ANALISIS DE SITUACION

Entorno: Todas aquellas situaciones ajenas a la empresa que pueden tener efectos sobre
ella, pero la empresa no tiene capacidad de influir sobre ellas. El entorno se puede
clasificar en general, (macro entorno), especifico (sector de la industria) y la situacin
interna de la empresa. Un anlisis deficiente del entorno puede comprometer la viabilidad
de mi proyecto, los principales riesgos son, no evaluar correctamente a la competencia, no
detectar cambios que reconfiguren el sector, no detectar oportunidades, no evaluar cmo
se inserta mi proyecto en el sector. El anlisis del entorno me permite generar y validar
ventajas competitivas, me permitir ofrecer una propuesta de valor diferenciada con la de
la competencia. Las claves para analizar el entorno son, establecer de manera correcta la
frontera del anlisis en cuanto a los factores con incidencias, no subvalorar la incidencia
en mi sector de productos o factores lejanos, analizar el pasado y pronosticar cambios
futuros.
Dimensiones del Anlisis del Entorno. Poltica, econmica, sociocultural,
tecnolgica, ecolgica y legal. (Pestel).Tcnicas Bsicas de Anlisis del Entrono.
Perfil Estratgico, su elaboracin consta de dos fases en la primera elaboramos una lista
con los factores claves del entorno o variables significativas. Agrupamos segn las
dimensiones de entorno (polticas etc.).Fase dos, valoramos el comportamiento de los
factores claves en una escala de 1 a 5 (muy negativo, negativo, indiferente, positivo, muy
positivo).Con esta herramienta evaluamos el impacto del entrono sobre la actuacin de
nuestra empresa.
Diamante de Porter (anlisis comparativo).El modelo consta de cuatro factores
bsicos, condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores afines y auxiliares
y estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Con el primero hacemos referencia a la
dotacin que un pas y tiene de factores especializados, escasos y difciles de imitar por los
competidores extranjeros y que requieren una inversin sostenida para lograrlos, con el
segundo tiene que ver con aquellos pases donde los consumidores presionan a las
empresas para que innoven ms rpido y mejor que las empresas de otros pases, ser
propensas a obtener ventajas competitivas; el tercero hacemos referencia a la existencia en
el pas de otros sectores que sirvan con sus servicios, al sector de referencia, y el ltimo
factor recoge el estmulo que supone la existencia de rivales nacionales fuertes pues obliga
a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio, y a crear nuevos productos y procesos.
Anlisis del entrono esperado en el futuro (mtodos de los escenarios).Es
especial para entornos variables y parte de la base que las variables estn relacionadas de
manera dinmica y que las decisiones que se toman hoy, repercutirn maana. Para dotar
este mtodo de mayor racionalidad es conveniente combinarlo con el DELPHI, que
consiste en consultar a expertos sobre su opinin del devenir futuro. En base a las
respuestas identificamos un abanico de posibles escenarios, su probabilidad de ocurrencia
o la propia evolucin de los escenarios establecidos. Se debe primero definir el contexto
temporal en el que queremos llevar nuestras predicciones(un ao, dos etc.),las variables
objeto de estudio y el grado de incertidumbre que padecemos, definir los stakeholders,
recopilar informacin actual (da de hoy),principales que estn afectando el entorno,
establecer dos escenarios antagnicos, uno con perspectivas muy favorables y otro al
contrario a esto se le suman las tendencias actuales y los factores claves que hayamos
considerado en el tercer punto. Posteriormente reflexionamos sobre los escenarios

dibujados, o sea si lo que asumimos es consistente si no lo desechamos. Analizaremos la

dinmica de los escenarios para tatar de anticipar las acciones de los distintos agentes.
Elaboramos abanico de posibilidades estratgicas a implementar por la empresa y se elige
la que en mayor grado explote las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evite las
posibles amenazas.
Nota: Este mtodo aumenta su utilidad mientras ms pequeo sea el nmero
de factores que afecta la empresa, cuanto ms importante sea tener una visin
de largo plazo y cuanto mayor sea el grado de incertidumbre del entorno.
ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: Intensidad de la
competencia, los factores que nos indican la intensidad del nivel de la
competencia son diez (10) :1) Nmero de competidores y grados de
concentracion2) Ritmo de crecimiento de la industria3) Barreras de movilidad4)
Estructura de costos5)Barreras de movilidad 6) Grado de diferenciacin de
productos 7) Costos de cambio 8) Intereses estratgicos en el sector 9)
Diversidad de los competidores 10) Capacidad productiva instalada.
Acceso a nuevos Competidores; un sector con fcil acceso ser menos
atractivo dado que si es un sector de alto rendimiento acudirn a el ms
competidores; el acceso est condicionado por las barreras de entrada, la
reaccin de los competidores instalados, las barreras de entrada pueden ser
absolutas(permisos, para abrir un banco por ejemplo etc.) o relativas, como
estructura de costos, tecnologa, diferenciacin de productos o servicios,
exigencias de capital, fidelizacin de clientes, economas de escala),en canto a
la reaccin de los jugadores instalados es normal que reaccionen con
represalias ante la amenaza de entrada de un nuevo jugador, estas represalias
pueden ser campaas agresiva de publicidad o reduccin sustancial de preciso
para generar una retirada del nuevo jugador.
Situacin de productos sustitutivos; la existencia de ellos disminuye el atractivo
del sector y segn el grado de sustitucin nos puede obligar a ampliar el marco
de nuestro sector, su incidencia depender de varios factores como la forma
que cubren las necesidades de los clientes, precios, costos de cambios y las
tendencias. Poder negociador de los proveedores y clientes; u sector ser ms
atractivo si sus proveedores y clientes tienen poco poder de negociacin el cual
va a depender del grado de concentracin de la industria importancia relativa
de los costos de los bienes en comparacin con respecto a los costos de sus
clientes, capacidad de almacenar el producto o de integracin vertical de
clientes proveedores.(sectores con pocos proveedores de gran tamao y pocos
clientes de gran tamao ser unos atractivo para potenciales participantes).
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR: Es la suma de valor que incorpora
cada actividad de la empresa junto con las cadenas de valor de los clientes y
proveedores. Con su anlisis se busca fuentes de ventajas competitivas, bien
en las actividades bsicas bien en las interrelaciones entre las actividades o
bien en la interrelacin del sistema de valor. Las actividades de la cadena de
valor se dividen en primarias o bsicas (ventas, produccin, logstica,

marketing, posventa); y las de apoyo, RRHH, Sistemas, aprovisionamiento e

infraestructura. Las interrelaciones son denominadas eslabones y se pueden
obtener a travs de: optimizacin, (la realizacin de una actividad puede
disminuir costos en la ejecucin de otra, Coordinacin, la ventaja competitiva
puede surgir cuando hay un alto grado de coordinacin entre actividades que
hace que se desarrollen de manera ms eficiente. Las interrelaciones ocurren
entre actividades de la empresa (eslabones horizontales)o entre la cadena de
valor de la empresa y la cadena de valor de los clientes y proveedores
(eslabones verticales).
RECURSOS Y CAPACIDADES: Identificar y valorar los recursos y capacidades
de la empresa permite diagnosticar los puntos fuertes y dbiles a la hora de
formular la estrategia, en este orden de ideas tenemos nos encontramos ante
dos tipos de actividades ; mejorar la dotacin de recursos(futuro) y
capacidades o explotar estratgicamente los recursos y capacidades de las que
se dispone (presente).Mejora de la dotacin. Agrupa el mantenimiento y
mejora de la dotacin actual, as como ampliar la base de recursos con los que
se pueda contar en el futuro, para eso es necesario identificar y evaluar los
recursos y capacidades de que se dispone actualmente. A partir de este
anlisis la empresa puede mejorar su dotacin haciendo que los recursos
de que dispone sean ms valiosos o adquiriendo otros recursos de los
que an no dispone y lo puede hacer mediante adquisicin externa o
desarrollo interno. La adquisicin externa se puede lograr mediante los
procesos de compraventa, adquiriendo una parte o toda una empresa o
mediante alianzas estratgicas. Par el desarrollo interno la actuacin ms
importante es el desarrollo de capital humano, esto ltimo presenta
algunos inconvenientes como son el alto costo, tiempo lento y dilatado para su
acumulacin. En la generacin interna de recursos surgen dos conceptos
importantes: organizativo e infraestructura organizativa, el primero es el
mecanismo mediante el cual la empresa transmite y transforma el
conocimiento para generar un nuevo saber. Para esto es necesario que se
incremente el nivel de conocimiento de una empresa y facilite y fomenten los
procesos de aprendizaje organizativo, la sucesin continua de procesos de
aprendizaje hace que se incremente el fondo de conocimiento cuanto a el
segundo busca orientar a la organizacin para que fomente los objetivos y; el
planeamiento a largo plazo, para que identifique cuales son los recursos claves
de la empresa.
EXPLOTACION DE LA DOTACION. Las vas para explotar las fortalezas
derivadas de una dotacin superior pueden ser internas (estrategia
competitiva y corporativa) o externas (comercializacin de recursos).
Se pueden aplicar los recursos a la estrategia competitiva para generar
ventajas competitivas, la principal va para la explotacin de recursos y
capacidades es aplicndolos a las actividades actuales de la empresa,
aplicndolos a la estrategia corporativa, mediante procesos de diversificacin o
internacionalizacin, mediante la comercializacin de recursos y capacidades
que no sean especficos a la empresa.

MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICOS. Son herramientas de anlisis

estratgicos en los que se combinan aspectos del anlisis extremo e interno
mediante representaciones matriciales, su objetivo es proporcionar apoyo
formalizado a la toma de decisiones en relacin con la respectiva cartera. Para
su elaboracin es necesario identificarlos dos criterios o dimensiones d la
matriz, (uno derivado del anlisis relacionado con el atractivo de la industria y
el otro relacionado con la posicin competitiva de la empresa) y por el otro los
negocios en que acta la empresa. La ubicacin en l matriz indicara la posicin
competitiva de los diferentes negocios de la empresa y el peso especfico que
posea cada uno de ellos para la empresa, lo que evidenciar aquellos que son
ms y menos interesantes para su futuro continuidad. La matriz ms utilizada
es la de crecimiento-cuota de mercado, del Boston consultan Group.