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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

CENTRO DE EDUCAO DA UNIVALI EM SO JOS


CURSO DE ADMINISTRAO HABILITAO FINANAS

PLANO DE NEGCIOS
PARA UMA CLNICA DE ESTTICA

DBORA WINICKI VAGHETTI

So Jos
2006

DBORA WINICKI VAGHETTI

PLANO DE NEGCIOS
PARA UMA CLNICA DE ESTTICA

Trabalho de Concluso de Curso projeto de aplicao


apresentado como requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Administrao da Universidade do Vale do
Itaja.

Professor Orientador: Ciro Aimbir de Moraes Santos

So Jos
2006

DBORA WINICKI VAGHETTI

PLANO DE NEGCIOS
PARA UMA CLNICA DE ESTTICA

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenao do Curso de Administrao Habilitao Finanas da Universidade do
Vale do Itaja, em [dia, ms e ano constante da ata de aprovao]

Prof(a) MSc. Luciana M. Bernari


Univali CE So Jos
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:

Prof. Dr.Ciro Aimbir de Moraes Santos


Univali CE So Jos
Professor Orientador

Prof. Dr.Everton Luis Pellizzaro de Lorenze Cancellier


Univali CE So Jos
Membro

Prof. Dr. Crisanto Soares Ribeiro


Univali CE So Jos
Membro

iii

Dedico esta obra aos meus pais por estarem sempre


presentes na minha vida.

iv

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus pais e amigos pelo apoio que dedicaram a mim, no
desenvolvimento deste trabalho.
Agradeo tambm ao Ciro por ter fornecido as ferramentas necessrias para o
desenvolvimento de trabalho e a ateno a mim prestada.

Todos

nascemos

empreendedores.

espcie humana empreendedora. O empreendedor


um ser social, produto do meio em que vive (poca
e

lugar).

Empreendedorismo

uma

manifestaes da liberdade humana.


Dolabela

das

vi

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um Plano de Negcios para uma
Clnica de Esttica. Tem como objetivos especficos, identificar os aspectos mercadolgicos,
identificar os aspectos operacionais, analisar os aspectos legais e determinar a viabilidade
econmico-financeira do novo negcio. O modelo utilizado neste trabalho o descrito pelo
autor Fernando Dolabela em seu livro O segredo de Luiza. O modelo foi adotado por ser
compacto, claro e objetivo. Para realizao deste Plano de Negcios foi feito um estudo
aprofundado em diversos autores sobre assuntos relacionados com o trabalho chamado de
Referencial Terico, uma pesquisa sobre o perfil dos clientes e uma pesquisa com os
concorrentes. No Referencial Terico foram abordados os temas Empreendedorismo, Clnica
de Esttica e sobre o Plano de Negcios. Este estudo terico serviu para aprofundar os
conhecimentos sobre o Plano de Negcios, bem como o negcio em questo que Clinica de
Esttica. A pesquisa sobre o perfil do cliente teve como objetivo obter a viso dos mesmos
sobre o universo das Clnicas de Esttica e o perfil dos mesmos. Com esta pesquisa foi
possvel obter a opinio dos clientes sobre a inteno em realizar um tratamento esttico,
sobre o que as clientes esperam de uma Clnica de Esttica e tambm sobre horrios e preos.
Com a pesquisa com os concorrentes obtiveram-se dados sobre o perfil das clientes que
realmente esto freqentando Clnicas de Esttica e os pontos fortes e fracos de cada uma.
Permitindo atravs destes, criar um diferencial para o novo negcio. Aps a reunio de todos
estes dados primrios e secundrios, partiu-se para anlise dos mesmos. Desta anlise
surgiram as informaes relevantes para a elaborao do Plano de Negcios. O Plano de
Negcio para uma Clnica de Esttica elaborado neste trabalho condizente com a realidade
encontrada na maioria das Clnicas de Esttica, como visto na pesquisa com os concorrentes,
e supre as necessidades e desejos das futuras clientes descritas na pesquisa sobre o perfil dos
clientes. Ele tem como diferencial a qualidade no servio executado, disponibilidade de
horrio e ambiente acolhedor e relaxante.

Palavras-chaves: Plano de Negcio, Clnica de Esttica e Diferenciao.

vii

ABSTRACT

This Work has as general objective to elaborate a Plan of Businesses to a Clinic of Aesthetics.
It has as specific objectives to identify the marketing aspects, to identify the operational
activities, to analyze the legal sources and to determine the economical-financial viability of
the business. The model used in this work is described by author Fernando Dolabela in their
book O Segredo de Luiza. The model was adopted by being compact, clear and objective.
For accomplishment of this Businesses Plan a deepened study has done in several authors on
subjects related with the work called of Theoretical Referential, a research on the customers'
profile and a research with the related companies. In Theoretical Referential the themes were
approached Empreendedorismo, Clinic of Aesthetics and on the Business Plan. This
theoretical study was to deepen in order to known the Business Plan, as well as the business in
subject that is Aesthetics Clinic. The research on the customer's profile had as objective to
obtain their vision on the universe of the Clinics of Aesthetics and their profile. With this
research it was possible to obtain the customers' opinion about the intention in accomplishing
an aesthetic treatment, what they expect on the Clinic of Aesthetics and also on schedules and
prices. With the research with the related companies were obtained data on the customers'
profile that really frequenting Clinics of Aesthetics and also the strong and weak points of
each one, allowing through these, to create a differential one for the new business. It starts to
analyze only after taking all these primary and secondary data. From this analysis the relevant
information appeared for the elaboration of the Business Plan. This Business Plan is in
keeping with the reality found in most of the Clinics of Aesthetics, as seen in the research
with the related companies, and supplies the needs and the future customers' desires described
in the research on the customers' profile. It has as differential the quality in the services,
schedule readiness and homelike and relaxing atmosphere.

Key-words: palavras representativas do contedo do trabalho (trs palavras-chave).

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Layout da Clnica de Esttica .................................................................................. 47

ix

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Investimento Inicial ................................................................................................ 58


Tabela 2 Depreciao ............................................................................................................ 59
Tabela 3 Receitas................................................................................................................... 59
Tabela 4 Custos Variveis ..................................................................................................... 60
Tabela 5 Custos Fixos ........................................................................................................... 60
Tabela 6 Custos Totais .......................................................................................................... 61
Tabela 7 Fluxo de Caixa........................................................................................................ 62
Tabela 8 Demonstrao de Resultados.................................................................................. 62
Tabela 9 Ponto de Equilbrio .................................................................................................63
Tabela 10 Payback................................................................................................................. 63
Tabela 11 Valor Presente Lquido......................................................................................... 64

x
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................... 13
1.1 DESCRIO DA SITUAO PROBLEMA................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS....................................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo geral...................................................................................................................15
1.2.2 Objetivos especficos....................................................................................................... 15
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 15
1.4 APRESENTAO GERAL DO TRABALHO.................................................................16
2 FUNDAMENTAO TERICA......................................................................................17
2.1 CLNICA DE ESTTICA.................................................................................................. 17
2.2 EMPREENDEDORISMO.................................................................................................. 18
2.2.1 Empreendedor.................................................................................................................. 19
2.3 PLANO DE NEGCIO ..................................................................................................... 19
2.3.1 Estrutura de um Plano de Negcios................................................................................. 20
2.3.1.1 Sumrio executivo ........................................................................................................ 20
2.3.1.2 Misso........................................................................................................................... 21
2.3.1.3 Plano legal .................................................................................................................... 22
2.3.1.4 Plano de Marketing....................................................................................................... 25
2.3.1.5 Plano Operacional ........................................................................................................ 31
2.3.1.6 Plano Financeiro ........................................................................................................... 34
3 DESCRIO DO MTODO .............................................................................................39
4 APRESENTAO DO PLANO DE NEGCIOS........................................................... 42
4.1 SUMRIO EXECUTIVO.................................................................................................. 42
4.1.1 Enunciado do projeto....................................................................................................... 42
4.1.2 Competncia dos responsveis ........................................................................................ 42
4.1.3 O produto.........................................................................................................................43
4.1.4 O mercado potencial - Oportunidade............................................................................... 43
4.1.5 Elementos de diferenciao ............................................................................................. 44
4.1.6 Previso de vendas .......................................................................................................... 44
4.1.7 Rentabilidade e projees financeiras .............................................................................44
4.2 A EMPRESA...................................................................................................................... 45
4.2.1 Misso..............................................................................................................................45
4.2.2 O foco...............................................................................................................................45

xi
4.3 DESCRIO ORGANIZACIONAL E LEGAL ............................................................... 45
4.3.1 Descrio legal ................................................................................................................ 46
4.3.2 Estrutura funcional .......................................................................................................... 46
4.3.3 Descrio da Unidade...................................................................................................... 48
4.3.4 Esclarecimento das responsabilidades da equipe dirigente ............................................. 49
4.3.5 Administrao.................................................................................................................. 49
4.3.6 Controle de Qualidade sobre o Servio Oferecido .......................................................... 50
4.3.7 Parcerias...........................................................................................................................50
4.4 O PLANO DE MARKETING............................................................................................ 52
4.4.1 Anlise do mercado ......................................................................................................... 52
4.4.1.1 O setor .......................................................................................................................... 52
4.4.1.2 Oportunidades e ameaas ............................................................................................. 53
4.4.1.3 A Clientela.................................................................................................................... 53
4.4.1.4 Segmentao................................................................................................................. 54
4.4.1.5 A concorrncia.............................................................................................................. 54
4.4.2 Estratgia de Marketing................................................................................................... 55
4.4.2.1 O produto...................................................................................................................... 55
4.4.2.2 Preo ............................................................................................................................. 56
4.4.2.3 Promoo e publicidade ............................................................................................... 57
4.4.2.4 Servios ao cliente ........................................................................................................ 57
4.4.2.5 Relacionamento com os clientes................................................................................... 57
4.5 PLANO FINANCEIRO......................................................................................................57
4.5.1 Investimento inicial ......................................................................................................... 58
4.5.2 Receita..............................................................................................................................59
4.5.3 Custos variveis............................................................................................................... 60
4.5.4 Custos fixos................ ..................................................................................................... 60
4.5.5 Custos totais..................................................................................................................... 61
4.5.6 Fluxo de caixa.................................................................................................................. 61
4.5.7 Demonstrao de Resultados........................................................................................... 62
4.5.8 Ponto de equilbrio .......................................................................................................... 62
4.5.9 Anlise do investimento .................................................................................................. 63
4.5.9.1 Payback......................................................................................................................... 63
4.5.9.2 Valor presente lquido .................................................................................................. 64

xii
4.5.9.3 Taxa interna de retorno................................................................................................. 64
CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................65
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 67
APNDICES ........................................................................................................................... 70
APNDICE A .............................................................................................................................. 70
APNDICE B .............................................................................................................................. 72
ANEXOS ................................................................................................................................. 74
ANEXO A. ............................................................................................................................... 74
ANEXO B. ............................................................................................................................... 76
ANEXO C... ............................................................................................................................. 77
ANEXO D... ............................................................................................................................. 78
ANEXO I - PESQUISA SOBRE O PERFIL DO CLIENTE................................................... 79
ANEXO II - PESQUISA COM OS CONCORRENTES ......................................................... 80

1 INTRODUO

Segundo o IBGE, em 2003 existiam no Brasil cerca de 10,5 milhes de pequenos


negcios. E, segundo o SEBRAE, quanto menor o empreendimento, maior o risco de
extino. O SEBRAE revela ainda outras caractersticas sobre as micro, pequenas e mdias
empresas: 36% das pequenas empresas morrem antes do primeiro ano e quanto maior a
escolaridade dos empreendedores, maior a chance de sucesso. (DOLABELA, 2006).
Identificar uma boa oportunidade nem sempre a chave para o sucesso da empresa,
pois segundo o SEBRAE1, 71% dos empresrios que tiveram suas atividades extintas,
afirmaram ter abertos s empresas porque haviam identificado uma boa oportunidade. O
SEBRAE acredita na possibilidade de erro de julgamento ou na formatao do negcio para o
acontecimento deste fato.
Observando estas informaes, pode-se dizer que h boas oportunidades e pessoas
com vontade de empreender tambm. Possivelmente, o que est faltando planejamento, e
este provm do Plano de Negcios. Plano de Negcio um documento que contm a
caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar
uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros. (SALIM
et al, 2001, p. 16).
O Plano de Negcios ir descrever os motivos da existncia da oportunidade do
negcio e tambm mostrar ao empreendedor como buscar recursos para gerenciar o seu
negcio. Pois o Plano de Negcio uma anlise profunda sobre a possibilidade de sucesso da
oportunidade de negcio deslumbrada pelo empreendedor. O Plano de Negcios estuda o
contexto mercadolgico, a percepo gerencial, a gesto financeira e o plano operacional.
um estudo completo sobre o futuro negcio.
De acordo com a revista Personalit (2003, p. 84), a esttica existe no Brasil h
aproximadamente 51 anos. Como muitas profissionais atuam de maneira informal, no h a
possibilidade de obter dados percentuais corretos sobre este tipo de negcio. Entretanto, basta

Estes dados foram retirados do site do Sebrae de So Paulo. Disponvel em: http://www.sebraesp.com.br.

14

olhar para as principais ruas da cidade e observar como o nmero de Clnicas de Esttica
cresceu. Este fato revela que o ramo de Esttica est evoluindo.
Para saber se realmente uma Clnica de Esttica uma boa oportunidade de negcio,
uma ferramenta apropriada a execuo de um Plano de Negcios para uma Clnica de
Esttica.

1.1 DESCRIO DA SITUAO PROBLEMA

Como citado na introduo deste trabalho, a esttica existe no Brasil h 51 anos,


porm de maneira informal nos primeiros anos. Pessoas observam o ramo da esttica como
uma boa oportunidade de negcio e resolvem abrir suas empresas. Em visita ao SEBRAE
observei que existem livretos informativos sobre vrias atividades comerciais, mas no h
nenhum tipo de informao sobre Clnicas de Esttica, isto mostra que este ramo de atividade
ainda no despertou interesse em muitos empresrios ou no h a procura por informaes
sobre este tipo de negcio. Como retratado na introduo, o SEBRAE acredita que um
negcio que fora extinto pode ter ocorrido falha no julgamento sobre uma boa oportunidade
de negcio ou falta de conhecimento. Por atuar neste ramo de atividade h quatorze anos e,
portanto, obter experincia profissional, despertou-se o interesse em comprovar se este ramo
de atividade realmente uma boa oportunidade de negcio.
Nesse sentido, define-se a seguinte questo de pesquisa. Como comprovar se uma
Clnica de Esttica um bom negcio?

1.2 OBJETIVOS

A seguir sero descritos o objetivo geral e especficos de forma individual.

15

1.2.1 Objetivo geral

Elaborar um Plano de Negcios para uma Clnica de Esttica.


1.2.2 Objetivos especficos

Identificar os aspectos mercadolgicos do novo negcio.

Identificar os aspectos operacionais do novo negcio.

Analisar os aspectos legais do novo negcio.

Determinar a viabilidade econmico-financeira do negcio.

1.3 JUSTIFICATIVA

Este trabalho acadmico-cientfico ter sua importncia na comprovao ou no de


uma Clnica de Esttica ser uma boa oportunidade de negcio. A acadmica tem experincia
de 15 anos neste ramo de atividade e nunca observou um trabalho neste sentido, sendo por
meio de publicaes peridicas ou por empresrios que entrem neste mercado de trabalho.
Por ser acadmica de administrao este trabalho me trar mais informao no
universo da administrao, pois o Plano de Negcios abrange muitas reas da administrao,
como a rea de marketing, financeira, jurdica e operacional. Observei que uma
oportunidade de aprofundar meus conhecimentos nestes assuntos, bem como relembrar muitas
disciplinas estudadas. Acredito que a escolha do meu tema para este trabalho de concluso de
curso ser de grande valia, pois obterei mais conhecimento no meu prprio negcio e poderei
administr-lo de forma mais coerente e segura.

16

1.4 APRESENTAO GERAL DO TRABALHO

A seguir est descrito a estruturao deste trabalho de concluso de curso.


No captulo 1, apresenta-se uma breve exposio do tema e pergunta de pesquisa a
qual se busca resposta. Apresentam-se tambm os objetivos, geral e especficos, norteadores
do estudo e que servem de base para o restante do trabalho. Apresentam-se ainda, a
justificativa contendo a importncia deste estudo para acadmica.
No captulo 2, apresenta-se a fundamentao terica, base que sustenta este estudo.
Neste captulo, colocam-se as principais teorias relativas ao Plano de Negcios e Clnica de
Esttica, alm das bases para o alcance dos objetivos do estudo.
No captulo 3, apresenta-se a descrio do mtodo em acordo com o principal do
trabalho, ou seja, a pergunta de pesquisa, seus objetivos entre outros. Neste captulo estar
declarado como o trabalho ser realizado.
No captulo 4, apresenta-se o Plano de Negcio para a Clnica de Esttica. Sendo que
nesta parte do trabalho a pergunta de pesquisa bem como os objetivos deste trabalho estaro
respondidos e declarados, respectivamente.
No captulo 5 e ltimo, sero apresentados as consideraes finais, ou seja, a
comunho de todas as informaes colhidas neste trabalho, bem como consideraes este e
algumas sugestes.

17

2 FUNDAMENTAO TERICA

Segue abaixo a fundamentao terica deste trabalho de concluso de curso, o


objetivo obter base terica necessria para alcanar os objetivos deste. Para tanto fora
pesquisado entre diversos autores os assuntos relacionados a este trabalho, como o que uma
clnica de esttica e sobre o universo do plano de negcio e empreendedorismo.

2.1 CLNICA DE ESTTICA

De acordo com o artigo escrito na revista Up To Date (1996, p. 44) Esttica se


refere concepo de beleza do corpo humano. o conjunto de atividades e tcnicas
desenvolvidas com a finalidade de obter determinados objetivos de aceitao individual.
A partir disto pode-se dizer que a Esttica a apreciao e valorizao pela beleza,
desde o ponto individual e pessoal. Para isto, uma Clnica de Esttica proporciona tratamentos
estticos que visam tratar das imperfeies do corpo e do rosto. Estes servios, que so
oferecidos aos seus clientes, so resultados de trabalhos cientficos e registrados na ANVISA,
ou seja, possuem certificao de qualidade, periculosidade e eficincia. Normalmente, so os
prprios fabricantes de cosmticos e aparelhos para Esttica que desenvolvem estes estudos e
encaminham ANVISA para possuir a certificao. Contudo, os tratamentos executados em
Clnicas de Estticas so operaes seguras e eficazes.
Dentre estes aparelhos os mais comuns so os de corrente russa, endermologia, ultrasom, maleta facial, vaporizador, eletrolipoforese. O mix destes aparelhos com cosmticos
profissionais proporciona tratamentos para gordura localizada, celulite, estrias, flacidez,
rugas, acne, limpeza de pele profunda e peeling.
Os colaboradores dentro de uma Clnica de Esttica so chamados de esteticistas,
que so, nada mais nada menos que pessoas que realizaram um curso profissionalizante em

18

Esttica corporal ou facial. importante que este curso tenha sido realizado em uma Escola
que possua o registro na Secretaria de Educao de seu estado. .
Uma Clnica de Esttica no necessita de muitos mveis, bastam aparadores para
colocar os aparelhos e tambm os produtos que so utilizados.

Alm dos aparelhos e

produtos, uma Clnica de Esttica precisa de macas, divisrias e ar condicionado para


proporcionar mais privacidade e conforto aos seus clientes. Pois, alm de proporcionar
tratamentos estticos aos seus clientes, a Clnica de Esttica tem que estar preparada para lhe
proporcionar conforto e tambm privacidade.

2.2 EMPREENDEDORISMO

O termo empreendedorismo significa, para Dolabela (2006, p. 26), uma traduo


livre que se faz da palavra entrepreneurship, que contm as idias de iniciativa e inovao.
um termo que implica uma forma de ser, uma concepo do mundo. Para este,
empreededorismo vem de aes inusitadas, algo novo. Saber ousar e ter iniciativa para isto.
O empreendedorismo uma revelao da liberdade humana, um fenmeno social,
no apenas econmico como dizem alguns autores (autores estes no citados por Dolabela),
pois a espcie humana empreendedora. O fundamento do empreededorismo a cidadania.
Um empreendedor, antes de tudo, tem que ser bom cidado. (DOLABELA, 2006)
No Portal do Empreendedor2 o termo definido como, um fenmeno cultural,
expresso dos hbitos, prticas e valores das pessoas, sendo necessrio esclarecer que o seu
objeto de estudo no a empresa, e sim o empreendedor. Ou seja, o empreendedor o
componente de estudo, o empreededorismo o nome dado a esta corrente de pensamento.

O portal do Empreendedor encontra-se no site www.seusnegciso.com.br.

19

2.2.1 Empreendedor
Para Dolabela (2006, p. 25) O empreendedor algum que sonha e busca
transformar seu sonho em realidade, um ser social, produto do meio em que vive. Para ele,
o empreendedor tem sua natureza em seu meio, se est rodeado de empreendedores arrojados,
h grande chance de ser um destes tambm, basta ter o seu sonho.
De acordo com o Portal do Empreendedor, o empreendedor a expresso de um
conjunto de comportamentos que potencializa a condio deste empresrio direcionando-o
com mais eficincia rumo aos seus objetivos. Desta forma, um empreendedor assim
chamado perante suas qualidades que geram projetos eficientes para o seu negcio.

2.3 PLANO DE NEGCIO

Plano de Negcio um documento que contm a caracterizao do negcio, sua


forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as
projees de despesas, receitas e resultados financeiros. (SALIM et al, 2001).
Para Stoner e Freeman (1995, p. 122), o Plano de Negcios um documento formal
contendo uma descrio da misso, uma descrio dos produtos ou servios a serem
oferecidos, uma anlise de mercado, projees financeiras e uma descrio de procedimentos
gerenciais. Estes autores definiram o Plano de Negcios pelo contedo que o mesmo contm.
Ou seja, estes pontos so os descritos no Plano de Negcios de forma geral, pois servem tanto
para empresas de servios como para empresas que produzam bens. Estes autores tambm
citam que antes de escrever um Plano de Negcios, deve-se ter a conscincia das barreiras de
entrada, deve-se planejar uma estratgia e escolher uma forma legal de organizao. Ento,
para estes, alm da descrio formal contendo os itens j citados acima, observar o que poder
impedir da empresa entrar no mercado, bem como, outras do mesmo ramo, criar uma
estratgia para o seu ingresso e permanncia neste e que forma legal a mesma ir ingressar no
mercado alvo, so pontos importantes que esto anexados ao Plano de Negcios.

20

Num contexto mais simples, Felipini3 afirma que um Plano de Negcios


basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais variveis envolvidas em
um empreendimento so apresentadas de forma organizada. Para ele, o plano de negcios
uma forma de apresentar um empreendimento aos futuros investidores uma maneira que os
mesmos possam visualizar a extenso do empreendimento com facilidade.
As informaes contidas no Plano de Negcios devem ser objetivas, para que o
investidor possa compreender de maneira fcil e rpida as informaes nele contidas. Estas
informaes so os objetivos a serem atingidos, a competncia dos empreendedores, como
sero buscados, organizados e gerenciados os recursos disponveis, bem como a viabilidade
mercadolgica e econmica do negcio. (Portal do Empreendedor)
De acordo com Pavani, Deutscher e Lpes, (2000, p. 14), a estrutura do Plano de
Negcios desenvolvida em resumo executivo viso e misso da empresa, descrio geral da
empresa, anlise estratgica, plano de marketing e plano financeiro. Estes autores definem o
layout do Plano de Negcios de acordo com os tpicos importantes para o mesmo.

2.3.1 Estrutura de um Plano de Negcios

Segundo Dolabela (2006, p. 136):

O Plano de Negcios a estrutura de um Plano de Negcios consiste em Sumrio


Executivo, a Empresa, sendo esta dividida em a Misso, o Foco, Estrutura
Organizacional e Legal e Plano de Operaes, Plano de Marketing, e Plano
Financeiro. Para melhor entendimento, estes itens sero descritos de forma
individualizada.

2.3.1.1 Sumrio executivo


No Sumrio Executivo consta o enunciado do projeto, a competncia dos
responsveis, os produtos e a tecnologia, o mercado potencial, os elementos de diferenciao,
a previso de vendas, a rentabilidade e projees financeiras e as necessidades de
financiamento (DOLABELA, 2006). Nesta parte do Plano de Negcios descrita de forma
breve o negcio pretendido a executar, demonstrando os pontos mais importantes da empresa.

Informao adquirida atravs do site : plano de negcios para que? ( a recuperao bibliogrfica consta na parte

Referencias deste trabalho).

21

uma sntese clara e objetiva da empresa. Para Pavani, Deutscher e Lpes (2000, p. 39), o
Resumo Executivo o lugar onde se rene todas as idias e planejamentos, transforma as
partes soltas de sua empresa num todo, e resume o que est propondo. Seguindo esta linha de
raciocnio o Resumo Executivo a ltima parte a ser elaborada no Plano de Negcios e seu
objetivo despertar o interesse do leitor.
Segundo Pavani, Deutscher e Lpes (2000, p. 40), importante transmitir os
seguintes pontos na hora de elaborar o resumo executivo:

Que o conceito bsico do negcio faz sentido;

Que a empresa foi cuidadosamente planejada;

Que o gerenciamento competente;

Que existe um mercado bem definido, que a empresa apresenta importantes


vantagens competitivas;

Que as projees financeiras so realistas;

O que voc deseja do leitor;

Se for dinheiro, que os investidores e agentes financeiros tm excelentes


oportunidades de retorno do investimento.

Contudo o Sumrio Executivo um breve resumo dos componentes da estrutura do


Plano de Negcios.

2.3.1.2 Misso
A definio da misso da empresa fornece as linhas gerais para as futuras aes
gerenciais, podendo ser ajustadas em funo das mudanas ambientais e novas filosofias de
gerenciamento. A misso especifica os objetivos globais e a dimenso operacional da
organizao. (BOONE E KURTZ, 1998). A misso da empresa como a empresa se projeta
para o mundo e esclarece qual o seu papel na sociedade e dentro da prpria organizao. A
misso mostra para a sociedade qual o seu propsito de existncia.

22

2.3.1.3 Plano legal


De acordo com o novo cdigo civil, a pessoa que deseja atuar individualmente (sem
a participao de um ou mais scios) em algum segmento profissional, ir se enquadrar como
Empresrio ou Autnomo. No caso onde h a vontade de ter um ou mais scios e juntos
compartilharem um negcio, iro se enquadrar no plano de Sociedade. E, estas podero ser
Sociedade Empresria ou Sociedade Simples.

Atuao de Forma Individual


O Empresrio assim considerado, aquele que exercer profissionalmente atividade
econmica organizada para produo ou circulao de bens ou servios. Para tanto,
necessrio que estejam em estabelecimento organizado, ou seja, com estrutura prpria para
desenvolver suas atividades. (CDIGO CIVIL, 2006)
Artigo 966 do Cdigo Civil (2006, p. 109) sobre a normalizao do autnomo.
[...] no se considera empresrio:aquele que exerce profisso intelectual, de natureza
cientfica, literria ou artstica, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores,
salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa.

O elemento de empresa refere-se a atividade desenvolvida pela empresa, isto , faz


parte do seu objeto social e de estrutura organizacional para atuar. (CDIGO CIVIL, 2006)
Atravs deste, se considera autnomo aquele que atua por conta prpria (sem um ou
mais scios) como profissional liberal, que vendem servios de natureza intelectual, como por
exemplo, os advogados. Escritores e pintores (obras de arte) tambm podem ser enquadrados
como autnomos, pois exercem profisso intelectual de natureza literria e artstica,
respectivamente.

Padro de Sociedade
Artigo 981 do Cdigo Civil (2006, p. 110) sobre a sociedade:
[...] celebram contrato de sociedades as pessoas que reciprocamente se obrigam a
contribuir com bens ou servios, para o exerccio da atividade econmica e a
partilha, entre si, dos resultados.

23

Para tanto, a sociedade constituda quando duas ou mais pessoas, juntas, estiverem
organizadas com o objetivo de explorarem uma atividade qualquer e partilharem seus
resultados, formando assim um negcio.
A sociedade poder ser Sociedade Empresria ou Sociedade Simples.
O artigo 982 do Cdigo Civil (2006, p. 111) que descreve a Sociedade Empresria:
[...] a sociedade empresria tem por objetivo o exerccio de atividade prpria de
empresrio sujeito a registro, inclusive por aes, independentemente de seu objeto,
devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado.

Atravs deste, pode-se dizer eu a sociedade empresria a juno de dois ou mais


scios com o objetivo de explorarem uma atividade econmica organizada, produzindo assim
bens ou servios, e assim, constituindo elementos de empresa.
As sociedades simples so formadas por duas ou mais pessoas que tenham por
objetivo exercer profisso intelectual, de natureza cientfica literria ou artstica. Se caso estas
pessoas atuassem de forma individual seriam consideradas autnoma. Neste caso, o objeto do
negcio ser a prestao de servios. (artigo 982 pargrafo nico do CDIGO CIVIL, 2006,
p. 111).

Tipos de Sociedade
A Sociedade Simples possui regras prprias que a regulamenta, porm o novo
Cdigo Civil prev que esta pode optar por Sociedade Limitada, Sociedade em Nome
Coletivo e Sociedade em Comandita. Quando no for adotado nenhum tipo de sociedade, esta
ser chamada de Sociedade Simples Pura. (CDIGO CIVIL, 2006)
A Sociedade empresria, por sua vez, no possui regras prprias, devendo
obrigatoriamente adotar um tipo de Sociedade. (CDIGO CIVIL, 2006)
Para Ildcibus e Marion (2002, p. 31) As sociedades comerciais por quotas de
responsabilidade limitada so aquelas que praticam ato de comrcio com fins lucrativos.
Portanto, qualquer sociedade que o empreendedor constitua com o objetivo de gerar lucro,
seja de bens ou servios, uma sociedade comercial por quota de responsabilidade limitada.
Neste tipo de sociedade, o scio tem responsabilidade limitada ao capital social, como est
descrito em Franco (1976, p. 29) neste tipo de sociedade os scios tem responsabilidade

24

limitada ao montante do capital social. Sendo assim, os scios so responsveis pelo valor
descrito no contrato social.
A Sociedade Annima tambm chamada de companhias, tem o capital social
dividido em aes, e a responsabilidade dos proprietrios destas aes limitada emisso
destas. O objetivo destas Sociedades desenvolver atividades com fins lucrativos.
(ILDCIBUS E MARION, 2002, p. 36).
As sociedades mais comuns no Brasil so as do tipo Annimas e Limitada, pela
responsabilidade dos scios ser limitada em relao prpria sociedade e a terceiros. Em
regra, os scios no respondem pelas obrigaes sociais com seus bens particulares. Os
demais tipos societrios possuem scios que respondem ilimitadamente pelas obrigaes
sociais, e por esta razo no so muito utilizados. Segundo dados divulgados pelo
Departamento Nacional de Registro do Comrcio - DNRC, aproximadamente 99% das
sociedades registradas entre 1985 e 2001, so sociedades por Cotas de Responsabilidade
Limitada4)
Este trabalho de concluso de curso ficar limitado a desenvolver assuntos
relacionados s Sociedades Limitadas e Annimas, visto que so as mais comuns no Brasil.

Documentos Constitutivos
De acordo com Franco (1976, p. 19) [...] juridicamente, as sociedades por quota de
responsabilidade limitada nascem da elaborao do contrato social. Sendo contrato social o
documento bsico para o registro contbil da constituio do capital social. Portanto, o
primeiro passo para a constituio deste tipo de sociedade o registro do capital social que
integrar a empresa. O prximo passo a elaborao do contrato social, pois este tipo de
sociedade passa a ter existncia legal aps a elaborao do contrato social registrado na Junta
Comercial do Estado.
No artigo 997 do Cdigo Civil (2006, p. 113) a sociedade constitui-se mediante
contrato escrito, particular ou pblico. A Sociedade Simples tambm constituda mediante
um Contrato Social.

Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br//principal/abrindo%20seu%20negcio


/orientaes/criao%20de%20empresas/beneficio plano negocio.aspx>. Acesso: 09 fevereiro 2006.

25

No artigo 1.041 do Cdigo Civil (2006, p. 118) o contrato deve mencionar, alm
das indicaes referidas no artigo 997, a firma social. Este artigo refere-se Sociedade em
Nome Coletivo, e, neste explica que alm do contrato social este tipo de sociedade necessita
para constituir-se a firma social.
O pargrafo nico do artigo 1.045 do Cdigo Civil (2006, p. 119) o contrato deve
discriminar os comanditados e os comanditrios. Neste pargrafo, que pertence ao captulo
referente a Sociedade em Comandita Simples, evidencia-se que para a constituio da mesma
necessrio que no contrato social esteja explcito quem sero os comanditados e os
comanditrios.
Para a sociedade annima, realizado um estatuto, onde neste, constar de forma
clara os objetivos da empresa e o relacionamento entre os acionistas. regido por Lei e tem a
obrigao de publicar em jornais de grande circulao os balanos e demais demonstraes
financeiras. (SALIM et al, 2001).

2.3.1.4 Plano de Marketing


Para Arajo5, o plano de marketing uma pea destinada a resumir a avaliao da
situao atual de marketing, no plano interno e externo da empresa e projetar aes futuras,
visando seu desenvolvimento. Para tanto, atravs do plano de marketing realizado na
empresa possvel obter uma viso mais clara sobre o interno e externo da empresa e com
isto, ver quais sero as medidas a serem tomadas para o desenvolvimento futuro da empresa.
O Plano de Marketing identifica as oportunidades de negcio mais vantajosas para a
empresa. Traceja como se infiltrar em mercados identificados, e como conquist-los e
tambm como manter posies. O plano de marketing demonstra empresa como ela est no
mercado e como alcanar melhores posies. No plano tambm so estabelecidos objetivos da
empresa e tambm como alcan-los, delimitando as melhores estratgias. (DOLABELA,
2006)
Uma frase simples, mas que contm uma boa definio sobre o plano de marketing
a conceituada por Pavani, Deutscher e Lpes (2000, p. 61), o plano de marketing uma
maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no mercado. Pois apesar de curta,
ela d a possibilidade de visualizar a amplitude do plano de marketing, por que quando

26

citada maneira estruturada, projeta mente que no passa simplesmente a um pequeno


estudo, realmente algo grandioso. Ao ler a partcula da frase ofertar seus produtos no
mercado, pode estar se referindo ao um simples projeto de distribuio a desenvolvimento de
algum diferencial, ao alcance de vantagens competitivas, ou seja, a imaginao pode fluir
nesta frase e visualizar um conceito completo para o plano de marketing.

Anlise de Mercado
Salim et al, (2001, p. 85) apresentam um conceito sobre anlise de mercado que
elucida de forma clara o assunto em questo: [...] Uma pesquisa de mercado consiste em
conseguir determinar caractersticas do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitao
ou rejeio de alguma idia, produto ou pessoa, atravs de um produto ou processo de
consulta de uma amostra desse mercado.
A anlise de mercado pode oferecer uma viso sobre o mercado que a empresa
pretende ingressar, e qual a maneira mais adequada de fazer este ingresso. A anlise
tambm pode proporcionar aos investidores, subsdios para que os mesmos tomem a
deciso de ingressar no mercado ou no. (Ibidem, 2001, p. 81).

A anlise de mercado incorporada ao Plano de Negcios, cria um ambiente mais


seguro ao empreendedor, pois demonstra as variveis do mercado. E, desta forma, o
empreendedor fica ciente que o Plano de Negcio est baseado em estudos e no em
achismos. (SALIM et al, 2001, p. 81).
Para o SEBRAE, a anlise de mercado a parte mais importante do Plano de
Negcios, principalmente pela anlise da clientela, pois a razo de qualquer negcio so os
clientes. Para ele, os clientes so a parte mais importante do negcio e para tanto a anlise do
mercado parte fundamental do Plano de Negcios, pois nele que os futuros clientes so
estudos com maior profundidade.

Segmentao
Companhias com limitados recursos podem adquirir posies de liderana atravs da
segmentao. Bem como, uma pequena empresa pode alcanar recursos de um grande

A informao sobre o autor Osnaldo Arajo foi extrada do site www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/plno


DeMarketing.asp

27

competidor e ao mesmo tempo construir uma posio defensvel, atravs da segmentao de


mercado. (PAVANI, DEUTSCHER e LPEZ, 2000).

Oportunidades e Ameaas
Uma questo interessante levantada por Pavani, Deutscher e Lpes (2000), o
porqu de oportunidade estar escrita em forma singular e ameaas no plural, para estes a
oportunidade nica e as ameaas so diversas. Pois, por mais que surjam mente vrias
oportunidades, uma nica realmente importante, mas quanto s ameaas, muitas podem ser
relativamente importantes.
Outra considerao interessante sobre oportunidades e ameaas feita por Stoner e
Freeman (1995, p. 140), o mesmo ambiente que representa uma ameaa para algumas
organizaes oferecem oportunidades para outras. Avaliando a viso destes autores sobre
estes tpicos, pode-se imaginar que, por exemplo, uma empresa que tenha como barreira de
entrada um alto custo de implantao, uma oportunidade para quem j a possui, mas
tambm uma ameaa se surgir um empreendedor com capital disponvel para o mesmo.
Tambm pode vir a ser uma ameaa para o empreendedor que utilizar capital de terceiros
para o empreendimento e no planejar o seu plano de negcios de forma eficaz.

Fornecedores
De acordo com Arnold (1999, p. 218), um bom fornecedor aquele que tem a
tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as
capacidades necessrias. Atravs deste, pode-se avaliar que ao procurar um fornecedor, o
mesmo dever preencher alguns requisitos, como entregar no prazo as quantidades
necessrias para empresa e com qualidade. Arnold (1999, p. 218) ainda ressalta sobre os
fornecedores, O fornecedor tem que administrar seu negcio com eficincia suficiente para
ter lucros e ainda assim vender um produto a preos competitivos. De acordo com este, um
bom fornecedor alm de preencher os requisitos citados acima, ele ainda deve ter um preo
competitivo e obter lucro com esta vantagem competitiva.
Algumas empresas bem organizadas obtm um cadastro de fornecedores, neste
cadastro constam quais so os fornecedores que demonstram as melhores condies de
compra, dentro dos requisitos necessrios para um bom fornecedor, que so: ter preo,

28

qualidade, prazo e quantidade. Este cadastro feito de forma criteriosa, e so selecionados


somente os fornecedores que realmente interessam para empresa. (MESSIAS, 1983).

Anlise da Concorrncia
De acordo com Salim et al (2001, p.83): a anlise da concorrncia deve ser feita
com relao a aspectos e caractersticas importantes de um produto/servio, comparando cada
um deles com os dos produtos/servios de concorrentes. Ou seja, importante conhecer os
concorrentes existentes no mercado que se pretende ingressar e correlacionar as
qualidades/defeitos de ambos os produtos: o da concorrncia e o que pretende-se produzir.
importante conhecer seus futuros concorrentes, pois caso o produto ou servio no
entre no mercado com valor competitivo, e no tenha um diferencial que suporte este
disparate em seu preo, mais conveniente que no se de prosseguimento no Plano de
Negcios. (DOLABELA, 2006)

Estratgia de Marketing
De acordo com Dolabela (2006, p. 140), a estratgia de marketing faz o
planejamento da forma como a empresa oferecer seus produtos ao mercado, visando otimizar
suas potencialidades de sucesso. Atravs deste, pode-se dizer que a estratgia de marketing
est correlacionada entrada do produto ou servio ao mercado. neste ponto que se
visualiza o futuro sucesso da empresa em conceber o produto ou servio.
Um conceito mais amplo sobre a estratgia de marketing descrito por Stoner e
Freeman (1995, p. 150), as estratgias de marketing ajustam produtos e servios s
necessidades do consumidor, decidem onde e quando vender promover produtos e
estabelecem preos. A partir destes autores, pode-se afirmar que o contexto envolvido pelo
produto/servio desde sua criao, de acordo com as necessidades que os consumidores
possuem, at sua definitiva colocao no mercado est envolvido pelo processo de estratgia
de marketing.

29

Planejamento Estratgico
Para Anthony (1965 apud CHIAVENATO, 1994, p. 249), o planejamento
estratgico o processo de deciso dos objetivos da empresa, das mudanas nesses objetivos,
dos recursos utilizados para atingi-los e das polticas que devero governar estes recursos.
Com este pode-se visualizar que o planejamento estratgico mais amplo que a prpria
estratgia, pois o planejamento esta relacionado aos objetivos da empresa, no somente ao
produto que a mesma produz como descrito por Dolabela sobre a estratgia de marketing.
Fato que este que fica claro em Chiavenato (1994, p. 250) o planejamento estratgico um
processo contnuo de tomada de decises estratgicas. Ou seja, para este, a estratgia de
marketing um processo dentro do planejamento estratgico.
O planejamento estratgico este relacionado com os objetivos da empresa e por
conseqncia, com os departamentos da empresa que estejam envolvidos nestes objetivos. Na
maioria dos casos estes so os planos tticos e operacionais. (CHIAVENATO, 1994)
O desenvolvimento do planejamento estratgico de acordo com Stoner e Freeman
(1995, p.150), so projetados pelos administradores de topo de nvel mdio para cumprir os
objetivos amplos da organizao. Estes autores reafirmam que o planejamento estratgico
est intimamente ligado aos objetivos da empresa e o mesmo elaborado pela alta cpula dos
administradores de nvel mdio.

Produto
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 204), produto algo que pode ser oferecido a um
mercado para apreciao, aquisio, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou
necessidade. A partir disto o produto, podendo ser um bem ou servio, algo que
proporciona valor para o consumidor, seja este necessidade ou desejo, e para vend-lo ou
exp-lo.

Ciclo de Vida do Produto


Para Pavani Deutscher e Lpez (2000, p. 29) o ciclo de vida de um produto til
para elaborao da estratgia de marketing. Os produtos passam por quatro estgios:
introduo, crescimento, maturidade e declnio. O ciclo de vida do produto um histrico

30

feito a partir das vendas e lucro de um produto, ele desafia os profissionais de marketing no
deixar o produto evoluir de ciclo. (CHURCHILL, 2000)

01. Introduo
No estgio introdutrio o crescimento das vendas lento, em compensao as
despesas com promoo so muito altas. Pois h a necessidade de informar ao
cliente sobre o produto ou servio. (PAVANI, DEUTSCHER e LPEZ, 2000).
Churchill, (2000, p. 238) ressalta que neste ciclo o objetivo fazer com que os
compradores potenciais tomem conscincia do produto e experimentem-no. De
acordo com estes, os gastos com publicidade so altos, pois h a necessidade de
informar aos consumidores o produto que est sendo lanado, em alguns casos
importante criar valor para este produto, e, portanto as despesas sero altas e a
demanda sero menores.

02. Crescimento
Neste estgio o pblico j conhece o produto, e se este foi bem sucedido, as
vendas comeam a subir, contudo a demanda cresce. As despesas promocionais
continuam altas, mas tendem a cair conforme o volume de vendas aumente.
(PAVANI, DEUTSCHER e LPEZ, 2000). Para Churchill, (2000, p. 239), em
geral a concorrncia faz os profissionais de marketing enfatizar a construo da
demanda para sua marca baixando os preos ou melhorando a imagem da
marca. Contudo neste ciclo o empenho dos profissionais de marketing est
voltado para o aumento da demanda e consequentemente para a queda do preo
do produto e valorizao da marca, mas os gastos continuam altos.

03. Maturidade
Neste estgio, a maioria dos clientes potenciais j experimentou o produto, e h
queda na taxa de crescimento das vendas. Neste momento, geralmente as
empresas baixam o preo do produto/servio e o lucro. A relao entre despesas
promocionais e vendas normaliza-se, tornando-se sustentvel. O volume de
vendas pode estabilizar na taxa de recompra do produto pelos consumidores que

31

o acharam satisfatrio. (PAVANI, DEUTSCHER e LPEZ, 2000). Churchill,


(2000, p. 239), destaca que neste momento comum procurar novos mercados
para produtos no estgio da maturidade. Levando em considerao ambos os
autores pode-se dizer que neste estgio, h uma queda nas vendas e os gastos
com publicidade estabilizam-se. Uma possibilidade de sair deste estgio
procurando novos mercados, mas preciso salientar que esta alternativa pode
gerar, novamente, altos gastos com publicidade. Portanto uma avaliao
financeira neste momento importante, para saber se a empresa dispe destes
recursos e se a alternativa de baixar o lucro no a mais sustentvel.

04. Declnio
Este estgio caracterizado pelo declnio das vendas, que pode ser lento ou
rpido. O produto ou servio desaparece do mercado gradativamente com a
diminuio das vendas, h a retirada do produto do mercado por parte dos
fabricantes e reduo nos investimentos de promoo. (PAVANI, DEUTSCHER
e LPEZ, 2000). Os profissionais de marketing podem utilizar alternativas como
alteraes no produto ou novos mercados, bem como tambm, sugerir novas
formas de uso, para conter o declnio. (CHURCHILL, 2000)

Promoo e Publicidade
Para Pavani, Deutscher e Lpez (2000, p. 85), promoo o elemento de marketing,
utilizado para gerar demanda por produto ou servio. O propsito da promoo poder dizer
ao pblico que voc tem aquele produto que satisfaz o consumidor. A partir deste, a
demanda do produto ter seu incio aps o trabalho da promoo. Pois esta que demonstra o
produto ao consumidor e evidencia sua necessidade, traz ao consumidor a vontade de obter
o determinado produto.

2.3.1.5 Plano Operacional


Para Chiavenato (1994, p. 57), o nvel operacional est relacionado com os
problemas ligados execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes da empresa, os
materiais a serem processados e com a cooperao de numerosos especialistas. A partir disto

32

pode-se dizer que Salim, Hochman, Ramal, Ramal no nvel operacional que os produtos ou
servios tm suas tarefas executadas e de forma eficiente. Chiavenato, (1994, p. 57), ainda
ressalta que no nvel operacional que esto s mquinas e equipamentos, as instalaes
fsicas, as linhas de montagem, os escritrios e os balces de atendimento.
Ento, para este, tudo o que est relacionado com o processo de execuo do bem ou
servio, compete ao nvel operacional da empresa. O nvel operacional est correligado ao
processo da matria-prima de forma ampla, pois de sua preocupao as instalaes, para que
estejam dispostas de maneira adequada e eficiente, a linha de montagem, tanto no plano de
operaes da prpria mquina como quem ir manuse-las. Compete a este nvel a busca pela
eficincia do processo de bens ou servios da empresa.
Neste aspecto o investidor poder possuir o conhecimento do funcionamento da
empresa, desde a entrada de matria-prima at a obteno dos produtos e servios finais.
Engloba as questes de tecnologia, layout das instalaes e aspectos diversos relacionados ao
processo produtivo da empresa. (Site do Sebrae)

Localizao
Stoner e Freeman (1995, p. 470) afirmam que a anlise de localizao feita a partir
da determinao das exigncias de localizao e em seguida pela avaliao das alternativas da
regio, comunidades e locais especficos..
A anlise de localizao para algumas empresas representa o alcance do pblicoalvo, como a as prestadoras de servio, por exemplo, pois nestes casos a proximidade do
consumidor afeta a demanda e a receita, e, por este motivo, esta passa a ser a principal
considerao no processo de escolha. (STONER e FREEMAN, 1995).

Layout do Prdio
De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 472), O planejamento do arranjo fsico
(layout) envolve decises sobre como organizar espacialmente as instalaes fsicas. Esta a
fase de integrao do projeto do sistema operacional. O layout da empresa est relacionado
com a distribuio das instalaes fsicas e a deciso de como organiz-las depende das
decises tomadas pelo plano operacional.

33

Para elaborar um layout funcional e flexvel, preciso um levantamento e


organizao de dados sobre o processo de fabricao e distribuio dos produtos. O layout
tambm precisa ser flexvel e adaptvel, pois se for necessrio uma reorganizao em virtude
de planos de expanso da empresa, o mesmo possa ocorrer de forma rpida e eficiente.
(MESSIAS, 1983, p.60).

Recursos Humanos
Para Gil (1994, p. 13) a administrao de recursos humanos o ramo especializado
da cincia da administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a integrao
dos trabalhadores no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. A partir
disto visualiza-se que administrao de recursos humanos esta relacionada com a
produtividade da empresa, tanto no ambiente profissional quanto na produo dos produtos.
Pois empregados satisfeitos produzem mais e com isto a produtividade da empresa de uma
forma global aumenta.
A administrao de recursos humanos evoluiu e passou a ser chamada de gesto de
pessoas. Esta mudana significativa, pois na gesto de pessoas a funo passa a ser exercida
por todas as pessoas na organizao. Ela deixa de ser uma rea centralizada e centralizadora
para ser uma rea descentralizada, com isso ela tem uma funo mais orientadora. Pois a
funo gesto de pessoas passa a se concentrar mais nos aspectos estratgicos do que nos
aspectos

operacionais

propriamente

ditos.

(MANUAL

DE

TREINAMENTO

DESENVOLVIMENTO, 1994).

Seleo e Recrutamento
Para haver uma seleo e recrutamento adequado de pessoal necessrio, em
primeira instncia, definir os objetivos do cargo em questo, bem como o perfil ideal do
candidato vaga. A partir disto o passo seguinte estipular os critrios usados para esta
seleo e enfim definir o meio de divulgao para esta seleo ou aproveitar funcionrios da
prpria empresa. (GIL, 1994)

34

Treinamento e Desenvolvimento
De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 276) o treinamento e o desenvolvimento
objetivam aumentar a capacidade dos empregados de contribuir para a eficcia da
organizao. A partir disso, pode-se dizer que o treinamento e o desenvolvimento dentro de
uma organizao, faz com que os empregados tenham um maior conhecimento sobre suas
tarefas e com isso aumentem a eficcia da mesma.

Avaliao de Desempenho da Equipe


A avaliao de desempenho dentro de uma organizao serve para aferir o
desempenho da equipe com o padro e os objetivos estabelecidos para a empresa no momento
da elaborao dos cargos. Esta avaliao importante para a eficcia da empresa e se
necessrio, realizar alguns ajustes no planejamento de recursos humanos. (STONER e
FREEMAN, 1995).

2.3.1.6 Plano Financeiro


Neste item sero abordados os itens constantes ao Plano Financeiro.

Custos
Para Kotler e Armstrong, (2003, p. 267) os custos estabelecem o piso do preo que
a empresa pode cobrar pelo produto. Ela deve cobrar um preo que cubra todos os custos de
produo, distribuio e venda. Em virtude disto, o custo deve ser elaborado levando em
considerao todos os processos envolvidos pelo produto. Kotler e Armstrong (2003, p. 267),
ainda ressaltam sobre os custos que o custo tambm esta envolvido com uma taxa justa de
retorno em troca se seu esforo e risco. Ou seja, a taxa de retorno do investimento em
produzi-lo tem que ser levada em considerao bem como o risco de produzi-lo.
O custo total de um produto calculado de acordo com os custos fixos e variveis.
Custos fixos so custos que perduram iguais ao longo do processo de produo, durante uma
grande quantidade de itens produzidos. Os custos variveis so aqueles que sofrem mudanas
de acordo com a quantidade produzida. (CHURCHILL, 2000).

35

Em se tratando de estratgia os custos so bons aliados. Pois esto intimamente


ligados ao preo e, se os custos forem baixos os preos tambm tendem a serem inferiores o
que pode resultar em maiores vendas e lucro. (KOTLER, 2003).

Depreciao
Depreciao o processo contbil para converso gradativa do Ativo Imobilizado em
despesa, pois estes tm vida til limitada, porque so teis para empresa por um conjunto de
perodos finitos. (ILDCIBUS e MARION, 2002). Contudo, para estes autores a depreciao
uma despesa, porque todos os bens ou servios consumidos por uma empresa so despesas.
Ildcibus e Marion (2002, p. 166), ainda declaram que as despesas de depreciao uma
conta que deve figurar na Demonstrao de Resultados do Exerccio. Para o clculo da taxa
anual da depreciao necessrio estipular a vida til do bem. Estimado este prazo, o clculo
para a depreciao a diminuio porcentual gradativa do bem em relao ao tempo que este
ir se degradar. (ILDCIBUS e MARION, 2002).
De acordo com a receita federal, a depreciao de mveis e utenslios tem uma vida
til de dez anos, ou seja, 10% de taxa anual. O critrio utilizado pela Receita Federal o
linear, pelo qual se depreciam partes iguais durante toda a vida til do bem. (MARTINS,
2000).

Impostos e Contribuies
De acordo com Ildcibus e Marion (2002, p. 91), os impostos ou taxas sobre vendas
incidem sobre vendas e guardam proporcionalidade com o preo da venda, quanto maior o
montante de venda, maior ser o montante de impostos ou taxas sobre as vendas..

Fluxo de Caixa
De acordo com Bodie e Merton (1999, p. 84), a demonstrao do fluxo de caixa
mostra todo o dinheiro que flui para dentro e para fora da empresa em determinado perodo.
O fluxo de caixa permite aos gerentes da empresa, ou at mesmo terceiros, perceber como
est a posio de caixa. Demonstra a quem interessar, a reserva de caixa da empresa, se est
fazendo uso dele e porqu.

36

Ildcibus e Marion (2002, p. 133) conceituam o fluxo de caixa de forma condensada,


o que traz clareza para este conceito, a demonstrao do fluxo de caixa indica a origem de
todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como a aplicao de todo o dinheiro que saiu do
caixa em determinado perodo, e, ainda, o resultado do fluxo financeiro. Deste modo, a
demonstrao do fluxo de caixa uma forma transparente de declarar a transcrio do
dinheiro dentro da empresa. Alm disso, a demonstrao do fluxo de caixa tambm propicia
ao gerente financeiro um planejamento financeiro mais eficiente, pois nele est includo o
resultado do fluxo financeiro.

Ponto de Equilbrio
Para Bodie e Merton (1999, p. 84), o ponto de equilbrio acontece quando o volume
de vendas torna o valor atual lquido do projeto igual a zero, significa o ponto de indiferena
entre aceitar e rejeitar o projeto.
O ponto de equilbrio o ponto de vendas fsicas, onde a empresa limita o prejuzo e
o lucro. O clculo do ponto do equilbrio informa quantas unidades devem ser vendidas para
cobrir os custos fixos. Para realizao deste clculo a empresa dever saber a totalidade de
seus custos fixos, para a partir disto, obter uma posio correta de seu ponto de equilbrio.
(PAVANI, DEUTSCHER e LPEZ, 2000).
De acordo com Pavani, Deutscher e Lpez (2000, p. 99), a frmula para o clculo do
ponto de equilbrio a seguinte:

Ponto de equilbrio =

Custo Fixo
Margem de Contribuio

Quanto maior o preo, menor a quantidade necessria para chegar ao ponto de


equilbrio. (PAVANI, DEUTSCHER e LPEZ, 2000).

Perodo de Recuperao do Investimento (Payback)

Hoji (2004, p. 179) afirma que o perodo de payback o perodo em que o valor do
investimento recuperado, ou seja, o prazo em que os valores dos benefcios lquidos de
caixa se igualam ao valor do investimento inicial. Ou seja, o tempo que a empresa necessitou
para readquirir o capital investido denominado payback.

37

Um conceito mais simples ilustrado por Groppelle e Nikbakht (1999, p. 136) o


nmero de anos necessrios para recuperar o investimento inicial chamado de perodo de
recuperao do investimento. Para estes autores, o payback o perodo de tempo que a
empresa precisar para recuperar o que investiu.
A vantagem de utilizao deste mtodo a facilidade do uso, pois no necessrio
fazer clculos complicados para encontrar o perodo de tempo necessrio para obter o retorno
do investimento inicial. A anlise do projeto atravs do payback rpida e de fcil
entendimento. (GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999). Estes autores alertam ainda que, este
mtodo no serve como medida de lucratividade, pois os fluxos de caixa aps o perodo de
payback so ignorados.
Hoji, em seu livro, alerta os investidores quanto ao uso do fluxo de caixa, pois este
deve ser utilizado em valor presente, j que em valores correntes o resultado poder
apresentar valores falsos. Porque o fluxo de caixa em valor corrente no considera o valor do
dinheiro no tempo.

Valor Presente Lquido (VPL)

De acordo com Salim et al (2001, p. 204): O valor presente lquido um dos


instrumentos mais utilizados para avaliar propostas de investimento de capital. Pois de
acordo com estes autores: [...] o VPL reflete a riqueza em valores monetrios do
investimento medida pela diferena entre o valor presente das entradas de caixa e o valor
presente das sadas de caixa, a uma determinada taxa de desconto.
Para Hoji (2004, p. 177) o VPL consiste em determinar um valor no instante inicial,
a partir de um fluxo de caixa formada por receitas e dispndios, descontados com a TMA..
Conforme descrito na frmula abaixo:

VPL =

C
1+ r

Onde:
C o fluxo de caixa esperado no ano; r a taxa de juros.
Se o custo inicial menor que o valor presente de um fluxo de caixa futuro do
projeto, o mesmo implantado. Porm, se o custo inicial maior que o valor presente do

38

fluxo de caixa futuro, o mesmo exonerado, pois os investidores perderiam dinheiro.


(GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999).
De acordo com Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 138), o VPL de um projeto aceito
zero ou positivo, o VPL de um projeto rejeitado negativo. Uma vez que, se o VPL de um
projeto for negativo sinal que o custo inicial foi maior que o valor presente do fluxo de caixa
futuro deste projeto.
Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 140) afirmam ainda que a companhia que aceita
somente projetos com VPL positivos, aumenta o seu valor. Pois com isso, aumenta o preo
das suas aes ou a riqueza de seus acionistas. Porque, o risco de um investimento sendo que
o projeto tem um VPL positivo menor e com isto a empresa torna-se mais confivel aos
olhos dos investidores e traz mais patrimnio aos seus acionistas.

Taxa Interna de Retorno (TIR)

Para Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 142), a taxa interna de retorno, uma taxa de
desconto que igual o valor presente dos fluxos de caixa futuros igual a zero. Portanto, a TIR
uma taxa de desconto que torna o VPL igual a zero.
As empresas determinam a taxa de retorno baseadas no custo de financiamento e
risco do projeto. Aps o clculo da TIR, se esta for maior que a taxa de retorno o projeto
normalmente aceito. (GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999).
Hoji (2004) ainda destaca em sua obra que para o investimento ser favorvel
economicamente a TIR ter que ser maior que a taxa mnima de atratividade.
De acordo com Hoji (2004, p. 177) a taxa de juros que anula o VPL a taxa interna
de retorno. Entre duas alternativas econmicas com TIR diferentes, a que apresenta a maior
taxa representa o investimento que proporciona o maior retorno. Ento, na dvida entre dois
projetos, normalmente escolhido o com maior taxa de TIR. Pois, teoricamente, a com maior
taxa de TIR a mais rentvel.

39

3 DESCRIO DO MTODO

O modelo de Plano de Negcios utilizado neste trabalho de concluso de curso o


descrito pelo autor Fernando Dolabela em seu livro O segredo de Luiza. Este modelo foi
adotado por ser um modelo compacto, claro e objetivo.
Para elaborao deste Plano de Negcios foi necessrio coletar inmeros dados,
sendo que estes para OBrien (2004, p.23) so fatos ou observaes crus, normalmente sobre
fenmenos fsicos ou transaes de negcios. Mais especificamente, os dados so medidas
objetivas dos atributos de entidades. A partir disto, dados so ressalvas sobre as
caractersticas de pessoas, lugares, coisas e eventos de forma simples, sem transformaes.
Podem ser fatos, que sero armazenados conforme a necessidade de quem os est
armazenando.
De acordo com o modelo de Dolabela necessrio que sejam feitas duas pesquisas
uma com os futuros consumidores e outra com os concorrentes. A pesquisa junto aos futuros
consumidores visa descobrir se h clientes interessados em receber tratamentos estticos,
quanto pagariam por este servio, o que esperam de uma Clnica de Esttica, qual o tempo de
permanncia aceitvel dentro da Clnica de Esttica, ou seja, conhecer o perfil do futuro
cliente. Como o prprio modelo de Dolabela sugere, esta pesquisa ser aplicada em forma de
questionrio com perguntas fechadas porque para Cervo e Bervian (1996, p. 138) o
questionrio a forma mais usada para coletar dados e devido ao anonimato, as informaes e
respostas so mais reais. As perguntas fechadas destinam-se a obter respostas mais precisas.
Ser aplicada em cinqenta futuros clientes, nmero este que Dolabela sugere como
considervel para se obter as informaes necessrias. Esta pesquisa ser aplicada no centro
de Florianpolis, pois como a Clnica em sugesto a este trabalho ser estabelecida nesta
regio e interessante que os consumidores consultados sejam da mesma para melhor
obteno de informaes.
O questionrio foi aplicado em profissionais autnomos e comerciantes localizadas
no Centro de Florianpolis, ou seja, foram selecionadas pessoas que tivessem poder aquisitivo
para freqentar Clnicas de Esttica. O questionrio sobre o perfil do cliente encontra-se no
Anexo A.

40

A pesquisa com os concorrentes foi realizada por meio de entrevista porque


recorrem entrevista que se tem necessidade de obter dados que no podem ser encontrados
em registros e fontes documentais e h a necessidade de obter-se informaes precisas.
(CERVO e BERVIAN, 1996, p. 136) e o roteiro desta far parte deste trabalho no Anexo B. O
objetivo desta conhecer os concorrentes e que tipo de servio oferecido por estes. Para a
partir disto, criar diferenciais para a clnica de esttica em questo. Por sugesto constante no
livro de Dolabela esta entrevista ser feita com um nmero de trs concorrentes, e os mesmos
sero escolhidos na regio do centro de Florianpolis, por serem os concorrentes mais diretos
deste Plano de Negcios. Foram escolhidos para esta entrevista, profissionais que atuam neste
ramo de atividade h mais de cinco anos e tenham conhecimento neste tipo de comrcio.
Para obteno dos dados quanto ao investimento necessrios e demais clculos
financeiros, foram solicitados oramentos de empresas de produtos de beleza, aparelhos para
esttica, mveis e utenslios utilizados em Clnicas de Esttica, imobilirias para saber o custo
em aluguel, empresas de divisrias para proporcionar privacidade aos clientes, escritrio de
contabilidade para saber o investimento necessrio para abertura de uma empresa bem como
os impostos que sero pagos e salrios de funcionrios.
Na Prefeitura de Florianpolis foram coletados dados sobre a legalizao de
profissionais autnomos e os impostos a serem pagos. Na Junta Comercial de Florianpolis
forma obtidos dados sobre o nmero de Clnicas de Esttica devidamente regulamentadas na
Capital.
Para reunir as informaes necessrias para concluso deste Trabalho de Concluso
de Curso foram reunidos os seguintes dados primrios e secundrios:

Dados Primrios: os dados primrios deste Trabalho de Concluso de Curso so os dados


obtidos atravs da pesquisa sobre o perfil do cliente, a pesquisa com os concorrentes e os
oramentos solicitados s empresas. Tambm ser levada em considerao a experincia
da prpria acadmica no ramo de Clnicas de Esttica. Pois para Boone e Kurtz (1998,
p.152) dados primrios se referem a dados coletados pela primeira vez durante um
estudo de pesquisa de marketing. A partir disto, a coleta destes dados realizada pelo
pesquisador e as informaes obtidas so inditas para o mesmo. No so utilizadas
informaes publicadas, o pesquisador alcana suas informaes atravs de seus mtodos
de pesquisa.

41

Dados Secundrios: os dados secundrios deste Trabalho de Concluso de Curso so os


dados obtidos atravs de pesquisa documental em diversos autores sobre assuntos
relacionados ao Plano de Negcios, os dados obtidos na Prefeitura Municipal e Junta
Comercial de Florianpolis. Assim foram classificados pois de acordo com Boone e Kurtz
( 1998, p.152) dados secundrios so dados de fontes j previamente publicadas. Para
tanto os dados secundrios so obtidos atravs de terceiros, no necessitando de coleta de
dados e, portanto sendo menos dispendiosa para o pesquisador, pois estes so abundantes.
Aps a coleta destes dados, os mesmos sero analisados e processados para que os

mesmos gerem as informaes necessrias. Podemos definir informao como dados que
foram convertidos em um contexto significativo e til para usurios finais especficos.
(OBRIEN, 2004, p. 23). Para este, o conceito de informao claro e objetivo. A informao
deriva dos dados transformados, voltados para o uso que se faz necessrio que neste caso o
alcance dos objetivos deste Trabalho, bem como responda pergunta de pesquisa deste
Trabalho de Concluso de Curso.

42

4 APRESENTAO DO PLANO DE NEGCIOS

A seguir ser apresentado o Plano de Negcios para uma Clnica de Esttica na


ntegra.

4.1 SUMRIO EXECUTIVO

No Sumrio Executivo esto descritas de forma individual o Enunciado do Projeto,


Competncia dos Responsveis, o Produto, o Mercado Potencial, os Elementos de
Diferenciao e a Previso de Vendas. Este item um resumo do Plano de Negcios para uma
Clnica de Esttica.
Este Plano de Negcios descreve de forma detalhada o plano operacional, o plano
jurdico, o plano de marketing e o plano financeiro de uma Clnica de Esttica, visando
demonstrar que uma Clnica de Esttica uma boa oportunidade de negcio.
4.1.1 Enunciado do projeto
Este Plano de Negcios define como ser o funcionamento da CEDV que se destina
a oferecer tratamentos estticos corporais e faciais para mulheres de todas as idades, mas
sendo seu pblico-alvo mulheres de 18 a 45 anos que se preocupem com sua forma fsica,
bem como sua sade e bem-estar.
A estrutura da empresa ser simples, por se tratar de uma empresa ainda em fase de
adaptao ao mercado. Mas, com ambientes aconchegantes para proporcionar relaxamento s
suas clientes.
A clientela-alvo da CEDV constituda por mulheres que trabalhem ou morem no
bairro Centro da cidade de Florianpolis, sendo que na pesquisa realizada sobre o perfil do
cliente aplicada em mulheres que trabalham no Centro de Florianpolis, 100% das
entrevistadas demonstraram interesse em fazer um tratamento esttico seja corporal ou facial.
E, 84% estavam dispostas a investir no valor proposto pela pesquisa.
4.1.2 Competncia dos responsveis

43

A CEDV em seu primeiro ano de atuao ser administrada exclusivamente pela


proprietria, sendo esta formada em esttica Corporal e Facial, e sua experincia de 14 anos
atuando neste ramo. Sendo a mesma acadmica de Administrao, ir aplicar os
conhecimentos adquiridos na administrao da Clnica de Esttica. Esta centralizao de
funes no incio de suas atividades, alm de reduzir os custos operacionais, trar experincia
administrativa para a proprietria.

4.1.3 O produto
O produto oferecido pela CEDV so tratamentos estticos corporais e faciais com
durao de uma hora e sero realizadas duas vezes por semana. Para facilitar o pagamento,
ser cobrada uma mensalidade que proporcionar para o cliente oito atendimentos mensais.
Os tratamentos realizados sero projetados pela profissional responsvel e de acordo com a
necessidade de cada cliente. A CEDV ter trs salas para atendimentos das clientes e
consequentemente, realizao dos tratamentos corporais e faciais. O que permite uma vasta
disponibilizao de horrios. Pois duas clientes podem utilizar o mesmo horrio, pois os
atendimentos possuem horrios de pausa para possibilitarem o resultado, e este tempo de
pausa pode ser utilizado para realizar procedimentos em outra cliente. Os mveis e a
decorao de cada sala proporcionam total relaxamento para a cliente, visando o bem-estar da
mesma dentro da Clnica de Esttica.

4.1.4 O Mercado Potencial - Oportunidade


O segmento de mercado no qual a CEDV est inserido composto por mulheres de
18 a 45 anos, abrangendo mulheres de todas as idades que busquem melhorar sua forma
fsica, no esquecendo sua sade e bem-estar. Este mercado consumidor numeroso e como
demonstrou na pesquisa sobre o perfil do cliente, tem o hbito de freqentar Clnicas de
Esttica. Um dos desafios da CEDV tornar fiel seu pblico-alvo.
A grande oportunidade de mercado identificada pela CEDV o grande interesse das
mulheres por Clnicas de Esttica. A atual busca pela boa aparncia e o nmero elevado de
revistas peridicas sobre o assunto, instigam as mulheres ao culto a beleza. Como j
demonstrado na pesquisa realizada com as futuras clientes, 100% demonstraram inteno em

44

realizar tratamentos estticos, o que representa para a Clnica de Esttica um potencial de


receita favorvel. A receita mdia mensal projetada foi de R$ 4.710,00.

4.1.5 Elementos de diferenciao


Uma das principais diferenciaes da CEDV so os aparelhos de alta tecnologia e
qualidade. Na pesquisa realizada com os concorrentes a referencia seus pontos fracos a falta
de aparelhagem. A CEDV ter j na sua abertura os principais aparelhos que so utilizados
nos tratamentos estticos corporais e faciais. Outra diferenciao so as salas de atendimento
serem cromoterpicas, ou seja, decoradas com uma s cor. Estas cores tm motivos
relaxantes, o que ir proporcionar bem-estar s suas clientes. A imagem da CEDV estar
vinculada a qualidade de servio oferecido e ao relaxamento proporcionado s suas clientes.

4.1.6 Previso de vendas


De acordo com a Pesquisa de Mercado, foi projetada uma receita mdia de vendas
mensais de R$ 4.710,00. A composio das vendas ser composta somente por pagamentos
vista.

4.1.7 Rentabilidade e Projees Financeiras


Conforme as projees de receitas e custos da Clnica de Esttica Dbora Vaghetti, o
servio proporcionar no somente a cobertura de todos os custos, mas tambm um razovel
retorno financeiro. O retorno financeiro est comprovado atravs da demonstrao dos
resultados e da anlise financeira realizada no Plano Financeiro.
O ponto de equilbrio foi calculado em 115 clientes, melhor exemplificando, em 11
mensalidades de R$180,00. O tempo estimado para obter o retorno o Investimento Inicial de
aproximadamente trs meses.

45

4.2 A EMPRESA

Neste item esto descritos de forma individual a Misso e o Foco da empresa.


4.2.1 Misso
A Misso da Clnica de Esttica Dbora Vaghetti (CEDV) realizar tratamentos
estticos que visem o bem estar, sade e forma fsica de suas clientes. O seu pblico-alvo
constitudo por mulheres entre 18 e 45 anos, mas abrange mulheres de qualquer idade que se
preocupem com sua forma fsica, bem como sua sade e bem-estar.
4.2.2 O foco
A CEDV estar inserida no competitivo mercado de Clnicas de Esttica. Deste
modo, o seu foco ser realizar tratamentos estticos que visem corrigir as imperfeies
estticas de suas clientes restabelecendo sua auto estima e com isto proporcionando o bemestar das mesmas, no esquecendo de sua sade.
Normalmente, as pessoas procuram Clnicas de Esttica em virtude de seu emocional
estar abalado, com a expectativa de quando eu emagrecer eu [...]. Por este fato, a CEDV
aspira ser vista como uma empresa que se preocupa com as mulheres de uma maneira
globalizada e nunca esquecendo de sua sade.
O motivo do pblico-alvo da Clnica de Esttica ser exclusivamente mulheres devese ao fato que a procura por Clnicas de Esttica ser maior por mulheres e desta maneira, se
sentiro mais a vontade sabendo que este espao s delas. Outro motivo importante que,
normalmente as clientes costumam andar de hobbies dentro da Clnica, e sendo uma Clnica
mista, este fato no poder ocorrer, e isto anula a privacidade e a sensao de conforto das
mesmas.
4.3 DESCRIO ORGANIZACIONAL E LEGAL

Neste item esto descritos de forma individual a Descrio Legal, a Estrutura


Funcional, a Descrio da Unidade, Esclarecimento das Responsabilidades da Equipe
Dirigente, a Administrao, Controle de Qualidade sobre o Servio Oferecido e as Parcerias.

46

4.3.1 Descrio legal

Como esta empresa atuar de forma individual, sendo uma nica proprietria, o regime
judicial correto o de Empresrio, porque a proprietria ir exercer profissionalmente uma
atividade econmica organizada para produo de servios e possui estabelecimento
organizado para desenvolvimento de suas atividades.
A CEDV no ter regime judicial de Empresria registrada na Junta Comercial, pois
para Clnicas de Esttica h a possibilidade de operar legalmente atravs de licena expedida
pela Prefeitura de Florianpolis.
Esta licena registrada como Pessoa Fsica-Profissional no Liberal-estabelecida
com atividade de esteticista.. E para tanto, possvel expedir notas fiscais de prestao de
servios com nmero de notas e valor das mesmas ilimitado. Este tipo de registro comum
em Clnicas de Esttica, tanto que na Junta Comercial de Florianpolis h somente 31
registros de Clnicas de Esttica como Empresrio Simples.
Como a proprietria da Clnica de Esttica ser quem vai executar os tratamentos
estticos, no h a necessidade de registro de funcionrios. Mas se houver necessidade, basta
que os mesmos se registrem na Prefeitura de Florianpolis como Pessoa-Profissional no
Liberal no estabelecida e com endereo residencial, para no ter vnculo empregatcio com a
Clnica de Esttica. Tanto para a proprietria como demais colaboradoras, quando houver,
interessante que ambas as partes faam seu registro no INSS para pagamento de previdncia.

1.1.1 Estrutura funcional

A CEDV ter uma estrutura simples, por se tratar de uma empresa ainda em fase de
adaptao ao mercado. No primeiro ano de suas atividades, sua proprietria ser responsvel
pela rea administrativa e operacional. Por este motivo a capacidade de operao e previso
de receitas est baseado na fora operacional que uma profissional de esttica pode atingir.
Para atingir esta capacidade operacional a Clnica de Esttica possui trs salas de
atendimento, como mostra o layout abaixo. Este nmero de salas deve-se ao fato de que, tanto
os procedimentos atravs de aparelhos como os cosmticos possuem tempos de pausa. Ou

47

seja, existe um tempo pr-determinado para que os aparelhos e os cosmticos faam sua ao.
E nestes momentos de pausa h a possibilidade de estar realizando outros tratamentos em
outras clientes em outras salas. Como h trs salas, podem-se atender trs clientes
simultaneamente.
O importante nunca marcar duas ou mais clientes no mesmo horrio, para que
nenhuma cliente fique esperando atendimento; os horrios devem estar diferenciados em pelo
menos quinze minutos.
Para realizar estes procedimentos com vrias clientes importante que a profissional
tenha uma vasta experincia, para que no ocorram atrasos. Porque de acordo com a pesquisa
realizada sobre o perfil do cliente, a maioria destas so pessoas que trabalham no comrcio e
para tanto, o tempo um fato crucial para as mesmas.

Sala
atendimento
azul

Sala de
Atendimento
verde

Sala de

Almoxarifad

Atendimento violeta

Recepo
Toalete

Figura 1 - Layout da Clnica de Esttica


Fonte: Da prpria autora, 2006.

48

4.3.3 Descrio da Unidade

A CEDV est estabelecida em imvel alugado, de 90 metros quadrados com


circulao adequada de ar e as seguintes condies higinico-sanitrias:

Piso de taco de madeira com sinteco, com fcil conservao e limpeza;

Paredes e divisrias revestidas de material lavvel e facilmente higienizveis;

As divisrias no iro do cho ao teto, pois h a necessidade de circulao de ar,


salvo os ambientes que possuem janelas;

A sala comercial escolhida est distante de odores indesejveis e poluio,


inclusive a sonora.

Estas condies higinico-sanitrias so as exigidas pela Vigilncia Sanitria de


Florianpolis, para maior conforto das clientes a salas tero som ambiente, aparelho este que a
proprietria possui e decorao cromoterpica, ou seja, cada sala ser de uma nica cor em
vrios degrades.
Haver uma sala verde, uma azul e uma violeta. Verde a cor da natureza, do
equilbrio, da paz e harmonia. Sob o ponto de vista psicolgico, a cor verde proporciona um
sentimento de renovao e tem efeito calmante. A cor azul controla o poder de auto-expresso
do homem e do ponto de vista psicolgico, traz quietude e paz mental, tem poder relaxante e
til em casos de insnia. A cor violeta atua de modo tranqilizante e calmante sobre o sistema
nervoso.
Em termos psicolgicos esta cor tem efeito curativo sobre depresses e
manifestaes de tristeza, recomendado para uso em pessoas de natureza nervosa e excitada.
(ANDERSON, 1981).
O fluxo de produo abranger as seguintes etapas:
Avaliao esttica do cliente;
Preenchimento da Ficha de Anamnese. Nesta ficha encontra-se o histrico da
cliente, seus dados pessoais completos, seus antecedentes clnicos, como doenas
e cirurgias, seus dados ergomtricos, ou seja, seu peso e medidas, a descrio de
seu protocolo, observaes sobre a cliente ou protocolo que sejam importantes e

49

por fim a assinatura da cliente. Como a cliente declara seus problemas clnicos
e existem algumas contra-indicaes sobre tratamentos estticos, a assinatura da
cliente importante para comprovar a veracidade do depoimento da cliente sobre
seu estado de sade.
Elaborao de protocolo de acordo com as necessidades da cliente. O protocolo
o nome dado ao conjunto de aes que sero feitas na cliente, ele elaborado de
acordo com a necessidade do cliente. E, como existem vrios protocolos para a
mesma finalidade a profissional pode escolher aquele que se adapta melhor ao
seu tempo e ao uso das trs salas simultaneamente.
Exposio para a cliente sobre o protocolo proposto e esclarecimento de dvidas;
Preenchimento do oramento;
Aceite do cliente mediante assinatura da Ficha de Anamnese e pagamento da
primeira mensalidade.

4.3.4 Esclarecimento das responsabilidades da equipe dirigente


Dbora Winicki Vaghetti, a proprietria, formada em Esttica Corporal e Facial e
tem experincia em tratamentos estticos. Adquiriu seus conhecimentos atravs de cursos
profissionalizantes e atuando na Clnica de Esttica Aldia Vaghetti durante quatorze anos.
Aperfeioou seus conhecimentos atravs de Aperfeioamentos, Workshops e Congressos na
rea.
Acadmica de Administrao desenvolveu um Plano de Negcios para uma Clnica
de Esttica com o intuito de avaliar a viabilidade da CEDV e constatar se uma Clnica de
Esttica uma boa oportunidade de negcio.

4.3.5 Administrao
A CEDV em seu primeiro ano de atuao ser administrada exclusivamente pela
proprietria, tendo esta que acumular com as funes administrativas e operacionais.

50

Esta centralizao de funes no incio de suas atividades, alm de reduzir o custo


operacional, trar experincia administrativa para a proprietria. Esta experincia
administrativa para a proprietria importante porque a mesma atua no mercado de Esttica
h quatorze anos somente na rea operacional.
4.3.6 Controle de Qualidade sobre o Servio Oferecido
Com o acesso facilitado a informaes, as clientes que freqentam Clnicas de
Esttica so exigentes a qualidade sobre este tipo de servio. Para tanto, a CEDV utilizar
aparelhos de esttica de alta tecnologia e padro de qualidade, com certificao do Immetro e
ISO.
Nos tratamentos cosmticos sero utilizados somente cosmticos com registro na
ANVISA, para garantia dos clientes e da prpria Clinica de Esttica. Porque durante o
processo de registro de cosmticos na ANVISA necessrio a apresentao de laudos de
segurana e eficcia e, portanto, so certificados cientificamente.
A proprietria estar sempre em constante atualizao atravs de cursos,
aperfeioamentos e participao em Congressos em sua rea de atuao. O ambiente fsico da
Clnica de Esttica ter acomodaes confortveis para o total relaxamento de seus clientes.
Este relaxamento ser proporcionado tanto pelas acomodaes como pela ao cromoterpica
de cada sala de atendimento.

4.3.7 Parcerias
No primeiro ano da CEDV contar exclusivamente com a fora produtiva da
proprietria, mas caso a procura por seus servios expandir a capacidade de operao da
mesma durante este primeiro ano; sero feitas parcerias com outras profissionais devidamente
habilitadas e registradas na Prefeitura da cidade em questo, sendo repassado para estas
profissionais o percentual de 40% sobre os servios por estas executados.
Aps o trmino deste primeiro ano, e ainda havendo a necessidade de mais mo-deobra, haver a contratao de uma profissional devidamente habilitada para o servio e ser
exigido que a mesma se registre na Prefeitura de Florianpolis como Pessoa Fsica-

51

Profissional no Liberal-estabelecida, neste caso realizado um contrato de sublocao da


sala que a mesma ir utilizar para no obter vnculo empregatcio com a mesma.
Para tanto, esta profissional ir receber uma comisso de 40% sobre os servios
prestados, este pagamento constar neste contrato de sublocao como o valor a ser pago pela
utilizao da sala, desta maneira no h necessidade de pagamento atravs de nota fiscal de
prestao de servio e sim atravs de recibo comercial.

52

4.4 O PLANO DE MARKETING

No Plano de Marketing ser descrito individualmente a Anlise do Setor e a


Estratgia de Marketing.

4.4.1 Anlise do mercado


A Anlise de Mercado est dividida por vrios assuntos, que so o Setor,
Oportunidades e Ameaas, a Clientela, a Segmentao e a Concorrncia. Estes assuntos esto
descritos de forma individual.
Oferta e Demanda
A Clnica de Esttica Dbora Vaghetti estar localizada no Centro de Florianpolis e,
atravs de um estudo de mercado observou-se que esta regio possui vinte e nove Clnicas de
Esttica. Numa diviso por classes obteve-se o seguinte resultado: classe A (sendo assim
considerado por pertencerem Clnicas Mdicas e realizarem tratamentos estticos faciais e
corporais) h duas Clnicas de Esttica, classe B ( assim considerada por efetuarem
tratamentos estticos corporais e faciais) existem nove Clnicas de Esttica e na classe C
(assim considerada por oferecem somente tratamentos corporais) existem dezoito Clnicas de
Esttica. Este estudo de mercado fora realizado atravs de pesquisa de campo, ou seja, foram
percorridas todas as ruas do Centro de Florianpolis e contadas as Clnicas de Estticas
existentes, incluindo caractersticas das mesmas.
Atravs da pesquisa sobre o perfil do cliente pode-se observar que 100% das
entrevistadas possuem interesse em realizar tratamentos estticos e 58% destas no esto
realizando no momento e dentro destes 100%, 84% estariam dispostas a investir o valor
estipulado mensalmente para realizao de tratamentos estticos. Estes dados demonstram que
h demanda para a Clnica de Esttica Dbora Vaghetti.
4.4.1.1 O setor
O setor no qual a Clnica de Esttica Dbora Vaghetti pretende ingressar
competitivo. Os fatores crticos para o sucesso desta nova empresa devem-se ao preo,

53

qualidade de servio e promoo da Clnica. Preo justo e qualidade de servio foram pontos
fortes assinalados no questionrio sobre o perfil do cliente na pesquisa realizada. Promoo
deve-se ao fato que existem inmeras Clnicas de Esttica no Centro de Florianpolis, ento
h a necessidade de realizao de propaganda.
Esse mercado disputado por vrias categorias de profissionais. Esteticistas,
fisioterapeutas e mdicos disputam este espao no setor da beleza.
A proprietria da Clnica de Esttica Dbora Vaghetti acredita que com um trabalho
transparente, eficaz e acolhedor, preocupado com o bem-estar, sade e forma fsica de suas
clientes, esta disputa por espao no ser um problema para o ingresso da Clnica neste
mercado to competitivo.

4.4.1.2 Oportunidades e ameaas


Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negcios, destaca-se a procura de
mulheres por Clnicas de Esttica, o grande nmero de revistas peridicas voltadas para o
culto ao corpo como Boa Forma, Corpo a Corpo, entre outras, que sempre trazem em sua
edies matrias sobre Esttica e procedimentos estticos.
A Esttica virou at apelo audincia, pois o programa noturno do Leo na
emissora Bandeirantes oferece um dia por semana voltado exclusivamente para este assunto.
A atual busca pela beleza um ponto muito importante, a boa aparncia um fator presente
no dia-a-dia das pessoas, estendendo-se da procura de emprego a relacionamentos e tambm o
bem-estar prprio.
Entre as principais ameaas est concorrncia, h um grande nmero de Clnicas de
Esttica no Centro de Florianpolis.

4.4.1.3 A Clientela
No estudo de mercado feito para subsidiar este Plano de Negcios, foi realizada uma
pesquisa sobre o perfil do cliente (Anexo I).
Esta pesquisa foi aplicada em forma de questionrio a cinqenta mulheres que
trabalham no Centro de Florianpolis. Foram escolhidas mulheres que tivessem como

54

ocupao comrcio ou fossem profissionais autnomas, pois um mdio poder aquisitivo


relevante.
Os objetivos desta pesquisa foram: saber a idade mdia das futuras clientes da
Clnica, o interesse por tratamentos estticos, em quais horrios seria a maior procura, o que
as clientes esperavam de uma Clnica de Esttica, se o valor proposto era adequado com a
realidade das futuras clientes, ou seja, traar o perfil das futuras clientes.
Os resultados da pesquisa foram satisfatrios e demonstraram um ambiente favorvel
para a entrada no mercado da CEDV. A maioria das pessoas entrevistadas relatou que j
realizaram tratamentos estticos e voltariam se houvesse a necessidade, isso demonstra que h
demanda para o negcio e principalmente no h barreiras psicolgicas quanto freqentar
uma Clnica de Esttica e uma prestadora de servios conhecida por elas, no precisa ser
implantada a idia sobre o que este tipo de negcio.
A preferncia sobre tratamentos estticos cosmticos ou atravs de aparelhos foi
muito prxima, e como a Clnica ir realizar tratamentos mistos, haver aceitao de ambas as
partes. Sendo este mix de tratamentos uma diferenciao em relao aos concorrentes.

4.4.1.4 Segmentao
O segmento de mercado escolhido pela CEDV ser mulheres entre 18 e 45 anos que
estejam preocupadas com sua forma fsica, sade e bem-estar, este segmento permite uma
estrutura de divulgao direcionado mulheres que esto a frente de seu tempo, corrigindo
suas imperfeies, mas sem descuidar de sua sade. A sensao de bem-estar ser direcionada
s instalaes e cromoterapia que o ambiente ir proporcionar.

4.4.1.5 A concorrncia
Uma pesquisa direta com o concorrente foi realizada (Anexo II), esta pesquisa deu-se
por meio de entrevista.

Esta pesquisa fora aplicada em trs concorrentes, ou seja,

proprietrias de Clnicas de Estticas situadas no Centro de Florianpolis.


Entre os concorrentes entrevistados o tempo mdio de atuao no mercado de doze
anos, os horrios ocupados no momento esto entre 50% e 80%. Todas as entrevistadas vem

55

o mercado melhor agora do que anos anteriores e devem este fato sobre a maior divulgao
sobre a Esttica.
Caracterizaram seus pontos fortes na qualidade de servio e seus pontos fracos no
baixo investimento em aparelhos. Sendo o investimento em aparelhos um ponto forte da
CEDV, pois foram adquiridos os aparelhos necessrios e de excelente qualidade, este ponto
demonstrou mais uma diferenciao em relao aos seus concorrentes.

4.4.2 Estratgia de Marketing


A Estratgia de Marketing consiste em descrever o produto, preo, promoo e
publicidade, servios aos clientes e relacionamentos com o cliente, e estes, encontram-se
descritos de forma individual na seqncia do trabalho.
4.4.2.1 O produto
A Clnica de Esttica Dbora Vaghetti ir oferecer aos seus clientes tratamentos
estticos corporais e faciais. Os tratamentos corporais so tratamentos para celulite, gordura
localizada, flacidez, estrias, gomagem e hidratao.
Os tratamentos faciais so: limpeza de pele, hidratao, nutrio, tratamento do acne,
flacidez, rugas e manchas. Os tratamentos corporais e faciais tero durao de uma hora e
sero realizadas duas vezes por semana. Os tratamentos executados nestes horrios sero
projetados pela profissional responsvel e de acordo com a necessidade do cliente.
De acordo com as pesquisas realizadas, sobre o perfil do cliente e com os
concorrentes, observou-se que para a cliente o que mais lhe chama a ateno em uma Clnica
de Esttica a qualidade no atendimento, enquanto que a aparelhagem teve um percentual
relativamente baixo. Na pesquisa realizada com os concorrentes o ponto forte de cada Clnica
de Esttica a qualidade no servio e o ponto fraco a falta de aparelhagem, sendo que para
os clientes no um ponto relevante. Levando em considerao a possvel falta de
conhecimento sobre os excelentes resultados que os aparelhos estticos proporcionam pelas
futuras clientes e a experincia das concorrentes a Clnica de Esttica Dbora Vaghetti ir
operar com aparelhos de ltima gerao visando constantemente para a qualidade no
atendimento de sua clientes.

56

Cada hora de tratamento esttico ser dividida em meia hora de aplicao mecnica
atravs de aparelhos eletroterpicos e meia hora de tratamentos cosmticos. Para facilitar o
pagamento aos clientes ser cobrada uma mensalidade, sendo que esta dar o direito a oito
atendimentos mensais com durao de uma hora.

4.4.2.2 Preo
Para determinao do preo foram considerados:

Os preos praticados pelos concorrentes, foram realizadas ligaes

telefnicas para dez Clnicas de Esttica do bairro Centro da cidade


Florianpolis, com o objetivo de obter um preo mdio cobrado pelos
concorrentes. Este preo mdio ficou entre R$ 150,00 e R$ 220,00 a
mensalidade por oito aplicaes com durao mdia de uma hora.

O preo que os varejistas estariam dispostos a pagar, fora realizada uma

pesquisa sobre o perfil do cliente, com mulheres que trabalham no Centro de


Florianpolis, e dentro do universo da pesquisa, uma das perguntas era sobre
o preo. No universo desta pesquisa 84% das entrevistadas estariam dispostas
a investir o valor proposto pela CEDV, por tratamentos estticos de
qualidade.

Os custos de cada tratamento, para tanto fora calculado o gasto com energia

eltrica durante os trinta minutos de aplicao, o mesmo ficou em R$ 0,50.


Para realizar tal clculo, fora verificado que cada aparelho tem um consumo
de energia eltrica de 2,24kw/h. Para os tratamentos cosmticos foram
realizadas vrias combinaes de tipos cosmticos para vrios tipos de
tratamentos e necessidades, sendo que cada combinao tenha um custo
mdio varivel de R$ 4,50. Este clculo possvel ser realizado, pois a
proprietria conhece o rendimento de cada cosmtico que pretende utilizar.
De acordo com esses dados, o preo de cada hora de tratamento ser de R$
22,50 ou R$ 180,00 a mensalidade para oito horas de tratamentos estticos a
serem realizados duas vezes por semana. Deste modo o preo est
equivalente com os da concorrncia e proporcionando resultado positivo.

57

4.4.2.3 Promoo e publicidade


Na pesquisa realizada com os concorrentes verificou-se que a base da publicidade
realizada pelas Clnicas de Esttica feita atravs do popular boca-a-boca.
A CEDV utilizar como propaganda panfletos de alta qualidade, e estes, sero
distribudos nos comrcios e empresas autnomas do Centro de Florianpolis. Para estimular
a fidelizao da cliente ser proporcionada mesma uma massagem relaxante para as clientes
que permanecerem por seis meses na Clnica, independente dos tratamentos realizados na
Clnica, podem ser faciais ou corporais.
Estar sempre presente em movimentos e eventos relacionados Esttica, beleza e
sade, sejam beneficentes ou no.

4.4.2.4 Servios ao cliente


A Clnica de Esttica Dbora Vaghetti estar sempre aberta comentrios, sugestes
e crticas de seus clientes. A CEDV ir buscar o feedback de seus clientes.

4.4.2.5 Relacionamento com os clientes


Com o objetivo de estimular um relacionamento mais estreito entre os clientes e a
Clnica ser adotada a prtica de envio de cartes de Natal, aniversrio e dia da mulher.
Outra medida a ser tomada para estimular o relacionamento com as clientes ser
sempre que a cliente se ausentar da Clnica em horrios previamente marcados, uma ligao
telefnica ser realizada para que a cliente saiba que sua falta foi sentida e h preocupao da
Clnica perante sua pessoa.
4.5 PLANO FINANCEIRO

O Plano Financeiro consiste no Investimento Inicial, Receita, Custos Variveis,


Custos Fixos, Custo Total, Fluxo de Caixa, Demonstrao dos Resultados, Ponto de
Equilbrio e Anlise dos Investimentos.

58

4.5.1 Investimento inicial


Na tabela 01 foram descritos os tens relativos ao Investimento Inicial de forma
detalhada. O valor especificado para registro e habilitao da empresa foram fornecidos na
Prefeitura de Florianpolis.
Para publicidade e propaganda foi consultado uma empresa grfica, cujo valor
corresponde a dois mil folders com foto. Os valores especificados em equipamentos e
mobilirio constam os oramentos no Anexo do Trabalho de Concluso de Curso.
Nos primeiros meses as receitas sero menores que as despesas, para que a empresa
honre com duas dvidas, intitulou-se, primeiramente, um capital de giro no valor de R$
10.000,00. Para arredondar o Investimento Inicial, o capital de giro sofreu um acrscimo de
R$ 2.827,14, desta maneira, o Investimento Inicial ficou em R$ 30.000,00

Tabela 1 Investimento Inicial


Investimento
Despesa pr-operacionais
Registro e habilitao da empresa
Publicidade e propaganda

Qtd

Valor unitrio

Total
572,70
72,70
500,00

Equipamentos e mobilirio
Equipamentos e Aparelhos
Maleta AF-05
Vaporizador
M-2000
Ultraderm spray
Ultra-som 3 MHZ
Macas
Carrinho auxiliar
Lupa com trip
Outros (decorao)
Espao Fsico
Mesa de escritrio
Cadeira giratria
Divisrias
Aparelho telefnico
Capital de Giro Inicial
TOTAL

Fonte: Da prpria autora, 2006.

1
1
1
1
1
4
3
1

1
1
1

250,00
180,00

14.827,00
1.799,00
2.194,00
3.467,00
2.487,00
2.550,00
1.000,00
540,00
440,00
350,00
1.773,16
233,16
130,00
1.380,00
30,00
12.827,14
30.000,00

59

A tabela 02 mostra os equipamentos e aparelhos que sofrem depreciao e o seu


respectivo valor. Para tanto, fora calculado um percentual de 10% de depreciao anual.

Tabela 2 Depreciao

Depreciao
Valor
10% a.a.
12 meses

Equipamentos e aparelhos
16.600,16
1.660,01
138,33

Fonte: Da prpria autora, 2006.

4.5.2 Receita
A seguir na tabela 03 mostra-se a tabela com a projeo das receitas e nmero
respectivo de clientes atendidas na Clnica de Esttica. Cada cliente ir efetuar o pagamento
de R$ 180,00 mensais, sempre vista. A projeo da receita foi efetuada para o primeiro ano
de atividade comercial.

Tabela 3 Receitas
Descrio
Ms 01
Ms 02
Ms 03
Ms 04
Ms 05
Ms 06
Ms 07
Ms 08
Ms 09
Ms 10
Ms 11
Ms 12
Fonte: Da prpria autora, 2006.

n. de clientes
0
3
5
15
20
25
30
42
42
45
45
42

Receita
0,00
540,00
900,00
2700,00
3600,00
4500,00
5400,00
7560,00
7560,00
8100,00
8100,00
7560,00

60

4.5.3 Custos variveis


Abaixo se encontra a Tabela 04 onde constam os valores dos custos variveis,
estando especificado os gastos com os cosmticos utilizados nos tratamentos estticos e os
gastos com energia eltrica com os aparelhos estticos. Considerando que cada cliente efetua
o pagamento mensal, e este corresponde a oito procedimentos estticos mensais.
Tabela 4 Custos Variveis
Descrio
Ms 01
Ms 02
Ms 03
Ms 04
Ms 05
Ms 06
Ms 07
Ms 08
Ms 09
Ms 10
Ms 11
Ms 12

n. de clientes
0
3
5
15
20
25
30
42
42
45
45
42

Cosmticos
108,50
112,50
540,00
720,00
900,00
1.080,00
1.512,00
1.512,00
1.620,00
1.620,00
1.512,00

Energia Eltrica
12,00
12,50
60,00
80,00
100,00
120,00
168,00
168,00
180,00
180,00
168,00

Total de custos variveis


120,50
125,00
600,00
800,00
1.000,00
1.200,00
1.680,00
1.680,00
1.800,00
1.800,00
1.680,00

Fonte: Da prpria autora, 2006.

4.5.4 Custos fixos


Na tabela 05 esto descritos os custos fixos da Clnica de Esttica.

Tabela 5 Custos Fixos


Descrio
Ms 01
Ms 02
Ano 01
Luz e telefone
168,00
168,00
2.016,00
Aluguel
720,00
720,00
8.640,00
Material de limpez
40,00
40,00
480,00
Depreciao
138,33
138,33
1.659,16
Manut/Conserva
30,00
30,00
360,00
Seguros
29,20
29,20
350,40
Condomnio
170,00
170,00
2.040,00
Total de Custos
1.295,53
1.295,53
15.546,36

Fonte: Da prpria autora, 2006.


* Os custos fixos so iguais do ms 01 ao ms 12, por este motivo no esto expostos.

61

4.5.5 Custos totais


Para o clculo dos custos totais foi considerada a mdia durante os 12 meses do
consumo de cosmticos, energia eltrica consumida pelos aparelhos eletroterpicos durante os
procedimentos estticos e o nmero de clientes atendidas durante os 12 meses. A partir do
clculo efetuado, o custo unitrio de cada mensalidade paga pela cliente de R$ 87,96. O
Valor cobrado pela mensalidade de R$ 180,00 e confere a cliente oito atendimentos, sejam
corporais ou faciais, sendo realizados duas vezes por semana. Conforme mostra a Tabela 06.

Tabela 6 Custos Totais

Descrio
Cosmticos
Energia eltrica
Custos Fixos
Total Custos
Qtd. Produzida
Custo unitrio

Valores
936,41
104,04
1.334,40
2.374,85
27 clientes
87,96

Fonte: Da prpria autora, 2006.

4.5.6 Fluxo de caixa


Abaixo apresenta-se na Tabela 07 o Fluxo de Caixa. As despesas de investimento so
as despesas pr-operacionais e equipamentos e mobilirios da Tabela 01 sobre Investimento
Inicial. Em despesas de produo constam os valores referentes a aluguel, condomnio e os
valores mensais contidos na Tabela 04 de custos variveis.
Em despesas gerais esto contidos os valores referentes a material de limpeza,
energia eltrica e telefone, estes valores constam na Tabela 05 de custos fixos. Os valores de
despesas de manuteno constam na tabela de custos fixos, assim como os referentes a
seguro. O clculo sobre a depreciao consta em Tabela 02 logo abaixo da Tabela 01 que trata
do Investimento Inicial.

62

Os investimentos foram realizados vista e os pagamentos das mensalidades sobre


os procedimentos estticos so pagos vista tambm.

Tabela 7 Fluxo de Caixa


Fluxo de caixa
descrio
Perodo 0
Ms 01
Ms 02
Ms 03
Ms 04
Ms 05
Ms 06
Ms 07
Ms 08
Ms 09
Ms 10
Ms 11
Ms 12
Investi.inicia
-30.000,00
saldo caixa
12.827,14 12.827,14 11.303,28 10.475,58 10.003,38
10.856,18 12.132,32 14.385,12 17.337,92 21.970,72 26.603,52 31.565,32 36.709,12
Total de entradas
12.827,14
0,00
540,00
900,00
2.700,00
3.600,00
4.500,00
5.400,00 7.560,00
7.560,00
8.100,00
8.100,00
7.560,00
RECEITA VENDAS
0,00
540,00
900,00
2.700,00
3.600,00
4.500,00
5.400,00 7.560,00
7.560,00
8.100,00
8.100,00
7.560,00
(-) desp. Investimento
17.172,86
(-) desp produo
890,00
1.010,50
1.015,00
1.490,00
1.690,00
1.890,00
2.090,00 2.570,00
2.570,00
2.690,00
8.100,00
2.570,00
(-) despesas gerais
208,00
208,00
208,00
208,00
208,00
208,00
208,00
208,00
208,00
208,00
2.690,00
208,00
Despesas manunteno
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
(-) seguros
29,20
29,20
29,20
29,20
29,20
29,20
29,20
29,20
29,20
29,20
29,20
29,20
(-)impostos
90,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
(-) depreciao
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
TOTAL SADAS
17.172,86
1.385,53
1.506,03
1.510,53
1.985,53
2.185,53
2.385,53
2.585,53 3.065,53
3.065,53
3.185,53
3.185,53
3.065,53
fluxo do Perodo
12.827,14 11.441,61 10.337,25
9.865,05 10.717,85
12.270,65 14.246,79 17.199,59 21.832,39 26.465,19 31.517,99 36.510,79 41.203,59
(+) Depreciao
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
SALDO DE CAIXA
11.303,28 10.475,58 10.003,38 10.856,18
12.132,32 14.385,12 17.337,92 21.970,72 26.603,52 31.656,32 36.709,12 41.341,92

Fonte: Da prpria autora, 2006.

4.5.7 Demonstrao de Resultados


Na Tabela 08 consta a Demonstrao de Resultados. Para o custo de produtos
vendidos, considerou-se os custos variveis. Em despesas administrativas foram computados
as despesas com telefone, aluguel, condomnio e energia eltrica, que constam na tabela de
custos fixos. Em despesas gerais foram absorvidas as despesas com manuteno, seguros e
materiais de limpeza, constantes dos custos fixos.

Tabela 8 Demonstrao de Resultados

DRE
Descrio
Ms 01
Ms 02
Ms 03
Ms 04
Ms 05
Ms 06
Ms 07
Ms 08
Ms 09
Ms 10
Receita Bruta
540,00
900,00
2.700,00
3.600,00
4.500,00
5.400,00
7.560,00 7.560,00
8.100,00
Receita Lquida
540,00
900,00
2.700,00
3.600,00
4.500,00
5.400,00
7.560,00 7.560,00
8.100,00
(-) Custo produtos vendidos
(120,50)
(125,00)
(600,00)
(800,00)
(1.000,00) (1.200,00) (1.680,00) (1.680,00) (1.800,00)
margem contribuio
419,50
775,00
2.100,00
2.800,00
3.500,00
4.200,00
5.880,00 5.880,00
6.300,00
(-) despesas operacionais
(1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53)
(1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53)
despesas administrativas
1.058,00
1.058,00
1.058,00
1.058,00
1.058,00
1.058,00
1.058,00
1.058,00 1.058,00
1.058,00
despesas gerais
99,20
99,20
99,20
99,20
99,20
99,20
99,20
99,20
99,20
99,20
depreciao
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
138,33
resultados operacionais
(1.295,53)
(876,03)
(520,53)
804,47
1.504,47
2.204,47
2.904,47
4.584,47 4.584,47
5.004,47
resultados antes IR
(1.295,53)
(876,03)
(520,53)
804,47
1.504,47
2.204,47
2.904,47
4.584,47 4.584,47
5.004,47
Lucro lquido
(1.295,53)
(876,03)
(520,53)
807,47
1.504,47
2.204,47
2.904,47
4.584,47 4.584,47
5.004,47

Fonte: Da prpria autora, 2006.

4.5.8 Ponto de equilbrio

ANO 1
Ms 11
Ms 12
8,100,00
7.560,00
56.520,00
8.100,00
7.560,00 56,520,00
(1.800,00) (1.680,00) (12.485,50)
6.300,00
5.880,00
44.034,50
(1.295,53) (1.295,53) (15.546,36)
1.058,00
1.058,00
12.696,00
99,20
99,20
1.190,40
138,33
138,33
(1.660,01)
5.004,47
4.584,47
28.488,14
5.004,47
4.584,47
28.488,14
5.004,47
4.584,47
28.488,14

63

O ponto de equilbrio teve o referencial para clculo a mensalidade de R$ 180,00


efetuada mensalmente pelas clientes. Como demonstra a Tabela 09, o ponto de equilbrio da
Clnica de Esttica so de 115 clientes.
Tabela 9 Ponto de Equilbrio
Descrio
Preo de Venda
Custo unitrio
Margem de contribuio uni.
Total de custos fixos
Ponto de Equilbrio
Receita Total

Valores
180,00
87,96
140,23
16.012,80
114,18
20.552,40

Fonte: Da prpria autora, 2006.

4.5.9 Anlise do investimento


Para realizar a Anlise do Investimento foram considerados o Perodo de Retorno do
Investimento, o valor Presente Lquido e a TIR. Abaixo esto demonstrados cada um destes
itens.

4.5.9.1 Payback
O tempo de retorno do investimento de 03 meses e 09 dias, como demonstra a
Tabela 10.

Tabela 10 Payback
Perodo
Ms 0
Ms 01
Ms 02
Ms 03

Investimento Inicial FC Lquido


Saldo a recuperar
(30.000,00)
(30.000,00)
(30.000,00)
11.303,28
(18.686,72)
10.475,58
(8.221,14)
10.003,58
1.782,44

Fonte: Da prpria autora, 2006.

64

4.5.9.2 Valor presente lquido


Considerando o saldo acumulado de caixa do Fluxo de Caixa e o retorno esperado
pela empresa ser de 20% a.ao valor presente lquido de R$ 186.414,67. Sendo este o valor
do VPL, pode-se afirmar que este empreendimento economicamente interessante
considerando a TMA, esperada pela empresa, de 20%a.a., desta forma compensa a
implantao do negcio.
Para melhor visualizao, a Tabela 11, mostra o Investimento Inicial e o Fluxo de
Caixa dos perodos.

Tabela 11 Valor Presente Lquido


Perodo
Ms 0
Ms 01
Ms 02
Ms 03
Ms 04
Ms 05
Ms 06
Ms 07
Ms 08
Ms 09
Ms 10
Ms 11
Ms 12

Investimento Inicial FC Lquido


(30.000,00)
(30.000,00)
11.303,28
10.475,58
10.003,58
10.856,18
12.132,32
14.385,12
17.337,92
21.979,72
26.603,52
31.656,32
36.709,12
41.341,92

Fonte: Da prpria autora, 2006.

4.5.9.3 Taxa interna de retorno


A taxa interna de retorno de 10,73% a.m., caracterizando a taxa de remunerao do
capital investido.

65

CONSIDERAES FINAIS

Visando uma Clnica de Esttica como uma boa oportunidade de negcio, elaborou-se
um Plano de Negcios para este ramo de atividade como tema para este Trabalho de
Concluso de Curso. Objetivando o planejamento deste empreendimento para obter a
comprovao se esta oportunidade de negcio realmente um bom negcio.
A Clnica de Esttica em seu primeiro ano de atividade contar somente com a fora
produtiva de sua proprietria. A mesma realizar os procedimentos estticos e cuidar da
administrao da prpria Clnica de Esttica.
Neste perodo interessante que haja a reduo de custos, pois a Clnica de Esttica
estar ingressando em um mercado competitivo. em virtude disto, que a Clnica de Esttica
em seu primeiro ano de atividade, ter seu ambiente operacional concentrado em sua
proprietria.
Para propiciar reduo de custos, a empresa ser registrada como Pessoa FsicaProfissional no Liberal-estabelecida, sendo este registro feito na Prefeitura de Florianpolis.
Para legalizao de clnicas de Esttica no h a necessidade de registro na Junta Comercial.
Operando desta maneira, os custos com impostos so consideravelmente reduzidos e
diminuem os custos fixos, pois no h a necessidade de contratao de prestao de servio de
contabilidade, por exemplo.
Mesmo tendo este tipo de registro possvel fornecer s clientes notas fiscais de
prestao de servio, para tanto preciso fazer a solicitao a uma empresa grfica. Portanto,
fazer uso deste tipo de registro no implica em transtornos para a Clnica de Esttica e reduz
custos, fato to importante nesta fase de implantao.
Atravs das projees de receita e custos realizadas neste Plano de Negcio,
constatou-se que a abertura da Clnica de Esttica possui viabilidade econmico-financeira.
O Plano de Negcios elaborado para a Clnica de Esttica Dbora Vaghetti foi
realizado de forma clara, objetiva e realista. Para a realizao deste, foram reunidos um
nmero considervel de dados primrios e secundrios.

66

A riqueza de informaes obtidas atravs destes dados fez com que a elaborao do
Plano de Negcios tenha uma viso real do empreendimento. O conhecimento sobre o ramo
de atividade que a proprietria possui tambm foi um ponto importante para a elaborao do
mesmo.
O Plano de Negcios para a Clnica de Esttica Dbora Vaghetti possui um Plano de
Marketing consistente e embasado na opinio de suas futuras clientes, experincia de suas
concorrentes e com pontos de diferenciao. Mostrando desta forma, estratgias competitivas
para o seu ingresso no mercado.
O Plano operacional demonstra conhecimento sobre o servio a ser executado e
organizao sobre as tarefas serem cumpridas e sobre os procedimentos e norma das Clnica
de Esttica.
Para a legalizao da empresa buscaram-se alternativas, sendo o registro como Pessoa
Fsica-Profissional no Liberal-estabelecida o mais vivel e interessante para a empresa. Este
tipo de alternativa s foi possvel, pois a proprietria realizou cursos profissionalizantes sobre
Esttica Corporal e Facial. Sem este tipo de certificado no possvel realizar este tipo de
registro.
A viabilidade econmico-financeira mostrou-se atrativa. Porm, interessante
ressaltar que houve uma grande reduo de custos utilizando o registro da Clnica na
Prefeitura de Florianpolis e no o de Empresrio Simples na Junta Comercial do Estado.
Direcionar toda carga operacional para a proprietria tambm contribuiu para reduo de
custos.
Contudo, pode-se declarar que de acordo com o planejamento realizado, uma Clnica
de Esttica um bom negcio.
Como sugesto para um prximo trabalho, fica a pergunta: se a Clnica de Esttica
fosse registrada na Junta Comercial como Empresrio Simples e fossem contratadas
profissionais para execuo dos procedimentos estticos, a empresa obteria os mesmos
retornos financeiros?

REFERNCIAS

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So Paulo: Hemus, 1981.
Plano
de
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Rimoli, Lenita R. Esteves. So Paulo: Atlas, 1999.
BODIE, Zvi; MERTON, R. C. Finanas. Tradutor: James Sudelland. Porto Alegre: Artes
Mdicas Sul, 1999.
BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing comtenporneo. Traduo: Aline Neves
Leite de Almeida, Cludio Manuel Nabuco, Lincoln Mattos Cabello, Luciano Videira
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LTC, 1998.
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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de empresas: uma abordagem contingencial.
3. ed. So Paulo: Makron Books, 1994.
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Camargo, Cid Knipel Moreira. So Paulo: Saraiva, 2000.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luiza. 30.ed. So Paulo: Cultura, 2006.
FELIPINI, Dailton. Plano de negcios. Disponvel em: <http://www.ecommerce.org.br/Artigos/plano de negocios para que.htm>. Acesso em 09 fevereiro 2006.
FRANCO, Hilrio. Contabilidade comercial: para os cursos tcnicos de contabilidade. 11.
ed. So Paulo: Atlas, 1976.
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Paulo: Atlas, 1994.
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administrao financeira. Traduo: Andr
Olmpio Mosselman Du Chenoy Castro. 3. ed. So Paulo: Saraiva, 1999.
HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica: matemtica
financeira aplicada, estratgias financeiras, anlise, planejamento e controle financeiro. 5.

68

ed. So Paulo: Atlas, 2004.


KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. Traduo: Arlete
Simille Marques, Sabrina Cairo. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
ILDCIBUS, Srgio de; MARION, J. C. Contabilidade comercial. 5. ed. So Paulo: Atlas,
2002.
LUIZ, Amado Cervo. Metodologia cientfica. 5.ed. So Paulo: Makron Books, 1996.
Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. Coordenador: Gustavo Boog. So
Paulo: Makrom, 1994.

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Portal do Empreendedor. Disponvel em: <http:// www.seus negcios.com.br >. Acesso
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ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administrao


financeira. Traduo: Antonio Zorato Sanvicente. So Paulo: Atlas, 1995.
SALIM, Cesar Simes et al. Construindo plano de negcios: todos os passos necessrios
para planejar e desenvolver negcios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
SEBRAE. Quais so os benefcios na elaborao do plano de negcios. Disponvel em:
<http://www.sebrae.com.br//principal/abrindo%20seu%20negcio/orientaes/criao%20d
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STONER, James A. F.; FREEMAN, Edward R. Administrao. Traduo: Alves Calado.
5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1995.

69

UP TO DATE. So Paulo:Ub To Date Ltda, ano 2, n.2, novembro, 1996.

70

APNDICES

APNDICE A

Acadmica: Dbora Vaghetti


Disciplina: Estgio III

Este questionrio sobre o Perfil de Clientes parte integrante do trabalho


de concluso de curso da acadmica acima citada.

Questionrio sobre Perfil de Clientes

Nome da Entrevistada: ________________________________________


Empresa:____________________________________________________

01. Idade:
( ) 18-25

( ) 26-33

( ) 34-40

( )41-48 ( ) >49

02. J fez algum tratamento esttico? (Caso a resposta seja no, pule para a
pergunta 06).
( ) sim

( ) no

03. Est fazendo algum tratamento esttico no momento?

71

( ) sim

( ) no

04. Por quantos meses?


( ) 01

( )2-3

( ) 4-6

( ) 6-12

( )>12

05. Voltaria se houvesse necessidade?


( ) sim

( ) no

06. Tem inteno de fazer algum tratamento esttico?


( ) sim

( ) no

07. O que mais lhe chama a ateno numa Clnica de Esttica?


( ) higiene

( ) qualidade no atendimento

( ) baixo preo

( ) aparelhagem

( )outros

08. Prefere tratamentos estticos manuais ou eletroterpicos?


( ) manuais

( ) eletroterpicos

09. Qual seria o melhor horrio para realizar o tratamento esttico?


( ) 07:30 s 08:30

( ) 09:00 s 11:00

( ) 14:30 s 17:30

( ) aps s 18:00

( ) 12:00 s 14:00

10. Estaria disposta a pagar R$180,00 mensais por oito aplicaes mensais
para realizar um tratamento esttico com qualidade?
( ) sim

( ) no

11. O que voc acha que seria um diferencial numa Clnica de Esttica?

72

APNDICE B

Acadmica: Dbora Vaghetti


Disciplina: Estgio III
Este roteiro de entrevista parte integrante do trabalho de concluso de
curso da acadmica acima citada.

ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O CONCORRENTE


Nome da entrevistada: _______________________________________
Telefone para contato: _______________________________________
01. H quanto tempo atua neste ramo?

02. Percentual de ocupao da clnica?

03. Qual o horrio de maior movimento?

04. Qual a idade mdia dos clientes?

05. Suas clientes preferem tratamentos estticos manuais ou mecnicos?

73

06. Qual o valor mdio mensal pago por suas clientes?

07. Qual o tipo de propaganda da Clnica que voc faz?

08. Voc acha que o mercado para Clnicas de Esttica est melhor hoje, em
relao quando voc comeou a trabalhar neste ramo?

09. Quais so os pontos fortes da sua empresa?

10. Quais so os pontos fracos da sua empresa?

________________________
Assinatura da entrevistada

74

ANEXOS

ANEXO A
Neste anexo apresenta-se o oramento realizado para compra dos aparelhos eletroterpicos
para a Clnica de Esttica.

A/C
Dbora Vaghetti

ORAMENTO

Hipertonia M2000
Aparelho de drenagem linftica e corrente russa.
Valor: R$ 3.467,00

Ultraderm spray
Aparelho de endermologia.
Valor: R$ 2.487,00

Ultra-som 3 MHZ
Aparelho de ultra-som com iontoforese.
Valor: R$ 2.550,00

75

Maleta AF-05
Maleta completa para tratamentos faciais
Valor: R$ 1.799,00

Vaporizador
Aparelho para Limpeza de pele
Valor: R$ 2.194,00

Total do oramento: R$ 12.497,00

Obs. No cobrado frete e os aparelhos sero entregues


no ato do pedido. Estes valores so vista.

Rua ngelo Michelin, 510 Bairro Universitrio


Caxias do Sul/RS
Fone/Fax: (54) 3224-5455

76

ANEXO B
Neste Anexo apresenta-se o oramento realizado para compra de mveis para a Clnica de
Esttica.

ESCRIMAX
MVEIS PARA ESCRITRIO

Florianpolis, 10 de Abril de 2006

Sra. Debora
E-mail: deo.v@bol.com.br

Qtde.

01
01

Descrio

Val. Unit.

Mesa para trabalho com 01 gaveta com chave (1,10x0,60x0,75)


Cadeira secretria giratria sem brao base preta

233,16
130,00

Valor Total

Val. Total
233,16
130,00

363,16

77

ANEXO C
Neste Anexo apresenta-se o oramento realizado para instalao de divisrias para a Clnica
de Esttica.

Ref.: Oramento

DBORA

ITEM

QTDE.

UNID.

15,17

5,00

UNID.

10/4/2006

MATERIAIS
Fornecimento e colocao de divisria areia jundia
com 35mm de espessura e perfs pintados em
epoxi na cor preta, incluindo vidros.
Fornecimento e colocao de porta completa com
fechaduras locwell, no mesmo padro das
divisrias.
T O T A L

PRAZO INICIO DA OBRA: 48 HORAS

VLR.UNIT

R$ 120,00

VLR.TOTAL
R$

780,00

R$

600,00

R$

1.380,00

78

ANEXO D
Neste Anexo apresenta-se o oramento realizado para compra de mveis para realizao dos
procedimentos estticos.
Prezada Sra. Dbora

Segue oramento solicitado:

SL-440 - R$ 250,00
LL-22(TR) - R$ 440,00
CQ-03 - R$ 180,00

Total: R$ 870,00

Formas de pagamentos:
A vista: via depsito bancrio
A prazo: parcelamos em at 03x sem juros no carto de credito.

Prazo de entrega: 03 dias uteis.

Atenciosamente
Keite
www.tudoestetica.com
vendas@tudoestetica.com
tudo_estetica@hotmail.com
011-65415668
011-73919500
011-96322567
----- Original Message ----From: deo.v
To: vendas

Sent: Tuesday, April 04, 2006 6:34 PM

Rondini

79

ANEXO I
Abaixo esto demonstrados resultados com a pesquisa sobre o perfil do cliente e a pesquisa
com os concorrentes,
Anexo I: Pesquisa sobre o Perfil do Cliente
Respostas dos consumidores finais
Questes
Idade

J fez algum tratamento esttico?


Est fazendo algum tratamento esttico no momento?
Por quantos meses? (realizou tratamento esttico)

Voltaria se houvesse necessidade?


Tem inteno de fazer algum tratamento esttico
O que mais lhe chama ateno numa Clnica de Esttica

Prefere tratamentos estticos manuais ou eletroterpicos?


Qual seria o melhor horrio para realizar tratamentos
estticos?

Estaria disposta a pagas R$ 180,00 mensais para realizar


um tratamento esttico de qualidade?
O que voc acha que seria um diferencial numa Clnica de
Esttica

Respostas
24% 18-25 anos
38% 26-33 anos
28% 34-40 anos
10% 41-48 anos
0% maiores de 49 anos
82% sim
18% no
42% sim
58% no
18% 01 ms
36% 02-03 meses
32% 04-06 meses
10% 06-12 meses
04% superior a 12 meses
100% sim
0% no
100% sim
0% no
08% higiene
42% qualidade no
atendimento
04% aparelhagem
46% baixo preo
22% manuais
56% eletroterpicos
24% 07:30 s 08:30
06% 09:00 s 11:00
28% 12:00 s 14:00
08% 14:30 s 17:30
34% aps as 18:00
84% sim
16% no
Em sntese as
entrevistadas responderam
que seria um ambiente
acolhedor, amigo, limpo e
houvesse sinceridade nas
informaes.

80

ANEXO II
Pesquisa com os Concorrentes
Respostas dos concorrentes
Questes
H quanto atua neste ramo?
Percentual de ocupao na Clnica de Esttica
Qual o horrio de maior movimento?
Qual a idade mdia das clientes?
Suas clientes preferem tratamentos estticos manuais ou
mecnicos?
Qual o valor mdio mensal pago por suas clientes?
Qual o tipo de propaganda da Clnica que voc faz?
Voc acha que o mercado para Clinicas de Esttica est
melhor hoje, em relao quando voc comeou a trabalhar
neste ramo?
Qual o seu ponto forte?
Qual o seu ponto fraco?

Respostas
Mdia de 12 anos
De 50% 80%
08:00, 12:00 e aps 18:00
35 anos
Mistos
R$ 150,00 R$ 220,00
boca-a-boca
Hoje, pois a divulgao
maior.
Qualidade no servio
Falta de aparelhagem

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