Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la

Educacin

SISTEMA ORGANIZACIONAL I
TIPOS DE ABORDAJE PARA OPTAR
POR UN MODELO ORGANIZACIONAL
FACULTAD: CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA: ADMINISTRACIN
DOCENTE:
Lic. SAMANAMUD VALENTIN, Miguel Angel Moises

INTEGRANTES:
CUEVA MAMANI, Gianmarco
DAMIAN FELLES, Charly
HUINGO GUTIRREZ, Alex
LPEZ ROJAS, Abel
MAMANI TRINIDAD, Elder

HUACHO 2015

Tabla de contenido
DEDICATORIA....................................................................... 3
INTRODUCCION...................................................................4
LOS MODELOS ORGANIZACIONALES....................................5
TIPOS DE ABORDAJE............................................................9
1. ABORDAJE A LA TECNOLOGA DE ESPACIO ABIERTO.....9
2. ABORDAJE DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL POSITIVA
11
3. ABORDAJE DE BSQUEDA DEL FUTURO.....................15
4. ABORDAJE ETNO GRAFICO.........................................16
5. ABORDAJE ANTROPOLOGICO......................................22
6. ABORDAJE DE INDAGACIN VALORATIVA....................27
7. ABORDAJE DE DESVIACIN POSITIVA..........................27
BIBLIOGRAFIA....................................................................30

DEDICATORIA
Este trabajo de investigacin va dedicado a nuestros
padres que de alguna u otra manera nos gua por el buen
camino en el mbito estudiantil, inculcando los buenos hbitos
y valores, los cuales son fundamentales para lograr a ser un
profesional competitivo.

INTRODUCCION
En este trabajo de investigacin abarcaremos tipos de abordaje para optar
por un modelo organizacional, para la cual comenzaremos explicando
algunos

modelos organizacionales, que hace referencia a la estructura,

puestos, funciones, comunicacin, toma de decisiones, etc. dentro de una

empresa. El abordaje son tcnicas, mtodos y/o herramientas que te
permiten resolver los problemas que puedan suscitaras dentro de las
organizaciones; as como por ejemplo el abordaje etnogrfico es una
tcnica cualitativa que nos ayuda interpretar el entorno a travs del anlisis
de lo que dicen, hacen o piensan un determinado grupo organizacional; de
igual manera el abordaje antropolgico es una tcnica que te permite
analizar el comportamiento de las organizaciones en funcin de sus
colaboradores ya que estos son la piedra angular de toda organizacin;
tambin se describe el abordaje de la tecnologa del espacio abierto que te
permite entender el proceder de las organizaciones en funcin de la
utilizacin e implantacin de las tecnologas y tambin se desarrolla otros
tipos de abordaje, pero lo que si queremos dejar en claro que no son los
nicos porque el abordaje puede variar en funcin de muchos factores.

LOS MODELOS ORGANIZACIONALES

El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y
funciones, los cauces de comunicacin interna y de toma de decisiones, el
estilo de direccin, el modelo de gestin de los recursos humanos, etc. Es
un aspecto fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos
de produccin y por tanto la calidad del producto final o del servicio que se
presta. La atencin al cliente, la percepcin que ste tendr de la empresa,
su imagen e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el
mercado, tambin dependen de ello. La siguiente imagen es un sistema
organizacional, sin embargo existen otros modelos de diseo de la
organizacin que estn disponibles para su uso.
Estos modelos se basan ya sea en la teora de los sistemas o en la teora
de la complejidad, pero debido a que hay varios modelos para elegir,
juegan un papel ms importantes las consideraciones sobre cul es el ms
adecuado para una situacin especfica.
Saber qu es un modelo y las razones para usar alguna ayuda a elegir cul
seleccionar. Se puede definir un modelo como:
1.

Una imagen o marco que presenta una plantilla como gua.

2.

Una representacin de un conjunto de componentes de un proceso,

sistema o rea correspondiente, en general desarrollada para comprender,

mejorar el anlisis y/o reemplazar un proceso.
3.

Una representacin de la informacin, actividades, relaciones y

limitaciones.

El valor de usar un modelo organizacional yace en su capacidad de:

Ayudar a estructurar el abordaje de problemas, mejoras o eventos.

Proporcionar un marco para la comunicacin de los cambios y las

transiciones.

Dar al proceso de diseo un lenguaje y vocabulario comunes.

Aclarar y ayudar a resolver temas relacionados con el diseo.

Ilustrar interacciones, interdependencias y alineamientos.

Es difcil describir o pensar en la organizacin en forma integral si no

existe un modelo organizacional. Su tendencia es pensar solamente en las
estructuras (es decir, el organigrama), y con este enfoque limitado no puede
ver el alineamiento necesario de todos los elementos que conforman un
organizacin total en funcionamiento.

PRINCIPALES MODELOS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES

AUTOR

GRAFICO

Modelo de las siete S

(por su siglas en
ingls) de McKinsey
(Desarrollado por
Pascale y Athos en
1981; perfeccionado
por Peters y Waterman
en 1982)

Modelo de Estrella de
Galbraith.

Modelo de los Seis

Casilleros de
Weisbord

Modelo de
congruencia de Nadler
y Tushman.

Modelo
Litwin.

de

Burke-

ELEMENTOS

BENEFICIOS

LIMI

Sistemas.
Estrategia.
Estructura.
Estilo.
Valores.
Personal.
Habilidades

Permite realizar una

descripcin
e
identificar
la
relacin
existente
entre las variables
organizacionales
ms importantes.

Ausencia
datos/rend
total/resu
Ciclos
retroalime
Variables

Estrategia.
Estructura.
Personal.
Recompensas.
Procesos.

Permite realizar una

descripcin
de
elementos
organizacionales
importantes.
Reconocimiento de
la
interaccin
existente.

No con
variables
entrada
resultados

Liderazgo.
Propsito.
Estructura.
Recompensa.
Mecanismos.
Auxiliares.
Relaciones

En cada casillero se
incluyen preguntas
de diagnstico.
Se establece el
propsito.

La conce
determina
puede d
descuido

Organizacin
Informal.
Organizacin
formal.
Tareas.
Personal.

Fcil de seguir,
permite realizar un
anlisis de lo que
comprende
la
organizacin
informal
y
formal.

La lista
elementos
confundir
ciertos
cruciales.

Misin
/
Estrategia.
Estructura.
Requisitos
de
tareas.
Clima de trabajo.
Motivacin.
Cultura
organizacional.

Incluye ciclos de Minucios

retroalimentacin.
comprend
Mayor presencia de vista.
elementos
cualitativos
(por
ejemplo:
Motivacin)

TIPOS DE ABORDAJE
1. ABORDAJE A LA TECNOLOGA DE ESPACIO
ABIERTO
La Tecnologa de Espacio Abierto es una forma de permitir a toda clase de
personas, en cualquier tipo de organizacin, crear reuniones y eventos que
inspiran. Durante los ltimos 15 aos, claramente se ha ido percibiendo
como el Espacio Abierto puede crear organizaciones inspiradas, donde
personas normales trabajan juntas para crear resultados extraordinarios con
regularidad.
En reuniones, eventos y organizaciones, de Espacio Abierto, los
participantes crean y manejan su propia agenda, de trabajos y sesiones
simultneas, en torno a un tema principal de relevancia estratgica, tal
como: Cul es la estrategia, el grupo, la organizacin o la comunidad que
los "stakeholders" pueden apoyar y trabajar en conjunto, para crear?
Con un grupo que puede ser de 5 a 1000 personas-trabajando en sesiones
de un da, en una conferencia de varios das, o en la reunin semanal de
gerentes-el resultado es poderoso, efectivo a la hora de implementarlo y
ayuda a apoyar lo que ya est sucediendo en la organizacin: no slo
planeando sino actuando, aprendiendo y enseando, con pasin y
responsabilidad, siendo no slo participantes sino ejecutores.
l Espacio Abierto funciona mejor cuando el trabajo que se debe realizar es
complicado, las personas y las ideas que estn involucradas son diversas, la
pasin por resolverlo (y potencial para conflictos) es enorme, y el tiempo
para realizarlo "era ayer". Es llamado pasin limitada por la
responsabilidad, la energa de un buen "coffee break", auto-organizacin
intencional, espritu en el trabajo, caos y creatividad, evolucin en la
organizacin, y una forma poderosa y sencilla de hacer a las personas y a
las organizaciones moverse-cuando y donde es ms necesario.
Y mientras que el Espacio Abierto es conocido por su falta de
estructuracin y abierto a sorpresas, resulta ser que los eventos u
organizaciones de Espacio Abierto son, de hecho, muy estructuradas-pero
esa estructura es tan perfectamente diseada para las personas y para el
trabajo diario, que pasa desapercibida en sus roles de dar apoyo (no
obstaculizar) a un trabajo mejor realizado.
An ms, las historias y trabajos que se realizaron en Espacio Abierto son
generalmente ms complejos, ms fuertes, ms duraderos, y se pueden

mover de manera ms rpida y gil que trabajos realizados por expertos o

bajo los diseos administrativos convencionales.
Nosotros nunca sabemos con exactitud lo que va a suceder cuando se abre
el espacio para un grupo de personas, para que realicen su trabajo ms
importante, pero garantizamos estos resultados cuando cualquier grupo
entra en el Espacio Abierto:
1. Todos los puntos considerados como los MS importantes para los
participantes, sern tratados;
2. Todos los puntos que surjan sern sugeridos por los participantes ms
calificados y capaces de lograr algo en cada uno de esos puntos;
3. En un perodo tan corto como uno o dos das, todas las ideas,
discusiones, informaciones, recomendaciones, conclusiones, preguntas para
discutir y planeamientos ms importantes, sern documentados en un
reporte muy fcil de entender-impreso, y entregado en las manos de los
participantes en el preciso momento que ellos se marchan;
4. Cuando el momento sea apropiado para esto, el contenido de este reporte
puede priorizarse en pocas horas, aunque se est trabajando con grupos
grandes (100);
5. Despus de un evento, todos estos resultados pueden ponerse a
disposicin de toda la organizacin o toda la comunidad, sin necesidad de
realizar el evento, ya que conversando se puede invitar a los "stakeholders"
en la implementacin, justo en el mismo momento;
6. Y resultados como estos pueden ser planeados e implementados ms
rpido que cualquier otro tipo de "intervencin para grupos grandes". Es
literalmente posible obtener en das y semanas lo que cualquier otro tipo de
tcnica dura meses y aos.
Las buenas y malas noticias es lo que funciona. Buenas noticias porque
hace que las personas y el trabajo se muevan, malas noticias porque puede
significar que muchas cosas pueden llegar a cambiar. Cosas que uno desea,
aparecern y cosas que uno no desea, desaparecern, y en algunas
ocasiones vice-versa-pero as es como la vida funciona. En resumen, el
Espacio Abierto trae vida a la organizacin y trae a las organizaciones de
vuelta a la vida.

2. ABORDAJE DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

POSITIVA
La psicologa organizacional positiva o POP es un enfoque de la psicologa
industrial y organizacional, centrado en el estudio del funcionamiento
ptimo de las personas en el contexto laboral.
A diferencia del enfoque tradicional empleado en algunas organizaciones,
el cual aborda los problemas con el fin de lograr equilibrios, este enfoque
busca potenciar ambientes en general equilibrados a fin de conseguir el
mximo desarrollo de las virtudes personales y por ende apoyar el xito
empresarial.
La psicologa organizacional positiva tiene su origen en las investigaciones
de los psiclogos Martin Seligman y Mihalyi Csikszentmihalyi, quienes en
forma independiente orientaron sus estudios a la aplicacin del mtodo
cientfico para conocer qu se necesita y cmo se logra el ptimo desarrollo
humano, abarcaron entre otros aspectos los determinantes asociados al
desarrollo de la creatividad y el sentido de flujo en las labores rutinarias, de
manera tal que se incremente el sentido de felicidad por medio del disfrute
de la labor cotidiana, potencindose simultneamente el desempeo
laboral.
Al comprender los recursos y las competencias humanas como objetivos
por desarrollar y gestionar para mejorar el desempeo organizacional, el
enfoque eleva la calidad de vida laboral, la salud, el bienestar y la
satisfaccin en general de los colaboradores. Lo anterior a su vez genera un
ciclo, por medio del cual el entorno positivo facilita el contar con
empleados proactivos, con iniciativa, colaborativos, con sentido de
responsabilidad fortalecido y mayor compromiso; lo que impacta, tal como
se mencion, el desempeo organizacional.
Segn apunta Palac (2005), a raz del anlisis de estudios de varios
autores, cuando una organizacin desea implementar este enfoque, es
importante que responda a dos cuestionamientos bsicos: qu caracteriza
a las personas con un funcionamiento individual y colectivo ptimo en la
organizacin?, y qu particularidades presenta el trabajo o la organizacin
misma que la acerquen o no a las caractersticas propias de una
organizacin positiva?
Ambos elementos al ser identificados permiten determinar estrategias para
su fortalecimiento, aunque en general las caractersticas de la organizacin

son consideradas clave como variables que propicia empleados ms a gusto

y con mayor disposicin.
Personas positivas
Los trabajos iniciales de Seligman describen como caractersticas de
personas positivas el conocimiento, el coraje, la humanidad, la justicia, el
temperamento y el sentido de transcendencia; las cuales se dividen en
sub-factores tales como la humildad, la prudencia y el autocontrol. Sus
estudios sugieren que no existe una jerarqua entre las caractersticas de las
personas positivas.

Muchos autores han buscado refinar la identificacin de emociones

positivas que explican el desempeo de empleados ptimos y -segn indica
Palaci Descals en referencia a autores varios, emociones positivas como la
alegra, el disfrute, el inters y el orgullo por lo que se hace, generan
patrones de comportamiento orientados a la flexibilidad, la creatividad, la
eficiencia, entre muchos otros deseados por las organizaciones.
En la misma lnea, el optimismo realista lleva a las personas a demostrar
mayor confianza y persistencia ante situaciones de reto y a adaptarse ms
fcilmente a los cambios. La elevacin, caracterizada por el estado de
bienestar relacionado con la ayuda hacia otros, contribuye enormemente en
el entorno laboral en reas como la induccin, el compartir conocimientos,
el trabajo en equipo y el generar un mejor clima laboral.
Dentro de los muchos sistemas de articulacin de caractersticas, sobresale
tambin el indicado por Seligman (2011) denominado PERMA, que
incluye caractersticas como emociones positivas, compromiso, relaciones
positivas, poder dar significado a las cosas por medio de la toma de
conciencia, actuar sirviendo a algo mayor a uno mismo y el sentido del
logro alcanzado, lo cual genera la realizacin y una vinculacin mayor con
la organizacin.
De las anteriores emociones, el compromiso, ms conocido como
engagement en el mbito laboral, es un estado afectivo persistente de
alta dedicacin, absorcin y concentracin referente a lo laboral y que se
basa en sentimientos vvidos de realizar algo importante, de desafo, de
orgullo y entusiasmo. El compromiso as entendido, permite mayor eficacia
y aumenta la creencia propia de poder responder a las demandas laborales
efectivamente; se crea por medio de la generacin de estados de flujo
habituales.

Csikszentmihalyi (1990), en su trabajo Fluir: La psicologa de las

experiencias ptimas , esboza su teora acerca de que la gente es ms feliz
cuando est en un estado de flujo; es decir, un estado de concentracin o
absorcin completa en la actividad o situacin en la que se encuentra y que
adems se disfruta. Este estado es referido a una tarea especfica, lo que lo
diferencia del permanente compromiso.
El fluir y el compromiso permiten una motivacin intrnseca en las
personas, basada en el equilibrio entre habilidades y las tareas que se llevan
a cabo, siendo obstaculizados cuando las tareas son muy fciles o muy
difciles en relacin con las habilidades y competencias de las personas, y
fortalecindose cuando se cuenta con espacios de trabajo que observan
metas y objetivos claros, una adecuada retroalimentacin sobre el
desempeo y cuando las demandas de trabajo permiten actuar utilizando las
habilidades y las capacidades que se poseen.

Organizaciones positivas y negativas

Como se ha indicado, en general el comportamiento positivo de las

personas, as como las condiciones favorables para el flujo y el
compromiso se fortalece por medio de la generacin de un ambiente
organizacional positivo.
Investigadores como Hobfoll y Gorgievski indican que el positivismo en
las personas se halla en relacin directa con los recursos positivos
disponibles de los que pueda apropiarse. Dentro de estos recursos se
ubican: las habilidades y competencias que se posean y la factibilidad de
uso de las mismas, la autonoma del puesto, la claridad de las tareas, su
responsabilidad y autoridad, la existencia de demandas laborales realistas,
la existencia de retroalimentacin adecuada sobre la labor desempeada, el
apoyo de la lnea de mando, las condiciones de salud y seguridad y la
oportunidad de contacto social, entre otras.

Indiscutiblemente, a lo anterior es importante agregar la percepcin de

justo salario y el cumplimiento de elementos bsicos de trabajo decente,
tales como ausencia de discriminacin y de abusos, equidad, entre otros.

En contraposicin, una organizacin negativa expondr dbilmente

elementos como los enumerados anteriormente, as propiciar una serie de
sntomas que redundarn en problemas de desempeo, tales como los
indicados por Palac, Neilson y Pasternak: falta de una direccin nica o
definida de sus integrantes que frenan el avance de la organizacin y la
hacen lucir descoordinada, falta de accin ocasionada por exceso de
controles, procedimientos, gestiones u otros mecanismos que generan
parlisis y burocracia excesiva, informalidad, falta de planeacin, alta
rotacin del personal, falta de trabajo en equipo, falta de creatividad,
problemas significativos a nivel de clima laboral, ausentismo, enfermedad,
falta de compromiso y flujo, carencias en liderazgo y en motivacin.

Gestin de la mejora desde un enfoque positivo

Para mejorar el desempeo desde la POP, es necesario utilizar una

metodologa integral que busque cuestionar a la organizacin en sus
diferentes niveles en relacin con la variable humana. La figura 1
reproduce el modelo de Zepeda (1999) de abordaje general de la psicologa
organizacional, la cual sigue siendo vlida si se aplica con enfoque POP.
Segn el modelo anterior, la empresa debera revisar elementos como los
siguientes o bien investigarlos a fin de integrarlos en el anlisis y las
soluciones que luego pueda proponer mediante el uso de la POP.
Persona
En cuanto al enfoque centrado en la persona, las preguntas de preparacin
y abordaje deberan ir orientadas a verificar cmo se puede fortalecer el
bienestar y la satisfaccin de estas, de manera tal que se verifique que todos
los niveles de abordaje se encuentran alineados. Mejora:
Una vez planteados
Desde el punto de vista de entorno y de filosofa de organizacin, es
importante que comprenda cuales son las fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades de la empresa, los cambios requeridos que se visualizan y
que pueden dar pie a fijarse ms en algunos factores cuando se analiza el
factor humano desde el enfoque positivo, y en general tener claro cul es la

visin, la misin, los valores y hacia dnde apunta la estrategia de la

empresa.
Conocer estos elementos generales permite contar con una visin
amplia de la organizacin y con una perspectiva global definida de aquello
que se desea fortalecer o potenciar y de los lineamientos globales por
satisfacer; se convierte en un marco de referencia para generar alternativas
de mejora positivas.
A nivel cultural y de clima, es importante explorar aspectos positivos que
caracterizan a los equipos de trabajo, especialmente a aquellos que logran
un alto desempeo, conocer cules aspectos positivos en liderazgo podran
potenciarse o replicarse,
cules elementos de cultura asociados a la
solucin de problemas o a la promocin de la creatividad pueden
incentivarse, cules elementos positivos de toma de decisiones debieran
fortalecerse, as como qu motiva al personal, todo ello a fin de promover
su fortalecimiento.
En relacin con los procesos de organizacin, se deben comprender
los procedimientos en uso para la atraccin de talento, capacitacin y
desarrollo de personas, qu se ha implementado como buena prctica
para retener el talento, cmo se promueve la autonoma, el enriquecimiento
del trabajo y la toma de conciencia sobre la importancia del mismo,
entre otros factores.
El anlisis de estos aspectos permitir generar polticas, procedimientos,
programas, planes y otros instrumentos que incentiven un ambiente sano en
la organizacin.
Los aspectos que se han citado, la organizacin debiera generar planes de
accin concretos que lleven a generar directrices, prcticas y hbitos que la
acerquen al perfil positivo de empresa.
Al implementar planes dentro de esta visin, se espera lograr un ambiente
interno positivo que permita a la organizacin ser ms eficiente en sus
sistemas y procesos, propiciar un mejoramiento de la productividad e
impulsar de forma ptima su posicin en el mercado.

3. ABORDAJE DE BSQUEDA DEL FUTURO

Las conferencias de bsqueda del futuro ayudan a los individuos a que sus
aptitudes se conviertan en acciones rpidamente. Los participantes hablan

de su pasado, y futuro deseado. A travs del dialogo descubren sus intereses

comunes. Solo entonces pueden implementar planes de accin concretos.

Es un estilo de modelo de conferencia en el cual un nmero importante de

participantes trabajan juntos en el proyecto de diseo con el apoyo de un
modelador. De manera concisa, se planean ciertas preguntas iniciales y el
orador implementa una combinacin de actividades estructuradas para
conciliar respuestas y/o soluciones. Este modelo posee la ventaja de
generar sentimiento de pertenencia entre los participantes para alcanzar la
etapa de implementacin.
La bsqueda del futuro se utiliz en el ejemplo de IKEA en el captulo I
(ver paginas 25-26) para redisear el proceso y estructura de la compaa
para el diseo, fabricacin y distribucin de productos. Se reunieron 52
participantes para analizar el proceso existente, desarrollar nuevos diseos,
crear un plan estratgico y crear equipos de trabajo para implementarlo. Se
tard 18 horas para desarrollar un diseo y autorizarlo. Considere que esta
no fue una reunin para obtener la autorizacin para algo presentado or los
directivos, el diseo se desarroll con un plan implementarle en un corto
lapso con gente que nunca se haba reunido antes.

4. ABORDAJE ETNOGRAFICO
Antes de definir el abordaje etnogrfico es necesario dejarlo en claro la
definicin de etnografa. Etnografa es la ciencia humana que se dedica al
estudio de los pueblos o comunidades a travs de sus costumbres, ritos,
herramientas y formas de vida. Es una de las ramas de la antropologa y
tambin de la sociologa, ambas ciencias que se interesan por el anlisis del
complejo fenmeno conocido como sociedad humana. La etnografa
significa en griego el estudio de un pueblo ya que ethnos significa pueblo,
folklore y graphos escritura o anlisis. Para muchos, la etnografa no es una
ciencia si no un modo de estudio que ciencias tales como la antropologa o
la sociologa aplican en su anlisis del ser humano. Sin embargo, la
etnografa gana cada vez ms lugar en el mundo cientfico debido a que se

interesa por otorgar una visin integral al estudio de las comunidades

humanas.
Esto significa que cuando un etnlogo busca acercarse a una comunidad o
sociedad pasada para comprenderla, lo hace a travs del anlisis de sus
costumbres en forma completa, de sus ritos, de sus formas de entender el
mundo, de sus sistemas de castigo y de las relaciones sociales de diferente
tipo que pueden existir en ella. La etnografa se interesa, adems, por el
estudio de todos los individuos que componen una sociedad y no da
primaca a aquellos que tienen poder o buena posicin econmica ya que
las reglas, costumbres y ritos se establecen de modo generalizado y cuando
establecen diferenciaciones entre unos y otros, eso tambin contribuye a
comprender mejor cada comunidad especfica. La etnografa puede recurrir
a diferentes elementos para realizar sus estudios. En primer lugar, se
utilizan elementos que son considerados culturales para acercarse ms a la
mentalidad y forma de entender el mundo de una comunidad: obras de arte,
artesanas, herramientas, vestimenta, etc. Luego, tambin se puede contar
con otro tipo de material como documentos escritos (en el caso de que
existan) o anlisis arqueolgicos.
Llevando a nuestro campo podemos decir que el abordaje etnogrfico es
una tcnica cualitativa que nos ayuda interpretar el entorno a travs del
anlisis de lo que dicen, hacen o piensan un determinado grupo
organizacional. El mtodo etnogrfico implica planear algunos supuestos,
principios y reglas metodolgicas. Reconocer la etnografa organizacional
desde un contexto general de metodologas, proporciona a su vez
informacin sistemtica y coherente sobre sus principios y puesta en
prctica
Problemas Preliminares

Los problemas estructurales iniciales de la investigacin buscan respuestas

tericas y/o prcticas que se traducen en la emergencia o definicin de un
campo situacional.
El o los problemas estructurales son de tipo preliminar y presentan una
delimitacin temporal, espacial y temtica de los cuales debe existir un
cuerpo de descripciones, justificaciones y objetivos previos a partir del cual
se puedan extraer respuestas tericas, sin quedar sujetos a la imposibilidad
de hacer redefiniciones permanentes desde la interaccin social con el
campo situacional. Esta etapa es previa al trabajo de campo y de los
primeros intentos por conseguir informacin. Esta etapa consiste en que la
investigacin etnogrfica ha de comenzar con el planteamiento de un
problema o grupo de problemas abiertos.
Concrecin del Problema de Investigacin
Como objetivo de sta etapa se propone identificar algunos aspectos sobre
cmo los problemas de investigacin pueden ser concretados con mayor
precisin. Esto implica que haya una mayor identificacin, delimitacin y
priorizacin de los problemas, al tiempo que un planteamiento de nuevas
cuestiones. Esta etapa es permanente en todo el proceso, pues parte del
hecho que los problemas originales pueden ser transformados en otros
abandonados por otros problemas, debido a factores como la suposiciones
equivocadas que se evidencian en la interaccin en el campo situacional; y
por otro lado, el problema es irresoluble, en funcin del conocimiento
existente Dado lo anterior, el desarrollo de los problemas de investigacin,
puede realizarse en funcin de los tipos de problemas, se parte del hecho
que los problemas varan entre s, en su grado de abstraccin. Problemas
tpicos: concernientes a tipos de gente y situaciones rpidamente
identificables en el lenguaje cotidiano. Problemas genricos: aquellos
relacionados con cuestiones tales como: cmo se manifiesta en una

determinada situacin particular el concepto sociolgicamente abstracto de

clase?, y cules son las caractersticas abstractas de un tipo especial de
situacin?

Seleccin del campo situacional y casos de Investigacin

La tercera etapa hace referencia a la naturaleza del campo situacional
elegido para el estudio. Hammersley y Atkinson (1994), Sin embargo,
sealan que existen problemticas asociados al campo de estudio, las cuales
pueden remitirse a los problemas de investigacin no son pertinentes en el
lugar de estudio escogido. Esto se puede solucionar de dos formas: Escoger
un nuevo problema o postergar la investigacin mientras se escoge un
nuevo lugar. Es importante no confundir la eleccin de un campo con la
seleccin de un caso de estudio. Los trminos campo y caso son
ampliamente empleados al hablar y escribir sobre etnografa y sin bien
estn estrechamente relacionados, no son sinnimos y se debe tener
especial cuidado al abordarlos. El campo no es un fenmeno natural sino
que est constituido y sostenido por definiciones culturales y estrategias
sociales. El campo desde la perspectiva situacional es un espacio temporal
donde se trazan un conjunto de relaciones y sus lmites no estn fijados,
cambian de una ocasin a otra y tambin de grado, a travs de procesos de
redefinicin y negociacin. Un campo es un contexto determinado y
determinante en el cual ocurren o se manifiestan diversos casos, que
pueden ser estudiados desde varias perspectivas. Sealan que dentro de las
limitaciones inherentes a la escogencia del campo y el o los casos
contenidos en dicho campo (Campo situacional), se encuentra la
representatividad de los resultados. Para tal problemtica se presenta que
por ejemplo pueden tomarse una muestra ms amplia y aleatoria, pero
incluso la falencia de este enfoque radica en que hasta una muestra

demasiado grande puede resultar no significativa para un universo que

puede ser infinito. La estrategia de seleccin puede tambin cambiar en el
transcurso del proyecto de investigacin.

As como la necesidad de concentrarse en un solo campo y en un solo

caso; de tomar ms de un caso en un mismo campo; de hacer
comparaciones entre casos de un mismo campo; de tomar diversos campos
y compararlos y/o interrelacionarlos; y de comparar y/o interrelacionar
diversos casos de diferentes campos, entre s.
Hacer observaciones y tomar muestras dentro de un campo y frente a
un caso (Campo situacional)
El objetivo de las observaciones, consiste en identificar dnde y cundo se
ha de estar, con quin conversar y/o entrevistar, qu informacin registrar y
cmo hacerlo. En fin donde y cules son las mejores maneras de extraer
muestras en el campo situacional. Sealan que existen tres grandes
dimensiones a lo largo del proceso de extraccin de muestras, el tiempo, la
gente y el contexto. El tiempo puede parecer una dimensin de una
importancia obvia en la vida social, pero ste ha sido frecuentemente
eludido. Las actitudes y actividades en el campo suelen variar a lo largo del
tiempo, de forma significativa para la teora social. La gente, hace alusin a
la entidad humana generalizada, signada como conjunto que anima los
espacios organizacionales, cobra movimiento y es el sustrato de la vida
organizacional. El contexto hace referencia a la situacin, a las
circunstancias que rodean la accin que se desenvuelve. Estas tres
dimensiones arriba esbozadas, pueden estudiarse tanto en organizaciones
formalmente definidos, como en organizaciones no definidas formalmente.
La Entrada al Campo

Sealan que mientras en algunos lugares la presencia fsica no representa

problemas, la actividad investigativa si los ocasiona. La labor investigativa
puede verse obstaculizada por limitaciones se desprenden de la interaccin
del investigador con otros actores.
Lo cual da pie a sealar que en muchos casos el conseguir una presencia en
el lugar no siempre es significado de xito. Por ejemplo, los sitios pblicos
son lugares donde la presencia es ms dada al fracaso, en cuanto a que son
espacios en los cuales la interaccin suele ser ms restringida. La entrada al
campo, ilustra la importancia del padrinazgo informal, es decir, contar con
la presencia en el campo de uno o ms actores con los que se cuente con un
vnculo o reconocimiento previo, que generen una situacin de confianza
en ambas partes e incluso de complicidad ante el inters por el trabajo a
realizar. Estos vnculos previos pueden ser directos (un amigo, un colega,
un familiar, entre otros) e indirectos, por lo general mediante una
recomendacin significativa de un tercero en comn, que bien puede ser
escrita o no.
La recogida y ordenacin de los datos. Los diarios de campo
Las notas y los diarios de campo constituyen el sistema tradicional en
etnografa para registrar los datos fruto de la observacin. De acuerdo con
el compromiso del investigador, los diarios tienden a ser ms o menos
descriptivos, porque aunque la intencin es capturar los procesos y
contextos ntegramente, al final lo que se registra es lo que es relevante
para la investigacin del problema. De hecho el propsito en el primer
momento es identificar y desarrollar lo que se observa para incluirlo en las
categoras adecuadas. Los diarios de campo constituyen una actividad
central dentro de la investigacin por lo que se debe tener cuidado al
elaborarlos pues el resultado no ser orientador para el posterior anlisis.
Estos pueden ser de tipo cronolgico o de tipo temticos. Para escribir

adecuados diarios de campo se deben levantar notas de observacin donde

se tenga claro qu escribir, cmo lo debemos escribir y cundo lo debemos
escribir. Los diarios de campo, evocan el lugar, el tiempo e incluso
reproducen las sensaciones, imgenes, sonidos y olores de los escenarios
donde se levantaron.
La mayora de los trabajadores de campo sealan que lo ideal es redactar el
diario de campo lo antes posible tras la observacin. Es un registro que se
debe llevar a diario, de all su nombre, dado que en muchas ocasiones esto
se pasa por alto y presupone el peligro de que disminuya su calidad.
La etnografa organizacional busca comprender la complejidad de uno o
ms campos organizacionales, de una situacin especfica, de un conjunto
de prcticas y fenmenos organizacionales estructurados a manera de casos
de estudio en un ambiente en particular. Por supuesto, en la medida en que
estn bien identificados y descritos los mtodos de investigacin, las
categoras orientadoras de anlisis y las caractersticas de los fenmenos y
de los casos, estas sern ms confiables.

5. ABORDAJE ANTROPOLOGICO
La bsqueda de una cultura corporativa no es diferente a una expedicin
antropolgica. Los antroplogos estudian las culturas examinando
creencias y elementos, Como las creencias de las compaas se hacen
tangibles a travs de los programas corporativos, ellos se convierten en
elementos culturales. Tcnicamente hablando, creencias y valores son solo
manifestaciones de una cultura y no la cultura misma (Davis, op. cit; pg.
33).
Peter Drucker afirma que cambiar la cultura no debera ser el trabajo de los
ejecutivos. Cita la paradoja que presenta el modelo japons de conduccin
empresarial, combinando valores supuestamente occidentales con la ms
firme columna vertebral nipona, ensalzada en las tradiciones milenarias de
respeto, trabajo colectivo y espritu de clan.

Las culturas persisten a pesar de los mejores esfuerzos de cambiarlas,

aunque los cambios de la cultura no funcionan, s es posible cambiar los
hbitos y los comportamientos. Para cambiar los hbitos, usted tiene que
cambiar los reconocimientos y los premios porque esto es a lo que la gente
responde.
El cambio o la necesidad de implementarlo estn ligados terica y
metodolgicamente a la participacin real o declamativa y la motivacin.

Dice Schein:
Todo el concepto de direccin participativa, o sea la idea de que los
empleados deben participar en la toma de aquellas decisiones que los afecte
directamente, surge ms claramente del supuesto de que los empleados
quieren estar moralmente comprometidos con la organizacin para la cual
trabajan, influir en las decisiones y poder utilizar sus capacidades en bien
de los objetivos de la organizacin
Abraham Maslow -inspirndose tal vez en Malinowski- establece una
relacin entre necesidad y motivacin, supeditando la segunda a la primera
y a su vez, jerarquizando las necesidades (Schein; 1994):
1. Las fisiolgicas bsicas
2. Las de supervivencia, proteccin y seguridad
3. Las sociales y de filiacin
4. Las de autosatisfaccin e importancia
5. Las de auto-actualizacin
Schein retoma idnticos principios, citando a Argyris, texto escrito en la
dcada del sesenta del siglo XX, cuando la globalizacin ni siquiera era
pensada por ningn economista futurista:
El individuo trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo en el
sentido de tener cierta autonoma e independencia, de adoptar una
perspectiva a largo plazo, desarrollar capacidades y habilidades especiales
y de tener ms flexibilidad para adaptarse a determinadas circunstancias
(Schein; 1994; las bastardillas son nuestras).

La flexibilidad y la adaptacin son condiciones intrnsecas en dicho

proceso, convirtindose ambas en medio y fin, es decir, en mtodo de
trabajo y horizonte de llegada, para luego volver a comenzar. La
flexibilidad y su consecuencia lgica, la adaptacin, se han precipitado en
la arena laboral como ingredientes indispensables en cualquier fuerza
laboral.
En el mercado laboral, el xito para conseguir empleo -sobre todo en los
estratos ms elevados del organigrama empresarial- depende mucho ms
del perfil flexible y adaptable de las personas, an mucho ms que la
formacin profesional, oficio o antecedentes laborales de los candidatos.

El trabajador que madura en una organizacin, que crece en y junto a ella

en primera instancia, y que debiera adquirir simultneamente autonoma e
independencia en sus decisiones y acciones en segunda instancia, todo al
servicio o en funcin del beneficio organizacional.
Si crece la organizacin, crece el individuo y viceversa. Schein cita a
McGregor, para reforzar el postulado:
No existe un conflicto inherente entre la auto-actualizacin y una efectiva
actuacin organizacional. Si al empleado se le da la oportunidad puede
integrar sus objetivos con los objetivos de la organizacin...el problema no
es que el empleado pueda satisfacer o no sus necesidades sociales, el
problema es que pueda encontrar su trabajo tan interesante que se pueda
tambin sentir orgulloso e importante por lo que hace... (Schein; 1994; las
bastardillas son nuestras).
El orgullo alimenta al trabajador y es un significante por dems elocuente.
El trabajador asume entonces un lugar relevante en los destinos
empresariales, quienes le devuelven a manera especular mensajes de
pertenencia e identidad, conforme a su colaboracin permanente. As, en
relacin al problema del autodesarrollo y autocontrol, la motivacin es la
gran protagonista:
La motivacin deja de ser extrnseca, es decir que la organizacin debe
hacer algo para motivar a la gente y pasa a ser intrnseca, o sea que la
organizacin le da la oportunidad al empleado de utilizar su motivacin en
beneficio de los objetivos o propsitos de la organizacin (Schein; 1994;
bastardilla en el original).

Los marcos sociales, empresariales y an los personales permiten

preguntarnos: qu es lo que motiva o debiera incentivar a los individuos
y/o a la gente en las organizaciones?; es el trabajo en general o la tarea en
particular?, es la empresa en particular o el mercado o rubro donde ella
opera? Se alarma y advierte Schein:
La gente, por lo general, puede motivarse y controlarse a s misma: los
incentivos y controles externos a los que estn expuestos pueden
constituirse en una amenaza y reducir su capacidad de adaptacin (Schein;
1994.; la bastardilla es nuestra).
Cul es el vnculo entre participacin y resultados? Esta es la pregunta
clave que circula en todos los medios empresariales, tanto por parte de los
accionistas, directivos y los llamados mandos medios, es decir, los gerentes
y jefes de reas que tienen contacto directo con los empleados.
En las teoras sociales lo mismo que en las teoras racionales-econmicas,
el contrato psicolgico incluye un intercambio de premios extrnsecos
(econmicos y sociales) por el trabajo realizado.
En la teora de auto-actualizacin, el contrato incluye un intercambio de
oportunidades para lograr premios intrnsecos
(Satisfaccin por el trabajo realizado y por poder utilizar su propia
capacidad). Esto por definicin, da lugar a una participacin moral ms que
a una participacin calculadora y por consiguiente aumenta tambin la
posibilidad de compromiso con los objetivos de la organizacin y permite
que el empleado sea mucho ms creativo al procurar su logro (Schein;
1994.; bastardilla en el original).
Cul ser el alcance de esa participacin moral, cmo medirla y qu
beneficios tendr cada uno de los actores, es harina de otro costal. Sin
embargo, a manera de honestidad intelectual, se sostiene que los supuestos
tericos mencionados, fueron denominados Supuestos De La Teora Y, a
partir de los aportes realizados por McGregor, a diferencia de los llamados
Supuestos de la Teora X, que tienen que ver con las directrices y
decisiones tomadas en forma vertical o unilateral, sin intervencin ni
participacin volitiva por parte de los estamentos ms bajos de la pirmide
organizacional. Los X marginan a los empleados, mientras que los Y
aglutinan. Los X descartan, los Y son los nicos que involucran a la gente
en las organizaciones empresariales.
La interesante yuxtaposicin entre los conceptos de grupo, equipo u
organizacin, tambin se presentan como dignas de mencin en el

polmico entrecruzamiento entre la cultura y la labor del lder. En otro

pasaje del texto recin mencionado, Argyris sostiene que,
Schein considera la organizacin como el grupo y analiza la cultura
organizacional como una pauta de supuestos bsicos compartidos por el
grupo, adquiridos mediante la resolucin de los problemas de adaptacin e
integracin, que funcione lo suficientemente bien para considerarlo como
vlido y, por consiguiente, para ensearlo a los nuevos miembros como la
forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas
(Argyris; 2001; pg. 7; comillas en el original; las bastardillas son
nuestras).
El pasaje nos parece brillante porque sintetiza en gran parte lo que se
pretende instaurar, no solo al interior de una organizacin respectiva, sino y
muy significativamente, como modelos universales, de vasta reproduccin
terica, bibliogrfica y cientfica incluso en los mbitos universitarios.

La novedad no es la homogeneizacin, dado que es comn que se copien

los productos entre las empresas, sino lo llamativo es la masificacin de
una ideologa dominante, muchas veces aplicada an a presin o
desconociendo la existencia de parmetros de pensamiento y accin
diametralmente distintos, en las propias organizaciones empresariales.
Los supuestos bsicos compartidos que alude Schein y que reproduce
Argyris, son realmente una suposicin en s misma, segn lo que hemos
recogido en nuestras investigaciones de campo. No hay garanta de que la
gente comparta la idea de grupo, salvo en casos que eso signifique su
supervivencia en la empresa.
Utilizamos ex profeso un trmino que les agrada a dichos autores, para dar
cuenta de la adaptacin que los mismos autores denotan, porque si bien se
hace hincapi en la adaptacin extrnseca -la que realiza la empresa hacia el
mercado para poder competir- suele desconocerse o subestimarse la
intrnseca, tal vez la ms importante, que es la que cada trabajador debe
hacer en su rea laboral de injerencia, o incluso, en su propia empresa.
Argyris se pregunta entonces acerca de la participacin de la gente, su
contribucin al proceso de cambio y en definitiva, acerca de los resultados
de la organizacin en su conjunto:

Dado el movimiento vacilante y no lineal del cambio, es muy difcil medir

exactamente su efectividad. Los resultados seran muy distintos si se
hiciesen las mediciones cuando la organizacin est en la cima del progreso
o sufre un temporario regreso
Interesante distincin sobre la idea evolutiva del progreso, tan comentada y
minuciosamente analizada durante los siglos de la Ilustracin y cuyas
reminiscencias han llegado hasta el siglo XX, aunque con ropaje distinto,
embelesado con las temticas ligadas al desarrollo y la planificacin
(industrial, masiva, tecnolgica).
La relacin entre participacin por parte de los empleados, el compromiso
con su labor y la predisposicin hacia una cultura empresarial con
proclividad hacia el cambio, son factores que se establecen mutuamente
dependientes. Finalmente la cultura se inscribe en el cambio y viceversa, en
la medida que la empresa debera tener como paradigma insoslayable una
constante apertura y adaptacin al cambio como poltica cultural.

6. ABORDAJE DE INDAGACIN VALORATIVA

La indagacin valorativa busca, justamente, indagar sobre las fortalezas de
la organizacin para a partir de ellas construir el diseo. El resultado de
este proceso de indagacin positiva constituye una serie de enunciados que
describen dnde quiere posicionrsela organizacin sobre lavase de
aspectos positivos pasados.
Etapas de indagacin valorativa:
Descubrir: identificar las conductas y sectores de logros pasado, mediante
la formulacin de preguntas, tales como: Cmo resolvimos este problema
antes?
Soar: visualizar las posibilidades y estados futuros, mediante preguntas
como: Cul es el mejor resultado posible que podemos obtener al resolver
este problema?
Disear: trazar un plan de accin e implementacin, mediante preguntas
tales como: Por dnde nos conviene empezar? Qu se necesita para ser
exitosos?
Aplicar: avanzar hacia la implementacin, mediante preguntas como: Qu
nos ayuda a mantenernos enfocados? Qu es lo que funciona bien? Qu
es lo que aprendemos a medida que avanzamos?

7. ABORDAJE DE DESVIACIN POSITIVA

En todas las comunidades existen determinados individuos (desviaciones
positivas) cuyas tcnicas, estrategias y comportamiento particulares les
permiten encontrar mejores soluciones a los problemas que predominan n
la comunidad en la que se encuentran sus semejantes quienes tienen acceso
a los mismos recursos. La desviacin positiva constituye un enfoque de
desarrollo culturalmente adecuado y adaptado a la comunidad especfica a
cual se aplica.
Los cambios en las organizaciones generalmente ocurren a travs de
iniciativas de reorganizacin jerrquica, como la contratacin de expertos o
la importacin delas mejores tcnicas disponibles.

Estos mtodos, en general resultan en la implementacin de modelos

empresariales que no contribuyen a motivar el personal. Sin embargo en
cada organizacin existen ciertos individuos capaces de encontrar
soluciones nicas a problemas que parecen difciles de resolver.
Estas desviaciones positivas constituyen la clave fundamental para lograr
cambios en la organizacin.
Etapas de desviacin positiva:
INDAGAR: buscar en la comunidad y organizacin las desviaciones
positivas que ya hayan obtenido resultados favorables y descubrir como
lograron alcanzarlos.
DISEAR: aprender de sus experiencias. Incentivar el cuestionamiento y
la participacin, lo que ayuda a otros a modificar su conducta.
PONER EN PRCTICA EL DISEO: Enfocarse en las habilidades que se
destacan a los adultos en el aprendizaje de nuevas tcnicas para llevar a
cabo la etapa de diseo.
SUSTENTAR/ESTABLECER: asegurarse de que el nuevo comportamiento
y prcticas se integren a la estructura, sistemas y procesos de la comunidad
u organizacin.
NARRACIN DE HISTORIAS

Gran parte de la funcin de un ejecutivo consiste en motivar al personal

para alcanzar determinados objetivos. Para conseguirlo debe comprometer
sus emociones, y la clave para llegar a sus corazones es la narracin de una
historia.
Nos gusta narrar historia en este pas, existe una tradicin oral entre los
que yo llamo obreros calificados: mineros, fundidores, obreros de la
construccin, pescadores de gran altura, el ejrcito. Uno aprende cuando
trabaja con alguien que sabe cmo hacer su trabajo. Eres un aprendiz,
tienes un mentor
La narracin de una historia permite alejarse de un abordaje mecnico y
lineal al descubrir un procedimiento o funcionamiento y aproximarse a un
enfoque ms complejo y emergente que describa de un modo ms
profundo los acontecimientos, cuestiones, o alternativas para encontrar una
solucin.
El abordaje de la narracin se adapta a los modelos de diseo
organizacionales ms recientes que se basan en la teora de la complejidad.
MODELOS DE CONFERENCIAS GRUPALES DE AXELROD
Las personas apoyan aquello en lo que pueden tomar parte. Cuando
comprenden el sistema en el cual trabajan, sienten la autoridad para realizar
cambios. La capacidad de la organizacin aumenta cuando las personas
incorporan principios en lugar de mtodos.
En este mtodo consiste en ciclos de conferencias de dos das con los
participantes. Las vas tpicas para la implementacin de un nuevo diseo
podran ser una conferencia de bsqueda de futuro, conferencias de clientes
o proveedores, conferencias tcnicas o de diseo.
CONVERSACIONES DE CAF
El objetivo de las conversaciones de caf es crear una red viva de
conversacin en torno a preguntas de importancia. Una conversacin de
caf constituye un proceso creativo para llevar adelante un dialogo
conjunto, compartir conocimientos y generar posibilidades de accin en
grupos de cualquier dimensin.
Utilizar las pautas en combinacin para fomentar el dilogo conjunto y
generar posibilidades de accin:
identificar el propsito.
Generar un espacio agradable.

Analizar preguntas de importancia.

Motivar la participacin de todos
Conectar perspectivas diversas
Estar atentos a nuevas ideas y compartir soluciones

BIBLIOGRAFIA

Zepeda Herrera, F. (1999).

Psicologa Organizacional. Mxico

D.F., Mxico: Pearson Addison Wesley.

Palac, F. (coordinador, 2005). Psicologa Organizacional Positiva. Captulo

del texto Psicologa de la Organizacin. Madrid: Pearson Prentice Hall.

Gmez, E. (s.f.). Psicologa Positiva: Seligman y colaboradores.

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http://scielo.sld.cu/pdf/hie/v47n1/hie06109.pdf

http://www.gestiopolis.com/teoria-organizacion-estructurasorganizacionales/

http://www.ias.org.ar/down/asociados/reporter_ias/tecnica/tecnicas3/aborda
je-factores-construccion.pdf

http://www.dgsc.go.cr/dgsc/documentos/cladxvii/chicavel.pdf

http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/10893/3287/4/CB0449946.pdf

http://www.topconsultores.cl/img/06_Top_consultores.pdf