Você está na página 1de 10

1.

Introduo
Esta a maior mudana ocorrida desde a concepo da qualidade
contempornea iniciada por Deming e Juran nos anos 50.
As necessidades de crescimento e sobrevivncia das organizaes tm
colocado em xeque dirio rodas as prticas gerenciais adotadas at o
momento.
Apesar dos benefcios inegveis dos sistemas de qualidade vigentes, eles
falham em atender as atuais necessidades das organizaes e do ambiente
competitivo em que vivemos. A grande maioria dos sistemas enfatiza
fortemente a deteco e correo das falhas, tendo como principal objetivo a
padronizao e a manuteno do status quo, mantendo elevados os custos da
baixa qualidade. As certificaes tambm proporcionaram uma falsa sensao
de classe mundial.
1.1.

Uma estratgia poderosa para o sucesso sustentado

A questo mais desafiadora que os lderes de negcios e gerentes no


novo milnio enfrentam no Como obtemos sucesso?, mas sim Como
mantemos o sucesso?
Os negcios atualmente oferecem o espetculo de uma sucesso de
empresas, lderes, produtos e at mesmo setores industriais, tendo seus 15
MINUTOS DE FAMA e depois esmorecendo. At mesmo corporaes
poderosas as IBMs, Fords, Apples, Kodaks, e muitas outras passaram por
ciclos dramticos de quase morte e renascimento. [ como jogar roleta
enquanto o gosto do consumidor, tecnologias, condies financeiras e reas de
atuao competitivas mudam cada vez mais rpido. Neste ambiente de alto
risco, o clamor por ideias sobre como chegar no limite, parar a roleta (enquanto
est por cima_ ou antecipar a prxima mudana dica cada vez mais alto.
Respostas novas em folha so quase to comuns quanto empresas novas em
folha.
O Seis Sigma pode parecer mais uma resposta nova em folha. Mas
olhando mais de perto, voc encontrar uma diferena significativa: o Seis
Sigma no mais um modismo do mundo dos negcios, atrelado a um nico
mtodo ou estratgia, mas, ao contrrio, um sistema flexvel para uma
liderana e um desempenho de negcios melhorados. Ele se baseia em muitas
das ideias mais importantes de gesto e melhores prticas do sculos
passado, criando uma nova frmula para o sucesso dos negcios no Sculo
XXI. No se trata de teoria, mas de ao. Evidncias do poder da Estratgia
Seis Sigma j so visveis nos enormes ganhos registrados por algumas
empresas de renome e outras nem to renomadas assim. Porm to
importante quanto isso, o papel do Seis Sigma na construo de novas
estruturas e prticas para sustentar este processo.

O objetivo da Estratgia Seis Sigma torna-lo capaz de entender o que


o Seis Sigma (uma questo simples e complexa ao mesmo tempo), por que
ele tem sido provavelmente a melhor resposta para o desempenho melhorado
de negcios em muitos anos e como coloca-lo para funcionar no ambiente
singular de sua organizao.
2. Fundamentao terica
2.1. O que classe mundial?
produzir com custos baixos; ter nveis extremamente baixos de falhas;
ser competitivo em nosso e nos outros mercados e obter a admirao dos
clientes. Esta busca e que tem seduzido as organizaes para a Qualidade
Seis Sigma.
A essncia da Qualidade Seis Sigma consiste na utilizao sistemtica
de mtodos estatsticos para reduzir a variabilidade e, consequentemente, os
defeitos e os custos com a grande focalizao no cliente.
Na sua adoo ,podemos dividir em dois grupos os desafios para a sua
implementao: o tcnico e o cultural. O tcnico envolve os conhecimentos
necessrios para o verdadeiro conhecimento do processo e a reduo da
variao. O fator cultural muito importante e no pode ser desprezado. Entre
estes desafios, pode-se destacar a existncia de defeitos em qualquer nvel e a
necessidade de envolvimento de todos os funcionrios.
necessrio ter em mente que os funcionrios so pagos por dois
motivos: para a realizao de sua atividade-fim e para o aprimoramento da
forma com que eles realizam esta atividade.
O uso de mtodos estatsticos, para o aumento da qualidade, no
nenhuma novidade, mas o enfoque realmente novo. A abordagem Seis
Sigma acrescenta considervel valor a eles, desenvolvendo um vocabulrio de
mtricas e ferramentas comuns a toda organizao. Ao formalizar-se o uso de
ferramentas estatsticas de forma integrada, evita-se emprega-las isoladas e
individualmente em um caminho desconectado. Desta forma salienta-se uma
abordagem baseada em dados para o gerenciamento.
Quando se fala em mtodos estatsticos, fala-se na utilizao de um
mtodo cientfico, da mesma forma que este utilizado no meio acadmico ou
num centro de pesquisas para comprovar uma nova teoria ou um novo
medicamento. O conhecimento cientfico procura conhecer, alm do fenmeno,
suas causas e leis, e tem como principal ponto de apoio os fatos e dados, a
experimentao e os mtodos estatsticos. O uso do mtodo cientfico, como
ncleo, garantir sobrevivncia do mtodo alm do modismo inicial.
Com esta abordagem, possvel conhecer verdadeiramente os
processos. Sabendo os impactos de fatores causais que os afetam, sendo

possvel sair da abordagem superficial e atuando nas verdadeiras causasrazes dos problemas. Isto possibilitar agregar muito mais valor aos clientes.
Seis Sigma no modismo ou algo passageiro; muito mais do que uma
simples medida quantitativa dos processos, uma nova forma de pensarmos o
negcio, o valor do cliente e como pretendemos encarar o futuro
2.2.

O que Seis Sigma?

Seis Sigma uma implementao rigorosa, focada e altamente eficiente


das tcnicas e princpios de qualidade comprovadas. Incorporando elementos
de trabalho de vrios pioneiros da qualidade, Seis Sigma visa ao desempenho
dos negcios praticamente sem erros. Sigma, , uma letra do alfabeto grego
utilizada pelos estatsticos para medir a variao em qualquer processo. O
desempenho de uma empresa medido pelo nvel sigma dos seus processos
de negcios. Tradicionalmente, as empresas tm aceitado trs ou quatro nveis
de desempenho sigma como norma, apesar do ato de que, esses processos
criaram entre 6.200 e 67.000 problemas por milhes de oportunidades. O
padro Seis Sigma de 3,4 problemas por milho de oportunidades uma
resposta crescente expectativa dos clientes e ao aumento da complexidade
dos produtos e processos atuais.
Apesar do seu nome, o milagre Seis Sigma no reside na agitao
estatstica ou tecnolgica. Seis Sigma baseia-se em mtodos testados e reais,
que vm sendo utilizados h dcada. Considerando-se certas medidas, Seis
Sigma descarta grande parte da complexidade que caracterizava a Gesto da
Qualidade Total (TQM Total Quality Management). Seis Sigma rene alguns
mtodos comprovados para treinar um pequeno grupo de lderes tcnicos
internos conhecidos como Seis Sigma Black Belts, para a proficincia na
aplicao dessas tcnicas. Como garantia alguns dos mtodos utilizados pelos
Black Belts incluindo programas de computador atualizados so
extremamente avanados. Porm, as ferramentas so aplicadas com um
modelo simples para melhoria de desempenho, conhecido como Definir-MedirAnalisar-Melhorar-Controlar (DMAIC Define, Measure, Analyze, improve,
Control). A metodologia DMAIC descrita sucintamente abaixo:
D Definir os objetivos da atividade de melhoria
M Medir o sistema existente
A Analisar o sistema para identificar maneiras de eliminar a distncia
entre o
desempenho
atual do sistema ou processo e o objetivo desejado.
M Melhorar o sistema
C Controlar o novo sistema

2.3.

O Seis sigma realmente diferente?

Algumas pessoas, ao serem expostas a conceitos Seis Sigma pela


primeira vez, queixam-se que so semelhantes aos esforos da Qualidade
Total dos ltimos 15 a 20 anos. De fato, as origens de muitos princpios e
ferramentas do Seis Sigma se encontram nos ensinamentos de pensadores de
qualidade influentes , como W.Edwards Deming e Joseph Juran. Em algumas
empresas A Ge e a Motorola entre elas os termos qualidade e Seis
Sigma frequentemente andam juntos. Portanto, verdade que de alguma
forma a expanso do Seis Sigma est anunciando um renascimento do
movimento da qualidade. Para descerrar o valor de Seis Sigma, necessrio
descobrir algumas verdades sobre Seis Sigma, compreend-las significa que o
Seis Sigma pode oferecer benefcios inesperados as organizaes.
2.3.1. Verdade n1
Seis Sigma abrange um amplo conjunto de melhores prticas e
habilidades de negcios (algumas avanadas, algumas de bom senso) que so
ingredientes essenciais para o sucesso e o crescimento. Onde mostrou o maior
impacto, Seis Sigma muito mais do que um mtodo analtico baseado em
estatstica, Abordaremos a gama completa do Seis Sigma da forma como vem
sendo aplicado nessas organizaes diversas e em franco crescimento.
2.3.2. Verdade n2
Existem muitas Estratgias Seis Sigma. Seguir uma receita fixa,
modelar seus esforo com base no de outra empresa, garantir o fracasso ou
perto disso.
2.3.3. Verdade n3
Os ganhos potenciais decorrentes do Seis Sigma so igualmente (se
no mais) significativos em organizaes de servios e atividades no-fabris
quanto o so em ambientes tcnicos.
As enormes oportunidades fora do cho de fbrica (pela ordem,
gerncia, finanas, servios a clientes, logstica, TI, etc.) Existem devido a duas
razes principais. Primeiro essas atividades so a chave para a vantagem
competitiva sustentada de hoje, j que produtos se transformam em
commodities rapidamente. Segundo, h muito a ganhar, porque a maioria das
atividades no-fabris so apenas cerca de 70 por cento eficientes/eficazes (se
tanto).
2.3.4. Verdade n4
Seis Sigma diz a respeito tanto excelncia de pessoas quanto
excelncia tcnica. Criatividade, colaborao, comunicao, dedicao estas

so infinitamente mais poderosas do quem um corpo de superestatsticos.


Felizmente, as ideias fundamentais do Seis Sigma do quadro maior pem
inspirar e motivar melhores ideias e desempenho nas pessoas e criar sinergia
entre talentos individuais e proficincia tcnica.
2.3.5. Verdade n5
Executada de maneira correta, a melhoria Seis Sigma empolgante e
recompensadora. V-se pessoas fazerem elogios rasgados as mudanas
positivas que realizaram em suas organizaes, graas a maneira nova e mais
inteligente pela qual dirigem seus negcios. J se viu equipes executivas
abandonarem seu decoro enquanto correm para l e para c tentando apressar
e aperfeioar um processo quebrado em um workshop de Seis Sigma.
muito trabalho, tambm. E no sem riscos. Qualquer nvel do esforo
Seis Sigma exige investimento de tempo, energia e dinheiro.
2.4.

PORQUE SEIS SIGMA?

Quando uma empresa japonesa assumiu a fbrica da Motorola que


produzia os televisores Quasar nos Estados Unidos, nos anos 1970, eles
decidiram implementar mudanas imediatas na forma de como a fbrica
operava. Sob a gesto dos japoneses, a fbrica logo passou a produzir
televisores com 20 vezes menos defeito do que na antiga gesto. Eles
obtiveram esses resultados utilizando a mesma mo-de-obra, tecnologia e
mesmos recursos. Alm disso reduziram custos e provaram que o problema
residia na gesto da Motorola. Demorou um pouco, mas, enfim, at mesmo os
executivos da Motorola admitiram: Nossa qualidade uma droga (Main,
1994).
At meados dos anos 1980, a Motorola ainda no sabia como tratar o
assunto. Bob Galvin, o CEO da Motorola na poca, implementou na empresa
uma metodologia de qualidade conhecida como Seis Sigma e tornou-se um
cone do mundo dos negcios com o xito que a Motorola alcanou a
qualidade. Atravs do Seis Sigma, a Motorola tornou-se conhecida como lder
na qualidade e lucratividade. Depois que a Motorola ganhou o prmio Malcolm
Baldrige National Quality Award em a988, o segredo do seu sucesso veio
tona. Iniciava-se ento, a revoluo do Seis Sigma. Atualmente, o Seis Sigma
est mais em alta do que nunca, embora a Motorola venha passando por
dificuldades nos ltimos anos, empresas como a GE e a AlliedSignal adotaram
a metodologia Seis Sigma, utilizando-a para leva-los a novos patamares de
produtividade e atendimento ao cliente.
Seria um erro imaginar que a Seis Sigma aborda a qualidade no seu
sentido tradicional. A qualidade- tradicionalmente definida como conformidade
aos requisitos internos-, pouco tem a ver com o Seis Sigma. O Seis Sigma tem

foco direcionado em ajudar a empresa a ser mais rentvel, dando mais valor ao
cliente e aumentando sua eficincia. Se quisermos fazer uma ligao entre o
objetivo do Seis Sigma e a qualidade, precisamos redefinir o que qualidade: o
valor agregado originado por um esforo produtivo. Essa qualidade pode ser
definida como qualidade potencial e qualidade real. Qualidade potencial o
valor agregado mximo possvel conhecido por unidade includa. Qualidade
real o valor agregado atual por unidade includa. A diferena entre qualidade
potencial e qualidade real o desperdcio. Seis Sigma foca aumento da
qualidade (ou seja, na reduo do desperdcio), ajudando as empresas a
fabricarem seus produtos e servios de forma melhor, mais rpida e mais
barata. H uma correlao direta entre nveis de qualidade e os nveis sigma
de desempenho. Por exemplo, um processo operando com Seis Sigma
apresentar no conformidade aps cerca de 3 transaes por milho. Uma
empresa comum costuma funcionar no nveis quatro sigma o equivalente a
aproximadamente 6.210 de erros por milho de transaes. O Seis Sigma
voltado para os requisitos do cliente, a preveno de defeitos, a reduo do
tempo de ciclo e dos custos. Portanto, os benefcios do Seis Sigma vo direto
ao ponto principal. Diferentemente de programas ineficazes para a reduo de
custos, que tambm reduzem o valor e a qualidade, Seis Sigma identifica e
elimina custos que no agregam valor aos clientes: desperdcio.
Geralmente, nas empresas que no utilizam o Seis Sigma, esses custos
so extremamente altos. Empresas que funcionam com trs ou quatro sigma
gastam, tipicamente, entre 25% e 40% da sua receita consertando problemas,
A isso denominamos custo da qualidade, ou, mais adequadamente, custo da
m qualidade. Empresas que utilizam o Seis Sigma gastam em mdica menos
de 5% da sua receita consertando problemas (fig.1). Os valores de custos da
m qualidade (COPQ Cost of Poor Quality) mostrado na fig.1 esto na
extremidade mais baixa da faixa de resultados levantados em vrios estudos.
O custo em dlar dessa distncia pode ser enorme. A General Eletric estimou
que a distncia entre o trs ou quatro sigma e o Seis Sigma lhe custava entre 8
bilhes e 12 bilhes de dlares por ano.
Uma razo para que os custos estejam diretamente relacionados aos
nveis sigma muito simples: os nveis sigma so medidas para taxa de erros
e custa dinheiro corrigir erros. A figura 2 mostra o relacionamento entre erros e
os nveis sigma. Observe que a taxa de erros diminui exponencialmente
quando o nvel sigma aumenta, e que isso est perfeitamente representado nos
dados empricos para custos mostrados na figura 1. Note ainda que os erros
so exibidos por milho de oportunidades, no como percentuais. Essa outra
conveno introduzida com o Seis Sigma. No passado, costumvamos aceitar
taxas de erros em percentual (erros por centena de oportunidades), mas o
cenrio mudou.
Grfico 1 (irei escanear)

2.5.

A FILOSOFIA SEIS SIGMA

Seis Sigma a aplicao do mtodo cientfico para o projeto e operao


dos sistemas de gerenciamento e processos de negcios, os quais do
condies aos funcionrios de entregarem mais valor aos clientes e
empregadores. O mtodo cientfico funciona conforme abaixo:
1 Observe aspectos importantes do mercado ou do seu negcio
2 Desenvolva uma explicao experimental ou hiptese compatvel com
suas observaes.
3 Baseando-se nas suas hipteses, faa previses.
4 Teste suas previses realizando experimentos ou fazendo observaes
mais cuidadosas. Guarde suas observaes. Modifique suas hipteses
baseando-se nos novos fatos. Se houver variaes utilize estatsticas para
ajuda-lo a separar o joio do trigo.
5 Repita os passos 3 e 4 at que no haja mais discrepncias entre as
hipteses e os resultados dos experimentos ou observaes.

Grfico 2 (irei escanear)

Quando este mtodo utilizado em toda a organizao, minimiza-se a


influencia poltica que emperra as empresas, prevalecendo a atitude mostreme os dados. Enquanto polticas corporativas jamais sero eliminadas onde
exista interao humana, essas mesmas polticas tm menor influncia em
empresas que adotam o Seis Sigma do que nas empresas tradicionais. As
pessoas geralmente se surpreendem com os resultados dessa simples
mudana de estratgia. A essncia desses resultados foi definida sucintamente
pela lei de Pyzdek:
A maioria do que voc sabe est errado
Como todas essas leis, essa afirmao um exagero. Porm, voc se
surpreender com a frequncia com que as pessoas deixam de fornecer
informaes que suportem problemas simples quando solicitadas. Por
exemplo, o CEO pediu que o gerente da central de atendimento de suporte
tcnico demonstrasse que os usurios se preocupavam muito com o tempo de
espera. Ao investigar, o gerente descobriu que os usurios se preocupavam
mais com o tempo que eles levavam para encontrar um tcnico e se seu
problema havia sido resolvido ou no. O sistema de informao da central de
atendimento media como tempo de espera o tempo que o tcnico atendia ao

telefone e o tempo que o cliente aguardava enquanto o tcnico pesquisava


pela resposta. O cliente dava pouca importncia a este tempo de espera, pois
eles reconheciam o valor da resoluo do problema. Essa mudana
fundamental de foco fez uma grande diferena na forma como a central de
atendimento operava
A filosofia Seis Sigma direciona sua ateno para os stakeholders
(partes interessadas), motivo da existncia da empresa. uma mentalidade de
causa e efeito. Sistemas de gerenciamento bem desenvolvidos e processos
internos desempenhados por funcionrios felizes novidade. A maioria dos
lderes de empresas tradicionais acredita honestamente que isso o que eles
j fazem. O que distingue o modelo tradicional do Seis Sigma o grau de rigor
e comprometimento com os princpios fundamentais.

2.6.

Algumas histrias de sucesso do Seis Sigma

Ver o impacto que o Seis Sigma est causando em algumas das


principais empresas prepara o terreno para entender como ele pode influenciar
os negcios:
2.6.1. General Eletric
O Seis Sigma mudou para sempre a GE. Todos desde os fanticos pelo
SeiS Sigma surgindo de seus tours como Faixas-pretas, aos engenheiros,
auditores e cientistas, alta gerncia, que levar esta empresa ao novo
milnio acreditam realmente no Seis Sigma, que a maneira pela qual esta
empresa funciona agora. John F. Welch Presidente da GE.
Os nmeros concretos por trs da iniciativa do Seis Sigma da GE
contam apenas parte da histria. Aps aproximadamente um ano inicial de
esforos para ver o retornos sobre investimentos, o resultado acelerou:
US$750 milhes no final de 1998, US$1,5 bilho previstos ao final de 1999 e
expectativas de mais bilhes adiante. Alguns analistas da Wall Street previram
US$5 bilhes de ganhos provenientes do esforo, no incio da dcada. As
margens operacionais da GE por dcadas na cada dos 10 por cento
continuam a bater novos recordes a cada trimestre. Os nmeros esto agora
consistentemente acima dos 15 por cento e at mesmo mais altos em alguns
perodos. Os lderes da GE citam esta expanso de margem como a evidncia
mais visvel da contribuio financeira feita pelo Seis Sigma.
Melhorias de servios produo
A boa imagem financeira, porm, apenas um reflexo dos muitos
sucessos individuais que a GE alcanou atravs de sua iniciativa do Seis
Sigma. Por exemplo:

Uma equipe Seis Sigma na unidade de iluminao da GE resolveu


problemas de faturamento para um de seus clientes preferenciais a
Wal-Mart cortando defeitos e conflitos nas faturas em 98 por cento,
acelerando o pagamento e criando uma melhor produtividade para
ambas as empresas.
Um grupo liderado por um advogado um lder de equipe Seis Sigma
em um dos negcios de servios da GE Capital Services, otimizou o
processo de reviso de contratos, levando a fechamentos de acordos
mais rpidos em outras palavras servios mais responsivos aos clientes
e uma economia anual de US$ 1 milho.
O grupo de Sistemas de Energia da GE resolveu a principal irritao de
seus clientes da empresa de servios pblicos, simplesmente
desenvolvendo uma melhor compreenso de suas exigncias e
melhorando a documentao fornecida juntamente com novos
equipamentos de energia. O resultado: a empresa de servios pblicos
pode responder com mais eficincia as suas agencias reguladoras e
tanto a empresa de servios pblicos como a GE economizaram
centenas de milhares de dlares por ano.

Aes por trs dos resultados


Os sucessos da GEso o resultado de um compromisso e um esforo
apaixonados. Welch comenta: Em quase quatro dcadas com a GE, eu
nunca vi uma iniciativa da empresa se mover com tanta vontade e rapidez
na busca de uma grande ideia. Dezenas de milhares de gerentes e
associados da GE foram treinados nos mtodos Seis Sigma um
investimento pesado de tempo e dinheiro (que apropriadamente
deduzidos dos ganhos citados anteriormente). O treinamento foi muito alm
de Faixas-pretas e das equipes para incluir todos os gerentes e
profissionais da GE e muitas pessoas de altos cargos tambm. Eles
instalaram um novo vocabulrio que gira em torno dos clientes, processos e
medies.
Enquanto os dlares e as ferramentas estatsticas parecem conseguir a
maior publicidade, a nfase sobre os clientes provavelmente o elemento
mais notvel do Seis Sigma na GE. Como explica Jack Welch:
Os melhores projetos Seis Sigma comeam no dentro da empresa, mas
fora dela, focalizando em responder a questo: Como podemos tornar o
cliente mais competitivo? O que critico para o sucesso do cliente?... Uma
coisa que ns descobrimos com certeza que qualquer coisa que fizermos
que d ao cliente maior sucesso inevitavelmente resulta em retorno
financeiro para ns.
2.6.2. Motorola e um pouco da histria do Seis Sigma
2.7. A onda do Seis Sigma

2.8. Os benefcios do Seis Sigma


2.9. As ferramentas e temas do Seis Sigma
2.10. O modelo DMAIC de melhoria Seis Sigma