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SERVIO PBLICO FEDERAL


MINISTRIO DA EDUCAO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA
INSTITUTO DE PSICOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM PSICOLOGIA

Tatiana Ribeiro Tanabe

O IMPACTO DAS POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS NA


EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL

UBERLNDIA
2011

Universidade Federal de Uberlndia - Avenida Maranho, s/n, Bairro Jardim Umuarama - 38.408-144 - Uberlndia MG
+55 34 3218-2701

pgpsi@fapsi.ufu.br

http://www.pgpsi.ufu.br

Tatiana Ribeiro Tanabe

O IMPACTO DAS POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS NA


EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL

Dissertao apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Psicologia Mestrado, do
Instituto de Psicologia da Universidade
Federal de Uberlndia, como requisito parcial
obteno do Ttulo de Mestre em Psicologia
Aplicada.
rea de Concentrao: Psicologia Aplicada
Orientador: Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior

UBERLNDIA
2011

Universidade Federal de Uberlndia - Avenida Maranho, s/n, Bairro Jardim Umuarama - 38.408-144 - Uberlndia MG
+55 34 3218-2701

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


Sistema de Bibliotecas da UFU, MG, Brasil.

T161i
2011

Tanabe, Tatiana Ribeiro, 1982O impacto das polticas de gesto de pessoas na


efetividade organizacional / Tatiana Ribeiro Tanabe. - 2011.
102 f. : il.
Orientador: Sinsio Gomide Jnior.
Dissertao (mestrado) - Universidade Federal de
Uberlndia,
Programa de Ps-Graduao em Psicologia.
Inclui bibliografia.
1. Psicologia - Teses. 2. Psicologia aplicada - Teses. 3. Administrao de pessoal - Teses. 4. Recursos humanos - Teses. I. Gomide Jnior, Sinsio. II. Universidade Federal de Uberlndia.
Programa de Ps-Graduao em Psicologia. III.Ttulo.

CDU: 159.9

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SERVIO PBLICO FEDERAL
MINISTRIO DA EDUCAO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA
INSTITUTO DE PSICOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM PSICOLOGIA

Tatiana Ribeiro Tanabe


O IMPACTO DAS POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS NA
EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Psicologia Mestrado, do
Instituto de Psicologia da Universidade Federal de Uberlndia, como requisito parcial
obteno do Ttulo de Mestre em Psicologia Aplicada.
rea de Concentrao: Psicologia Aplicada

Banca Examinadora
Uberlndia, 23 de setembro de 2011.

_____________________________________________________
Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior (Orientador)
Instituio: Universidade Federal de Uberlndia Uberlndia, MG
_____________________________________________________
Prof. Dra. Gisela Demo Fiuza (Examinadora)
Instituio: Universidade de Braslia Braslia, DF
_____________________________________________________
Prof. Dra. urea de Ftima Oliveira (Examinadora)
Instituio: Universidade Federal de Uberlndia Uberlndia, MG
_____________________________________________________
Prof. Dra. Maria do Carmo Fernandes Martins (Examinadora Suplente)
Instituio: Universidade Metodista de So Paulo So Bernardo do
Campo, SP
Universidade Federal de Uberlndia - Avenida Maranho, s/n, Bairro Jardim Umuarama - 38.408-144 - Uberlndia MG
+55 34 3218-2701

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Dedico este trabalho aos meus pais Tanabe e


Creuza que com grande amor, dedicao e
renncia no mediram esforos para me dar as
melhores condies de vida e estudo. E, mais do
que isso, me ensinaram o valor e a importncia
de princpios fundamentais como respeito,
tolerncia e caridade. Como poucos, tive a graa
de pertencer a uma famlia maravilhosa, que me
instiga a lutar e superar todos os desafios desta
vida.

AGRADECIMENTOS

O mestrado foi um sonho que s se tornou realidade, em face de algumas renncias


pessoais e o apoio de pessoas queridas. A concluso deste projeto encerra uma fase de busca
por conhecimento e desenvolvimento, embora acredite que este desafio nos acompanha por
toda a vida.
Agradeo a Deus, por mais esta oportunidade de crescimento diante de todas que Ele
coloca no meu dia-a-dia.
Agradeo muito a meus pais Tanabe e Creuza, que como modelos so a motivao
essencial para eu me tornar a cada dia uma pessoa melhor. So meus dolos e guerreiros; porto
seguro de onde parto e para onde sempre voltarei.
As minhas irms L, Cris e Camila, o apoio e conforto em todos os momentos. As
muitas conversas e ligaes nos mantm sempre prximas, apesar da distncia fsica.
Agradeo a todos os meus familiares que alm de companheiros foram incentivadores
e boas referncias, especialmente aos Tios Dudu e Clucia, to participativos e prximos.
A todas as minhas amigas que so companhia certa nas horas incertas Tati Sartori,
Chuchu, Marina, Michelly, Karina, Aline e Cludia; fonte de carinho e conforto;
especialmente s minhas amigas Herielly, Ana Maria e Izabela presentes desde sempre que
dividem comigo todas as alegrias e surpresas dessa vida.
Agradeo aos meus gestores Luzmarina e Helvcio, com quem aprendi muito sobre
gesto e recursos humanos, mas muito mais sobre liderana, carter e relaes humanas.
Universidade Federal de Uberlndia que desde a graduao tem sido espao
democrtico de aprendizado constante. A todos os funcionrios do Instituto de Psicologia que
atendem com pacincia e presteza todos os estudantes, especialmente Marineide, Cleiton e
Rosnia que me ajudaram em todos os momentos que precisei com cordialidade e disposio.

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Agradeo aos professores do IPUFU, que se dedicam de maneira to nobre a ensinar e
compartilhar suas experincias e conhecimentos com seus alunos. Agradecimentos especiais
s professoras urea e Marlia Dela Coleta, que sempre me socorreram e me auxiliaram em
vrios momentos, sendo exemplos de competncia profissional.
Agradecimentos professora Maria do Carmo Fernandes Martins, que gentilmente
aceitou o convite para fazer parte da banca. Ela que tem contribuies relevantes como
profissional competente e atuante.
professora Gisela Demo Fiuza, que alm de ter contribudo com a construo de um
dos instrumentos que utilizamos nesta pesquisa, prontamente aceitou o convite de participar
da banca de defesa e contribuir para o aperfeioamento do trabalho. Sua carreira profissional
notvel e pelas recentes notcias h uma grande conquista a frente.
Agradecimentos especiais ao meu professor orientador Sinsio, que com sua astcia,
presena marcante e humor tornou este percurso to rduo em uma viagem mais divertida e
empolgante. Todas as supervises realizadas - seja na universidade ou na cafeteria do
shopping, j que no importa muito o espao fsico mas a rica troca - me deram orientao e
embasamento suficientes para eu continuar, apesar do meu pouco conhecimento e experincia
como pesquisadora.
A todos os profissionais de recursos humanos que viabilizaram a aplicao dos
questionrios em suas empresas permitindo a minha entrada nas organizaes. E agradeo a
todos os empregados e trabalhadores que responderam ao questionrio e assim, contriburam
para que a pesquisa se tornasse concreta e mais prxima da realidade. Com certeza, a
contribuio de todos os participantes foi essencial para a concretizao deste trabalho
cientfico.
Aos colegas de mestrado que foram companheiros nos momentos de dvidas (ah e
quantas dvidas!), incertezas e temores; especialmente s amigas Carla, Jsselyn, Marseilly e

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Aline com quem compartilhei muitas idias e sentimentos em relao a este tempo especial
que foi o mestrado.
Agradeo aos alunos da graduao que participaram do grupo de estudos em gesto de
pessoas e contriburam na coleta de dados. Todos os encontros foram excelentes
oportunidades de troca de conhecimentos e experincias. E agradeo pela dedicao
demonstradas, especialmente s alunas Andressa, Celiany, Damaris, Dbora, Jssica,
Amanda, Mara, Isabela, Pmela, Fernanda e Juliana.
Por fim, encerro aqui este trabalho aps dois anos e alguns meses de esforo a um
projeto que no incio parecia bem difcil. Posso dizer que realizar esta pesquisa realmente no
foi fcil, j que houve muitos desafios como conciliar emprego remunerado e mestrado,
realizar uma reviso de literatura ampla e precisa recorrendo a vrios jornais e revistas
cientficas, contactar empresas e participantes dispostos a colaborar. Porm, todas as
dificuldades foram superadas com a ajuda de todas as pessoas mencionadas anteriormente ou
no, e hoje me sinto muito feliz e satisfeita por concluir mais este objetivo que eu sonhei um
dia. Mas, mais do que concluir um objetivo, espero ter contribudo para a elucidao desse
assunto no campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho. realmente uma contribuio
pequena e limitada diante do universo de questes a serem exploradas, porm mesmo que
represente um pequeno passo ainda assim leva adiante. E, como bem me ensinou meu querido
professor Sinsio no so as respostas que movem o mundo, so as perguntas...,
continuamos a indagar e questionar inmeros problemas buscando compreender e explicar o
que nos cerca, isto fazer cincia.

RESUMO
Gesto e Efetividade so temas que intrigam os pesquisadores da rea de Comportamento
Organizacional quando investigam o impacto das polticas de gesto de pessoas na efetividade
organizacional. O desenvolvimento da Administrao de Recursos Humanos ocorreu por
meio da contnua valorizao e reconhecimento das pessoas, enquanto agentes ativos que
ofertam inovao e criatividade para a competitividade e efetividade organizacional. De
forma semelhante, a literatura sobre Efetividade Organizacional desenvolveu-se abordando,
no somente o atingimento dos objetivos pela organizao, mas tambm sua capacidade de se
adaptar a constantes mudanas no ambiente. Diversos estudos confirmam que prticas de
Gesto de Pessoas podem afetar favoravelmente a efetividade das organizaes, reafirmando
a importncia do investimento nas pessoas como forma de adquirir vantagens competitivas
(Barney, 1991; Hitt et al., 2001; Huselid, 1995; Lepak & Snell, 1999; Patterson, West &
Wall, 2004; Pfeffer, 1998). Alm disso, vrias pesquisas sugerem que os resultados
organizacionais destas aes seriam mais fortes na indstria (Combs, Liu & Ketchen, 2006); o
que requer mais estudos para elucidao desta complexa relao em organizaes de atuao
diferentes. Este trabalho buscou suprir parte desta lacuna na literatura, caracterizando e
comparando os modelos destas relaes para 324 empregados de organizaes da indstria,
comrcio e servios. Os dados colhidos foram submetidos s anlises de correlao (r de
Pearson) e s anlises de regresso mltipla stepwise, por meio do programa estatstico SPSS
(Statistical Package for Social Sciences) verso 18.0. O estudo confirmou o modelo terico
proposto, reconhecendo o impacto da Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas (PPGP) na
Percepo de Efetividade Organizacional (PEO). Os resultados indicam modelos diferentes
das anlises tanto para o grupo como um todo como para os trs segmentos. Alm disso, o
fator envolvimento da PPGP parece mesmo ser o melhor preditor para a PEO. Ademais,
diante da carncia de estudos especficos que relacionem PPGP e PEO abordando as atuaes
das organizaes, sugere-se uma agenda de pesquisas.
Palavras-chave: Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas; Percepo de Efetividade
Organizacional; Administrao de Recursos Humanos.

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ABSTRACT
Researchers in Organizational Behaviour are usually intrigued by topics such as Management
and Affectivity when they examine the impact of human resource on organizational
affectivity. Human Resources Management has developed due to ongoing appreciation and
acknowledgement of people as active agents who offer innovation and creativity for
organizational competitiveness and affectivity. Similarly, literature on Organizational
Affectivity has developed not only due to the achievement of organizational goals, but also
due to its ability to adapt to constant environmental changes. Several studies have confirmed
that human resources practices may have a positive impact on organizational affectivity,
which highlights the importance of investing in people to gain competitive advantages
(Barney 1991; Hitt et al., 2001; Huselid, 1995; Lepak & Snell, 1999; Patterson, West & Wall,
2004; Pfeffer, 1998). Additionally, a lot of research suggests that the organizational results of
these actions would be better in the industry (Combs, Liu e Ketchen, 2006). This calls for
more studies to elucidate this complex relation in organizations from different areas. The
present study intends to fill part of this gap, characterizing and comparing the models of these
relations for 324 workers of industry, commerce and services. The data collected were
subjected to correlational analysis (Pearsons r) and stepwise multiple regression analysis
with the aid of the Statistical Package for Social Sciences (SPSS) version 18.0. The study
confirmed the theoretical model proposed and recognized the impact of Perception of Human
Resource Management (PHRM) on the Perception of Organizational Affectivity (PEO).
Furthermore, the results indicate different analysis models for both the group as a whole and
the three sectors. In fact, the Involvement factor of the PPGP indeed seems to be the best
predictor for the PEO. The findings in this study lead to the recognition of specific
performance configurations in the analysis of the impact of PGP on the PEO. Moreover, due
to the lack of specific studies that relate PPGP and PEO that address the performance of
organizations, we suggest a research agenda.
Keywords: Perception of Human Resource Management; Perception of Organizational
Affectivity; Human Resources Management.

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SUMRIO

Introduo ................................................................................................................... 16
1 Referencial Terico ................................................................................................ 22
1.1 Efetividade Organizacional .......................................................................... 22
1.2 Polticas de Gesto de Pessoas ..................................................................... 31
1.3 Gesto de Pessoas e Efetividade Organizacional ......................................... 45
2 Objetivos do Trabalho ............................................................................................ 55
3 Mtodo ...................................................................................................................... 57
3.1 Amostra ........................................................................................................ 57
3.2 Procedimentos .............................................................................................. 59
3.3 Instrumentos ................................................................................................. 60
3.4 Anlises dos Dados....................................................................................... 62
4 Resultados e Discusso ............................................................................................ 65
4.1 As Correlaes entre as Variveis do Modelo ............................................. 65
4.2 Anlises de Regresses Mltiplas Stepwise ................................................. 69
5 Concluses ................................................................................................................ 84
Referncias Bibliogrficas ......................................................................................... 86
Anexos .......................................................................................................................... 94
Anexo 1 Termo de Esclarecimento ao Empregado/Colaborador ................................. 95
Anexo 2 Termo de Consentimento Livre e Esclarecido .............................................. 96
Anexo 3 Termo de Esclarecimentos Organizao e Solicitao de Anuncia .......... 97
Anexo 4 Autorizao da Instituio Onde a Coleta Ser Realizada ............................ 98
Anexo 5 Questionrio................................................................................................... 98
Anexo 6 Parecer do Comit de tica em Pesquisa..................................................... 103

12
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Evoluo do modelo de gesto de pessoas ............................................... 37


Quadro 2 - Polticas e prticas de gesto de pessoas .................................................. 44

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Dados descritivos da amostra do estudo. ................................................... 59


Tabela 2 Caractersticas das escalas utilizadas no estudo. ....................................... 61
Tabela 3 Natureza das medidas, origem das escalas e confiabilidade obtida na
amostra original e na amostra do estudo. ..................................................................... 64
Tabela 4 - Coeficientes de correlao (r de pearson) das variveis estudadas grupo indstria .............................................................................................................. 66
Tabela 5 - Coeficientes de correlao (r de pearson) das variveis estudadas
grupo comrcio ............................................................................................................. 67
Tabela 6 - Coeficientes de correlao (r de pearson) das variveis estudadas
grupo servios............................................................................................................... 68
Tabela 7 - Coeficientes de correlao (r de pearson) das variveis estudadas
grupo todo..................................................................................................................... 69
Tabela 8 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
dependente percepo de efetividade organizacional com seus fatores (1-metas de
produo; 2- estado interno do sistema) - grupo indstria. .......................................... 70

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Tabela 9 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
dependente percepo de efetividade organizacional com seus fatores (1-metas de
produo; 2- estado interno do sistema) - grupo comrcio. ......................................... 72
Tabela 10 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a
varivel dependente percepo de efetividade organizacional com seus fatores
(1-metas de produo; 2- estado interno do sistema) - grupo servios. ....................... 75
Tabela 11 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a
varivel dependente percepo de efetividade organizacional com seus fatores
(1-metas de produo; 2- estado interno do sistema) - grupo todo. ............................. 78

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo terico a ser testado sobre impacto das polticas de gesto de
pessoas na efetividade organizacional. ......................................................................... 55
Figura 2 Modelo emprico a ser testado para os fatores metas de produo e estado
interno do sistema da percepo de efetividade organizacional. .................................. 56
Figura 3 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente
percepo de efetividade organizacional (fator metas de produo) obtida a partir das
anlises de regresso stepwise grupo indstria.......................................................... 71
Figura 4 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente
percepo de efetividade organizacional (fator estado interno do sistema) obtida a
partir das anlises de regresso stepwise grupo indstria. ......................................... 72
Figura 5 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente
percepo de efetividade organizacional (fator metas de produo) obtida a partir das
anlises de regresso stepwise grupo comrcio. ........................................................ 74
Figura 6 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente
percepo de efetividade organizacional (fator estado interno do sistema) obtida a
partir das anlises de regresso stepwise grupo comrcio. ........................................ 74
Figura 7 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente
percepo de efetividade organizacional (fator metas de produo) obtida a partir das
anlises de regresso stepwise grupo servios........................................................... 76
Figura 8 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente
percepo de efetividade organizacional (fator estado interno do sistema) obtida a
partir das anlises de regresso stepwise grupo servios........................................... 77

15
Figura 9 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente
percepo de efetividade organizacional (fator metas de produo) obtida a partir das
anlises de regresso stepwise grupo todo................................................................. 79
Figura 10 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente
percepo de efetividade organizacional (fator estado interno do sistema) obtida a
partir das anlises de regresso stepwise grupo todo................................................. 80

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INTRODUO

Comportamento organizacional o estudo de indivduos e grupos em organizaes;


um corpo de conhecimentos que se aplica a todo tipo de ambiente de trabalho.
(Schermerthorn, Hunt & Osborn, 1999).
Neste campo, as pesquisas que investigam os vnculos formados entre indivduo e
organizao tm se destacado. Estas buscam compreender o comportamento do indivduo no
contexto laboral, especialmente no que tange s reaes dirigidas a dois objetos intimamente
relacionados: o trabalho executado e a organizao empregadora (Gomide & Siqueira, 2004).
Gomide e Siqueira (2004) propuseram que existe uma gama variada de reaes dos
trabalhadores em relao ao trabalho e organizao, o que incluiria percepes, afetos,
intenes e aes.
A maioria dos conceitos propostos para explicar a relao entre trabalhador e
organizao se sustenta na idia de que ela construda por ambas as partes. Empregado e
empregador mantm uma relao continuamente construda que envolve a mediao de
interesses, objetivos e razes algumas vezes conflitantes.
Neste sentido, a organizao busca frequentemente influenciar os comportamentos dos
seus colaboradores, seja para a melhoria dos seus desempenhos, quanto para o alcance de
resultados organizacionais. Por outro lado, o trabalhador percebe e reage a estas tendncias
formando opinies, crenas e vnculos com a organizao empregadora.
A relao que a empresa mantm com os empregados, segundo alguns autores da rea,
pode ser gerenciada por meio das polticas e prticas incentivadas pela organizao. Apesar
da complexidade que envolve toda relao, autores relatam que polticas e prticas definidas e
implantadas de gesto de pessoas podem incentivar e recompensar os comportamentos das

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pessoas no mbito da organizao, para fins de elevao do desempenho humano e
organizacional (Demo, 2008a; Legge, 1995; Schermerthorn et al, 1999).
Assim, a organizao estabelece polticas e prticas relativas gesto das pessoas e
seus comportamentos no ambiente de trabalho. Ela implementa processos e procedimentos
para atrair e reter pessoas aptas e qualificadas. Neste sentido, desenvolve atividades
sistemticas de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de
desempenho, pesquisa de clima organizacional, dentre outros para alavancar o desempenho
das pessoas e assim alcanar seus objetivos.
Segundo Demo (2008a), a gesto de pessoas nas organizaes assume papel
especialmente relevante e estratgico na realidade competitiva, j que suas polticas devem
criar capacidades organizacionais que levam competitividade.
Investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionrio passou a ser fator
crtico para o sucesso das organizaes, especialmente num ambiente de alta competitividade,
no qual os outros recursos se tornaram comuns a todas elas (Bianchi, 2008).
Fisher (1998, 2002) apresentou um trabalho de resgate histrico e conceitual em
gesto de pessoas. O autor traou a evoluo histrica bem como o desenvolvimento das
principais idias e conceitos articuladores em gesto de pessoas. Segundo o autor, a evoluo
dos modelos de gesto de pessoas corresponderia a perodos histricos subseqentes: modelo
de gesto de pessoas articulado como departamento de pessoal, gesto do comportamento
humano, gesto estratgica e, finalmente, vantagem competitiva.
Outra autora tambm contribuiu para a elucidao do tema gesto de pessoas.
Considerando a vasta literatura sobre polticas e prticas de gesto de pessoas, Demo (2008b)
conseguiu sintetiz-la em quatro dimenses: envolvimento; treinamento, desenvolvimento e
educao; condies de trabalho e recompensas. A autora, a partir das quatro definies
encontradas, desenvolveu a Escala de Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas - EPPGP,

18
que ser utilizada na pesquisa para apreciao da varivel independente Percepo de
Polticas de Gesto de Pessoas.
Autores da rea propem que a gesto de pessoas nas organizaes tem se
desenvolvido como forma de incentivar e elevar o alto desempenho das pessoas nas
organizaes. Trata-se de uma funo que tem por objetivo mais amplo, colaborar para o
alcance e a efetividade organizacional.
Por Efetividade Organizacional, a literatura da rea entende que seja uma
organizao que alcana seus objetivos e mantm-se adaptada ao seu ambiente e mercado
(Bertucci, 2005; Cameron, 1986; Carvalho & Gomes, 2000). Dessa forma, o conceito de
efetividade organizacional foi proposto para explicar a capacidade de uma organizao de
manter-se efetiva, vivel e competitiva alm de alcanar seus objetivos.
Carvalho e Gomes (2000) definiram efetividade como o grau em que a organizao
realiza os seus objetivos, sem afetar os seus recursos e sem submeter os seus membros a um
esforo excessivo. A efetividade pode ser representada pelo alcance de objetivos ou progresso
no seu alcance. Assim, uma organizao efetiva desde que maximize os seus benefcios e
melhore a sua posio dentro do seu setor, tendo em ateno o aumento da qualidade dos seus
produtos e servios e oferecendo oportunidades de desenvolvimento aos empregados, bem
como o apoio e a fidelidade de seus clientes (Carvalho & Gomes, 2000).
No Brasil, Fernandes et al. (2008) se propuseram a construir e validar uma medida de
efetividade organizacional como forma de suprir a carncia por instrumentos que avaliem o
constructo efetividade. Os autores, considerando o modelo explicativo de Harrison (1994),
elaboraram uma escala de percepo de efetividade organizacional que ser utilizada neste
estudo para apreciao da varivel dependente.
Diversos estudos tm buscado investigar a complexa relao entre gesto de pessoas e
efetividade organizacional. Pesquisas que confirmam esta relao reafirmam a importncia do

19
investimento em capital humano como forma de adquirir vantagens competitivas (Barney
1991; Hitt, Bierman, Shimizu & Kocchar, 2001; Lepak & Snell, 1999; Huselid, 1995;
Patterson, West & Wall, 2004; Pfeffer, 1998).
Prticas e aes de Recursos Humanos - RH podem afetar favoravelmente as
performances das organizaes (Boselie, Dietz & Boone, 2005; Ferris, Hall, Royle &
Martocchio, 2004; MacDuffie, 1995; Subramony, 2009). Isto porque prticas isoladas podem
suportar o desenvolvimento de caractersticas especficas da mo-de-obra, por outro lado
combinado-se de forma sinrgica e integrada, os efeitos seriam maiores que as melhores
prticas isoladas (Becker & Gerhart, 1996; Delery, 1998). Segundo Subramony (2009), uma
reviso destes estudos sugere que muitas prticas de RH podem ter efeitos organizacionais
complementares, como a combinao de concesso de autonomia, responsabilidade e
motivao que prov direo e incentivos.
Embora as pesquisas que relacionam polticas de gesto de pessoas e efetividade
organizacional tenham contribudo para o avano na compreenso do assunto, h ainda
lacunas que dizem respeito a possveis condies moderadoras como o segmento de atuao
da empresa (Combs, Liu, Hall & Ketchen, 2006; Liao & Chuang, 2004).
Na meta-anlise proposta por Combs, Liu, Hall e Ketchen (2006), verificou-se que as
relaes entre aes de RH e resultados organizacionais seriam mais fortes nos estudos
conduzidos em indstrias em contraposio s empresas de servio. Conforme aponta Liao e
Chuang (2004), as organizaes de servio estariam buscando focos similares como criao
de servios de qualidade ou foco no cliente. Mas, ainda assim estas iniciativas seriam
provavelmente mais difceis de serem implementadas neste contexto (Subramony, 2009).
Albuquerque (1999) afirmou que alguns setores de atividade e ambientes seriam mais
propcios do que outros ao desenvolvimento de uma estratgia de comprometimento, ou sua
aplicabilidade seria mais evidente. Para o autor, o setor de prestao de servios tcnicos

20
especializados, que utilizaria pessoas de alto nvel de qualificao e equipes multidisciplinares
propiciaria o desenvolvimento desta estratgia ou evidenciaria sua aplicabilidade
(Albuquerque, 1999).
Assim, este trabalho busca suprir parte das lacunas na literatura referente ao impacto
da gesto de pessoas na efetividade organizacional, caracterizando e comparando os modelos
destas relaes para empregados de organizaes de atuao diversas indstria, comrcio e
servios. O objetivo da pesquisa testar um modelo terico que verifica o impacto da
percepo das polticas de gesto de pessoas na percepo de efetividade organizacional, nos
trs segmentos da amostra: empregados da indstria, comrcio e servios. Alm disso, buscase comparar os modelos resultantes das anlises para cada um dos segmentos.
Em linhas gerais, considera-se que este estudo contribui com a elucidao da
complexa relao entre polticas de gesto de pessoas e efetividade organizacional. Traz
contribuies para o conhecimento da relao entre estas variveis para empregados de
organizaes com atuaes distintas, visto que a reviso de literatura feita sugere a prescrio
de polticas e prticas de gesto de pessoas sem considerao das configuraes especficas,
alm da verificao da carncia de estudos especficos que retratem as realidades dos setores.
O estudo est estruturado em captulos e sees. No captulo I, apresenta-se o
referencial terico adotado, no qual esto expostos: a reviso de literatura sobre percepo de
efetividade organizacional abordada como varivel dependente neste estudo; percepo de
polticas de gesto de pessoas varivel independente e, por fim, os estudos j realizados que
relacionam ambas as variveis.
O captulo II contempla os objetivos da pesquisa. O captulo III apresenta a
metodologia empregada no estudo: descrio da amostra, instrumentos utilizados e
procedimentos de coleta e anlise dos dados. O captulo III apresenta os resultados da

21
pesquisa e as discusses relevantes. Por fim, o captulo IV apresenta as concluses do estudo
e uma agenda de pesquisa.

22

CAPTULO 1
REFERENCIAL TERICO
1.1 - Efetividade Organizacional
Em linhas gerais, os autores da rea entendem que efetividade organizacional a
capacidade de uma organizao de manter-se efetiva, vivel e competitiva alcanando seus
objetivos. Na literatura nacional e internacional, freqentemente o termo est associado a
diversos significados como eficincia, produtividade, performance e desempenho
organizacional. Embora para alguns autores os termos se diferenciem, de modo geral podem
ser considerados para se referir a uma organizao que alcana seus objetivos e mantm-se
adaptada ao seu ambiente e mercado.
Katz e Kahn (1966) contriburam para a definio de efetividade organizacional
avaliando a organizao como um sistema aberto e dinmico. Para estes autores, a
organizao se caracterizaria por um processo contnuo de input (entradas), de transformao
e output (sadas). Os autores entenderam por input (entradas) a incluso de novas pessoas na
organizao, materiais e energia e outputs (sadas) como os produtos e servios oferecidos
pelo sistema empregador, embora acreditassem tambm que este processo poderia consistir
periodicamente em um retorno psicolgico direto (reconhecimento, valorizao, elogios) aos
membros da organizao.
Bennis (1966) props duas dimenses para a efetividade organizacional: 1 a que
trata de algum ndice de funcionamento organizacional assim como o lucro, custo, taxa de
produtividade ou produo individual; 2 a relacionada com os recursos humanos, tal como
moral, motivao, sade mental, empenho no trabalho, entrosamento ou atitudes para com o
empregador ou a empresa.

23
Campbell (1977, p. 36) definiu Efetividade Organizacional como o grau no qual cada
um dos objetivos finais da organizao realizado sob certas restries.
Hannan e Freeman (1977) identificaram ao menos trs diferentes significados que tm
sido atribudos ao conceito de Efetividade. No primeiro significado, Efetividade avaliada
considerando a capacidade de sobrevivncia demonstrada por uma organizao considerada
efetiva se gerenciada de forma a manter um fluxo de recursos essenciais em relao ao
ambiente. O segundo significado envolve a capacidade da organizao de atingir
determinados objetivos previamente estabelecidos. No terceiro caso, considerou-se a nfase
na capacidade de adaptao da organizao, ou seja, de ajustar-se s mudanas externas e
adequar sua performance para consecuo dos objetivos organizacionais.
Pennings e Goodman (1977) iniciaram um modelo conceitual, que se desenvolveu
como a Abordagem dos Mltilplos Constituintes atravs das contribuies de outros autores
(Cameron, 1978; Whetten & Cameron, 1994; Zammuto, 1984). Os autores postularam que as
organizaes efetivas seriam aquelas que adaptariam seus processos, estruturas, valores e
estratgias para atender s expectativas de seus constituintes estratgicos e que dinamismo,
flexibilidade, comprometimento e capacidade para aprender seriam caractersticos dessas
organizaes.
Quinn e Rohrbaugh (1983) propuseram um modelo multidimensional, envolvendo
quatro medidas de efetividade organizacional (relaes humanas, processos internos, sistema
aberto, objetivo racional). A dimenso relaes humanas ressaltava o desenvolvimento dos
recursos humanos dando nfase flexibilidade e ao foco interno. A segunda dimenso referiase ao sistema aberto, com a meta de crescimento e a aquisio de recursos e suporte externo.
A terceira dimenso, do processo interno, implementava o gerenciamento das informaes e a
comunicao, procurando estabilidade e controle dos processos. O ltimo modelo o objetivo
racional, que enfatizava o foco externo e o controle das aes das organizaes,

24
implementado atravs do planejamento, buscando a produtividade e a efetividade
organizacional.
Cameron (1984) foi uma das autoras que buscou reunir modelos e abordagens para
efetividade organizacional. Ela organizou os modelos de efetividade num continuum, que
variava em funo da importncia atribuda ao ambiente e da influncia exercida pelos
administradores no processo de busca de efetividade organizacional. A categorizao proposta
por Cameron (1984) abarcava quatro diferentes perspectivas. A perspectiva Ecologia das
Populaes enfocava a influncia do ambiente: o ambiente seria determinante no processo de
adaptao, seleo e reteno das formas organizacionais mais capazes e a efetividade residia
na capacidade da organizao de desempenhar adequadamente estas trs funes. A segunda
perspectiva denominada Ciclo de Vida adotava uma abordagem evolutiva mais moderada,
propondo que as organizaes passariam por diferentes ciclos desde sua constituio e em
cada uma dessas fases o conceito de efetividade possua diferentes critrios. A terceira
perspectiva a das Escolhas Estratgicas que considerava administradores e no o ambiente
como o fator decisivo no processo de adaptao das organizaes. Nesta abordagem,
organizaes efetivas predizem, operam, controlam e influenciam seu ambiente. A quarta
perspectiva Abordagem da Ao Simblica considerava o aspecto da construo social da
realidade organizacional, no qual gerentes tm papel primordial na construo dos
significados adotados pela organizao como realidades objetivas (Cameron, 1984).
Cameron (1986), em outro momento, tambm props um modelo explicativo
afirmando que Efetividade Organizacional relaciona-se produtividade e ao sucesso
organizacional, envolvendo produo, estrutura organizacional, elaborao do sistema e as
funes necessrias para sua manuteno e com o processo de deciso da organizao.
Alm disso, Cameron (1986) considerou as abordagens Modelo dos Objetivos e
Modelo dos Sistemas de Recursos e props uma compreenso ainda mais abrangente. O

25
Modelo dos Objetivos propunha que a efetividade estaria vinculada capacidade de
sobrevivncia demonstrada por uma organizao em atingir determinados objetivos
previamente definidos. J o Modelo dos Sistemas de Recursos concebia a efetividade como
a capacidade de sobrevivncia demonstrada por uma organizao, conseqncia da
manuteno de um fluxo de recursos essenciais em relao ao ambiente. Cameron (1986)
afirmou que alm destes dois modelos haveria, ainda, seis abordagens para a efetividade
organizacional, indicando que cada uma delas seria til em determinada circunstncia.
Na Abordagem dos Processos Internos, a organizao seria considerada efetiva na
medida em que seus membros fossem integrados ao sistema, e seu funcionamento interno se
caracterizasse pela benevolncia e confiana de modo a permitir o fluxo fcil de informaes.
Na segunda abordagem - Abordagem dos Constituintes Estratgicos ou Satisfao dos
Participantes - a efetividade seria a extenso em que todos os constituintes estratgicos da
organizao estivessem minimamente satisfeitos. De acordo com o modelo Valores
Concorrentes, a organizao efetiva seria aquela em que os membros enfatizassem de modo
diverso os diferentes critrios, de acordo com suas preferncias. Este modelo seria til quando
a organizao no tivesse clareza de seus prprios critrios ou os mudasse com o tempo de
acordo com os interesses de seus membros. Para o modelo da Legitimidade a organizao
efetiva seria aquela que se engajasse em uma atividade legtima, apresentando a capacidade
de sobrevivncia ao longo do tempo. O modelo Dirigido para os Defeitos definia a
organizao efetiva como aquela que no apresentasse defeitos. Este modelo seria o preferido
quando a organizao no tivesse clareza dos critrios de efetividade ou quando fossem
necessrias vrias estratgias para aumentar sua efetividade. O modelo do Sistema de Alto
Desempenho definia a organizao efetiva como aquela considerada excelente em relao a
outras organizaes similares. Este seria o modelo mais adequado quando o objetivo fosse a
realizao de comparaes entre vrias organizaes (Cameron, 1986).

26
Harrison (1994) props um modelo intitulado Modelo dos Mltiplos Constituintes,
contendo trs grupos de critrios ou dimenses. A primeira dimenso Metas de Produo
pde ser entendida como a capacidade da organizao em alcanar os objetivos de produo
num determinado perodo de tempo, em termos de quantidade e qualidade propostas. Outra
dimenso proposta referia-se ao Estado Interno do Sistema que dizia respeito aos processos
internos da organizao custos de produo ou servios, resultados humanos, consenso e
conflito, fluxo de trabalho e informaes, relaes interpessoais, participao dos funcionrios
nas decises e ajustamento que facilitariam o alcance de metas de produo. E por ltimo, a
dimenso Adaptao e Posicionamento de Recursos que indicava a capacidade da
organizao em manejar estrategicamente seus elementos (materiais e humanos) de forma a se
adaptar s demandas do ambiente externo (Harrison, 1994).
Scott (1998), na tentativa de reunir os principais achados dos estudos de efetividade da
dcada de 80, sugeriu que a categorizao destes fosse realizada considerando o paradigma
organizacional adotado pelo pesquisador. Neste sentido, haveria trs modelos de sistemas
organizacionais para a avaliao da efetividade: racional, natural e aberto. O modelo de
sistemas racionais privilegiava a racionalidade burocrtica weberiana e descrevia as
organizaes como instrumentos que transformariam inputs em outputs para atingir
determinados resultados. Assim, nesta perspectiva, organizaes efetivas seriam as que
conseguissem alcanar os objetivos estabelecidos. O modelo de sistemas naturais previa a
organizao como um agregado de grupos sociais, que buscavam se adaptar e sobreviver a
determinadas circunstncias. Assim, o conceito de efetividade adquiria um significado nico,
construdo no plano cognitivo pelos indivduos na sua relao com a organizao. Sob o
modelo dos sistemas abertos, organizaes interagiam com o meio ambiente e as formas
adquiridas por essas relaes estavam relacionadas com a efetividade (Scott, 1998).

27
Carvalho e Gomes (2000) definiram Efetividade como o grau em que a organizao
realiza os seus objetivos, sem afetar os seus recursos e sem submeter os seus membros a um
esforo excessivo.
Para os autores, a efetividade pode ser representada pelo alcance de objetivos ou
progresso no seu alcance. Assim, uma organizao efetiva, desde que maximize os seus
benefcios e melhore a sua posio dentro do seu setor, tendo em ateno o aumento da
qualidade dos seus produtos e servios e oferecendo oportunidades de desenvolvimento aos
seus empregados, bem como o apoio e a fidelidade de seus clientes (Carvalho & Gomes,
2000).
Segundo Bertucci (2003), efetividade um constructo complexo e se relaciona, entre
outras coisas, com a avaliao acerca de quo adequadamente uma organizao cumpre sua
misso, alcana seus propsitos maiores e se adapta a novas e constantes mudanas no
ambiente.
Fernandes,

Barale,

Santos,

Costa

Gomide

(2008)

ao

apresentarem

desenvolvimento histrico do conceito de efetividade organizacional, reafirmaram o enfoque


no ambiente, cada vez mais presente e considerado pelos pesquisadores. Segundo eles, com a
emergncia da teoria dos sistemas, as organizaes passaram a serem vistas como sistemas
abertos e efetividade e meio ambiente foram interligados; ou seja, uma organizao seria
efetiva se fosse capaz de obter do ambiente externo os recursos necessrios para a realizao
de suas atividades e servios.
Fernandes et al. (2008) apresentaram, ainda, um histrico do conceito de efetividade
organizacional que contemplou alguns enfoques de estudo para o tema. Segundo os autores,
na dcada de 1950 predominou a proposio conhecida como Abordagem dos Objetivos em
que a nfase recaa no alcance de metas e objetivos. Nesta, a realizao de objetivos era um
dos critrios mais utilizados para se avaliar efetividade. Com a insatisfao dos pesquisadores

28
quanto Abordagem dos Objetivos, surgiu nas dcadas de 50 e 60 uma nova abordagem: a
abordagem dos Sistemas de Recursos, que tinha como foco a interao da organizao com
seu ambiente, ou seja, a explorao de seus recursos escassos e valiosos. Na dcada de 80,
vrios critrios de efetividade organizacional foram reunidos em diversos modelos ou
abordagens, na busca por promover uma maior integrao sobre o constructo. Os autores
destacaram o modelo de Harrison na dcada de 90, que abrangeu as dimenses internas
(relativas consecuo dos objetivos e aos processos internos da organizao) e, tambm, s
dimenses externas que relacionavam as trocas que a organizao efetuava com o ambiente,
com destaque para a capacidade de adaptao e sobrevivncia da organizao, comuns na
maioria dos modelos que abordavam o tema efetividade organizacional (Fernandes et al.,
2008).
Alm disso, estes autores apontaram como elemento comum entre todas as
abordagens, o alcance de metas organizacionais. Segundo os autores a despeito das crticas a
ambas as abordagens Abordagem dos Objetivos e Sistemas de Recursos, o alcance de
metas organizacionais parece ser o ponto de consenso entre os diversos estudiosos, quando
teorizam sobre a Efetividade Organizacional (Fernandes et al., 2008, p. 90).
A partir destas definies e modelos explicativos deduz-se que Efetividade
Organizacional um conceito bastante amplo. Segundo Whetten e Cameron (1994), o estado
da arte dos estudos de efetividade um reflexo das complexas verses tericas que
compartilham diferentes vises das organizaes.
A produo muitas vezes catica e conflitante sobre efetividade, segundo Bertucci
(2005) apresentaria quatro importantes concluses: os mltiplos modelos de efetividade so
um reflexo do modelo de organizao adotado; o constructo espacial de efetividade no
permite delinear com clareza o que um fato indicador, preditor ou resultante de efetividade,
em funo do dinamismo do processo organizacional; no possvel definir o melhor critrio

29
para acessar a efetividade, seja porque os indivduos nem sempre conseguem identificar suas
preferncias, seja porque elas mudam com o tempo ou porque refletem interesses divergentes
dos grupos de stakeholders (envolvidos no processo da organizao acionistas, empregados,
fornecedores, comunidades vizinhas, governo e concorrentes).
um constructo complexo que envolve diferentes domnios de atividades
organizacionais e comporta mltiplas abordagens e modelos (Bertucci & Moraes, 2003;
Cameron, 1986). Cameron (1986) atribuiu essa variedade de abordagens e falta de integrao
das teorias ao fato de os critrios que definem Efetividade Organizacional serem resultantes
de valores e preferncias individuais (julgamentos de valor) e ainda pelo fato de que os
indivduos avaliam efetividade com os critrios que encontram disponveis ou identificam
mais facilmente.
No que diz respeito mensurao da efetividade organizacional, Cameron (1986)
apontou algumas razes que dificultariam sua realizao: no haveria critrios comuns para
medir a efetividade das organizaes, visto no existir um modelo padro para as mesmas;
seria difcil fazer estudos comparativos, porque normalmente os investigadores no
utilizariam os mesmos critrios; as organizaes como entidades complexas, possuiriam fins e
objetivos muitas vezes mltiplos, contraditrios e em certos casos, dificilmente identificveis.
Lusthaus, Adrien, Anderson, Carden e Montlvan (2002) apontaram a falta de
instrumentos padronizados na literatura capazes de avaliar a efetividade, pois devido s vrias
dimenses e definies encontradas na cincia, no existe um instrumento comum e padro
para avaliar todas as organizaes de forma padro.
No Brasil, Fernandes et al. (2008) tendo como referencial terico as dimenses
propostas por Harrison (1994), se propuseram a construir e validar uma medida de efetividade
organizacional como forma de suprir a carncia por instrumentos que avaliem o constructo

30
Efetividade. A referida medida de constructo ser utilizada nesta pesquisa, para apreciao da
varivel Efetividade Organizacional.
Fernandes et al. (2008), para o processo de validao deste instrumento, contaram com
309 trabalhadores que responderam ao questionrio contendo o instrumento piloto. Os dados
foram submetidos anlise fatorial, com extrao dos fatores pelo mtodo PAF (Principal
Axis Factoring), rotao oblqua e a teste de confiabilidade.
Os autores obtiveram uma estrutura fatorial composta por dois fatores: Metas de
Produo e Estado Interno do Sistema. Com ndices de preciso dos fatores da escala de 0,90
e 0,87 respectivamente, sendo seu uso recomendado para fins de diagnstico e investigaes
acadmicas. O primeiro fator Metas de Produo avalia as crenas dos empregados quanto
capacidade da organizao em alcanar os objetivos de produo num determinado perodo
de tempo, em termos de quantidade e qualidade propostas. O segundo fator denominado
Estado Interno do Sistema avalia as crenas dos empregados acerca da capacidade de
planejamento humano e estratgico da organizao.
Segundo os autores, a estrutura emprica obtida na construo e validao do
instrumento apontava um fator com enfoque externo (percebiam a organizao como bem
sucedida, se destacando entre as outras do mesmo ramo, cumprindo as metas de produo, se
adequando s demandas do ambiente externo e produzindo com a qualidade esperada) e outro
interno, referente ao estado da organizao (investimentos na qualificao dos empregados,
ofertas de treinamentos, participao dos empregados nas decises que os afetam). Assim, tal
estrutura fatorial contemplaria as dimenses interna e externa ressaltadas nos diversos
modelos propostos na literatura relativa Efetividade Organizacional (Fernandes et al., 2008).
Para Fernandes et al. (2008), esta estrutura emprica corrobora parcialmente as
dimenses tericas que nortearam a construo da medida, uma vez que o fator 'Estado
Interno do Sistema' agrupou tambm alguns itens da dimenso Adaptao e Posicionamento

31
de Recursos, que refletem o manejamento estratgico dos recursos organizacionais com vistas
adaptao da organizao ao ambiente externo de Harrison (1994).
O estudo destes autores contribuiu para avanos na discusso deste tema importante e
com pouco consenso entre os pesquisadores, principalmente em relao mensurao da
efetividade organizacional. Mas, ainda assim, pode ser reconhecida a carncia de estudos que
investiguem e elucidem este conceito. Segundo Bertucci (2003), o tema efetividade
organizacional, ainda que amplamente explorado nos Estados Unidos a partir da segunda
metade da dcada de 70, encontra-se ainda pouco discutido no Brasil. Assim, trata-se de uma
rea relevante e promissora para o avano da teoria das organizaes.
Desta forma, este estudo se prope a investigar a percepo de efetividade
organizacional, considerada no modelo terico a ser testado como varivel dependente, por
meio da avaliao de empregados de empresas da indstria, comrcio e servios. Conforme j
apontado pela literatura da rea, trata-se de um assunto que requer apreciao considervel
visto que o constructo complexo. Contudo, existe um instrumento de medida disponvel com
validade reconhecida, que torna possvel a investigao da varivel efetividade
organizacional. Ademais, tal varivel ser avaliada juntamente com a percepo de polticas
de gesto de pessoas, que ser apresentada na prxima seo.

1.2 Polticas de gesto de pessoas

O reconhecimento da importncia e das contribuies do fator humano nas


organizaes de trabalho tem sido cada vez maior. Considera-se atualmente que as pessoas
compem as organizaes de trabalho dotando-as de capacidades humanas como inteligncia,
criatividade e conhecimento, o que contribuiria para o alcance da excelncia e dos resultados
empresariais.

32
Vrios autores da rea (Barney, 1991; Devana, Frombrum & Tichy, 1984; Guest,
1989; Mathis & Jackson, 2003) entendem que, a Gesto de Pessoas concebe as pessoas como
diferenciais competitivos. Assim, pode-se dizer que hoje as pessoas so consideradas como
elementos diferenciais para o xito de uma organizao; por conseguinte podem e devem ser
estimuladas, desenvolvidas, acompanhadas e reconhecidas.
A contnua valorizao e o reconhecimento das pessoas enquanto agentes ativos que
ofertam inovao e criatividade para as organizaes esto relacionados ao desenvolvimento
da Administrao de Recursos Humanos (ARH), atualmente concebida como Gesto de
Pessoas (GP).
As mudanas por qual passaram a rea de Recursos Humanos (RH) j haviam sido
indicadas por autores e pesquisadores da rea. A literatura internacional j preconizava novas
formas de gerir o comportamento das pessoas nas organizaes, que provavelmente seriam
aplicadas no Brasil aps cerca de 10 anos. Conforme apontado por diversos autores
(Albuquerque, 1987; Dutra, 1987; Fisher, 1998; Lacombe & Tonelli, 2001) apesar da
necessidade de se tratar a Administrao de Recursos Humanos como estratgica j ter
aparecido na literatura no incio dos anos 80, a implantao na prtica deu-se com anos de
atraso, em funo principalmente, das condies macroeconmicas vigentes, que no
evidenciavam necessidade das mudanas preconizadas.
No Brasil, Albuquerque (1992) j predizia mudanas nas relaes de trabalho, em
conseqncia intensificao da competitividade. Segundo o autor, uma nova concepo de
empresa competitiva comeava a ser desenhada. Esta concepo transformada da
organizao, que tem como objetivo maior atender aos interesses dos stakeholders (diversos
agentes que se relacionam com a organizao e so por ela afetados: acionistas, fornecedores,
gerentes, grupos de empregados, clientes, sindicatos, governo, comunidade e pblico geral)
prev como polticas de recursos humanos a manuteno das pessoas na organizao, mas de

33
modo flexvel, com intercmbio de carreiras e funes, sendo o foco colocado no
desempenho, aliado a incentivos grupais, o que favorece a atuao das equipes. Alm disso,
ressalta-se a importncia da preparao destes empregados para funes presentes e futuras,
alm da habilidade de se trabalhar em grupos (Albuquerque, 1992).
Ferreira, Fleury e Fischer (1984) em estudo realizado na agroindstria, j indicava a
adoo de novos procedimentos administrativos. Este setor que, segundo os autores, se
caracterizava pelos padres tradicionais de relaes de trabalho como desinteresse pelo valor
do trabalho humano, desobedincia legislao trabalhista e a falta de preocupao com a
manuteno e o aperfeioamento da mo-de-obra de baixa e no qualificao, j indicava que
novos procedimentos administrativos relativos concesso de maior participao dos
trabalhadores deveriam ser criados como forma de atender necessidades internas de
crescimento e desenvolvimento das empresas e como conseqncia tambm das
caractersticas sociais, econmicas e polticas. Segundo estes autores no caso especfico da
gesto de recursos humanos, a passagem para uma poltica de valorizao do homem parecia
inevitvel (p. 72).
Pfeffer (1995) props nova forma de pensar as pessoas e as relaes de emprego.
Segundo o autor, atingir o sucesso competitivo atravs das pessoas envolveria
fundamentalmente alterar como se pensa a fora de trabalho e as relaes de emprego. Essa
mudana na maneira de se conceber as pessoas e as relaes de emprego implicaria visualizlas como fonte de vantagens estratgicas, no como custo a ser minimizado ou evitado e ainda
trabalhar com as pessoas, no substituindo ou limitando o escopo de suas atividades.
Legge (1995) props duas verses para as teorias de gesto de recursos humanos. A
verso hard, focava principalmente a questo da integrao das polticas de RH com a
estratgia empresarial, com nfase nos aspectos quantitativos e calculativos, entendendo as
pessoas como qualquer outro recurso econmico.

34
A segunda verso, chamada soft, alm de primar pela integrao de atividades de RH e
estratgias empresariais, entendia as pessoas como patrimnio organizacional valioso e fonte
de vantagem competitiva. Os empregados passariam a ser insumos proativos do processo
produtivo e no meros recursos passivos. O que se pretendia, nesta verso, era gerar
comprometimento via comunicao, liderana e motivao.
Autores como Kaplan e Norton (1997) tambm apoiavam esta idia. Segundo eles, o
diferencial competitivo desse incio de sculo para organizaes que enfrentavam os desafios
de um cenrio mais dinmico seria considerar as pessoas como solucionadoras de problemas e
no custos variveis.
Oliveira (1999) chamou ateno para o carter estratgico que surgia em Gesto de
Pessoas (GP) no Brasil. Segundo a autora, ao contrrio do que muitos poderiam supor, a
funo de recursos humanos no estaria desaparecendo; ao contrrio, tudo indicava que um
novo enfoque estava sendo dado rea. Para ela, a contribuio da rea de RH seria grande
para o alcance dos objetivos organizacionais na medida em que se estabelecesse a valorizao
dos recursos humanos, com pessoas satisfeitas e alocadas nos cargos de acordo com as suas
capacidades sendo, para tanto, bem remuneradas.
Para Albuquerque (1999), a moderna Gesto de Pessoas, deveria ter como
caractersticas principais: funo de Recursos Humanos na cpula das organizaes, gesto
planejada e proativa, descentralizada e compartilhada (cada gerente deve gerir sua equipe);
transparente; flexvel; integrada; adulta (sem paternalismos); orientada para resultados;
estimuladora da inovao e da criatividade.
Fisher (1998, 2002) apresentou trabalho de resgate histrico e conceitual do modelo de
gesto de pessoas. O autor traou a evoluo histrica bem como o desenvolvimento das
idias e conceitos articuladores em gesto de pessoas. Fisher (1998, 2002) classificou as
grandes correntes sobre gesto de pessoas em quatro categorias principais, que

35
corresponderiam a perodos histricos subseqentes. As quatro categorias encontradas pelo
autor so tratadas como: modelo de gesto de pessoas articulado como departamento de
pessoal, como gesto do comportamento humano, como gesto estratgica e, finalmente,
como vantagem competitiva.
Segundo Fisher (1998, 2002), o modelo de gesto de pessoas articulado como
departamento pessoal vigorou no perodo de 1890 a 1920, perodo em que havia a necessidade
de gerenciar os funcionrios to racionalmente quanto os outros fatores de produo. O papel
da GP era de elevar a produtividade, recompensa e a eficincia de custos com o trabalho,
tendo que selecionar candidatos que poderiam tornar-se empregados eficientes ao menor custo
possvel. Assim, a GP neste perodo desenvolvia como principais atividades, as transaes
processuais e trmites burocrticos do processo de recrutamento e seleo (Fisher, 1998,
2002).
O modelo de GP como gesto do comportamento humano, segundo Fisher (1998,
2002) prevaleceu de 1920 a 1970, perodo em que houve a utilizao de conhecimentos da
Psicologia Behaviorista (instrumentos e mtodos de avaliao e desenvolvimento de pessoas)
e da Psicologia Humanista (relaes humanas, papel do gerente de linha). Na ocasio, o papel
da GP era de incentivar a integrao, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a
adaptabilidade e a qualidade. A fim de motivar os empregados e desenvolver a liderana,
eram desenvolvidas atividades como treinamento gerencial e de relaes interpessoais,
avaliao de desempenho, estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coesos com o
processo de gesto de pessoas desejado pela empresa (Fisher, 1998, 2002).
O modelo de gesto estratgica de pessoas vigorou a partir de 1970 at 1990, perodo
em que houve o reconhecimento dos fatores ambientais e consequentemente, a importncia da
necessidade de se vincular gesto de pessoas s estratgias organizacionais. O papel da GP
voltava-se para a adaptao das pessoas s necessidades estratgicas. Com vistas a motivar os

36
empregados, manter segurana e bom ambiente, garantindo envolvimento; a GP desenvolvia
como principais atividades: recrutamento interno, desenvolvimento e treinamento, busca de
prticas ideais, terceirizao e descentralizao (Fisher, 1998, 2002).
Segundo Fisher (1998, 2002), a partir de 1990 at o momento atual, observa-se o
modelo de gesto de pessoas como vantagem competitiva. As condies atuais de maior
competitividade; necessidade de diferenciao; pessoas vistas como recursos para vantagem
competitiva requerem da GP o papel de transmissor das estratgias s pessoas e transformao
das mesmas em agentes de competitividade. Assim, a GP adquire as funes de estratgica,
competitiva, focada na mudana e no envolvimento dos empregados. Como principais
atividades desenvolvidas encontram-se: administrar redes de agentes organizacionais:
gerentes, parceiros internos e externos, administrar programas que dependem do
comportamento das pessoas; criar instrumentos de gesto para as pessoas; mensurar impactos
de RH; manuteno da capacidade intelectual da organizao; orientao para um
desenvolvimento integrado (Fisher, 1998, 2002).
O Quadro 1 mostra a evoluo dos modelos de gesto de pessoas, apresentado por
Fisher (2002) que contempla o perodo histrico de cada modelo bem como as condies que
propiciaram seu surgimento, o papel atribudo gesto de pessoas, funes, contribuies e
principais atividades.

37
Quadro 1 - Evoluo do modelo de gesto de pessoas
Modelos de Gesto de
Pessoas

Departamento pessoal

Perodo
1890 1920
Condies que propiciaram Administrao cientfica: trabalhadores adequados s tarefas cientificamente ordenadas.
o surgimento
Necessidade de gerenciar os funcionrios to racionalmente quanto os custos de outros
fatores de produo.
Papel
Elevar a produtividade, recompensa, eficincia de custos com o trabalho.
Funes e contribuies
Selecionar candidatos que poderiam tornar-se empregados eficientes ao menor custo possvel.
Principais atividades

Transaes processuais e trmites burocrticos, recrutamento e seleo.

Modelos de Gesto de
Pessoas

Gesto do Comportamento Humano

Perodo
1920 1970
Condies que propiciaram Utilizao de conhecimentos da Psicologia Behaviorista (instrumentos e mtodos de avaliao
o surgimento
e desenvolvimento de pessoas) e da Psicologia Humanista (relaes humanas, papel do
gerente de linha).
Papel
Incentivar a integrao, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade
e a qualidade.
Funes e contribuies
Motivar os empregados e desenvolvimento da liderana.
Principais atividades
Treinamento gerencial e de relaes interpessoais; avaliao de desempenho, estmulo ao
desenvolvimento de perfis gerenciais coesos com o processo de gesto de pessoas desejado
pela empresa.

Modelos de Gesto de
Pessoas

Estratgico de Gesto de Pessoas

Perodo
Condies que propiciaram
o surgimento
Papel
Funes e contribuies
Principais atividades

1970 1990
Reconhecimento/importncia dos fatores do ambiente: necessidade de vincular gesto de
pessoas s estratgias organizacionais.
Adaptao das pessoas s necessidades estratgicas.
Motivar empregados, manter segurana e bom ambiente, garantindo envolvimento.
Treinamento; recrutamento interno; desenvolvimento; busca de prticas ideais; terceirizao;
descentralizao.

Modelos de Gesto de
Pessoas

Vantagem competitiva

Perodo
Condies que propiciaram
o surgimento
Papel

1990 at o momento atual


Maior competitividade; necessidade de diferenciao; pessoas vistas como recursos para
vantagem competitiva.
Transmisso das estratgias s pessoas e transform-las em agentes de competitividade.

Funes e contribuies
Principais atividades

Estratgica, competitiva, focada na mudana e no envolvimento dos empregados.


Administrar redes de agentes organizacionais: gerentes, parceiros internos e externos,
administrar programas que dependem do comportamento das pessoas; criar instrumentos de
gesto para as pessoas; mensurar impactos de RH; manuteno da capacidade intelectual da
organizao; orientao para um desenvolvimento integrado.

Fonte: Adaptado de Fisher (2002).

38
Segundo Lacombe e Tonelli (2001), o papel estratgico a ser desempenhado passa a
ser repensar as atividades prprias da rea de RH em termos estratgicos, ou seja, de forma a
integrar os objetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente e as
necessidades decorrentes em termos de pessoas.
Albuquerque (2002) afirmou que o enfrentamento do mundo moderno pelas
organizaes no podia ser realizado com uma concepo exclusivamente econmica, que
percebia o ser humano como um fator de produo, um recurso; mas sim com uma concepo
transformadora que considerava o ser humano um parceiro efetivo na busca dos resultados.
Lacombe (2004) avaliou a abordagem estratgica de gesto de pessoas. Nela, segundo
a autora, as pessoas so entendidas como um recurso estratgico para a obteno de vantagem
competitiva e as decises sobre aspectos da relao de emprego so tomadas no mais alto
nvel hierrquico organizacional de forma planejada e pr-ativa.
Demo (2008a) prope a seguinte concepo para a Gesto de Pessoas na atualidade:

A Gesto de Pessoas, em sua verso atual, entende o colaborador


como elemento fundamental no processo de consecuo de metas e
tomada de decises em busca de maior efetividade e competitividade
organizacionais,

sendo

tambm

responsvel

por

prover

aos

colaboradores maior bem-estar, que incite sua realizao pessoal e


profissional. Percebe-se, assim, que as polticas de GP assumem
conotao especial no desenvolvimento, valorizao e reteno dos
talentos (Demo, 2008a, p. 51).

Neste sentido, Bianchi (2008) acrescentou que investir, gerenciar e explorar o


conhecimento de cada funcionrio passou a ser fator crtico para o sucesso das organizaes,

39
especialmente num ambiente de alta competitividade, no qual os outros recursos se tornaram
comuns a todas elas. Assim para a autora, os processos de atrair, desenvolver e reter pessoas
tm sofrido modificaes de estratgias e prticas.
Dutra (2008) props um modelo de gesto de pessoas que tinha como premissas as
idias recorrentes dos principais autores sobre gesto de pessoas nos anos 80 e 90 e nas
prticas das empresas consideradas de sucesso na gesto de pessoas. Elas seriam:
- desenvolvimento mtuo: a gesto de pessoas deveria estimular e criar as condies
necessrias para que empresa e pessoas pudessem desenvolver-se mutuamente nas relaes
que estabelecessem, o que lhe permitiria atuar em realidades cada vez mais complexas;
- satisfao mtua: a gesto de pessoas deveria alinhar a um s tempo os objetivos
estratgicos e de negcios da organizao e o projeto profissional e de vida das pessoas,
cabendo aqui incluir todas as pessoas que tenham relao de trabalho com a organizao,
independente do tipo de vnculo empregatcio;
- consistncia no tempo: a gesto de pessoas deveria, ainda, oferecer parmetros
estveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, fosse possvel
empresa e s pessoas ter referenciais para se posicionarem de forma relativa em diferentes
contextos e momentos dessa realidade.
Os conceitos de Dutra (2008) acerca do desenvolvimento mtuo e a relao
satisfatria entre empregados e empresa, corroboram as idias defendidas por Demo (2008) de
que este relacionamento com vistas parceria impactaria no desempenho e competitividade
organizacionais.
Segundo Demo (2008b), a gesto de pessoas nas organizaes assume papel
especialmente relevante e estratgico na realidade competitiva, j que suas polticas devem
criar capacidades organizacionais que levam competitividade. Polticas tratam de princpios
e diretrizes que balizam decises e comportamentos da organizao e das pessoas em sua

40
relao com a organizao e as prticas referem-se aos diversos tipos de procedimentos,
mtodos, tcnicas utilizados para implementao de decises e para nortear as aes no
mbito da organizao e em sua relao com o ambiente externo (Dutra, 2008).
Fisher (2002) props que os princpios, polticas e processos compunham os elementos
formais de um modelo de gesto de pessoas porque interferiam nas relaes humanas no
interior das organizaes. Por princpios, o autor entendia as orientaes de valor e as crenas
bsicas que determinaram o modelo e que foram adotadas pela empresa. Destaque foi dado
para as crenas tidas como fundamentais na definio da cultura de uma organizao: o
significado do homem e do trabalho.
As polticas se caracterizam por estabelecerem diretrizes de atuao que buscam
objetivos de mdio e de longo prazo para as relaes organizacionais. Em geral, so
orientadoras e integradoras dos processos especificamente voltados para a gesto de pessoas
(Fisher, 2002).
Os processos so os elementos mais visveis do modelo, e boa parte da literatura sobre
recursos humanos tem-se dedicado exclusivamente a eles. Processos so cursos de ao
previamente determinados que visam alcanar os objetivos traados, orientados por polticas
especficas. So instrumentalizados por uma ou mais ferramentas de gesto que pressupem
procedimentos especficos. Caracterizam-se como processos de gesto os planos de cargos e
salrios, de capacitao e de sucesso, a administrao de carreiras e as avaliaes de
desempenho, de performance e de pessoal. Pesquisas salariais, de clima organizacional e
diagnsticos de cultura so tambm exemplos de processos e ferramentas componentes do
modelo (Fisher, 2002).
Para Demo (2008b), polticas referiam-se s habilidades no trato das relaes
humanas, com vistas obteno de resultados desejados. J prticas foram entendidas como
hbito, rotina ou conjunto de aes ou atividades inseridas nas polticas.

41
Considerando a vasta literatura sobre polticas e prticas de gesto de pessoas, Demo
(2008b)

conseguiu

sintetiz-la

em

quatro

dimenses:

envolvimento;

treinamento,

desenvolvimento e educao; condies de trabalho e recompensas. A partir das quatro


definies encontradas, a autora desenvolveu a Escala de Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas (EPPGP), que ser utilizada na pesquisa para apreciao da varivel Percepo de
Polticas de Gesto de Pessoas.
Segundo Demo (2008b), a EPPGP apresentou resultados satisfatrios, especialmente
no que tange qualidade e quantidade total dos itens, porcentagem de varincia explicada
e confiabilidade dos fatores. As anlises realizadas confirmaram que os dezenove itens da
sua forma final distriburam-se em uma estrutura multifatorial com quatro grupos,
conceitualmente coerentes com as definies tericas dos quatro grupos de polticas de gesto
de pessoas hipotetizados. Os quatro fatores explicaram 60,3% da varincia, o que pode ser
considerado muito bom, uma vez que apenas 39,7% permaneceram inexplorados (Demo,
2008b).
Uma das dimenses conceituais da EPPGP refere-se a envolvimento. Segundo Demo
(2008b), refere-se ao conjunto de prticas de reconhecimento, relacionamento, participao e
comunicao que visa conhecer os colaboradores e melhorar a qualidade dos relacionamentos
e de sua integrao na organizao; reconhec-los melhor; incentivar sua participao na
conduo dos negcios; e incrementar a comunicao organizacional.
Em termos de operaes concretas e comportamentos fsicos, envolvimento se
expressa em: a) Relacionamento: identificao de competncias e expectativas dos
colaboradores, tratamento dos colaboradores baseado em respeito e ateno, e realizao de
eventos para integrar os colaboradores. b) Reconhecimento: reconhecimento em forma de
elogios, matrias em jornais internos e feedback positivo. c) Participao: estmulo
participao dos colaboradores nas tomadas de deciso e resoluo de problemas. d)

42
Comunicao: considerao de idias, sugestes e reclamaes dos colaboradores
(comunicao de baixo para cima) e divulgao de informaes importantes para o
desempenho do trabalho (comunicao de cima para baixo) (Demo, 2008b).
Treinamento, desenvolvimento e educao outra dimenso da EPPGP, que se refere
a um conjunto de prticas que visam, principalmente, prover competncias e estimular a
aprendizagem dos colaboradores para se desenvolverem profissional e pessoalmente e, ainda,
desempenharem bem suas funes rumo ao alcance das metas organizacionais.
Treinamento, desenvolvimento e educao em sua definio operacional expressariam:
a) Treinamento e desenvolvimento: oferta de treinamentos on the job (internos), externos,
treinamento de aprendizado (uma mistura de on the job e instrues em sala de aula),
treinamento baseado em computador e internet, treinamento distncia, palestras e
participao em eventos externos como congressos e seminrios. b) Educao: incentivo
formao dos colaboradores por meio do patrocnio total ou parcial de cursos de graduao e
ps-graduao nas modalidades presencial e/ou distncia; cursos de lnguas (Demo, 2008b).
A terceira dimenso da EPPGP refere-se s condies de trabalho que constitui-se de
um conjunto de prticas que visam prover aos colaboradores boas condies de trabalho e
maior bem-estar em termos de benefcios, sade, segurana e tecnologia (Demo, 2008b).
Condies de trabalho em termos de operaes concretas e comportamentos fsicos se
traduzem em: a) Benefcios: grupos de benefcios e a possibilidade de escolh-los (plano
cafeteria), como horrio flexvel de trabalho, telecomutao e creche; bom e bem-aceito plano
de sade, bom estacionamento, convnios com academias, creches e outros estabelecimentos,
opes de lazer e facilidades no local de trabalho, como quadras de esportes, churrasqueiras,
lanchonetes e restaurantes, postos bancrios, correios, atendimento mdico e psicolgico.
b) Sade: programas de qualidade de vida no trabalho que visam promoo do bem-estar
fsico e emocional das pessoas, programas de preveno de doenas e estresse no trabalho,

43
ambiente arejado, bem iluminado, instalaes ergonmicas. c) Segurana: medidas de
proteo aos empregados, como acesso controlado s instalaes e aos circuitos internos de
TV, existncia de comisso interna para preveno de acidentes, aquisio e manuteno de
equipamentos de segurana como extintores, iluminao de escadas, sadas de emergncia e
pisos antiderrapantes. d) Tecnologia: acesso a equipamentos e materiais adequados para o
bom desempenho da funo e existncia de canais de comunicao para divulgao de
informaes e integrao dos empregados (Demo, 2008b).
Por fim, recompensa refere-se ltima dimenso da EPPGP definida como um
conjunto de prticas de remunerao e incentivos que visam recompensar as competncias
dos colaboradores e sua contribuio organizao (Demo, 2008b).
Segundo a autora, a definio operacional da dimenso recompensas envolve: a)
Remunerao: salrio compatvel com competncias e formao, e salrio competitivo
(compatvel com os oferecidos no mercado para a funo). b) Incentivos: promoes
viabilizadas por planos de carreira claramente definidos e conhecidos por todos, bnus,
prmios, opes de aes, participao nos lucros, funes comissionadas (Demo, 2008b).
O Quadro 2 apresenta as polticas de gesto de pessoas, dispostas em quatro
dimenses

com

suas

definies

constitucionais

envolvimento;

treinamento,

desenvolvimento e educao; condies de trabalho e recompensas. As prticas de GP


relativas s polticas tambm so abordadas com as descries de suas definies
operacionais.

44
Quadro 2 - Polticas e prticas de gesto de pessoas
Polticas de Gesto de Pessoas

Prticas de Gesto de Pessoas

Envolvimento Conjunto de prticas de reconhecimento,


relacionamento, participao e comunicao
que visam melhorar a qualidade dos
relacionamentos e da integrao entre os
colaboradores; alm de reconhec-los melhor;
incentivar sua participao na conduo dos
negcios; e incrementar a comunicao
organizacional.

Relacionamento: identificao de competncias e expectativas dos colaboradores,


tratamento baseado em respeito e ateno e realizao de eventos de integrao.
Reconhecimento: reconhecimento em forma de elogios, matrias em jornais internos e
feedback positivo.
Participao: estmulo participao dos colaboradores nas tomadas de deciso e resoluo
de problemas.
Comunicao: considerao de sugestes e reclamaes dos colaboradores (comunicao de
baixo para cima) e divulgao de informaes importantes para o desempenho do trabalho
(comunicao de cima para baixo).

Treinamento, Desenvolvimento e Educao - Treinamento e Desenvolvimento: oferta de treinamentos internos, externos, treinamento de
Conjunto de prticas que visam prover
aprendizado (mistura de on the job e instrues em sala de aula), treinamento baseado em
competncias e estimular a aprendizagem dos computador e internet, treinamento a distncia, palestras e participao em eventos externos
colaboradores para se desenvolverem
como congressos e seminrios.
profissional e pessoalmente e, ainda
Educao: incentivo formao dos colaboradores por meio do patrocnio total ou parcial de
desempenharem bem suas funes rumo ao
cursos de graduao e ps-graduao nas modalidades presencial e/ou a distncia; cursos de
alcance das metas organizacionais.
lnguas.
Condies de Trabalho Conjunto de prticas que visam prover aos
colaboradores boas condies de trabalho e
maior bem-estar em termos de benefcios,
sade, segurana e tecnologia.

Sade: programas de qualidade de vida no trabalho que visam promoo do bem-estar


fsico e emocional das pessoas, programas de preveno de doenas e estresse no trabalho,
ambiente arejado, bem iluminado, instalaes ergonmicas.
Segurana: medidas de proteo aos empregados, como acesso controlado s instalaes e
aos circuitos internos de tv, existncia de comisso interna para preveno de acidentes,
aquisio e manuteno de equipamentos de segurana como extintores, iluminao de
escadas, sadas de emergncia e pisos antiderrapantes.
Tecnologia: acesso a equipamentos e materiais adequados para o bom desempenho da funo
e existncia de canais de comunicao para divulgao de informaes e integrao dos
empregados.

Recompensas Conjunto de prticas de remunerao e


incentivos que visam recompensar as
competncias dos colaboradores e sua
contribuio organizao.

Remunerao: salrio compatvel com competncias e formao, salrio competitivo


(compatvel com os oferecidos no mercado para a funo).
Incentivos: promoes viabilizadas por planos de carreira claramente definidos e conhecidos
por todos, bnus, prmios, opes de aes, participao nos lucros, funes comissionadas.

Fonte: Adaptado de Demo (2008b).

Demo (2008b) contribuiu ao reunir as polticas de GP sintetizando-as em quatro


dimenses. A autora, considerando a grande quantidade de polticas de gesto de pessoas
relacionadas nos estudos, conseguiu reuni-las pelas mais citadas na literatura internacional e
tambm pesquisadas em estudos empricos relacionais das reas de GP e comportamento
organizacional, no perodo de 2000 a 2007, publicadas nos peridicos cientficos nacionais.
Ademais, a autora fomentou a discusso sobre os resultados das polticas de gesto de
pessoas. Segundo Demo (2008b), alguns autores relacionaram a efetividade das polticas de
GP com resultados organizacionais importantes, realando o papel estratgico da GP nas

45
organizaes. Para a autora, a teoria proposta por Guest (1989) relacionava certas polticas de
GP como sistema de recompensas e comunicao com resultados esperados de GP como
comprometimento, flexibilidade, integrao estratgica e qualidade, e estes com resultados
organizacionais desejados como alta efetividade operacional.
A prxima seo apresenta de forma mais detalhada as pesquisas que buscaram
clarificar esta complexa relao entre as polticas de gesto de pessoas e efetividade
organizacional. So expostos os estudos j realizados que relacionam percepo de polticas
de gesto de pessoas e percepo de efetividade organizacional. Ao final do captulo,
descrevem-se estudos especficos que buscaram investigar esta relao em empresas de
atuao diferentes.

1.3 Gesto de Pessoas e Efetividade Organizacional

Considerando a literatura pesquisada, verifica-se que diversos estudos foram


realizados com o intuito de relacionar gesto de pessoas e efetividade organizacional. A
literatura da rea se mostra generosa ao apresentar diversos estudos empricos. Estes estudos
feitos, em sua grande maioria, caracterizam-se por serem prescritivos e fazerem uso da
metodologia estudo de caso. Tais pesquisas sero apresentadas de forma mais detalhada nesta
seo.
Argyris (1964) afirmava que efetividade est fundamentada no problema da integrao
entre o indivduo e a organizao, em que ambos deveriam pensar no lucro e na busca do
equilbrio que traga satisfao em seus relacionamentos. O autor propunha que quando uma
organizao est sob presso e necessita se adaptar, crescer e ser eficaz preciso ter a
habilidade de dominar a energia criativa e o comprometimento interno de seus funcionrios

46
em todos os nveis, sendo esta a parte mais importante de sua competitividade e integrao
para o alcance da efetividade (Argyris, 1964).
Para Walton (1985), a gesto de pessoas seria composta por polticas que
promovessem o mutualismo entre objetivos, influncias, respeito, recompensas e
responsabilidade. Neste sentido, as polticas de mutualismo gerariam comprometimento que,
por sua vez, produziriam melhor desempenho econmico e melhor desenvolvimento humano
(Walton, 1985).
Outros autores, como Ulrich (2001) tambm vincularam as polticas de recursos
humanos ao desempenho organizacional:

Inmeros caminhos podem vincular as polticas de recursos humanos


ao desempenho organizacional por serem geradoras de capacidades
organizacionais.

Estas

capacidades,

atributos

duradouros

que

caracterizam uma organizao, criam valor para os clientes por elas


atendidos. Quando se cria valor para o cliente, segue-se valor
econmico (como quer que este seja mensurado). A proposio de
valor de RH, portanto, que as polticas de RH criam capacidades
organizacionais que geram valor para o cliente o que, por sua vez,
gera valor econmico (Ulrich, 2001, p. 300).

Nas propostas de Mahoney e Deckop a gesto de recursos humanos comeava a surgir


em sua concepo mais moderna, constituda de um conjunto de processos que a empresa
concebia e implementava com o objetivo de administrar suas relaes com as pessoas
buscando concretizar seus interesses. Tais interesses poderiam ser resumidos em trs eixos

47
principais: a efetividade econmica, a efetividade tcnica e a efetividade comportamental
(Mahoney & Deckop, citado por Fisher, 2002).
Conforme os autores, por efetividade econmica entende-se o alcance dos resultados
de reduo de custos ou maximizao de lucros atravs das prticas de gesto de pessoal, o
que pressupe a mensurao do impacto efetivo do trabalho nos resultados da empresa. A
efetividade tcnica refere-se manuteno da ao do homem em consonncia com os
padres de qualidade requeridos pelos produtos, equipamentos e negcios realizados pela
empresa. A efetividade comportamental corresponde busca da motivao e da satisfao dos
interesses dos funcionrios, atendendo adequadamente suas necessidades (citado por Fisher,
2002).
Pinheiro (2002) chamou a ateno para o conhecimento de como a energia de mo-deobra estaria sendo utilizada porque atravs dela que a organizao humana de produo
poderia desenvolver uma vantagem competitiva em relao no apenas s suas concorrentes,
mas com referncia sua capacidade de inovar e de ser efetiva. O autor ressaltou que
indicadores do desempenho da empresa no deveriam limitar-se apenas aos dados financeiros
que mostrariam a eficcia do capital investido, em termos de taxas de retorno e de
lucratividade. Alta eficcia financeira no significaria necessariamente garantia de
sobrevivncia em ambientes de mercados altamente competitivos, onde as foras de demanda
e oferta reagiriam s regras do jogo, mesmo para as situaes oligopolsticas (Pinheiro, 2002).
Lawler III (2003) afirmou que tratar bem as pessoas ou os colaboradores seria
fundamental para a consecuo da efetividade e do sucesso organizacional. Segundo o autor,
tanto as pessoas quanto as organizaes precisariam ser bem-sucedidas e, alm disso, uma no
poderia alcanar o sucesso a expensas da outra.
Para alcanar altos nveis de desempenho e reter talentos, a organizao precisa adotar
estratgias que facilitem a comunicao e enfatizem a valorizao dos empregados como fator

48
importante nas decises empresariais frente ao mercado globalizado (Silva, Ramos &
Campos, 2003).
Balducci e Kanaane (2007) tambm consideraram uma relao de interdependncia
estabelecida entre empresas e colaboradores. Segundo estes autores, cabe empresa cultivar a
capacidade de atrair, desenvolver e utilizar o potencial e as habilidades intelectuais e
competitivas de seu pessoal empresabilidade e, s pessoas, a capacidade de manter-se
atualizadas intelectualmente para atrair o interesse das empresas e manter-se empregadas
empregabilidade.
Diversos estudos tm buscado investigar a complexa relao entre administrao de
recursos humanos e performance organizacional. Pesquisas que confirmam esta relao
reafirmam a importncia do investimento em capital humano como forma de adquirir
vantagens competitivas (Barney, 1991; Hitt et al., 2001; Huselid, 1995; Lepak & Snell, 1999;
Patterson, West & Wall, 2004; Pfeffer, 1998). Patterson et al. (2004) destacam que as prticas
de empowerment (empoderamento, dar autonomia) se relacionam mais fortemente com
performance organizacional; sugerindo o enriquecimento do trabalho e o desenvolvimento de
habilidades individuais como aspectos primordiais a serem abordados pela administrao de
recursos humanos.
Segundo Kasturi, Orlov e Roufagalas (2006), o efeito da administrao de recursos
humanos na performance organizacional tem recebido considervel ateno na literatura,
comumente medido pela lucratividade, produtividade, etc. Os autores consideraram os
importantes avanos tericos e empricos nos ltimos 20 anos sobre o tema que apontaram
em direo a significativo efeito positivo.
Prticas e aes de RH podem afetar favoravelmente as performances das
organizaes (Boselie, Dietz & Boone, 2005; Ferris, Hall, Royle & Martocchio, 2004;
MacDuffie, 1995; Subramony, 2009). Isto porque prticas isoladas podem suportar o

49
desenvolvimento de caractersticas especficas da mo-de-obra, por outro lado combinando-se
de forma sinrgica e integrada, os efeitos seriam maiores que as melhores prticas isoladas
(Becker & Gerhart, 1996; Delery, 1998). Segundo Subramony (2009), uma reviso destes
estudos sugere que muitas prticas de RH podem ter efeitos organizacionais complementares,
como a combinao de concesso de autonomia, responsabilidade e motivao que prov
direo e incentivos.
Segundo Demo (2008b), alguns autores relacionaram a efetividade das polticas de GP
com resultados organizacionais importantes, realando o papel estratgico da GP nas
organizaes. Para a autora, a teoria proposta por Guest (1989) relacionava certas polticas de
GP como sistema de recompensas e comunicao com resultados esperados de GP como
comprometimento, flexibilidade, integrao estratgica e qualidade, e estes com resultados
organizacionais desejados como alta efetividade operacional.
Estudos nacionais tambm foram realizados com o intuito de elucidar a relao
estabelecida entre gesto de pessoas e desempenho organizacional.
Silva et al. (2003) realizaram pesquisa bibliogrfica sobre gesto de pessoas e
performance organizacional. Analisando a abordagem do comprometimento das pessoas no
ambiente organizacional, os autores verificaram a necessidade de se criar polticas que
envolvam diretamente o desempenho dos empregados e a valorizao do trabalho
desenvolvido por cada empregado visando um alto desempenho organizacional. Neste
sentido, apontaram que variveis como imagem da organizao, condies de trabalho,
treinamento e desenvolvimento seriam capazes de afetar o grau de satisfao e fidelidade de
empregados.
Fernandes, Fleury e Mills (2006) em estudo sobre o impacto dos recursos sobre o
desempenho organizacional, verificaram que as prticas de RH so as mais pesquisadas e,
geralmente, desempenho equivale a desempenho financeiro.

50
Balducci e Kanaane (2007) realizaram uma investigao exploratria cujo objetivo foi
analisar a relevncia da gesto de pessoas no clima organizacional de uma empresa de
engenharia. Os achados mostraram que a prtica de gesto de pessoas nesta empresa era ainda
incipiente. Verificou-se que havia dificuldades de comunicao entre os nveis hierrquicos
da empresa, o que impactava o exerccio da liderana; alm disso, o nvel motivacional dos
respondentes estava aqum de suas expectativas, uma vez que estes se sentiam
subvalorizados. Os autores concluram que, naquele momento, as polticas e prticas de RH
no conseguiam naquela empresa, por si s, garantir um clima organizacional que atendesse
s expectativas dos funcionrios. Apesar dos resultados pouco animadores, os autores ainda
sugeriram aes para contribuir para a melhoria do clima organizacional da organizao,
prticas de gesto de pessoas, a saber: treinamento e desenvolvimento de pessoal, pesquisas
peridicas de clima organizacional, realizao de benchmarking (pesquisa com outras
empresas sobre procedimentos bem-sucedidos adotados) com a finalidade de identificar no
mercado as melhores prticas voltadas gesto de pessoas (Balducci & Kanaane, 2007).
Dutra, Hiplito e Silva (2000) apresentaram um estudo de caso sobre gesto por
competncias em uma empresa do setor de telecomunicaes. Os resultados obtidos pelos
autores apontaram para a crena de que o sistema de gesto por competncias aplicado
empresa em questo pde suprir as principais necessidades emergentes em termos de gesto
de pessoas em um ambiente competitivo. Para os autores, ateno deveria ser dada
construo e implementao da gesto por competncias, de forma a obter a legitimao e
comprometimento necessrios para a obteno dos resultados potencialmente existentes.
Embora se apresentasse em estgio de implementao, segundo os pesquisadores, o caso
estudado sinalizava o potencial do referencial adotado. No entanto, a comprovao de sua
eficcia ainda carecia de acompanhamento mais extenso dos resultados alcanados, bem

51
como de sua replicao em empresas de natureza diversa, tambm vivenciando momentos de
transformao (Dutra et al., 2000).
As polticas e prticas de gesto de pessoas apresentam literatura internacional e
nacional generosa no que diz respeito prescrio de modelos de gesto de pessoas. Existem
diversos relatos de prticas de recursos humanos que alcanaram bons resultados para o
desenvolvimento de uma fora de trabalho mais envolvida, comprometida e satisfeita. Assim,
pode-se constatar a indicao constante de boas prticas, que, por sua vez, requerem cuidados
e adaptaes ao serem aplicadas, considerando-se a configurao prpria da organizao, seu
negcio e mercado de atuao.
Segundo Fisher (2002), torna-se surpreendente a freqncia com que alguns analistas
generalizam suas recomendaes de timos modelos, que deveriam ser praticados pelas
organizaes sem levar em considerao os ambientes especficos em que esto inseridas.
Para este autor, a produo terica nacional e internacional apresentava-se recheada de
prescries genricas, que buscavam antever aquilo que todas as organizaes precisariam
fazer com seus recursos humanos para se tornarem eficazes, estratgicas ou competitivas. Em
contrapartida, essa produo encontrava-se absolutamente pobre em estudos especficos que
reconheciam por meio da pesquisa aquilo que efetivamente as organizaes adotavam na
gesto de suas relaes com os empregados (Fisher, 2002).
Estudos especficos que abordem condies organizacionais e do ambiente podem
somar conhecimentos literatura j existente sobre gesto de pessoas. Apesar de no muito
comuns, os estudos especficos tm acrescentado contribuies importantes ao campo de
estudo. Cave (1994) afirmou que alguns autores da rea ponderam sobre a considerao das
condies sociais, econmicas e organizacionais na definio das prticas de gesto de
recursos humanos.

52
Lacombe e Chu (2008) enfatizam que para a elaborao das polticas de Gesto de
Pessoas devem-se considerar fatores institucionais como legislao, acionistas, herana
histrica da organizao e situao do mercado, alm da estratgia organizacional - mais
comumente considerada.
Autores como Albuquerque (2002) e Brewster (2006) recomendam que o
planejamento estratgico para a gesto de pessoas deve partir da estratgia organizacional,
mas deve incluir, previamente, a investigao e o monitoramento de aspectos que afetem
diretamente a Gesto de Pessoas, tais como foras ambientais (tecnolgicas, socioeconmicas,
culturais, polticas e legais) e foras internas (capacidades, cultura e recursos).
Segundo Silva et al. (2003), nem sempre uma poltica de gesto de pessoas baseada
nica e exclusivamente na implementao de plano de cargos e salrios, poderia ser
considerada como uma poltica eficaz e eficiente na busca do aumento da performance
organizacional a partir do desenvolvimento dos recursos humanos da organizao. Sob esta
perspectiva, gerentes de organizaes produtivas, ou de servios, ao planejar programas de
motivao deveriam tomar cuidado ao aplicar resultados de pesquisas realizadas em outros
setores. Os resultados encontrados mostraram que empregados de diferentes setores, em
funo das especificidades e natureza do ambiente de trabalho, apresentaram diferentes
padres de comportamento com relao aos fatores direcionadores de satisfao e fidelidade
(Silva et al., 2003).
Outros estudos tambm apontaram distines entre empresas da indstria e servios.
Na meta-anlise proposta por Combs, Liu e Ketchen (2006), verificou-se que as relaes entre
aes de RH e resultados organizacionais seriam mais fortes nos estudos conduzidos em
indstria em contraposio s empresas de servio. Este efeito moderador do ramo de atuao
seria mais provvel de ser observado na indstria por causa das relaes sinrgicas ou
alinhamento vertical entre prticas de qualidade total e sistema de aprendizagem de produo

53
flexvel. A implementao bem sucedida destas iniciativas provavelmente requeria
modificaes especficas no ambiente de trabalho, incluindo contratao seletiva, treinamento
intensivo e emprego com empowerment (conceder maior autonomia e poder aos
funcionrios). As inovaes tecnolgicas, a aprendizagem de produo e administrao da
qualidade total requerem a adoo de prticas de RH combinadas com as iniciativas para
receber suporte administrativo e financeiro (Combs et al, 2006).
Conforme apontam Liao e Chuang (2004), as organizaes de servio estariam
buscando foco similar como criao de servios de qualidade ou foco no cliente. Mas, ainda
assim estas iniciativas seriam provavelmente mais difceis de serem implementadas neste
contexto (Subramony, 2009). Para este autor, por causa da freqente rotatividade dos
trabalhadores e pela co-produo do servio pelo cliente, as organizaes de servio em
contraposio s indstrias, teriam mais dificuldades de influenciar adequadamente atravs de
suas prticas de RH.
Albuquerque (1999) afirmou que alguns setores de atividade e ambientes seriam mais
propcios do que outros ao desenvolvimento de uma estratgia de comprometimento, ou sua
aplicabilidade seria mais evidente. Esta estratgia de comprometimento se fundamentaria em
polticas de recursos humanos: valorizao dos talentos humanos, atrao e manuteno de
pessoas de alto potencial, motivao e mobilizao, crescimento funcional e incentivos de
base grupal. Na estratgia de comprometimento, as relaes de trabalho se caracterizariam por
qualificao e desenvolvimento, emprego mais duradouro, trabalho em grupo, participao e
comunicaes, relaes com sindicatos, convergncia de interesses. Este modelo ampliaria a
comunicao na empresa e compartilharia a responsabilidade por gerir pessoas a toda
liderana para a busca de resultados empresariais e de vantagens competitivas. Para o autor, o
setor de prestao de servios tcnicos especializados, que utilizaria pessoas de alto nvel de

54
qualificao e equipes multidisciplinares propiciaria o desenvolvimento desta estratgia ou
evidenciaria sua aplicabilidade (Albuquerque, 1999).
O autor ressaltou, ainda, que isto no significa que para outros setores, incluindo as
empresas industriais que utilizariam processos contnuos e produo em massa, a estratgia de
controle fosse a mais adequada empregados vistos como nmeros, custo, como fator de
produo que para desempenharem devem ser mandados e controlados. Pelo contrrio, os
casos mais notrios de mudanas de estratgias baseadas em reorganizao do trabalho e
voltadas para a obteno de vantagens competitivas por meio das pessoas encontrava-se na
indstria automobilstica e em outros setores industriais (Albuquerque, 1999).
Desta forma, considerando a reviso de literatura realizada, verifica-se que o estado da
arte envolvendo gesto de pessoas e efetividade organizacional mostra-se ampla ao apresentar
diversos estudos empricos que relacionam tais variveis. Estes estudos feitos, em sua grande
maioria, caracterizam-se por serem prescritivos e fazerem uso da metodologia estudo de
caso. Apesar das contribuies relevantes e dos avanos considerveis das pesquisas, podese pensar que mais estudos fazem-se necessrios para maior conhecimento de condies
moderadoras, que poderiam impactar nesta relao, como o segmento de atuao da empresa.
Como j apontado por autores como Combs, Liu e Ketchen (2006) h indcios de que
as relaes entre aes de RH e resultados organizacionais seriam mais fortes nos estudos
conduzidos em indstria em contraposio s empresas de servio. Ademais, Liao e Chuang
(2004) afirmaram que as organizaes de servio - a exemplo das indstrias - estariam
buscando foco similar como criao de servios de qualidade ou foco no cliente. Porm, ainda
assim estas iniciativas seriam provavelmente mais difceis de serem implementadas neste
contexto (Subramony, 2009).

55

CAPTULO II
OBJETIVOS DO TRABALHO

Considerando a reviso de literatura realizada, o objetivo da pesquisa testar um


modelo terico que verifica o impacto da percepo das polticas de gesto de pessoas na
percepo de efetividade organizacional, nos trs segmentos da amostra: empregados da
indstria, comrcio e servios. Alm disso, busca-se comparar os modelos resultantes das
anlises para cada um dos segmentos.
A fim de se testar o modelo terico, sero utilizadas as escalas validadas pelos seus
respectivos autores para apreciao das variveis. A percepo das polticas de gesto de
pessoas ser apreciada por meio da Escala de Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas
(EPPGP) de Demo (2008b); enquanto que a Percepo de Efetividade Organizacional ser
avaliada atravs da Escala de Percepo de Efetividade Organizacional (EPEO) de Fernandes
et al. (2008).
Desta forma, com a utilizao das escalas de EPPGP e EPEO, tem-se o seguinte
modelo terico a ser investigado, conforme apresenta a Figura 1:

Percepo das Polticas de Gesto de


Pessoas

Percepo da Efetividade
Organizacional

Figura 1 Modelo terico a ser testado sobre Impacto das Polticas de Gesto de Pessoas na
Efetividade Organizacional.

A Figura 2 representa o modelo emprico a ser testado para os dois fatores da


Percepo de Efetividade Organizacional Metas de Produo e Estado Interno do Sistema.

56
No modelo ainda so apresentados os quatro fatores da Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Envolvimento; Treinamento, Desenvolvimento e Educao; Condies de Trabalho
e Recompensas, que hipoteticamente, atuariam como variveis independentes impactando os
fatores da Percepo de Efetividade Organizacional.
Percepo de Polticas de Gesto
de Pessoas - Envolvimento

Percepo de Polticas de Gesto de


Pessoas - Treinamento,
Desenvolvimento e Educao

Percepo de Polticas de Gesto de


Pessoas - Condies de Trabalho

Percepo de Efetividade
Organizacional Metas de Produo

Percepo de Efetividade
Organizacional Estado Interno do Sistema

Percepo de Polticas de Gesto de


Pessoas Recompensas

Figura 2 Modelo emprico a ser testado para os fatores Metas de Produo e Estado Interno
do Sistema da Percepo de Efetividade Organizacional.

57

CAPTULO III
MTODO

3.1 - Amostra

O nmero de participantes da pesquisa atende aos trs critrios definidos por


Tabachnick e Fidell (1996, 2001) para testar preditores mltiplos por meio da anlise de
regresso mltipla.
Um dos critrios apontado por Tabachinick e Fidell (1996) especifica que as
exigncias para a realizao da anlise de regresso stepwise determinam a observao de 40
sujeitos para cada varivel independente. Considerando que o estudo em questo abrange uma
totalidade de 4 variveis independentes, 160 seria o nmero mnimo de indivduos
necessrios.
Um outro critrio estabelece que o total de sujeitos deve ser calculado considerando-se
o nmero de variveis independentes ou preditoras, por meio da frmula: n 50 + 8 X
(nmero de variveis independentes).
Considerando-se que neste estudo foram investigadas quatro variveis independentes
envolvimento, condies de trabalho, recompensas e treinamento, desenvolvimento e
educao, a amostra no poderia ser inferior a 82 participantes.
E por fim, o terceiro critrio estabelece que o clculo referente ao total de indivduos
que devem constituir a amostra obedecer a frmula: n 104 + X (nmero de variveis
independentes). Considerando que esta pesquisa envolve o total de quatro variveis
independentes, a amostra no poderia ser inferior a 108 sujeitos.

58
Assim, o estudo foi conduzido com a participao de uma amostra de 324
trabalhadores formalmente empregados em empresas pblicas e privadas, dos ramos da
indstria, de servios e comrcio da regio do Tringulo Mineiro.
A composio da amostra foi de 52,8% (171 participantes) de empregados do gnero
masculino e 44,8% (145) do gnero feminino, sendo que 2,5% (8) dos trabalhadores no
mencionaram o sexo.
A escolaridade dos trabalhadores est distribuda entre primeiro grau incompleto
(7,3%, 23) a ps-graduao (7,3%, 23). Trabalhadores com segundo grau completo (38,2%;
121) representam a maioria do grupo; seguem-se os trabalhadores com curso superior
incompleto (17,7%; 56) e com curso superior completo (15,1%; 48).
A idade mdia dos participantes de 32,21 anos (DP = 9,98); tempo mdio de trabalho
na organizao de 4,8 anos (DP = 6,52). A maioria dos empregados provm de organizaes
privadas (90,1%; 292). Todos os trabalhadores do estudo representam igualmente 3 grupos de
empregados dos setores de prestao de servios (33,3%), indstria (33,3%) e comrcio
(33,3%).
A Tabela 1 sintetiza os dados que descrevem as caractersticas da amostra do estudo.

59
Tabela 1 Dados descritivos da amostra do estudo.

Varivel
Gnero

Escolaridade

Frequncia Porcentagem Mdia

Masculino

171

52,8

Feminino

145

44,8

1 grau incompleto

23

7,3

1grau completo

20

6,3

2 grau incompleto

26

8,2

2 grau completo

121

38,2

superior incompleto

56

17,7

superior completo

48

15,1

ps-graduao

23

7,3

Idade
Tempo de trabalho
Tipo de empresa

Ramo de atuao da
organizao

Privada

292

90,1

Pblica

29

9,9

Indstria

108

33,3

Comrcio

108

33,3

Servios

108

33,3

DP

32,21

9,9

4,8

6,5

N = 324

3.2 - Procedimentos

Para a coleta de dados, foram contatados trabalhadores com escolaridade mnima de


primeiro grau incompleto, mais de seis meses de tempo de trabalho e vnculo empregatcio
formal. Os participantes foram convidados a participarem da pesquisa sendo informados do
objetivo do estudo e dos procedimentos utilizados. Os indivduos foram resguardados quanto

60
ao sigilo e a confidencialidade dos dados, da sua livre participao e possibilidade de
desistncia a qualquer momento da pesquisa.
Aps a anuncia, a pesquisadora foi at as organizaes e fez o convite aos
empregados para participarem da pesquisa, informando o objetivo e os procedimentos que
seriam utilizados. Em seguida, marcou horrio com os empregados voluntrios (os horrios
foram determinados pelos representantes da organizao, discutidos previamente), reunindoos no prprio local de trabalho, em sala de reunio ou treinamento. Aos empregados foram
entregues os Questionrios da pesquisa e o Termo de consentimento (ANEXOS 5 e 2)
aprovados pelo Comit de tica ( ANEXO 6 ) que prov todos os esclarecimentos sobre a
realizao deste estudo.
Foi enfatizada pela pesquisadora a desvinculao da pesquisa com qualquer
organizao empregadora, considerando sua finalidade primordial de desenvolvimento de
conhecimento cientfico. Alm disso, foi assegurado o anonimato e a no ocorrncia de
qualquer prejuzo pessoal ou no trabalho para os participantes. Aps o preenchimento dos
questionrios, os mesmos foram recolhidos e guardados em envelope lacrado.

3.3 Instrumentos

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionrio composto por trs partes
em que a primeira parte continha uma apresentao da pesquisa juntamente com o termo de
esclarecimento ao empregado. A segunda parte foi composta pelos instrumentos disponveis
na literatura: Escala de Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas (EPPGP), com 19 itens
(Demo, 2008b) e a Escala de Percepo de Efetividade Organizacional (EPEO), com 26 itens
(Fernandes et al., 2008). Cada medida de constructo foi apresentada com sua respectiva

61
instruo e forma especfica de resposta. A terceira e ltima parte do questionrio abarcou
perguntas referentes a dados pessoais e funcionais dos participantes (sexo, idade, grau de
instruo, tipo de organizao, ramo de atuao da organizao e tempo de empresa).

1 Escala de Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas (EPPGP) - Construda e


validada por Demo(2008). As respostas desta escala so dadas numa escala de 5 pontos
(1 = Discordo totalmente da afirmativa; 2 = Discordo pouco da afirmativa; 3 = No
concordo, nem discordo da afirmativa; 4 = Concordo pouco com a afirmativa; 5 = Concordo
totalmente com a afirmativa). Contm 19 itens que descrevem quatro fatores: 1Envolvimento (E) com ndice de preciso de Alpha de Cronbach, = 0,88; 2- Treinamento,
Desenvolvimento e Educao (T, D e E) com = 0,72; 3 Condies de Trabalho (CT) com
= 0,77 e 4 Recompensas (R) com = 0,78.
2 Escala de Percepo de Efetividade Organizacional (EPEO) - Construda e
validada por Fernandes et al. (2008). As respostas desta escala so dadas numa escala de 4
pontos (1 = Discordo totalmente; 2 = Discordo; 3 = Concordo; 4 = Concordo totalmente).
Contm 26 itens que descrevem dois fatores: 1- Metas de Produo (MP) com = 0,90; e
2 - Estado Interno do Sistema (EIS) com = 0,87.
A Tabela 2 apresenta as caractersticas das escalas utilizadas no estudo.
Tabela 2 Caractersticas das escalas utilizadas no estudo.
Instrumento

Escala de Percepo de
Polticas de Gesto de
Pessoas

Medida do Construto
Percepo de Efetividade
Organizacional

Autores

Demo (2008)

Fernandes, Barale,
Santos, Costa &
Gomide Jr. (2008)

Natureza do
instrumento

Fatores

Envolvimento
Treinamento, desenvolvimento e educao
Multifatorial
Condies de trabalho
Recompensas

N de
itens

Confiabilidade Confiabilidade na Varincia


Total
Amostra
na Validao
Explicada
(Alfa de
(Alfa de
(%)
Cronbach)
Cronbach)

8
3
4
4

0,88
0,72
0,77
0,78

Metas de produo

17

0,90

Estado interno do sistema

0,87

0,85
0,71
0,72

37,5
9,7
11,4

0,74

10,3

0,89

27,91

Multifatorial
0,86

5,27

62

3.4 Anlises dos dados

Os dados colhidos por meio dos questionrios respondidos pelos participantes


originaram um banco de dados. Para a anlise destas informaes, foi utilizado o programa
SPSS (Statistical Package for the Social Science) verso 18.0, a partir da qual se realizaram as
anlises estatsticas pertinentes aos objetivos do estudo.
Realizou-se uma anlise preliminar dos dados com o intuito de verificar a preciso dos
dados digitados, as respostas omissas, casos extremos, normalidade das variveis e
verificao dos pressupostos a serem atendidos para a aplicao das tcnicas multivariadas.
As anlises de dados omissos ou ausentes (missing values) e dados extremos (outliers)
tambm revelaram a adequao da amostra. Para Tabachnick e Fidell (2001) ndices de dados
omissos superiores a 5% do total da amostra devem ser considerados insatisfatrios, enquanto
que dados extremos indicam a presena de valores extremos em uma distribuio que podem
influenciar o resultado das anlises o que no foi verificado para esta amostra. Para a
realizao da anlise de regresso, os valores ausentes foram substitudos pela mdia.
Segundo Miles e Shevlin (2001) a anlise da normalidade pode ser realizada pelos
skewness (assimetria) da amostra. Os autores sugerem que se o nmero estatstico do
skewness (assimetria) for menor que 1.0, deve haver pouco problema. Se a assimetria for
maior que 1.0 e menor de 2.0 devem ter cincia que se tem um leve efeito nas estimativas do
parmetro, mas aprovado. Finalmente, se o nmero estatstico da assimetria for maior de 2.0
conter problemas. Cada um destes valores depende do tamanho da amostra, pois quanto
maior o tamanho da amostra, menos se aproxima da normalidade.
O teste de linearidade, realizado por meio da anlise dos resduos, de acordo com o
pressuposto de Tabachnick e Fidell (2001), demonstrou haver relao linear entre as variveis

63
independentes e dependentes. Os scatterplots dos resduos aproximam-se da linearidade, o
que provou haver relao linear entre as variveis independentes e dependentes.
Foram realizadas anlises de confiabilidade (alfa de Cronbach) para testar os ndices
de confiabilidade dos instrumentos utilizados para a amostra deste estudo. As anlises
indicaram ndices satisfatrios de confiabilidade para todas as variveis da pesquisa
segundo critrio de Pasquali (1999) que preconiza ndices de confiabilidade acima de 0,70
considerados como satisfatrios. Nos achados deste estudo, todos os alpha foram satisfatrios
variando de 0,71 a 0,89.
A Tabela 3 apresenta a natureza das medidas utilizadas e os ndices de confiabilidade
encontrados no estudo; alm de outras informaes relevantes.

64
Tabela 3 Natureza das medidas, origem das escalas e confiabilidade obtida na amostra
original e na amostra do estudo.
Instrumento

Escala de Percepo de
Polticas de Gesto de
Pessoas

Medida do Construto
Percepo de Efetividade
Organizacional

Autores

Fiuza(2008)

Fernandes, Barale,
Santos, Costa &
Gomide Jr. (2008)

Natureza do
instrumento

Multifatorial

Fatores

N de
itens

Confiabilidade Confiabilidade na
na Validao
Amostra
(Alfa de
(Alfa de
Cronbach)
Cronbach)

Envolvimento
Treinamento, desenvolvimento e educao
Condies de trabalho
Recompensas

8
3
4
4

0,88
0,72
0,77
0,78

Metas de produo

17

0,90

Estado interno do sistema

0,87

0,85
0,71
0,72
0,74
0,89

Multifatorial
0,86

A amostra ainda foi avaliada no que diz respeito s correlaes entre variveis
independentes do estudo. As correlaes obtidas demonstraram no existir multicolinearidade.
De acordo com critrio de Tabachnick e Fidell (2001) a multicolinearidade considerada
quando a correlao entre variveis independentes for acima de 0,90.
Realizadas as anlises preliminares descritas, os dados foram submetidos s anlises
estatsticas para o alcance dos objetivos propostos pelo estudo. Analisou-se a amostra atravs
de estatsticas descritivas (freqncia, percentual, mdia e desvio-padro). J as correlaes
entre as variveis foram verificadas por meio do r de Pearson. Para o teste do modelo terico
proposto, foram utilizadas as anlises de regresses mltipla com o mtodo stepwise.

65

CAPTULO IV
RESULTADOS E DISCUSSO

A apresentao dos resultados desse estudo foi organizada em tpicos, com a


finalidade de sistematizar sua discusso. No primeiro tpico so descritas as correlaes (r de
Pearson) entre as variveis-dependentes Percepo de Efetividade Organizacional (PEO) e
as variveis independentes Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas (PPGP).
Inicialmente, so apresentadas as correlaes especficas de cada grupo da amostra
indstria, comrcio e servios. Em seguida, so apresentadas as correlaes para o grupo todo.
A segunda parte da apresentao dos resultados contempla as anlises de regresso
stepwise. Da mesma forma, inicialmente so apresentados os resultados para cada grupo da
amostra indstria, comrcio e servios. Por ltimo, so apresentadas as anlises de regresso
para o grupo todo.

4.1 - As correlaes entre as variveis do modelo

A Tabela 4 contm os coeficientes de correlao (r de Pearson) entre os dois fatores


da escala de percepo de efetividade organizacional e os quatro fatores da Escala de
Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas, alm das confiabilidades das escalas para o
grupo da indstria (N = 108).

66
Tabela 4 - Coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis estudadas - Grupo
Indstria

Variveis

1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema
3- Envolvimento
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao
5- Condies de Trabalho
6- Recompensas

**p 0,01

0,28**
0,43**
0,35**
0,39**
0,28**

0,62**
0,64**
0,43**
0,53**

0,63**
0,62**
0,67**

0,51**
0,58**

0,48**

N= 108

As correlaes entre as variveis independentes e dependentes no grupo indstria


variaram de 0,28 a 0,64. A correlao de 0,28 foi entre o fator recompensas da PPGP e o fator
metas de produo da PEO. J a correlao de 0,64 foi entre o fator treinamento,
desenvolvimento e educao e o fator estado interno do sistema da PEO. Outra correlao de
0,62 foi encontrada entre os fatores envolvimento e estado interno do sistema.
A Tabela 5 apresenta os coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis
estudadas, para o grupo de empregados do setor de comrcio.

67
Tabela 5 - Coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis estudadas Grupo
Comrcio

Variveis

1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema
3- Envolvimento
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao
5- Condies de Trabalho
6- Recompensas

**p 0,01

0,38**
0,36**
0,14**
0,49**
0,22**

0,48**
0,46**
0,43**
0,49**

0,40**
0,54**
0,72**

0,46**
0,49**

0,45**

N= 108

A partir da anlise da Tabela 5, depreende-se que no grupo comrcio as correlaes


variaram de 0,14 a 0,49. A correlao de 0,14 foi entre o fator treinamento, desenvolvimento
e educao da PPGP e o fator metas de produo da PEO. Houve duas correlaes com valor
de 0,49. Uma correlao de 0,49 foi encontrada entre o fator condies de trabalho da PPGP
e o fator metas de produo da PEO. A outra correlao de 0,49 se deu entre o fator
recompensas da PPGP e o fator estado interno do sistema da PEO. A correlao de 0,48 foi
encontrada entre os fatores envolvimentos e estado interno do sistema.
A Tabela 6 apresenta os coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis
estudadas para o grupo de empregados de organizaes de servios.

68
Tabela 6 - Coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis estudadas Grupo
Servios

Variveis

1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema
3- Envolvimento
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao
5- Condies de Trabalho
6- Recompensas

**p 0,01

0,52**
0,48**
0,30**
0,36**
0,36**

0,64**
0,38**
0,42**
0,50**

0,45**
0,64**
0,65**

0,40**
0,54**

0,62**

N= 108

Conforme apresenta a Tabela 6, o grupo servios apresenta correlaes que variaram


de 0,30 a 0,64. As correlaes entre as variveis independentes e dependentes demonstram
que o fator envolvimento da PPGP obteve correlao de 0,64 com o fator estado interno do
sistema da PEO.

J a correlao de 0,30 foi obtida entre o fator treinamento,

desenvolvimento e educao da PPGP e o fator metas de produo da PEO.


Desta forma, verifica-se que foram obtidas diferentes correlaes para os trs grupos
da amostra indstria, comrcio e servios. O fator treinamento, desenvolvimento e educao
da PPGP demonstrou coeficiente de correlao de 0,64 com o fator estado interno do sistema
somente no grupo da indstria. Ademais, no grupo do comrcio, as correlaes de 0,49 se
deram entre os fatores condies de trabalho e metas de produo e, recompensas e estado
interno do sistema. O grupo de servios apresentou a correlao de 0,64 entre o fator
envolvimento e estado interno do sistema.
Alm disso, verifica-se que o fator envolvimento aparece como o mais importante
regressor da percepo de polticas de gesto de pessoas, pois se manteve em quase todas as
correlaes com valores mais altos, entre as variveis independentes e dependentes.

69
A Tabela 7 apresenta os coeficientes de correlao (r de Pearson) para todo grupo da
amostra (N = 324).

Tabela 7 - Coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis estudadas Grupo Todo.

Variveis

1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema
3- Envolvimento
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao
5- Condies de Trabalho
6- Recompensas

**p 0,01

0,39**
0,42**
0,27**
0,42**
0,29**

0,58**
0,49**
0,43**
0,51**

0,48**
0,60**
0,68**

0,46**
0,53**

0,52**

N= 324

As informaes expostas na Tabela 7 dizem respeito s correlaes para o grupo todo.


As correlaes entre todas as variveis analisadas so positivas e significativas (p 0,01) e os
ndices encontrados variaram de 0,27 a 0,58.
interessante observar que o fator envolvimento novamente se destaca dentre os
demais, apresentando correlaes 0,58 e 0,42 com os fatores estado interno do sistema e
metas de produo da PEO.

4.2 - Anlises de regresses mltiplas stepwise

As anlises de regresses mltiplas stepwise foram realizadas considerando o objetivo


da pesquisa de investigar o impacto da percepo das polticas de gesto de pessoas na
percepo da efetividade organizacional em um grupo de empregados. Para tanto, testou-se
um modelo terico que verifica o impacto da PPGP na PEO, nos trs segmentos da amostra:

70
empregados da indstria, comrcio e servios. Alm disso, buscou-se comparar os modelos
resultantes das anlises para cada um dos segmentos.
A Tabela 8 apresenta os resultados das anlises de regresso mltipla stepwise,
contendo os coeficientes de regresso padronizados ( e R), para o grupo de empregados da
indstria:

Tabela 8 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
dependente Percepo de Efetividade Organizacional com seus fatores (1-Metas de Produo;
2- Estado Interno do Sistema) - Grupo Indstria.

Varivel independente

R do modelo

1- Efetividade Organizacional Metas de Produo

Envolvimento

0,18*

0,43

0,18*

2- Efetividade Organizacional Estado Interno do Sistema

Envolvimento
Treinamento, Desenvolvimento e Educao

0,41*
0,08*

0,64
0,36

0,49*

Varivel dependente

*p 0,01

N= 108

A Tabela 8 indica que o fator envolvimento o principal preditor do fator metas de


produo da PEO (R = 0,18; F (1,106) = 23,968; p < 0,01; = 0,43). Assim, os empregados
da indstria que percebem a organizao como incentivadora de prticas de reconhecimento,
relacionamento, participao e comunicao com vistas a melhorar a qualidade dos
relacionamentos e integrao com a organizao so aqueles que percebem estarem inseridos
numa organizao que alcana suas metas de produo com sucesso.

71
A Tabela 8 ainda apresenta a segunda anlise de regresso stepwise em que o fator
envolvimento contribuiu com 41% da predio do fator estado interno do sistema (R = 0,41;
F (1,106) = 74,752; p < 0,01; = 0,64); seguido pelo fator treinamento, desenvolvimento e
educao (R = 0,08; F (1,105) = 16,558; p < 0,01; = 0,36).
Desta forma, os empregados da indstria que percebem a instituio como
incentivadora de prticas de reconhecimento, relacionamento, participao e comunicao
alm de perceberem aes de treinamento, desenvolvimento educao; so aqueles que
percebem estarem inseridos numa organizao que alcana suas metas de produo com
sucesso.
Os resultados mostram que o fator envolvimento da PPGP o principal preditor do
fator metas de produo da PEO, conforme mostra a figura a seguir:

Percepo de Polticas de Gesto


de Pessoas Envolvimento

R = 0,18

Percepo de Efetividade
Organizacional Metas de produo

Figura 3 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo


de Efetividade Organizacional (fator Metas de produo) obtida a partir das anlises de
regresso stepwise Grupo Indstria.

A Figura 4 mostra os resultados referentes aos fatores envolvimento e treinamento,


desenvolvimento e educao como preditores de estado interno do sistema (efetividade):

72

Percepo de Polticas de Gesto de


Pessoas Envolvimento
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Treinamento,
desenvolvimento e educao

R = 0,41

Percepo de Efetividade
Organizacional Estado Interno do
Sistema
R = 0,08

Figura 4 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo


de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de
regresso stepwise Grupo Indstria.

A Tabela 9 apresenta os resultados das anlises de regresso mltipla stepwise para o


grupo do comrcio, contendo os coeficientes de regresso padronizados ( e R).

Tabela 9 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
dependente Percepo de Efetividade Organizacional com seus fatores (1-Metas de Produo;
2- Estado Interno do Sistema) - Grupo Comrcio.

Varivel independente

R do modelo

1- Efetividade Organizacional Metas de Produo

Condies de Trabalho

0,24*

0,49

0,24*

2- Efetividade Organizacional Estado Interno do Sistema

Recompensas
Treinamento, Desenvolvimento e Educao
Condies de Trabalho

0,24*
0,06*
0,03*

0,49
0,29
0,21

0,33*

Varivel dependente

*p 0,01

N= 108

73
A Tabela 9 indica que o fator condies de trabalho (percepo de polticas de
gesto de pessoas) o principal preditor de metas de produo (R = 0,24; F (1,106) = 32,834;
p < 0,01; = 0,49). Assim, os empregados do setor de comrcio que percebem a organizao
com boas condies de trabalho e bem-estar em termos de benefcios, sade, segurana e
tecnologia so aqueles que percebem estarem inseridos numa organizao que alcana suas
metas de produo com sucesso.
A Tabela 9 ainda apresenta a segunda anlise de regresso stepwise para o fator
estado interno do sistema: o fator recompensas contribuiu com 24% da predio (R = 0,24;
F (1,106) = 33,060; p < 0,01; = 0,49), seguido pelo fator treinamento, desenvolvimento e
educao (R = 0,06; F (1,105) = 9,489; p < 0,01; = 0,29) e por ltimo, o fator condies de
trabalho (R = 0,03; F (1,104) = 4,685; p < 0,01; = 0,21).
Dessa forma, os empregados do comrcio ao perceberem aes de remunerao e
incentivos que visam recompensar suas competncias e suas contribuies e outras de
treinamento, desenvolvimento e educao, bem como melhores condies de trabalho e bemestar; so aqueles que tambm percebem a organizao dotada de processos internos bem
estruturados custos de produo ou servios, resultados humanos, consenso e conflito, fluxo
de trabalho e informaes, relaes interpessoais, participao dos funcionrios nas decises e
ajustamento que facilitariam o alcance de metas de produo.
Os resultados, diferentemente do grupo da indstria, mostram que as percepes de
polticas de gesto de pessoas condies de trabalho, recompensas, treinamento,
desenvolvimento e educao so bons preditores dos fatores metas de produo e estado
interno do sistema da percepo de efetividade organizacional, para o grupo de empregados
do setor do comrcio.

74
A Figura 5 apresenta o fator condies de trabalho da PPGP como principal preditor
do fator metas de produo da PEO para o grupo do comrcio, conforme mostra a figura a
seguir:

Percepo de Polticas de Gesto de


Pessoas Condies de trabalho

R = 0,24

Percepo de Efetividade
Organizacional Metas de produo

Figura 5 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo


de Efetividade Organizacional (fator Metas de produo) obtida a partir das anlises de
regresso stepwise Grupo Comrcio.

A Figura 6 mostra os resultados referentes aos fatores recompensas; treinamento,


desenvolvimento e educao e condies de trabalho como preditores de estado interno do
sistema:

R = 0,24

Percepo de Polticas de Gesto de


Pessoas Recompensas
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Treinamento,
desenvolvimento e educao
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Condies de trabalho

R = 0,06

Percepo de Efetividade
Organizacional Estado Interno do
Sistema

R = 0,03

Figura 6 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo


de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de
regresso stepwise Grupo Comrcio.

75
Por ltimo, apresentam-se os resultados para o grupo de servios. A Tabela 10
apresenta os resultados das anlises de regresso mltipla stepwise para o grupo de servios,
contendo os coeficientes de regresso padronizados ( e R).

Tabela 10 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
dependente Percepo de Efetividade Organizacional com seus fatores (1-Metas de Produo;
2- Estado Interno do Sistema) - Grupo Servios.

Varivel independente

R do modelo

1- Efetividade Organizacional Metas de Produo

Envolvimento

0,23*

0,48

0,23*

2- Efetividade Organizacional Estado Interno do Sistema

Envolvimento

0,41*

0,64

0,41*

Varivel dependente

*p 0,01

N= 108

A Tabela 10 indica que o fator envolvimento da percepo de polticas de gesto de


pessoas o principal preditor do fator metas de produo (R = 0,23; F (1,106) = 31,197; p <
0,01; = 0,48). Assim, os empregados do setor de servios que percebem a organizao como
incentivadora de prticas de reconhecimento, relacionamento, participao e comunicao
com vistas a melhorar a qualidade dos relacionamentos e integrao com a organizao; so
aqueles que tambm percebem estarem inseridos numa organizao que alcana suas metas de
produo com sucesso.
A Tabela 10 ainda mostra a segunda anlise de regresso stepwise para o fator estado
interno do sistema: novamente, o fator envolvimento se apresenta contribuindo com 41% da
predio (R = 0,41; F (1,106) = 73,230; p < 0,01; = 0,64).

76
Desta forma, os empregados de servios que percebem aes de integrao e
tratamento com vistas ao respeito, confiana e justia tambm so aqueles que percebem
estarem inseridos numa organizao dotada de processos internos estruturados custos de
produo ou servios, resultados humanos, consenso e conflito, fluxo de trabalho e
informaes, relaes interpessoais, participao dos funcionrios nas decises e ajustamento
que facilitariam o alcance de metas de produo.
Verifica-se, mais uma vez, que os resultados do grupo de servios se diferenciam dos
encontrados nos grupos da indstria e comrcio. Assim, os dados mostram que o fator E da
PPGP o melhor preditor dos fatores Metas de Produo e Estado Interno do Sistema, para o
grupo de empregados do setor de servios. A Figura 7 mostra o fator envolvimento da PPGP
como principal preditor do fator metas de produo da PEO:

Percepo de Polticas de Gesto


de Pessoas Envolvimento

R = 0,23

Percepo de Efetividade
Organizacional Metas de produo

Figura 7 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo


de Efetividade Organizacional (fator Metas de produo) obtida a partir das anlises de
regresso stepwise Grupo Servios.

A Figura 8 apresenta novamente o fator envolvimento da PPGP, dessa vez como


principal preditor do fator estado interno do sistema da PEO.

77

Percepo de Polticas de Gesto


de Pessoas Envolvimento

R = 0,41

Percepo de Efetividade
Organizacional Estado Interno
do Sistema

Figura 8 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo


de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de
regresso stepwise Grupo Servios.

Os resultados apresentados anteriormente mostram diferenas em relao aos trs


grupos indstria, comrcio e servios. O impacto da PPGP na PEO se apresenta de modo
diverso nos trs grupos mencionados.
No grupo de empregados da indstria, o fator E se apresenta como principal preditor
de MP. Alm disso, os fatores E e T, D e E mantiveram-se como preditores do fator EIS.
O grupo do comrcio apresentou modelo bastante peculiar em relao ao da indstria e
de servios. CT um fator preditor do fator MP no grupo do comrcio; mostrando que este
grupo - diferente dos demais - percebe de forma mais seletiva as condies de trabalho
oferecidas pela empresa para o alcance dos objetivos organizacionais.
Alm disso, neste grupo manteve-se o fator R como principal preditor do estado
interno do sistema com varincia explicada de 24%; no se apresentando nos demais grupos.
Tambm o fator CT apareceu somente neste grupo, com varincia de 3% para o fator EIS.
O setor de servios apresentou configurao especfica, diferenciando-se dos demais.
O fator envolvimento foi o nico que se manteve na anlise de regresso mltipla stepwise. O
fator treinamento, desenvolvimento e educao que se manteve nos grupos da indstria e
comrcio no se manteve para os empregados de servios. Desse modo, este dado demonstra

78
que os trabalhadores de servios percebem as polticas de envolvimento, assim como so
aqueles que percebem a organizao como efetiva.
Alm dos dados apresentados de forma separada por grupo, apresentam-se na Tabela
11 os resultados das anlises de regresses mltipla stepwise para o grupo todo (N = 324). A
Tabela 11 mostra o resumo de duas anlises de regresses feitas com todos os trabalhadores
que participaram do estudo.

Tabela 11 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel
dependente Percepo de Efetividade Organizacional com seus fatores (1-Metas de Produo;
2- Estado Interno do Sistema) - Grupo Todo.

Varivel independente

R do modelo

1- Efetividade Organizacional Metas de Produo

Envolvimento
Condies de trabalho

0,18*
0,04*

0,42
0,26

0,22*

2- Efetividade Organizacional Estado Interno do Sistema

Envolvimento
Treinamento, Desenvolvimento e Educao

0,33*
0,06*

0,58
0,28

0,39*

Varivel dependente

*p 0,01

N= 324

O resultado mostra que o fator envolvimento o principal preditor do fator metas de


produo ( R = 0,18; F (1,322) = 69,492; p < 0,01; = 0,42); seguido pelo fator condies de
trabalho ( R = 0,04; F (1,321) = 17,607; p < 0,01; = 0,26). Assim, todos empregados que
percebem a organizao como incentivadora de prticas de reconhecimento, relacionamento,
participao e comunicao, boas condies de trabalho e bem-estar so aqueles que tambm

79
percebem que se inserem numa organizao que alcana suas metas de produo com
sucesso.
A Tabela 11 ainda mostra a segunda anlise de regresso stepwise para o fator estado
interno do sistema: novamente, o fator envolvimento se apresenta contribuindo com 33% da
predio (R = 0,33; F (1,322) = 161,553; p < 0,01; = 0,58); seguido do fator treinamento,
desenvolvimento e educao (R = 0,06; F (1,321) = 31,404; p < 0,01; = 0,28). Assim, todos
empregados ao perceberem aes de envolvimento, participao e integrao do pessoal, alm
de esforos para qualificao e capacitao profissional so aqueles que tambm percebem a
organizao dotada de processos internos bem estruturados custos de produo ou servios,
resultados humanos, consenso e conflito, fluxo de trabalho e informaes, relaes
interpessoais, participao dos funcionrios nas decises.
A Figura 9 mostra a representao dos fatores envolvimento e condies de trabalho
como preditores de metas de produo para o grupo todo:

Percepo de Polticas de Gesto


de Pessoas Envolvimento

R = 0,18

Percepo de Efetividade
Organizacional Metas de produo
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Condies de trabalho

R = 0,04

Figura 9 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo


de Efetividade Organizacional (fator Metas de produo) obtida a partir das anlises de
regresso stepwise Grupo Todo.

A Figura 10 mostra a representao dos fatores envolvimento e treinamento,


desenvolvimento e educao como preditores de estado interno do sistema - da PEO:

80

Percepo de Polticas de Gesto de


Pessoas Envolvimento
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Treinamento,
desenvolvimento e educao

R = 0,33

Percepo de Efetividade
Organizacional Estado Interno do
Sistema
R = 0,06

Figura 10 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo


de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de
regresso stepwise Grupo Todo.

Assim, os resultados apresentados indicam modelos diferentes das anlises tanto para
o grupo como um todo como para os trs segmentos indstria, comrcio e servios. As
anlises das regresses mltiplas demonstraram que h diferenas entre os fatores da PPGP
que impactam na PEO entre os grupos que compem a amostra. Os fatores preditores da
PPGP se diferem na determinao da PEO.
Para o grupo da indstria, os fatores envolvimento e treinamento, desenvolvimento e
educao so bons preditores dos fatores metas de produo e estado interno do sistema. J
para o grupo do comrcio, os melhores preditores seriam condies de trabalho e
recompensas, seguidos pelos fatores treinamento, desenvolvimento e educao. Por ltimo, no
grupo de servios destaca-se unicamente o fator envolvimento como preditor de metas de
produo e estado interno do sistema. Considerando o grupo todo, destaca-se o fator
envolvimento como principal preditor dos fatores metas de produo e estado interno do
sistema, seguido dos fatores treinamento, desenvolvimento e educao e condies de
trabalho.

81
Os resultados encontrados, quanto aos diferentes modelos de predio para os grupos
da amostra neste trabalho, podem ser explicados pela diferena de natureza do negcio, visto
que as condies de coleta de dados foram as mesmas para os trs grupos. Hipteses
explicativas podem ser apontadas como forma de elucidar os achados encontrados nesta
pesquisa.
O setor da indstria se caracteriza pela produo em massa, processo produtivo mais
automatizado e quantificao dos produtos fabricados. No estudo realizado, destacaram neste
grupo os fatores envolvimento e treinamento, desenvolvimento e educao da percepo de
polticas de gesto de pessoas, que podem estar relacionados prtica tida como comum das
organizaes industriais de investimento em aes de envolvimento e capacitao. Segundo
Albuquerque (1999), a indstria automobilstica e outros setores industriais, com processos
contnuos e produo em massa, proveram os casos mais notrios de mudanas de estratgias
baseadas em reorganizao do trabalho e voltadas para a obteno de vantagens competitivas
por meio das pessoas.
O setor do comrcio se presta venda dos produtos industrializados, envolvendo
trabalhadores que tem recebido caracteristicamente comisses como forma de remunerao
adicional. Interessante que no estudo o fator recompensas da percepo de polticas de gesto
de pessoas se apresentou como preditor somente neste grupo, o que pode estar relacionado
medida comum na prtica do comrcio de oferecer aos empregados (em sua maioria
vendedores) bnus, premiaes e gratificaes.
O setor de servios tem sido marcado pelo desafio de co-produo deste: o empregado
entrega o servio ao mesmo tempo em que o produz para o cliente que parte ativa na
relao. Neste estudo, destacou-se unicamente o fator envolvimento da percepo de polticas
de gesto de pessoas como preditor de metas de produo e estado interno do sistema da
percepo de efetividade organizacional. Segundo Albuquerque (1999), este setor que utiliza

82
pessoas de alto nvel de qualificao e equipes multidisciplinares propiciaria o
desenvolvimento da estratgia de comprometimento: valorizao dos talentos humanos;
atrao e manuteno de pessoas de alto potencial; motivao e mobilizao; crescimento
funcional e incentivos de base grupal; qualificao e desenvolvimento; emprego mais
duradouro; trabalho em grupo; participao e comunicaes; relaes com sindicatos,
convergncia de interesses.
Ademais, os achados deste estudo destacam que para o grupo todo de empregados, o
fator envolvimento da percepo de polticas de gesto de pessoas parece mesmo ser o melhor
preditor para a percepo de efetividade organizacional. Trata-se de um fator amplo que em
sua dimenso conceitual abarca diversas aes.
Envolvimento abrange programas de reconhecimento, comunicao livre e eficaz com
os empregados no sentido de troca de informaes importantes para o desempenho e o
envolvimento dos empregados na tomada de decises e soluo de problemas (Guest, 1989);
bem como feedback (resposta, retorno) positivo, elogios de clientes, colegas, subordinados e
superiores (Devanna, Fombrun e Tichy, 1984, citado por Demo 2008b).
Para Ulrich et al (1991), os funcionrios devem desfrutar da troca franca, cordial,
contnua de informaes com a direo e de oportunidades de comemorao, integrao e
projetos multidisciplinares com os demais membros. A criao de um bom ambiente de
trabalho que integre os empregados com tratamento de confiana, respeito e justia
fundamental (Dessler, 2002).
As polticas e prticas de gesto de pessoas apresentam vasta literatura, pois existem
diversos relatos de prticas de recursos humanos que alcanaram bons resultados para o
desenvolvimento de uma fora de trabalho mais envolvida, comprometida e satisfeita e, por
conseguinte, constata-se a indicao constante de boas prticas.

83
Segundo Fisher (2002), alguns analistas generalizam suas recomendaes de timos
modelos a serem praticados pelas organizaes sem levar em considerao os ambientes
especficos em que esto inseridas. Para este autor, a produo terica nacional e internacional
apresenta-se repleta de prescries genricas, que buscavam antever aquilo que todas as
organizaes precisariam fazer com seus recursos humanos para se tornarem eficazes,
estratgicas ou competitivas. Em contrapartida, essa produo encontra-se absolutamente
pobre em estudos especficos que reconheam por meio da pesquisa aquilo que efetivamente
as organizaes adotavam na gesto de suas relaes com os empregados (Fisher, 2002).
Considerando os achados encontrados neste estudo, que indicam modelos diferentes
sobre o impacto da percepo de polticas de gesto de pessoas na percepo de efetividade
organizacional tanto para o grupo todo como para os trs segmentos indstria, comrcio e
servios, torna-se necessrio reconhecer as configuraes especficas de ramo de atuao na
anlise do impacto da percepo de gesto de pessoas na percepo de efetividade
organizacional. Faz-se necessrio chamar a ateno para abordagem do ramo e atuao da
empresa ao analisar o impacto da percepo de polticas de gesto de pessoas na percepo de
efetividade organizacional.

84

CAPTULO V
CONCLUSES

A gesto de pessoas nas organizaes tem se desenvolvido como forma de incentivar e


elevar o desempenho das pessoas nas organizaes. Trata-se de uma funo que parece ter por
objetivo mais amplo colaborar para o alcance de objetivos empresariais, o que se relaciona a
efetividade organizacional. Segundo Demo (2008a), a gesto de pessoas, em sua verso atual,
entende o colaborador como elemento fundamental no processo de consecuo de metas e
tomada de decises em busca de maior efetividade e competitividade organizacionais, sendo
tambm responsvel por prover aos colaboradores maior bem-estar, que incite sua realizao
pessoal e profissional.
Para alcanar altos nveis de desempenho e reter talentos, a organizao precisa adotar
estratgias que facilitem a comunicao e enfatizem a valorizao dos empregados como fator
importante nas decises empresariais frente ao mercado globalizado (Silva et al., 2003).
Dessa forma, este trabalho pode contribuir para elucidar a relao entre polticas de
gesto de pessoas e efetividade organizacional, considerando os ramos de atuao das
organizaes. Reafirma-se o impacto das polticas de gesto de pessoas na efetividade
organizacional, em especial das de envolvimento, bem como a definio de polticas
especficas para cada organizao que leve em considerao suas configuraes prprias.
Assim, tendo em vista envolvimento como uma dimenso ampla das polticas de
gesto de pessoas, que abrange prticas de reconhecimento, integrao, comunicao,
participao e reconhecimento dos empregados, reafirma-se sua importncia na definio de
polticas e prticas de GP, como forma de melhorar os resultados organizacionais.
Alm disso, como contraponto prescrio de determinadas prticas de GP, por parte
de alguns autores e tericos da rea, que desconsideram as configuraes especficas da

85
organizao incluindo seu ramo de atuao, enfatiza-se a necessidade de reconhecer e
considerar as configuraes prprias e especficas das organizaes na determinao de
polticas de GP.
Em face da carncia de estudos especficos que relacionem percepo de polticas de
gesto de pessoas e percepo de efetividade organizacional abordando os ramos das
organizaes, sugerem-se novas pesquisas. Uma agenda de pesquisa sobre este assunto pode
contemplar: 1) mais estudos que relacionem PPGP e PEO abordando o contexto brasileiro; 2)
mais pesquisas que abordem a PEO em organizaes da indstria, comrcio e servios; 3)
estudos de casos caractersticos sobre Gesto de Pessoas com metodologia qualitativa que
retratem as realidades dos setores e das organizaes; 4) verificar possveis diferenas entre as
seis

mdias

envolvidas

nas

variveis

deste

estudo

(envolvimento;

treinamento,

desenvolvimento e educao; recompensas; condies de trabalho e metas de produo e


estado interno do sistema); 5) testar o modelo por meio de modelagem por equao estrutural.

86

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94

ANEXOS

95

ANEXO 1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA


INSTITUTO DE PSICOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO CURSO DE MESTRADO

TERMO DE ESCLARECIMENTO AO EMPREGADO/COLABORADOR

Estamos desenvolvendo um estudo sobre o que as pessoas pensam e sentem em


relao empresa para a qual trabalham e ao trabalho que realizam.
Gostaria de contar com a sua colaborao respondendo ao questionrio anexo.
O estudo no envolver riscos para voc, nem quanto sua integridade fsica ou
psquica, nem quanto exposio ao pblico ou dano moral, pois sero utilizados
questionrios em que no aparecero informaes que permitam a identificao das pessoas.
Tambm no implicar em custos para voc, sendo que os mesmos ficaro sob total
responsabilidade do pesquisador. Colaborar com esta pesquisa no implicar em nenhum
custo financeiro para voc.
Fica estabelecido que o participante poder desistir em qualquer momento da pesquisa,
estando assim, assegurado o direito de colaborar ou no com a pesquisa, sem qualquer pena
ou prejuzo.
Ao colaborar com a pesquisa voc autoriza o uso das informaes provenientes do
questionrio, para pesquisas e eventuais publicaes no campo da Psicologia, desde que
resguardados os cuidados ticos e preservados o sigilo sobre informaes que possam
identific-lo ou quaisquer pessoas de seu relacionamento. Em decorrncia disso, no dever
aparecer o seu nome em nenhum tipo de documentao, nem outra informao que
permita identific-lo.
Assim, ciente dos termos citados acima, considera-se que voc se dispe a colaborar
com a pesquisa, atravs do preenchimento deste questionrio.
Por favor, no deixe questes sem resposta e no se esquea de devolver o
questionrio. Desde j agradeo sua colaborao.
Pesquisadores:
Tatiana Ribeiro Tanabe Mestranda da Universidade Federal de Uberlndia
Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior
Programa de Ps-Graduao em Psicologia
Qualquer dvida ligue para (34) 3218-2701

96

ANEXO 2
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Voc est sendo convidado(a) para participar da pesquisa intitulada O Impacto das
Polticas de Gesto de Pessoas na Efetividade Organizacional, sob a responsabilidade dos
pesquisadores Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior e Tatiana Ribeiro Tanabe.
Nesta pesquisa ns buscamos entender aspectos referentes relao entre empregados
e organizao de trabalho. Busca-se conhecer o que as pessoas pensam e sentem em relao
s polticas e prticas adotadas pelas organizaes.
O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ser obtido pela pesquisadora Tatiana
Ribeiro Tanabe mediante a aceitao do colaborador em participar da pesquisa, por meio do
preenchimento do questionrio.
Na sua participao voc pode contribuir respondendo ao questionrio de modo
honesto e sincero. Por favor, no deixe questes sem resposta.
Em nenhum momento voc ser identificado. Os resultados da pesquisa sero
publicados e ainda assim a sua identidade ser preservada.
Voc no ter nenhum gasto e ganho financeiro por participar na pesquisa. O estudo
no envolve riscos para voc, nem quanto a sua integridade fsica ou psquica, nem quanto a
sua exposio em pblico ou dano moral. A sua participao contribui com o
desenvolvimento de conhecimento vlido e importante.
Voc livre para deixar de participar da pesquisa a qualquer momento sem nenhum
prejuzo ou coao. Uma cpia deste Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ficar com
voc.
Qualquer dvida a respeito da pesquisa, voc poder entrar em contato com:
Tatiana Ribeiro Tanabe Mestranda do Instituto de Psicologia da Universidade Federal de
Uberlndia: Rua Maranho, sem nmero, bloco 2C, Campus Umuarama Uberlndia-MG,
CEP 38400-902, fone: 34-3218-2701.
Poder tambm entrar em contato com o Comit de tica na Pesquisa com Seres Humanos
Universidade Federal de Uberlndia: Av. Joo Naves de vila, n 2121, bloco J, Campus
Santa Mnica Uberlndia MG, CEP: 38408-100; fone: 34- 3239 - 4131
Uberlndia, ....... de ........de 20.......
_________________________________________________
_________________________________________________
Assinatura dos pesquisadores
Eu aceito participar do projeto citado acima, voluntariamente, aps ter sido devidamente
esclarecido.
____________________________________________________
Participante da pesquisa

97

ANEXO 3
TERMO DE ESCLARECIMENTOS ORGANIZAO E
SOLICITAO DE ANUNCIA
TTULO: O IMPACTO DAS POLITICAS DE GESTO DE PESSOAS NA
EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL

Pesquisadores: Mestranda Tatiana Ribeiro Tanabe e Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior
E-mail: tati_rt@yahoo.com.br
Telefone: (34) 3218-2701.
Comit de tica: (34) 3239-4131
objetivo deste trabalho conhecer aspectos referentes relao empregados e
organizao de trabalho.
A pesquisa no envolver riscos para a organizao colaboradora quanto exposio
ao pblico de seu nome ou razo social, pois sero utilizados questionrios em que no
aparecero informaes que permitam sua identificao. Tambm no implicar em custos
para a organizao, sendo que os mesmos ficaro sob total responsabilidade do pesquisador.
Fica estabelecido que a organizao colaboradora poder desistir em qualquer
momento da pesquisa, estando assim, assegurado o direito de colaborar ou no com a
pesquisa, sem nenhuma pena e sem prejuzos.
A organizao colaboradora autoriza o uso das informaes provenientes dos
questionrios para pesquisas e eventuais publicaes no campo da Psicologia, desde que
resguardados os cuidados ticos e preservados o sigilo sobre informaes que possam
identificar a colaborao. Em decorrncia disso, no dever aparecer o nome da organizao
em nenhum tipo de documentao, nem outra informao que permita sua identificao.
Assim, ciente dos termos citados acima, considera-se que a organizao dispe-se a
colaborar com a pesquisa, atravs da anuncia de aplicao dos questionrios enviados pelo
pesquisador, Mestranda do Instituto de Psicologia da Universidade Federal de Uberlndia,
Tatiana Ribeiro Tanabe.
Uberlndia, ______ de _______ de 2010.
Pesquisador Responsvel

Responsvel pela anuncia


da organizao

98

ANEXO 4

AUTORIZAO DA INSTITUIO ONDE A COLETA SER REALIZADA

Autorizamos que os pesquisadores responsveis Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior e Tatiana
Ribeiro Tanabe pelo projeto de pesquisa intitulado O Impacto das Polticas de Gesto de
Pessoas na Efetividade Organizacional, utilizem o espao da Instituio
_______________________ com o objetivo de realizar coleta de dados para a respectiva
pesquisa, por meio da aplicao de questionrios com trabalhadores voluntrios.

___________________________________________________
Nome do responsvel pela Instituio
Cargo que exerce
Carimbo do responsvel pela Instituio
Data da assinatura.

99

ANEXO 5
Escala de Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas
Abaixo esto listadas 19 frases relativas s Polticas de Gesto de Pessoas na sua empresa.
INDIQUE O QUANTO VOC CONCORDA OU DISCORDA DE CADA UMA
DELAS. D suas respostas, anotando, nos parnteses que antecedem cada frase, aquele
nmero (de 1 a 5), que melhor representa sua resposta.

Discordo
totalmente da
afirmativa

Discordo um
pouco da
afirmativa

No concordo,
nem discordo da
afirmativa

Concordo um
pouco com a
afirmativa

Concordo
totalmente com
a afirmativa

1. (

2. (

3. (

4. (

5. (

6. (

7. (

8. (

9. (

10.( )
11.(

12.(

A organizao onde trabalho preocupa-se com a minha segurana no trabalho (como


circuitos internos de TV, acesso restrito s instalaes, existncia de comisso interna
para preveno de acidentes, manuteno de equipamentos de segurana como extintores,
iluminao de escadas, sadas de emergncia, pisos antiderrapantes etc).
A organizao onde trabalho me faz participar de treinamentos externos e palestras para o
meu aprimoramento profissional.
A organizao onde trabalho preocupa-se em me oferecer remunerao compatvel com a
oferecida no mercado (pblico ou privado, dependendo do caso) para minha funo.
A organizao onde trabalho estimula a minha participao nas tomadas de deciso e
resoluo de problemas.
A organizao onde trabalho preocupa-se em divulgar informaes importantes para o
bom desempenho de minha funo (como misso organizacional, valores
organizacionais, metas, resultados esperados, novos produtos/servios etc).
A organizao onde trabalho investe no meu desenvolvimento por meio do patrocnio
parcial ou total de cursos de lnguas.
A organizao onde trabalho reconhece o trabalho que fao e os resultados que apresento
(por meio de elogios, matrias em jornais internos etc).
Na organizao onde trabalho, as minhas sugestes/reclamaes so consideradas.
Na organizao onde trabalho, recebo incentivos (como promoes/funes
comissionadas, participao nos lucros, opes de aes, bnus/prmios/gratificaes
etc.)
A organizao onde trabalho possui um plano de carreira/progresso funcional
claramente definido e conhecido por todos.
A organizao onde trabalho preocupa-se com a minha sade e com o meu bem-estar no
trabalho (exemplos: local arejado, boa iluminao, instalaes confortveis, programas
de qualidade de vida, programas de preveno de doenas e estresse no trabalho, centrais
de atendimento ao empregado etc).
A organizao onde trabalho investe no meu desenvolvimento viabilizando a minha
participao em eventos externos (como congressos, seminrios etc).

100
13.(

14. ( )
15.(

16.(

17.(

18.(

19.(

A organizao onde trabalho me oferece remunerao compatvel com as minhas


competncias e formao/escolaridade.
A organizao onde trabalho costuma me tratar com respeito e ateno.
A organizao onde trabalho fornece os materiais, equipamentos e tecnologia adequados
ao desempenho eficaz de minha funo.
A organizao onde trabalho procura conhecer minhas competncias para definir minhas
atividades.
A organizao onde trabalho promove eventos sociais para integrar seus empregados
(como confraternizaes, eventos esportivos etc).
A organizao onde trabalho possui canais de comunicao para divulgar informaes e
estimular a comunicao (como intranet, reunies peridicas, jornais internos, painis
eletrnicos etc).
A organizao onde trabalho procura conhecer minhas expectativas e aspiraes para
definir minhas atividades.

101

Percepo de Efetividade Organizacional


Estamos desenvolvendo uma pesquisa a respeito de como as pessoas percebem o
ambiente de trabalho em que esto envolvidas. Abaixo esto frases que podem traduzir o que
voc pensa sobre seu trabalho e sobre a empresa onde voc trabalha. Assinale sua opinio
sobre cada uma delas, anotando, nos parnteses, conforme os cdigos abaixo:

1
Discordo
Totalmente

Discordo

Concordo

4
Concordo
Totalmente

A empresa onde eu trabalho....


1
2

(
(

)
)

3
4

(
(

)
)

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)

...adota estratgias de marketing para torn-la competitiva.


...adota procedimentos de produo que foram discutidos com os
trabalhadores.
...alcana os objetivos a que se prope.
...cumpre as metas de produo.
...divulga as informaes importantes de forma clara para todos os
empregados.
... admirada pela sociedade.
... capaz de se adaptar s mudanas que ocorrem no ambiente externo.
... respeitada pela sociedade.
...estabelece metas de produo.
...estabelece metas de vendas.
...estabelece objetivos a serem cumpridos no prazo determinado.
...existe uma cooperao entre os diversos setores desta organizao.
...oferece bons treinamentos.
...oferece grande nmero de treinamentos.
...produz com a qualidade esperada.
...promove a participao dos trabalhadores nas decises que os afetam.
...promove confiana entre seus empregados.
...realiza muitos investimentos na qualificao dos seus empregados.
...respeita a diferena de status entre os funcionrios.
...se adequa s demandas do mercado.
...se destaca entre as outras empresas do mesmo ramo.
...tem clientes satisfeitos com seus servios.
...tem a produo alcanada no tempo determinado.
...tem a quantidade de produtos devolvidos dentro do planejado.
...tem clientes que percebem-na como bem sucedida.
...tem mantido a qualidade na produo.

102

Dados Complementares
Sexo:
1- ( )Masculino

2- (

)Feminino

Idade: _______ anos


Grau de Instruo:
1- (
) Primeiro grau incompleto
2- (
) Primeiro grau completo
3- (
) Segundo grau incompleto
4- (
) Segundo grau completo
5- (
) Superior incompleto
6- (
) Superior completo
7- (
) Ps-graduao
Tipo de Empresa:
1- ( ) Privada

2- (

) Pblica

Ramo de Atuao da Empresa:


1- ( ) Indstria
2-( ) Comrcio

3- (

) Prestao de Servios

Nvel Hierrquico do Cargo Ocupado:


1- ( ) Operacional 2-( ) Tcnico
5- (
) Gerncia

3- (

)Analista

Tempo de empresa: __________ anos e ___________ meses.

Agradecemos sua cooperao!

4- (

)Superviso

103

ANEXO 6
Parecer do Comit de tica em Pesquisa