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TEORA Y PRCTICA1
INTRODUCCIN
Toda persona natural o jurdica siempre pretende alcanzar algn objetivo, satisfacer un deseo o una
necesidad. Esta aseveracin es tambin vlida para un grupo humano informal, como puede ser el
buscar un entretenimiento, intercambiar experiencias, hacer deportes, etc. Sin embargo, cada persona
y cada grupo presentan intereses especficos, individuales. En tal sentido, se presentan algunos interrogantes: en el mbito institucional es posible que la organizacin y sus trabajadores alcancen ambos, los objetivos que pretenden? Sus necesidades se veran satisfechas, no obstante partir de objetivos diferentes.
Para responder a las preguntas anteriores habra que analizar, en primer lugar, las convergencias y
contradicciones entre los que dirigen (sujeto) y los dirigidos o subordinados (objeto). Aqu no es posible establecer dogmas ni recetas ya que, en cada caso, deben analizarse diferentes variables relacionadas con: el tipo de financiacin (estatal o privada): el tipo de institucin (produccin, servicio, comercializacin, deportiva, cultural, etc.); nivel de especializacin tecnolgica, calificacin de su personal y muchas otras.
Corresponde a la gerencia, a sus diferentes niveles, el tratar de compatibilizar los intereses institucionales con los objetivos individuales de los miembros que la integran. El proceso de medir y evaluar es
algo intrnseco a la gestin directiva, que requiere como premisa, el establecimiento de normas, reglas
y metas. La fijacin de objetivos es un procedimiento para decidir lo que se quiere alcanzar. La "Direccin o Administracin por Objetivos" (DPO) trata de dar una respuesta metodolgica y organizada
al establecimiento y definicin de los objetivos, su medicin y evaluacin sistemtica y oportuna.
La DPO es un sistema probado en la prctica de diferentes sistemas organizacionales y niveles de
desarrollo desiguales. Desde mediados del presente siglo se viene implantando en distintas empresas, instituciones pblicas e incluso organizaciones sociales.
En la evaluacin de dirigentes y subordinados, la DPO constituye un instrumento de direccin de gran
aplicacin, siempre y cuando se parta del principio de que la actuacin del hombre, desde el punto de
vista gerencial, hay que medirla en trminos de resultados, es decir, por lo que realmente obtenga y no
por la mayor o menor cantidad de esfuerzo fsico y mental consumidos en el proceso de trabajo.
Un buen presidente de una corporacin industrial es aquel que alcanza niveles de utilidad, que estn
por encima de la media que se prev, para el tipo de negocios de que se trate. Igual podra decirse del
directivo de una institucin sanitaria no comercial, slo que aqu la utilidad no se mide en trminos monetarios sino de beneficio social. Para evaluar el trabajo del director de un hospital o de un rea de
salud, tendran que conocerse previamente, los indicadores de salud que se pretendan alcanzar en un
1
AUTORES. Dr. Pastor Castell-Florit y Dr. Victor Ariosa Abreu. Tomado del libro de ambos Temas de gerencia
para la direccin por proyectos. ENSAP. La Habana, Cuba. 2000.
La DPO ofrece nuevas posibilidades a la direccin de las esferas econmica, poltica y social, independientemente del sistema socioeconmico donde funcione y el nivel de desarrollo en que se encuentre. Qu condiciones y cualidades debe poseer un dirigente para enfrentar las dificultades que
plantea la gerencia en las condiciones actuales?.
Desde hace ms de cinco dcadas un grupo de socilogos de la Universidad Estatal de Michigan (2)
encabezados por el profesor Lloyd Warnes, estuvo estudiando este problema y ya a fines de los aos
70 haban arribado a las conclusiones siguientes:
a) La capacidad es ms importante que la clase social. Del total de 8 000 altos ejecutivos estudiados
ms del 75 % eran universitarios y ms del 20 % haban cursado estudios de postgrado. Era notorio
adems, que en su mayora, se haban educado en las mejores universidades de los Estados Unidos
de Amrica. En el estudio se hace notar que, cada vez ms acude a las aulas universitarias un nmero mayor de personas de las capas sociales de menor poder adquisitivo. De ah, que este grupo de
socilogos haya llegado a la conclusin de que los directivos (managers) son escogidos ms por su
capacidad que por su procedencia social.
b) El nuevo modelo de directivo se hace cada vez ms complejo. Esto es lgico, si se trata del criterio
de que la complejidad es una variable constante de los sistemas organizacionales y ms an, en las
condiciones de desarrollo acelerado de la ciencia y la tcnica y su aplicacin a la administracin moderna.
c) Visin amplia, Ya que se enfrenta a problemas que escapan a cualquier especialidad individual. La
direccin de hoy exige del sujeto de direccin un conjunto de condiciones y cualidades que van ms
all de las que se requieren para un especialista en medicina, economa, sociologa, psicologa, ingeniera o cualquier otra profesin en particular. El dirigente debe saber utilizar a todos sus colaboradores ya sean profesionales, tcnicos, obreros calificados, oficinistas, etc., en funcin de los objetivos
generales del sistema o subsistema organizativo que est bajo su responsabilidad, as como adaptar
sus propias cualidades a las condiciones objetivas y subjetivas, que exige cada momento y lugar.
d) Especialista en Gerencia. Por las razones anteriormente expuestas, la direccin moderna plantea
como una necesidad ineludible, un perfil profesional especfico, alejndose cada definitivamente, de
los tiempos en que se acudan a algunas especialidades universitarias para asignarles tareas de alta
direccin, tales como: contadores, abogados, ingenieros, cirujanos u otros. En la medida que se asciende en la escala jerrquica se hace ms relevante la necesidad de contar con un verdadero especialista en gerencia. Desde luego, que una variante recomendable sera la especializacin del dirigente en conocimientos afines a su cargo, a partir de un nivel profesional acorde a las actividades que
debern enfrentar, por ejemplo, ingenieros civiles para empresas constructoras, educadores para dirigir centros de enseanzas, mdicos para dirigir hospitales, etc.
e) Reaccionar oportunamente ante los acontecimientos. El ejecutivo se encuentra constantemente
ante problemas y situaciones que debe resolver. Sus decisiones en particular y su gestin en sentido
general, dependern en buena medida de su capacidad. Sin embargo, la mejor decisin terica se
hace ineficiente si se aplica inoportunamente. El dirigente no es un historiador, ms bien es un transformador de la historia de la administracin de un determinado sistema organizacional y para ello, debe reaccionar y actuar con responsabilidad y eficiencia. El gerente o dirigente de salud debe ser tambin un especialista, con un perfil de trabajo bien definido, que lo convierte en el sujeto de direccin de
las unidades sanitarias de diferentes tipos y niveles y por tanto, su agente de cambio fundamental.
FINALIDAD
P
R
O
B
L
E
M
A
S
POLTICAS
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
GENERALES
D
E
OBJETIVOS
PARTICULARES
S
A
L
U
D
OBJETIVOS
ESPECFICOS
RECURSOS
NECESARIOS
METAS
INDIVIDUALES O
GRUPALES
Por regla general, las polticas, estrategias y objetivos generales se formulan en el nivel superior del
sistema dado, los objetivos particulares en el nivel tctico y los especficos y las metas en la base o
nivel operativo.
a) Finalidad. Esta categora se refiere al objetivo ms general y fundamental del sistema de que se
trate. Para una fbrica de conservas ser producir bienes alimentarios en cierta cantidad y calidad
para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para las instituciones de salud es el mejoramiento
continuo del estado de salud de la comunidad que atiende.
b) Polticas y estrategias. Constituyen una gua para la accin a seguir en funcin de la finalidad del
sistema de que se trate. A tal efecto se requiere de un cuerpo de polticas apoyadas por las correspondientes estrategias que orienten a los diferentes niveles jerrquicos y unidades organizativas, en la
materializacin de la finalidad del sistema.
La meta que se ha trazado la Organizacin Mundial de la Salud de SPT-2000 es en s, su finalidad
estratgica, pero slo ser realizable, en la medida que los diferentes pases orienten sus polticas y
acciones a su consecucin, acorde a las condiciones objetivas y subjetivas existentes en cada caso.
c) Objetivos generales. Estn referidos a los logros que se pretende alcanzar por el sistema en su
conjunto, en un perodo determinado. Para un hospital, por ejemplo, los objetivos para el prximo ao
podran ser los siguientes:
v Reducir la infeccin intra-hospitalaria en un 30 %.
v Incrementar el ndice ocupacional de camas en un 20 %.
v Construir una sala para unidad de cuidados intensivos con capacidad para atender cinco pacientes
a la vez.
v Aumentar en 50 capacidades la cantidad de alumnos de medicina a prepararse en el hospital.
Para alcanzar los objetivos generales, se precisa del concurso y esfuerzo de todas las unidades organizacionales o al menos de una buena parte de ellas.
d) Objetivos particulares. Por lo general se refieren a aqullos que deben alcanzar los diferentes subsistemas de la organizacin, siempre y cuando estn en funcin de los objetivos generales, comunes o
institucionales. As, dentro del hospital existen diferentes reas de trabajo, tales como: servicios mdicos, servicios tcnicos de diagnstico, enfermera, aseguramiento material, contabilidad, etc.
Cada una de esas reas deber cumplir con un grupo de objetivos especficos, sin que ello quiera decir que siempre a cada rea se le atribuya un determinado objetivo ya que, en mltiples ocasiones,
varias reas y departamentos tendrn que trabajar en su consecucin. Por ejemplo, la unidad de docencia se propone promover el 10 % de los estudiantes del ltimo ao de la carrera de medicina que
pasarn su internado en el hospital. Cmo el rea de docencia podra lograr tal objetivo sin la partic ipacin activa de las reas de servicios mdicos, de diagnstico, enfermera o incluso de las otras actividades de apoyo?.
e) Objetivos especficos. Al igual que los objetivos generales, y particulares tienen un carcter institucional, pero con un mayor grado de concrecin al estar referidos a aqullos que deben materializar la
finalidad del sistema dado. Son los llamados objetivos de las unidades de base, por ejemplo, en el
ejemplo del hospital a que se hizo referencia en los prrafos anteriores, podran ver los equipos de
ciruga: general, oftalmologa, ortopedia angiologa, etc.; en docencia: pregrado, postgrado y superacin de tcnicos medios, etc. Si el sistema objeto de estudio tiene un nivel ms abarcador como pudiera ser el Sector Salud, los objetivos institucionales se enmarcaran en otra escala de valores como
pudiera ser: para los objetivos generales, aqullos que se refieren a todo el sistema sanitario de un
pas determinado; objetivos particulares, los que se relacionan con una determinada rea de responsabilidad: atencin primaria, servicios hospitalarios, higiene y epidemiologa, etc. Desde el punto de
vista territorial, podran clasificarse como tales objetivos, los que se trace una provincia, distrito, regin
o municipio; en este sistema los objetivos especficos comprometen a las unidades de base, tales como: hospitales, policlnicos o reas de salud, hogares de ancianos y otras instituciones sanitarias.
Metas individuales o grupales. Aqu se incluyen los objetivos que deben alcanzar cada uno de los individuos o grupos de ellos, que integran el sistema. En el manual de organizacin o de puestos de trabajo, se detallan las funciones, actividades y tareas de cada unidad organizativa y de cada individuo,
sin embargo, en este contexto no se especifican metas concretas, ya que las mismas deben variar de
un perodo a otro e incluso, entre dos puestos de trabajo semejantes de la misma unidad organizativa.
Por supuesto, que en tales manuales, tampoco aparecen los grupos o equipos que se crean eventualmente, para cubrir determinadas necesidades del sistema, apareciendo nuevos o diferentes objetivos.
SUJETO DE
DIRECCIN
OBJETIVOS
INDIVIDUALES
OBJETIVOS
COMUNES
OBJETOS DE
DIRECCIN
F
I
N
A
L
I
D
A
D
DESARROLLO
DE LA
ORGANIZACIN
La DPO debe hacer funcionar la estructura organizativa, mediante una mayor participacin de todos
sus integrantes en la consecucin de sus objetivos comunes ya sean generales, particulares o especficos. Para ello, tanto el sujeto como el objeto de direccin debern estar verdaderamente motivados y
esto es slo posible, en la medida que sus objetivos individuales se logran identificar con los objetivos
institucionales.
La DPO se ocupa del desarrollo organizacional mediante la especificacin de lo que se espera de cada
cual, as como la medicin y evaluacin individual y colectiva, en trminos de resultados realmente
alcanzados.
Por otra parte, el desarrollo organizacional retroalimenta e incentiva constantemente, al sujeto y al objeto de direccin a fin de ajustar la estructura del sistema a las condiciones cambiantes del medio en
que acta, definiendo, eliminando, o modificando los objetivos individuales y comunes cuando fuese
necesario. Para ello, deben coincidir entre otros, los factores siguientes:
bienes o servicios con ms calidad; o con la misma calidad pero con menor desgaste fsico ya sea en
hombres o en tiempo; o combinando las condiciones anteriores. La racionalidad en la utilizacin de los
recursos humanos, materiales y financieros es base esencial de la productividad, al definirse como el
alcance de obtener el mximo de resultados con el mnimo de costos posible.
El desarrollo organizacional debe lograrse, al mismo tiempo que se desburocratice la administracin,
hacindola ms dinmica, oportuna y eficiente. La clara definicin de los objetivos y metas pone al
descubierto las acciones, cargos e individuos que no se enmarcan en el contexto de la finalidad del
sistema, lo que permite a la gerencia tomar las decisiones que requiere cada caso, segn las condiciones de espacio y tiempo.
El desarrollo implica incremento de actividades y complejidad de funcionamiento del sistema. Para
resolver esta problemtica la direccin recurre a la descentralizacin de funciones, mediante una adecuada delegacin de actividades y la consecuente asignacin de recursos, estableciendo nuevas
reas de responsabilidad.
FINALIDAD
PROCESO DE
PLANIFICACIN
FIJACIN DE
OBJETIVOS
DIRECTIVAS
POLTICAS
PLANES
GLOBALES
OBJETIVOS
GENERALES
PLANES
DESCENTRA
LIZADOS
OBJETIVOS
PARTICULARES
PLANES
OPERATIVOS
OBJETIVOS
ESPECFIFOS
PLANES
INDIVIDUALES O
DE EQUIPOS DE
TRABAJO
METAS POR
TRABAJADOR O
EQUIPO LABORAL
RESULTADO
perfeccionamiento gerencial. Esto trae como consecuencia que se repitan esfuerzos, se dejen de materializar objetivos y se distraigan recursos en actividades y tareas que no estn relacionados a la finalidad del sistema.
La implantacin de la DPO no es una tarea fcil, ya que los objetivos no surgen espontneamente,
sino que es necesario trabajar en su formacin correcta y en su integracin sistmica.
Para aquellos que trabajan en la esfera de la produccin material, la definicin y establecimiento de
objetivos es algo imprescindible. La meta es tan concreta como la de disear un puente o un sistema
de desage para una comunidad urbana. En cambio, para el dirigente que tiene que materializar la
construccin de tales diseos, los objetivos no se presentan con tanta claridad y, en ocasiones, la vorgine del trabajo operativo lo distrae de aspectos esenciales a resolver, por falta de un conocimiento
profundo de las metas que debe alcanzar cada cual, en las diferentes etapas del proceso constructivo.
El dirigente acta sobre un sistema artificial, con caractersticas diferentes a aquellos sobre los cuales
trabajan otros profesionales, pero con algo comn que consiste en que la finalidad de todo sistema
slo puede alcanzarse a travs de los objetivos que de ella se derivan. Esta afirmacin es vlida tambin para todos y cada uno de los subsistemas que integran la estructura organizacional. Los objetivos determinan la forma y el contenido que ese componente debe asumir, as como el estado dentro
del cual deben mantenerse y desarrollarse.
En las condiciones actuales de desarrollo de las organizaciones sociales, el incremento de su complejidad y el dinamismo de sus cambios, requieren de mtodos y tcnicos de direccin capaces de mantener el equilibrio necesario del sistema, mediante una gestin cada vez ms eficiente. En tal sentido,
la DPO es una forma de enfocar y acometer el trabajo de direccin. Es una herramienta de gran utilidad en la etapa de programacin y en la supervisin y evaluacin de resultados.
La esencia de la DPO como enfoque gerencial consiste, en primer lugar, en utilizar los objetivos del
sistema organizacional como criterio evaluativo fundamental de los resultados que alcanza cada uno
de sus elementos y, en segundo trmino, como criterio para el diseo, mantenimiento y perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.
b) Aplicacin consciente del enfoque sistmico. Al definir la DPO se consider a sta como un
enfoque de la gerencia moderna. En tal sentido, su implantacin, funcionamiento y control llevan implcitos la aplicacin paralela del enfoque sistmico.
La fijacin de objetivos requiere una clara definicin de los elementos y caractersticas de los sistemas:
finalidad, relaciones, subordinacin, organicidad, totalidad, medio en que se desenvuelve, dinamicidad,
complejidad y autocontrol o retroalimentacin.
Un enfoque dialctico y sistmico de los objetivos obliga al ejecutivo a analizar cada parte, en funcin
de la totalidad, expresada en la finalidad del sistema. La compleja red de interacciones entre sus diferentes objetivos requiere de un anlisis que escapa a las posibilidades que brindan los mtodos heursticos, y slo puede llegarse a una solucin aceptable a travs de tcnicas de investigacin operacional ms sofisticadas, que requieren la intervencin de la informtica de gestin. El rbol de objetivos
es slo un modelo simblico de la jerarquizacin e interaccin de objetivos, metas y recursos de los
sistemas organizacionales.
c) Definicin de la responsabilidad individual y colectiva. La complejidad y dinamismo de los sistemas organizacionales exige una clara determinacin de las funciones, actividades y tareas encaminadas a la consecucin de sus objetivos. No se trata aqu de estructuras rgidas con nomenclatura de
cargos preconcebidos.
La delegacin de autoridad y el establecimiento de la responsabilidad de cada uno de los miembros
del sistema, de acuerdo a los objetivos y metas que se tracen, se convierte en un requisito indispensable para el funcionamiento adecuado de la DPO.
a) El desempeo grupal e individual debe evaluarse en trminos de resultados. La aplicacin
de este enfoque requiere la revisin del sistema de evaluacin de los recursos humanos, independientemente de su categora ocupacional. Si bien es cierto que hay aspectos que deben valorarse
en la conducta del hombre, tales como conocimientos tcnicos, experiencia prctica, salud fsica y
mental, personalidad, carcter, etc., es mucho ms importante para el desarrollo institucional, los
resultados que alcanza y su compatibilidad con los objetivos y metas previamente establecidos.
De lo anterior se deduce que la evaluacin del desempeo, ya sea de un grupo o individuo, en un
sistema organizacional cualquiera, debe medirse fundamentalmente, por los resultados alcanzados,
sin que dejen de tener importancia los otros factores mencionados, ya que no siempre el fin justifica los
medios.
e) Participacin colectiva. No se concibe la DPO, sin la participacin activa y consciente del objeto y
el sujeto de direccin, es decir dirigentes y subordinados, desde el primer nivel de la escala jerrquica
hasta el ltimo.
En el proceso de fijacin de objetivos, tanto generales como particulares, especficos, o en las metas
individuales o de grupos, se requiere el aporte de los diferentes colectivos de trabajo y de cada persona. Esta participacin genera una alta motivacin en la consecucin de los objetivos y crea un sistema
de compromiso, en el mbito de reas de responsabilidad, perfectamente estructurado.
En el caso del sector salud esta participacin adquiere un alcance social ya que la poblacin, a la cual
va dirigida la accin del sistema, tiene que tomar conciencia de su estado de salud y trabajar en fun-
cin de su mejoramiento continuo. De ah, la necesidad de que sus instituciones y funcionarios trabajen al unsono con la comunidad para identificar sus problemas sanitarios y trazarse los objetivos a
alcanzar en un periodo determinado, para alcanzar niveles superiores de salud
f) El dirigente debe saber enfrentase a contingencias. El proceso gerencial transcurre en medio de
mltiples y diferentes situaciones problemticas, las cuales se definen mejor en la medida que se identifica con reas de responsabilidad concretas, en la estructura de que se trate.
El poder enmarca una situacin problemtica en un rea determinada, o en varias de ellas, posibilita
identificar los objetivos conque se relaciona y, en tal sentido, demandar las actitudes que tienden a su
solucin. No debe olvidarse que toda situacin refleja algn propsito y requiere de un comportamiento que lo satisfaga.
Nadie sera capaz de negar la justeza de tales propsitos, sin embargo, sera muy difcil para la gerencia, la medicin de su comportamiento y ms an de sus resultados. Al no existir parmetros de comparacin, el control se hace irrealizable, ya que cada cual se tendra que basar en sus propios patrones y no siempre seran justos ni aceptables por los dems.
Al hablar de "objetivos sanitarios" tendra que considerarse, entre otros aspectos, qu concretamente
se quiere alcanzar? quin o quines sern los protagonistas de su materializacin? cundo y d nde se ejecutarn las acciones para lograrlo? qu recursos se necesitan para ello y de cuntos disponemos? cmo se realizaran las actividades de ejecucin, monitoreo y evaluacin? La respuesta
a estas y otras interrogantes requieren del cumplimiento de un conjunto de requisitos a tomar en consideracin, en el proceso de formulacin de los objetivos. As, se tiene que estos deben ser pertinentes, medibles, factibles, aceptables, flexibles, motivadores, comprensibles y comprometedores.
Pertinentes. Que estn en funcin de la finalidad del sistema y apoyan su materializacin, as como
de las polticas, directivas y estrategias que emanan de la gerencia superior. En tal sentido, no puede
haber incompatibilidad entre los resultados que se esperan alcanzar con el objetivo y las expectativas
del sistema.
Medibles. Siempre que sea posible el objetivo debe expresarse en trminos cuantitativos, por ejemplo, "ampliar en 20 camas el servicio de ...", "reducir los costos de transportacin en un 20 % con relacin al ao anterior"; "duplicar el nmero de consultas especializadas"; etc. En tales casos, la gerencia
puede ir monitoreando y evaluando parcialmente, el cumplimiento de tales objetivos a fin de tomar las
decisiones oportunas que se requieran al efecto.
Sin embargo, en el sector salud, no siempre es posible cuantificar los objetivos que se aspiran a lograr
y, en estas circunstancias, habra que expresar con toda claridad, los parmetros cualitativos que servirn de base a la gerencia para controlar su proceso e impacto correspondiente. Por ejemplo, si se
pretende "mejorar la calidad de las consultas del servicio X" tendran que esclarecerse: los requisitos
que debe cumplir este tipo de consulta mdica, su grado de cumplimiento en la actualidad y los factores y acciones que requieren incorporarse o simplemente perfeccionarse.
Factibles. No todo lo que se necesita se puede lograr en un perodo o lugar determinados. El balance adecuado entre necesidad y posibilidad, as como entre tareas y recursos disponibles constituye un
instrumento de gran utilidad para la gerencia, que no debe ni puede soslayarse. La correcta evaluacin
entre las necesidades de salud y las posibilidades reales de satisfacerlas por las instituciones que correspondan es uno de los primeros pasos en la estrategia de un proceso de planificacin con visin
realista.
La factibilidad no slo se relaciona a los recursos existentes y disponibles. En ocasiones, la realizacin de una obra, actividad o tarea est estrechamente vinculada a factores subjetivos, como voluntad
poltica, priorizacin que le otorga el nivel que jerarquiza el problema, si realmente es una necesidad
sentida o no, etc.
Aceptables. Los objetivos deben satisfacer, las expectativas y valores de todos aqullos que, de forma directa y muchas veces indirecta, estn interesados en la materializacin de los resultados que se
pretenden alcanzar.
En primer lugar, los objetivos deben ser aceptados por los responsables de su ejecucin. Al mismo
tiempo, la gerencia a sus diferentes niveles debe dar su necesaria aprobacin y su apoyo. Por ltimo,
y no menos importante, es la aceptacin del objetivo por parte de los beneficiarios de su cumplimiento.
Flexibles. En el marco de los objetivos se incluyen normas y metas especficas que, al mismo tiempo,
no deben tener un carcter rgido o dogmtico, ni tan flexible que cualquiera pueda modificarlos a su
conveniencia. La DPO no plantea recetas pre-elaboradas, los objetivos no son una "camisa de fuerza"
porque ello negara el desarrollo dinmico de los sistemas organizacionales y su necesidad de adaptacin a las condiciones cambiantes, que impone el medio en que se desarrolla.
En el sector salud, ms que en cualquier otro sistema no caben mtodos ni decisiones esquemticas,
sin que ello signifique que en el mbito de una red de servicios regionalizados no debe basarse en
planes y programas de salud, con objetivos bien definidos y concretos, pero, si el cuadro higinicoepidemiolgico cambia por factores contingenciales?, un desastre o una epidemia, por ejemplo, se
mantendran inclumes sus planes, programas y objetivos? Un cambio de condiciones, un nuevo problema o una modificacin de estos, requiere de nuevas medidas de intervencin a fin de darle solucin
a la situacin cambiante, es decir, surgen nuevos o diferentes objetivos sin que se haya cambiado un
pice la finalidad del sistema. Por supuesto, que la flexibilidad no debe convertirse en tolerancia ilimitada al cambio de objetivos y metas. Cada modificacin debe estar plenamente justificada y seguir un
procedimiento similar al establecido para la formulacin de los objetivos inicialmente aprobados.
Motivadores. La participacin colectiva en la identificacin de problemas de salud y en la formulacin
de los objetivos para darle la debida solucin es en s, un factor motivacional de gran importancia para
los actores sociales que intervienen en este proceso, ms an si son ellos los que deben materializar
los resultados que se esperan alcanzar.
Cuando el responsable de la ejecucin de una tarea participa en la concepcin de su necesidad, lo
hace sentir ms til y satisfecho con la labor que realiza. Pero esto slo no basta, es necesario que el
individuo llegue al convencimiento de que al cumplir con los objetivos institucionales realiza parte de
sus aspiraciones como persona.
Comprensibles. Su formulacin debe ser fcilmente entendible por todos los que estn vinculados a
su concepcin y ejecucin. En el sector salud incluye a prestatarios y usuarios del servicio. A tal efecto, deben estar redactados en forma clara y sencilla a fin de evitar interpretaciones errneas que dificulten su cumplimiento.
Comprometedores. El objetivo debe identificarse con una determinada rea de responsabilidad e
incluso, con los propios individuos que deben ejecutar las acciones necesarias para su realizacin.
Cada objetivo, una vez aprobado, es de obligatorio cumplimiento y sirve de base para evaluar a sus
ejecutores, en trmino de resultados.
PUESTOS DE TRABAJO
DIRIGENTE
1ER.NIVEL
QU HACE?
DESCRIPCIN
RESULTADOS
VERIFICACIN PERIDICA
DE LA EJECUCIN
DE PUESTOS
DIRIGENTE
2DO.NIVEL
DE TRABAJO
CONTROL SISTEMTICO
DE LA EJECUCIN
JEFE DE GRUPO
MEDIOS PARA
CUMPLE CON LO
ESTABLECIDO
EMPLEADO
LOGRARLO
SUPERVISIN
PERMANENTE
"Manual de cargos o puestos de trabajo". Todo lo que debe hacer y cmo hacerlo le viene dado y l
slo debe cumplir, estrictamente, con sus obligaciones, las cuales son debidamente controladas por
los niveles superiores.
El inters del individuo est centrado en las tareas que debe cumplir y los medios que requiere para
ello. A su vez, los resultados de su trabajo se mantienen permanentemente, bajo control del jefe correspondiente. (Ver Ilustracin 4)
En tal situacin es lgico que el nivel de motivacin hacia el trabajo vaya decayendo, en la misma medida, en que las acciones se convierten en rutina. Su conducta organizacional est perfectamente delimitada por otros dirigentes y especialistas; a su vez, el cumplimiento de esa conducta es controlado
permanentemente, al trabajador slo le resta hacer lo que est establecido por otros.
En cambio, la filosofa de la DPO pretende sustituir los estereotipos anteriormente expuestos, despertando en los individuos intereses de mayor alcance y desarrollo. Su conducta se centra en objetivos
individuales, que l mismo se traza y que deben corresponder, con otros ms generales para conseguir la finalidad del sistema dado. De esta forma, el propio individuo realiza un monitoreo y evaluacin
sistemtica de los resultados parciales que se van alcanzando al medirlos sobre la base de los objetivos que l mismo se propuso.
La implantacin de la DPO no se logra con la simple voluntad poltica de establecerla. Su puesta en
marcha requiere de un proceso complejo y necesario, que transcurre desde su concepcin hasta el
propio control de su ejecucin. Por supuesto, que el punto de partida es la decisin de la direccin
superior de introducir su prctica en la organizacin.
Al hablar del proceso de la DPO, se entiende que existe una serie de pasos o fases por los que hay
que transitar, sin que esto se convierta en una camisa de fuerza. La correcta aplicacin de una meto-
dologa consecuente, evita al fracaso de la gestin directiva o al menos, a errores y retrasos en el desarrollo de la organizacin.
En general, el proceso de concepcin e implantacin de la DPO puede agruparse en tres grandes etapas: preparacin, elaboracin de objetivos y puesta en marcha del sistema (Ver Ilustracin 5).
ETAPAS
PROCEDIMIENTOS
Anlisis de Informacin
I. Elaboracin
Formulacin
II. Elaboracin
de objetivos
CONTENIDO
*Polticas y objetivos institucionales
*Prioridades del sistema
*Restricciones
*Condiciones externas
Programacin
Asignacin de recursos
*Balance tarea-recursos
*Distribucin de recursos
*Dirigente-dirigente
*Dirigente-subordinado
*Subordinado-subordinado
*Relaciones externas
Coordinacin
III. Puesta en
marcha del
sistema
Ejecucin y control
Etapa de preparacin.
La primera etapa para la implantacin de la Direccin por Objetivos (DPO) es la de preparacin. Aqu
se analizan las condiciones objetivas y subjetivas del sistema organizacional, donde se plantea la introduccin de este enfoque de gerencial. Para ello, se requiere de un estudio previo de factibilidad,
donde se deben esclarecer las posibilidades materiales de su aplicacin y la voluntad y decisin de la
alta direccin del sistema dado, para llevarlo a vas de hecho.
Esta etapa comprende tres fases o pasos que tienen un carcter secuencial, aunque en determinado
momento pudieran ejecutarse paralelamente. Estas fases son:
v Anlisis de la informacin
v Determinacin de las reas de responsabilidad
v Evaluacin de la situacin existente.
El anlisis de la informacin permite al personal designado para la introduccin de la DPO, una visin
ms completa del sistema organizacional objeto de estudio, su finalidad y objetivos generales. Para
ello, debe estudiar profundamente las polticas y objetivos institucionales que definen el marco de accin del sistema, as como sus prioridades, restricciones y condiciones externas. El anlisis a travs
del mtodo DAFO puede ser de gran ayuda para tener una visin ms clara de la institucin de que se
trate.
El anlisis de la informacin constituye una premisa ineludible, para determinar el rea de responsabilidad de cada cual, dentro del sistema organizacional. En esta fase se identifica, en primer lugar, cada
unidad organizativa, grupo o cargo, a fin de esclarecer el rea de responsabilidad que le compete y
dentro de sta, sus funciones principales, el mbito de su alcance administrativo y la autoridad que
institucionalmente se le ha conferido.
Las dos fases anteriores permiten la evaluacin de la situacin existente, en que se encuentra el sistema objeto de estudio, sus posibilidades de desarrollo y los factores a tener en consideracin para la
introduccin efectiva de la DPO. En esta fase evaluativa de la estructura se analizan: la validez del
mismo, sus necesidades y posibilidades, as como el rgimen de priorizacin en que deben acometerse las tareas. Previamente, se ha debido investigar y evaluar la factibilidad de introduccin del mtodo en las condiciones existentes del sistema objeto, as como el respaldo de la alta direccin del mismo.
Por ltimo, la evaluacin se debe plasmar en un informe escrito donde se destaquen los aspectos fundamentales detectados y las recomendaciones pertinentes, para la implantacin de la DPO.
Etapa de elaboracin de objetivos.
Una vez terminada la etapa de preparacin, la gerencia est en condiciones de iniciar la fase de elaboracin de los objetivos que debe alcanzar el sistema organizacional, en un perodo determinado y en
funcin de la finalidad para la cual fue concebido. El objetivo debe responder al qu debe hacerse,
dnde y cundo lograrlo y quin se responsabiliza con su ejecucin. Su formulacin debe expresar
claramente, tales requerimientos y evitar con ello, vaguedades y malas interpretaciones. Por ejemplo,
si el objetivo se describe como sigue:
"LOGRAR MEJORES INDICADORES DE SALUD"
Cules seran los parmetros para su evaluacin? Tal formulacin deja un margen demasiado amplio para que cada cual dentro o fuera del sistema, establezca su propio criterio de comparacin y evaluacin. Por el contrario si el objetivo se expresara explcitamente, por ejemplo, "reducir la mortalidad
infantil en 0,2 por mil nacidos vivos para el prximo ao" y se tiene que la tasa de mortalidad actual es
de 9, no cabe lugar a dudas que para el prximo ao se pretende reducir a 8,8 %.
En la elaboracin de los objetivos hay que considerar tanto la formulacin de stos, como la programacin y la asignacin de los recursos que se requieren, para alcanzar los resultados esperados.
Al formular los objetivos se establecen la importancia, priorizacin y clasificacin de los mismos. Desde el punto de vista jerrquico-funcional, la importancia de los objetivos es mayor, en la medida que el
nivel de decisin de su asimilacin por el sistema, se acerque ms a la cspide de la estructura organizacional. Son los objetivos estratgicos y generales, segn corresponda.
Otro elemento a considerar en la formulacin de los objetivos est vinculado a las exigencias o requisitos que deben cumplir, tales como: posibilidad de medicin y control, flexibilidad, compatibilidad, objetividad y participacin colectiva.
La programacin de los objetivos conlleva su necesaria integracin a los planes y programas establecidos por el sistema ya que constituyen la base en que se originan los mismos. En efecto, tanto el plan
como el programa se elaboran a partir de la definicin de los objetivos del sistema.
La correcta formulacin e integracin de los objetivos a los planes y programas organizacionales, permiten a la gerencia disear el sistema DPO acorde a sus propias caractersticas y condiciones. En
este diseo hay que contemplar la disponibilidad de recursos humanos materiales y financieros, para
establecer un adecuado balance entre stos y las expectativas organizacionales, expresadas en objetivos concretos.
Una vez realizados los ajustes pertinentes entre tareas y recursos, se procede a la distribucin de stos, sobre la base del rgimen de prioridades establecido por las necesidades a satisfacer y la decisin
poltica de la direccin superior del sistema.
Etapa de puesta en marcha del sistema DPO.
La tercera y ltima etapa del proceso de la DPO es su puesta en marcha, que comprende la coordinacin de los diferentes individuos, grupos e instituciones que deben participar activamente en su implantacin, la ejecucin de la decisin superior y el control de su comportamiento en la prctica.
Una vez definidas las zonas y niveles donde se decida introducir la DPO, se deben establecer las
coordinaciones necesarias entre todos los elementos que asumen la responsabilidad de su materializacin: Entre los diferentes dirigentes, entre stos y sus subordinados, entre los diferentes subordinados y entre las unidades del sistema y otros sistemas (relaciones externas) En el caso del sector salud
no debe olvidarse la participacin social que se expresa en la necesaria relacin entre los agentes sanitarios y la comunidad.
La ejecucin y el control constituyen el elemento dinmico de la decisin de introducir la DPO y la necesaria retroalimentacin, que requiere la gerencia para medir y evaluar los resultados de su implementacin. Aqu, se determinan y definen las reas de monitoreo y evaluacin, las decisiones y su
ejecucin, as como la evaluacin de los resultados sobre la base de los objetivos elaborados, a fin de
detectar posibles incongruencias o dificultades y realizar las modificaciones y ajustes que sean necesarios.
Otros conceptos sobre la DPO
Proceso en el cual los directivos y los colaboradores de una organizacin identifican conjuntamente
sus metas comunes, definen las principales reas de responsabilidad de las personas y utilizan los
resultados como forma de evaluar la contribucin, otorgando importancia e inters no slo a los objetivos organizacionales, sino tambin a los objetivos de desarrollo personal.
No se pueden hacer planes detallados y vlidos para su programa o estrategia hasta que Ud. no
sepa exactamente adnde quiere ir.
Cuanto ms clara sea la idea de lo que trata de lograr, ms posibilidades de xito tendr.
No se trata de lo que Ud. haga, lo que cuenta es lo que consigue.
Debemos reconocer el esfuerzo, pero premiar los resultados
No le diga Ud. a alguien lo que debe hacer, dgale lo que se espera de l (ella)
No es posible evaluar resultados, si no se comparan con objetivos previamente establecidos.
En ltima instancia, el objetivo no es ms que una anticipacin de un resultado esperado.
PRINCIPIOS BSICOS
1. Creer que la DPO es una panacea, que su implantacin producir automticamente los resultados
esperados.
2. La Alta Direccin fija los objetivos, sin la participacin de los directivos implicados.
3. Slo se fijan objetivos para los directivos de lnea, dejando un lado a los directivos de staff (funcionales, asesores).
4. La Alta Direccin delega la direccin y el seguimiento de la DPO.
5. El exceso de formalismo (burocratizacin)
6. No proporcionar retroalimentacin a los directivos sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.
7. Excesivo nfasis en las tcnicas y no en el proceso.
8. Implantacin de la DPO excesivamente rpida (querer es poder), o por decreto.
9. No relacionar recompensas con desempeo (o consecucin de los objetivos).
10. Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de accin.
11. Rigidez en el esquema de implantacin inicial. No reconocer que la propiedad del programa ha
de ser compartida.
12. Exigencia rpida de resultados (impaciencia).
13. Slo aceptar objetivos perfectamente cuantificados.
14. Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo, sin comunicar el marco
de referencia (objetivos globales de la organizacin).
15. Centrarse excesivamente en la consecucin de objetivos a corto plazo, ignorando sus consecuencias para el desarrollo de la organizacin a mediano plazo.
16. Prescindir de las reuniones peridicas de seguimiento con cada directivo.
17. No reconocer la importancia de la formacin, o realizarla slo en la fase inicial.
18. No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o desconexin con los
planes a medios y largo plazo de la organizacin (falta de coherencia interna).
19. La Alta Direccin no predica con el ejemplo y elude el compromiso.
20. La Alta Direccin se resiste a delegar y dejar las riendas.
RESUMEN
Todo sistema organizacional existe para cumplir una determinada finalidad, la que slo puede alcanzarse con el concurso de sus diferentes elementos institucionales o unidades organizativas y de todos
y cada uno de los individuos que la integran. Esta conjuncin de subsistemas y personas representan
a su vez, diferentes intereses y motivaciones que es necesario conciliar en funcin de la finalidad integradora.
La gerencia moderna pone al servicio del personal de direccin diferentes mtodos y tcnicas que facilitan su trabajo. A principios de los aos 50 aparece, por primera vez, una concepcin estructurada de
un sistema de direccin que trata de resolver el problema planteado sobre la necesidad de conciliar e
integrar los intereses de los individuos, de las dependencias institucionales y de toda la organizacin:
la Direccin por Objetivos (DPO). Se entiende por objetivo aquello que se pretende obtener o alcanzar
por cualquier individuo, grupo o sistema. En este vocablo se incluyen: finalidad (objetivo bsico del
sistema), polticas, objetivos institucionales (generales, particulares y especficos), as como metas
individuales ya sean de un grupo de trabajo o de una persona en particular.
Todas las categoras de objetivos mantienen un carcter dialctico, interactuante y, al mismo tiempo
subjetivo, ya que su definicin es siempre la expresin o voluntad de personas. La DPO trata constan-
temente, de reducir los aspectos negativos del subjetivismo, buscando mtodos y formas que contribuyen a la objetivizacin de tales definiciones.
Uno de los factores que contribuyen con ms fuerza a la despersonalizacin de los objetivos, es la
participacin colectiva en la elaboracin y formulacin ejecucin y control de los mismos, por parte de
todas las personas que estn involucradas en su materializacin como resultados. Esta participacin
debe estar perfectamente estructurada a fin de evitar tendencias que atenten contra la finalidad del
sistema. Para el sector salud esta participacin adquiere una significacin social, donde la comunidad
debe convertirse en agente de cambio de su propio bienestar.
La Direccin por Objetivos (DPO) es un enfoque de la gerencia que, en primer lugar utiliza, los objetivos del sistema organizacional como sistema evaluativo fundamental, de los resultados que cada uno
de sus elementos debe alcanzar y, en segundo trmino, como criterio para el diseo, mantenimiento y
perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.
El funcionamiento de la DPO requiere del cumplimiento de algunas premisas: no debe complejizar el
trabajo de direccin, ser flexible, aplicar el enfoque sistmico, los objetivos deben ser identificables,
definir la responsabilidad individual y colectiva, medir la conducta en trminos de resultados, participacin colectiva y la buena conduccin del dirigente ante los problemas y contingencias que se le
presentan.
La DPO no es un sistema esttico o de ejecucin momentnea, es un proceso que requiere del cumplimiento de diferentes etapas, desde su concepcin inicial hasta su puesta en marcha, donde la evaluacin de su comportamiento en la prctica, representa la necesaria retroalimentacin que garantiza
el perfeccionamiento de la direccin. Las acciones para implantar la "Direccin por Objetivos" pueden
agruparse en tres: preparacin, elaboracin de objetivos y puesta en marcha del sistema.
Cada una de estas etapas requiere del cumplimiento de diferentes pasos o acciones, ms o menos,
secuenciales que permiten a la gerencia introducir y consolidar la DPO de una forma ordenada y racional. La necesidad de su aplicacin en la direccin de los servicios de salud se hace cada vez ms
evidente, dada la importancia y complejidad de los objetivos que se pretenden alcanzar en este importante sector de la esfera socioeconmica.
Consideramos de utilidad adems de los aspectos antes reflejados, destacar la Concepcin Cubana
sobre la D.P.O. y as se podra apreciar como se enriquecen las ideas, basado en una cultura organizacional socialista.