualmente o Empreendedorismo a soluo para o maior problema
do mundo capitalista: o desemprego. Empreendedorismo uma mistura de
independncia, iniciativa, criatividade, risco e recompensa. E, como tendncia, teremos
muito estudo de Empreendedorismo para, em pouco tempo, minimizar os problemas
globais atuais31.
2.2.4 Preparo para Empreender um Negcio Prprio
O sucesso depende de trs etapas: a primeira consiste em identificar a
oportunidade de negcio e coletar informaes. A segunda desenvolver o conceito do
negcio, identificar os riscos, procurar experincias similares para avaliar estes riscos,
adotar medidas para reduzi-los, avaliar o potencial de lucro e crescimento e, por fim,
definir a estratgia competitiva a ser adotada.
A terceira consiste em implementar o empreendimento iniciando pela elaborao
de um Plano de Negcios, definio das necessidades e recursos e suas fontes, at a
sua completa operacionalizao.
Para identificar as oportunidades, importante seguir o seguinte mtodo:
Procurar identificar necessidades
Todo negcio deve atender s necessidades dos consumidores mediante oferta
de algum produto ou servio que esto dispostos a pagar. A frmula mais fcil de

31

- DOLABELA. Oficina do Empreendedor. Cultura: So Paulo, 1999,

42

identificar necessidades prestar ateno nas queixas das pessoas e tentar solucionlas.
Todas as outras frmulas para identificar oportunidades so particularizaes
desta abordagem, distinguindo-se apenas na escolha da postura do empreendedor em
relao ao negcio que ele pretende desenvolver, A excessiva abrangncia da
identificao de necessidades, que engloba todos os tipos de negcio existentes ou a
serem criados, levou os empreendedores mais experientes a procurarem focalizar
melhor sua procura de oportunidades
Observar deficincias
Quase todo negcio pode ser aperfeioado. Essa declarao a essncia do
processo de destruio coletiva de Schumpeter. Motiva muitos empreendedores a
montarem negcios semelhantes aos que j existem, mas que sejam aperfeioados. O
empreendedor observa o negcio e v onde este pode ser melhorado e, ao constatar
os porqus, questiona se esta mudana ser suficiente para atrair clientes ou no.
Observar tendncias
O mundo est em constante mutao decorrente da sucesso e superposio
das mais diversas tendncias com os mais variados ciclos de vida. Essa mutao vai
desde modismos que passam em uma temporada at as evolues tecnolgicas e
sociais, que chegam a se desenvolver em dcadas.
Derivao da ocupao atual
Explorao de hobbies: So raros os hobbies que no representam
oportunidades. Esta a forma mais agradvel de desenvolver um
negcio prprio. Com raras excees, os negcios baseados em
hobbies se transformaram em grandes empresas. Os empreendedores

43

com este perfil no tm interesse em expandi-los. Acontece que eles


querem compatibilizar o seu tempo entre o negcio e o hobby,
portanto, quase sempre uma escolha do empreendedor continuar
equilibrando seu tempo para o negcio e pouco para o hobby. Isso o
frustraria. Este equilbrio mantm o crescimento do negcio moderado.

Lanamento de moda: Geralmente este tipo de negcio baseado


em idias originais que podem encantar muita gente. Mas este tipo de
negcio tem como caracterstica ser efmero, ou seja, com um ciclo de
vida curto. A reao contra algo novo bastante comum, e por isso
tende a passar rpido

O risco de fracasso deste tipo de

empreendimento , assim, muito alto.

Imitao do sucesso alheio: Ao contrrio do lanamento de moda,


que caracteriza-se por ser um negcio de risco alto, a imitao do
sucesso de outra empresa parece ter um risco menor. Porm, isso
uma faca de dois gumes, pois imitar algum implica em conhecer o
negcio de algum para poder copi-lo com correo, e isso nem
sempre possvel. Muitas vezes o negcio parece estar todo vista,
mas, se na realidade, carrega toda uma gama de particularidades que
no se consegue plagiar.
Quantas vezes se viu dois negcios do mesmo ramo, um ao lado do
outro, e observa-se que um vende muito, enquanto que o outro no
vende tanto ou quase nadam, e aquele que est observando no
consegue descobrir o porqu do sucesso do concorrente, bem como
de seu insucesso prprio. O que explica so os pequenos segredos,
que esto no modo de confeccionar o produto, no cuidado com o
fornecedor, no atendimento, no marketing, etc.

44

J em uma situao onde o novo empreendedor era um colaborador


de uma grande empresa, este j vem com todos os pequenos
segredos e o seu sucesso bem mais provvel.

45

METODOLOGIA

Este captulo visa descrever como um projeto ser realizado, sendo necessrio,
neste ponto, distinguir entre o delineamento da pesquisa e as tcnicas de coleta e a
anlise dos dados a serem coletados. Geralmente, e em conformidade com a indicao
da literatura para trabalhos acadmicos desta ordem, a sugesto que se estabelea
na Metodologia os seguintes itens: mtodo ou delineamento da pesquisa; definio da
rea ou populao-alvo do estudo; plano de amostragem (se cabvel), plano e tcnica
de coleta da dados e; plano de anlise de dados32.
Todos os projetos usam algum tipo de metodologia. Especialmente para
aqueles que contm pesquisa emprica, espera-se que haja especificao do
seu plano ou estratgia. O delineamento da pesquisa, conforme esclarece
Oppenhein (1993), consiste em tornar o problema pesquisvel (...) O
delineamento da pesquisa determina ento quem vai ser pesquisado e quais
questes sero levantadas.

Contudo, a natureza e a diversidade projetos e casos a serem relatados podem


levar a diversas formas e maneiras de se analisar um projeto. Conforme salienta
Roesch, no h um mtodo mais apropriado para qualquer um dos tipos de projetos
sugeridos, mas espera-se que este seja coerente com a maneira como o problema foi
formulado. E completa: O projeto pode combinar o uso de mais de um mtodo.
Assim, esta metodologia se basear em trs tipos de mtodos, de forma a
contemplar toda a complexidade do plano de negcios sugerido e as particularidades
do mesmo, identificando pontos reconhecveis e utilizveis de cada um dos diferentes
mtodos. De tal modo, o delineamento que ser empregado se aproximar ao mximo
possvel da metodologia ideal, uma vez que a prpria literatura ressente-se de
contedos que justifiquem uma metodologia correta em casos j praticados33.

32

- ROESCH Projetos de estgio e de pesquisa em Administrao. Atlas, 2005, p. 126.


- Em projetos de prtica profissional bastante difcil encontrar trabalhos que envolvam experimentos
de campo na rea de administrao. Ibid, p. 126.

33

46

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA


Este trabalho se destina a justificar a implantao de o plano de negcios da
empresa de alimentao e entretenimento San Santile, cuja descrio mais bem
detalhada ser apresentada no captulo 4. Com caractersticas mpares, como o
histrico de viabilidade da empresa, as pesquisas qualitativas e empricas colhidas ao
longo dos anos, a posio de pesquisadora-pesquisada de sua diretora (Sandra
Pascale) ante ao mtodo cientfico, entre outros, levam a se estipular um formato de
metodologia prprio, porm, obviamente, baseado em referncias encontradas em
literatura antecedente.
Dada esta natureza particular, o propsito do projeto da San Santile enquanto
plano de negcios, prope-se a dois fins. O primeiro, Avaliao de Resultados, visto
que visa julgar a efetividade de um plano ou programa.34 Todavia, mais do que isso, a
empresa cabe em uma proposta de Avaliao Formativa, a qual intenta melhorar um
programa ou plano e, principalmente, acompanhar sua implementao35, uma vez que
se trata justamente de um plano de negcios.
Assim, para que se possa identificar as melhores variveis metodolgicas desta
proposio de negcio, ser necessrio extrair conceitos de trs mtodos distintos,
complementares entre si no caso em especfico e ligados diretamente com a anlise
qualitativa. So eles: histrico de vida, pesquisa-ao e estudo de caso voltado para
prticas e estratgias.
3.1.1 Histrias de vida
As principais fontes de pesquisa histrica so documentos, que podem ser de
diversas naturezas, desde escritas at audiovisuais, passando por histrias orais,
artefatos, etc. Portanto, embora muitas vezes seja relacionada diretamente ao

34
35

- Ibid, p. 127.
- Ibid, p. 127.

47

instrumento documental, o mtodo da histria de vida possibilita aos pesquisadores


uma ferramenta para acessar o sentido de realidade que as pessoas desenvolvem
sobre o mundo, e tenta dar voz a esta realidade.36
Para o estudo em questo, ser usada a tcnica do histrico de vida para trazer
luz acontecimentos que ocorreram ao longo de aproximadamente 20 anos
envolvendo a diretora da San Santile. Ser empregada a tcnica de Denzin37, que
identifica nove passos para a montagem de um estudo de histria de vida. Os quais
so:
1 Definio de problemtica e questes da pesquisa;
2 Seleo do sujeito (Sandra) a ser investigado (auto-investigao);
3 Identificao dos eventos e experincias de vida que dizem respeito
pesquisa;
4 Interpretao do sujeito pesquisado (Sandra) dos eventos histricos
levantados, de forma a orden-los corretamente e valid-los para a obteno
de um resultado real;
5 Anlise preliminar (primeira avaliao);
6 Anlise crtica (segunda avaliao);
7 Teste de hipteses e reavaliao da interpretao;
8 Organizao do relato e;

36
37

- Musson apud ROESCH, p. 168.


- Denzin in ROESCH, p. 168.

48

9 Concluso, extraindo as proposies de melhoria, expressos na anlise


SWOT (FOFA) (ver no captulo 4).
Este mtodo servir, ento, para pontuar momentos histricos relevantes para a
pesquisa e para o trabalho como um todo.
3.1.2 Pesquisa-ao
Bastante mais realista e baseada no resultado real que se possa extrair de uma
pesquisa, a pesquisa-ao caracteriza-se por ser uma anlise qualitativa que leva em
considerao o desenvolvimento de componentes analticos, conceituais e categricos
a respeito do objeto estudado, deixando de lado tcnicas altamente preconcebidas e
quantitativas.
Para o caso em anlise, valer-se- de maneira abrangente das caractersticas da
pesquisa-ao, como o envolvimento presencial do pesquisador (aqui, pesquisado
tambm) contido necessariamente neste tipo de pesquisa, bem como o seu enfoque de
qualitativo, que relaciona teoria com a prtica. Na pesquisa-ao os pesquisadores se
preocupam em construir teoria para a prtica.38 Este ato justamente parte
fundamental da San Santile e de sua proposta de negcio: buscar na teoria e no
conhecimento acadmico concluses que interpretem as aes empregadas no
passado na prtica, reavaliando-as para o uso no presente.
3.1.3 Estudo de caso voltado para prticas e estratgias
Sem o propsito de ilustrar ou construir teorias, muitos estudos de caso em
Administrao relatam prticas e estratgias organizacionais.39 Esta afirmao vai ao
encontro da proposta deste plano de negcios tanto de avaliar seus resultados quanto
de averiguar sua formao. Roesch complementa esta idia ao referir que

38
39

- Ibid, p. 156.
- Ibid., p. 252.

49

normalmente, eles [estudos de caso] no incluem discusso terica, mas podem


referir-se literatura da rea ou comparar resultados encontrados com casos
semelhantes.40
Aqui, novamente pontos particulares da San Santile obrigam a se atentar a duas
questes. A primeira que o caso semelhante referido pela autora , neste caso,
justamente o prprio negcio sugerido no plano de negcio em sua montagem e os
aspectos que deste se dispem, como a direo da mesma empresria ontem e hoje, a
idia de utilizao dos mesmos produtos, da mesma proposta, etc.
Ligado ao conceito de benchmarking, o estudo de caso voltado para prticas e
estratgias, no caso da San Santile, funcionar, sim, como uma espcie de autobenchmarking. Assim, o estudo passar diretamente pelo mtodo proposto na histria
de vida por Danzin, do qual suscitaro necessariamente os resultados daqui esperados,
e pela pesquisa-ao, no sentido de apresentar resolues para implementao
imediata.
3.2 DEFINIO DA POPULAO-ALVO
Por se tratar de uma espcie de negcio em que o fator humano
preponderante, a San Santile precisa ter bem claro o pblico-alvo ao qual se destinar.
Deste modo, obter o mximo de informaes possvel a respeito do universo da
populao-alvo de fundamental importncia para o sucesso do negcio. Dolabela
destaca que no basta o empreendedor ter vontade, energia e liderana:
imprescindvel compreender o setor.41 Entre estes fatores a serem apreendidos est o
perfil do cliente a quem se quer atingir, dos principais concorrentes e dos fornecedores.
3.2.1 Populao 1: Pblico-alvo

40
41

- Ibid., p. 252.
- DOLABELA. Oficina do Empreendedor. Cultura: So Paulo, 1999, pg. 179.

50

A populao-alvo da pesquisa coincide com o pblico-alvo potencial da casa. Por


isso, a pesquisa se voltar ao pblico jovem e jovem-adulto de ambos os sexos
moradores de Porto Alegre e Regio Metropolitana, cujo perfil profissional de
estudantes universitrios, jovens profissionais do mercado e uma faixa que vai de
novos empresrios a profissionais e executivos j estabelecidos no mercado. Social e
economicamente falando, este pblico pertence s classes A e B na faixa etria dos 19
aos 39 anos.
A aposta neste recorte no, com efeito, aleatrio. Mais do que a semelhana
com o pblico freqentador do bairro onde o San Santile ficar situado, tendo em vista
a diversidade de casas voltadas a este na regio, a escolha por esta populao-alvo
fruto de pesquisas empricas realizadas ao longo de 27 anos (1983 a 2007) em
diferentes situaes de pesquisa direto com o consumidor, eventos pontuais,
relanamento, entre outros.
Tendo em vista a relevncia do fator pblico no negcio da San Santile, e
levando em considerao as mudanas no mercado e perfil do consumidor, h de se
levantar dados que atualizem este pblico, de modo a utilizar ferramentas aplicadas
mesmo que com sucesso no passado no atual cenrio. Os novos gostos, a maior e
crescente relao com a tecnologia, os fatores sociais e econmicos, enfim, torna-se
fundamental que estes pontos sejam traados para a obteno de uma populao-alvo
fiel proposta.
O dado mais importante destes o aspecto das relaes sociais, o que se pode
classificar como um aumento da do fator solido entre o pblico jovem e jovem-adulto.
Informao divulgada em reportagem da Rede Globo de Televiso, em abril deste ano,
aponta que no Brasil contabilizam-se mais de 50 milhes de jovens acima dos 14 anos
de idade em busca de um parceiro ou parceira42.

42

- GLOBO Reprter. Mais de 50 milhes de brasileiros esto em busca de amor. 05/06/09 - 22h15 Atualizado em 06/06/09 - 00h41 Disponvel em: http://g1.globo.com/globoreporter/0,,MUL118500216619,00-MAIS+DE+MILHOES+DE+BRASILEIROS+ESTAO+EM+BUSCA+DE+AMOR.html. Acessado
em 8 de junho de 2009.

51

De fato est se falando de um contingente numeroso da populao brasileira.


Somente a regio Sul, responde por 14% do total da populao jovens de 15 a 24 anos
no Brasil segundo ltimo Censo Demogrfico da Populao Jovem realizado pelo
IBGE43, a terceira posio entre as regies do Pas, atrs apenas da regio Sudeste
(41,3%) e Centro-Oeste (29,9%), conforme evidenciado no grfico 1. Na proporo de
populao jovem de 15 a 24 anos de idade que residem nas zonas urbanas do Pais, o
Sul novamente se destaca, com 77,9%, novamente perdendo apenas para Sudeste e
Centro-Oeste44.

Grfico 1: Distribuio dos jovens de 15 a 24 anos de idade das Grandes Regies do Brasil

Quando o olhar se volta populao jovem de Porto Alegre, os dados se


mostram ainda mais condizentes com o negcio proposto. Com um aumento da
populao de jovens de 15 a 24 anos de idade na ordem de 67.13145 nos ltimos anos,
a capital gacha, cuja populao total estima-se em 1.420.667, o que corresponde a

43

- IBGE. Populao jovem no Brasil: a dimenso demogrfica. 1996, pg. 15.


- Ibid., pg. 16.
45
- Considera-se um acrscimo a este nmero, tendo em vista o fato de que este dado corresponder a
1996, ano da ltima pesquisa do IBGE referente a este assunto disponvel, levando em conta o aumento
populacional crescente das regies metropolitanas brasileiras como um todo, inclusive Porto Alegre,
registrado nos ltimos anos.
44

52

aproximadamente 6,3% na distribuio relativa em relao ao conjunto metropolitano.


Percentualmente, este crescimento populacional dos jovens saltou 12,2 pontos desde o
ltimo censo (1991) ao referido (Tabela 4).
Mas o que mais estimula a idia do negcio da San Santile a proporo deste
percentual de jovens somados aos dos chamados jovens-adultos, cuja idade estendese at os 39 anos de ambos os sexos. Da populao total de Porto Alegre, esta fatia
perfaz 563.192 pessoas (ver Grficos 2, 3, 4, 5 e 6, 7, 8 e 9). E, mais do que isso,
atingem quase 40% da populao da cidade (39,63%).

Grficos 2, 3, 4, 5 e 6: populao-alvo masculina de Porto Alegre.

53

Grficos 7, 8, 9, 10 e 11: populao-alvo feminina de Porto Alegre.

Acrescenta-se a isto um fator muito importante: quase 96% deste total de jovens
de Porto Alegre residem nas regies urbanas da cidade (Tabela 5).

Tabela 1: Crescimento absoluto e relativo da populao jovem brasileira: destaque a Porto Alegre

54

Tabela 2: Proporo da populao jovem urbana das capitais

3.2.2 Populao 2: Concorrentes


Por se tratar de um tipo de negcio que conta com um grande contingente de
concorrentes, tendo em vista situar-se em um bairro caracteristicamente bomio, a San
Santile ficaria impossvel pesquisar em todos os bares e restaurantes da regio.
Portanto, decidiu-se, por determinados critrios, escolher trs exemplos de casas
noturnas que guardam em alguns aspectos semelhanas e caractersticas que so
teis em termos de uma pesquisa de populao-alvo. Os bares so: Cavanhas,
Pingim e Dhomba.
Importante salientar, sobretudo, e antes de desenvolver sobre cada um, que a
escolha desta amostra se deu por critrios de aproximao e afastamento. Explicando:
o que determinado bar tem de semelhante com a idia da San Santile, em outro
aspecto, pode no ter nada de parecido, e vice-versa. Por exemplo: um destes trs
pode ter um bom percentual do pblico-alvo de interessa da San Santile, mas, em
compensao, no tem o mesmo clima que a San Santile se prope. Enquanto isso,
outro dos trs pode aproximar-se deste conceito, mas no oferece um cardpio que a
San Santile considera adequado.

55

Foram levados em considerao quatro aspectos para analisar cada um dos


concorrentes: (a) conceito da casa, (b) pblico, (c) ambiente do local e (d) cardpio.
1 Cavanhas
a Bem popular e bastante movimentado. O ambiente acompanha este
conceito. Idia da San Santile , ao contrrio, apostar no aconchego e no
intimismo.
b - Freqentado bastante pelo pblico de classe B, mantm semelhanas neste
sentido com a San Santile. Porm, o Cavanhas tambm recebe pblico de nvel
C e em grande quantidade, o que no o foco da San Santile.
c - O ambiente no seu diferencial, at para poder responder a todo o pblico
que o procura. Chega a ser desagradvel e pouco aconchegante em
determinados momentos. Diferentemente da San Santile, que pretende dar ao
ambiente um ar mais intimista e aconchegante.
d - Cardpio oferece lanches rpidos mais tradicionais e com qualidade
reconhecida e bastante padronizada, mesmo sendo oferecida e confeccionada
em trs cozinhas de trs diferentes pontos-de-venda. Preo usado como
ferramenta para atrair o pblico-alvo. Proposta da San Santile totalmente
diferente em termos de cardpio, ou seja, produtos mais diferenciados,
selecionados e com aspecto mais artesanal. Preos, mais altos do que os do
Cavanhas, justificam-se por estes requisitos
2 Pingim
a Mais popular que Cavanhas, porm oferece ambientes fechados e abertos
diferences entre si, o que diferencia, tambm, o prprio pblico da casa.

56

b Por ser mais popular que o Cavanhas, atrai bastante o pblico jovem e
jovem-adulto no happy hour do final de tarde e tambm em dias de jogos da
dupla Gre-Nal, transmitidos no local. Idia serve para a San Santile, porm com
possibilidade de aperfeioamentos (atraes promocionais).
c O ambiente interno, mais intimista, serve de exemplo para a San Santile,
principalmente noite.
d Cardpio e preos semelhantes ao Cavanhas. Consideraes sobre San
Santile semelhantes s descritas sobre Cavanhas.
3 Dhomba
a Sofisticado e seletivo, expressos desde o preo at a conseqente seleo
do valor de entrada. Oferece msica ao vivo, proposta descartada pela San
Santile, mais afeita a msica ambiente. No vai cobrar preo de entrada, porm
intenta imprimir tambm sofisticao.
b - Pblico de classe mdia e mdia alta A e B. Para a San Santile o Dhomba
prova que, ao contrrio da maioria das casas noturnas e bares do bairro, na
Cidade Baixa possvel montar um tipo de negcio deste nvel e sobreviver por
anos no mercado.
c Acompanhando o conceito da casa, sofisticado em pequenos detalhes,
mas dentro de uma coerncia com o pblico de nvel classe mdia e mdia-alta,
e no soemente alta, esta, sim, voltada a outros espaos mais especficos da
cidade (no coincidentemente, nenhum na Cidade Baixa). Concepo de classe
sem afetao, sofisticao sem esbanjamento a ser seguido.
d Cardpio da San Santile no corre risco de se assemelhar ao do Dhomba,
mesmo este sendo o de maior aproximao com o conceito da casa e do

57

pblico-alvo, devido a sua confeco prpria, como os coquetis tradicionais e


de alta aceitao junto ao pblico.
3.2.3 Populao 3: Fornecedores
Os principais fornecedores do negcio sero supermercados, por razes de
praticidade, proximidade e preos. O supermercado Nacional em frente ao imvel, por
exemplo, oferece promoes em determinados dias da semana, podendo serem estes
dias aproveitados para compras de estoque e reposio. Mesmo ocorrendo a
promoes em outros supermercados mais distantes, mesmo assim, ter de se analisar
o custo-benefcio da viagem. Desta forma, ser necessrio estar atento s promoes e
seus respectivos dias para baixar os custos de uma forma geral.
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
Fundamentalmente o plano de coleta de dados ser emprico. No caso da San
Santile para a composio de um plano de negcios que extraia os dados necessrios
para tal, sero utilizados em grande parte as informaes colhidas ao longo dos anos
pela diretora e empreendedora do novo negcio, cuja descrio ser mais bem
apresentada na parte 3.5 deste captulo. Estes dados foram levantados de algumas
formas, todas baseadas no mtodo emprico.
Utilizar-se-o duas frentes para estabelecer o plano de coleta de dados: por meio
da Avaliao de Resultados e da Avaliao Formativa. Para ambos sero utilizados
dados primrios obtidos por meio de observao e experincia emprica.
No primeiro caso, conforme dita a literatura, Avaliar envolve sempre uma
comparao, sendo que a comparao pode ser entre uma situao anterior e
posterior utilizao de determinado sistema ou plano46. No caso em questo, a San
Santile partir dos dados colhidos ao longo dos anos como resultado de pesquisas
46

- ROESCH. Projetos de estgio e de pesquisa em Administrao. Atlas, 2005, p. 68-69.

58

empricas informais e da experincia de xito da aplicao de determinadas aes para


comparar com a receptividade do novo pblico.
Tendo em vista o planejamento estipulado pela empresa, esta comparao ser
em nvel de aperfeioamento de processos e mtodos, como a adaptao de
determinado produto ou a implementao de um novo sistema de servio de entrega ou
disponibilizao dos mesmos ao cliente. Por isso, e neste momento, a empresa se
valer da Avaliao Formativa como mtodo, no momento em que estar melhorando
um plano no mesmo momento em que acompanha sua implementao.47
O foco do plano de coleta destes dados ser determinar metas de interveno
(pela Anlise de Resultados) e levantar pontos fortes e fracos (pela Avaliao
Formativa).
O mtodo usado ser o interpretativo, no qual participantes e pesquisador
chegam aos resultados. Conforme descreve Roesch, no estudo interpretativo, segundo
Ahrens e Dent (1998), os dados consistem em descries e consideraes dos
participantes no local da pesquisa, em conjuntos com as observaes dos pesquisador
sobre atividades e interaes, considerando o contexto. E mais importante, este
mtodo condiz com uma das caractersticas do negcio proposto, uma vez que abre a
possibilidade de se captarem informaes a partir de um perodo amplo, para que os
processos possam ser registrados.48
3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA
Por se tratar de um projeto cujos dados para anlise so, em sua maior parte
(ou, pelo menos, no que tange s informaes iniciais para a montagem do negcio), os
instrumentos de coleta dos mesmos precisa ser, necessariamente, ligado a mtodos
coerentes com esta realidade.

47
48

- Ibid., p. 67.
- Ibid. p. 252.

59

Sendo assim, os instrumentos de coleta Entrevistas No Estruturadas e


observao so condizentes para a montagem do relatrio da empresa onde constaro
os resultados colhidos ao longo dos anos na vivncia da pesquisadora como
empresria (dimenso da anlise).
Em se tratando, agora, da estratgia da empresa de aperfeioar seus servios e
produtos, parte-se, ento, para uma outra etapa de pesquisa, na qual outro instrumento
de coleta o planejado para ser empregado neste momento, a empresa San Santile
j estar em funcionamento de seus primeiros meses. O instrumento a que se refere
o de Observao Participante Aberta, na qual a diretora da empresa e sua equipe
podero, de forma aberta e durante o prprio funcionamento dirio, incluir seus clientes
em pesquisas informais para futuro registro dos resultados em relatrio prprio da
empresa.
3.5 CRONOGRAMA E COMENTRIOS
Como se pde observar em vrias passagens deste captulo da Matodologia, h
aspectos bastante particulares do plano de negcio proposto da San Santile. Isso faz
com que seja necessrio, alm de listar um cronograma que mostre de que maneira
estes dados metodolgicos se dispem como, alm disso, relatar a sua obteno.
Vrios dados j foram levantados, precisando apenas serem levados a uma reavaliao
de forma a inseri-los dentro de uma nova realidade de mercado. Portanto, se faz
necessrio relatar um breve histrico de como estes dados se constituram,
comentando-os ao longo da descrio.
3.5.1 Histrico antecedente
1983: Sandra Pascale resolveu que teria seu prprio negcio, e com o dinheiro do
FGTS de um emprego no qual estava h dois anos crio o bar noturno Rodamoinho,
localizado na av. 24 de Outubro, bairro Auxiliadora, em Porto Alegre. Era, em princpio,

60

um sobrado antigo. O capital que Sandra possua dava para abrir o bar somente na
parte inferior, justamente a garagem deste sobrado;
1985: Ao passar de dois anos, foi realizada a primeira reforma, incorporando a parte
superior do imvel, passando esta tambm a fazer parte do bar. Tudo feito
intuitivamente. Porm, a deciso da reforma partiu de uma observao de mercado
(concorrncia). O momento certo para esta reformulao fsica do local se deu quando
um bar da moda se instalou no outro lado da avenida, o Luzes da Cidade, em frente ao
Rodamoinho. O pblico que excedia a lotao deste bar concorrente buscava, a, o
Rodamoinho, enquanto aguardava para entrar no bar, onde havia shows ao vivo com
conceituados cantores locais;
Em pleno movimento intenso de clientes, a reforma do sobrado foi acontecendo,
e junto, sua cultura foi se formando. O Rodamoinho comeou a receber pessoas que
no se conheciam, mas que eram apresentadas umas s outras por iniciativa do prprio
bar (diretora e funcionrios), at passarem a formar, em muitos casos, uma grande
turma que se configuraram nos clientes do Rodamoinho. Cada um que adentrava ao
local era apresentado para os demais, assim, a turma crescia.
Nas noites de sextas-feiras e sbados, aqueles que estavam sozinhos em casa,
automaticamente se dirigia para o Rodamoinho. Esta cultura criada pelo bar fez com
que este se tornasse independente do movimento alheio.
Os produtos oferecidos, no primeiro momento, eram: batidas, coquetis e
sanduches. Fazendo uma pesquisa emprica dos produtos que vendiam mais e a cada
batida que ia para a mesa de algum quando era deixado sobra, os garons se
encarregavam de averiguar o porqu o produto no fora totalmente consumido (se
estava forte ou doce demais, se estava na consistncia desejada, etc.). Esta pesquisa
foi realizada por durante cinco anos at que se chegasse nas receitas exatas, as que
agradavam de fato a maioria do pblico.

61

Neste perodo tambm inicia a divulgao da casa em mdia de publicidade


(rdio FM).
1987: Acontece a segunda reforma, momento em que foram trocadas todas as
mesas e cadeiras. As cores do ambiente e a decorao tambm foram alteradas de
forma a tornar o local mais aconchegante aos freqentadores.
Mantinha-se, igualmente, a divulgao em rdio e a estratgia de apresentar os
clientes uns aos outros, de forma que, com o bom movimento da casa, este grupo fazia
s aumentar.
1989: O prdio, alugado, fora pedido pelo seu proprietrio, forando Sandra a
instalar-se em outro endereo. Com a troca de ambiente houve tambm uma mudana
no conceito do negcio, estratgia esta que no deu certo, porm a empresa ainda se
manteve por mais dez anos, porm deixando de ser uma empresa saudvel
financeiramente e sem repetir o sucesso obtido anteriormente.
1999: Meses aps fechar o Rodamoinho, Sandra Pascale foi convidada a entrar em
uma sociedade num pub, tambm localizado no bairro Auxiliadora. Passaria ento a
administrar o Paddock, localizado na av. Eudoro Berlink. Aconchegante e voltado ao
pblico de nvel A e B, o Paddock tambm teve logo em seguida a estratgia de
veiculao de comerciais em rdio, sendo o retorno a este investimento rpido. Os
produtos eram os mesmos do Rodamoinho, e fizeram o mesmo sucesso 15 anos antes.
A cultura de apresentar as pessoas umas s outras estava se formando e j
obtendo relativo xito, at que um dos scios capitalistas, por motivos de
desentendimento com seu outro scio, recolheu tudo o que era material e que havia
colocado no pub, fechando, assim como acontecera com o Rodamoinho em 1989, um
negcio de sucesso e por motivos alheios ao econmico.

62

Passados estes anos e todas as experincias positivas e negativas, Sandra


sentiu falta de conhecimentos tericos para compreender com mais clareza seus erros
e acertos. Assim, para acabar com este problema, entrou para a universidade, seguindo
a trabalhar agora como corretora de imveis.
2000: Em uma exposio de artesanato para a qual foi convidada, foram servidas as
mesmas batidas e coquetis, obtendo novamente sucesso perante o pblico, neste
caso mais feminino e de idade adulta;
2007: Na ltima experincia de mercado na qual pde utilizar seus produtos, Sandra
prestou assessoria empresarial a uma casa noturna chamada Joy Division, localizada
no bairro Cidade Baixa, tambm em Porto Alegre. Foram feitas alm de degustao
junto ao pblico freqentador em algumas noites, tambm pesquisas informais, todas
experincias com amplo sucesso medido pela reao invariavelmente positiva das
pessoas que consumiram.

63

4 ANLISE: O PLANO DE NEGCIO DA SAN SANTILE

Este captulo se destinar a apresentar o plano de negcio proposto por Sandra


Parcale da sanduicheria e casa de entretenimento San Santile. Tal projeto descrever
os itens exigidos para a elaborao de um plano de negcio, baseando-se tambm em
modelos extrados de literatura especfica sobre o tema.
Os principais itens que sero descritos so seis: Capa, Sumrio Executivo,
Objetivos, Plano de Marketing, Estrutura Organizacional e Legal e Plano Financeiro.

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SAN SANTILE - SANDUICHERIA E CASA DE SUCOS E


COQUETIS
R. Aureliano de Figueiredo Pinto, 806
Bairro: Cidade Baixa / Porto Alegre-RS
www.sansantile.com
sansantile@sansantile.com

SANDRA ELOISE SANTIAGO PASCALE DIRETORA


Av. Joo Pessoa, 339/ 106
Bairro: Cidade Baixa / Porto Alegre-RS
DANIEL REIS RODRIGUES GERENTE DE COMUNICAO
R. Dr. Pereira da Cunha, 30
Bairro: Intercap / Porto Alegre-RS

Este plano foi elaborado em junho de 2009 por Sandra Eloise Santiago Pascale.

65

4.1 SUMRIO EXECUTIVO


4.1.1 Enunciado do projeto
Este plano tem como objetivo apresentar a descrio e a anlise de viabilidade
da San Santile - Sanduicheria e Casa de Sucos e Coquetis, mostrando os produtos e
servios oferecidos pela empresa e a viabilidade do negcio para um horizonte de cinco
(5) anos.
4.1.1.1 O mercado potencial
Os bares e casas noturnas multiplicam-se a cada dia, sobretudo nas grandes
capitais. Com isso, conhecer e detectar seus clientes em potencial, o que estes
procuram, quais so suas necessidades e desejos, bem como perceber quais so as
tendncias de mercado so essenciais ao sucesso de um negcio.
O principal mercado da San Santile o dos jovens e jovens-adultos solteiros e
casais da cidade de Porto Alegre que j estejam juntos h algum tempo o suficiente
para sarem da fase de se afastarem dos amigos e comearem a socializar-se
novamente. Do mesmo modo, direciona-se a profissionais (jovens executivos, jovens
empresrios, estudantes, trainees, etc), que esto procurando aumentar sua rede de
contatos e de relaes de amizades que lhes possibilitem, por conseqncia, aumentar
suar oportunidades no mercado de trabalho. Enfim, formar redes de relacionamentos.
Este mercado potencial amplo pelo fato de haver um nmero grande de
solteiros ou mesmo casais que s tm um ao outro na cidade. Existem, segundo o
ltimo Censo do IBGE relativo populao da cidade de Porto Alegre, 563.192
habitantes na faixa dos 15 a 39 anos, 39,63% da populao total. O perfil scioeconmico deste pblico de classe mdia e mdia-alta.
4.1.1.2 Elementos de diferenciao

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A comear, o prprio ambiente tem uma proposta diferenciada; feito para uma
grande turma de amigos onde h um profissional com o curso superior de Relaes
Pblicas, o qual tem como funo fazer de cada cliente um amigo, alm de se
encarregar de apresentar um cliente ao outro que esteja vindo pela primeira vez.
O layout do salo tambm sugere aproximao entre as pessoas. As toalhas de
mesa tambm possuem o diferencial de serem feitas de porta-cartes onde qualquer
freqentador pode deixar o seu carto pessoal ou profissional, podendo, do mesmo
modo, retir-los para si quando de seu interesse, incentivando, assim, uma troca de
cartes criativa e informal. Na parede, um ou mais painis para que os freqentadores
da casa deixem recados afixados.
Outro fator de diferenciao da sanduicheria e casa de coquetis San Santile o
fato de estar localizado em um bairro onde h uma vida noturna intensa. Mesmo sem
estar no centro deste bairro, fica localizado em uma avenida de grande movimentao e
que divide os bairros Cidade Baixa e Menino Deus, ambos estrategicamente
importantes para o negcio tendo em vista seu perfil e moradores e os seus
contingentes populacionais.
Ainda outro diferencial a construo de parcerias com teatros, para que os
artistas que estiverem na cidade se apresentando tenham a San Santile como local de
encontro depois da apresentao dos espetculos com consumao gratuita para toda
a equipe, contanto que avisem isso para a platia no final do espetculo.
4.1.1.3 Rentabilidade e projees financeiras
O ciclo financeiro neste ramo bastante rpido, ou seja, no mximo de uma
semana.
O ponto de equilbrio ser de 1400 unidades e o payback de 3,5 anos.

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A estimativa de que sua rentabilidade, no 1 ano, cresa 20% ao ano pelo fato
de acrescentar todas as novas tecnologias e treinamentos mais recentes em
Administrao.
4.2 OBJETIVOS
4.2.1 Objetivo geral
Proporcionar entretenimento e encontros entre amigos regados a sucos, coquetis e
sanduches de alta qualidade em um ambiente aconchegante e acolhedor. (Misso)
4.2.2 Objetivos especficos

Crescer financeiramente, no mnimo, 30% ao ano

Ter o certificado ISO 9001 at 2015

Crescer em produtividade, no mnimo, em 20% ao ano

4.3 DEFINIO INICIAL DO NEGCIO


4.3.1 Conceitos norteadores

Misso da empresa San Santile : Proporcionar entretenimento, encontros


entre amigos regados a sucos, coquetis e sanduches de alta qualidade em
um ambiente aconchegante e acolhedor.

Pblico-alvo: Constitudo por jovens e jovens-adultos de 18 a 39 anos (target).


Nosso pblico-alvo ser formado por pessoas cuja caracterstica a facilidade
de comunicao, com muitos amigos e pronto para novas amizades e

68

relacionamentos. Tambm se incluem pessoas marcadas opor um destacado


especto social moderno: a solido. Este um pblico composto por pessoas que
queiram ampliar seu crculo de amizades. A faixa de renda esperada fica
situada entre indivduos de classe mdia-alta com bom nvel de instruo (nvel
superior, em geral), ocupaes variadas e com estilo de vida voltado para o
lado profissional.

Negcio 1 Definio (Viso Estratgica; Reflete a imagem que a empresa


quer passar): Comunicao entre as pessoas com estilo, qualidade e conforto
Somos um constante fazer amigos.

Princpios:
- A pessoa vem sempre em primeiro lugar. Nosso trabalho em equipe
harmonioso e bem-humorado;
- Operao Conquista: todos que entrarem no nosso estabelecimento
devem ser conquistados;
- Na San Santile falamos a mesma lngua. Temos amizade com descontrao
e leveza;
- Temos alto padro de integridade;
- Somos todos compromissados uns com os outros. Nosso trabalho em
equipe o que temos de mais srio.

Viso: At 2015, ser referncia em todo o Sul do Brasil no que diz respeito
casa para entretenimento com seu estilo todo prprio, como o melhor ambiente,
os melhores sanduches e os melhores copos (coquetis, batidas, sucos, etc).

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Negcio 2 Definio (Viso Mope; Descrio pura da empresa): San

Santile uma casa de coquetis, sucos, smoothies e sanduches diferenciados.


O ambiente aconchegante, as mesas so colocadas estrategicamente de
modo a reunir pessoas, com uma mesa grande coletiva e outras pequenas,
alm de balces para espera. A produo atende encomendas para eventos.
4.3.2 Diferencial competitivo
Atendimento exclusivo e personalizado feito com profissionais qualificados para
receber as pessoas, visando aumentar a rede de relacionamentos.
Outro fator de diferenciao so os produtos, os quais j foram testados e
aceitos no mercado como sendo de timo sabor e qualidade.
4.3.2.1 Produto
Aps longa pesquisa emprica, ficaram como carro-chefe do cardpio duas das
batidas oferecidas: a de vinho branco com leite condensado e a de vinho tinto com leite
condensado.
Como sanduche, um tipo feito com po preto (centeio) que foi o que mais
agradou quando estes produtos estavam no bar que Sandra Pascale teve por seis
anos.
4.3.2.2 Servio
Como servio ter um(a) Relaes Pblicas que far as apresentaes entre as
pessoas. Todos os produtos da San Santile estaro disposio para venda para
eventos: aniversrios, formaturas, festas de faculdades, etc. em kits especficos para
ocasies de eventos.

70

4.3.3

Fatores crticos de sucesso

1) A localizao tima para os fornecedores e, para os clientes externos, de


fcil acesso;
2) Possui estacionamento prximo e de fcil circulao de automveis devido ao
fato de situar-se em uma grande avenida;
3) O principal fornecedor est situado muito prximo, bastando atravessar a
avenida que corta o ponto do negcio do fornecedor (Supermercados Nacional);
4) Pesquisa emprica j realizada. Coquetis j colocados e aprovados no mercado
de Porto Alegre. Produtos confeccionados na dcada de 80 com cinco anos de
aperfeioamento. Sua introduo no cardpio de uma antiga casa de batidas
tornou os produtos carro-chefe do negcio. Testados duas vezes depois desta
fase: a primeira em 2000, em uma exposio de artesanato em um dos dias que
antecederam o Natal daquele ano, obtendo grande aceitao. Em 2007, na casa
noturna jovem Joy Division fez-se degustao dos produtos, novamente com
retorno positivo no que se refere aprovao por parte dos clientes. Em duas
ocasies foi feita uma pesquisa informal qualitativa, logo aps a degustao. O
resultado tanto da primeira pesquisa quanto da segunda tambm foi positivo;
5) A scia majoritria, Sandra Elose Santiago Pascale, domina o processo de
confeco de tudo o que o cardpio oferece;
6) O scio minoritrio, Daniel Reis Rodrigues, por ser jornalista de formao,
domina as funes de assessoria de imprensa e comunicao com os veculos
de comunicao. Desde modo, facilita a comunicao com a imprensa, passando
para o pblico a imagem que a empresa quer passar, ou seja, o negcio na
forma estratgica.

71

4.4 PLANO DE MARKETING


4.4.1 Os 4 Ps Produto, Preo, Praa e Propaganda
4.4.1.1 Produto
Os produtos oferecidos para venda tero mudanas com o tempo. A lista de
produtos oferecidos toda confeccionada no local, que possui cozinha especial para a
confeco dos mesmos. No local, so servidos em pratos de loua e copos de vidro.
Para o sistema delivery, sero utilizadas embalagens descartveis.
Para atender a eventos, os sanduches sero acondicionados em embalagens
especiais, bem como as bebidas, engarrafadas em garrafas especiais, com tampa com
lacre.
Sanduches

Sanduche frio de peru: Po integral, peito de peru defumado, queijo, alface e


tomate.

Sanduche de frango: frango defumado, queijo, folhas verdes e tomate.

Sanduche de atum: Atum, tomate seco, mussarela e folhas verdes.

Sanduche italiano: pasta de ricota com pesto italiano, queijo, folhas verdes e
tomate.

Sucos

Mamo, manga, morando, melancia, laranja, abacaxi, aa.

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Smoothies (sucos em polpa batidos)

Abacaxi

Suco de uva com banana

Frutas vermelhas

Coquetis e batidas

Cavalo Branco: vinho branco e leite condensado batidos.

Urso Vermelho: vinho tinto e leite condensado batidos.

Dos Deuses: vinho branco e pssego em calda batidos.

Pia colada: vodka, coco e abacaxi batidos.

Caipira de morando: suco de morango, acar e cachaa batidos.

Amanda: suco de laranja, abacaxi e leite condensado batidos.

Nevasca: suco de limo, refrigerante de limo e leite condensado.


4.4.1.2 Preo
O preo de venda ser calculado e definido baseado nos praticados nos bares

concorrentes tendo como parmetro os produtos similares (ou o mais prximo possvel)
que venham a oferecer. Depois disso, ser feita uma anlise do nvel do ambiente. Os
concorrentes considerados sero os do nvel semelhante ao da San Santile.

73

4.4.1.3 Praa (Canais de distribuio)


A San Santile tem como caracterstica, com relao distribuio, a grande
maioria das vendas acontecerem no local, at porque o ambiente do negcio um
atributo para atrair e reter clientes. Deste modo, os canais de distribuio envolvem
diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto at o consumidor.
A San Santile tem como ponto forte o ambiente acolhedor que uma das nossas
melhores apostas. Haver, no entanto, tambm, encomendas feitas via telefone, site ou
no local durante o horrio de funcionamento da casa ao pblico (17h at as 3h da
manh do dia seguinte). Neste caso, as entregas so feitas com bicicletas
customizadas (localidades prximas ao negcio), e, para entrega em eventos, o
transporte ser realizado com um automvel Gol, ano 2000.
4.4.1.4 Propaganda (Plano de Comunicao)
No 1 ms de funcionamento da empresa ser dado incio s propagandas em
rdio. O site estar sendo divulgado em folhetos distribudos no bairro Cidade Baixa e
Moinhos de Vento. Estes folhetos tambm contero convites para que clientes em
potencial venham degustar as batidas e os sanduches gratuitamente. Este folheto
tambm conter a informao da divulgao para eventos.
Este sistema se manter desta forma at o 4 ms. No 5 ms, faz-se uma nova
leitura de como est a empresa para ver se est na hora de colocar propaganda na
televiso em canais que tenham o preo mais em conta, como canais universitrios
(ex.: TV Ulbra), mas que contemplem a fatia de pblico pretendida, e canais com o perfil
de pblico (como a TVCom).
Alm do site da San Santile outro meio de utilizar a Internet para a conquista de
clientes a utilizao de newslatters e malas-diretas via mailing de pessoas

74

selecionadas para comunicar a existncia da San Santile com todo o seu conceito, de
forma a atra-los enquanto clientes.
A assessoria de imprensa estar trabalhando desde a inaugurao, assim, este
o perodo (aps os primeiros 4 a 5 meses) que estaro surtindo seus primeiros
resultados consistentes.
Embora o trabalho de assessoria de imprensa venha a se centrar mais
fortemente em mdias tradicionais, tendo em vista que este tipo de divulgao ainda ,
por observao de mercado, o que traz a grande maioria dos melhores retornos, a
assessoria tambm se voltar a divulgar a San Santile nas chamadas mdias sociais,
quais so: Orkut, Twitter, YouTube, entre outros. Assim, ser criada uma comunidade
da San Santile no Orkut e uma pgina no Twitter, de modo a estabelecer uma melhor
comunicao com o pblico-alvo do bar, atento a estas novas tecnologias.
Em relao aos custos deste servio, neste caso, o mesmo no ser cobrado,
tendo em vista ser o jornalista responsvel pela assessoria de imprensa tambm scio
do negcio. A sua parcela no lucro do bar cobrir o que seria gasto com este servio.

4.4.1.4.1 Assessoria de Imprensa


A San Santile contar com um brao especfico no segmento de relacionamento
com a imprensa. Para tanto, este trabalho especializado necessita de um planejamento
parte, ou seja, um plano dentro do prprio plano de marketing.
Este servio ser executado pelo scio minoritrio da San Santile, Daniel
Rodrigues. Diretor do escritrio de comunicao ltima Lida, ele prestar este servio
via esta sua outra empresa.
Abaixo a descrio do plano de assessoria de imprensa e Relaes Pblicas
montado para atender a San Santile:

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Prezada Sandra Pascale - Diretora da San Santile - Sanduicheria e Casa de Sucos e


Coquetis,
A seguir, convido-lhe a conhecer a empresa de assessoria de comunicao
ltima Lida Comunicao e seu jornalista responsvel, Daniel Reis Rodrigues.
A ltima Lida, alm dos servios que presta diretamente a seus clientes, tambm
mantm parceria com um dos mais respeitados escritrios de assessoria de Porto
Alegre, o Martha Becker Assessoria de Comunicao, que atende empresas como
Grupo Vonpar/Coca-Cola, ALL Amrica Latina Logstica, Cadbury-Adams do Brasil,
Grupo Mundial, Transportadora Plimor, SEPRORGS Sindicato das Empresas de
Informtica do RS, entre outros.
A ltima Lida diferencia-se no mercado pelo seu enfoque na criatividade,
procurando gerar a todo instante novas possibilidades e novos espaos de divulgao
que agreguem valor a seus clientes. Alm de focar a mdia regional e espaos onde
esteja concentrado o pblico-alvo do cliente, a empresa tambm procura expandir as
fronteiras, gerando divulgao em revista, jornais e outros espaos da chamada
grande imprensa, veculos de So Paulo, Rio de Janeiro, Santa Catarina, Paran e
outros estados.
Os principais objetivos do trabalho da assessoria de comunicao so:
- Construir e manter uma imagem positiva do cliente junto imprensa e opinio pblica.
- Reforar a credibilidade do cliente junto imprensa, pblico externo e interno.
- Buscar visibilidade constante para a marca do cliente.
- Desenvolver uma eficiente estratgia de comunicao focada no pblico-alvo do cliente.
- Tornar o cliente uma boa fonte de informaes da imprensa.

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- Vincular a imagem da empresa qualidade de seus produtos, servios e atendimento.


- Favorecer uma boa relao entre o cliente e jornalistas.

PROJETO: A San Santile, a assessoria de comunicao sugere:


Etapa I Imerso
Nesta fase, a empresa de assessoria de comunicao realiza uma profunda
pesquisa tanto dentro quanto fora da San Santile, a fim de obter a maior quantidade
possvel de informao e dados para dar incio ao trabalho e criar as melhores
estratgias de divulgao. Realizada no prprio ambiente do negcio, esta pesquisa
visa levantar os seus principais e secundrios objetivos de trabalho, o pblico-alvo, os
atores, as dificuldades diante do mercado, seu posicionamento no mercado, suas
qualidades e defeitos, as aes que deseja pr em evidncia e que veculos da
imprensa almejam veiculao. Tambm, observar o trabalho de concorrentes no
mercado ou entidades semelhantes, e analisar sua metodologia para gerar
comparaes que possam contribuir de alguma maneira para o trabalho a ser
desenvolvido.
Etapa II Planejamento estratgico
1) Neste segundo momento, estabelecida a melhor forma de comunicao
(profissional responsvel pelo cliente para manter contato com a assessoria e meio/s de
comunicao a ser/em usado/s telefones, e-mail, horrios disponveis, etc.) com o
cliente de modo que, no decorrer do trabalho, seja otimizado o tempo de troca de
informaes entre as partes. Tambm, estabelece-se a periodicidade de reunies entre
San Santile e assessoria, para manter as partes constantemente afinadas com o
trabalho e com as aes desenvolvidas.

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2) So levantados os principais dados para iniciar o trabalho. Faz-se o planejamento


das formas de divulgar positivamente o nome da San Santile na mdia. Estabelecem-se
quais os canais de imprensa sero almejados para gerar divulgao e os
assuntos/pautas que comearo a ser trabalhados imediatamente.
3) Aprovado o planejamento com a profissional responsvel (Sandra), inicia-se
imediatamente o trabalho de divulgao em si. Sugere-se que uma mdia de cinco
assuntos/pautas, sendo destes dois ou trs de maior profundidade, sejam trabalhados
simultaneamente a cada perodo.
Assuntos sugeridos a San Santile para gerar pautas:

1. A importncia do Empreendedorismo em pocas de crise econmica, usando a


figura de Sandra Pascale como exemplo de empreendedora que enfrenta
momentos de turbulncia com criatividade e entusiasmo;

2. Auto-benchmarking casos de empresrios que se inspiraram em si prprios


para voltar ao mercado aproveitando como gancho a atual novela das oito onde
os personagens centrais pertencem a uma grande empresa comandada por
familiares.

3. Produtos e marcas que nunca morrem Exemplificando as batidas e coquetis


da casa e fazendo um paralelo com o fato de estes sobreviverem a tantos anos
sempre bem aceitos. Outros exemplos de marcas/produtos que retornaram com
sucesso: Ortop (calados infantis), Grapette (refrigerantes), Chandelle (iogurte).

4. Divulgao de patrocnios, parcerias, eventos (como confrarias, encontros


empresariais, etc)

5. O lder moderno como lidar com seu pessoal e manter a noo de liderana
e chefia nos tempos atuais

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Etapa III Aes de divulgao


Nesta etapa, vrias atividades ocorrem simultaneamente, sendo estas as
principiais:
1) Redao/composio de press-releases a serem encaminhados imprensa, sempre aps aprovao
por parte da San Santile;
Relao dos principais espaos na mdia:

TV
Programas Estilo Prprio, Caf TV Com (TV Com), telejornais (RBSTV, BAND, Pampa, TVE, Guaba,
SBT), Cmera Pampa,, Pampa Boa Noite (Pampa), programas do Canal 20/NET, como Opinio Livre
(Diego Casagrande), Consumidor-RS, PontoCrtico (Gilberto Simes Pires, TVs Unisinos e Feevale.

Jornais
- Zero Hora: Cadernos Dinheiro e Gastronomia, matrias de Economia, Geral, Comportamento,
espaos de divulgao de eventos, entre outros;
- Jornal do Comrcio: caderno Empresas & Negcios, colunas de Economia, espaos de divulgao
de eventos, matrias de Economia, Comportamento, entre outros;

- O Sul: coluna de Economia, Geral, matrias diversas;

- Correio do Povo: editorias de Economia e Variedades;

- VS, NH e ABC Domingo Vale do Sinos.

Revistas
- Amanh; Voto, Acontece, Void, Noize (locais), Voc S/A, Vida Executiva, Empreendedor, Pequenas
Empresas/Grandes Negcios, Seu Sucesso, Carreira & Negcios, Consumidor Moderno, Venda
Mais, Cliente S/A (nacionais), entre outros;

Rdio
BAND, BAND News, Itapema, Pop Rock (Ulbra), Ipanema, Gacha, Pampa, ABC (Novo Hamburgo),
Unisinos, Feevale.

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Internet
Sites de negcio (Amanh, Clic RBS, Affonso Ritter, Polbio Braga, Ponto Crtico, Opinio Livre ,
Consumidor RS, entre outros), sites de variedades (Qual a Boa, Hagah, Sortimentos, Zagora,
PortoCultura, entre outros), Blogs do Clic RBS, Blogs de Gastronomia e Cultura.

2) Criar aes que gerem notcia:

- Sugesto do local para a realizao de encontros e eventos (confrarias, grupos de blogueiros,


comunidades de Orkut, realizao de programas de rdio e TV, encontros profissionais, etc);

- Elaborao de um plano de Terceiro Setor/ Avaliao do perfil do trabalho e do pblico que ser
beneficiado de acordo com as entidades disponveis;
3) Abastecimento da mdia de pautas relacionadas a San Santile, explorando as possibilidades e temas
relacionados ao negcio e seus servios;
4) Abrir espaos para a San Santile na imprensa escrita, falada e eletrnica;
5) Acompanhamento em entrevistas instruo a entrevistada das melhores formas de abordagem do
tema da entrevista, apontando as principais caractersticas de cada veculo ou programa;
6) Divulgar e criar projetos que agreguem valor marca do cliente;
7) Viabilizar parcerias;
8) Criar e desenvolver projetos culturais e de responsabilidade social;
9) Manter contato constante com os veculos de comunicao (jornais, revistas, rdios, emissoras de TV
e sites);
10) Organizar, divulgar e dar cobertura aos eventos do cliente;
11) Organizar cafs da manh e almoos com jornalistas e formadores de opinio.

Etapa IV Relatrio

80

Depois de completado o perodo de trabalho de um ms, entregue a


responsvel pela San Santile um relatrio das atividades desenvolvidas contendo as
seguintes partes:

- Relao de todas as publicaes ocorridas durante aquele perodo

- Copia de publicaes impressas (jornal, revista);

- Cpia de publicaes em Internet;

- Tabela com nmeros de tiragem e leitores/dia de cada um dos veculos


impressos aonde ocorreu publicao;

- Cpia dos textos encaminhados imprensa como sugesto de pauta sobre


a San Santile;
OBS: Programas de rdio e televiso que, porventura, sejam solicitadas cpias, esta
sero realizadas com um fornecedor terceirizado
Etapa V Avaliao
Analisado o relatrio por parte da San Santile, agendada uma reunio de
avaliao do trabalho a fim de se medir a satisfao do contratante com o trabalho da
assessoria, as possveis mudanas e ajustes a serem tomados, as dificuldades
encontradas e solues para resolv-las, possveis novos direcionamentos e novos
assuntos a serem trabalhados (pautas), auto-avaliao da assessoria e a percepo da
assessoria com relao a San Santile durante o trabalho.
4.4.2 Matriz SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (FOFA Foras, Oportunidades, Fraquezas, Ameaas)

81

Foras

Produto e conceito da casa j testados e aprovados na cidade de Porto Alegre;

Prtica e conhecimento do negcio por parte dos proprietrios;

Negcio inicia as atividades contando com o servio especializado de


assessoria de imprensa e relao com os veculos de comunicao, servio
geralmente oneroso a uma empresa de pequeno porte em seus primeiros
meses;

Ciclo financeiro curto e conseqente retorno rpido do investimento.


Quadro 2: Foras

Oportunidades

Produto j testado e aprovado no Mercado na cidade de Porto Alegre;

Mercado em expanso. Maior procura de pessoas por outras pessoas (solido);

Qualidade baixa do nico concorrente;

Boa localizao do negcio no sentido da distribuio e acesso, tanto para


fornecedores quanto para clientes;

A existncia de muitas pessoas que atualmente vivem s (singles) dentro da


populao local;

Gndolas de bebidas alcolicas em supermercados j vazias em horrios


prximos ao das festas noturnas;

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Um nmero considervel de jovens e jovens-adultos (563.192 habitantes,


39,63% da populao da cidade de Porto Alegre) necessitando ter uma rede re
relacionamentos.
Quadro 3: Oportunidades

Fraquezas

Iniciar sem equipe j treinada, podendo sobrecarregar as poucas pessoas que


j estaro trabalhando com divulgao macia;

Risco do trabalho de divulgao trazer pouco resultado em termos de nmero


de clientes;

A marca, embora j com outras experincias de seus produtos no mercado,


nova,

entrando

com

esta

desvantagem,

enquanto

que

os

outros

estabelecimentos j divulgaram ou tiveram oportunidade de mais tempo para


divulgarem as suas marcas;

Local do negcio uma casa antiga propensa a gerar gastos com reformar e
manuteno;

Casa muito antiga, demandando grande capital para sua reforma.


Quadro 4: Fraquezas

Ameaas

Local com pouca segurana pblica;

Festas em cidades do interior do Estado, fazendo com que a clientela migre


para estes locais em dias de grande movimentao;

Muitos estabelecimentos semelhantes em funcionamento nos arredores, tendo


em vista o bairro onde est localizado o negcio ser reconhecidamente bomio;

83

A casa escolhida para o negcio localiza-se em um bairro bastante noturno,


porm, devido norma da Prefeitura Municipal de Porto Alegre, os
estabelecimentos tm de desocupar as caladas a partir da meia-noite;

Casa muito antiga, demandando grande capital para sua reforma.


Quadro 5: Ameaas

4.4.3 Aes e estratgias


A San Santile estar com anncio em rdio descrevendo o seu negcio e os
produtos que oferece desde o 1 ms.
Sero feitas parcerias com casas de espetculos e teatros para que, quando
houver show e apresentaes nestas casas, o elenco ou a equipe dos artistas, ao
terminarem o espetculo, seja sugerido platia o San Santile. Em troca, a San Santile
libera a consumao ao elenco ou a equipe do artista.
Sero entregues, tambm, convites oferecendo batida de cortesia nas ruas dos
bairros Cidade Baixa e Moinhos de Vento para atrair os lderes naturais que
determinam onde suas turmas se dirigiro, carregando-as consigo.
O San Santile tambm ter um site onde explica todo o funcionamento do bar e
sanduicheria, com espao para pedidos e para o pblico emitir sua opinio, crticas e
sugestes.
4.4.4 Concorrncia
O setor que a San Santile pretende ingressar bastante competitivo. Por isso,
necessrio que se utilize ferramentas para atrair clientes, pelo menos nos primeiros

84

meses de vida. Toda a vida noturna de Porto Alegre concorrente direta ou


indiretamente da San Santile, por isso, a propaganda em rdio deve ser colocada em
prtica desde o incio das atividades. E, logo que tiver condies, investir em comerciais
em televiso.
Como concorrentes poderamos citar todos os bares dos principais bairros da
vida noturna da capital (Goethe, bairro Ipanema, Padre Chagas, Jos de Alencar, etc).
Estes espaos bomios oferecem cardpios parecidos uns com os outros, e o pblico
que procura ou sai com amigos noite j se acostumou a ter estes espaos como
ponto de encontro.
No entanto, pela proximidade podemos citar de todos trs exemplos de
concorrentes diretos tambm situados na Cidade Baixa, que so:
1 Cavanhas: bem popular, freqentado bastante pelo pblico de classes B e C,
principalmente. Tem seu forte no cardpio que oferece lanches rpidos mais
tradicionais com qualidade reconhecida e bastante padronizada (mesmo sendo trs
pontos).
2 Pingim: Outro bem popular e tambm detentor de um cardpio tradicional. Mais
popular que o Cavanhas em termos de pblico, atrai bastante o pblico jovem e jovemadulto no happy hour do final de tarde e nos dias de jogos da dupla Gre-Nal,
transmitidos no local.
3 Domba: Mais sofisticado, atrai o pblico de classe mdia e mdia alta. Tem o
diferencial de, como poucos espaos na Cidade Baixa, receber pblico A e B. O
cardpio e o ambiente seguem esta diferenciao, porm o valor de entrada afasta
pessoas que poderiam at se interessar em freqentar o local, mas preferem buscar
outros onde possam encontrar companhias e amizades com mais assertividade.

85

4.4.5 Plano de pesquisa e desenvolvimento


A San Santile estar constantemente observando os resultados e fazendo
modificaes sempre que necessrio, incluindo todo desenvolvimento tecnolgico do
setor e incorporando todos os avanos que possam representar um fator de sucesso.
4.4.6 Relacionamento com os clientes
A San Santile ir associar sua marca com o segmento do pblico-alvo. Assim,
logo que tiver condies, patrocinar eventos que tenham como pblico-alvo o mesmo
do bar.
Buscando sempre o feedback dos clientes, a San Santile manter um canal
aberto para sugestes e comentrios (no local e no site) para que possa aprimorar
constantemente e cada vez mais suas atividades em produtos e em servios.
4.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL
4.5.1 Dados da organizao e contratuais
Tipo Societrio: Ser uma Sociedade Limitada, composta por 2 scios (Sandra
Eloise Santiago Pascale e Daniel Reis Rodrigues).
Nome: SAN SANTILE - SANDUICHERIA E CASA DE SUCOS E COQUETIS.
Ser realizada inscrio do nome da sociedade no rgo de registros pblicos (Cartrio
de Pessoas Jurdicas), assegurando o uso exclusivo, no mesmo ramo de atividade, nos
limites do respectivo Estado em que a sociedade foi registrada.
Documentao necessria:

Fotocpia do IPTU do imvel onde ser a sede da sanduicheria;

86

Contrato de locao registrado em cartrio;

Fotocpia autenticada do RG e CPF dos scios;

Fotocpia autenticada do comprovante de endereo dos scios;

Verificar as exigncias do Conselho Regional de Administrao (CRA) quanto


elaborao do Contrato Social, especialmente sobre formao societria e
responsabilidades tcnicas;

Alvar de funcionamento expedido pela Secretaria Municipal da Produo,


Indstria e Comrcio (SMIC) de Porto Alegre;

Licena de funcionamento da cozinha expedida pela Secretaria Municipal de


Sade (SMS) de Porto Alegre;

Contrato social: Elaborao e apresentao do contrato social no Cartrio de


Registro Civil de Pessoas Jurdicas. Neste contrato iro constar as clusulas exigidas
pela legislao em vigor. Ser contratado o servio de auxlio de um advogado, que
dever elaborar os termos do documento.
- Clusulas
1) Dois scios: Sandra Eloise Santiago Pascale, administradora de
empresas, residente Av. Joo Pessoa, 339/ 106 - Bairro: Cidade Baixa /
Porto Alegre (RS), brasileira, divorciada, e Daniel Reis Rodrigues, jornalista,
residente R. Dr. Pereira da Cunha, 30 - Bairro: Intercap / Porto Alegre (RS),
brasileiro, solteiro.

87

2) Denominao (nome fantasia): SAN SANTILE - SANDUICHERIA E


CASA DE SUCOS E COQUETIS, com prazo de validade ilimitado.
3) Capital da sociedade: setenta mil Reais, podendo compreender qualquer
espcie de bens suscetveis a avaliao pecuniria.
4) Proporo de cotas:
a) 70% para Sandra Eloise Santiago Pascale e 30% para Daniel Reis
Rodrigues;
b) Caso alguma das partes queira sair da sociedade, o scio que
permanecer na empresa ter preferncia na aquisio das cotas. O
valor ser definido pelo valor do mercado da empresa, tendo a parte
compradora a prerrogativa de optar por pagamentos mensais (120
meses) ou anuais (10 anos), corrigidos pelo indicador IPCA;
c) Caso a parte que queira sair da sociedade seja a responsvel tcnica
pelo funcionamento do estabelecimento (administradora), esta
dever pagar o salrio de um ano de outro profissional igualmente
qualificado para desempenhar as funes;
d) Caso uma das partes queira sair da sociedade, e o scio que ir
permanecer no tenha interesse em adquirir as respectivas cotas, o
scio que est saindo pode negociar livremente o valor de suas cotas
no mercado.
4) Atribuio dos scios: Sandra Eloise Santiago Pascale: ser
responsvel pelo gerenciamento, administrao e acompanhamento das
atividades desenvolvidas na empresa, recrutamento e seleo, treinamento,
produo, administrao contbil, contato com fornecedores, poltica de
remunerao e valorizao dos funcionrios, elaborao e acompanhamento
de objetivos e metas, anlise da viabilidade de incluso de novas atividades
na sanduicheria, anlise de oportunidades e fraquezas, elaborao de
estratgias de marketing e divulgao.

88

Daniel Reis Rodrigues: ser responsvel pela estratgia de assessoria de


imprensa e Relaes Pblicas, contato com formadores de opinio, encontros
dos scios da empresa com formadores de opinio; apresentao de
relatrios mensais das atividades de assessoria de imprensa e Relaes
Pblicas, anlise de oportunidades e fraquezas, elaborao e proposta de
parcerias.
5) Participao dos lucros e resultados: Os lucros e resultados sero
divididos conforme a composio das cotas vigentes.
6) Obrigaes legais: Os scios respondem subsidiariamente pelas
obrigaes sociais.

Registro no Cartrio de Registro Civil de Pessoas Jurdicas: O pedido de


arquivamento do contrato constitutivo ser instrudo com os seguintes documentos:

Quatro vias do contrato social, com todas as folhas autenticadas pelos scios,
devendo a ltima ser assinada por todos os scios e por duas testemunhas,
com todas as firmas reconhecidas;

Cpia do RG e CPF dos scios;

Pagamento da taxa de Constituio de Sociedade (conforme capital inicial).


4.5.2 Tributao e Encargos Sociais
A melhor opo para nossa empresa a atravs do LUCRO PRESUMIDO, que

vem a ser o lucro lquido do perodo de apurao ajustado pelas adies, excluses ou
compensaes estabelecidas na legislao. Para se chegar ao tributo devido, a pessoa

89

jurdica dever aplicar a alquota de 15% sobre a base de clculo (lucro lquido). Haver
um adicional de 10% para a parcela do lucro que exceder o valor de R$ 20.000,00
multiplicado pelo nmero de meses do perodo. O imposto poder ser determinado
trimestralmente ou anualmente. Neste ltimo caso o imposto dever ser recolhido
mensalmente sobre a base de clculo estimada.
4.5.3 Localizao
Consideramos como local ideal para iniciarmos nossas atividades um ambiente
que passasse aconchego e sofisticao, porm que demandasse custos razoveis.
Pesquisamos inicialmente casas comerciais localizadas nos bairros nobres da
cidade de Porto Alegre, mas verificamos que, alm de ter que pagar aluguis
demasiadamente altos, ainda estaramos sujeitos a gastos adicionais com segurana,
manuteno, de jardinagem, manuteno de fachada, etc.
Em bairros nobres conta ainda que, no horrio no qual estaramos fechando as
atividades da noite, teramos o custo da contratao de algum exclusivamente para
vigiar, o que seria um gasto com o qual a empresa no teria como arcar nos primeiros
meses de atividade.
Tambm pensamos numa sala comercial, mas logo descartamos, pois
queramos um local com mais visibilidade e que pudssemos iluminar bem, de modo a
chamar a ateno dos clientes em potencial durante a noite, o que seria impossvel
numa sala comercial. Ento escolhemos uma casa localizada, em uma grande avenida,
com bastante fluxo de automveis, coletivos e pessoas, bem como de fcil acesso para
carros, pessoas a p e com estacionamento fcil durante a noite.
Segue abaixo descrio do imvel:

ENDEREO
AURELIANO F. PINTO, 806 Ver Mapa

90

Bairro
CIDADE BAIXA
Cidade
PORTO ALEGRE
Tipo
Casa
Dormitrios
2

Aluguel
R$ 1.200,00
Descrio
Casa, com 2 dormitrio(s), banheiro social, sala de estar, cozinha, ptio, terrao, Bem Arejado, Ensolarado. Posio do Imvel:
Frente. Infra Estrutura do Bairro: Praa, Shopping, Escola, Farmcia, Saneamento, Supermercado, Ruas asfaltadas, Vdeo
Locadoras, Ponto de nibus prximo, Lotao

Quadro 6: Dados Imobiliria Central de Imveis (Disponvel em:


http://visitacaovirtual.suprisoft.com.br/Visitacao.aspx?sigla=cen&wModo=L&wAparencia=&wuControl=wuc
Detalhes&wImovel=0716. Acesso em 14 de junho de 2009).

Figura 2: Fachada do imvel vista do meio-fio da avenida frontal

Figura 3: Fachada do imvel vista da calada

91

Figura 4: Detalhe da parte de cima (mezanino) do imvel

No que se refere localizao, visvel sua facilidade de acesso tendo em vista


a proximidade com uma grande avenida e com outras vias tambm bastante
movimentadas do bairro, como R. Joo Alfredo, Av. Borges de Medeiros, Av. Erico
Verissimo,

R. Mcio Teixeira, Av. Getlio Vargas, R. Jos do Patrocnio, R. da

Repblica, entre outras, conforme se pode observar no mapa:

92

Figura 5: Mapa do endereo do imvel. Fonte: Dados cartogrficos MapLink/Tele Atlas (Disponvel em:
javascript:__doPostBack('WucGridResultado1$ctl00$lnkVerMapaLocacao',''). Acesso em 14 de junho
2009).

4.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS


O planejamento para Recursos Humanos contar, a curto prazo (1 ano), com trs
profissionais (1 ano): Sandra Pascale, Daniel Rodrigues e um garom. A diretoria e a
gerncia ficam por conta de Sandra Pascale por dominar o processo de confeco de
tudo que o cardpio oferece; No primeiro ms, fica tambm com a responsabilidade e a
execuo do setor de produo, assim como a de P&D.
A comunicao com a imprensa, mantendo a boa imagem da empresa, fica com
Daniel Reis Rodrigues devido a sua formao de jornalista e prtica que possui neste
segmento. Devido manuteno de uma pequena estrutura, fixada dentro do
oramento inicial do negcio, Daniel Rodrigues tambm cumprir neste primeiro ms a
funo de caixa e controle geral do estabelecimento durante seu funcionamento.
A partir do 2 ms, a empresa passar a contar com 2 garons e 1 Relaes
Pblicas.
4.6.1 Perfil dos profissionais
Os profissionais tero habilidade de relacionamento com o pblico, no cabendo
esta tarefa apenas ao profissional de Relaes Pblicas, mas toda a equipe, incluindo
os garons e o gerente.
Os profissionais devero ter prtica e agilidade, e serem acostumadas ou
abertas a trabalharem com tecnologia.
4.6.2 Recrutamento e seleo

93

No primeiro ms de funcionamento, a equipe ser bastante reduzida, Porm, j a


partir do segundo ms inicia-se o processo de recrutamento e seleo de pessoal,
seguindo-se um treinamento rgido. Logo em seguida, o nmero de funcionrios e as
suas respectivas funes dependem dos resultados do marketing no que se refere
divulgao, atrao e reteno de clientes.
4.7 PLANO FINANCEIRO
4.7.1 Matria-prima
A aquisio de matrias-primas para a confeco dos produtos e realizao das
atividades vem diretamente dos supermercados. Os materiais que estiverem em
promoo sero estocados. Porm, este item no o que mais preocupa, uma vez que
a proximidade da empresa com o supermercado (Nacional) pequena, tendo em vista
que basta atravessar a avenida frontal para se chegar a este.
Este Nacional pode ser usado sempre que necessrio, pois um dos
supermercados mais completos da cidade e cujo horrio de funcionamento tambm
favorece (segunda sbado das 8h s 22h e domingo das 9h30 s 21h).
4.7.2 Previso de vendas
Quanto previso de vendas, nos primeiros meses esta ser mais baixa, tendo
em vista a fase inicial. Isso se manter at se chegar no ponto de equilbrio, estipulado
em 1400 unidades. A partir do 7 ms, a projeo passa para 5000 unidades, com
mdia de preo por produto de R$ 9,00.
4.7.3 Custos fixos

DESCRIO
1

gua, luz e telefone

MS 1 (em R$)
300,00

MS 12 (em R$)
300,00

94

Aluguel do local

1200,00

1200,00

Material de Limpeza

200,00

200,00

Manuteno e Conservao

500,00

500,00

Seguros

200,00

200,00

Mo-de-obra direta com encargos

6000,00

6000,00
8,400,00

Tabela 3: Custos fixos

O ponto de equilbrio de 1400 unidades, custando R$ 9,00 o preo de venda

de cada produto

Payback: 3,5 anos.

4.7.4 Projeo de fluxo de caixa

DESCRIO

MS I

MS II

MS III

MS IV

MS V

MS VI

MS VII

MS VIII

Investimento inicial:

(R $ -,00)

(R $ -,00)

(R $ -,00)

(R $ -00)

(R $ -,00)

(R $ -,00)

(R $ ,00)

(R $ ,00)

12.000

1.000

15.600

16.100

19.900

63.200

134.900

158.800

R$ 70.000,00
2

Saldo

de

caixa

inicial
3

Total de entradas

900

31.200

35.500

40.000

40.000

40.000

40.000

40.000

3.1

Receita de vendas

900

31.200

40.000

40.000

40.000

40.000

40.000

40.000

Total de sadas

(16.100)

(16.100)

(16.100)

(16.100)

(16.100)

(16.100)

(16.100)

(16.100)

(1.000)

(1.000)

(1.000)

(1.000)

(1.000)

(1.000)

(1.000)

(1.000)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(4.500)

(4.500)

(4.500)

(4.500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(800)

(800)

(800)

(800)

(800)

(800)

(800)

(800)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

4
4.1

(-)

Despesas

de

produo
4.2

(-) Despesas pessoal


administrativo

4.3

(-)

Despesas

autnomos
4.4

(-)

Despesas

diretoria
4.5

(-) Despesas vendas


e marketing

4.6

(-) Despesas gerais

4.7

(-)

Manuteno

conservao
4.8

(-) Seguros

(2.000)

(2.000)

(2.000)

(2.000)

(2.000)

(2.000)

(2.000)

(2.000)

4.9

(-) Impostos

(3.600)

(3.600)

(3.600)

(3.600)

(3.600)

(3.600)

(3.600)

(3.600)

(-) Previso IR

(2.000)

(2.000)

(2.000)

(2.000)

(2.000)

(2.000)

(2.000)

(2.000)

.4.10

95

4.11

(-) Depreciao no

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(500)

(1.500)

15.600

15.600

23.900

23.900

23.900

23.900

23.900

reembonsvel
5

(-) Saldo do perodo


(R$ 70.000,00)

(+) Depreciao

500

500

500

500

500

500

500

500

Fluxo lquido de (R$

(1.000)

(1.000)

16.100

19.900

39.300

87.100

111.000

134.900

70.000,00)

Tabela 4: Fluxo de caixa

A projeo de vendas de 5.000 unidades do produto, com mdia de preo de


R$ 9,00 por unidade a partir do 4 ms.

96

CONCLUSO

Este estudo teve como objetivo principal a confeco de um plano de negcios


de uma empresa que j existira no passado. Porm, pode-se perceber que mesmo
somente atualizando o negcio e organizando-o em um plano de negcios estruturado
conforme ditam as regras, ainda muito difcil se estimar as quantidades vendidas.
Para cumprir esta estimativa, durante o trabalho, tivemos que, de modo a dar validade a
tal proposta, voltar a livros-caixa de um negcio de 30 anos atrs (anos 80).
No entanto, mesmo sabendo que o mercado atual se encontra em outra
realidade, mais voltada para a tecnologia com tipos de mdia diferenciados, novos
meios de comunicao, novas possibilidades de divulgao e visibilidade, etc , mais
avanada em determinados aspectos, com fatores culturais e sociais diferentes, entre
outros, temos plena conscincia de que os primeiros meses sero os mais difceis.
Portanto, o pr-labore dos scios ficaram de fora do fluxo de caixa. Pretende-se
considerar o lucro lquido como um adicional ao pr-labore.
O lucro da empresa ter de ser reinvestido no prprio empreendimento no
decorrer de todo o 1 ano de funcionamento, tendo em vista que o payback de 3,5 anos
ficou alto pelo fato de ter de se fazer necessariamente uma reforma geral no interior da
casa escolhida para instalar o negcio.
Optou-se pela utilizao de recursos prprios para a abertura do negcio.
Entretanto, sabe-se que se precisar arcar com eventuais despesas extras,
principalmente nos primeiros meses. Mas quando estiver em sua capacidade mxima, e
passados

estes

primeiros

idos

de

maior

conteno,

negcio

mostra-se

completamente vivel.
Este estudo, alm de organizar a empresa de forma terica, trouxe de volta a
velha paixo que sentia pelo negcio quando, h anos atrs, eu administrava meu

97

prprio negcio nestes moldes do que se viu durante o trabalho. O que se fez, tendo
em vista a singularidade do caso, foi o que chegamos a mencionar como autobenchmarking, j que o exemplo a se basear justamente o meu prprio, com as
devidas adaptaes e melhorias. O que anos atrs foi feito em decises tomadas
intuitivamente, agora, neste novo cenrio, ser utilizada como estratgia.
Finalmente, concluo que vale a pena abrir um negcio, investir em um novo
empreendimento, com o mesmo conceito e a mesma imagem que tinha antes, h mais
de 25 anos atrs. Como resultado da anlise de sua viabilidade e adequao ao
mercado atual que, mesmo passados anos de sua primeira montagem, em 1983, este
ainda se encontra atual, tendo em vista o perfil de seu pblico (jovem/jovem-adulto) e o
conceito proposto (solido combatida com entretenimento, amizades e troca de
experincias) serem propostas cabveis em realidades como um centro urbano que
Porto Alegre.
Como empresria e analista do mercado em que atuo, percebo que cada vez
mais as pessoas necessitam do tipo de servio que a San Santile se prope. As idias
frisadas por Dolabela49 de estimular o desenvolvimento e incidir na economia local so
realidades a que todo empreendedor no deve deixar de lado nem jamais perder de
vista, mesmo que as dificuldades e a fraca cultura empreendedora brasileira no
favoream. E no caso da San Santile, a riqueza de se ter produtos j testados e
aprovados em tantas outras ocasies ao longo deste perodo de histria
empreendedora, fazem com que estes, agora com mais embasamento e experincia,
possam voltar mais uma vez para o teste do consumidor porto-alegrense. E, espera-se,
novamente com sucesso.

49

- DOLABELA. Oficina do Empreendedor. Cultura: So Paulo, 1999, p. 30 e 54..

98

BIBLIOGRAFIA

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Pearson Education. Makron Books: So Paulo, 1989.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: A metodologia de ensino que ajuda a
transformar conhecimento em riqueza. Cultura: So Paulo, 1999.
______. O Segredo de Lusa. 14. ed. Cultura: So Paulo, 1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
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FILHO, Paulo de Vasconcelos; PAGNOCELLI, Dernizo. Construindo estratgias para
vencer!: Um mtodo prtico, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. 9. ed.
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99

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100

ANEXO 1 LOGOS

101

ANEXO 2 LOGO ALTERNATIVO

102

ANEXO 3 CARTES PROFISSIONAIS

103

ANEXO 4 CARDPIOS (MODELO 1)

104

ANEXO 5 CARDPIOS (MODELO 2)

105

ANEXO 6 CARTAZ BATIDAS

106

ANEXO 7 ESTAMPA CAMISETA (MODELO 1)

107

ANEXO 8 ESTAMPA CAMISETA (MODELO 2 FUNDO PRETO COM


COR)

108

ANEXO 9 ESTAMPA CAMISETA (MODELO 3 FUNDO PRETO EM


BRANCO)

109

ANEXO 10 ESTAMPA CAMISETA (MODELO 4 FUNDO BRANCO


COM COR)

110

ANEXO 11 ESTAMPA CAMISETA (MODELO 5)

111

ANEXO 12 ESTAMPA MOCHILA (MODELO 1)

112

ANEXO 12 ESTAMPA MOCHILA (MODELO 2)

113

ANEXO 13 RTULOS

114

ANEXO 14 APRESENTAO ASSESSORIA DE IMPRENSA