La gestin de los trabajadores del conocimiento

Introduccin
(1992 p. 10) El comentario de Peter Drucker sobre la productividad del
trabajador del conocimiento es bien citado. "Los trabajadores del conocimiento
no pueden ser supervisados de manera efectiva. A menos que sepan ms
sobre su especialidad que nadie en la organizacin, que son bsicamente intil.
"Este sigue siendo el modo de pensar de algunos directores en el mundo de los
negocios. Mientras que un nmero creciente de empleadores codician las
contribuciones de los trabajadores del conocimiento, pocos saben cmo
supervisar y mejorar su rendimiento (Amar, 2002). La falta de comprensin de
sus caractersticas, necesidades y motivaciones conduce al hecho de que
muchos administradores siguen tratando a los trabajadores del conocimiento
como una categora "excepcional" de los empleados. La gestin de los
trabajadores del conocimiento se convierte en un nuevo reto.
A la vista de este desafo, el papel de la gestin de recursos humanos tiene que
adaptarse. Varios modelos de gestin de recursos humanos se han desarrollado
en consecuencia (De Geus, 1997; Currie, 1998; McCracken y Wallace, 2000;
Wills, 1997), el anlisis de las razones de la inversin en el desarrollo de los
recursos humanos (Garavan et al 2001). En la era del conocimiento, los
desafos para la gestin de los recursos humanos son principalmente de dos
tipos: la forma de vincular la gestin de los recursos humanos a las estrategias
de gestin del conocimiento, que estn asociados intrnsecamente a las
estrategias corporativas; y cmo motivar a los trabajadores del conocimiento
como personas y mejorar su productividad. Las dos tareas son imprescindibles
para el xito de la organizacin, y de hecho los retos principales para la gestin
de recursos humanos estratgicos en el siglo 21. En el documento se propone
un modelo de AI para la identificacin de caractersticas y factores de
motivacin de los trabajadores del conocimiento, y luego abraza a los
trabajadores del conocimiento de gestin en el contexto estratgico de la
organizacin.
Trabajadores del conocimiento
Histricamente, el trabajo del conocimiento era la provincia de intelectuales,
que fueron disociadas de las empresas privadas (Despres y Hiltrop, 1995).
"Trabajadores intelectuales enriquecer el conocimiento humano, tanto como
creadores y como investigadores; lo aplican como profesionales, se propagan
como maestros, y lo comparten con otras personas en calidad de expertos o
asesores. Producen juicios, razonamientos, teoras, resultados, conclusiones,
consejos, argumentos a favor y en contra, y as sucesivamente. "(Cuvillier,
1974, p. 293). El siglo 20 fue testigo de la transformacin de la naturaleza del
lugar de trabajo, que se caracteriza por la complejidad y variedad de tareas, la

reproducibilidad de la experiencia, las empresas creativas, as como la

formacin y el desarrollo intensivo requerido (Scarbrough, 1993). El lugar de
trabajo se ha convertido con el trabajo del conocimiento y la tendencia es que
el trabajo del conocimiento comprender la mayora de las tareas a finales del
siglo 21.
El trabajo del conocimiento se define como "actividad sistemtica que trafica
con los datos, manipula la informacin y el conocimiento se desarrolla. El
trabajo puede ser terica y dirigido a ningn propsito prctico inmediato, o
pragmtica y orientada a la elaboracin de nuevas aplicaciones, dispositivos,
productos o procesos. En un nivel abstracto, sin embargo, es menos evidente
que el conocimiento producido de este modo se convierte en un conjunto
montado de la informacin especializada que: responde a las necesidades y
problemas, que define con frecuencia stos por su existencia; funciones en un
contexto para reducir la ambigedad e inyectar un sentido de orden, progreso
o direccin; y tiene la calidad de auto-referencial de la legitimacin de los que
pretenden mantenerlo, por lo tanto haciendo la retrica y la gestin de
impresin crucial. "(Despres y Hiltrop, 1995, p. 12).
Las definiciones de los trabajadores del conocimiento son mltiples. Una
corriente de investigacin distingue claramente los trabajadores del
conocimiento. Por ejemplo, Amar (2002) considera que los trabajadores del
conocimiento como un nuevo tipo de empleados no pagado para crear,
producir o es propietario de un producto o servicio tangible, pero en lugar de
reunir, desarrollar, procesar y aplicar la informacin. Sin embargo, esto es
discutible. En primer lugar, en el mundo real el proceso de produccin de
conocimiento no siempre se disocia de la produccin tangible. En segundo
lugar, todos los trabajadores a algn proceso de medida y aplicar la
informacin. Estos ciertamente hacen que sea muy difcil saca
a otra corriente de investigacin, que aboga por que todos los trabajadores son
trabajadores del conocimiento, y reconoce que cada tipo de trabajo contiene
un cierto nivel de conocimiento y procesamiento de la aplicacin. Sin embargo,
el ltimo punto de vista socava las caractersticas especficas de los
trabajadores del conocimiento, y conduce a una solucin integral para la
gestin de los trabajadores.
En cambio, este documento propone que las caractersticas de los trabajadores
del conocimiento y los trabajadores tradicionales se mueven a lo largo de un
espectro (como se indica en la Figura 1) en muchos aspectos, tales como la
orientacin para el empleo, la formacin profesional, la asociacin de
conocimientos, habilidades y conocimientos, la orientacin del aprendizaje, la
naturaleza de el trabajo, y los resultados de rendimiento, etc. la mayor
contenido de conocimiento implica el trabajo, las caractersticas ms intensivas
de los trabajadores del conocimiento son demostrados. Del mismo modo, el

menor contenido de conocimiento implica el trabajo, las caractersticas ms

intensivas de los trabajadores tradicionales se ponen de manifiesto. Un
trabajador del conocimiento tipificado busca de empleo y de formacin
continua en lugar de empleo de por vida, desarrolla una carrera a travs de la
educacin, la experiencia y la socializacin, asocia ms a profesiones, las redes
y los compaeros en lugar de la empresa, posee especializada y el
conocimiento ms profundo que el conocimiento estrecho y funcional y
habilidades, estn motivados intrnsecamente ms desafiando las tareas de
reconocimiento y de incentivos financieros, simplemente, y contribuyen a las
principales innovaciones (vase la Figura 1).
Figura 1. Caractersticas de los trabajadores del conocimiento y los
trabajadores tradicionale
Las diferentes caractersticas de los trabajadores del conocimiento exigen a las
empresas para motivar, supervisar y evaluar los trabajadores del conocimiento
de una manera diferente a los trabajadores tradicionales. Directores de
recursos humanos, el principal desafo a su nivel operativo es motivar a los
trabajadores del conocimiento para mejorar su rendimiento. Como se muestra
en la Figura 1, los trabajadores del conocimiento son auto-gestin, lo que hace
que la mayor parte de las teoras de la motivacin tradicionales menos
relevantes a la prctica actual de recursos humanos.
Motivar a los trabajadores del conocimiento
Las primeras teoras de la motivacin discernir los factores que dan energa,
directos, mantener o prohben el comportamiento individual a travs de
anlisis de las necesidades individuales. Estas teoras son (1954) la jerarqua
de Maslow de la teora de las necesidades, McGregor (1960) Teora X y la Teora
Y, (1972) la teora ERG de Alderfer, McClelland (1962) socialmente adquirido
teora de las necesidades, y la teora de los factores (1959) dos de Herzberg.
Mitchell (1982) llama a la anterior como teoras de la excitacin. Sin embargo,
estos enfoques basados en las necesidades que se centran en las diferencias
individuales se han visto abrumados por el procesamiento de la informacin o
social-ambientales enfoques de motivaciones (Salancik y Pfeffer, 1978). Estos
ltimos estn representados por la teora de la fijacin de objetivos (Locke,
1968), la teora de las expectativas (Vroom, 1964), la teora del
condicionamiento operante (Skinner, 1954), y la teora de la equidad (Adam,
1963). Mitchell (1982) los nombres de estas ltimas teoras como teoras de
opciones. Los principales postulados y condiciones para el uso prctico se
indican brevemente en la Tabla 1.
A travs de una amplia revisin de la literatura, Mitchell (1982) seala que una
de las necesidades por objeto fomentar

teoras de la motivacin es el desarrollo y prueba de los modelos del tipo de

contingencia de motivacin. La tarea
para esto no es si las teoras existentes funcionan, pero donde y cuando
funcionan mejor. Esto, junto con
otras tareas de desarrollo terico, requiere a los investigadores a volver a
examinar los fundamentos de stos
teoras, es decir, las necesidades y caractersticas de los individuos y los
contextos de tareas y entornos.
El no poder estudiar estos principios subyacentes son propensos a socavar los
sistemas de motivacin, o incluso
desencadenar los factores de desmotivacin, si los factores que dificultan la
aplicacin de la teora de motivacin
No se han articulado de manera efectiva. Por ejemplo, el conocido 'crowdingout-efecto ". Cuando
incentivos externos son percibidos como el control por parte del individuo
afectado, la motivacin intrnseca
tiende a ser socavado (Frey, 1997; Lepper y Greene, 1978; Lazear, 1996). Para
ser ms especifico,
moral en el trabajo de los individuos puede ser reducida cuando reciben
recompensas monetarias que estn supeditadas a
Su desempeo. Este es especialmente el caso de los trabajadores del
conocimiento de motivacin, cuya naturaleza de
de trabajo, los niveles de cualificacin, y domsticos y materiales
circunstancias dems son diferentes (Hunt, 1992).
Las empresas de xito sern aquellos que pueden motivar a sus trabajadores
del conocimiento total de sus talentos para
la empresa (Bower, 1994), mientras que la solucin del problema de mantener
un cierto control de la gestin
y permitir que la creatividad y la autonoma operativa de forma simultnea
(Bailyn, 1985). Para alcanzar este objetivo,
caractersticas especficas de los trabajadores del conocimiento deben ser
identificados y los factores que influyen en su

comportamientos productivos deben ser examinados. En este trabajo se

identifica que los trabajadores del conocimiento en general son
intraprenurial, individualistas, intuitiva, implicado, inquisitiva e informal. Seis
motivadores son tambin
identificados en consecuencia: la rendicin de cuentas, el avance, la
afirmacin, la asociacin, la atraccin y
autonoma. Estas caractersticas y motivadores forman el modelo de AI (vase
la Figura 2).
Los trabajadores del conocimiento son muy individualistas en trminos de dar
prioridad a su
crecimiento personal
Los trabajadores del conocimiento colocan una mayor prioridad a los objetivos
individuales que los objetivos del grupo (Amar, 2002). Buscan el crecimiento
intelectual, personal y profesional, y estn muy interesados en las
oportunidades de realizar su potencial (Tampoe, 1993) y el desarrollo y el
mantenimiento de la reputacin personal en la comunidad (Markus, et al 2000).
La adquisicin de competencias genricas se presta especial atencin, como
requisito previo para alcanzar sus objetivos de carrera (Garavan et al 2001).
encuesta de los estudiantes graduados de la Universidad de Londres encontr
que ms del 90 por ciento espera que su empleador para ayudar a su
desarrollo (Prickett 1998). Un tercio de los altos-volantes encuestados por
Holbeche (1998) dejara si sus empleadores no pudieron ampliar sus
conocimientos. Las personas valoran considerablemente las inversiones que
hacen las empresas en su mejoramiento intelectual. Para motivar y retener a
los trabajadores del conocimiento, las empresas necesitan para proporcionar
formacin y de carrera continuas oportunidades de avance (Amar, 2002;
Drucker, 1999), y alinear sus tareas de la empresa con sus objetivos de
desarrollo personal.
Los trabajadores del conocimiento son informales. autonoma operativa es
crucial para los trabajadores del conocimiento para extender su intelecto
Los trabajadores del conocimiento son auto-gestin en sus conductas
profesionales (Markus et al 2000), de modo que requerir un control total sobre
su entorno de trabajo (Amar, 2002). Motivar a los trabajadores del
conocimiento radica en la elaboracin de su unidad interna y la motivacin, en
lugar de en mejores mtodos de supervisin (Tampoe, 1993). En lugar de
ejercer control sobre ellos, los gerentes deben dirigir los trabajadores del
conocimiento como si fueran voluntarios no remunerados, ligados a la empresa
por el compromiso con sus fines y objetivos y, a menudo esperando para

participar en su gobierno (Drucker, 1998). Markus, (2000) la investigacin y

cols de los trabajadores del conocimiento de los proyectos de cdigo abierto
encontr que la composicin del grupo de proyecto es fluida, manteniendo un
ncleo estable de participantes, mientras que la capitalizacin de los esfuerzos
temporales de numerosos voluntarios. En estos proyectos, el control se
mantiene a travs de los tomadores de decisiones autnomas siguiendo
algunas reglas simples, y el auto-gobierno se logra de manera formal a travs
del debate y la votacin y de manera informal a travs del control social.
autonoma operativa ocupa el segundo lugar en los factores motivacionales
identificados en Tampoe (1993), junto al factor de crecimiento personal. Las
empresas tienen que actualizar continuamente sus polticas, estructuras y
sistemas en la forma en que ayuda a los empleados a alcanzar su pleno
potencial y contribuir todo lo posible para las empresas.
Los trabajadores del conocimiento son intraprenurial. La responsabilidad es un
motivador eficaz para que puedan trabajar en sus propias iniciativas y lograr
tareas
Los trabajadores del conocimiento son las personas que siempre dentro de una
empresa utilizar sus habilidades empresariales para desarrollar nuevos
productos o lneas de negocio. Son auto-gestin, el trabajo en sus propias
iniciativas, y son responsables de su propia contribucin (Drucker, 1999). Las
empresas deben permitir que los trabajadores del conocimiento a ser
responsables de sus propias operaciones, incluyendo la calidad, tiempo y
coste, etc. La responsabilidad tambin est relacionada con la tarea de
producir el rendimiento de trabajo a un nivel y calidad, que el trabajador del
conocimiento puede estar orgulloso de (Tampoe, 1993). Algunos autores
describen la relacin entre los trabajadores del conocimiento y de la empresa
donde trabaja como asociacin. Un trabajador del conocimiento es responsable
de su propio trabajo, el aprendizaje y la carrera, as como las contribuciones a
la empresa.
Los trabajadores del conocimiento estn muy involucrados en sus tareas
profesionales. Las empresas tienen que reforzar su asociacin e identificacin
como miembro de la compaa, y un miembro de su sociedad profesional
Los trabajadores del conocimiento necesitan identificar su trabajo y creen en la
importancia del trabajo. El alcance de esta identificacin es implicacin con el
trabajo (Pgina, 1998), que es imprescindible para motivar a los trabajadores
del conocimiento. El papel de la identificacin de la organizacin en la
motivacin de los trabajadores del conocimiento es doble: los trabajadores del
conocimiento con una orientacin cosmopolita, como cientficos, tienen un
mayor enfoque en su grupo de pares profesional de su empresa donde trabaja.
Por el contrario, los trabajadores del conocimiento con una orientacin local,
como ingenieros, identifican principalmente con su compaa que emplea y sus

objetivos y la jerarqua (Pgina, 1998). Una cosa es segura: si las empresas

quieren aumentar la productividad del trabajador del conocimiento, tienen que
asociar sus empresas profesionales para las tareas de desarrollo de la
empresa, y mejorar la identificacin de los trabajadores del conocimiento en la
empresa.
Los trabajadores del conocimiento son curiosos. Es ms probable que
motivados por tareas difciles que atraen su inters personal
Los trabajadores del conocimiento son muy curiosos. Ellos buscan variedad,
relevancia, estimulacin y cambios constantes (Bogdanowicz y Bailey, 2002).
Para motivar a los trabajadores del conocimiento, las tareas deben ser muy
interesante y desafiante para ellos. Para mantener a los trabajadores del
conocimiento interesados, la innovacin continua tiene que ser incorporado en
el trabajo de los trabajadores del conocimiento (Drucker, 1999). Los
trabajadores del conocimiento y las empresas tienen que crear la atraccin
mutua. Los trabajadores del conocimiento aportar el conocimiento y las
habilidades que sean atractivos para la empresa nica, mientras que la
empresa necesita para proporcionar un entorno atractivo que ayuda a los
trabajadores del conocimiento para encontrar su pasin y trabajo sobre el tipo
de trabajo que hace un llamamiento a su propia curiosidad e inters.
Los trabajadores del conocimiento son altamente intuitiva. Las empresas
tienen que desarrollar sistemas que miden el rendimiento de manera efectiva
su productividad y afirmar sus contribuciones durante un tiempo ms largo
trabajadores tradicionales se centran en la realizacin de una obra que ha sido
bien definido y asignado a ellos. Mientras que la naturaleza del trabajo del
conocimiento es complejo, mal definidos, y requiere un mayor grado de
creatividad. En el trabajo del conocimiento, la tarea no programa el trabajador.
En lugar de ello, el primer paso para llevar a cabo una tarea es definir la tarea
(Drucker, 1999). La naturaleza creativa de tareas define el no convencional, no
es de rutina, aun proceso destructivo de la realizacin de la tarea y la solucin
del problema. En muchos casos, los gerentes encuentran su comportamiento
irregular y difcil de medir su rendimiento en un corto plazo. Sin embargo,
hacen importantes contribuciones a la compaa y definen la posicin
estratgica de largo plazo en el mercado. Un reto principal para la gestin
consiste en idear sistemas para proporcionar una evaluacin justificada y
retroalimentacin a los trabajadores del conocimiento. La medicin de la
productividad del trabajador del conocimiento es una parte de un proceso
largo, y es difcil de valorar la eficacia hasta que un producto o proceso se
concluye (Amar, 2002). Un sistema de desempeo y retroalimentacin efectiva
es crucial, ya que la apreciacin de sus empresas creativas y afirmacin de su
logro son motivadores eficaces. Por el contrario, el juicio convencional de su
rendimiento a corto plazo puede ser perjudicial ya que los trabajadores del

conocimiento pueden estar desmotivados por la burocracia y rutinas

innecesarias
Estas caractersticas de los trabajadores del conocimiento estn relacionados
entre s (vase la figura 2). Cada trabajador del conocimiento puede dar
prioridad a diferentes factores identificados en el modelo de AI. En teora, la
administracin debe esforzarse por comprender las necesidades especficas de
cada individuo e idear mtodos de recompensa y motivacin. Sin embargo, en
la prctica, es difcil para premiar y motivar a cada uno de manera individual.
La solucin a este problema radica en el diseo de un sistema de motivacin y
la recompensa en base a estas caractersticas genricas
sistema de recompensas. Otro aspecto que vale la pena mencionar es que
estas necesidades y motivadores anteriores pertenecen a un nivel ms alto de
los factores de motivacin, que estn ms intrnsecamente relacionadas. Esos
factores de menor nivel de motivacin como recompensa econmica y de
seguridad, etc., no estn excluidos de los factores de motivacin de los
trabajadores del conocimiento. Pero estos motivadores de nivel inferior deben
ser considerados de manera sistemtica y se utilizan slo cuando estn
positivamente relacionados con factores ms altos de este nivel o motivadores
intrnsecos, evitando el crowding-out-efecto. Para este propsito, las teoras de
la motivacin tradicionales que se resumen en la Tabla 1 proporcionan un
anlisis y orientacin multi-perspectiva.
La gestin de los trabajadores del conocimiento en el contexto estratgico
La seccin anterior se analizan las necesidades de motivacin de los
trabajadores del conocimiento. Sin embargo, desde el punto de vista
organizativo, con el fin de motivar a los trabajadores del conocimiento es
aumentar su productividad y contribucin al xito de la organizacin. Entonces
la pregunta es - Tiene la motivacin realmente hacer una diferencia para el
desempeo organizacional? Una respuesta hecha de observaciones comunes
es: el rendimiento no es lo mismo que la motivacin. Investigadores como
Porter y Lawler (1968) y Campbell y Pritchard (1976) abarcan varios elementos
en la frmula de los resultados de rendimiento. En general, para mejorar el
rendimiento, se debe (1) saber lo que se requiere para el puesto de trabajo, (2)
tener la capacidad de hacer lo que se requiere, (3) estar motivado para hacer
lo que se requiere, y (4) trabajar en un entorno en el que la intencin acciones
pueden traducirse en un comportamiento (Mitchell, 1982, p83).
Al analizar el desempeo de los trabajadores del conocimiento, la suposicin es
que los trabajadores del conocimiento tienen la capacidad de hacer lo que se
requiere, ya que son muy intelectuales y expertos. Esto elimina la segunda
preocupacin se ha indicado anteriormente. En la seccin anterior de este
documento tiene la intencin de identificar las necesidades de motivacin de

los trabajadores del conocimiento, que son el tercer elemento de la frmula de

rendimiento. Por lo tanto, si los trabajadores del conocimiento estn motivados
de manera efectiva, el rompecabezas del desempeo de los trabajadores del
conocimiento de hecho deja a los otros dos elementos, que son si el puesto de
trabajo se comunica con claridad a los trabajadores del conocimiento, y si la
organizacin es capaz de poner en prctica esos resultados creativos en
tangible salidas. Estos requieren la gestin de los trabajadores del
conocimiento en los contextos estratgicos de la empresa. De hecho, las
cuestiones tales como la forma de estructurar la empresa, cmo hacer la
transicin a nuevas formas de organizacin, la forma de alinear la gestin de
los trabajadores del conocimiento de las estrategias corporativas, y la forma de
obtener la produccin y la productividad de una fuerza de trabajo cada vez ms
conocedores constituyen una corriente principal de los retos a la gestin de
recursos humanos actuales (Despres y Hiltrop, 1995; Soliman y Spooner, 2000)
El enfoque de mejores prcticas ha propagado una "receta" de la
administracin exitosa del conocimiento, que cita numerosos factores crticos.
El enfoque de la gestin del conocimiento prescribe una aplicacin universal a
travs de factores tales como la gestin de compromiso de los empleados
(Wood, 1995). Si bien es muy conocida, que la "mejor prctica" de una
empresa no necesariamente funciona en otro, porque los contextos son
diferentes en cada empresa. En contraste, el enfoque congruente sugiere que
la gestin de recursos humanos debe estar en consonancia con las prcticas de
gestin del conocimiento, y ambos deben ser congruentes con la estrategia
general de empresa. El peligro de la falta de coincidencia ha sido advertido por
varios autores. Por ejemplo, Carter y Mueller (2001, p218) ponen de relieve la
compleja relacin dialctica que existe dentro de las organizaciones de
conocimiento entre la creacin de conocimiento y la apropiacin del
conocimiento. En su estudio de una organizacin de la caza de la cabeza, que
demuestran la forma en que la prctica gestin de recursos humanos que se
implement en un intento de hacer que la organizacin sea ms eficiente lugar
realmente a una dispora de trabajadores del conocimiento, un evento que era
una amenaza para la existencia misma de la organizacin s mismo.
En trminos generales, hay dos tipos genricos de las estrategias de gestin
del conocimiento: la estrategia de codificacin y la estrategia de
personalizacin (Hansen et al 1999), cada uno llamando a diferentes prcticas
de recursos humanos. "En el modelo de codificacin, los gerentes deben
desarrollar un sistema que alienta a las personas que escriban lo que saben y
para conseguir esos documentos en el repositorio electrnico ... empresas que
estn siguiendo el enfoque de personalizacin tienen que recompensar a la
gente para compartir conocimientos directamente con otras personas ...
"(Hansen et al 1999, p113). La Tabla 2 presenta brevemente las
recomendaciones de prctica de recursos humanos en virtud de las dos
estrategias de gestin del conocimiento, respectivamente.

En resumen, gestin de recursos humanos ha evolucionado drsticamente a lo

largo de los siglos: desde el manejo de la administracin de personal seleccin
de personal, capacitacin, compensacin, las quejas, las descargas, y la
seguridad, etc., en el ao 1900, con la aparicin del movimiento de las
relaciones humanas haciendo hincapi en las comunicaciones de los
empleados, la cooperacin y la participacin, y para los mayores desafos de la
gestin de los trabajadores del conocimiento. Gestin de recursos humanos no
slo es responsable de motivar a la gente, y ayudar a las empresas a navegar
un laberinto de reglamentos, decretos y resoluciones judiciales. Su papel ya ha
empezado a extenderse ms all del dominio de departamentos de recursos
humanos, en la planificacin estratgica de largo alcance, responsable de
optimizar las habilidades de los empleados, haciendo coincidir las personas a
puestos de trabajo y maximizar el potencial de los empleados como activos
valiosos, externalizacin estratgica, etc. (Raich, 2002 ).
conclusiones
El papel de la gestin de recursos humanos en la consecucin de xito en la
gestin del conocimiento ha sido ampliamente reconocida. Desde la
planificacin estratgica de recursos humanos, para el reclutamiento y la
seleccin de las personas, para motivar a los empleados, y para medir el
desempeo de los empleados, etc. gestin de recursos humanos es
intrnsecamente entre torcido con todos los aspectos de la gestin de la
organizacin. Su papel estratgico ha recibido una creciente consideracin
acompaada por la creciente reconocimiento del capital intelectual y capital de
conocimiento, que se inserta en mente, el comportamiento y la percepcin de
la gente. De hecho, algunas empresas han reconocido que la gestin del
conocimiento debe ser dirigido por los equipos de recursos humanos con el fin
de alcanzar el xito. Esta es una leccin aprendida del fracaso de TI impulsada
enfoque de la gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento ofrece
oportunidades as como retos para gestin de recursos humanos. La gestin de
la productividad del trabajador del conocimiento se ha convertido en una tarea
cada vez tan importante. Cualquier deficiencia en su desempeo es menos
probable en relacin con su capacidad y habilidades, pero su voluntad de
contribuir a las tareas de organizacin. Mientras que su voluntad no est
necesariamente asociada al pago y la recompensa financiera. El papel
fundamental de la gestin de recursos humanos es examinar sus necesidades
y caractersticas especficas e identificar los factores de motivacin. En este
trabajo se ha de cola de milano del rea mediante la propuesta de un modelo
de AI. Otra de las tareas, tal vez ms difcil, es que ARH debe asumir el papel
estratgico y crear el partido entre gestin de recursos humanos, estrategias
corporativas y de gestin del conocimiento, as como la alineacin de otros
parmetros de organizacin a las exigencias de la mejora de la productividad
del trabajador del conocimiento.