LA ORGANIZACIN CON CAPACIDAD DE RESPUESTA

CAPTULO NUEVE: LA ORGANIZACIN CON CAPACIDAD DE RESPUESTA

1) Imperativos actuales
La estructura formal es para controlar gente, decisiones y acciones. La capacidad de
respuesta es ms vital que nunca para la supervivencia de una firma.
Las compaas progresistas capaces de actuar rpidamente actan en concordancia con
las necesidades de los clientes y otras presiones externas.
Organizacin mecanicista: Similar a la burocracia de Weber, formal, interaccin
limitada, baja participacin en la toma de decisiones y dependientes de los
supervisores.
Estructura orgnica: Menos rgida, enfatiza la flexibilidad, informal, mayor interaccin,
las personas trabajan como compaeros de equipo.
Entre ms orgnica sea una firma mayor es la capacidad de respuesta a las demandas
y realidades del mercado.

2) Organizndose para el tamao ptimo

Una de las caractersticas ms importantes de una organizacin es su tamao. Mientras
ms grande sea una organizacin, los trabajos se hacen ms especializados. Para
manejar la complejidad, las compaas tienden a ser ms burocrticas: se introducen
ms normas, procesamientos y papeleo.

El caso a favor de lo grande

El tamao crea economas de escala, es decir costos ms bajos por unidad de
produccin. Adems de ventajas como: mayor poder adquisitivo, costos operativos
reducidos y fcil acceso al capital.
El tamao crea tambin economas de alcance; los materiales y procesos empleados
en un producto pueden utilizarse para hacer otros productos relacionados. Con stas
ventajas, las grandes compaas pueden ser las mejores para para enfrentarse a los
competidores extranjeros importantes en gigantescos mercados globales.

El caso a favor de lo pequeo

En una organizacin grande puede ser difcil manejar las relaciones con sus clientes
y entre sus unidades. Las compaas ms pequeas pueden en cambio moverse ms
rpido, introducen nuevos productos. Tienen fuerzas potenciales como flexibilidad y
la capacidad de respuesta.

Lo pequeo dentro de lo grande

Lo pequeo desencadena energa y velocidad. Ms al comprar y vender, el tamao
ofrece poder de mercado. El desafo es ser a la vez grande y pequeo para
capitalizar las ventajas de cada uno. As tenemos el caso de Motorola que es una
compaa grande que descentraliza la toma de sus decisiones y se organiza en torno
a las unidades de trabajo pequeas y adaptables basadas en equipos.

Downsizing
Al intentar, las grandes compaas, recuperar la capacidad de respuesta de las
pequeas; se enfrentan al dilema del downsizing (eliminacin planeada de puestos
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o empleos). Los despidos tienden a afectar a las empresas manufactureras y en
particular al nivel operativo de los trabajadores. Para administrar con eficacia al
downsizing las firmas deben primeramente evitar incurrir en contrataciones
excesivas, en segundo lugar deben evitar los despidos lentos, pequeos y
frecuentes.
En cambio se debe:
- Escoger los puestos que se van a eliminar de manera analizada y con
pensamiento estratgico.
- Identificar y proteger a la gente talentosa.
- Comunicarse constantemente con la gente sobre el proceso.
- Capacitar a la gente para solventar la nueva situacin.
Es importante sealar que adems de los despedidos, los que sobreviven al proceso
tambin se ven afectados y se le llama el sndrome del sobreviviente; ya que stos
pierden el compromiso y la fe en sus jefes y en consecuencia decae su estado de
nimo y productividad.

3) Organizndose para la respuesta ambiental

Las organizaciones tienen que adaptarse a los ambientes externos. Esto es bastante
esencial para una organizacin con capacidad de respuesta. Algunos enfoques de las
organizaciones para responder al ambiente seran: adaptarse al ambiente, influir sobre
el ambiente y seleccionar uno nuevo.

Organizndose para administrar la informacin

Del ambiente externo a la organizacin y viceversa fluyen grandes cantidades de
informacin. Para manejarlas, las organizaciones tienen que adquirir, procesar y
responder a esa informacin. Dos estrategias para enfrentar una alta incertidumbre
y fuertes demandas de informacin, seran:
- Primero, la administracin puede actuar para reducir la necesidad de
informacin.
- Segundo, aumentar su capacidad para manejar mayor informacin.

Opcin uno: Reduccin de las necesidades de informacin

Los gerentes pueden reducir la necesidad de informacin de 2 maneras:
a) Creando recursos de reserva: son recursos adicionales en las que puede apoyarse
la organizacin en un apuro. Un ejemplo: el inventario o tambin los
trabajadores de tiempo parcial.
b) Creando tareas autocontenidas: Permite a las organizaciones reducir la necesidad
de informacin, se refiere a cambiar de una organizacin funcional a una
organizacin de producto o proyecto y darle a cada unidad los recursos
necesarios para desempear su tarea.

Opcin dos: Aumentar la capacidad de procesamiento de la

informacin
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Para esto pueden invertir en sistemas de informacin, lo que significa emplear o
ampliar los sistemas de computacin. Crendose relaciones horizontales para
fomentar la coordinacin entre diferentes unidades. Son efectivas porque
incrementan la integracin. Se pueden utilizar los siguientes pasos:
- Contacto directo entre gerentes que comparten un problema.
- Funciones de contacto o trabajos especializados para el manejo de
comunicaciones entre 2 departamentos.
- Fuerzas de tarea o grupos representativos de diferentes departamentos, reunidos
temporalmente para solucionar un problema en comn.
- Equipos o grupos permanentes interdepartamentales de toma de decisiones.
- Gerentes que dirigen grupos interdisciplinarios para realizar una tarea en comn.
- Organizaciones matriciales, relaciones duales.

Organizndose para responder al cliente

El Dr. Kenichi Ohmae toma en consideracin a 3 participantes: la compaa misma, la
competencia y al cliente; a los que en conjunto denomina tringulo estratgico.
Surgiendo la necesidad de que se encuentre en equilibrio, las organizaciones
exitosas usan sus fuerzas para crear valor cubriendo los requisitos del cliente mejor
que la competencia.
Los clientes quieren bienes y servicios de calidad, bajos costos, productos
innovadores y velocidad. Una compaa logra y conserva una ventaja competitiva
mediante el mejoramiento continuo (kaizen o mejoramiento constante, estrategia
japonesa)

Administracin de la calidad total

Forma de administrar en la que todos estn comprometidos con la mejora constante
de la parte de la operacin. Es un enfoque total para mejorar la calidad del producto
y por ende la satisfaccin del cliente. La TQM se caracteriza por una fuerte
orientacin hacia los clientes (externos e internos).

Los criterios de Baldrige y la TQM en Estados Unidos

Es un prestigioso reconocimiento para las compaas estadounidenses que alcanzan
la calidad de excelencia. Se basan en 7 criterios:
-Liderazgo: Los gerentes deben estar comprometidos con la calidad.
-Informacin y anlisis: cuentan con excelentes sistemas de informacin para
asegurarse de que est bien organizada y as apoye la administracin de la calidad.
-Planeacin estratgica de la calidad: Cuentan con planes y metas de calidad por
escritos (metas flexibles)
-Desarrollo de recursos humanos y administracin: los empleados reciben
capacitacin y se dedican muchos recursos a la seguridad.
-Administracin del proceso de la calidad: Desarrollo de nuevos bienes y servicios y
medidas del servicio del proceso de informacin.
-Calidad y resultados operacionales: Se demuestra la calidad y su mejora con datos
objetivos.
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-Enfoque sobre los clientes y satisfaccin: Se usan encuestas y grupos de enfoques
para evaluar la satisfaccin de los clientes.
Por lo tanto la calidad total requiere de un enfoque completo, integrado, extenso a la
organizacin.

ISO 9000
Son una serie de normas de calidad desarrolladas por un comit que trabaja bajo la
Organizacin Internacional con el propsito de mejorar la calidad total en todos los
negocios, para beneficio de los productores y de los consumidores.

Reingeniera
Cuyo propsito es revolucionar los sistemas organizacionales esenciales y procesos.
La reingeniera es estructurar totalmente la operacin, en formas revolucionarias,
con el fin de lograr los mayores beneficios posibles para el cliente y la organizacin.

4) Organizndose para la respuesta tecnolgica

La tecnologa es vista como una aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico a un
nuevo producto, proceso o servicio. Se vern las influencias que esta tiene sobre el
diseo de la organizacin.

Tipos de configuraciones de tecnologas

Hay 3 tecnologas bsicas que caracterizan cmo se hace el trabajo: lote pequeo,
lote grande y tecnologas de proceso continuo. Cada una difiere en trminos de
volumen producido y tienen una influencia diferente sobre la organizacin.

Tecnologas de lote pequeo

Se producen bienes o servicios en volmenes muy pequeos o lotes chicos, se le
llama taller de trabajo. La estructura tiende a ser muy orgnica, a haber muchas
reglas y procedimientos formales y la toma de decisiones es descentralizada.

Tecnologas de lote grande

Lote grande o tecnologas de producto en masa. Sus corridas de produccin
tienden a estar ms normalizadas. Las personas operan mquinas, las estructuras
tienden a ser ms mecanicista, la toma de decisiones ms centralizadas y la
comunicacin tiende a ser ms formal y jerrquica.

Tecnologas de proceso continuo

El trabajo est ntegramente hecho por mquinas o computadoras. En la
tecnologa de proceso continuo, la estructura retorna a una forma ms orgnica
ya que necesita menos vigilancia y supervisin. La comunicacin tiende a ser ms
formal y hay menos reglas.

Organizndose para la fabricacin flexible

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Las organizaciones actuales estn tratando de producir en gran volumen y en gran
variedad de productos al mismo tiempo, a esto se le conoce como adaptacin a las
masas. Cmo se organizan las compaas para cumplir con sus objetivos a tan bajo
costo? Pues se organizan en torno a una red dinmica de unidades operativas
relativamente independientes. Donde cada unidad desempea una tarea especfica
denominado mdulo. Cmo y cundo interactan entre ellos esos mdulos est
dictado por las solicitudes singulares de cada cliente.

Manufactura con ayuda de la computadora

Uso de diseo y manufactura asistidos por computadora para ordenar en serie y
optimizar un nmero de procesos de produccin. Permite mayor control de los
procesos de produccin, reduccin de los desperdicios y mayor calidad. Brinda
mxima flexibilidad a los menores costos.

Fbricas flexibles
Brindan mayores opciones de produccin y variedad de productos. Tienen corridas de
produccin mucho ms cortas con muchos productos diferentes. Estn organizados
en torno a productos, en clulas de trabajo equipos. Emplean un programacin local
o descentralizada.

Manufactura simple
Operacin que se esfuerza por lograr la mayor productividad y calidad total posible,
con reduccin de costos, a travs de la eliminacin de pasos innecesarios en el
proceso de produccin y que lucha constantemente por mejorar.

5) Organizndose para la velocidad: competencia basada en el tiempo

El tiempo est surgiendo como la ventaja competitiva que separa a los lderes del
mercado. En el mundo actual, la velocidad es esencial.

Logstica
Movimiento de recursos dentro de la organizacin y los productos de la organizacin
a sus clientes. La logstica es un gran volumen departes, de materiales y productos
que se mueven a travs de diferentes medios de transportes.

Operaciones justo a tiempo

stas hacen que subensamblados y componentes sean fabricados en lotes muy
pequeos y entregados a la siguiente fase del proceso precisamente en el momento
en que se necesitan o justo a tiempo. Es una filosofa orientada a eliminar los
desperdicios. La meta final del JIT es servir mejor al cliente brindndole mejores
niveles de calidad y servicio. Que incluye los siguientes conceptos:
-Eliminacin de desperdicio.
-Calidad perfecta.
-Tiempos de ciclos reducidos.
-Involucramiento del empleado.
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-Fabricacin con valor agregado.
-Descubrimiento de problemas y prevencin de recurrencia.

Ingeniera simultnea
JIT se concentra en la reduccin de tiempo slo en la funcin de la fabricacin. TBC
es un enfoque en el que todas las funciones relevantes cooperan conjunta y
continuamente en un esfuerzo mximo enfocado a elaborar productos de alta calidad
que cubran las necesidades de los clientes.

6) Organizndose para la respuesta estratgica

Esta parte de dedica a otros aspectos de la estrategia que influyen en cmo est
estructurada y manejada una organizacin.

Organizndose en torno a las capacidades clave

Una capacidad clave ofrece valor a los clientes, hace diferentes los productos de una
compaa frente a sus competidores y tambin se utilizan para crear nuevos
productos. Una capacidad clave bien comprendida y desarrollada puede aumentar la
capacidad de respuesta de una compaa y su competitividad.

La organizacin en red
La organizacin en red es un conjunto de compaas independientes casi de
funcin nica. Son arreglos flexibles donde cada firma es capaz de seguir su propia
capacidad distintiva.
La red dinmica o tambin llamada corporacin virtual o modular est compuesta
por arreglos temporales entre miembros que pueden ser ensamblados y re
ensamblados para cubrir un ambiente competitivo cambiante.

Alianzas estratgicas
Es una relacin formal creada con el propsito de buscar en forma conjunta metas
mutuas. Las compaas las forman para desarrollar nuevas tecnologas, ingresar en
mercados nuevos y reducir costos de manufactura. Es una de las formas ms rpidas
y eficientes de lograr objetivos.

La organizacin que aprende

La organizacin que aprende es una organizacin hbil para crear; adquirir y
transferir conocimiento, y modificar su comportamiento para reflejar nuevo
conocimiento y percepcin.

La organizacin de alta participacin

Tipo de organizacin en la que la alta direccin se asegura de que exista consenso
sobre la direccin hacia donde se dirige el negocio. La forma organizacional es plana,
de estructura descentralizada, construida alrededor del cliente, producto o servicio.

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7) Reflexiones finales acerca de las organizaciones con capacidad de
respuesta
Las organizaciones se esfuerzan por maximizar su capacidad de respuesta para
equilibrar sus necesidades para lograr eficiencia y eficacia. Las ventajas ganadas por un
afirma a travs de estructuras y sistemas innovadores es probable que duren poco. Los
competidores se acercan.

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