RELACION COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

INTRODUCCIN
El modelo costo-volumen-utilidad es un apoyo fundamental en la
actividad de planeacin, es decir, en el diseo de las acciones que
permitan lograr el desarrollo integral de la empresa al igual que los
presupuestos. Este modelo ayuda a implantar la ltima etapa del
modelo de la planeacin estratgica y facilita la toma de decisiones y
la implantacin de acciones concretas.
En el proceso de planeacin operativa o a corto plazo toda la
empresa debe estar consciente de que tiene tres elementos para
encauzar su futuro: costos, volmenes y, precios. El xito depender
de la creatividad e inteligencia con que manejen dichas, variables.
Lo importante es la capacidad para analizar los efectos de las
diferentes, variaciones
sobre las
utilidades
(aumentos
o
disminuciones), por parte de cualquiera de las tres variables, para
preparar as las acciones que maximicen las utilidades de la
empresa, dentro de las restricciones a que est sujeta.
FUNDAMENTOS DEL MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
Tantos los costos fijo como variables se utilizan para el clculo de la
utilidad de la empresa, sin hacer distincin expresa de ellos en
relacin con su comportamiento, pero para la decisiones operativas
de la empresa resulta muy til el presentar la utilidad expresando
cuales son los costos fijo y cuales variables, a este enfoque se le
denomina enfoque de contribucin o costeo directo
Para entender el fundamento del modelo costo-volumen-utilidad, el
enfoque de contribucin tiene una visin especial del flujo de costos,
de acuerdo a este enfoque de contribucin, las ventas han de cubrir
primeramente los costos variables (los que estn ligados al volumen
de ventas). El resultado es llamado margen de contribucin,
representa la riqueza residual con la que la empresa intenta cubrir
sus costos fijos, la utilidad de operacin bajo ese enfoque se obtiene:

La diferencia entre este enfoque y el tradicional es la manera en que

se tratan los costos fijos, pues mientras el primero se presenta por
separado y en el segundo se mezcla con las variables para dar el
total de costos (costos de ventas, gastos de Administracin y los
gastos de venta).
Para que una empresa logre obtener utilidades, se deben cumplir dos
condiciones:
a) que el precio de venta por unidad sea mayor que el costo variable
por unidad.
b) que el volumen de ventas sea lo suficiente grande para que se
genere un margen de contribucin que se mayor a los costos fijos.
Todas las organizaciones surgen con un propsito determinado:

Incrementar el patrimonio de sus accionistas

Prestar servicio a la comunidad

FUNDAMENTOS DEL MTODO

VARIABLE POR ABSORCIN:

DEL

COSTO

DIRECTO

El costeo absorbente es el ms usado con fines externos e incluso

para tomar decisiones en la mayora de la empresas
latinoamericanas. Este mtodo incluye en el costo del producto todos
los costos de la funcin productiva, independiente de su
comportamiento fijo o variable. El argumento en que se basa dicha
inclusin es que, para llevar a cabo la actividad de producir, se
requiere ambos. En sntesis, los que proponen este mtodo afirman
que ambos tipos de costos contribuyeron a generar los productos y,
por lo tanto, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los costos
variables y los fijos para reemplazar los activos en el futuro.
Los que proponen el mtodo de costeo directo afirman que los costos
fijos de produccin se relacionan con la capacidad instalada y esta, a
su vez est en funcin de un periodo determinado, pero jams del
volumen de produccin.
COSTEO DIRECTO:
En el mtodo de costeo directo este est integrado por: Materia Prima
Directa, Mano de Obra Directa y slo los Costos Indirectos de
produccin Variable. Cuando se emplea este mtodo se ve afectado el
inventario de la produccin terminada, de la produccin en proceso,
de la produccin averiada y desde luego el costo de la produccin de
lo vendido, los Estados de Resultados y el Balance General internos se

ven afectados con un menor costo unitario ya que faltan los costos
indirectos fijos.
Ventajas:
Se incluye en el costo del producto todos los costos de la
funcin productiva, independientemente de su comportamiento
fijo o variable.
Los costos fijos de produccin se relacionan con la capacidad
instalada y sta, a su vez, est en funcin dentro de un periodo
determinado, pero jams con el volumen de produccin.
El costeo directo considera nicamente los costos variables:
materia prima y mano de obra ms los gasto indirectos de
fabricacin variables, estos costos son asignados a los
inventarios (productos en proceso y productos terminados) y al
costo de las mercaderas vendidas considerndose como
costos del producto.
El costeo directo es un mtodo gerencial al margen del aspecto
fiscal, facilita la planeacin, utilizacin el mtodo- costovolumen utilidad, gracias al sistema de costeo directo en la
presentacin del estado de resultados.
Elimina el problema de elegir bases para prorratear los costos
fijos, ya que su distribucin es objetiva.
Facilita la rpida valuacin de los inventarios, al considerar solo
los dos costos variables
Suministra un mejor presupuesto de efectivo, debido a que
normalmente los costos variables implican desembolsos.
Desventajas:
La separacin de costos en variables y fijos es una tarea muy
compleja. Si no se realiza con mucho cuidado genera errores en
la valuacin de los inventarios y, por consiguiente, en la
determinacin de la utilidad.
COSTEO POR ABSORCIN:

Sistema de costeo tradicional, todos los costos de fabricacin

se incluyen en el costo del producto, se excluyen aquellos
costos que no son de produccin.

Establece la distincin entre costos del producto y costos del

perodo, es decir, los costos que son de produccin y costos
que no son de produccin.

El mtodo por absorcin es un mtodo contable, usado

principalmente para fines externos

DIFERENCIAS COSTEO DIRECTO Y ABSORBENTE

El sistema de costeo directo considera los costos fijos de

produccin como costos del perodo, mientras que el costeo
absorbente los distribuye entre las unidades producidas
Para valuar los inventarios, el costeo directo slo contempla los
variables; el costeo absorbente incluye ambos.
La forma de presentar la informacin en el estado de
resultados.
Bajo el mtodo de costeo absorbente las utilidades pueden ser
cambiadas de un perodo a otro con aumentos o disminuciones
en los inventarios. Se aumenta la utilidad incrementando los
inventarios finales y se reduce llevando a cabo la operacin
contraria.

A TENER EN CUENTA:
Interrelacin de Costo-Volumen-Utilidad: Es difcil que los precios de
venta al pblico estn rgidamente relacionados con el costo del
producto, ya que la competencia y la demanda son quienes regulan
dichos precios. Las utilidades se maximizan al combinar en forma
ptima: el precio y el volumen de artculos vendidos, influidos por
una adecuada combinacin de las diferentes lneas de elaboracin,
ya que cada tipo de producto tiene un margen de utilidad diferente.
Reglas para seleccionar entre Costeo Absorbente (convencional) y
Costeo Directo:
1. Cuando el volumen de produccin es igual al de las ventas a un
nivel dado de actividad, el resultado es el mismo aplicando
cualquiera de los dos mtodos.
2. Cuando el volumen de la produccin es mayor a las ventas
ocasionando un aumento en los inventarios, el costeo directo
reflejar una menor utilidad, en cambio el costeo absorbente
mostrar mayor utilidad y mayor inventario.
3. Cuando el volumen de produccin es menor al de las ventas
disminuyendo los inventarios, el costo directo reflejar mayor
utilidad dado que se consumen inventarios a menor costo.
4. Cuando el volumen de produccin sufre fluctuaciones y el
volumen de ventas es constante, el costeo directo reflejar la
misma utilidad cada mes y el costeo absorbente mostrar
mayores o menores utilidades en proporcin a la mayor o
menor produccin.
5. Cuando el volumen de produccin es constante y las ventas
son variables de mes en mes la utilidad ser directamente
proporcional a las ventas cualesquiera que sea el mtodo
utilizado.
ANLISIS DE CAMBIOS EN LAS VARIABLES DEL MODELO
COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

CAMBIOS EN LA VARIABLE DE LOS COSTOS UNITARIOS: Una

estrategia para incrementar utilidades, y por lo tanto hacer bajar el
punto de equilibrio, es tratar de reducir los costos variables. Esto se
logra utilizando eficazmente los recursos o insumos o empleando
materias primas ms baratas que las actualmente utilizadas
(estrategia de productividad). Al disminuir el costo variable, el
margen de contribucin se incrementa; en cambio, si aumentan los
costos variables unitarios, el margen de contribucin disminuye, lo
cual origina las mismas consecuencias sobre las utilidades.
CAMBIOS EN LA VARIABLE DE PRECIO: Es necesario recordar, que se
acab la poca de hacer negocios con base en los precios; ahora se
hacen mediante reduccin de costos. Sin embargo, hay excepciones
del precio que pueden aprovecharse a travs de las condiciones de
venta (plazo, descuento, rebaja y bonificaciones) para disear
algunas estrategias interesantes. Para las empresas que no estn
sujetas a control de precios, resulta muy interesante ver las
diferentes opciones de stos, su repercusin en la demanda y, por lo
tanto, su efecto en las utilidades de la empresa.
CAMBIOS EN LA VARIABLE DE COSTOS FIJOS: Tambin pueden
producirse movimientos en estos costos, de tal modo que si se
incrementan la empresa tiene que realizar un esfuerzo adicional para
cubrirlos. Cuando se produce el incremento en estos costos, el punto
de equilibrio se mueve a la derecha de la grfica.
ANLISIS DE LA VARIABLE VOLUMEN: Este anlisis es muy simple,
pues cualquier incremento de volumen por arriba del punto de
equilibrio actual representa un aumento de utilidades, y cualquier
disminucin del volumen trae aparejado un decremento de
utilidades.
ANLISIS DE LAS VARIACIONES EN LOS MRGENES DE
CONTRIBUCIN: Las utilidades dependen de muchos factores,
incluyendo el precio, el volumen de ventas y los costos. Los ingresos
reales y presupuestados raramente coinciden porque el precio, el
volumen y los costos varan de lo que se tena esperado en el
momento de hacer el presupuesto. Para planear y evaluar, los
administradores deben conocer la razn de estas variaciones.
Especficamente, nos concentraremos en las variaciones en el
margen de contribucin, y en lo particular en aquellas que surgen por
diferencias entre 1) los volmenes de venta reales y los
presupuestados y 2) el precio de venta real y el presupuestado.
PUNTO DE EQUILIBRIO:
El anlisis de equilibrio es una tcnica de uso muy generalizado en la
planeacin de las utilidades, de las ventas y en consecuencia de la
produccin. El punto de equilibrio es el volumen de produccin y

ventas con el cual el ingreso total compensa exactamente los costos

totales, que son la suma de los costos fijos y los costos variables.
El punto de equilibrio es una representacin grfica o matemtica del
nivel de apalancamiento. El Estudio del Punto de Equilibrio
Econmico requiere de una secuencia y de dos datos, Bsicamente:

Ventas. Debern ser tomadas en forma global y adems como

dato
adicional
el
nmero
de
unidades
vendidas,
correspondientes a la operacin normal de la empresa.
Costo de ventas y gastos de operacin. Estos costos y gastos
de dividen en tres grupos

Principales:
a. Costos o Gastos Fijos. Son aquellos costos o gastos que por su
propia naturaleza no varan su importe de ejercicio a ejercicio;
o bien, el gasto o gastos que se van a efectuar de acuerdo con
los planes que la compaa tenga en perspectiva para el futuro
y que se determinan de antemano.
b. Costos o Gastos Variables. Son aquellos gastos que
comnmente varan con relacin al volumen de Produccin o
Ventas que efecta la empresa, puesto que a mayor volumen
de produccin o ventas mayores sern estos Costos o Gastos
en una negociacin.
PLANEACIN DE UTILIDADES
Modelo costo volumen- utilidad ayuda a la administracin a
determinar qu acciones se deben tomar para cumplir cierto
objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas se llama utilidad.
Las utilidades debern ser suficientes para remunerar el capital
invertido en la empresa. De acuerdo con el objetivo de cada
empresa, se puede calcular cunto hay que vender, a qu costos y a
qu precio para lograr determinadas utilidades. Hoy en da el valor
econmico agregado (EVA) ha empezado o utilizarse como
herramienta para evaluar la actuacin de los directivos. El modelo
costo-volumen-utilidad es til para determinar cunto y de qu lneas
hay que vender para lograr un determinado EVA.
APALANCAMIENTO
Apalancamiento operativo:
Por palanca de operacin se entiende el incremento de utilidades
debido al empleo ptimo de los costos fijos provocados por
determinada capacidad instalada. Si la diferencia entre ingresos y
costos variables, llamada margen de contribucin, excede los costos
fijos, se afirma que la empresa tiene un apalancamiento positivo de
operacin. El apalancamiento de operacin puede ser analizado

bsicamente a travs del modelo costo-volumen-utilidad, ya que al

calcular el punto de equilibrio de la empresa se ver qu tan bueno o
malo es el apalancamiento que tiene. Al analizar el punto de equilibrio
se puede efectuar un anlisis de sensibilidad o simulacin, y si se
encuentra que un cambio expresado en porcentaje del volumen de
ventas corresponde a un cambio mayor expresado en porcentaje de
las utilidades, se puede afirmar categricamente que la empresa
tiene muy buen apalancamiento de operacin. Si sucede lo contrario,
dicha empresa tiene un apalancamiento negativo de operacin.
Este indicador mide cual sera el incremento de las utilidades con una
variacin de las ventas en un punto determinado.
RIESGOS QUE GENERA EL APALANCAMIENTO OPERATIVO
Entre ms apalancamiento operativo tenga una organizacin
mayor ser la volatilidad de la rentabilidad.
No poder tener como empresa la capacidad de cubrir ni siquiera
sus costos fijos. Algebraicamente, el Grado de Apalancamiento
Operativo( GAO) puede calcularse como:

GAO = MC (Margen de Contribucin) / UAII (Utilidad antes de

Intereses e impuestos)
El margen de contribucin (MC) es igual a la diferencia entre las
ventas totales y los costos variables totales. La utilidad operacional
(UAII), es la diferencia entre el margen de contribucin y los costos
fijos entonces la frmula anterior quedara:
Otra frmula que tambin puede utilizarse:
GAO= % cambio UAII/% cambio ventas
Donde % cambio UAII = variacin relativa (%) de las utilidades
operacionales % cambio ventas = variacin relativa (%) de las ventas
La interpretacin del grado de apalancamiento operativo (GAO),
puede darse en dos sentidos, tanto si las ventas se incrementan como
si disminuyen, y de ah el signo que presenta. Este ndice puede
ocurrir en un determinado perodo que el beneficio de explotacin
crezca ms, o menos, que proporcionalmente lo hacen las ventas.
CONCLUSIONES A TENER EN CUENTA EN EL APALANCAMIENTO
OPERATIVO
El grado de Apalancamiento Operativo, para que exista como
tal, deber ser mayor que 1. Recurdese que si es igual a 1 es
porque no hay costos fijos, o sea que no hay Apalancamiento
Operativo, lo cual es muy difcil que ocurra.

El hecho de tener un alto grado de Apalancamiento Operativo

no significa que la empresa est en buena situacin. Esta cifra
es un valor absoluto que como tal slo da una idea de lo
beneficioso que podra ser un aumento en las ventas o lo
peligrosa que podra ser una disminucin.

De lo anterior se infiere que dicho valor absoluto, o sea la

medida del Grado de Apalancamiento Operativo, da una idea
del RIESGO OPERATIVO en el que incurre la empresa teniendo
una determinada estructura de costos y gastos fijos. O sea que
el Grado de Apalancamiento Operativo es simplemente una
medida de riesgo.

En pocas de prosperidad econmica puede ser ventajoso tener

un alto grado de GAO. Lo contrario ocurre cuando las
perspectivas del negocio no son muy claras y por lo tanto los
administradores debern estar muy al tanto de la magnitud de
esta medida de riesgo para que en el evento de prever una
situacin difcil, procedan hacer los correctivos del caso con el
fin de reducir el volumen de costos y gastos fijos.

La medida del Apalancamiento Operativo, lo es solamente para

una determinada estructura de costos y gastos de referencia. Si
dicha estructura cambia, tambin lo hace el Grado de
Apalancamiento.

Apalancamiento financiero
Surge de la existencia de las cargas fijas financieras que genera el
endeudamiento y se define como la capacidad de la empresa de
utilizar dichas cargas fijas con el fin de incrementar al mximo el
efecto que un incremento en la UAII puede tener sobre la utilidad por
accin.
El apalancamiento financiero refleja el impacto de un determinado
nivel de endeudamiento sobre la utilidad por accin o la utilidad
neta.
AF: grado de apalancamiento financiero.

Conclusiones a tener en cuenta en el apalancamiento financiero:

El grado de Apalancamiento Financiero deber ser siempre

mayor que 1. Recurdese que si es igual a 1 es porque no hay
pago de intereses, es decir, no existe Apalancamiento

Financiero, lo cual ocurrira en caso de que la empresa se

financiara totalmente con patrimonio.

El hecho de tener un alto grado de Apalancamiento Financiero

no significa que la empresa est en buena situacin. Esta cifra
es un valor absoluto que como tal slo da una idea de lo
beneficioso que podra ser un aumento en las UAII (como
consecuencia de un aumento en las ventas) o lo peligrosa que
podra ser una disminucin.

De lo anterior se infiere que dicho valor absoluto, o sea la

medida del Grado de
Apalancamiento Financiero da una idea del RIESGO
FINANCIERO en el que incurre la empresa teniendo un
determinado nivel de endeudamiento. O sea que el
Grado de Apalancamiento Financiero es simplemente una
medida de riesgo.

En pocas de prosperidad econmica puede ser ventajoso

tener un alto grado de AF. Lo contrario ocurre cuando las
perspectivas del negocio no son muy claras y por lo tanto los
administradores y sobre todo los dueos debern estar muy al
tanto de la magnitud de esta medida de riesgo para que en el
evento de prever una situacin difcil, procedan a hacer los
correctivos del caso con el fin de reducir el nivel de
endeudamiento.

La medida del Apalancamiento Financiero, lo es solamente para

una determinada estructura financiera y un determinado costo
de la deuda. Si alguna de estas variables cambia, tambin lo
hace el Grado de Apalancamiento.

DEFINICIN DE CONCEPTOS

MARGEN DE CONTRIBUCIN: es el beneficio marginal por

unidad de venta. Es una cantidad til en la realizacin de
diversos clculos, y se puede utilizar como una medida de
apalancamiento operativo.

FUENTE:

RAMREZ PADILLA David Noel, CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Por lo general, los altos mrgenes de contribucin son

frecuentes en el sector terciario de mano de obra, mientras que
los bajos mrgenes de contribucin son frecuentes en el sector
industrial intensivo en capital. En otras palabras el margen de
contribucin es el exceso de ingresos con respecto a los costos
variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y
proporciona una utilidad.

PORCENTAJE DE MARGEN DE CONTRIBUCIN: El margen

de contribucin puede tambin ser expresado en porcentaje. La
razn de margen de contribucin, que algunas veces es
llamada razn de utilidad-volumen, indica el porcentaje de
cada unidad de moneda vendida disponible para cubrir los
costos fijos y proveer un ingreso operativo
% DE CONTRIBUCIN=

VENTAS

COSTOS VARIABLES

VENTAS
FUENTE: http://www.loscostos.info/utilidad.html

EL MARGEN DE CONTRIBUCIN UNITARIO tambin es til

para calcular el potencial de utilidades de proyectos
propuestos. El margen de contribucin unitario es la cantidad

monetaria de cada unidad de ventas disponible para cubrir los

costos fijos y proporcionar utilidades de operacin. Por ejemplo,
si el precio de venta unitario de la compaa. es $20 y el costo
variable unitario es $12, el margen de contribucin unitario es
$8 ($20 - $12).

COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD: Modelo que ayuda a la

administracin a determinar qu acciones se deben tomar para
lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas
son las utilidades.

PRECIO: con la apertura econmica y comercial, el precio de

los productos no es un factor controlable por las empresa, ya
que para poder competir, se requiere igualar o incluso reducir
el precio respecto a sus competidores.

VOLUMEN: la variable volumen depende de factores tan

diversos como la saturacin del mercado, el valor agregado
que el producto ofrece respecto al ofrecido por otros productos
similares. Por lo tanto, la empresa debe realizar
constantemente estudios del mercado y la industria, para
conocer cul es la capacidad de la demanda que su producto o
servicio puede tener y en funcin a ello establecer sus
estrategias para el futuro.

COSTO: de las tres variables que conforman el modelo costo

volumen utilidad, el costo es quiz el nico que puede ser
controlado directamente por la empresa. En el aspectos de los
costos, la tendencia es intentar reducirlos al mximo posible y,
al mismo tiempo, hacer ms eficiente su utilizacin

MARGEN DE SEGURIDAD. Diferencia entre el punto de

equilibrio de la empresa y sus ventas planeadas o actuales

COSTOS FIJOS: Son aquellos en los que incurre la empresa y

que en el corto plazo o para ciertos niveles de produccin, no
dependen del volumen de productos.

COSTOS VARIABLES: Costo que incurre la empresa y guarda

dependencia importante con los volmenes de fabricacin.
En la siguiente tabla se presenta la clasificacin de los Costos
en Fijos y Variables

FUENTE:http://cmap.upb.edu.co/rid=1236386222735_2108514068_21
46/Tema1.CostosFijosyVariablesTeor%C3%ADayProblemas.pdf

COSTOS INDIRECTOS FIJOS: Son aquellos que se efectan

independientemente del volumen de produccin, es decir,
existen haya o no produccin, como son: Impuesto de Renta y
complementarios, el mantenimiento del edificio, seguros, etc.

COSTOS INDIRECTOS VARIABLE: Son aquellos costos que

aumentan o disminuyen en funcin del volumen de produccin
o de distribucin, como son: Material indirecto, salarios
indirectos, Energa, depreciacin cuando est calculada en
funcin de horas mquina o unidades producidas, lubricantes,
combustibles, etc.

BIBLIOGRAFA
El material de apoyo se construy con la siguiente bibliografa
consultada:

http://contabilidadcompetitividadygestion.blogspot.com/2008/09/mod
elo-costo volumen-utilidad. HTML
https://www.google.com.co/webhp?
source=search_app&gws_rd=cr&ei=8nQ8Uu_uLYjY8gSl94Bg#q=PAR
A+QUE+SIRVE+EL+APALANCAMIENTO+OPERATIVO+EN+EL+MODEL
O+COSTO+VOLUMEN+UTILIDAD
http://www.aulafacil.com/Anabala/Lecc-4.htm
Captulo Complementario #4 APALANCAMIENTO OPERATIVO Y
FINANCIERO Oscar Len Garca S.
http://www.oscarleongarcia.com/site/documentos/complem04ed4revis
iondelosEEFF.pdf
RAMREZ PADILLA David Noel, CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA, Mc Graw
Hill, octava edicin 2008, Pg. 158
http://www.en.wikipedia.org.es.iv.gd/wiki/Contribution_margin