El anlisis crtico es la evaluacin interna del desarrollo lgico de las

ideas, planteamientos o propuestas de un autor. Puede decirse tambin

que es la interpretacin personal respecto a la posicin de un autor, a
partir de los datos principales, extrados de un texto escrito por el autor.
tipos de funciones, lneas de comunicacin, de autoridad y responsabilidad,
tamao o giro de las empresas; podemos percibir las responsabilidades que tienen
cada rea de la empresa
2.10.1 Lineo funcional
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.
2.10.2 Staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
2.10.3 Matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.
2.10.4 Divisional
Mediante esta estructura las divisiones
se pueden organizar en funcin de sus productos individuales, servicios, grupos
de producto, proyectos o programas principales, divisiones, negocios o centros de
utilidades. La caracterstica distintiva de una estructura divisional es que el
agrupamiento esta basado en los resultados organizacionales.
2.10.5 Por comits
Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos
a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir

en comn los problemas que se les encomiendan. La organizacin por comits

generalmente se da en combinacin con otros tipos.
2.10.6 Por equipos de trabajo
Un equipo de trabajo es mucho ms que la suma de las personas que lo
componen. El equipo de trabajo es un grupo de personas interdependientes con
respecto a la informacin, las fuentes, las habilidades y la combinacin de
esfuerzos para llevar a cabo una meta comn la culminacin del proyecto.
2.10.7 Virtual
La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de
alianzas temporales entre empresas con el propsito de realizar tareas especficas
enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin,

ORGANIZACIN LINEO-FUNCIONAL
ORGANIZACIN LINEO-FUNCIONAL
En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas
y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de organizacin lineofuncional, ya que se conserva:
a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a
travs de un solo jefe para cada funcin en especial. (Cadena de mando).
b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa.
Ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones
que le reportan.

Organizacin Lineo-Funcional
En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada
una, de ah el nombre de organizacin lineo-funcional, ya que se
conserva:

a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y su responsabilidad

que se transmite a travs de un solo jefe para cada uncin en especial.
(cadena de mando).
b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la
ms ventajosa.

Organizacin Staff
La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas
y del avance de la tecnologa, lo que origina l necesidad de contar con
ayuda en el manejo de detalle, y de contar con especialistas capaces de
proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de
lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lineal o poder para
imponer sus decisiones.
Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que
existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente
mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran
magnitud.
Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de direccin.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del estaf.
Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de asesora no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
confusin considerable en toda la organizacin.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o
por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus

recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin
lineal.

Organizacin por Comits

Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos
administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se
comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les
encomienda. Al igual que el anterior tipo de organizacin, la organizacin
por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos.
Clasificacin
Los comits ms usuales son:
1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se
encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los
acuerdos que ellos toman.
3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar
las labores de los empleados de la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o
estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:

a) Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin

de varios criterios.
b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit,
no recayendo aquella sobre una sola persona.

c) Permite que las ideas se fundamente y se critiquen.

d) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:

a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.
c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se
valen del comit para que e haga responsable de sus propias
actuaciones.

Organizacin Matricial
Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de
matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto.
Consiste en combinar la departa mentalizacin por proyecto con la de
funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las
labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un
gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los
objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin,
en que se abandona el principio de la unidad mando en favor del sistema
de mando mltiple o de dos jefes. El sistema de mando mltiple requiere
de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de
apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de
comportamiento organizacional.
La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las
organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que e
requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos
(lanzamiento de un nuevo producto, creacin de una empresa filial,
generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.. Los
especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y
al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La
autoridad, responsabilidad y el poder estn balanceados y compartidos
entre los dos jefes.

Este tipo de organizacin puede adoptarse en un rea o en toda la

empresa, su implantacin es un proceso largo que requiere tiempo,
recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una
combinacin de las ventajas de la estabilidad dela organizacin
tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por
proyectos.
Ventajas:

a) Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el

producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos
por el gerente del departamento.
b) Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y
los productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca
de los problemas y decisiones sirve en genera a toda la empresa.
c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando
sea necesario
d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr
una mejor calidad tcnica.

Desventajas:

a) Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede

originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
c) Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de
tiempo.
d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia
directamente su experiencia y capacidad.
e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las

capacidades y recursos de las partes involucradas.
2.10.8 Por redes
La empresa en red se ha convertido en uno de los paradigmas del nuevo
capitalismo. La organizacin en red se enfrenta al reto de gestionar la diversidad
generacional con grandes diferencias entre en la utilizacin y gestin de las
nuevas herramientas y concepcin de los puestos de trabajo
TEMA 6
FACTORES DE CONTINGENCIA

INTRODUCCIN
EFICACIA ORGANIZATIVA. TEORA DE LA CONTINGENCIA
EDAD Y DIMENSIN
SISTEMA TCNICO
ENTORNO
PODER
INTRODUCCIN
La mayor parte de la investigacin contempornea sobre la estructuracin de las
organizaciones se ha dedicado precisamente a revelar una serie de factores de contingencia,
referentes a la situacin, a los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con el
uso de determinados parmetros de diseo.
Podemos definir los factores de contingencia como estados o condiciones organizativas
que estn asociados al uso de ciertos parmetros de diseo.
Los factores a los que vamos a referirnos pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:
o

La edad y el tamao (dimensin) de la organizacin.

El sistema tcnico que utiliza el ncleo de operaciones.

o
o

Distintos aspectos del entrono, especialmente la estabilidad,

la complejidad, la diversidad y la hostilidad.
Algunas de sus relaciones de poder.

EFICACIA ORGANIZATIVA. TEORA DE LA CONTINGENCIA

El objetivo de este tipo de estudio sobre la estructuracin de las organizaciones ha tenido
como fin el conseguir para cada una de las organizaciones, una relacin ptima entre la
estructura y el rendimiento.

Woodward introdujo a raz de sus estudios sobre este tema la denominada TEORA DE LA
CONTINGENCIA, segn la cual la efectividad de la organizacin surge a raz de una
correspondencia entre la situacin y la estructura.
Las conclusiones entorno a este tema se han definido en dos importantes y destacadas
conclusiones sobre la efectividad estructural:
o

Hiptesis de la congruencia: la estructuracin efectiva

requiere que los parmetros de diseo se ajusten debidamente a los
factores de contingencia. En otras palabras, la organizacin de xito disea su
estructura adaptndola a la situacin.

Hiptesis de la configuracin: la estructura efectiva requiere

consistencia interna entre los distintos parmetros de diseo. Es decir, la
organizacin de xito desarrolla una configuracin lgica de los parmetros de
diseo.
Ahora bien, estas dos hiptesis no se contradicen necesariamente: la organizacin puede
elegir no slo sus parmetros de diseo, sino tambin determinados aspectos de la situacin.
Disea su propio sistema tcnico, decide si va a crecer en gran medida, se inclina por un
entorno dinmico o estable, y as sucesivamente.
De este modo pueden formarse conjuntos de factores de contingencia, lo que nos permite
combinar las dos hiptesis anteriores en una sola, que denominaremos hiptesis de la
configuracin extendida (ampliada), segn la cual la estructuracin efectiva requiere
una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia.
En este tema nos centraremos en el desarrollo de la hiptesis de la congruencia, estudiando
los resultados referentes a las relaciones entre los factores de contingencia y los parmetros
de diseo.
Para ello, consideraremos los factores de contingencia como variables independientes y los
parmetros de diseo como valores dependientes, suponiendo por consiguiente que el diseo
de la estructura es contingente con la situacin de la organizacin.
Incluiremos las siguientes variables intermedias:

Comprensibilidad del trabajo, o facilidad con la cual puede entenderse el

trabajo de la organizacin. esta variable se ve sumamente influida por las variables
independientes de la complejidad del entorno y de la sofistificacin del sistema
tcnico de la organizacin. la comprensibilidad del trabajo determina por su parte
la carga intelectual de la organizacin, que influye en el uso de expertos afectando
en gran medida a las variables de especializacin y descentralizacin.

Predictibilidad del trabajo. Corresponde a los conocimientos previos de que

dispone la organizacin respecto al trabajo que va a realizar. Contribuyen a ella de
modo significativo el tamao y la edad de la organizacin, la estabilidad as como
la falta de hostilidad del entorno, y el grado en el cual el sistema tcnico regule la
actividad. El trabajo predictible se presta a la normalizacin, por lo que es esta
variable intermedia la que ejerce una mayor influencia sobre los tres parmetros
de diseo correspondientes a las tres formas de normalizacin.

Diversidad del trabajo. Describe el grado en que vara el trabajo que debe
realizar la organizacin. esta variable se ve afectada directamente por la
diversidad del entorno e indirectamente por el tamao de la organizacin.

Velocidad de reaccin. Esta variable intermedia describe la velocidad con la cual

la organizacin tiene que reaccionar ante su entorno. La hostilidad de ste la
afecta considerablemente, as como la propiedad y la edad, en menor grado. La
velocidad de reaccin influye a su vez en los parmetros de diseo de la
descentralizacin, de la formalizacin del comportamiento y de la agrupacin de
unidades.
VARIABLES
INDEPENDIENT
ES

VARIABLES
INTERMEDIAS

(DE
CONTINGENCIA (RELACIONADAS
)
CON EL TRABAJO)
EDAD DE LA
ORGANIZACI
N

VARIABLES DEPENDIENTES
(ESTRUCTURALES)

COMPRENSIBILID
AD DEL TRABAJO
PREDICTIBILIDAD
DEL TRABAJO

ESPECIALIZACIN DEL PUESTO

TAMAO DE LA
ORGANIZACI DIVERSIDAD DEL
TRABAJO
N
REGULACIN
DEL SISTEMA
TCNICO

VELOCIDAD DE
RESPUESTA

PREPARACIN Y
ADOCTRINAMIENTO

SOFISTIFICACI
N DEL
SISTEMA
TCNICO

FORMALIZACIN
DEL
COMPORTAMIENTO

ESTABILIDAD
DEL ENTORNO

AGRUPACIN DE
UNIDADES

COMPLEJIDAD
DEL ENTORNO

TAMAO DE LA
UNIDAD

DIVERSIDAD
DEL ENTORNO

SISTEMAS DE
PLANIFICACIN Y
CONTROL

HOSTILIDAD

DISPOSITIVOS DE

DEL ENTORNO

ENLACE

PROPIEDAD

DESCENTRALIZACI
N VERTICAL

NECESIDADES
DE LOS
MIEMBROS
MODA

DESCENTRALIZACI
N HORIZONTAL

EDAD Y DIMENSIN
Disponemos de un considerable cuerpo de resultados sobre las repercusiones de la edad y el
tamao en la estructura, la mayor parte de las cuales podemos resumir en cinco hiptesis, dos
de las cuales hacen referencia a la edad y tres al tamao:
HIPTESIS 1: CUANTO MS ANTIGUA SEA LA ORGANIZACIN, MS FORMALIZADO
ESTAR SU COMPORTAMIENTO.
HIPTESIS 2: LA ESTRUCTURA REFLEJA LA POCA EN QUE SE FUND EL SECTOR.
HIPTESIS 3: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIN, MS COMPLEJA SER SU
ESTRUCTURA, MS ESPECIALIZADAS ESTARN SUS TAREAS, MS DIFERENCIADAS
SUS UNIDADES Y MS DESARROLLADO SU COMPONENTE ADMINISTRATIVO.
HIPTESIS 4: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIN, MAYOR SER EL TAMAO DE
LA UNIDAD MEDIA.
HIPTESIS 5: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIN, MS FORMALIZADO SER
SU COMPORTAMIENTO.
Etapas del desarrollo estructural.
Parecen existir claros indicios de que a medida que crecen, las organizaciones
atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza ms que de grado, ms
cualitativos que cuantitativos.

Etapa 1(a). Estructura artesanal. En la etapa artesanal de las empresas

existe un solo grupo y su organizacin es de carcter informal. Puede
hallarse en l una divisin natural del trabajo, basada en las habilidades
artesanales, pero sin estar claramente marcada, y los trabajos pueden
intercambiarse con facilidad. La mayor parte de la coordinacin se
consigue recurriendo a la normalizacin de las habilidades, siendo
coordinadas las interdependencias restantes mediante la adaptacin
mutua entre los artesanos. El componente administrativo es pequeo, no
elaborado, abarcando a unos cuantos directivos que trabajan juntamente
con los operarios.

Etapa 1(b). Estructura empresarial. A medida que van creciendo las

organizaciones artesanales, la comunicacin cara a cara de carcter

informal deviene cada vez menos adecuada para la coordinacin. La

etapa empresarial conlleva una divisin vertical del trabajo, en la que el
empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones importantes,
coordinando a continuacin su ejecucin mediante la supervisin directa
y ocupndose los dems de llevar a cabo lo que se ha ordenado. La
estructura permanece no obstante informal y orgnica. Carece de
tecnoestructura y de jerarqua de lnea media dignas de mencin.

Etapa 2. Estructura burocrtica. La transicin a la estructura burocrtica

parece iniciarse con la especializacin del trabajo. La especializacin
requiere la definicin de la jerarqua de la autoridad para que pueda
introducirse la coordinacin mediante la supervisin directa. Luego, a
medida que se especializa ms el trabajo, y crecen las unidades, la
organizacin recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello
introduce una importante divisin del trabajo administrativo, separando
el diseo de la labor y la supervisin de la misma: se aade una
tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.

Etapa 3. Estructura divisional. Supone la sobreposicin de la agrupacin

en base al mercado en el nivel ms elevado de la jerarqua. La burocracia
funcional de la etapa anterior se divide en marcadas entidades o
divisiones, cada una de las cuales corresponda a un tpico de burocracia
de la segunda etapa con su propio ncleo de operaciones. La sede central
coordina sus actividades principalmente por medio de un sistema de
control del rendimiento, ocupndose de la introduccin de nuevas
divisiones para servir a nuevos mercados y suprimir las viejas que no
funciones con xito.

Etapa 4. Estructura matricial. Se apunta por algunos autores el hecho de

que la estructura divisional puede constituir en s una etapa intermedia
antes de la transicin final a una estructura matricial.

SISTEMA TCNICO
La tecnologa es en principio, un fenmeno del ncleo de operaciones, que ejerce una gran
influencia sobre el diseo de esa parte de la estructura, sus repercusiones sobre otras partes
constituye una cuestin sumamente polmica en la literatura sobre teora organizativa.
Concepto.
Por sistema tcnico vamos a entender los instrumentos colectivos que se utilizan en el
ncleo de operaciones para transformar los factores de produccin en productos.
Dimensiones del sistema tcnico.
Podemos distinguir en el sistema tcnico, tres dimensiones principales:

Carcter regulador. La dimensin de la regulacin describe la influencia del

sistema tcnico sobre el trabajo de los operarios, segn Hunt corresponde al
punto de control del trabajo, al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve
controlado o regulado por los instrumentos. Un sistema tcnico es regulador

cuando hace dividir el trabajo en tareas simples y especializadas que quitan

libertad a quienes tiene que usarlo.

Sofistificacin. La dimensin de la sofistificacin describe la complejidad o el

carcter intrincado del sistema tcnico, el grado en que resulta difcil su
comprensin. Un sistema tcnico es sofistificado cuando es difcil de entender.

[Automatizacin. Un sistema tcnico est automatizado si est gobernado por

mquinas.]
Estudio de Woodward sobre la produccin de unidades, en serie y por procesos.
Seala que los sistemas tcnicos han evolucionado en una serie de etapas:

Etapa 1. Produccin de unidades. Las empresas fabricaban en esta etapa

unidades individuales, prototipos y grandes equipos, y su organizacin en
consecuencia presentaban una serie de caractersticas comunes. Al ser sus outputs
ad hoc o singulares, el trabajo del ncleo de operaciones no poda ser normalizado
ni formalizado, por lo que conservaban estructuras orgnicas. Al responsabilizarse
directamente de la produccin los directivos de primera lnea trabajaban en
estrecha colaboracin con los operarios generalmente en pequeos grupos de
trabajo. La produccin de unidades es de naturaleza artesanal, formndose la
estructura a partir de las habilidades de los trabajadores situados en el ncleo de
operaciones. Gran parte de la coordinacin se realiza a travs de la adaptacin
mutua de los operarios del ncleo de operaciones o a travs de la supervisin
directa de los directivos de primera lnea.

Etapa 2. Produccin en serie. La produccin normalizada en serie conduce a un

comportamiento normalizado, conllevando ste todas las caractersticas de la
burocracia clsica. Se trata de estructuras muy segmentadas con numerosos
puntos de conflicto.

Etapa 3. Produccin por procesos. La automatizacin del trabajo aporta la

sustitucin en el ncleo de operaciones de los trabajadores no cualificados,
directamente ocupados del sistema tcnico, por trabajadores cualificados
encargados del mantenimiento del mismo, y en los niveles medios de la estructura,
el reemplazo de directivos y de staff tecnocrtico que controlan el trabajo ajeno
por un staff de apoyo constituido por diseadores profesionales que controlan su
propio trabajo. Estos cambios pueden disolver muchos conflictos en las empresas
de produccin en serie. Los productores por procesos son los que ms recurren a la
preparacin y al adoctrinamiento, presentando estas organizaciones proporciones
administrativas ms elevadas, reflejo del extendido uso de un staff de apoyo
encargado de disear los sistemas tcnicos as como de desempear funciones
como pueden ser la investigacin y el desarrollo. La distincin entre lnea y staff
queda bastante difuminada.
Hiptesis sobre el sistema tcnico:
HIPTESIS 6 : CUANTO MS REGULADOR SEA EL SISTEMA TCNICO, MS
FORMALIZADO RESULTAR EL TRABAJO DE OPERACIONES Y MS BUROCRTICA
SER LA ESTRUCTURA DEL NCLEO DE OPERACIONES.

HIPTESIS 7: CUANTO MS SOFISTIFICADO ES EL SISTEMA TCNICO, MAS

ELABORADA SER LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA; CONCRETAMENTE MAYOR Y
MS PROFESIONAL SER EL STAFF DE APOYO, MAYOR SER LA
DESCENTRALIZACIN SELECTIVA (HACIA DICHO STAFF) Y MAYOR EL USO DE LOS
DISPOSITIVOS DE ENLACE (A FIN DE COORDINAR EL TRABAJO)
HIPTESIS 8: LA AUTOMATIZACIN DEL NCLEO DE OPERACIONES TRANSFORMA
LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA BUROCRTICA EN UNA ESTRUCTURA ORGNICA.

ENTORNO
El entorno comprende prcticamente todo lo ajeno a la organizacin: su tecnologa (la base
de conocimientos de la que parte), la naturaleza de los productos, clientes y competidores, su
situacin geogrfica, el clima econmico, poltico e incluso meteorolgico en el que tiene que
funcionar, etc.
No obstante, la literatura sobre diseo organizativo se concentra en determinadas
caractersticas o dimensiones del entorno organizativo:

Estabilidad. El entorno de una organizacin puede ser estable o dinmico. La

dimensin de la estabilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia
de la predictibilidad del trabajo que va a realizarse, en otras palabras, el entorno
dinmico hace que el trabajo de la organizacin hace que resulte incierto e
impredictible.

Complejidad. El entorno de una organizacin puede ser simple o complejo. La

dimensin de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia
de la comprensibilidad del trabajo a realizar. El enrono es complejo en la medida en
que requiere que la organizacin disponga de gran cantidad de conocimientos
sofistificados cerca de los productos, de los clientes u otos factores.

Diversidad de mercados. Los mercados de una organizacin pueden ser

integrados o diversificados. La diversidad del mercado puede radicar en una
amplia gama de clientes, o en una amplia gama de productos y servicios, o de
zonas geogrficas en las que se comercializan los outputs. La diversidad de
mercados afecta a la estructura mediante una tercera variable intermedia (la
diversidad del trabajo que se va a realizar).

Hostilidad. El entorno de una organizacin puede ser munificente u hostil. La

hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantienen la
organizacin con los sindicatos, el gobierno u otros grupos externos, as como por
la disponibilidad de recursos de que disfruta.
Analizadas las anteriores dimensiones del entorno debemos advertir:

No importa tanto el entorno en s como la aptitud de la organizacin para tratar

con l.

Una organizacin se enfrenta a mltiples entornos.

Hiptesis respecto del entorno.

HIPTESIS 9: CUANTO MS DINMICO ES EL ENTORNO, MS ORGANIZA RESULTA

LA ESTRUCTURA.
HIPTESIS 10: CUANTO MS COMPLEJO SEA EL ENTORNO MS DESCENTRALIZADA
QUEDAR LA ESTRUCTURA.
HIPTESIS 11: CUANTO MS DIVERSIFICADOS ESTN LOS MERCADOS DE LA
ORGANIZACIN, MAYOR SER LA TENDENCIA A DIVIDIRLA EN UNIDADES BASADAS
EN EL MERCADO (SUPONIENDO QUE EXISTAN ECONOMAS DE ESCALA
FAVORABLES)
HIPTESIS 12: LA EXTREMA HOSTILIDAD DEL ENTORNO CONDUCE A TODA
ORGANIZACIN HACIA UNA CENTRALIZACIN PROVISIONAL DE LA ESTRUCTURA.
HIPTESIS 13: LAS DISPARIDADES EN EL ENTORNO ESTIMULAN LA
DESCENTRALIZACIN SELECTIVA DE LA ORGANIZACIN HACIA CONSTELACIONES
DE TRABAJO DIFERENCIADAS.
Podemos, una vez consideradas las hiptesis anteriores, concluir estableciendo las siguientes
relaciones entre el entorno y el tipo organizacional:
UN TIPO ORGANIZACIONAL PARA CADA UNO DE LOS CUATRO ENTORNOS
ESTABILIDAD
ESTABLE

DINMICO

DESCENTRALIZADO

DESCENTRALIZA
DO

BUROCRTICO

COMPLEJO

(NORMALIZACIN
DE CONOCIMIENTOS
Y HABILIDADES)

ORGNICO
(ADAPTACIN
MUTA)

CENTRALIZADO
BUROCRTICO
COMPLEJIDA
D

SIMPLE

(NORMALIZACIN
DE PROCESOS DE
TRABAJO)

CENTRALIZADO
ORGNICO
(SUPERVISIN
DIRECTA)

PODER
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras ms adecuadas parea sus
condiciones impersonales (sus tamaos, sus edades y sistema tcnico, o la estabilidad,
complejidad, diversidad u hostilidad de sus entornos). Entra en juego tambin una serie de
factores de poder en el diseo de la estructura, particularmente la presencia de un control
externo de la organizacin, las necesidades personales de sus distintos miembros y la moda
del momento, arraigada en la cultura dentro de la cual se halla la organizacin.

Encontramos tres hiptesis que describen una serie de hallazgos relacionados con estos
factores de poder.
HIPTESIS 14: CUANTO MAYOR ES EL CONTROL EXTERNO DE LA ORGANIZACIN,
MS CENTRALIZADA Y FORMALIZA RESULTA SU ESTRUCTURA.
HIPTESIS 15: LAS NECESIDADES DE PODER DE LOS MIEMBROS SUELEN GENERAR
ESTRUCTURAS EXCESIVAMENTE CENTRALIZADAS.
HIPTESIS 16: LA MODA IMPONE LA ESTRUCTURA DEL MOMENTO (Y DE LA
CULTURA) A PESAR DE QUE STA SEA, EN CIERTAS OCASIONES, INADECUADA.