1.-Introd. Gestion de Seguridad

DIPLOMADO: Gestin en Seguridad y Prevencin de
Riesgos Laborales
MODULO I
MODULO I
Introduccin a la Gestin en Seguridad y Prevencin en
Riesgos Laborales
PRESENTACION
La Diplomatura Gestin en Seguridad y Prevencin de Riesgos Laborales,
se ha diseado desde una visin integral, considerando aspectos
normativos, herramientas y de control operacional
En el transcurso de los aos, el rea de la SST enfoca los derechos y la
proteccin para todos los trabajadores, hombres y mujeres, y hacia la idea
de hacer ms seguro el lugar de trabajo por el bien de todo el personal,
independientemente de su sexo o de otras caractersticas. Cada vez se
reconoce ms que el estrs relacionado con el trabajo es una cuestin del
mbito de la SST. Tanto los hombres como las mujeres padecen de
estrs, aunque por razones diferentes, debiendo considerarse en el
anlisis de la Seguridad Basada en el Comportamiento SBC.
El 28 de abril del presente ao, en el Da Mundial de la Seguridad y Salud
en el Trabajo, la Organizacin Internacional del Trabajo, manifest "En
la actualidad, los lugares de trabajo no tienen ms que beneficiarse con la
construccin de una nueva cultura de prevencin sobre seguridad y salud
que forme parte de un desarrollo social, cultural y econmico ms amplio.
Muchos mandantes de la OIT reconocen que la seguridad en el lugar de
trabajo no es slo un imperativo de carcter tico, sino que adems tiene
sentido y es productiva" Las razones brevemente expuestas y la
exigencia normativa justifican poner al alcance de los participantes los
conocimientos requeridos para el ejercicio eficaz de sus funciones en la
Gestin en Seguridad y Prevencin de Riesgos Laborales, protegiendo la
salud del personal con el cual la laboran y as mismo contribuir en la
certificacin empresarial de acuerdo a normas internacionales y
nacionales.
Considerando los constantes accidentes y prdidas de vidas humanas,
como las dificultades de horarios, ubicaciones geogrficas de los centros
de trabajo, traslado por reasignaciones laborales, entre otros. INVEMINAS
ha diseado la presente Diplomatura en la modalidad e-learning,
permitiendo que los horarios de estudios, puedan ser programados con
total libertad, segn las responsabilidades de cada uno de los
participantes segn sus responsabilidades laborales y/o familiares.
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Riesgos Laborales
MODULO I
HIGIENE Y SALUD OCUPACIONAL

I.INTRODUCCIN
Con frecuencia los trabajadores estn expuestos a factores de riesgos
fsicos, qumicos, biolgicos, psicosociales y ergonmicos presentes en
las actividades laborales. Dichos factores pueden conducir a una ruptura
del estado de salud, y pueden causar accidentes, enfermedades
profesionales y otras relacionadas con el ambiente laboral.
La Higiene y Salud Ocupacional a nivel mundial es considerada pieza
fundamental en el desarrollo de un pas, aplicar las normas en seguridad
y prevencin de los riesgos laborales garantiza un medio laboral que
contribuye a mejorar la calidad de vida de todo ser humano desde la
perspectiva de derechos humanos y promocin de la salud.
Si bien ya se ha reconocido la trascendencia del estudio de estos factores
y, considerando que una vez bien definidos se pueden eliminar o
controlar, an se necesita incrementar el inters y la responsabilidad
social ( Empleadores - Estado - Trabajadores) en sus diferentes
manifestaciones organizativas, para desplegar ms esfuerzos en este
sentido.
De acuerdo con George Delclos, profesor del centro de Ciencias de la
Salud de la Universidad de Texas "el trabajador tambin tiene
responsabilidad, es decir, estar informado de cules son los riesgos, de
cules son las medidas para protegerse y las consecuencias que de all
derivan"
En el Per, se desconoce la magnitud de la poblacin trabajadora que se
encuentra expuesta a diferentes riesgos ocupacionales y no se cuenta
con informacin estadstica sobre enfermedades y accidentes de trabajo.,
sin embargo los medios de comunicacin se constituyen en un tamiz de la
realidad nacional, al difundir los accidentes y perdidas de vida por
desconocimiento o incumplimiento de parte del trabajador.
II.
ANTECEDENTES
La existencia de los riesgos para la salud derivados del trabajo ha sido

reconocida desde la antigedad. Ya en el siglo IV a.c, Hipcrates estudio
el saturnismo. En el siglo 1 d.c, Plinius El Viejo se impresion mucho con
el mal estado de salud de los trabajadores mineros expuestos al plomo,
mercurio y a los polvos minerales. Enunci algunas normas preventivas y
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Riesgos Laborales
MODULO I
recomend el uso de mascarillas hecha de vejiga de los animales para

dichos trabajadores.
En el siglo II d.c, Galeno describi la patologa del saturnismo y tambin
reconoci el peligro de las exposiciones a neblinas acidas a las que estn
sometidos los mineros de cobre. Sin embargo, en la antigedad, no se
daba mucha importancia a los riesgos ocupacionales, puesto que el
trabajo era en gran parte realizado por esclavos. En el siglo XVI,
Paracelso observ que exista una relacin directa entre trabajo y salud, y
fue quizs el primero en setar las bases de lo que hoy conocemos como
los "lmites de exposicin ocupacional", cuando afirm: "cada sustancia es
un veneno": es cuestin de dosis.
En 1556, Agrcola publico el tratado De Re Metallica, en el cual describi
los problemas de salud en los trabajadores de minas de metal y
recomend medidas preventivas para mejorar la situacin, como la
ventilacin de las minas.
Ms tarde, en 1699-1700. Ramazini reseo de forma sistemtica ms de
50 enfermedades profesionales en su libro De Morbis Artificum Diatriba y
subrayo la importancia de la relacin entre el trabajo y la salud.
En el siglo XIX, a raz de los cambios polticos, comenz a existir su
mayor preocupacin sobre la salud de los trabajadores que dio como
resultado de aricion de varias publicaciones sobre este tema.
Sin embargo las observaciones mdicas sobre los problemas de salud
asociados trabajo raramente se concretaban en acciones correctivas,
situacin que desgraciadamente todava se produce en muchos pases
del mundo. En lugar de buscar soluciones a travs de tomar medidas
preventivas para evitar la exposicin a agentes actores de riesgo, las
acciones se focalizaban principalmente hacia los aspectos mdicos
curativos y sociales, tales como el auxilio a las familias en caso de
enfermedad o muerte del trabajador, los cuidados mdicos, la
compensacin y la rehabilitacin. Las pocas medidas correctivas y de
control implantadas tenan siempre como punto de partida la presencia de
"trabajadores enfermos" y no los "locales de trabajo insalubres".
Al inicio del siglo XX, particularmente en Inglaterra y Estados Unidos y
bajo el liderazgo de pioneros como Alice Hamilton, se desarrollaron
actividades verdaderamente preventivas. Se comenzaron a estudiar el
ambiente y las practicas de trabajo con el objetivo de modificarlos y as,
evitar los riesgos y proteger la salud de los trabajadores. El concepto
fundamental de la higiene ocupacional se fue desarrollando. Para la
higienista ocupacional el "paciente" es el local de trabajo. Para
"diagnosticar" el estado de salud del ambiente laboral se desarrollaron
instrumentos como los equipos para cuantificar exposiciones, el uso de
valores limites para la exposicin y, lo ms importante, la aplicacin de
estrategias sistemticas para prevenir y controlar los riesgos.
La implantacin de medidas de control en las situaciones existentes
podra ser difcil de realizar, adems de ser costoso. Por ello,
gradualmente se vieron los beneficios de la anticipacin en la prevencin
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Riesgos Laborales
MODULO I
de riesgos laborales en la etapa de diseo y planificacin del lugar de

trabajo, maquinas o herramientas, previniendo de esta forma la ocurrencia
de accidentes y enfermedades ocupacionales, y la realizacin necesaria
de reajustes posteriores. As, la palabra anticipacin fue aadida a las
reas inciales de accin de la higiene ocupacional, a saber,
reconocimiento, evaluacin y control.
Se observo que los agentes y factores de riesgo ocupacional no
solamente pueden tener un impacto negativo sobre los trabajadores sino
que tambin pueden afectar a las comunidades vecinas. Las medidas de
control en ese lugar de trabajo pueden proteger al mimo tiempo el
ambiente inmediato, adems de conllevar un ahorro de materiales y
energa. La relacin de la higiene ocupacional con el medio ambiente y el
desarrollo sostenible ha comenzado a tener una importancia creciente.
De igual modo, se ha empezado a considerar el lugar de trabajo como un
elemento estratgico para la promocin de la salud. No solo la mera
prevencin de enfermedades sino tambin el bienestar y la calidad de
vida de la poblacin trabajadora se han constituido como temas
relevantes, incorporando una nueva dimensin a la prctica de la salud e
higiene ocupacional. Con el aumento de profesionales dedicados a la
higiene ocupacional, en muchos pases se crearon asociaciones
profesionales con el objetivo de establecer una plataforma de intercambio
de experiencias y constituirse en un grupo de opinin. Las primeras en
aparecer fueron la American Conference of Governmental Industrial
Hygienists (ACGIH) y la American Industrial Hygiene Association (AIHA),
fundadas en 1938 y 1939, respectivamente. A partir de los aos 60 se
formaron tambin asociaciones en varios pases de Europa y el resto del
mundo. Las asociaciones han jugado un papel importante en el desarrollo
de la profesin mediante la organizacin de congresos y publicacin de
revistas y libros tcnicos, entre otros. De estas tambin surgi la iniciativa
de desarrollar un sistema de certificacin como instrumento para
garantizar el desempeo profesional. Se puso de manifiesto la necesidad
de discutir sobre el desarrollo armonizado y universal de la higiene
ocupacional. Por ello se llevo a cabo en 1986 la " Conferencia sobre
Capacitacin y Educacin en Higiene Ocupacional: una perspectiva
Internacional", realizada en Luxemburgo. En dicha reunin se reviso la
situacin de esta profesin en varios pases, se definieron las funciones
del higienista ocupacional y se prepararon guas generales para su campo
de accin (ACGIH, 1988).
El aumento del intercambio comercial entre los pases, as como los
avances en la tecnologa electrnica de comunicacin y la facilidad de
desplazarse, se han combinado para hacer que la prctica de la higiene
ocupacional tenga cada vez ms un alcance internacional. Esto se ha
confirmado con la creacin de la Asociacin Internacional de Higiene
Ocupacional (IOHA) en 1987, cuyo objetivo es promover los contactos
entre los profesionales de los diferentes pases y compartir las
experiencias y conocimientos.
En 1991, se llevo a cabo, en la OMS (Ginebra), una reunin sobre la
situacin de la higiene ocupacional en Europa, hecho que constituye un
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MODULO I
hito importante en el desarrollo de la profesin (WHO, 1992), pues por

primera vez en Europa, especialistas en el tema llegaron a un consenso
en cuanto a la definicin de la higiene ocupacional, el perfil de este
profesional y las reas de conocimientos necesarias para su formacin.
Con este evento se ha dado un impulso a la creacin y fortalecimiento de
programas de postgrado en higiene ocupacional en varios pases.
REALIDAD PERUANA
En el pas existen ms 1 500 000 empresas informales y 145 000
empresas formales, que exponen a condiciones inseguras a sus
trabajadores, estas empresas presentan escaso conocimiento de las
medidas de prevencin, insertando cada da al mercado laboral nuevos
trabajadores jvenes sin capacitacin en seguridad e higiene laboral.
En el Per slo el 3% de la Poblacin Econmica Activa (PEA) est
cubierto por un seguro compensatorio para accidentes de trabajo,
aproximadamente 370,470 personas.
Econmicamente el costo anual de los accidentes y enfermedades
ocupacionales en el Per est entre el 2% al 11% del Producto Bruto
Interno (PBI), que es de $ 50000 millones; es decir entre 1000 y 5500
millones de dlares anuales de perdidas, y Qu son $ 1000 millones
anuales? El incremento de medio milln de puestos de trabajo a $ 2000
c/u anuales, 100000 viviendas de $10000 c/u anuales, etc. Entonces no
valoramos las prdidas anuales por accidentes y enfermedades
ocupacionales.
HIGIENE Y SALUD OCUPACIONAL EN EL PAS
Desde el punto vista demogrfico y de la Salud Pblica, la PEA actual
representa el 33.5% de la poblacin total nacional. Este segmento social
(15-65 aos) tan importante en edad de trabajar y que muchos de ellos
laboran en las diversas actividades econmicas supera el 50%. En el
Per, desde hace mucho tiempo, existe un grupo de enfermedades
ocupacionales o patologas que si bien an no son reconocidas como
ocupacionales, tienen relacin directa con actividades laborales que los
trabajadores de cualquier punto de las regiones sufren, por una u otra
causa. La salud ocupacional es una de las grandes estrategias para
promover la salud de los trabajadores, mejorar la salud pblica y el
desarrollo del pas.
"En los tres aos de funcionamiento (R.M. 013-002-SA), la Direccin de
Salud Ocupacional (DIGE-SA), ha venido elaborando estrategias para
impulsar y difundir los criterios tcnicos en salud ocupacional, a fin de
identificar y prevenir los principales riesgos ocupacionales en el pas, a
travs de las acciones de vigilancia y control de estos."
INVEMINAS

Riesgos Laborales
MODULO I
El tema de la descentralizacin en salud, ha sido puesto de manifiesto

con las regiones, por ello, se cuenta con el apoyo de OPS, mediante el
Convenio TCC Per Cuba, a fin de desarrollar el Anlisis de la Situacin
de la Salud Ocupacional -ASIS- del pas, que permitir obtener un
Diagnostico Situacional, y finalmente el ASIS en cada regin. Esto
constituye un aporte de gestin para la poblacin trabajadora del pas.
En la Propuesta de Reglamento de la Ley General de Salud -artculos
100 y 102- descentraliza las responsabilidades y compromisos a las
DISAS y DIRESAS en coordinacin con los EESS y gobiernos locales
segn competencias.
JUSTIFICACIN
Para cualquier organizacin, la implementacin y el mantenimiento de un
Sistema de Higiene y Salud Ocupacional, adems de crear un sentido de
pertenencia y responsabilidad del trabajador por su lugar de trabajo,
reduce el nmero de accidentes de trabajo y/o enfermedad profesional,
mediante la prevencin y control de riesgos y/o control total de prdidas.
OBJETIVOS
Objetivo General
Capacitar al participante acerca de como evaluar la exposicin a Riesgos
Ocupacionales y procesos para prevenir Enfermedades Ocupacionales y
accidentes de trabajo de acuerdo a lo establecido en las normas legales.
Objetivos Especficos
Establecer las normas generales de Salud Ocupacional.

Establecer los requerimientos de Higiene y salud ocupacional para
personas que realicen actividades con clase de riesgo III, IV y V.
Desarrollar habilidades en la identificacin, valoracin e intervencin
de los factores protectores y de riesgo ocupacional en las reas
operativas de Salud Ocupacional: psicosocial, de higiene, seguridad,
ergonoma, medicina preventiva y del trabajo, toxicologa y del
ambiente.
Dotar a los participantes los elementos tericos y prcticos
necesarios para implementar y dirigir con xito un Sistema de
Higiene y Salud Ocupacional de acuerdo con los requisitos exigidos
por la ley.
MARCO LEGAL
Si bien la Constitucin Poltica de 1979 sealaba como una particular
tarea del Estado la de dictar medidas de higiene, salud ocupacional y
seguridad en el trabajo que permitan prever los riesgos profesionales y
asegurar la salud y la integridad fsica y mental de los trabajadores; la
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MODULO I
actual Constitucin Poltica de 1993, ha omitido hacer referencia a tal

responsabilidad estatal. No obstante, el derecho a la proteccin de la
salud de las personas y de su comunidad s se encuentra recogido en el
texto constitucional (Art. 7), as como tambin se encuentra establecida
la responsabilidad del Estado para determinar la poltica nacional de
salud, normando y supervisando su aplicacin (Art. 9). Igualmente, la
Constitucin establece que el trabajo es objeto de atencin prioritaria por
el Estado y que ninguna relacin laboral puede limitar el ejercicio de los
derechos constitucionales, ni desconocer o rebajar la dignidad del
trabajador (Art. 23).
Al ser el derecho a la salud un derecho de categora constitucional; no es
legalmente permitido que el desempeo del trabajo genere un perjuicio o
un riesgo a la salud del trabajador.
La poltica general en materia de salud ocupacional ha venido, entonces,
a cambiar de nfasis al pasar de un estado tutor de la salud de los
trabajadores tal como estaba sealado en la Constitucin anterior, a, ms
bien, la de ser guardin de que las relaciones de trabajo existentes no
signifiquen una vulneracin al derecho a la salud de los mismos, es decir
incidiendo no en los medios sino en el resultado.
En efecto, se produce un cambio sobre la valoracin del papel del Estado.
De un rol central y de garanta para el cumplimiento del derecho, se pasa
a la concepcin del Estado como supervisor y coordinador de las diversas
iniciativas presentes en la sociedad.
Segn el Acuerdo Nacional: Acceso Universal a los Servicios de Salud y a
la Seguridad Social (Dcimo tercera Poltica de Estado), con este objetivo
el Estado "Desarrollar Polticas de Higiene y Salud Ocupacional,
extendiendo los mismas a la seguridad social..." Dentro de los
Lineamientos de Poltica sectorial 2002 - 2012 se establece la" Promocin
de la salud y la prevencin de la enfermedad".
La Ley General de Salud N 26842, en el captulo VII "De la Higiene y
seguridad en los Ambientes de Trabajo", estipula, que quienes conduzcan
o administren actividades de extraccin, produccin, transporte y
comercio de bienes y servicios, cualesquiera que stos sean, tienen la
obligacin de adoptar las medidas necesarias para garantizar la
proteccin de la salud y la seguridad de los trabajadores y terceras
personas en sus instalaciones o ambientes de trabajo (Art. 100),
quedando claro que la proteccin de la salud y seguridad de los
trabajadores es responsabilidad del titular de la actividad econmica.
Asimismo, esta ley, buscando eliminar discriminaciones en razn del
rango de los trabajadores, su edad o sexo, seala que las condiciones
sanitarias de todo centro de trabajo deben ser uniformes y acordes con la
naturaleza de la actividad (Art. 101)
Debe sealarse que por mandato expreso de esta misma ley corresponde
a la Autoridad de Salud la regulacin de las condiciones de higiene y
seguridad de las instalaciones, mquinas y cualquier otro elemento
relacionado con el desempeo de actividades econmicas (Art. 102).
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Riesgos Laborales
II.1.
MODULO I
DISPOSITIVOS LEGALES DEL SECTOR SALUD
En el sector Salud, de conformidad a lo dispuesto en la Ley del Ministerio

de Salud, Ley N 27657 del ao 2002, son dos las instituciones que tienen
competencias en salud ocupacional: el Instituto Nacional de Salud (INS)
cuya misin es desarrollar y difundir la investigacin y la tecnologa en
salud ocupacional; y la Direccin General de Salud Ambiental (DIGESA)
que es el rgano tcnico normativo en los aspectos de salud ocupacional
a travs de la Direccin Ejecutiva de Salud Ocupacional (DESO), para lo
cual coordina con los Institutos Especializados, Organismos Pblicos
Descentralizados de Salud, rganos Desconcentrados y con la
Comunidad Cientfica Nacional e Internacional.
Mediante R. M. N 573-2003-SA/DM con fecha 27 de Mayo de 2003 se
asigna funciones con competencias en salud ocupacional a las
Direcciones de Salud y Direcciones de Redes de Salud, como rganos
desconcentrados; una de estas funciones es la de vigilancia y control de
riesgos en el trabajo, en las diversas actividades econmicas; la cual
requiere que sea estandarizada mediante el uso de instrumentos de
gestin, as como del conocimiento de principios bsicos en higiene y
salud Ocupacional, y de criterios tcnicos normativos en los que se
enmarca su competencia; por tal razn se presenta el Manual de Higiene
y Salud Ocupacional a consideracin de los sectores acadmicos,
tcnicos, administrativos, gubernamentales, empresariales y de la opinin
pblica, a fin de controlar los riesgos ocupacionales en el marco de la
descentralizacin y desarrollo sostenible.
A continuacin se presentan algunas
establecidos en nuestro marco legal:
leyes
reglamentos
Ley del Ministerio de Salud N 27657 (Enero 2002). Artculo 3 de las

competencias de rectora sectorial del Ministerio.
Reglamento de la Ley del Ministerio de Salud D.S. N 013-2002-SA
Reglamento de Organizacin y Funciones del Ministerio de Salud
(ROF del MINSA), D.S N 023-2005-SA. (Diciembre 2005).
Publicado el 1 de enero del 2006.
Reglamento de Organizacin y Funciones de las Direcciones de
Salud y Direcciones de Red de Salud, R.M. N 573-2003. SA/DM
(27/05/03). Art. 35.- Direccin de Ecologa, Proteccin del Ambiente
y Salud Ocupacional. Es la unidad orgnica que depende de la
Direccin Ejecutiva de Salud Ambiental.
Reglamento de Organizacin y Funciones del Instituto Nacional de
Salud D.S.N 001-2003-SA. Art. 33.- El Centro Nacional de Salud
Ocupacional y Proteccin del Ambiente para la Salud. Es el rgano
encargado de desarrollar y difundir la investigacin y la tecnologa,
proponer polticas y normas, y prestar servicios altamente
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Riesgos Laborales
MODULO I
especializados en los campos de la salud ocupacional y proteccin

del ambiente centrado en la salud de las personas.
Reglamento Valores Lmites Permisibles para Agentes Qumicos en
Ambientes de Trabajo, aprobado mediante D. S. N 015-2005-SA.
Ley N 27813 del Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado
de Salud, y su Reglamento - Sub Comit Nacional de Salud
Ocupacional (13.08.03) RM N 511-2004/MINSA. Aprueban la "Ficha
nica de Aviso de Accidente de Trabajo" y su Instructivo Anexo.
DISPOSITIVOS LEGALES DE OTROS SECTORES
Por Ley otros sectores tambin tienen competencias en salud

ocupacional.
Ley del Ministerio de Trabajo N. 27711 (29 /04/02)
Funciones del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)
R.M. N 1732002- TR (28/06/02)
Ley General de Inspeccin de Trabajo y Defensa del Trabajador.
Decreto Legislativo N 910. (16/03/01)
Reglamento de Seguridad e Higiene Minera D.S. N 046-2001-EM
(26/07/01)
Constituyen Comisin Multisectorial encargada de elaborar el
Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo. DS N 007-2001TR. (04/04/01)
ReglamentodeSeguridadeHigieneOcupacionaldelSubsectorElectricid
adR.M.N263-2001-EM- VME (18/06/01).
Instituyen el 28 de Abril como el "Da de la Seguridad y Salud en el
trabajo" D.S. N 010-2001- TR (24/04/01)
Reglamento para el Registro y Control de Plaguicidas Qumicos de
Uso Agrcola D.S. N 016- 2000-AG (08/05/00)
Ley 26790 de Modernizacin (17/05/97) de la Seguridad Salud.
Ley N Reglamento de la Social
Ley en de Modernizacin de la Seguridad Social en Salud, Decreto
Supremo N 009-97-SA y su modificatoria D.S. N 003-98-SA
(13/04/98).
Dentro de la Ley de Modernizacin del Seguro Social y del Seguro
Complementario de Trabajo de Riesgo, la Comisin Tcnica
Mdica ha presentado a la Alta Direccin del MINSA:

1) Listado de Enfermedades Profesionales
2) Protocolos de Diagnstico y Evaluacin Mdica para Enfermedades
Profesionales (Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo DS
N 003-98-SA)
3) Manual de Evaluacin y Calificacin del Grado de Invalidez Laboral.
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Riesgos Laborales
MODULO I
Aprueban Normas Tcnicas del Seguro Complementario de Trabajo

de Riesgo DS N 003-98-SA (14 abril 1998)
Reglamento para la Apertura y Control Sanitario de Plantas

Industriales DS N 29/65-DGST
Reglamento de Seguridad Radiolgica. D.S. N 009-97-EM
Reglamento de Prevencin y Control del Cncer Profesional D.S. N
039-93-PCM (11/06/93) y su modificatoria D.S. N 007-93-TR
(23/07/93)
Lineamientos de Clasificacin Radiogrfica de la OIT para evaluacin

y diagnstico de la Neumoconiosis. R.S. N 014-93- TR.
Ley General de Industrias: Ley 23407 del 28/05/92, Ttulo V, Captulo III
Reglamento General sobre envasado, transporte, y estiba de productos
agrarios para su comercializacin.
D.S. N 056- 89-AG, Cap. V (12/09/89)
Reglamento de la Ley de Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales D.S. N 002-72-TR (24/02/72).
Adicionan la Leshmaniasis mucocutnea sudamericana. Accidentes de
Trabajo y Enfermedades Profesionales
D.S. N 007-75-TR (26/08/75).
Ampliacin a 30 el nmero de Enfermedades profesionales. D.S. N 03289-TR(20/05/97)
Normas Bsicas de Higiene y Seguridad en Obras de edificacin. R.S. N
021-83-TR (23/03/83).
Normas Tcnicas de Edificacin E.120 Seguridad durante la construccin.
R.M. N 427-2001-MTC/15.04
(19/09/01).
Normas Reglamentarias sobre Seguridad Industrial D.S. N 049-82
ITI/IND del 01/10/82. Publicado 08/10/82
Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial del Sector Pesquero D. S.
N 010-73-PE (09/07/73). Art. 63 del Reglamento de la Ley General de
Pesquera - D.L. N 18810.
Normas Tcnicas que establecen Valores Lmites Permisibles para
Agentes Qumicos en el Ambiente de Trabajo.
D.S. N 0258-72-SA (22/09/75).
Reglamento de los Comits de Seguridad e Higiene Industrial R.D N
1472-72-IC-DGI del 28/08/72. Publicado 13/09/72
Reglamento de Seguridad Industrial D.S. N 42 F (22/05/64) Cdigo
Penal, Art. 168, inciso 3.
INVEMINAS
10

Riesgos Laborales
MODULO I
Reglamento de la Ley de Accidentes de Trabajo y Enfermedades

Profesionales D.S. N 002-72-TR (24/02/72).
Adicionan la Leshmaniasis mucocutnea sudamericana. Accidentes de
Trabajo y Enfermedades Profesionales. D.S. N 007-75-TR (26/08/75).
Ampliacin a 30 el nmero de Enfermedades profesionales. D.S. N 03289-TR (20/05/97)
Normas Bsicas de Higiene y Seguridad en Obras de edificacin. R.S. N
021-83-TR (23/03/83).
Normas Tcnicas de Edificacin E.120 Seguridad durante la construccin.
R.M. N 427-2001-MTC/15.04 (19/09/01).
Normas Reglamentarias sobre Seguridad Industrial D.S. N 049-82
ITI/IND del 01/10/82. Publicado 08/10/82
Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial del Sector Pesquero D. S.
N 010-73-PE (09/07/73). Art. 63
CONVENIOS DE LA OIT RATIFICADOS POR EL PER
Fecha de
Ratificacin
Convenio
Situacin
C1 Convenio sobre las horas de trabajo (industria)

1979
08:11: 1945
Ratificado
C4 Convenio sobre el trabajo nocturno (mujeres)

1919
08:11: 1945
Denuncia el
05/02/1997
C8 Convenio sobre las

desempleo (naufragio), 1920
04:04:1962
Ratificado
C9 Convenio sobre la colocacin de la gente de mar,

1920
04:04: 1962
Ratificado
C10 Convenio sobre la edad mnimo U(agricultura)

1921
01:02: 1960
Denunciado el
13:11: 2002
C11 Convenio sobre el derecho de asociacin

(agricultura), 1921
08:11: 1945
Ratificado
C12 Convenio sobre la indemnizacin

accidentes del trabajo (agricultura), 1921
04:04: 1962
Ratificado
C14 Convenio sobre el descanso semanal (industria)

1921
08:11: 1945
Ratificado
C19 Convenio sobre la igualdad de trato (accidentes

del trabajo) 1925
08:11: 1945
Ratificado
C20 Convenio sobre

(panaderas), 1925
04:04: 1962
Denunciado el
18:06: 1996
INVEMINAS
indemnizaciones
el
trabajo
de
por
nocturno
11

Riesgos Laborales
MODULO I
C22 Convenio sobre el contrato de encarcelamiento

de la gente de mar, 1926
04:04: 1962
Ratificado
C23 Convenio sobre la reparticin de la gente de

mar, 1926
04:04: 1962
Ratificado
C24 Convenio sobre el seguro de enfermedad

(industria), 1927
08:11: 1945
Ratificado
C25 Convenio sobre el seguro de enfermedad

(agricultura), 1927
01:02: 1960
Ratificado
C26 Convenio sobre los mtodos para la fijacin de

salarios mnimos, 1928
04:04: 1962
Ratificado
C27 Convenio sobre la indicacin del peso en los

fondos transportados por barco, 1929
04:04: 1962
Ratificado
C29 Convenio sobre el trabajo forzoso, 1930
01:02: 1960
Ratificado
C32 Convenio sobra proteccin de los cargadores

de muelle contra los accidentes (revisado), 1932
04:04: 1962
Denunciado el
19:04: 1988
C35 Convenio sobre el seguro de vejez (industria

etc.), 1933
08:11: 1945
Ratificado
C36 Convenio sobre el seguro de vejez (agricultura),

1933
01:02: 1960
Ratificado
C37 Convenio sobre

(industria, etc.), 1933
el
seguro
de
invalidez
08:11: 1945
Ratificado
C38 Convenio sobre

(agricultura), 1933
el
seguro
de
invalidez
01:02: 1960
Ratificado
C39 Convenio sobre el seguro de muerte (industria,

etc.), 1933
08:11: 1945
Ratificado
C40 Convenio sobre

(agricultura), 1933
01:02: 1960
Ratificado
C41 Convenio (revisado) sobre el trabajo nocturno

(mujeres), 1934
08:11: 1945
Denunciado
13:01: 1997
C44 Convenio sobre el desempleo, 1934
04:04: 1962
Ratificado
08:11: 1945
Ratificado
C52 Convenio sobre las vacaciones pagados, 1936
01:02: 1960
Ratificado
C53 Convenio sobre los certificados de capacidad

de los oficiales, 1936
04:04: 1962
Ratificado
C55 Convenio sobre las obligaciones del amador en

caso de enfermedad o accidente de la gente de mar,
1936
04:04: 1962
Ratificado
C45 Convenio
(mujeres), 1935
INVEMINAS
sobre
el
el
seguro
trabajo
de
muerte
subterrneo
12

Riesgos Laborales
MODULO I
C56 Convenio sobre el seguro de enfermedad de la

gente de mar, 1936
04:04: 1962
Ratificado
C58 Convenio (revisado) sobre la edad mnima

(trabajo martima), 1936
04:04: 1962
Ratificado
C59 Convenio (revisado) sobre la edad mnima

(industria), 1937
04:04: 1962
Ratificado
C62 Convenio sobre las prescripciones de seguridad

(edificacin), 1937
04:04: 1962
Ratificado
C67 Convenio sobre las horas de trabajo y el

descanso (transporte por carretera), 1939
04:04: 1962
Ratificado
C68 Convenio sobre la alimentacin y el servicio de

fondo (tripulacin de buques), 1946
04:04: 1962
Ratificado
C69 Convenio sobre el certificado de aptitud de los

cocineros de buque, 1946
04:04: 1962
Ratificado
C71 Convenio sobre las pensiones de la gente de

mar, 1946
04:04: 1962
Ratificado
C73 Convenio sobre el examen mdico de la gente

de mar, 1946
04:04: 1962
Ratificado
C77 Convenio sobre el examen mdico de los

menores (industria), 1946
04:04: 1962
Ratificado
C78 Convenio sobre el examen mdico de los

menores (trabajos no industriales), 1946
04:04: 1962
Ratificado
C79 Convenio sobre el trabajo nocturno de los

menores (trabajos no industriales), 1946
04:04: 1962
Ratificado
C80 Convenio sobre la revisin de los artculos

finales, 1946
04:04: 1962
Ratificado
C81 Convenio sobre la inspeccin del trabajo, 1947
01:02: 1960
Ratificado
C87 Convenio sobre la libertad sindical y la

proteccin del derecho de sindicacin, 1948
02:03: 1960
Ratificado
C88 Convenio sobre el servicio del empleo, 1948
06:04: 1962
Ratificado
C90 Convenio (revisado) sobre el trabajo nocturno

de los menores (industria), 1948
04:04: 1962
Ratificado
C98 Convenio sobre el derecho de sindicacin y de

negociacin colectiva, 1949
13:03: 1964
Ratificado
C99 Convenio sobre los mtodos para la fijacin de

salarios mnimos (agricultura), 1951
01:02: 1960
Ratificado
C100 Convenio sobre la igualdad de remuneracin

1951
01:02: 1960
Ratificado
INVEMINAS
13

Riesgos Laborales
MODULO I
C101 Convenio sobre las vacaciones pagadas

(agricultura), 1952
01:02: 1960
Ratificado
C102 Convenio sobre la seguridad social (norma

mnima), 1952
23:08: 1961
Ratificado
C 105 Convenio sobre la abolicin del trabajo

forzoso 1957
06: 12: 1960
Ratificado
C 106 convenio sobre el descanso semanal

(comercio y oficinas ); 1957
11: 07: 1988
Ratificado
C 107 convenio sobre poblaciones indgenas y

tribales 1957
06: 12: 1960
Denunciado el
02: 02: 1994
C 111 convenio sobre la discriminacin empleo y

ocupacin 1958
10: 08: 1970
Ratificado
C 112 convenio sobre la edad minera (pescadores)

1959
04: 04: 1962
Ratificado
C 113 convenio sobre el examen mdico de los

pescadores 1959
04: 04: 1962
Ratificado
C 114 convenio sobre el contrato de enrolamiento de

los pescadores 1959
04: 04: 1962
Ratificado
C 122 convenio sobre la poltica del empleo 1964
27:07: 1967
Ratificado
C 138 convenio sobre la edad minera 1973
13: 11: 2002
Ratificado
C 139 convenio sobre el cncer profesional
16: 11: 1976
Ratificado
C 151 convenio sobre las relaciones de trabajo en la

administracin pblica, 1978
27: 10: 1980
Ratificado
C 152 convenio sobre seguridad e higiene (trabajos

portuarios) 1979
19: 04: 1988
Ratificado
C 156 convenio sobre los trabajadores

responsabilidades familiares, 1981
16: 06: 1986
Ratificado
C 159 convenio sobre reaparicin profesional y el

empleo (personas individuales) 1983
16: 06: 1986
Ratificado
C169 Convenio sobre pueblos indgenas y tribales,

1989
02:02: 1994
Ratificado
C182 Convenio sobre las peores formas de trabajo

infantil, 1999
10:01: 2002
Ratificado
con
La OIT calcula que cada ao mueren aproximadamente 2, 3 millones

de hombres y mujeres a causa de accidentes o enfermedades
relacionadas con el trabajo, incluyendo cerca de 360.000 accidentes
INVEMINAS
14

Riesgos Laborales
MODULO I
mortales y cerca de 1, 95 millones enfermedades mortales. Esto

significa que para finales de este da cerca de 1 milln de personas
sufrirn un accidente en el lugar de trabajo, y cerca de 5.500
trabajadores morirn a causa de un accidente o enfermedad
causada por su trabajo.
En trminos econmicos, se calcula que cerca del 4 por ciento del
Producto Interno Bruto, es decir, 1,25 billones (millones de millones)
de dlares se pierde a causa de los costos directos e indirectos
relacionados con los accidentes y enfermedades en el trabajo, como
por ejemplo: prdida de tiempo de trabajo, indemnizacin de los
trabajadores, interrupcin de la produccin y gastos mdicos.
Las sustancias peligrosas causan cerca de 651.000 muertes al ao,
la mayora en los pases en desarrollo. Es posible que esta cifra se
an mayor, dado que muchos de estos pases no cuentan con
sistemas de denuncia y notificacin adecuados.
Datos de varios pases industrializados muestran que los
trabajadores de la construccin tienen de tres a cuatro veces ms
probabilidades que otros trabajadores de morir a causa de
accidentes en el trabajo.
Las enfermedades pulmonares en la minera e industrias
relacionadas, producidas por la exposicin al asbesto, el carbn y el
silicio, son an tema de preocupacin en los pases desarrollados y
en los en va de desarrollo. De por s solo, el asbesto es responsable
cada ao de 100.000 muertes, una cifra que aumenta cada ao.
NORMAS
FUNDAMENTALES
DE
LA
OIT
RELACIONADAS CON LA SEGURIDAD Y SALUD EN
EL TRABAJO
La OIT ha desarrollado una serie de instrumentos exhaustivos para
ampliar su labor en el campo de SST. Muchos de estos instrumentos
internacionales se refieren a sectores o peligros especficos. El Convenio
sobre el marco promocional para la seguridad y salud en el trabajo, 2006
(No. 187), y la Recomendacin que lo acompaa (No. 197), establecen
disposiciones para la promocin de SST a travs de sistemas y
programas nacionales, la construccin de una cultura de prevencin sobre
seguridad y salud, y la aplicacin de un enfoque de sistemas de gestin
SST. Empleadores, trabajadores y gobiernos desempean papeles
fundamentales para lograr que esto se vuelva realidad.
BIBLIOGRAFA
ENCICLOPEDIA DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

Espaa, 1998.
ESSALUD. Informe ao 2002. Lima, Per 2003.
ESSALUD. Plan de Gestin de la Prevencin de Riesgos
Hospitalarios. CEPRIT, Lima 2000
INVEMINAS
15

Riesgos Laborales
MODULO I
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA E INFORMTICA.

Estimaciones y Proyecciones de Poblacin 1959-2050. Lima, Per,
2002.
INSTITUTO NACIONAL DE PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE
PARA LA SALUD. Derecho y Salud Ambiental. Lima, 2006.
MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES - INSTITUTO
NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO.
Factores Psicosociales. Metodologa de Evaluacin. NTP 443.
MINISTRY OF LABOUR- JAPAN INDUSTRIAL SAFETY AND
HEALTH ASSOCIATION General Guidebook on Industrial Health,
1994.
NORRIS -SHREVE. Chemical Process Industries. Fith edition- Mc
Graw Hill, 1986
OIT/OMS. Identificacin y Control de los Factores Psicosociales
Nocivos en el Trabajo - Informe del Comit de Medicina del Trabajo.
9na Reunin, Ginebra, 1984.
ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Condiciones de
Trabajo, Seguridad y Salud
Ocupacional en la Minera del Per. Convenio 145- -2002.
SANTIAGO VALERO. Congreso Nacional sobre manejo del estrs,
Lima, Per, 2004.
SOCIEDAD PERUANA DE SALUD OCUPACIONAL. Segundo
Congreso Peruano de Salud Ocupacional, Lima, Per 1970.
ZOILA MARTNEZ CASTILLA. OFICINA INTERNACIONAL DEL
TRABAJO. Trabajo infantil en el Centro Minero Artesanal de
Mollehuaca-Huanuhuanu - Caravel - Arequipa - Per, Ginebra,
1997.
Art. 59.- Direccin Ejecutiva de Salud Ocupacional

La Direccin Ejecutiva de Salud Ocupacional est a cargo de los
siguientes objetivos funcionales especficos:
a) Proponer los fundamentos tcnicos para la formulacin de los
lineamientos de poltica sectorial en salud ocupacional.
b) Proponer los objetivos y las estrategias de salud ocupacional para la
prevencin de accidentes y enfermedades causadas por las
condiciones de trabajo.
c) Normar y difundir criterios tcnicos sobre salud, higiene y seguridad
en el trabajo en las diversas actividades econmicas y vigilar su
aplicacin por los rganos competentes.
d) Establecer los requerimientos y la coordinacin de actividades de la
investigacin aplicada en el mbito de la salud ocupacional, dirigida
a los agentes de riesgo y su impacto en la salud de los trabajadores
con el Instituto Nacional de Salud.
e) Coordinar y supervisar la ejecucin de estrategias de vigilancia y
control de riesgos en el trabajo de las diversas actividades
econmicas.
INVEMINAS
16

Riesgos Laborales
MODULO I
f) Establecer y sistematizar la vigilancia de riesgos ocupacionales.

g) Brindar y coordinar asesora tcnica a nivel sectorial, regional y local
en relacin a la salud ocupacional.
2.1.4. Reglamento de Organizacin y Funciones de las Direcciones de
Salud y Direcciones de Red de Salud, R.M. N 573-2003. SA/DM
(27/05/03)
ART. 35.- DIRECCIN DE ECOLOGA, PROTECCIN DEL AMBIENTE
Y SALUD OCUPACIONAL
Es la unidad orgnica que depende de la Direccin Ejecutiva de Salud
Ambiental y est a cargo de los siguientes objetivos funcionales:
a) Proponer las polticas y normas complementarias de ecologa,
proteccin del ambiente y salud ocupacional en el marco de los
lineamientos de la poltica y normas nacionales.
b) Identificar y proponer los objetivos y metas de largo, mediano y corto
plazo en ecologa, proteccin del ambiente y salud ocupacional y
desarrollar las estrategias regionales para lograrlos.
c) Monitorear y supervisar la aplicacin de las estrategias para lograr la
creacin de una conciencia ambiental y la participacin en la
creacin de entornos saludables, que permitan una mejor calidad de
vida, en el marco del desarrollo de la cultura de salud de la persona,
familia y comunidad, as como medir y evaluar los indicadores de los
resultados e impacto esperado.
d) Proponer, establecer y supervisar el cumplimiento de normas de
seguridad, en la jurisdiccin, que minimicen los riesgos ambientales
qumicos, fsicos, biolgicos, ergonmicos y de seguridad fsica, para
disminuir o evitar su probable impacto en la salud de las personas.
e) Lograr la participacin de la comunidad, instituciones pblicas,
privadas, nacionales e internacionales, personas naturales y otras en
el desarrollo de acciones de salud ocupacional, ecologa y
proteccin del medio ambiente en el mbito de su jurisdiccin.
f) Evaluar los riesgos ambientales y verificar el cumplimiento de los
estndares de calidad ambiental para la proteccin de la salud.
MANUAL DE HIGIENE Y SALUD OCUPACIONAL
a) Desarrollar y difundir la investigacin cientfica y tecnolgica en
salud ocupacional y proteccin ambiental, en los mbitos regional y
nacional.
b) Promover y desarrollar proyectos y programas en salud ocupacional
y proteccin del ambiente para la salud a nivel nacional, regional y
local.
c) Proponer polticas, normas, y procedimientos de prevencin
diagnstico y control en salud ocupacional y proteccin del ambiente
para la salud.
INVEMINAS
17

Riesgos Laborales
MODULO I
d) Brindar servicios especializados en salud ocupacional y proteccin

del ambiente para la salud.
e) Promover la prevencin y control de riesgos y daos ocupacionales
y ambientales.
f) Lograr que se establezca en la unidad orgnica y el mbito de su
competencia las acciones de control interno, previo, simultneo y
posterior.
2.1.6. Ley N 27813 del Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado
de Salud, y su Reglamento - Sub Comit Nacional de Salud Ocupacional
(13.08.03)
2.1.7 R.M. 511-2004 / MINSA, aprueban la "Ficha nica de Aviso de
Accidente de Trabajo" y su Instructivo Anexo.
DEFINICIONES OPERACIONALES
HIGIENE Y SALUD OCUPACIONAL
La Higiene Ocupacional es la ciencia que tiene por objeto el
reconocimiento, la evaluacin y el control de los agentes ambientales
generados en el lugar de trabajo y que pueden causar enfermedades
ocupacionales.
Estudia, evala y controla los factores ambientales existentes en el lugar
de trabajo, cuyo objetivo es prevenir las enfermedades profesionales, que
afectan la salud y bienestar del trabajador.
Por lo tanto es el conjunto de las actividades de las Ciencias de la Salud
dirigidas hacia la promocin de la calidad de vida de los trabajadores,
diagnostico precoz y tratamiento oportuno, asimismo, rehabilitacin y
readaptacin laboral, y, atencin de las contingencias derivadas de los
accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales u
ocupacionales (ATEP ATEO), a travs del mantenimiento y
mejoramiento de sus condiciones de salud.
Los cuales se dividen en:
A. FACTORES DE RIESGOS QUIMICOS
Sustancias orgnicas, inorgnicas, naturales o sintticas que pueden
presentarse en diversos estados fsicos en el ambiente de trabajo,
con efectos irritantes, corrosivos, asfixiantes o txicos y en
cantidades que tengan probabilidades de lesionar la salud las
personas que entran en contacto con ellas. Se clasifican en:
gaseosos y particulados.
INVEMINAS
18

Riesgos Laborales
MODULO I
Gaseosos.- Son aquellas sustancias constituidas por molculas

ampliamente dispersas a la temperatura y presin ordinaria
ocupando todo el espacio que lo contiene.
Gases: Monxido de Carbono (CO), Dixido de Azufre (SO2),
Dixido de Nitrgeno (NO2), Cloro (Cl2).
Vapores: productos voltiles de Benzol, Mercurio, derivados del
petrleo, alcohol metlico, otros disolventes orgnicos.
Particulados.- Constituidos por partculas slidas o lquidas, que
se clasifican en: polvos, humos, neblinas y nieblas.
Polvo.- Partculas slidas producidas por ruptura mecnica, ya
sea por trituracin, pulverizacin o impacto, en operaciones como
molienda, perforacin, esmerilado, lijado etc. El tamao de
partculas de polvo, es generalmente menor de 100 micras,
siendo las ms importantes aquellas menores a 10 micras. Los
polvos pueden clasificarse en dos grupos: orgnicos e
inorgnicos.
Los orgnicos se subdividen en: naturales y sintticos, entre los
orgnicos naturales se encuentran los provenientes de la madera,
algodn, bagazo, y entre los orgnicos sintticos, cabe mencionar
los plsticos y numerosos productos y sustancias orgnicas. Los
polvos inorgnicos pueden agruparse en silceos y no silceos; los
silceos incluyen slice libre y numerosos silicatos, y entre los no
silceos se encuentran los compuestos metlicos.
Humos.- Partculas en suspensin, formadas por condensacin
de vapores de sustancias slidas a la temperatura y presin
ordinaria.
El proceso ms comn de formacin de humos metlicos es el
calentamiento de metales a altas temperaturas o fundicin de
metales. Ejemplos: xidos de Plomo, Mercurio, Zinc, Fierro,
Manganeso, Cobre y Estao. Los humos de combustin orgnica
se generan por combustin de sustancias orgnicas. El tamao
de las partculas de los humos metlicos vara entre 0.001 y 1
micra, con un valor promedio de 0.1 micras.
Neblinas.- Partculas lquidas que se originan en los procesos
donde se evaporan grandes cantidades de lquidos. El tamao de
sus partculas es mayor de 10 Ejemplos: de cido crmico, de
cido sulfrico, cido clorhdrico, lixiviacin de cobre (agitacin de
cido).
Nieblas o Roco.- Partculas lquidas suspendidas en el aire, que
se generan por la condensacin y atomizacin mecnica de un
lquido Ejemplo: Partculas generadas al pintar con pistola,
(pulverizador, soplete)
Vas de entrada en el organismo. Los agentes qumicos pueden
ingresar al organismo a travs de las siguientes vas:
INVEMINAS
19

Riesgos Laborales
MODULO I
Va respiratoria: Es la va de ingreso ms importante de para la

mayora de los contaminantes qumicos, en el campo de la
Higiene Industrial. Sistema formado por nariz, boca, laringe,
bronquios, bronquiolos y alvolos pulmonares. La cantidad de
contaminante absorbida es funcin de la concentracin en el
ambiente, tiempo de exposicin y de la ventilacin pulmonar.
Va drmica: Es la segunda va de importancia en Higiene
Industrial, comprende a toda la superficie que envuelve el cuerpo
humano.
Va digestiva: De poca importancia en Higiene Industrial, salvo
en operarios con hbitos de comer y beber en el puesto de
trabajo. Sistema formado por boca, esfago, estmago e
intestinos.
Va parenteral: Penetracin directa del contaminante en el
organismo, a travs de una discontinuidad de la piel ( herida,
puncin)
B. FACTORES DE RIESGOS FSICOS
Representan un intercambio brusco de energa entre el individuo y el
ambiente, en una proporcin mayor a la que el organismo es capaz
de soportar, entre los ms importantes se citan: Ruido, vibracin,
temperatura, humedad, ventilacin, presin, iluminacin, radiaciones
no ionizantes (infrarrojas, ultravioleta, baja frecuencia); radiaciones
ionizantes, (rayos x, alfa, beta, gama).
Ruido.- Funcionalmente es cualquier sonido indeseable que molesta
o que perjudica al odo. Es una forma de energa en el aire,
vibraciones invisibles que entran al odo y crean una sensacin.
Ejemplo:
Niveles de ruido en los sectores productivos: Textil, calzado,
metalurgia, metal mecnica, alimentos, cemento, minera,
pesquera, petrleo, plsticos, siderrgica y curtiembre entre
otros.
Radiaciones no ionizantes.- Forma de transmisin especial de la
energa mediante ondas electromagnticas que difieren solo en la
energa de que son portadoras.
Radiaciones Infrarrojas.- Son rayos calricos que se generan en
las actividades de aceras y fundiciones en general, electricistas,
operadores de hornos en general, fogoneros y soldadores entre
otros.
Radiaciones Ultravioletas.- Los rayos ultravioletas estn
contenidos en la luz blanca. Tienen ms energa que los infrarrojos,
la energa solar contiene 1% de luz ultravioleta. Esta puede producir
quemaduras en la piel. Principales usos y actividades con riesgo de
exposicin a radiaciones ultravioletas: Fabricacin de drogas,
litografa, soldadores, fundiciones, etc.
INVEMINAS
20

Riesgos Laborales
MODULO I
Radiaciones Ionizantes.- Son ondas electromagnticas y/o

partculas energticas que proviene de interacciones y/o procesos
que se llevan a cabo en el ncleo del tomo. Se clasifican en Alfa,
Beta, Neutrones, Radiacin Gamma y Radiacin X.
Proteccin Radiolgica.- Significa proteccin contra las radiaciones
y se define como un conjunto de tcnicas y procedimientos que
tienen como finalidad proteger a las personas y a su descendencia,
de los efectos nocivos de las radiaciones.
Material Radiactivo.- Es un elemento o sustancia que emite
radiaciones. Un material radiactivo puede emitir:
Varios tipos de radiaciones al mismo tiempo:
El Cesio 137 (Cs-137), el Cobalto-60 (Co-60), el Iridio-192, (Ir-192, el
lodo-131 (I-131), que son bastante utilizados en la Industria y Medicina
emiten radiaciones beta y gamma simultneamente. El Americio-241Berilio (Am-241-Be) y el Californio 252 (Cf-252) emiten radiaciones alfa,
gamma y neutrones simultneamente.
El Americio-241 (Am-241), Uranio-235 (U-235), Radio-226(Ra-226) emite
radiaciones alfa y gamma a la vez.
Un solo tipo de radiaciones:
El Fsforo-32 y Estroncio-90 slo beta emisores.
Dosis radiactiva:
Se llama as a la cantidad de radiaciones que recibe una persona. Suele
estar expresado en las siguientes unidades:
Roentgen (R). Como unidad de exposicin a la radiacin.
Rem como una unidad de dosis equivalente.
La cantidad de radiacin por unidad de tiempo se denomina "tasa".
Temperatura:
Es el nivel de calor que experimenta el cuerpo. El equilibrio calrico del
cuerpo es una necesidad fisiolgica de confort y salud. Sin embargo a
veces el calor liberado por algunos procesos industriales combinados con
el calor del verano nos crea condiciones de trabajo que pueden originar
serios problemas.
La temperatura efectiva es un ndice determinado del grado de calor
percibido por exposiciones a las distintas condiciones de temperatura,
humedad y desplazamiento del aire.
INVEMINAS
21

Riesgos Laborales
MODULO I
La temperatura efectiva ptima vara con la estacin y es ms baja en

invierno que en verano. La zona de comodidad en verano est entre 19 y
24C. La zona de comodidad del invierno queda entre 17 y 22 C.
Las zonas de comodidad se encuentran localizadas entre 30 y 70 % de
humedad relativa.
Efectos Psicolgicos del calor.- Las reacciones psicolgicas en
una exposicin prolongada al calor excesivo incluyen: irritabilidad
aumentada, laxitud, ansiedad e inhabilidad para concentrarse, lo
cual se reflejan en una disminucin de la eficiencia.
Efectos fsicos del calor.- Las reacciones del cuerpo a una
exposicin prolongada de calor excesivo incluyen: calambres,
agotamiento y golpes de calor (shock trmico).
Efectos del fro.- La reaccin del cuerpo a una exposicin
prolongada de fro excesivo es la congelacin, la falta de circulacin
disminuye la vitalidad de los tejidos. Si estas lesiones no son
tratadas a tiempo y en buena forma, pueden quedar con
incapacidades permanentes.
Hipotermia:
La patologa ms grave que se puede presentar por exposicin a bajas
temperaturas es la Hipotermia la cual se define cuando la temperatura
central del cuerpo humano (rectal, esofgica o timpnica) desciende por
debajo de los 35C, se produce en la que el organismo no es capaz de
generar el calor necesario para garantizar el mantenimiento adecuado de
las funciones fisiolgicas. Esta situacin se define como hipotermia.
Hablamos de hipotermia accidental cuando el descenso de la temperatura
ocurre de forma espontnea, no intencionada, generalmente en ambiente
fro, asociado a un problema agudo, y sin lesin previa del hipotlamo,
zona anatmica donde se sita el termostato.
Clasificacin:
a) Segn el tiempo de exposicin
Aguda: La exposicin al fro es tan grande y repentina que la
resistencia del cuerpo al fro es sobrepasada a pesar de que la
produccin del calor sea o est casi al mximo. La hipotermia
ocurre antes de que se produzca el agotamiento.
Subaguda: Un factor crtico es el agotamiento y la eleccin de
las reservas energticas del organismo. Normalmente la
exposicin al fro se combate por medio de la vasoconstriccin
perifrica y del incremento de la produccin de calor. La
temperatura corporal normal se mantiene hasta que sobreviene
el agotamiento, pero a continuacin la temperatura corporal
comienza a caer. Es el tipo de hipotermia tpico de senderistas
y montaeros.
INVEMINAS
22

Riesgos Laborales
MODULO I
Crnica: Se produce cuando hay una exposicin prolongada a

un grado ligero de agresin por fro y una respuesta
termorreguladora insuficiente para contrarrestar el fro. La
temperatura corporal caer en das o en semanas. Esta forma
de hipotermia puede verse con frecuencia en ancianos.
b) Segn la temperatura central
Hipotermia leve: Temperatura central entre 32C y 35C.
Hipotermia grave: Temperatura central por debajo de 32C.
La utilidad de esta clasificacin viene marcada porque a
temperaturas superiores a los 32C, las manifestaciones
clnicas de los pacientes se ajustan a los mecanismos
termorreguladores fisiolgicos para retener y generar calor:
temblor, vasoconstriccin cutnea, disminucin de la percusin
perifrica, aumento del flujo sanguneo central, aumento de la
diuresis (diuresis por fro), aumento de la frecuencia cardiaca,
de la frecuencia respiratoria, del gasto cardiaco y de la tensin
arterial. Sin embargo, por debajo de los 30-32C es cuando la
actividad enzimtica se enlentece y disminuye la capacidad
para generar calor, es decir, ya no estn presentes los
escalofros y temblores.
Iluminacin.- Es uno de los factores ambientales que tiene
como principal finalidad el facilitar la visualizacin, de modo
que el trabajo se pueda realizar en condiciones aceptables de
eficacia, comodidad y seguridad. La intensidad, calidad y
distribucin de la iluminacin natural y artificial en los
establecimientos, deben ser adecuadas al tipo de trabajo. La
iluminacin posee un efecto definido sobre el bienestar fsico,
la actitud mental, la produccin y la fatiga del trabajador.
Siempre que sea posible se emplear iluminacin natural.
Ventilacin.- La ventilacin es una ciencia aplicada al control
de las corrientes de aire dentro de un ambiente y del suministro
de aire en cantidad y calidad adecuadas como para mantener
satisfactoriamente su pureza. El objetivo de un sistema de
ventilacin industrial es controlar satisfactoriamente los
contaminantes como polvos, neblinas, humos, malos olores,
etc., corregir condiciones trmicas inadecuadas, sea para
eliminar un riesgo contra la salud o tambin para desalojar una
desagradable contaminacin ambiental. La ventilacin puede
ser natural y artificial.
C. FACTORES DE RIESGOS BIOLGICOS:
Se llaman as, a aquellas condiciones que se encuentran presentes
en una situacin laboral y que estn directamente relacionadas con
la organizacin, el contenido del trabajo y la realizacin de las
INVEMINAS
23

Riesgos Laborales
MODULO I
tareas, y que afectan el bienestar o a la salud (fsica, psquica y

social) del trabajador, como al desarrollo del trabajo.
Ante una determinada condicin psicosocial laboral adversa, no
todos los trabajadores desarrollarn las mismas reacciones. Ciertas
caractersticas propias de cada trabajador (personalidad,
necesidades, expectativas, vulnerabilidad, capacidad de adaptacin,
etc.) determinarn la magnitud y la naturaleza tanto de sus
reacciones como de las consecuencias que sufrir. As, estas
caractersticas personales tambin tienen un papel importante en la
generacin de problemas de esta naturaleza. Cabe agregar que, el
trabajador en su centro laboral como fuera de l se ve expuesto a
una gran cantidad de factores que ponen a prueba su capacidad de
adaptacin.
D. FACTORES DE RIESGOS PSICOSOCIALES:
Se llaman as, a aquellas condiciones que se encuentran presentes
en una situacin laboral y que estn directamente relacionadas con
la organizacin, el contenido del trabajo y la realizacin de las
tareas, y que afectan el bienestar o a la salud (fsica, psquica y
social) del trabajador, como al desarrollo del trabajo.
Ante una determinada condicin psicosocial laboral adversa, no
todos los trabajadores desarrollarn las mismas reacciones. Ciertas
caractersticas propias de cada trabajador (personalidad,
necesidades, expectativas, vulnerabilidad, capacidad de adaptacin,
etc.) determinarn la magnitud y la naturaleza tanto de sus
reacciones como de las consecuencias que sufrir. As, estas
caractersticas personales tambin tienen un papel importante en la
generacin de problemas de esta naturaleza. Cabe agregar que, el
trabajador en su centro laboral como fuera de l se ve expuesto a
una gran cantidad de factores que ponen a prueba su capacidad de
adaptacin.
Consecuencias de los factores de riesgo psicosociales:
Cuando las condiciones psicosociales son adversas o desfavorables
se derivan en consecuencias perjudiciales sobre la salud o el
bienestar del trabajador, la empresa y el pas, as tenemos:
En el trabajador:
Cambios en el comportamiento. Alteraciones en el rea cognitiva:
Desatencin, poca o falta de concentracin en reas, memoria
(olvidos), etc.
Deterioro de la integridad fsica y mental, tales como:
-
Problemas neurolgicos, enfermedades psicosomticas (asma,

cardiopatas, lceras, etc.), cncer.
Poca o ninguna motivacin, baja autoestima, fatiga, estados
depresivos suicidios y otros.
INVEMINAS
24

Riesgos Laborales
MODULO I
Estrs laboral (con toda la problemtica que lleva asociada).
En la empresa:
Ausentismo, mayor frecuencia de accidentes, prdidas econmicas
en la produccin y productividad laboral.
En el pas:
La Poblacin econmicamente activa (PEA) con enfermedades
fsicas y/o alteraciones mentales con baja autoestima, prdida de
sus valores y otros) con poco o ningn progreso individual lo cual
repercute en el desarrollo econmico de un pas.
PREVENCIN
DE
PSICOSOCIALES:
LOS
FACTORES
DE
RIESGOS
En la actualidad, la legislacin de muchos pases establece un

nuevo enfoque preventivo, exige que las empresas vayan ms all
de los deberes y obligaciones dictados por las leyes, ms an, de la
mera correccin de la situacin de riesgo manifestados a travs de
incidentes, accidentes, estudios de salud, enfermedades, etc., la ley
exige que las empresas desarrollen sistemas preventivos cuyos
elementos bsicos son: Identificacin, evaluacin, anlisis,
diagnstico, diseo y aplicacin de estrategias de intervencin o fase
de prevencin y control.
Cada una de los elementos o fases de la prevencin antes
mencionadas son laboriosas y delicadas por la sutileza de los
asuntos en los que se hallan inmersos como son las relaciones
interpersonales (familiares - sociales - laborales, etc.) por lo que
requieren la supervisin e intervencin de especialistas.
Descripcin de los factores de riesgo psicosociales
Carga mental de trabajo.- Es el esfuerzo intelectual que debe
realizar el trabajador, para hacer frente al conjunto de demandas que
recibe en el curso de realizacin de su trabajo. Este factor valora la
carga mental a partir de los siguientes indicadores.
Las presiones de tiempo: contempla a partir del tiempo asignado a la
tarea, la recuperacin de retrasos y el tiempo de trabajo con rapidez.
Esfuerzo de atencin: este viene dado por una parte, por la
intensidad o el esfuerzo de concentracin o reflexin necesarias
para recibir las informaciones del proceso y elaborar las respuestas
adecuadas y por la constancia con que debe ser sostenido este
esfuerzo. El esfuerzo de atencin puede incrementarse en funcin
INVEMINAS
25

Riesgos Laborales
MODULO I
de la frecuencia de aparicin de incidentes y las consecuencias que

pudieran ocasionarse durante el proceso por una equivocacin del
trabajador.
La fatiga percibida: la fatiga es una de las principales consecuencias
que se desprende de una sobrecarga de las exigencias de la tarea.
El nmero de informaciones: que se precisan para realizar la tarea y
el nivel de complejidad de las mismas, son dos factores a considerar
para determinar la sobrecarga. As, se mide la cantidad de
informacin manejada y la Complejidad de esa informacin.
La percepcin subjetiva: de la dificultad que para el trabajador tiene
su trabajo.
1. Carga mental de trabajo.- Es el esfuerzo intelectual que debe
realizar el trabajador, para hacer frente al conjunto de demandas
que recibe en el curso de realizacin de su trabajo. Este factor
valora la carga mental a partir de los siguientes indicadores:
2. Autonoma temporal.- Se refiere a la discrecin concedida al
trabajador sobre la gestin de su tiempo de trabajo y descanso.
3. Contenido del trabajo.- Se hace referencia al grado en que el
conjunto de tareas que desempea el trabajador activan una
cierta variedad de capacidades, responden a una serie de
necesidades y expectativas del trabajador y permiten el
desarrollo psicolgico del mismo. Puede estar constituido por
tareas variadas y con sentido, que implica la utilizacin de
diversas capacidades del trabajador, o por tareas montonas o
repetitivas, que pueden resultar importantes, motivadoras o
rutinarias.
4. Supervisin-participacin.- Define el grado de autonoma
decisional el grado de la distribucin del poder de decisin,
respecto a distintos aspectos relacionados con el desarrollo del
trabajo, entre el trabajador y la direccin.
5. Definicin de rol.- Considera los problemas que pueden
derivarse del rol laboral y organizacional otorgado a cada
trabajador y es evaluado a partir de dos cuestiones:
La ambigedad de rol: Se produce esta cuando se da al
trabajador una inadecuada informacin sobre su rol laboral u
organizacional.
La conflictividad del rol: Existe conflictividad entre roles
cuando existen demandas de trabajo conflictivas o que el
trabajador no desea cumplir. Pueden darse conflictos entre
INVEMINAS
26

Riesgos Laborales
MODULO I
demandas de la organizacin y los valores y creencias

propias, conflictos entre obligaciones de distinta gente y
conflictos entre tareas muy numerosas o muy difciles.
6. Inters por el trabajador.- Hace referencia al grado en que la
empresa muestra una preocupacin de carcter personal y a
largo plazo por el trabajador o bien si la consideracin que tiene
del trabajador es de carcter instrumental y a corto plazo.
La preocupacin personal y a largo plazo tiende a manifestarse
en varios aspectos: asegurando la estabilidad en el empleo. Se
consideran adems, aspectos relativos a la promocin,
formacin, informacin y estabilidad en el empleo.
7. Relaciones personales.- Se refiere a la calidad de las relaciones
personales de los trabajadores: comunicacin con otros
trabajadores.
8. Turnos rotativos.- El ser humano es un ser diurno y al alterar el
bio-ritmo del sueo y vigilia (con trabajos de noche y sueo de
da) se darn alteraciones en la salud.
NIVELES DE INTERVENCIN:
Presentamos 3 niveles de intervencin con acciones dirigidas al
trabajador y al ambiente que se llevan a cabo segn estructuras
orgnica-funcional de las entidades que conforman el sector salud,
as tenemos en cuadro siguiente:
NIVELES EN EL AMBIENTE DE TRABAJO:
Establecer una Poltica de Salud y Seguridad en la Perfil biopsicolgico de la empresa que integra una propuesta de atencin
trabajador de acuerdo al integral de los Factores de Riesgo
Psicosocial puesto de trabajo.
Primaria Diseo de puestos o contenido de tareas Acogida e
induccin
Diseo o mejora de sistemas de comunicacin Capacitacin
Conceder ms autonoma a los niveles ms bajos.
Permitir mayor participacin en la toma de decisiones.
Introduccin de polticas de identificacin y
Comunicacin de la situacin de los factores
psicosociales.
supervisin
de riesgos
Rediseo de puestos de trabajo Formacin de grupos para identificar

y manejar problemas especficos del trabajo.
INVEMINAS
27

Riesgos Laborales
MODULO I
Terciaria Polticas de readaptacin psicolgica Tratamiento o terapia

Readaptacin del trabajador
E. FACTORES DE RIESGOS ERGONOMICOS:

Ergonoma: Es el conjunto de disciplinas y tcnicas orientadas a
lograr la adaptacin de los elementos y medios de trabajo al hombre,
que tiene como finalidad hacer ms efectiva las acciones humanas,
evitando en lo posible la fatiga, lesiones, enfermedades y accidentes
laborales.
Factores derivados del Diseo de Trabajo
Las herramientas, las mquinas, el equipo de trabajo y la
infraestructura fsica del ambiente de trabajo deben ser por lo
general diseados y construidos considerando a las personas que lo
usaran.
a) Factores individuales
1. Sedentarismo:
Desacondicionamiento
fsico,
altura
cardiorrespiratorias.
2. Sobre peso: sobrecarga del aparato osteomuscular.
3. Ansiedad y estrs: tratamiento del sueo e insuficiente
descanso.
b) Diseo de la estacin de trabajo
1. Zona de Trabajo: Espacio o rea en la que distribuyen los
elementos de trabajo.
2. Plano de trabajo: Superficie en la que se desarrolla la labor
ENFERMEDADES OCUPACIONALES
Es el conjunto de las actividades de las Ciencias de la Salud
dirigidas hacia la promocin de la calidad de vida de los
trabajadores, diagnostico precoz y tratamiento oportuno, asimismo,
rehabilitacin y readaptacin laboral, y, atencin de las contingencias
derivadas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades
profesionales u ocupacionales (ATEP ATEO), a travs del
mantenimiento y mejoramiento de sus condiciones de salud.
Segn estimaciones de la Organizacin Internacional de Trabajo
(OIT) y la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), cada ao se
producen alrededor de 1.2 millones de enfermedades profesionales
en todo el mundo.
En el Per, desde hace mucho tiempo, existe un grupo de
enfermedades asociadas al trabajo ocupacionales o patologas que
si bien an no son reconocidas como enfermedades profesionales
INVEMINAS
28

Riesgos Laborales
MODULO I
ocupacionales, tienen relacin directa con actividades laborales que

los trabajadores de cualquier punto de las regiones sufren, por una u
otra causa.
Entre ellas se encuentra La Silicosis representa un problema
socioeconmico para el pas, debido a que es una enfermedad
invalidante.
El esfuerzo desplegado por las instituciones desde la aparicin de la
salud ocupacional en el Per no ha sido posible controlar el riesgo
en la fuente, debido a que falta la inversin en este campo para su
control.
Un estudio presentado en el Segundo Congreso de Salud
Ocupacional (Lima 1970), cuyos hallazgos relacionan a la silicosis
con el tiempo de exposicin promedio en trabajos de subsuelo
minero, encontr que para contraer la enfermedad es de 10.8 aos
en el norte del pas, 9.2 aos en el centro y 8.8 aos en el sur del
pas.
En el mismo congreso de salud ocupacional de un total de 3,112
trabajadores reclamantes fueron diagnosticados con silicosis el 32 %
y con tuberculosis pulmonar activa el 11 %, concluyndose que la
slice libre sensibiliza a adquirir la tuberculosis pulmonar.
El Instituto de Salud Ocupacional en 1993 ha informado de la tasa
de prevalencia de las enfermedades profesionales desde 1948 a
1992. Si bien no configura una muestra representativa de los
trabajadores del pas, se considera una tendencia.
De acuerdo a este informe las tasas de prevalencia por actividad
econmica se distribuyen en orden decreciente de la manera
siguiente:
Minera: Trauma acstico, 16,8%; Baritosis, 12,2%; Silicosis, 3,8%.
Minero Metalrgico:
Saturnismo, 16,2%.
Mercurialismo,
44%;
Arsenismo,
36,7%;
Manufacturera: Saturnismo, 37%; Trauma acstico, 8,2%.

Otras: Trauma acstico, 3,8%.
En un estudio de investigacin realizado por el Instituto de Salud y
Trabajo (ISAT) en Enero del 2003 (Estudio de las Condiciones de
Trabajo y su Asociacin con el estado de salud de los Trabajadores
de Estiba de Tubrculos
Mercado Mayorista N 1 - Lima Per), entre sus conclusiones ms
importantes seala que la mayora de los trabajadores examinados
present de dos a tres diagnsticos mdicos diferentes, de los
cuales por lo menos uno era de trastorno osteomuscular.
Definicin de Enfermedad Profesional:
INVEMINAS
29

Riesgos Laborales
MODULO I
Es todo estado patolgico permanente o temporal que sobrevenga

como consecuencia obligada y directa de la clase tipo de trabajo
que desempea el trabajador o del medio en que se ha visto
obligado a trabajar.
Es la enfermedad contrada como consecuencia directa del ejercicio
de una determinada ocupacin, por la actuacin lenta y persistente
de un agente de riesgo, inherente al trabajo realizado.
Vas de entrada de los agentes de riesgo ocupacional:
Hay por lo menos tres vas por la cuales los diferentes agentes o
sustancias peligrosas o industriales a que se exponen los
trabajadores y que pueden penetrar en el organismo. Por el orden de
importancia son: inhalacin, contacto cutneo e ingestin.
Requisitos para su determinacin
Que est dentro de las catalogadas en la Ley de Modernizacin de
la Seguridad Social en Salud. Ley N 26790 (17/05/97) Aprueban
Normas Tcnicas del Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo
DS N 003-98-SA.21
Reglamento de la Ley de Modernizacin de la Seguridad Social en
Salud, Decreto Supremo N 009-97-SA y su modificatoria D.S. N
003-98-SA (13/04/98).
Demostrar la relacin de causalidad con los factores de riesgos
ocupacionales (mediciones ambientales, mediciones biolgicas,
exmenes clnicos).
Deteccin precoz de enfermedades profesionales
En 1973, el Comit de Expertos de la OMS en vigilancia del medio y
de condiciones de salud en los programas de higiene del trabajo
defini la deteccin precoz del deterioro de la salud como "el
descubrimiento de las alteraciones de los mecanismos
homeostticos y compensadores cuando las variaciones
bioqumicas, morfolgicas y funcionales son todava reversibles"
Para prevenir una enfermedad o incapacitacin manifiesta, los
criterios de deterioro de la salud debern basarse, a ser posible, en
las alteraciones bioqumicas, morfolgicas y funcionales que
proceden a los signos y sntomas manifiestos. En cuanto a esos
criterios, cabe distinguir las siguientes categoras amplias,
parcialmente coincidentes:
a) Alteraciones que pueden medirse mediante anlisis de
laboratorio, por ejemplo: el trastorno del metabolismo de la
porfirina en la exposicin al plomo, la inhibicin de la actividad
INVEMINAS
30

Riesgos Laborales
MODULO I
de la colinesterasa en la exposicin a los plaguicidas

organofosforados, los cambios de actividad de diversas
enzimas sricas, los cambios en las concentraciones de los
componentes de los lquidos orgnicos, las anomalas
cromosmicas, y la citologa anormal del esputo.
b) Algunas alteraciones slo pueden detectarse despus de
efectuar pruebas de sobrecarga de las funciones hepticas
excretoras, por ejemplo, o mediante otras pruebas especiales.
c) Alteraciones del estado fsico y del funcionamiento de los
sistemas orgnicos que pueden evaluarse mediante
reconocimientos fsicos y exmenes de laboratorio, por
ejemplo, electrocardiogramas, pruebas de la capacidad de
trabajo fsico y pruebas de las funciones nerviosas superiores.
d) Alteraciones del bienestar general que pueden evaluarse por
los antecedentes mdicos y mediante cuestionarios, por
ejemplo la somnolencia y la irritacin de las mucosas despus
de la exposicin a disolventes orgnicos.
Listado de Enfermedades Profesionales en el Per
Habiendo sido derogada la Ley N 18846, se encuentra en proceso
de aprobacin la Resolucin Ministerial que contendra el nuevo
Listado de Enfermedades Ocupacionales, segn recomendaciones
de la OMS/OPS, la OIT y de la Comisin Tcnica del Ministerio de
Salud en la que ha participado la DESO/DIGESA (Acta N 01 del
06/12/03, Acta N 02 del 05/01/04 y el Acta N 03 del 29/01/04).
Mientras tanto sigue en vigencia el Listado de 30 Enfermedades
Profesionales, contemplada en la Ley N 18846.
Vigilancia de las condiciones de higiene para prevenir enfermedades
profesionales
En el ambiente de trabajo suele haber gran variedad de riesgos
sanitarios de ndole qumico, fsico, biolgico, ergonmico y
psicosocial. La identificacin y evaluacin de los riesgos
profesionales pertenece a la disciplina de la higiene del trabajo, sta
por s sola no basta para proteger a los trabajadores contra las
enfermedades profesionales, sino que es indispensable la
intervencin mdica, en forma de reconocimientos mdicos de
ingreso y peridicos, para descubrirlas y tratarlas a tiempo.
En todas las ocupaciones, los reconocimientos mdicos tienen por
objeto asegurarse de que el trabajador es apto para el empleo y de
que tal aptitud perdura a lo largo de su vida laboral. Todo
menoscabo de su estado de salud deber detectarse como es
debido. Los reconocimientos mdicos de los trabajadores revelan a
menudo la existencia de riesgos para la salud en los lugares de
trabajo, por lo que es preciso evaluar y controlar su ambiente. Esos
reconocimientos son adems de gran trascendencia epidemiolgica
para dicha evaluacin.
INVEMINAS
31

Riesgos Laborales
MODULO I
A continuacin se describen brevemente los oportunos

reconocimientos mdicos inciales y peridicos de los trabajadores y
las pruebas especiales destinadas a detectar a tiempo las
alteraciones,
Examen Mdico Pre-Ocupacional
Este reconocimiento se prctica antes de emplear a un trabajador o
de asignarle un puesto de trabajo que entrae riesgos para la salud.
De este modo, el mdico (y la direccin) pueden conocer el estado
de salud del empleado, y los datos obtenidos son una referencia de
gran utilidad para seguir su evolucin ulterior. La informacin mdica
necesaria se anota en un formulario cuya estructura vara segn las
ocupaciones y que suele contener un cuestionario sobre los
antecedentes mdicos, laborales y sociales del futuro trabajador.
En el formulario se registran los resultados de los anlisis de sangre
y orina, del examen radiolgico y ocular y, en determinados casos
del reconocimiento audio mtrico, adems de los datos obtenidos en
el reconocimiento fsico de diversos rganos y sistemas corporales.
En el reconocimiento de ingreso conviene tener en cuenta ciertos
factores de riesgo como la edad, el sexo y la sensibilidad individual.
Examen Mdico Peridico
Despus del reconocimiento mdico de ingreso conviene practicar
reconocimientos peridicos a intervalos regulares. Quizs no sea
siempre necesario examinar a fondo al trabajador en estos
reconocimientos sistemticos, sobre todo si no presenta signos
manifiestos de enfermedad. Hay que elaborar un formulario especial
dando prioridad a las aspectos de los antecedentes y del
reconocimiento mdico que ms relacionados estn con la
exposicin de que se trate. La amplitud y la periodicidad del
reconocimiento dependern de la naturaleza y el alcance del riesgo
correspondiente. Se examinaran en especial los rganos y sistemas
corporales que con mayor probabilidad se vern afectados por los
agentes nocivos del lugar de trabajo. Por ejemplo, la prueba de
audiometra es la ms importante para quienes trabajan en un
ambiente ruidoso. En cuanto a los mineros, se necesita un examen
radiolgico del trax para detectar diversas formas de
neumoconiosis, y un reconocimiento clnico con especial atencin al
sistema respiratorio. Respecto a cada uno de los agentes nocivos, el
plazo comprendido entre la aparicin de una alteracin de la salud
(periodo de latencia) es de gran importancia para determinar la
frecuencia del reconocimiento, pero ese periodo se desconoce en el
caso de muchos agentes, debindose determinar entonces la
frecuencia en funcin de:
a) La historia natural de la enfermedad ocupacional, en particular
la rapidez con que pueden aparecer alteraciones bioqumicas,
INVEMINAS
32

Riesgos Laborales
MODULO I
morfolgicas, de comportamiento, etc., o localizarse mediante

pruebas de deteccin,
b) El grado de exposicin al agente nocivo o a cualquier otro
agente interactivo,
c) La sensibilidad y especificidad prevista de los grupos e
individuos expuestos. Cuando es posible, el manual
recomienda
una
determinada
frecuencia
para
los
reconocimientos peridicos.
Pruebas especficas
La exposicin profesional a materias o agentes peligrosos y los
efectos resultantes en la salud pueden evaluarse en muchos casos
mediante ciertas pruebas especficas de la exposicin de que se
trate. Puede recurrirse al anlisis de fluidos biolgicos, como la orina
y la sangre, para detectar y evaluar un producto qumico o sus
metabolitos. La evaluacin de la funcin pulmonar y las alteraciones
radiolgicas en el caso de exposicin al polvo suelen indicar el grado
de deterioro funcional y patolgico. Tambin pueden llevarse a cabo
otros estudios funcionales como pruebas especficas para identificar
las fases tempranas, probablemente reversibles, de una enfermedad
profesional. Entre ellas figuran la electrocardiografa, la
electroencefalografa, la determinacin de la velocidad de
conduccin nerviosa, empleo de tecnologa de punta no invasiva,
como la Tomografa Axial Computarizada (TAC), Resonancia
Magntica, el aspirado bronquial, la audiometra. timpanometra y
conduccin sea.
Es preciso conocer los valores "anormales" obtenidos con pruebas
en sujetos "sanos" para evaluar el grado de significacin de los
valores observados en los trabajadores expuestos. De ah la
conveniencia de que el personal de higiene del medio (en particular
los mdicos y los agentes de atencin primaria de salud) sepan qu
debe considerarse "normal", a ser posible basndose en datos
obtenidos con pruebas en trabajadores no expuestos al riesgo de
que se trate, o comparando los resultados obtenidos en el trabajador
expuesto con los valores observados durante las efectuadas en el
reconocimiento de ingreso. Las pruebas especficas deben elegirse
de acuerdo con determinados criterios, entre ellos la validez, la
sensibilidad, especificidad, el bajo costo y la seguridad.
He aqu algunos ejemplos de las pruebas prcticas a que se puede
recurrir:
-
INVEMINAS
Cuando haya exposicin a plaguicidas organofosforados,

existen diversos estudios para el terreno que permiten medir la
actividad total de la colinesterasa sangunea.
Cuando haya exposicin a polvo y fibras orgnicas (por
ejemplo madera, yute, camo), pueden detectarse signos
precoces de deterioro mediante pruebas de aspirado bronquial,
de la capacidad ventilatoria, como la capacidad vital, el
33

Riesgos Laborales
MODULO I
volumen espiratorio forzado en un segundo y el flujo mximo.

Pueden completarse estas pruebas mediante un cuestionario.
Para evaluar los efectos perjudiciales para la salud de la exposicin
al plomo, existen pruebas prcticas y sencillas como la
semicuantitativa para medir la coproporfirina en la orina.
Para evaluar la exposicin al tricloroetileno puede utilizarse un
mtodo semicuantitativo sencillo que permite detectar el cido
tricloroactico en la orina.
En caso de exposicin a determinados vapores y gases, existen
algunos estuches para el terreno que permiten medir el agente en el
aire de los lugares de trabajo. Tambin pueden utilizarse para
analizar el aire de los lugares de trabajo. Tambin pueden utilizarse
para analizar el aire espirado (especialmente en caso de exposicin
al monxido de carbono).
El anlisis sistemtico del contenido de protenas, urobilingeno y
pigmentos biliares en la orina es indispensable al examinar a los
trabajadores expuestos a agentes que pueden deteriorar las
funciones renal y heptica.
TIPOS DE HIGIENE Y SALUD OCUPACIONAL A EVALUAR
Es necesario conocer los riesgos de la higiene y salud ocupacional
presentes, para luego priorizar los peligros y las exposiciones al riesgo y
decidir cmo responder a fin de minimizarlos o controlarlos.
Por ello es importante identificar los riesgos existentes y definir aquellos
controles con los que se cuenta, verificando cun efectivos son para
controlar la exposicin al riesgo. Esto ayudar a decidir luego si las
medidas existentes son efectivas y si necesitamos implementar medidas
adicionales.
Resulta imprescindible, adems, efectuar una correcta gestin de los
materiales peligrosos presentes en cualquier lugar de trabajo (un vehculo
es un lugar de trabajo) de cara a su correcta manipulacin y tratamiento,
as como en materia de transporte de las mismas, con empresas
autorizadas. Los riesgos que se consideran en el estudio, involucran la
siguiente clasificacin:
Riesgos de seguridad: Son los riesgos que se presentan en el
contacto con maquinaria e infraestructura, as como en los procesos
y procedimientos involucrados, vinculados a las mismas. Tenemos
entonces riesgos de origen mecnico (contacto con elementos
mviles, de corte, de presin, etc.), riesgos de origen trmico
(contacto con elementos o sustancias calientes), riesgos de origen
elctrico, riesgos de origen ergonmico (posturas, sobreesfuerzos,
entre otros) y todos aqullos vinculados con los procesos y la
maquinaria e infraestructura.
INVEMINAS
34

Riesgos Laborales
MODULO I
Riesgo fsico: Es el riesgo ocasionado por la presencia de agentes

fsicos. Los agentes fsicos pueden ser: ruido, temperatura,
presiones extremas, radiaciones, rayos lser, microondas. Es
necesario que el personal responsable se familiarice con estos
agentes fsicos y comprenda sus efectos nocivos potenciales. Los
efectos nocivos de los agentes fsicos se pueden sentir
inmediatamente o despus de largos periodos de tiempo.
Riesgo qumico: Es el riesgo que se presenta por el uso de
sustancias qumicas que tienen el potencial de crear problemas
graves en la salud a falta de un uso adecuado. Estas sustancias
pueden ser: polvos, fibras, humos metlicos, humos, neblinas,
aerosoles, gases, vapores, etc.
Riesgo biolgico: Es la exposicin a agentes biolgicos que
pueden representar una amenaza para los empleados debido a la
posible exposicin de agentes infecciosos. Entre los agentes que
ocasionan infecciones se incluyen las bacterias, los virus y en menor
grado los hongos y los parsitos. Los peligros biolgicos se pueden
transmitir al empleado mediante la inhalacin, la inyeccin, la
ingestin o el contacto con la piel. La mayor concentracin del riesgo
relacionado con los peligros biolgicos est en el campo de la
investigacin y el tratamiento mdico, as como en los trabajos de
laboratorio, el procesamiento de alimentos y la agricultura.
Incendio y explosin: Por la magnitud de la gravedad de este
peligro lo hemos considerado como un criterio independiente de los
dems riesgos mencionados. Este peligro se presenta cuando se
utilizan sustancias que generan gases o vapores que al contacto con
sustancias combustibles pueden producir incendio o explosin.
SISTEMAS DE GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
Conjunto de elementos interrelacionados o interactivos que tienen por
objeto establecer una poltica y objetivos de seguridad y salud en el
trabajo, y los mecanismos y acciones necesarios para alcanzar dichos
objetivos, estando ntimamente relacionado con el concepto de
responsabilidad social empresarial, en el orden de crear conciencia sobre
el ofrecimiento de buenas condiciones laborales en los trabajadores,
mejorando de este modo la calidad de vida de los mismos, as como
promoviendo la competitividad de las empresas en el mercado.
Control de prdidas
INVEMINAS
35

Riesgos Laborales
MODULO I
Todos los procedimientos que se vinculan con la prevencin de

accidentes, como inspeccin, investigacin de accidentes, normas,
entrenamiento, etc. involucran las siguientes acciones bsicas:
-
Identificacin de las causas de accidentes

Control de las causas de accidentes
Reduccin a un mnimo de las prdidas producidas por los
accidentes.
Sistema NOSA
El sistema NOSA (National Occupational Safety Association) es un
programa destinado a reducir prdidas y minimizar riesgos y est
vinculado con los controles de salud, seguridad y medio ambiente de
operaciones mineras.
La poltica de seguridad se reduce a tres puntos:
-
Crear un ambiente de trabajo seguro

Crear un ambiente de trabajo sano
No contaminar el medio ambiente
Son funciones del

Liderazgo, Control
Sistema
NOSA:
Planeamiento,
Organizacin,
OHSAS 18000
La especificacin OHSAS (Occupational Health and Safety Assessement
Series) 18001 de la serie de evaluacin de la Seguridad y Salud
Ocupacional, as como OHSAS 18002: Guas para la implementacin de
OHSAS 18001, fueron desarrollados como respuesta a la demanda
urgente por parte de los clientes de contar con un estndar reconocido
para Sistemas de Administracin de la Seguridad y Salud Ocupacional.
Las normas OHSAS 18,000 son una serie de estndares voluntarios
internacionales aplicados a la gestin de seguridad y salud ocupacional,
tienen como base para su elaboracin las normas BS 8800 de la British
Standard. Participaron en su desarrollo las principales organizaciones
certificadoras del mundo, abarcando ms de 15 pases de Europa, Asia y
Amrica Latina.
GLOSARIO DE TERMINOS
ENFERMEDAD PROFESIONAL.- Una enfermedad contrada como
resultado de la exposicin a factores de riesgo inherentes a la actividad.
INVEMINAS
36

Riesgos Laborales
MODULO I
EPIDEMIOLOGIA.- Es una ciencia que estudia el conjunto de normas y

tcnicas que permiten la identificacin cuantificacin y control de los
factores de riesgo laboral y de las patologas derivadas del trabajo, para el
establecimiento de prioridades en la vigilancia de los factores de riesgo y
daos a la salud, para la formulacin planeamiento y gestin de acciones
preventivas
FACTORES DE RIESGOS.- Agentes de naturaleza fsica, qumica,
biolgica o aquellas resultantes de la interaccin entre el trabajador y su
ambiente laboral, tales como psicolgicos y ergonmicos, que pueden
causar dao a la salud. Denominados tambin factores de riesgos
ocupacionales, agentes o factores ambientales.
INCIDENTE LABORAL.- Suceso acaecido en el curso del trabajo o en
relacin con el trabajo, en el que la persona afectada no sufre lesiones
corporales, o en el que stas slo requieren cuidados de primeros
auxilios.
MEDICINA OCUPACIONAL.- Parte de la Medicina que se encarga de
evaluar la salud de los trabajadores afectada por las condiciones de
trabajo y por los factores de riesgos presentes en el ambiente laboral.
MEDIDAS DE PREVENCION.- Las acciones que se adoptan con el fin de
evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo, dirigidas a proteger la
salud de los trabajadores contra aquellas condiciones de trabajo que
generan daos que sean consecuencias, guarden relacin o sobrevengan
durante el cumplimiento de sus labores, medidas cuya implementacin
constituye una obligacin y deber de parte de los empleadores.
PELIGRO.- Amenaza de accidente o de dao para la salud.
PSICOLOGA OCUPACIONAL.- Ciencia que tiene por objeto promover y
proteger la salud mental del trabajador expuesto a factores psicosociales
que pueden alterar su normal desempeo.
RIESGO OCUPACIONAL.- Probabilidad de que la exposicin a un factor
ambiental peligroso en el trabajo cause enfermedad o lesin
SALUD OCUPACIONAL.- Rama de la Salud Pblica que tiene como
finalidad promover y mantener el mayor grado de bienestar fsico mental y
social de los trabajadores en todas las ocupaciones; prevenir todo dao a
la salud causado por las condiciones de trabajo y por los factores de
INVEMINAS
37

Riesgos Laborales
MODULO I
riesgo; y adecuar el trabajo al trabajador, atendiendo a sus aptitudes y

capacidades.
SALUD.- Es un derecho fundamental que significa no solamente la
ausencia de afecciones o de enfermedad, sino tambin de los elementos
y factores que afectan negativamente el estado fsico o mental del
trabajador y estn directamente relacionados con los componentes del
ambiente de trabajo.
SEGURIDAD INDUSTRIAL.- Conjunto de mtodos y tcnicas destinadas
al reconocimiento, evaluacin, prevencin y control de situaciones de
riesgos presentes en el ambiente de trabajo que pueden causar
accidentes
TOXICIDAD.- Capacidad de una sustancia de causar dao en un rgano
determinado, alterar los procesos bioqumicos, alterar procesos qumicos
o alterar un sistema enzimtico.
TRABAJADOR.- Toda persona que desempea una actividad laboral por
cuenta ajena remunerada, incluidos los trabajadores independientes o por
cuenta propia y los trabajadores de las instituciones pblicas.
LISTA DE ABREVIATURAS
-
ILO-OSH 2001 DIRECTRICES RELATIVAS A LOS SISTEMAS DE

LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO.
IPCS PROGRAMA INTERNACIONAL SOBRE SEGURIDAD DE
LAS SUSTANCIAS QUMICAS
ISO ORGANIZACIN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIN
NIOSH INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD Y SALUD
PROFESIONALES (EE.UU.)
PROMOVER LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL MEDIO
AMBIENTE DE TRABAJO)
OCDE ORGANIZACIN DE COOPERACIN Y DE DESARROLLO
ECONMICOS
OIEA ORGANISMO INTERNACIONAL DE ENERGA ATMICA
OMS ORGANIZACIN MUNDIAL DE LA SALUD
OSHA ADMINISTRACIN DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL (EE.UU.)
PYME PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS
SST SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
TOM TRASTORNOS OSTEOMUSCULARES
UNEP PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL
MEDIO AMBIENTE
INVEMINAS
38

Riesgos Laborales
MODULO I
VLEG VALORES LMITE DE EXPOSICIN GENERAL

VLEP VALORES LMITE DE EXPOSICIN PROFESIONAL
BIBLIOGRAFA
-
ENCICLOPEDIA DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

Espaa, 1998.
ESSALUD. Informe ao 2002. Lima, Per 2003.
ESSALUD. Plan de Gestin de la Prevencin de Riesgos
Hospitalarios. CEPRIT, Lima 2000
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA E INFORMTICA.
Estimaciones y Proyecciones de Poblacin 1959- 2050. Lima,
Per, 2002.
INSTITUTO NACIONAL DE PROTECCIN DEL MEDIO
AMBIENTE PARA LA SALUD. Derecho y Salud Ambiental. Lima,
2006.
MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES - INSTITUTO
NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO.
Factores Psicosociales. Metodologa de Evaluacin. NTP 443.
Espaa.
MINISTRY OF LABOUR- JAPAN INDUSTRIAL SAFETY AND
HEALTH ASSOCIATION General Guidebook on Industrial Health,
1994.
NORRIS -SHREVE. Chemical Process Industries. Fith edition- Mc
Graw Hill, 1986
OIT/OMS. Identificacin y Control de los Factores Psicosociales
Nocivos en el Trabajo - Informe del Comit de Medicina del
Trabajo. 9na Reunin, Ginebra, 1984.
ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Condiciones
de Trabajo, Seguridad y Salud Ocupacional en la Minera del Per.
Convenio 145- -2002.
SANTIAGO VALERO. Congreso Nacional sobre manejo del estrs,
Lima, Per, 2004.
SOCIEDAD PERUANA DE SALUD OCUPACIONAL. Segundo
Congreso Peruano de Salud Ocupacional, Lima, 3839 Per 1970.
ZOILA MARTNEZ CASTILLA. OFICINA INTERNACIONAL DEL
TRABAJO. Trabajo infantil en el Centro Minero Artesanal de
Mollehuaca-Huanuhuanu - Caravel - Arequipa - Per, Ginebra,
1997.
INVEMINAS
39

Riesgos Laborales
MODULO I
EQUIPO DE PROTECCIN PERSONAL

I.INTRODUCCION
El equipo de proteccin personal est diseado para proteger a los
empleados en el lugar de trabajo de lesiones o enfermedades serias que
puedan resultar del contacto con peligros qumicos, radiolgicos, fsicos,
elctricos, mecnicos u otros. El uso de PPE suele ser esencial, pero es
generalmente la ltima alternativa luego de los controles de ingeniera, de
las prcticas laborales y de los controles administrativos. Un equipo de
proteccin individual debe adecuarse a las disposiciones comunitarias
sobre diseo y construccin en materia de seguridad y de salud que lo
afecten.
II.
OBJETIVOS
-
III.
Establecer criterios para promover una cultura de participacin

efectiva en el uso de los equipos de proteccin personal.
Seleccionar correctamente el equipo de proteccin personal
segn el tipo de riesgo.
Usar correctamente los protectores elegidos.
Mantener adecuadamente los protectores
Evaluar la eficacia en la proteccin de los equipos de proteccin
frente a los riesgos
Definir los equipos de proteccin personal a proporcionar al
trabajador de acuerdo a las condiciones de trabajo, con el fin de
protegerlos contra lesiones y/o enfermedades ocupacionales.
EVALUACIN DE PELIGRO
Los empleadores pueden evaluar los peligros en diversas maneras. Un

mtodo es de utilizar el anlisis de seguridad del trabajo existente para
identificar los peligros y determinar si se requiere el uso del PPE.
(Consulte nuestra Publicacin de Capacitacin de Seguridad: Anlisis de
Seguridad del Trabajo.) Si no est disponible el anlisis de seguridad del
trabajo, siga los siguientes pasos:
a) Realice una inspeccin del rea de trabajo para identificar las
fuentes de peligro para los trabajadores. Tenga en cuenta las
INVEMINAS
40

Riesgos Laborales
b)
c)
d)
e)
f)
g)
IV.
MODULO I
categoras bsicas de peligro tales como las cadas, los golpes, el

atorarse, el contacto con y las rutas de entrada de las substancias
peligrosas.
Observe las fuentes de peligro: movimiento, temperaturas
extremas, fuentes qumicas, polvo nocivo, radiacin de luz fuerte,
objetos puntiagudos o que se pueden caer, puntos estrechos,
fuentes elctricas, el diseo de la planta de trabajo y ubicacin de
las estaciones de trabajo para determinar la posible exposicin.
Agrupe los datos recopilados para preparar un anlisis de los
peligros.
Revise cada peligro y determine el tipo, el nivel de riesgo y la
seriedad de lesiones potenciales en el rea.
Determine qu PPE est disponible y qu proteccin ofrece.
Seleccione el equipo de proteccin que asegure un nivel de
proteccin mayor que el mnimo requerido para proteger a los
trabajadores de los peligros.
Tenga muy en cuenta la comodidad y la talla del equipo. El PPE
que no est a la medida del empleado no proporcionar la
proteccin necesaria y le dar al trabajador un sentido falso de
seguridad o causar que el trabajador no lo quiera usar.
Vuelva a evaluar el PPE en forma regular para determinar si el
equipo proporciona la proteccin adecuada. Solicite los
comentarios de los trabajadores sobre cualquier PPE seleccionado.
Vuelva a evaluar la situacin de la planta de trabajo cuando sea
necesario mediante la identificacin y evaluacin de nuevos
equipos y procesos y mediante la
TIPOS DE PROTECTORES
1. PROTECCIN DE LA CABEZA
Los cascos de seguridad proveen proteccin contra casos de
impactos y penetracin de objetos que caen sobre la cabeza.
Los cascos de seguridad tambin pueden proteger contra
choques elctricos y quemaduras. El casco protector no se debe
caer de la cabeza durante las actividades de trabajo, para evitar
esto puede usarse una correa sujetada a la quijada. Es
necesario inspeccionarlo peridicamente para detectar rajaduras
o dao que pueden reducir el grado de proteccin ofrecido.
INVEMINAS
Los cascos de seguridad se seleccionan en funcin a las

siguientes caractersticas tcnicas:
- Polietileno de alta densidad
- Capacidad dielctrica de 30 KV. Con 6 puntos de
Suspensin
- Sistema Rachet para ajuste.
- Acoplamiento para protector auditivo, facial y barbiquejo
41

Riesgos Laborales
MODULO I
Logo de la Empresa
Normas ANSI Z89.1 1997 clase E
Condiciones de uso del Casco de seguridad a cumplir por el

personal de las Unidades de Produccin
- Utilizar el barbiquejo del casco si hay peligro que este se
caiga o al realizar trabajos en De existir la necesidad de
usar escudo facial, mascara de soldador, etc. utilizar el
casco que venga como parte integral del conjunto o
conectar al casco, de manera segura, los implementos
necesarios.
- Inspeccionar los cascos de seguridad antes de cada uso,
en caso de que el casco de seguridad muestra seales
visibles de dao informar al Supervisor/Encargado de
Seguridad y Medio Ambiente para su reemplazo.
- El uso de cascos de seguridad en vehculos es obligatorio
en zonas donde exista peligro de deslizamiento de
piedras.
- El uso de casco de seguridad no es obligatorio en las
oficinas, comedores, vestidores, posta mdica y reas de
estacionamiento
2. PROTECCIN DE OJOS Y CARA

Efecto de los riesgos en la salud de los trabajadores.
Enfermedades agudas y crnicas derivadas de la exposicin a
los riesgos.
Seleccionando la solucin al riesgo. Medidas colectivas e
individuales para minimizar los riesgos.
Entrenamiento en el uso y cuidado de los equipos de
proteccin. Cundo cambiar los lentes de seguridad y cmo
utilizarlo.
Demostracin prctica de Equipos de Proteccin Visual.
El equipo de proteccin para los ojos y cara se selecciona en
funcin al tipo de trabajo al que est expuesto el personal. En
todas las reas operativas de la central es obligatorio el uso
de Lentes de seguridad.
Trabajos con Riesgo de salpicadura de productos qumicos o
sustancias peligrosas, se debe utilizar gafas de proteccin con
mascara para la cara.
Trabajos con Riesgos con exposicin de Luz intensa como
soldadura elctrica o autgena, se debe utilizar careta de
soldador.
Trabajos con Riesgo de equipos que despiden esquirlas como
esmeriladoras, lijadoras, etc., se debe utilizar lente de
seguridad con careta o escudo facial.
INVEMINAS
42

Riesgos Laborales
MODULO I
Caractersticas tcnicas que debe cumplir el equipo de

proteccin para los ojos y cara:
Lentes de seguridad:
- Montura tipo universal de material sinttico.
- Luna de poli carbonato con tratamiento anti ralladura.
- Resistente al impacto y al calor.
- Patillas reforzadas, ajustables, anatmicas y livianas.
- Angulo de divisin menor a 105.
- Certificado con las normas ANSI 287.
Caretas o escudo para soldar:

- Tipo "panormica".
- Armazn de vinilo flexible.
- Con visor de policarbonato o acetato con coloreado de
grado 14.
- Con agarraderas para emplearlo con el casco de
seguridad.
- Condiciones de uso de los equipos de proteccin visual a
cumplir por el personal:
- En caso de los empleados que usan lentes graduados
incorporar la medicin en los equipos de proteccin visual
o proporcionar equipos tales como gafas protectoras que
puedan utilizarse adecuadamente sobre los lentes
recetados.
- Es importante que las gafas le queden bien para asegurar
proteccin adecuada de polvos y qumicos.
- Disponer instalaciones para lavado de emergencia de los
ojos en lugares donde el personal pueda estar expuesto a
materiales peligrosos.
- Inspeccionar los equipos de proteccin visual antes de
cada uso para ver si presenta daos, en caso de que
muestre seales visibles de dao informar al
Supervisor/Encargado de Seguridad y Medio Ambiente
para su reemplazo.
- El uso de lentes de seguridad en vehculos es obligatorio
en zonas donde exista peligro de deslizamiento de
piedras.
3. PROTECCIN DE LOS OIDOS

Cuando el nivel del ruido exceda los 85 decibeles (db), punto
que es considerado como lmite superior para la audicin
normal, es necesario dotar de proteccin auditiva al trabajador.
Los protectores auditivos, pueden ser: tapones de caucho u
orejeras (auriculares).
INVEMINAS
43

Riesgos Laborales
MODULO I
La proteccin auditiva para personas que estn expuestos a

mas de 85 decibeles debe consistir en usar tapones para odo
y/o orejeras.
4. PROTECCIN RESPIRATORIA
Investigacin de los riesgos por contaminantes en el aire,
polvos, neblinas, humos, gases, vapores y deficiencias en el
oxgeno.
Enfermedades agudas y crnicas derivadas de la exposicin y
el deterioro de nuestro sistema respiratorio.
Seleccionando la solucin al riesgo. Medidas colectivas e
individuales para minimizar los riesgos.
proteccin.
Duracin
del
filtro
colocacin,
ajuste,
mantenimiento, reemplazo y limitaciones en el uso de los
equipos. Quienes, cmo y por qu deben ser entrenados.
Demostracin prctica de Equipos de Proteccin Respiratoria.
5. PROTECCIN DE MANOS
Investigacin de los riesgos por operaciones manuales en el
rea de trabajo.
Enfermedades agudas y crnicas derivadas de la exposicin y
el deterioro de nuestra piel y miembros. Seleccionando la
solucin al riesgo. Medidas colectivas e individuales para
minimizar los riesgos
proteccin.
Demostracin prctica de Equipos de Proteccin de Manos.
6. PROTECCIN DE PIES Y PIERNA
El calzado de seguridad debe proteger el pie de los trabajadores
contra humedad y sustancias calientes, contra superficies
speras, contra pisadas sobre objetos filosos y agudos y contra
cada de objetos, as mismo debe proteger contra el riesgo
elctrico.
7. ROPA DE TRABAJO
Cuando se seleccione ropa de trabajo se debern tomar en
consideracin los riesgos a los cuales el trabajador puede estar
expuesto y se seleccionar aquellos tipos que reducen los
riesgos al mnimo.
INVEMINAS
44

Riesgos Laborales
MODULO I
Restricciones de uso: La ropa de trabajo no debe ofrecer

peligro de engancharse o de ser atrapado por las piezas de las
mquinas en movimiento.
No se debe llevar en los bolsillos objetos afilados o con puntas,
ni materiales explosivos o inflamables. Es obligacin del
personal el uso de la ropa de trabajo dotado por la empresa
mientras dure la jornada de trabajo.
8. VESTIDOS PROTECTORES
Es la ropa especial que debe usarse como proteccin contra
ciertos riesgos especficos y en especial contra la manipulacin
de sustancias custicas o corrosivas y que no protegen la ropa
ordinaria de trabajo.
Tipos de vestidores protectores
Los vestidos protectores y capuchones para los trabajadores
expuestos a sustancias corrosivas u otras sustancias dainas
sern de hule o jebe.
Para trabajos de fundicin se dotan de trajes o mandiles
resistentes al calor y ltimamente se usan trajes de algodn
aluminizado que refracta el calor.
Para trabajos en equipos que emiten radiacin (rayos x), se
utilizan mandiles de plomo
9. PROTECCION DE BRAZOS Y MANOS
Los guantes que se doten a los trabajadores, sern
seleccionados de acuerdo a los riesgos a los cuales el usuario
este expuesto y a la necesidad de movimiento libre de los dedos.
Restricciones de uso
Los guantes deben ser de la talla apropiada y mantenerse en
buenas condiciones. No deben usarse guantes para trabajar
con o cerca de maquinaria en movimiento o giratoria. Los
guantes que se encuentran rotos, rasgados o impregnados con
materiales qumicos no deben ser utilizados.
Tipos de guantes
INVEMINAS
45

Riesgos Laborales
V.
MODULO I
Para la manipulacin de materiales speros o con bordes

filosos se recomienda el uso de guantes de cuero o lona.
Para revisar trabajos de soldadura o fundicin donde haya el
riesgo de quemaduras con material incandescente se
recomienda el uso de guantes y mangas resistentes al calor.
Para trabajos elctricos se deben usar guantes de material
aislante.
Para manipular sustancias qumicas se recomienda el uso
de guantes largos de hule o de neopreno
Para trabajos donde haya riesgo de cada de objetos
contundentes tales como lingotes de metal, planchas, etc.,
debe dotarse de calzado de cuero con puntera de metal.
Para trabajos elctricos el calzado debe ser de cuero sin
ninguna parte metlica, la suela debe ser de un material
aislante. Para trabajos en medios hmedos se usarn botas
de jebe con suela antideslizante.
Para trabajos con metales fundidos lquidos calientes el
calzado se ajustar al pie y al tobillo para evitar el ingreso de
dichos materiales por las ranuras.
Para proteger las piernas contra la salpicadura de metales
fundidos se dotar de polainas de seguridad, las cuales
deben ser resistentes al calor.
RESPONSABILIDADES
a. Jefe de Unidad Asegurar que en el presupuesto se provea la
adquisicin de EPP para todas las operaciones que se llevan a
cabo en la central. Asegurar que se d capacitacin sobre uso
adecuado del EPP. Asegurar que se rotule los diferentes
ambientes de la central respecto al uso de los EPP apropiados.
b. Jefe de Seguridad y Medio Ambiente: Efectuar inspecciones
para proveer recomendaciones para el uso apropiado de EPP.
Supervisar que se capacite sobre el uso adecuado del EPP.
Supervisar la existencia de rotulacin de los diferentes
ambientes de la central con respectos a los EPP apropiados.
Realizar la Requisicin de Compra de EPP.
c. Supervisor/Encargado de seguridad y Medio Ambiente:
Supervisar y verificar el cumplimiento de lo establecido en el
presente procedimiento. Determinar los riesgos y EPP
apropiados para cada una de las tareas de la central. Identificar
y rotular las necesidades de EPP requeridos en las reas de
trabajo de la central. Capacitar a los empleados respecto al uso
adecuado del EPP. Hacer seguimiento al MSGI-F9 Programa
Anual de Monitoreo e Inspecciones en lo referente a EPP para
confirmar el estado y uso adecuado del EPP. Coordinar una vez
al ao los exmenes mdicos ocupacionales para prevenir
INVEMINAS
46

Riesgos Laborales
MODULO I
enfermedades profesionales. Proporcionar a los visitantes el

EPP apropiado durante su visita.
d. Personal de las Unidades de Produccin: Usar correctamente
los equipos de proteccin personal que se le asigne. Cuidar,
limpiar y dar mantenimiento al equipo de proteccin que se le
asigne. Informar a Supervisor/ Encargado de Seguridad y Medio
Ambiente, si el equipo de proteccin personal que se le ha
asignado requiere reemplazo.
Normativa Europea
En el ao 2009 se realizo un congreso en Panam sobre Salud Y
Seguridad Laboral basndose en la normativa europea para la
homologacin de Equipos de Proteccin Personales.
a) La normativa Europea consiste en diversos estndares
como:
- Aplicacin voluntaria
- Establecido por todos los involucrados
- Resultado de un consenso
- Aprobado por una organizacin reconocida
- Con el objetivo de un uso repetido
b) Un estndar puede ser de un alcance variable:
- Estndar nacional: NF (Norma Francesa), DIN (Norma
Alemana), ANSI(Norma
- Americana)
- Estndar internacional y reconocido a nivel mundial: ISO
(International Organization for Standardization), IEC
(International Electrotechnical Commission)
- Estndar internacional y reconocido en un repetido.
c) Objetivos de los estndares:
1. Crecimiento econmico:
- Economas de escala
- Incentivar el intercambio de productos y servicios
- Promover la competicin entre actores
- Facilitar el comercio mundial
- Ayudar a fabricantes a trabajar en un marco claro y
definido.
2. Conservacin del medio ambiente:
- Promocin de la seguridad ambiental
- Implementar un manejo ecolgico de los recursos y
actividades humanas
- Desarrollar eficiencia energtica
- Minimizar la huella de carbono
INVEMINAS
47

Riesgos Laborales
Conservar el
generaciones.
agua,
aire
MODULO I
tierra
para
futuras
3. Igualdad social:
- Proteccin del consumidor
- Fabricar y comercializar productos seguros
- Proteger a los trabajadores
- Implementacin de servicios sociales y de salud
eficientes
- Promover e intercambiar la innovacin.
Quien participa en el desarrollo de las normas europeas?
En principio, cualquiera que est interesado o afectado por una
norma puede contribuir de alguna manera a su elaboracin. Segn
la organizacin a la que pertenezcan, las personas pueden trabajar a
nivel nacional, colaborando en la aportacin de su pas a la labor
europea o pueden representar sus puntos de vista directamente a
nivel europeo. Los expertos provienen de muy diversos campos,
como puede ser la industria, la administracin, el mundo universitario
y otros grupos de especial inters. Uno de los principales objetivos
de los organismos europeos de normalizacin es que los expertos
que participan sean representativos y provengan de diferentes
mbitos. Esto ayuda a asegurar que las normas una vez publicadas
sean aceptadas y usadas.
El Comit Europeo de Normalizacin (CEN)
Es una organizacin no lucrativa privada cuya misin es fomentar la
economa europea en el negocio global, el bienestar de ciudadanos
europeos y el medio ambiente proporcionando una infraestructura
eficiente a las partes interesadas para el desarrollo, el
mantenimiento y la distribucin de sistemas estndares coherentes y
de especificaciones.
Historia del CEN
-
INVEMINAS
1961: creacin del CEN en Paris, Francia

1975: establecimiento en Bruselas, Blgica, como asociacin
internacional sin fin de lucro
1983: primeras directivas europeas sobre estndares y
regulaciones tcnicas
1985: implementacin de una poltica proyectada hacia la
creacin por venir de la Unin Europea
2004: Ampliacin del alcance del CEN con la integracin de
los nuevos pases miembros de la Unin y de los miembros
asociados
48

Riesgos Laborales
MODULO I
Comit Europeo de Normalizacin

Los siguientes comits tcnicos estn a cargo de dictar normas para
EPP:
-
TC79: proteccin respiratoria
La norma EN 149 define las exigencias para las mascarillas filtrantes

Estos respiradores se definen con las letras FF por ser auto filtrante.
Especifica los requisitos mnimos que deben cumplir las mascarillas
auto filtrantes empleadas como dispositivos de proteccin
respiratoria contra partculas, exceptuando las diseadas para
situaciones de escape. Contiene pruebas de laboratorio y pruebas
prcticas de resultados para asegurar la conformidad con las
exigencias adjuntas.
Calificacin de los niveles de proteccin de las mascarillas

- Se suman las tres fugas posibles a nivel de la mascarilla
para definir el Escape Total hacia el Interior (ETI)
Escape a nivel del rostro
Escape por la vlvula
Escape en el medio filtrante
Se considera la mascarilla como un sistema completo,
no solamente como un medio filtrante
Escape Total hacia el Interior mximo admitido
Clase FFP1:
Campo de aplicacin: Industrias textiles, mineras, de la construccin,
madereras (excepto de madera dura) y metalrgicas, Proteccin
contra: Polvos y nieblas que contiene carbonato clcico, caoln,
cemento, celulosa, azufre, algodn, harina, lana de vidrio, carbn,
metales, ferruginosos, aceites vegetales y minerales.
Clase FFP2:
metalrgicas, automovilsticas (montaje de carcasas), madereras,
agrcolas y horticultoras, en operaciones de fundicin, corte y
moldeo de metales. Proteccin contra: Polvos, nieblas y humos que
contienen carbonato clcico, silicato de sodio, grafito, yeso, celulosa,
azufre, algodn, fibras de vidrio y plstico, carbn, aceites vegetales
y minerales, cuarzo, slice, cobre, aluminio, bario, titanio, vanadio,
cromo, manganeso, molibdeno
INVEMINAS
49

Riesgos Laborales
MODULO I
Clase FFP3:
metalrgicas, farmacuticas, nucleares, madereras de tratamiento
de desechos txicos, de fabricacin de bateras Ni-Cad, en
operaciones de fundicin, corte y moldeo de metales. Proteccin
contra: Carbonato clcico, silicato de sodio, grafito, yeso, celulosa,
azufre, algodn, lana de vidrio, slice, carbn, cuarzo, aluminio,
cobre, vario, titanio, vanadio, cromo, manganeso, molibdeno,
antimonio, nquel, platino, rodio, estricnina, uranio (polvo, humos y
partculas radiactivas), aerosoles lquidos, nieblas aceitosas, polvo y
humos de metal, partculas moderadamente radioactivas.
Preconizacin de la mascarilla:
El Factor Nominal de Proteccin se define de acuerdo a la

clase de mascarilla:
FNP = 100 / ETI (%)
La concentracin mxima de exposicin del trabajador es:

FNP x VME
Con VME: Valor Medio de Exposicin que corresponde a la

concentracin mxima a la cual se puede exponer una persona
durante 8 horas.
TC85: proteccin ocular
La norma EN 166 define las exigencias para los equipos de
proteccin visual segn la norma, el primer criterio de eleccin de un
sistema de proteccin visual es su calidad ptica
Otro criterio es la resistencia mecnica al impacto:
Impacto de baja energa: prueba a 45 m/s*

Impacto de mediana energa: 120 m/s*
Impacto de alta energa: 190 m/s*
Con bola de acero de dimetro 6 mm
Requisitos bsicos de la norma EN 166
INVEMINAS
Campo de visin.
Requisitos pticos.
Calidad de los materiales y superficies.
Resistencia incrementada. Es el nivel mnimo de proteccin
frente a impacto, denominado “ S&rdquo.
Resistencia al envejecimiento.
Resistencia a la corrosin.
Resistencia a la ignicin.
50

Riesgos Laborales
MODULO I
El usuario puede comprobar el nivel de proteccin de un equipo

gracias al marcado impuesto por la norma:
En caso de equipos diseados para proteger de varios riesgos, se
pueden agregar normas adicionales para un mismo producto afines.
EN169: filtros para soldadura

EN 170 filtros para UV
EN 171-5 filtros para infrarrojos (IR)
EN 172 filtros de proteccin solar para uso industrial
EN 175 equipos de proteccin para los ojos y el rostro, para la
soldadura y las tcnicas afines.
TC158: proteccin de la cabeza
Directiva europea 89/686/EEC: el casco de seguridad es un

EPP de categora III que protege de daos irreversibles.
El fabricante de un casco certificado CE tiene que presentar:
El certificado de conformidad
Identificacin de los laboratorios que certificaron
Las pruebas de resistencia del casco son las siguientes
Resistencia al impacto: Prueba de resistencia por medio de una

masa de 5 Kg. Energa transmitida 49 J.
Absorcin de energa: La fuerza transmitida a las cervicales no
debe exceder 5 kN.
Resistencia a la penetracin: Prueba por medio de una masa
de 3 Kg cayendo de 1 m de altura = 30 J
Inflamabilidad: no debe quemarse el material del casco al
retirar la llama (auto extincin).
Prueba hecha a 50C despus de la prueba de resistencia a la
penetracin.
Anclajes de barbuquejos: deben romperse al aplicar una fuerza
entre 150 y 250 N. (15 y 25 Kg)
Otras pruebas opcionales:
Resistencia al fro, las pruebas de la norma se hacen a -30C

Resistencia al calor: las pruebas de la norma se hacen a + 150
C
Resistencia a proyecciones de materiales fundidos: el casco no
debe deformarse ni quemarse.
Resistencia dielctrica.
Marcado obligatorio:
INVEMINAS
Fecha de fabricacin, norma y pruebas opcionales

51

Riesgos Laborales
MODULO I
Fabricante
Modelo 49
Cmo identificar un EPP con norma CE?
Siempre tiene que estar presente el smbolo de tipo

El fabricante tiene que proporcionar un certificado de
conformidad.
En caso de EPP de categora 2 o 3 tiene que venir el numero
del organismo de certificacin
Ejemplo: 0334 - CD measurement Ltd, Chomlea House,
Hadfield
Road,Hadfield,Glossop,De
rbyshire
SK132ER
GLOSSOP - United Kingdom
VI.
CONCLUSIONES
VII.
Orientar a promover el Cuidado de la Vida, la Salud y la

Integridad de los Trabajadores.
El EPP es necesario cuando los peligros no han podido ser
eliminados por completo o controlados por completo o
controlados por otros medios.
El empleador es una persona que en su trabajo utiliza su
cerebro, sus sentidos: vista, odo, tacto, olfato y sus
caractersticas individuales.
El EPP Deben utilizarse cuando el riesgo no se puede evitar o
no puede limitarse de forma suficiente con medidas de
proteccin colectiva o con cambios en la organizacin del trabajo
BIBLIOGRAFIA
http://www.risklossperu.com/revista_n2/EPP_2.PDF
http://es.wikipedia.org/wiki/Equipo_de_protecci
%C3%B3n_individual
http://www.pancanal.com/salud2009/ppt/greantdeltaplusgroup.pdf
http://www.osha.gov/OshDoc/data_General_Facts/ppe-factsheetspanish.pdf
INVEMINAS
52

Riesgos Laborales
MODULO I
FUNDAMENTOS SBC
I.INTRODUCCION
Cada centro de trabajo tiene sus propias caractersticas tcnicas y
funcionales, en relacin a las necesidades de produccin o de su propio
diseo, pero para asegurar que el trabajo se desarrolla en condiciones de
seguridad, es necesario homogeneizar este espacio dotndolo de la
correspondiente sealizacin. El presente documento recoge de forma
sencilla y clara las indicaciones fundamentales para llevar a cabo esta
tarea.
El objetivo de las normas de regulacin es homogeneizar la sealizacin
de seguridad y salud en el trabajo a fin de que los criterios para su uso y
sus caractersticas sean comunes y permitan que las seales sean
interpretadas de la misma manera en cualquier centro de trabajo en el
que se encuentren.
Para ello se debe tener en cuenta los Criterios que deben utilizarse para
indicar aquellas situaciones de riesgo que no se han podido eliminar o
reducir suficientemente.
En cualquier caso ser una medida complementaria y no sustitutoria de
otras medidas de prevencin tcnicas u organizativas. Tampoco es
sustitutoria de la formacin e informacin a los trabajadores. Se debe
tener en cuenta que la sealizacin por s sola no elimina el riesgo.
II.
OBJETIVO
Orientar a los participantes sobre las pautas de comportamiento a seguir

ante cada situacin de riesgo, as como facilitar la localizacin e
identificacin de determinados medios e instalaciones de proteccin,
evacuacin, emergencia y primeros auxilios. As tenemos como fin reducir
los accidentes que el empleador o empleado pueda tener durante su
estancia en su centro de labores.
INVEMINAS
53

Riesgos Laborales
III.
MODULO I
DEFINICION:
Se entiende por sealizacin, el conjunto de estmulos que condicionan la

actuacin del individuo que los recibe frente a unas circunstancias
(riesgos, protecciones necesarias a utilizar, etc.) que se pretenden
resaltar. Se debern sealarlos sitios indicados-por el responsable de
seguridad de conformidad a las caractersticas de sealizacin de cada
caso en particular.
Estos sistemas de sealizacin (carteles, vallas, balizas, cadenas,
sirenas, etc.) se mantendrn, modificarn y adecuarn segn la evolucin
de los trabajos y sus riesgos emergentes. Para las obras en la va pblica
deber cumplirse lo indicado por la normativa vigente del 51
IV.
CLASES DE SEALIZACION
La sealizacin empleada como Tcnica de Seguridad puede clasificarse

en funcin del sentido por el que se percibe en:
Sealizacin ptica:
Es un dispositivo de seguridad basado en la apreciacin de las
formas y colores por medio del sentido de la vista que sirve para
advertir al trabajador de peligros o riesgos.
-
ESCASA LUZ: Visin Escotpica o Nocturna.

SUFICIENTE LUZ: Visin Fotpica o diurna
Ejemplos:
-
Avisos de Seguridad
Colores de sealizacin
Balizamiento
Seales de seguridad
Alumbrado de seguridad
Sealizacin acstica
Mecanismo de advertencia por medio de seales sonoras
codificado, emitido y difundido por medio de un dispositivo
apropiado, que debe tener un nivel sonoro superior al nivel de ruido
ambiental, sin intervencin de la voz humana de forma que sea
claramente audible, sin llegar a ser excesivamente molesto.
Ejemplo:
-
INVEMINAS
Altavoces
Sirenas
Timbres
54

Riesgos Laborales
MODULO I
Sealizacin olfativa:
- Emitida una determinada cantidad de sustancia odorante, la
seal que llega al posible observador depende de los
factores climatolgicos del da y de la topografa del terreno
- Se debe tener en cuenta la respuesta del observador
tampoco es uniforme ya que depende de su sensibilidad
especifica, la edad, el sexo e incluso el estado de salud de
ese momento.
- Un estimulo constante genera una saturacin en los
receptores olfativos dejando de dar una respuesta.
Ejemplo:
Sustancias con olores desagradables como el fsforo,
azufre, etc.
Sealizacin tctil:
Es un dispositivo de seguridad basado en las sensaciones
percibidas por el tacto de las personas al tocar diversos tipos de
superficies.
EL COLOR
-
Largas: Infrarrojos.
Cortas: Ultravioleta.
Tono: Longitud de onda dominante.
Saturacin: Blanco o Negro.
Luminosidad: Reflejar Luz Blanca
CLASIFICACIN DE LOS COLORES

-
V.
Espectrales: Luz Blanca.

Fundamentales: Obtencin otro Color.
Complementarios: Color Blanco.
OBJETO Y CAMPO
SEALIZACIONES
DE
APLICACIONES
DE
LAS
Tiene por objeto la Sealizacin de Seguridad que se deber establecer

en los centros y locales de trabajo:
No se aplica a:
INVEMINAS
55

Riesgos Laborales
MODULO I
La sealizacin utilizada para el trfico ferroviario, por carretera,

fluvial, martimo y areo.
La sealizacin prescrita para la comercializacin de sustancias y
preparados peligrosos.
Las vas de circulacin, en el interior de los centros de trabajo, por
donde transcurren materiales y vehculos, las cuales debern
estar sealizadas de acuerdo con lo establecido para la circulacin
por carretera.
Principios bsicos de las seales de seguridad
Su comunicacin de ser una forma simple, rpida y de compresin

universal.
La correcta sealizacin resulta eficaz como tcnica de seguridad,
pero no debe olvidarse que por s misma, nunca elimina el riesgo.
La puesta en prctica del sistema de sealizacin de seguridad no
dispensar, en ningn caso, de la adopcin por las empresas.
El color de contraste que enmarque o se alterne con el de
seguridad sirve para complementar a ste ltimo, incrementando
su visibilidad. Este color ser el blanco, a excepcin del amarillo,
que se unir con el negro.
En el siguiente cuadro se muestran los colores de seguridad, su

significado y otras indicaciones sobre su uso:
INVEMINAS
56

Riesgos Laborales
MODULO I
De panel, de material resistente a los golpes y las inclemencias del

tiempo, y con unas dimensiones que garantizan su buena
comprensin y visibilidad. Para garantizar su utilidad y correcta
interpretacin, y debido a la dificultad de algunas personas para
percibir colores, se utilizan formas para discriminar el rango de
peligrosidad de una seal.
Requisitos de sealizacin
Las seales se instalarn preferentemente a una altura y en una
posicin apropiadas en relacin al ngulo visual, teniendo en
cuenta posibles obstculos, en la proximidad inmediata del riesgo u
objeto que deba sealizarse o, cuando se trate de un riesgo
general, en el acceso a la zona de riesgo.
-
El lugar de emplazamiento de la seal deber estar bien

iluminado, ser accesible y fcilmente visible. Si la iluminacin
general es insuficiente, se emplear una iluminacin adicional o
se utilizarn colores fosforescentes o materiales fluorescentes.
A fin de evitar la disminucin de la eficacia de la sealizacin
no se utilizarn demasiadas seales prximas entre s.
Las seales debern retirarse cuando deje de existir la
situacin que las justificaba.
Tipos de sealizacin
Seales de advertencia
Forma triangular. Pictograma negro sobre fondo amarillo (el
amarillo deber cubrir como mnimo el 50% de la superficie de la
seal), bordes negros.
Como excepcin, el fondo de la seal sobre "materias nocivas o
irritantes" ser de color naranja, en lugar de amarillo, para evitar
confusiones con otras seales similares utilizadas para la
regulacin del trfico por carretera.
INVEMINAS
57

Riesgos Laborales
MODULO I
SEALES DE PROHIBICIN
Forma redonda. Pictograma negro sobre fondo blanco, bordes y banda
(transversal descendente de izquierda a derecha atravesando el
pictograma a 45respecto a la horizontal) rojos (el rojo deber cubrir como
mnimo el 35% de la superficie de la seal)
Forma redonda.
Pictograma blanco sobre fondo azul (el azul deber cubrir como mnimo el
50% de la superficie de la seal).
Seales relativas
A los equipos de lucha contra incendios forma rectangular o cuadrada.
Pictograma blanco sobre fondo rojo (el rojo deber cubrir como mnimo el
50% de la superficie de la seal).
INVEMINAS
58

Riesgos Laborales
MODULO I
Seales de salvamiento o socorro

Forma rectangular o cuadrada. Pictograma blanco sobre fondo verde (el
verde deber cubrir deber como mnimo el 50% de la superficie de la
seal)
SEALES LUMINOSAS Y ACSTICAS
Seales luminosas:
- La luz emitida por la seal deber provocar un contraste
luminoso apropiado respecto a su entorno, en funcin de las
condiciones de uso previstas. Su intensidad deber asegurar
su percepcin, sin llegar a producir deslumbramientos.
- La superficie luminosa que emita una seal podr ser de color
uniforme, o llevar un pictograma sobre un fondo determinado.
- Si un dispositivo puede emitir una seal tanto contina como
intermitente, la seal intermitente se utilizar para indicar, con
respecto a la seal continua, un mayor grado de peligro o una
mayor urgencia de la accin requerida.
Seales acsticos:
- La seal acstica deber tener un nivel sonoro superior al nivel
de ruido ambiental, de forma que sea claramente audible, sin
llegar a ser excesivamente molesto. No deber utilizarse una
seal acstica cuando el ruido ambiental sea demasiado
intenso.
- El tono de la seal acstica o, cuando se trate de seales
intermitentes, la duracin, intervalo y agrupacin de los
impulsos, deber permitir su correcta identificacin y clara
distincin frente a otras seales acsticas o ruidos ambientales
- No debern utilizarse dos seales acsticas simultneamente.
- Si un dispositivo puede emitir seales acsticas con un tono o
intensidad variables o intermitentes, o con un tono o intensidad
continuos, se utilizarn las primeras para indicar, por contraste
INVEMINAS
59

Riesgos Laborales
MODULO I
con las segundas, un mayor grado de peligro o una mayor

urgencia de la accin requerida.
El sonido de una seal de evacuacin deber ser continuo.
Criterios para una sealizacin eficaz:

- Deben estar colocados en lugar visible y mantenerse en un
buen estado.
- No deben usarse demasiadas seales. Ni estar situadas muy
cerca una de las otras.
- La cantidad y la ubicacin dependern de los riesgos
asociados al trabajo y al nmero de personas afectadas.
- Sus dimensiones y caractersticas de formar y color deben
garantizar una buena visibilidad y comprensin de los
divulgado.
- Deben estar colocadas a una altura y posicin adecuada. No
distante de la zona de riesgo.
- La seal debe retirarse cuando haya desaparecido el riesgo o
situacin que lo justifique.
Otras consideraciones en materia de sealizacin

Los desniveles y dems obstculos que originen riesgos de cada de
personas, choques o golpes se sealizarn o delimitarn, en su caso, con
paneles de informacin o mediante franjas alternas de color de color
amarillo y negro.
Especialmente en los accesos a los aparcamientos, se delimitarn

con claridad las vas de circulacin de los vehculos mediante
franjas continuas de un color bien visible (normalmente, blanco o
amarillo) teniendo en cuenta el color del suelo.
En casos excepcionales puede ser necesario recurrir al uso de
seales gestuales de seguridad, que debern ser fciles de realizar
y comprender. La persona encargada de emitir las seales deber
poder seguir visualmente las operaciones sin estar amenazado por
ellas, y deber dedicarse exclusivamente a dirigir las maniobras y a
la seguridad de los trabajadores situados en las proximidades.
La sealizacin es un elemento clave para evitar o reducir al
mximo los riesgos del lugar de trabajo. Por ello, se debern
respetar todas las seales de seguridad existentes, sin llevar a
cabo alteraciones que puedan alterar su significado y dar lugar a
errores de interpretacin.
REQUISITOS DE SEGURIDAD
Artculo 37.- La cantidad de seales, los tamaos, deben tener una
proporcin lgica con el tipo de riesgo que protegen y la arquitectura de la
misma. Las dimensiones de las seales debern estar acordes con la
*NTP 399.010-1 y estar en funcin de la distancia de observacin.
INVEMINAS
60

Riesgos Laborales
MODULO I
Artculo 38.- Los siguientes dispositivos de seguridad no son necesarios

que cuenten con seales ni letreros, siempre y cuando no se encuentren
ocultos, ya que de por si constituyen equipos de forma reconocida
mundialmente, y su ubicacin no requiere de sealizacin adicional.
Como son:
-
Extintores porttiles.
Estaciones manuales de alarma de incendios.
Detectores de incendio.
Gabinetes de agua contra incendios.
Vlvulas de uso de Bomberos ubicadas en montantes.
Puertas cortafuego de escaleras de evacuacin.
Dispositivos de alarma de incendios.
Artculo 39.- Todos los locales de reunin, edificios de oficinas, hoteles,

industrias, reas comunes en edificios de vivienda debern estar provistos
obligatoriamente de sealizacin a lo largo del recorrido as como en cada
medio de evacuacin, de acuerdo con la NTP 399-010-1, para su fcil
identificacin; adems de cumplir con las siguientes condiciones:
a) Todas las puertas a diferencia de las puertas principales y que
formen parte de la ruta de evacuacin deber estar sealizadas
con la palabra SALIDA, de acuerdo a NTP 399-010-1
b) En cada lugar donde la continuidad de la ruta de evacuacin no
sea visible, se deber colocar seales direccionales de salida.
c) Se colocar una seal de NO USAR EN CASOS DE
EMERGENCIA en cada uno de los ascensores, ya que no son
considerados como medios de evacuacin.
d) Cada seal deber tener una ubicacin tamao y color distintivo y
diseo que sea fcilmente visible y que contraste con la
decoracin.
e) Las seales no debern ser obstruidas por maquinaria,
mercaderas, anuncios comerciales, etc.
f) Debern ser instaladas a una altura que permita su fcil
visualizacin.
g) Debern tener un nivel de iluminacin natural o artificial igual a 50
lux.
NORMA TECNICA PERUANA, COMISION

TECNICOS Y COMERCIALES -INDECOPI
DE
REGLAMENTOS
Artculo 40.- Todos los medios de evacuacin debern ser provistos de

iluminacin de emergencia que garanticen un periodo de 1 hora en el
caso de un corte de fluido elctrico y debern cumplir con las siguientes
condiciones:
INVEMINAS
61

Riesgos Laborales
MODULO I
a) Asegurar un nivel de iluminacin mnimo de 10 lux medidos en el

nivel del suelo.
b) En el caso de transferencia de energa automtica el tiempo
mximo de demora deber ser de 10 segundos.
c) La iluminacin de emergencia deber ser diseada e instalada de
manera que si falla una bombilla no deje reas en completa
oscuridad.
d) El sistema deber ser alimentado por un circuito que alimente
normalmente el alumbrado en el rea y estar conectado antes que
cualquier interruptor local, de modo que se asegure que ante la
falta de energa en el rea se enciendan las luces.
Artculo 41.- Las salidas de evacuacin en establecimientos con
concurrencia de pblico debern contar con seales luminosas colocadas
sobre el dintel de del vano. Las rutas de evacuacin contarn con
unidades de iluminacin autnomas con sistema de bateras, con una
duracin de 60 minutos, ubicadas de manera que mantengan un nivel de
visibilidad en todo el recorrido de la ruta de escape.
VI.
CONCLUSION
La mayora de las empresas estn tomando precauciones para evitar

accidentes Informando o reforzando el uso de las tcnicas anteriores,
mediante las NORMAS Y LA SEALIZACIN
El sistema de sealizacin deber funcionar en forma continua o en
cualquier momento que se active la alarma del edificio.
INVEMINAS
62

Riesgos Laborales
MODULO I
FUNDAMENTOS DE LA SEGURIDAD BASADA EN

EL COMPORTAMIENTO
CREATIVIDAD, APRENDIZAJE E INTELIGENCIA.
Hoy en da la inteligencia es un tema que se encuentra en la mesa de
muchas discusiones por parte de distintas disciplinas, como la psicologa,
la medicina, la filosofa, antropologa e inclusive la informtica. Hasta
ahora se haba medido la inteligencia humana con ayuda de test en los
que se ponan a prueba distintas capacidades entre las que destacan: la
memoria, el razonamiento verbal, el razonamiento numrico, el
reconocimiento de secuenciacin lgica, la expresin y resolucin de
problemas.
Pero se ha visto que esto ha sido un error, pues hemos estado tan
interesados en medir la inteligencia dedicada a resolver problemas
tcnicos, que hemos olvidado otras habilidades del ser humano como son
la comunicacin afectiva o la inteligencia emocional..
Al margen de que estas mediciones resultaron polmicas, comenzaron a
sentarse los primeros intentos formales por definir a la inteligencia y
evaluarla. Y de hecho estas tecnologas que en un principio buscaron
medir la inteligencia, se emplearon en la educacin formal desde la
primaria hasta niveles superiores de educacin, bajo la denominacin de
exmenes. Sin embargo, an y cuando un nmero considerable de
especialistas coincida en que una parte de la inteligencia se pueda
heredar, no es del todo posible precisar las razones de los diferentes CI
entre los grupos de seres humanos.
Pero lo que s est mejor entendido es la influencia que tienen en los
resultados de dichas pruebas, los aplicadores de las mismas, por
pertenecer a la clase social que domina a un lugar. No existen pruebas
cientficas que avalen la existencia de una relacin directa entre el CI de
las personas y su nivel socioeconmico.
Este concepto de inteligencia es un concepto de valor. Tal y como ser alto
o bajo, hermoso o feo. Y en este sentido no se tendra mucho que hacer
al respecto. (De Bono, 1998)
Sin embargo debemos considerar que la inteligencia no es el resultado
aislado de un solo tipo de facultad o potencialidad que refleje una simple
capacidad humana; sino que implica una red compleja de potencialidades
que interactan entre s para dar como resultado a un individuo capaz de
responder de forma distinta ante situaciones diversas en menor o en
mayor medida. (Gardner, 2001)
Recientemente la teora que ms se ha impuesto es la de las inteligencias
mltiples de Howard Gardner. El autor provee al individuo de un potencial
INVEMINAS
63

Riesgos Laborales
MODULO I
biolgico (gentico) y otro psicolgico (elementos cognitivos) los cuales

procesan informacin que posteriormente es devuelta en forma de
respuestas a problemas dentro de un marco cultural determinado. Por
tanto, cuando queremos medir la inteligencia de un sujeto, lo debemos
hacer basndonos en todas ellas, no slo en unas cuantas. Esta teora
surge a raz del conocimiento que el autor adquiere a partir de su trabajo
con nios y adultos que presentaban algn tipo de lesin cerebral.
Comienza por deducir que las personas poseen una amplia gama de
capacidades en las que las personas puedan ser eficientes, pero en otras
no necesariamente.
Ahora bien, Gardner plantea originalmente la existencia de 7 tipos
diferentes de inteligencias, las cuales son mencionadas a continuacin:
Inteligencia Lingstica: hace mencin a la sensibilidad especial

hacia el lenguaje hablado y escrito. Considera a esta inteligencia
ligada a la capacidad para aprender idiomas y emplear el lenguaje
para lograr determinados objetivos. Abogados, oradores,
escritores, y poetas.
La inteligencia lgico-matemtica: supone la capacidad de analizar
problemas de una manera lgica, de llevar a cabo operaciones
matemticas y de realizar investigaciones de una manera cientfica.
La Inteligencia musical: supone la capacidad de interpretar,
componer y apreciar pautas musicales.
La inteligencia corporal-cinestsica: supone la capacidad de
emplear partes del propio cuerpo, como la mano o la boca o en su
totalidad para resolver problemas o crear productos. Bailarines,
actores y los deportistas. Como tambin los artesanos, los
cirujanos, los cientficos de laboratorio, los mecnicos.
La inteligencia espacial: se refiere a la capacidad de reconocer y
manipular pautas en espacios grandes (como lo hacen los
navegantes y los pilotos) y en espacios reducidos (como hacen los
escultores, los cirujanos, los jugadores de ajedrez, los artistas
grficos o los arquitectos.
La inteligencia interpersonal: la cual denota la capacidad de una
persona para entender las intenciones, las motivaciones y los
deseos ajenos y en consecuencia, su capacidad para trabajar
eficazmente con otras personas. Los psiclogos, vendedores, los
educadores, los mdicos, los lderes religiosos y los polticos.
La inteligencia intrapersonal: la capacidad de comprenderse uno
mismo, de tener un modelo til y eficaz de uno mismo y de emplear
esa informacin con eficacia en la regulacin de la propia vida.
Otra teora que busca dar explicacin a un elemento de la inteligencia es

el pensamiento. De Bono en 1983 en A. de Snchez (1997) distingue dos
tipos de pensamiento: lineal y lateral. Al primero lo subdividi en natural,
lgico y matemtico. Estableci la mutua inclusin entre ambos como
elementos distintivos y que en la prctica se complementan:
INVEMINAS
64

Riesgos Laborales
MODULO I
Pensamiento Lineal:
1. El pensamiento natural es espontneo y primitivo
2. El pensamiento lgico es secuencial y usa un sistema de S-No
3. El pensamiento matemtico se ejecuta con smbolos y reglas.
Pensamiento Lateral:
En ste la informacin disponible se organiza de manera no convencional,
generando arreglos que se apartan de los diseos establecidos. Se logra,
mediante un proceso deliberado y generador en que la informacin se
combina de diferentes maneras y usa activadoras con efecto de
penetracin, esto es, que abren nuevos caminos o cambian los
existentes.
Ms adelante volveremos con esta teora, por lo pronto sirva como parte
de la explicacin de los intentos con los que actualmente contamos para
explicar este proceso tan complejo llamado inteligencia.
Es necesario sealar a la inteligencia como parte de una base biolgica
sin la cual todo lo anteriormente mencionado, no tendra sustento
emprico sobre el cual descansar. Tal y como lo sugieren Kolb y Whishow
(2000)..."ciertos tipos de inteligencia pueden estar relacionados con
diferencias de la estructura celular en regiones localizadas en el cerebro"
An y cuando no ha quedado plenamente demostrado en qu medida se
influye sobre la inteligencia general, si se ha generado evidencia sobre la
influencia neuronal en el desarrollo de la inteligencia. Del mismo modo,
estos autores hacen mencin sobre el aprendizaje y su relacin con los
procesos neuronales. A partir de la eficiencia de la sinapsis es que se
genera la base estructural de la nueva conducta. Por lo que ser de gran
importancia el conocimiento de la influencia biolgica no solo en la
adquisicin de destrezas y habilidades; sino tambin en el razonamiento y
en la adquisicin de conceptos.
En este sentido podemos darnos cuenta como el aprendizaje es
influenciado por el factor de la inteligencia en tanto que afecta la
capacidad de pensamiento del individuo. En este sentido existen diversas
teoras del aprendizaje que buscan dar explicacin sobre el mismo.
Por ejemplo, la teora del condicionamiento clsico de Pvlov: explica
como los estmulos simultneos llegan a evocar respuestas semejantes,
aunque tal respuesta fuera evocada en principio slo por uno de ellos. La
teora del condicionamiento instrumental u operante de Skinner describe
cmo los refuerzos forman y mantienen un comportamiento determinado.
Albert Bandura describe las condiciones en que se aprende a imitar
modelos. (Furham, 2001)
La teora Psicogentica de Piaget, aborda la forma en que los sujetos
construyen el conocimiento teniendo en cuenta el desarrollo cognitivo.
Las teoras del aprendizaje tratan de explicar cmo se constituyen los
significados y como se aprenden los nuevos conceptos. Un concepto
INVEMINAS
65

Riesgos Laborales
MODULO I
puede ser definido buscando el sentido y la referencia, ya sea desde

arriba, en funcin de la intencin del concepto, del lugar que el objeto
ocupa en la red conceptual que el individuo posee; o desde abajo,
haciendo alusin a sus atributos. Los conceptos nos sirven para delimitar
el aprendizaje, nos sirven para identificar objetos, para ordenar y clasificar
la realidad, nos permiten predecir lo que va a ocurrir. (Vallejo-Ngera,
1998)
Todos estos aspectos tendran poca relevancia si no se les utilizara de
una manera prctica en la vida real y en aquellas reas propias de la
actividad humana. Lograr resultados, hoy en da es un desafo mayor que
ejecutar tareas.
Tal es el caso del trabajo, en donde para lograr resultados, el trabajador
competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas,
experiencia y comprensin del proceso que realiza. La capacitacin y
reconocimiento del saber del trabajador tiene un gran valor en la empresa
y en la sociedad. Una empresa es competente, cuando tiene trabajadores
competentes. En el nuevo escenario laboral, el incremento de
conocimientos, adems de favorecer mejores resultados en la empresa,
facilita el aumento las capacidades con las que cuenta para competir
mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas que
quieren ser ms competitivas valoren y reconozcan las competencias con
las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997)
Por lo tanto, el conocimiento del funcionamiento integral de los procesos
denominados inteligencia y aprendizaje deben ir ms all de los simples
test de inteligencia o programas generales de capacitacin. Debemos ser
capaces de incorporar a los procesos de seleccin y capacitacin de
personal, los aportes de la fisiologa, neurologa y la psicologa con el
nico fin de lograr que la ciencia sirva para mejorar las condiciones de
vida de los seres humanos que colaboran en una organizacin y sin que
por ello este en lnea contraria a los intereses empresariales.
Al parecer s continua pensando que los intereses entre las partes de una
organizacin deben ser antagnicos, y quizs esta idea surja del
desconocimiento que ambas partes tienen del valor que guardan
aspectos tal relevantes como la creatividad. Actividad nica en el ser
humano y que desafortunadamente en nuestra sociedad occidental no ha
sido aceptada, esto quizs debido a lo que De Bono (1988) seala..." hay
una tonta creencia, basada en una defectuosa interpretacin de los
grandes pensadores griegos, que sostiene que el pensamiento se basa
en el dilogo y en la argumentacin dialctica". Y en este sentido el
pensamiento creativo es opuesto a los hbitos naturales de
reconocimiento, juicio y crtica.
De Bono (1998) tambin seala que el cerebro est diseado como una
"mquina de reconocimiento"; capaz de establecer pautas, usarlas y
condenar todo lo que no encaje en estas pautas. Entendiendo este mismo
autor, por pautas como aquellas organizaciones histricamente
determinadas de la experiencia.
INVEMINAS
66

Riesgos Laborales
MODULO I
En este sentido, siempre que buscamos alternativas, lo hacemos dentro

de un marco de referencia y este debe ser desafiado en ocasiones para
descubrir nuevas y mejores formas incorporar respaldos que no sean fijos
sino que puedan ser flexibles en sus concepciones y por ende,
susceptibles de cambio. Si llevamos esta praxis al mbito del trabajo,
contaremos con trabajadores con mentalidad ms independiente, evitar el
enajenamiento del trabajo. Que surjan las ideas en ambientes que las
propicien. La creatividad requiere que la cultura de las organizaciones
impulse expresiones abiertas y decididas sobre el "atrevimiento" del
personal a cuestionarse las formas en que se vienen haciendo las cosas
en su puesto, trabajo, rea y ms all de su rea de influencia directa.
Las empresas buscan rentabilidad en el negocio y descuidan aspectos
que podran venir acompaados de esa rentabilidad que tanto buscan,
pero que no pueden ver. Las empresas dependen de su habilidad para
reaccionar con rapidez a las cambiantes demandas de los consumidores
finales, bajo estndares de innovacin constante.
Por lo tanto, su futuro est centrado en la capacidad que tengan las
organizaciones, para adquirir, interpretar y utilizar informacin. (Goleman,
2000) Dicha informacin ser definida en ltima instancia por los
trabajadores quienes tendrn que aplicar ideas frescas y estar dispuestos
a llevar a cabo todo aquello que resulte de la interpretacin de dicha
informacin.
Conclusiones
Como podemos darnos cuenta el lugar de trabajo contemporneo debe
aceptar cambios que vayan desde la percepcin del trabajo visto como un
proceso bio psicolgico, que no juzgue a priori la actividad laboral, sino
que la explique y la transforme para el beneficio de todos en la
organizacin. Buscar extrapolar descubrimientos en el plano neuronal y
del sistema nervioso central, ser fundamental en la comprensin de las
personas que se encuentran inmersas en una organizacin que por sus
razones de existencia ha negado la posibilidad de atender y comprender
al individuo desde un enfoque interdisciplinario, para lograr con ello, entre
otras cuestiones, el estudio sistemtica y prctico del individuo en un
ambiente diferente al natural. Si llevamos a la prctica la utilidad del
proceso de la habituacin, por ejemplo, estaramos atendiendo en forma
por dems preventiva, la ocurrencia de un sinnmero de accidentes de
trabajo y que repercuten en la economa de las empresas al elevar el
pago de su prima de grado de riesgo ante el IMSS.
Por otro lado, la inteligencia, el aprendizaje y la creatividad, no deben ser
vistos como aspectos ajenos a la realidad de cualquier organizacin y
mucho menos desperdiciados o desatendidos como hasta hoy se ha
venido haciendo en un gran nmero de empresas. El psiclogo del
trabajo debe ser capaz de abrir camino para el mximo aprovechamiento
de los conocimientos surgidos de las mltiples investigaciones en el
mbito laboral y humano. Llevndolas a cabo dentro de un marco tico y
de responsabilidad profesional. Los aspectos, hasta este momento
INVEMINAS
67

Riesgos Laborales
MODULO I
revisados se encuentran ntimamente relacionados entre s. La

inteligencia, debe ser atendida y entendida en forma amplia y compleja; el
aprendizaje no solo basado en la teora, sino tambin en la observacin y
en la propia experiencia del individuo, llevando consigo el objetivo central
que le da su origen: el cambio de conductas.
Finalmente, la creatividad la cual no debe ser limitada a descubrimientos
extraordinarios o restringido a seres dotados de "musas" divinas;
extraamente se la vincula con el auto-conocimiento, la habilidad
comunicativa o el manejo de conflictos. Invariablemente, las emociones
profundizan este aprendizaje, especialmente cuando un comentario o una
experiencia duelen o agradan, ofreciendo nuevos conocimientos y
generando nuevas formas de lidiar con un desafo. Siendo ms probable
recordar aquellas experiencias que menos se ajustan a nuestros patrones
usuales.
Identificar actos seguros
El trabajo ennoblece al hombre, pero tambin es capaz de matarlo
cuando no se cumplen las prcticas de seguridad propias de cada oficio y
profesin pero sobre todo, cuando el pensamiento esta en otro lugar y no
en la actividad riesgosa que se est realizando.
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) estima que cada da
mueren 5.000 personas alrededor del mundo como consecuencia de
accidentes de trabajo o enfermedades ocasionadas por malas prcticas
laborales. El Per no est alejado de esta dura realidad, sin embargo, no
se dispone de estadsticas fiables que revelen cuntos accidentes de
trabajo ocurren cada ao.
En primer lugar se deber comprobar la existencia de presuntos
comportamientos arriesgados (o actos inseguros) en los trabajadores en
la empresa. Normalmente estos comportamientos constituirn violaciones
manifiestas de los procedimientos de trabajo seguros. Para ello se puede
utilizar la tcnica de las observaciones planeadas. La Observacin del
trabajo es una tcnica, complementaria a la inspeccin de seguridad, que
sirve para comprobar si el trabajo se realiza de forma segura y de acuerdo
a lo establecido. Para una mayor efectividad, es imprescindible que las
observaciones del trabajo formen parte del sistema de gestin de los
puestos de trabajo, y para ello han de ser debidamente planeadas,
organizadas y evaluadas. Se trata de una tcnica muy sistemtica y
desarrollada, y fcilmente aplicable.
Conciencia del riesgo
En segundo lugar, se habr de averiguar si dichos comportamientos
arriesgados se adoptan de manera consciente o inconsciente. Lo ms
probable es que aparezcan comportamientos de los dos tipos, en cuyo
caso habr que distinguir cules tienen lugar de una manera o de otra.
INVEMINAS
68

Riesgos Laborales
MODULO I
Si se cometen actos inseguros de manera inconsciente significa que la

apreciacin de riesgos que espontneamente efecta el trabajador no
coincide con el que ha hecho la empresa. Es decir, no percibe la realidad
en el mismo sentido en que la han determinado los criterios cientficotcnicos de la empresa. En este caso se trata de una cuestin que hunde
sus races en la configuracin de la visin del mundo que tiene el
trabajador, es decir, se trata de un problema de actitudes, centrado
bsicamente en sus aspectos cognitivos.
En cambio, hacerlo de manera consciente significa que el trabajador
percibe e interpreta los peligros y el riesgo en el mismo sentido que lo han
hecho los anlisis tcnicos de la empresa, pero que, a pesar de ello,
decide no hacer uso de los medios preventivos que se le han propuesto.
En este caso se trata bsicamente de un problema de comportamientos
que tiene su base en el sistema de relaciones sociales de la empresa y en
los aspectos afectivos de las actitudes.
Evaluacin cientfico tcnica y evaluacin del trabajador
Para saber si el trabajador es consciente o inconsciente de los riesgos
que corre habr que analizar el proceso de Evaluacin de Riesgos que ha
realizado la empresa y compararlo con la evaluacin que hace el
trabajador. En el caso de que ste ya sea consciente de los riesgos que
corre, pero an as contine adoptando actos inseguros, habr que pasar
a analizar el proceso de Establecimiento de las Medidas y Procedimientos
de Prevencin.
Fase de Evaluacin de Riesgos
En esta fase se identifican los peligros y se estima el riesgo para
comprobar en qu medida el proceso es seguro. Consta de dos partes:
Identificacin de peligros
Para llevarla a cabo hay que preguntarse tres cosas:
-
Existen fuentes de dao? Cules?

Quin o qu puede ser daado?
Cmo puede ser daado?
Las respuestas a estas preguntas han de hacerse a partir de

conocimientos cientfico-tcnicos, que son sistemticos y contrastables y
ofrecen la objetividad necesaria para los fines que se persiguen. Pero no
hay que olvidar que el trabajador tambin se hace esas preguntas y les
dar respuesta a partir de su sentido comn, y sus actos estarn en
consonancia con los juicios, opiniones y sentimientos que l mismo
elabore sobre la situacin en cuestin.
INVEMINAS
69

Riesgos Laborales
MODULO I
Estimacin del riesgo

Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo, determinando la
potencial severidad del dao (consecuencias) y la probabilidad de que
ocurra el hecho.
Segn los criterios tcnicos para poder determinar la potencial severidad
del dao deben considerarse: las partes del cuerpo que se vern
afectadas, y la magnitud del dao (ligero, daino o extremo).
Es posible que el trabajador coincida con la identificacin de factores de
riesgo realizada por la empresa, es decir, que el trabajador sea consciente
de la existencia de las fuentes de peligro al igual que lo es la empresa.
Sin embargo ello no quiere decir que ambas partes les den la misma
importancia, ni que otorguen a dichos riesgos las mismas magnitudes o
las mismas probabilidades de ocurrencia.
Fase de Establecimiento
Prevencin.
de
Medidas
Procedimientos
de
La evaluacin de riesgos es el punto de partida de la accin preventiva en

la empresa. No es un fin en s misma sino un medio con el objetivo ltimo
de prevenir los riesgos laborales, siendo prioritario actuar antes de que
aparezcan las consecuencias. As pues, en una empresa, una vez
realizada la evaluacin habr que establecer unas prioridades y adoptar
unas medidas preventivas. Estas medidas incluirn unos procedimientos
de trabajo seguros, que el trabajador tendr que poner en prctica en su
actividad laboral. Si la percepcin de riesgos del trabajador coincide con
la identificacin y evaluacin de riesgos que hace la empresa, se
empiezan a dar las condiciones favorables para que la gestin de riesgos
tenga xito. Se trata, con todo, de una condicin necesaria pero no
suficiente, ya que es posible que el trabajador sea plenamente consciente
de la existencia de unos peligros y de los riesgos que comportan, pero
que en sus actos aparente ignorarlos. A ojos de un observador, que el
trabajador en su comportamiento laboral ignore los riesgos no quiere decir
otra cosa que est incumpliendo los procedimientos de prevencin
establecidos por la empresa.
Posibles situaciones que se pueden presentar
El cuadro 3 constituye una plantilla de anlisis para situar cada caso
concreto. A partir de la constatacin de un hecho observable, el grado de
cumplimiento de los procedimientos de prevencin por parte del
trabajador, es posible hacer un diagnstico de la naturaleza de la
situacin y orientar la intervencin sobre el caso particular.
Situaciones tipo A
INVEMINAS
70

Riesgos Laborales
MODULO I
Estas situaciones se dan cuando se observa que los comportamientos del

trabajador NO se adecuan a los procedimientos preventivos:
Caso A.1
Puede que el trabajador no identifique los mismos factores de riesgo
que el empresario, ni, por tanto, estime los riesgos de la misma
manera. En este caso el trabajador no es consciente de la presencia
de esos factores de riesgo que dan lugar a los procedimientos
preventivos que l incumple. Y tambin es posible que perciba otros
factores de riesgo no contemplados en el anlisis tcnico del
empresario. En este tipo de situaciones la resolucin del problema
reside en los aspectos cognitivos de las actitudes. Hay que lograr
que el trabajador conozca esos factores de riesgo para que pueda
actuar en consecuencia. Pero tambin hay que averiguar los
factores de riesgo que l percibe y lograr un consenso en cuanto a
su posible integracin en la gestin general de riesgos.
Cuadro 3: Plantilla para el anlisis de la adecuacin de los comportamientos
Ejemplo: Supongamos que en un centro de trabajo se han

identificado los peligros mediante un anlisis cientfico-tcnico, y se
ha encontrado que hay un factor de riesgo importante: el suelo
resbaladizo. Un operario tiene que llevar y traer piezas
constantemente de una habitacin a otra y corre el riesgo de cadas
al mismo nivel. Para minimizar el riesgo se cambia una parte del
firme del suelo formando un pasillo suficientemente ancho para que
el operario pueda transitar perfectamente. ste lleva las piezas a
una estancia a la que se puede entrar por dos puertas diferentes,
separadas unos metros una de otra. La reforma del suelo se ha
hecho de manera tal que la trayectoria del nuevo firme va hacia una
de ellas, la ms cercana en lnea recta al punto donde el operario
recoge las piezas.
INVEMINAS
71

Riesgos Laborales
MODULO I
Sin embargo, a la hora de hacer uso de dicha medida preventiva, el

operario no camina por la zona por donde el suelo no resbala, sino
que decide dar un rodeo y entrar a la estancia contigua por la otra
puerta, pasando por la superficie resbaladiza. La razn que explica
este comportamiento es que las puertas estn numeradas, y aquella
a la que conduce el firme reformado es la nmero trece, nmero que
el operario considera factor de mala suerte y por ello prefiere
evitarla. Para el operario esa puerta (la trece) es fuente de peligro
(subjetiva), puede daarle a l y representa para l un riesgo (de
tener mala suerte en su vida laboral y cotidiana).
A pesar de su poca objetividad, los efectos de la presencia de este
riesgo son absolutamente reales en el operario, y se reflejan en sus
acciones y comportamientos. Pero tal riesgo no ha quedado
recogido en el anlisis cientfico-tcnico de riesgos del lugar de
trabajo. De la misma manera que el trabajador del ejemplo percibe
un riesgo que desde el punto de vista de los anlisis tcnicos no es
real, es posible que no perciba otros riesgos que aparecen como
obvios para el analista o para un observador externo.
La gestin del riesgo en la empresa ha de contemplar estos
aspectos si quiere contar con las suficientes garantas para que la
intervencin sea eficaz. En el ejemplo comentado resulta evidente
que el operario tiene unas razones muy personales para actuar
como lo hace, y mientras persistan dichas razones difcilmente
cambiar sus actitudes y comportamientos.
Todos los recursos utilizados en mejorar la seguridad en la empresa
pueden llegar a perderse si, ante una situacin de este tipo, se
ignora el punto de vista del trabajador. Por ello resulta
recomendable, si no imprescindible, efectuar una evaluacin de
riesgos consensuada entre las diferentes partes de la empresa para
lograr una visin compartida de la realidad. Como se ve, ser
necesario buscar alguna forma de articular la participacin de los
trabajadores en la gestin de los riesgos.
Caso A.2
Puede que el trabajador identifique los mismos factores de riesgo
que el empresario pero que, sin embargo, les asigne una estimacin
diferente. Es decir, que a pesar de coincidir en la existencia de unos
peligros, hay discrepancias respecto a la probabilidad de ocurrencia,
a las dimensiones relevantes de las consecuencias, o a la magnitud
de stas.
As, por ejemplo, es perfectamente factible que una persona
conozca la existencia de un determinado peligro en su puesto de
trabajo pero que, en relacin a lo determinado por los criterios
cientfico-tcnicos de la empresa, lo subvalore o lo sobreestime.
Ejemplo: Un individuo sabe de la existencia de una pieza fabricada
con amianto en su puesto de trabajo, y se le ha comunicado el
INVEMINAS
72

Riesgos Laborales
MODULO I
peligro que constituye (factor de riesgo). Pero como las

consecuencias de ese peligro no se materializan de manera
inmediata, a la hora de estimar su magnitud dicho trabajador puede
subvalorarlas y, por consiguiente, no hacer uso adecuado de los
medios de prevencin.
Aunque el trabajador identifique de alguna manera dicho peligro, la
estimacin que hace de l se ajusta a sus propias percepciones, las
cuales pueden diferir de la estimacin tcnica.
Por otro lado, los criterios tcnicos tienen en cuenta aspectos
meramente fsico-biolgicos. De manera complementaria, los
estudios sociales del riesgo nos dicen que las personas consideran
el riesgo compuesto, adems, por otros tipos de consecuencias de
carcter psicolgico, social y cultural, algunas de las cuales tienen
que ver con sus convicciones ticas y morales.
Para estimar un riesgo dado, lo primero que habra que hacer es,
pues, determinar cules son las diferentes dimensiones de
consecuencia que se van a considerar. Es posible que un individuo
perciba baja magnitud en las consecuencias de tipo meramente
fsico, pero que perciba como de alta magnitud las consecuencias
psicolgicas, tal y como sucede, por ejemplo, con la percepcin
social del riesgo generado por las centrales nucleares, que provocan
un fuerte rechazo social a pesar de que comparativamente dan lugar
a poca mortalidad y morbilidad.
Hay que tener en cuenta, adems, que las estimaciones
cuantitativas del riesgo dan el mismo valor a los riesgos de baja
probabilidad / altas consecuencias que a los de alta probabilidad /
bajas consecuencias, mientras que los individuos distinguen
perfectamente entre ambas situaciones, adoptando unos diferentes
tipos de comportamientos ante ellas.
Todas estas situaciones, tanto del caso A.1 como del caso A.2
reflejan problemas de tipo cognitivo que pueden ser paliados cuando
se alcance una visin compartida de la realidad entre los diferentes
sectores de la empresa.
Caso A.3
Puede pasar que el trabajador identifique los mismos factores de
riesgo que el empresario, y estime los riesgos en el mismo sentido,
pero que, a pesar de ello, no acepte cumplir los procedimientos de
trabajo seguros que aquel ha establecido. En este caso, desde el
punto de vista del observador, el trabajador s es consciente del
riesgo, por lo que se podr decir sin empaque que sus
comportamientos son arriesgados o inseguros. Esto aade una
dificultad a la gestin del riesgo y lleva a orientar la intervencin
hacia la resolucin de conflictos de otra naturaleza que la
meramente cognitiva. Las causas del rechazo a los procedimientos
preventivos tienen que ver con el contexto laboral en sentido amplio,
INVEMINAS
73

Riesgos Laborales
MODULO I
es decir, con el juego de relaciones en la empresa, el clima

organizacional, los contextos de interaccin concretos, etctera, y
estn vinculados a las dimensiones psico-sociales de la percepcin
del riesgo.
D. Zohar realiz estudios para identificar las dimensiones del clima
organizacional relevantes para configurar las actitudes hacia la
seguridad y obtuvo los ocho factores siguientes:
-
Importancia percibida de los programas de entrenamiento de

seguridad.
Actitudes percibidas de la direccin hacia la seguridad.
Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre la
promocin.
Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo.
Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la
seguridad.
Estatus percibido del oficial de seguridad.
Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre el
estatus social.
Estatus percibido del comit de seguridad y salud laboral.
De estos factores se consideran ms discriminativos los cuatro

primeros por orden decreciente.
En general, en casos de comportamientos arriesgados conscientes
lo primero que hay que interpretar es que, lo que rechaza el
trabajador no es la seguridad en general sino unas medidas
preventivas concretas. Este rechazo puede deberse a varios factores
que habr que identificar en cada caso concreto. Se pueden
mencionar algunos de ellos:
-
INVEMINAS
Rechazo debido a que los procedimientos preventivos los ha

decidido alguien con quien se tienen malas relaciones, o
alguien a quien no se le otorga la suficiente legitimidad para
hacerlo.
Rechazo debido a que los procedimientos han sido impuestos
de manera categrica, sin posibilidad de discusin ni
alternativa.
Rechazo debido a que la empresa no cumple sus
compromisos (econmicos, contractuales, etc.).
Rechazo debido a que se percibe que la direccin no cree en
la prevencin de riesgos.
Rechazo debido a que el grupo de referencia del trabajador
en la empresa, por alguna razn, est en contra de los
procedimientos preventivos.
Rechazo por la incomodidad de los equipos de proteccin.
Rechazo por desacuerdo con la esttica de los equipos de
prevencin y proteccin
Etctera.
74

Riesgos Laborales
MODULO I
Todos estos factores tienen su fundamento en percepciones de

justicia e injusticia, de competencia, de legitimidad, etctera,
relacionadas con los aspectos afectivos de las actitudes.
Hay que destacar ciertas dimensiones del riesgo que en este
contexto resultan relevantes a la hora de configurar unos
comportamientos:
-
El grado de voluntariedad de la exposicin al riesgo.

La credibilidad de las instituciones que gestionan el riesgo.
Conocer la existencia de riesgos incontrolables por uno mismo

puede hacerlos menos tolerables. Habitualmente se da un mayor
rechazo social ante la presencia de riesgos cuyo control se remite a
otras instancias (cientficas, polticas, empresariales), sobre todo si
dichas instancias no logran mantener la suficiente credibilidad
pblica. Tal como ha constatado P. Slovic, la posibilidad de controlar
el propio riesgo facilita que se asuma de manera voluntaria. En el
caso de riesgos indefinidos, cuya existencia se conoce pero la
informacin que se dispone sobre ellos es confusa, y en los que no
se puede tomar una decisin autnoma en cuanto a la exposicin a
los mismos, no se aceptan de una manera tan decidida. Segn este
autor, la proporcin de aceptacin entre unos y otros tipos de riesgos
es de uno a mil.
Estas dimensiones de carcter psico-social tienen un potente efecto
sobre los comportamientos y actitudes. Respecto a la voluntariedad
a la exposicin es fcil imaginar cmo, por ejemplo, cuando dos
personas van en automvil, la que conduce es capaz de asumir unos
riesgos que al acompaante le pueden parecer excesivos. Sin
embargo la misma situacin se repite si se intercambian los papeles.
No son factores idiosincrticos o personales los que configuran estos
comportamientos, sino que es la sensacin de control de la
situacin, es decir, son las relaciones que se establecen en el
contexto de interaccin con el objeto de la actitud, las que dan lugar
a estos comportamientos aparentemente paradjicos.
Respecto a la credibilidad de las instituciones que gestionan el
riesgo, sucede a menudo que si el sujeto tiene razones para creer
que la empresa no tiene intencin de cumplir sus compromisos, o
que la empresa realiza actos contradictorios con sus declaraciones,
etc., los trabajadores, a pesar de conocer bien el riesgo, pueden no
aceptar los procedimientos de prevencin. Esta negativa puede ser
reflejo de la urgencia de otros objetivos a cumplir (produccin,
calidad, primas, etc.) sobre los que la empresa muestra mayor
inters y/o ejerce mayor presin.
Para lograr la aceptacin de los procedimientos de trabajo seguros
por parte del trabajador hay que resolver estos conflictos de
relaciones sociales en el seno de la empresa. Los diversos sectores
de la empresa han de conseguir demostrar su inters por negociar y
INVEMINAS
75

Riesgos Laborales
MODULO I
alcanzar conjuntamente los mltiples objetivos que existen en el

sistema socio-tcnico denominado "empresa". Con ello se ha de
poder lograr un clima organizacional de seguridad ptimo que
permita el funcionamiento eficaz de los procedimientos de
prevencin.
Situaciones tipo B: Estas situaciones, de acuerdo con el cuadro 3,
se dan cuando se observa que los comportamientos del trabajador
S se adecuan a los procedimientos preventivos:
Este tipo de situaciones representan el estado idneo, el objetivo a
alcanzar. Puede parecer que si a ojos de un observador los
comportamientos del trabajador se adecuan a los requerimientos de
los procedimientos de trabajo seguros, entonces ya no es preciso
hacer nada. Sin embargo, hay que recordar que la gestin de
riesgos laborales es un proceso dinmico y que la intervencin debe
ser un dispositivo siempre activo. La gestin de riesgos debe ser, en
general, un proceso continuo. Por lo tanto la adecuacin de las
medidas de control debe estar sujeta a una revisin continua y ser
modificadas si es preciso. De igual forma, si cambian las condiciones
de trabajo, y con ello varan los peligros y los riesgos, habr de
revisarse la evaluacin de riesgos. Si esto es as para las
dimensiones tcnicas del riesgo, tambin lo es para las dimensiones
psicosociales. En estas situaciones pueden darse tambin varios
casos (cuadro 3).
Caso B.1
El trabajador s se comporta de manera adecuada a los
procedimientos de trabajo seguros, pero no conoce el peligro ni los
riesgos que lleva aparejados. Es una situacin que en principio
parece que no ha de ocasionar ningn problema, pero la realidad
nos muestra que no es as. Puede que el trabajador se comporte de
manera segura porque le han dicho que lo haga as, y l lo acepta y
lo hace. Pero ello no nos garantiza que sea consciente de estar
llevando a cabo actos seguros. Y en el momento en que se d una
situacin de peligro que difiera mnimamente de lo previsto, o se d
una situacin excepcional de emergencia en la que tenga que tomar
decisiones ms all de lo procedimentado, entonces se har patente
la insuficiencia de su actuacin.
Ejemplo: Un operario trabajaba con unos productos altamente
explosivos. Para evitar su ignicin se oblig al operario a llevar un
traje especial (EPI) que evitaba la generacin de chispas derivadas
de la electricidad esttica. Se trataba de una vestimenta bastante
incmoda, pero el operario siempre se la pona para trabajar, tal y
como lo constat un observador que peridicamente realizaba
observaciones planeadas. En cierta ocasin el operario se encontr
con que la iluminacin en su puesto de trabajo era insuficiente, por lo
INVEMINAS
76

Riesgos Laborales
MODULO I
cual decidi ponerse un flexo para aumentar el grado de visin. El

flexo llevaba una bombilla incandescente que en poco tiempo
prendi los productos y los hizo explosionar. El operario result
muerto y hubo grandes prdidas materiales.
Se observa que el trabajador aceptaba sin reparos hacer uso de los
procedimientos preventivos que se le comunicaron,
pero sin
entender por qu eran necesarios. Es posible que una situacin as
dure largo tiempo sin accidentes, pero constituye un elemento de
fragilidad de la gestin de riesgos. Es pues conveniente, si no
necesario, comprobar el grado de conocimiento que sobre los
peligros y sus riesgos tienen los trabajadores. Se trata, en fin, de
lograr una visin compartida de la realidad de la empresa.
Este caso permite explicar por qu las tcnicas de intervencin
basadas en recompensas e incentivos para adoptar los
procedimientos de trabajo seguros no acostumbran a tener el xito
que se les supone. Si se desva la atencin del sujeto sobre una
recompensa para que acte de una determinada manera, la
empresa deja en un segundo trmino el motivo de la intervencin: la
seguridad. El trabajador adoptar una conducta segura a los ojos del
observador, pero en s mismo no ser consciente del sentido de
aquella conducta. Esta falta de consciencia es ya un factor de riesgo
que muchas veces se ignora.
Caso B.2
Cuando el trabajador se comporta de manera adecuada a los
procedimientos de trabajo seguros, y conoce las fuentes de peligro
pero no estima el riesgo correspondiente, nos encontramos con una
situacin similar a la del caso anterior. Con todo, se trata de un
defecto en buena mesura cognitivo, ms fcilmente paliable que
aqul, pues como mnimo ya existe una percepcin inicial de
algunos peligros. No obstante, se puede aplicar el mismo comentario
que en el caso B.1.
Caso B.3
En este caso los actos del trabajador son los adecuados a los
procedimientos de prevencin y, adems, sus conocimientos sobre
los peligros y riesgos de su puesto de trabajo y de la empresa
coinciden con lo determinado por los criterios cientfico-tcnicos de
la misma.
Est claro que para que se haya dado tal coincidencia no habr
bastado con convencer al trabajador de la bondad de dichos criterios
cientfico-tcnicos, sino que se habr tenido que llevar a cabo una
negociacin para incorporar la visin de aquel a la gestin general
de riesgos de la empresa. En suma, la gestin de riesgos laborales
ha de estar participada por todos los sectores que forman el sistema
empresa.
INVEMINAS
77

Riesgos Laborales
MODULO I
Alcanzar la situacin descrita en este caso B.3 debe ser el objetivo

de toda gestin de riesgos. Se trata del caso ideal al que hay que la
empresa habr de tender si realmente cree en la necesidad de la
prevencin de riesgos laborales.
Sobre las tcnicas de intervencin
Una vez descrito el proceso de anlisis hay que decidir los mtodos
y tcnicas que mejor pueden servir para llevar a cabo tanto el
anlisis mismo como la intervencin en general. Las tcnicas
pueden ser muy variadas y su eleccin va a depender de las
condiciones y circunstancias de cada caso concreto. No hay que
olvidar que los mtodos y tcnicas usados en las ciencias sociales
en ningn momento son completamente neutrales ni inocentes.
Es el caso particular el que indicar las ms relevantes.
Mtodos y tcnicas de intervencin para los casos A.1 y A.2
a) En principio lo que habra que hacer es una evaluacin de
riesgos de la que participen los diversos grupos de la empresa.
Si a la hora de la intervencin la empresa ya dispone de una
evaluacin de riesgos hecha con criterios cientfico-tcnicos,
entonces habr que saber hasta qu punto sta coincide con las
percepciones y expectativas de los diferentes grupos. Es
fundamental conocer las definiciones de riesgo que utilizan las
diferentes partes de la empresa. Se har necesario un anlisis
de percepcin del riesgo, para lo cual existen diversas
metodologas que utilizan diferentes tcnicas (cuestionarios,
escalas, etc.).
Con todo, habr que:
-
Proporcionar informacin a todos los individuos y grupos de

la empresa, mediante carteles, fichas, documentos,
charlas, etctera.
- Proporcionar la formacin adecuada (un buen plan
formativo resulta imprescindible)
- Y, sobre todo, analizar las expectativas de los trabajadores
respecto a los riesgos, incorporando sus puntos de vista a
la valoracin final.
b) Para llegar a igualar en lo posible la percepcin de la realidad es
preciso potenciar al mximo las relaciones entre los diversos
individuos o grupos de la empresa. Lo que interesa es que los
diferentes individuos tengan experiencias comunes y lleguen a
otorgar a la realidad de la empresa los mismos significados. Para
ello habr que:
- Proporcionar a todos una visin global de la empresa, de
los procesos productivos, del contexto en el que se
encuentra la empresa, etc.
- Establecer reuniones peridicas y frecuentes entre los
diversos individuos o grupos.
INVEMINAS
78

Riesgos Laborales
MODULO I
Establecer tiempos y espacios de descanso, que permitan

las relaciones sociales.
Propiciar actividades compartidas por diversos trabajadores
de diversos sectores de la empresa.
Etctera.
Mtodos y tcnicas de intervencin para el caso A.3

Aqu se deben tratar las relaciones en el seno de la empresa y los
procesos de influencia social. Para ello habr que:
-
Identificar los diferentes grupos que existen en la empresa,

formales e informales, as como las relaciones que existen
entre ellos y los posibles focos de conflicto y discrepancia.
Analizar la naturaleza de las posibles discrepancias
(identificar los aspectos cognitivos y los aspectos afectivos
que las provocan)
Incorporar la participacin de los trabajadores en el
proceso que establezca estas medidas. Buscar el mayor
consenso posible entre los grupos de la empresa para
establecer los procedimientos de minimizacin de riesgos.
No sirven slo los criterios tcnicos, sino que es necesario
contar con los puntos de vista de quien los tenga que poner
en prctica.
Establecer canales formales que permitan la resolucin de
conflictos de relaciones en la empresa.
Etctera.
Mtodos y tcnicas de intervencin para los casos B.1 y B.2

Hay que establecer un plan de vigilancia que constate el
conocimiento que los trabajadores tienen de su trabajo, sobre todo
en lo que respecta a los riesgos que les afectan. En principio, al
tratarse de deficiencias en buena medida cognitivas, la implantacin
de un plan de formacin continua puede resolver este tipo de casos.
Los anlisis de percepcin del riesgo pueden constituir una buena
herramienta auxiliar.
Resumen y conclusin
Una gestin preventiva ptima ha de contemplar tambin las
actitudes de los trabajadores, que nos dan la clave de sus esquemas
cognitivos y de sus predisposiciones afectivas, cuestiones
fundamentales para el tratamiento del riesgo en la empresa y, por
tanto, de la seguridad.
El anlisis aqu propuesto se inicia con un dato objetivable: el
cumplimiento o no de los procedimientos de prevencin por parte de
los trabajadores.
INVEMINAS
79

Riesgos Laborales
MODULO I
A partir de aqu corresponde al analista averiguar si dicho

comportamiento puede ser considerado como un acto arriesgado o
inseguro. Slo a partir del momento en que tal cosa est clara ser
posible plantear las medidas de intervencin adecuadas en cada
caso concreto.
Un trabajador, o grupo de trabajadores, puede incumplir unos
procedimientos de trabajo seguros debido a que no percibe o
interpreta la realidad tal como lo hizo quien estableci dichos
procedimientos. Hay que tener en cuenta que no todas las personas
perciben la realidad de la misma manera, hay una cierta ambigedad
intrnseca y los significados de las cosas no son idnticos para todo
el mundo. Sobre todo en cosas que escapan al sentido comn, como
son ciertos riesgos higinicos que no se perciben fcilmente por los
sentidos.
En ocasiones un trabajador, o un grupo de trabajadores, incumplirn
los procedimientos preventivos de manera inconsciente, debido a
que sus conocimientos sobre los peligros y riesgos presentes en su
trabajo no coinciden con los conocimientos cientfico-tcnicos. En
estos casos es posible que el defecto cognitivo se d en la propia
identificacin del peligro, o bien en la estimacin de sus magnitudes
por parte del trabajador. Incluso puede suceder que no se trate de
una valoracin defectuosa sino que el trabajador puede percibir
adems otros peligros no contemplados por los anlisis tcnicos de
los expertos.
Para solucionar estas situaciones habr que procurar alcanzar una
percepcin de la realidad lo ms compartida posible entre las
personas y grupos que forman la empresa. El objetivo ha de ser, por
un lado, hacer comprender a los trabajadores los riesgos a los que
se enfrentan, y por otro lado, se debe contar con la percepcin que
aquellos tengan sobre dichos riesgos de cara a articular las medidas
preventivas. Para ello se debern llevar a cabo tanto anlisis
cientfico-tcnicos de evaluacin de riesgos como anlisis psicosociales de percepcin de riesgos.
De ello se desprende que los procedimientos de prevencin deben
ser elaborados conjuntamente, contando con la visin tcnica de la
empresa y con la visin de los trabajadores.
Puede suceder tambin que, a pesar de conocer bien los riesgos, los
trabajadores decidan incumplir los procedimientos preventivos. Las
razones que motivan un comportamiento de este tipo son diversas,
pero en ltima instancia estn relacionadas con aspectos de tipo
ms afectivo que cognitivo, as como con el clima social de la
organizacin y el contexto laboral en general.
En estas circunstancias la intervencin debe ir encaminada tanto a
averiguar las actitudes de los trabajadores hacia diversos aspectos
de la empresa, como a identificar la existencia de grupos formales e
informales, su estructura de relaciones y los posibles conflictos que
puedan darse en el entramado de relaciones sociales de la empresa.
INVEMINAS
80

Riesgos Laborales
MODULO I
Una buena gestin preventiva ha de contemplar tambin las

actitudes de los trabajadores incluso en el caso de que sus
comportamientos sean habitualmente seguros. Puede suceder que
un trabajador se comporte de forma adecuada, simplemente porque
sepa que es su deber cumplir los procedimientos preventivos, pero
slo en la forma, no en el fondo. Puede que no haya comprendido
los motivos que justifican esos procedimientos, y no sea consciente
de los peligros ni de la magnitud de los riesgos que le afectan.
Una situacin de este tipo puede mantenerse durante un tiempo
indeterminado sin que aparezcan accidentes, pero en el momento en
que se presenten elementos que difieran mnimamente de lo
procedimentado, o se d una situacin de emergencia, se har
patente la insuficiencia de la gestin. As, resulta claro que una
gestin preventiva eficiente debe incorporar desde el principio la
participacin de todos los sectores de la empresa en general, en
especial de aquellos que tienen que llevar a cabo los actos seguros
en su trabajo.
LAS INFORMACIONES SOCIALES Y LOS ESTADOS DE CONCIENCIA

Veremos este caso y pondremos un ejemplo:
La mayora de nosotros hemos sido inconscientemente adoctrinados con
el axioma: 'la droga mata' ('D S a la vida, NO a la droga', etctera). Esto
hace que en gran medida se perciba el peligro de la droga como un
peligro mortal, es decir, un peligro de muerte. Lo es, diris, es un peligro
mortal. Y efectivamente lo es, pero, en qu grado? Y esto nos hace
pensar subliminalmente que si no consumimos tal o cul sustancia
estamos seguros y nada nos va a suceder, pero como vemos en la
realidad los accidentes en el trabajo se dan constantemente y las vctimas
estaban completamente sobrios de cualquier rasgo de licor o drogas y no
se toma conciencia que potencialmente, cualquier acto humano encierra
un peligro mortal diferente tan slo por el grado de ste. Pueden ser muy
peligrosos o muy poco peligrosos, pero todos los actos son peligrosos (y
mortales) en potencia.
Sin embargo, en nuestra vida diaria no los percibimos como tales porque
nuestra existencia sera insufrible. Inconscientemente, los actos que
percibimos como 'de bajo riesgo' los acometemos rutinariamente libres de
tensin y sin miedo a morir. Y all est la esencia del asunto. As, conducir
un automvil a alta velocidad, por ejemplo, es un acto que encierra un
grado de peligro mucho mayor que el que encontramos en el consumo de
cannabis. Las grasas monosaturadas causan sin duda un nmero mucho
mayor de muertes cada ao que el consumo de MDMA, etctera.
En las ideas del comn de las gentes, la droga mata, pero otras cosas no.
(Tomamos esto solo como un ejemplo ya que cualquier tipo de droga es
nociva) Pudiera parecer que esto es una obviedad, teniendo en cuenta los
INVEMINAS
81

Riesgos Laborales
MODULO I
ejemplos tan tpicos que siempre manejamos para destacar el hecho de

que 'las drogas legales matan ms que las ilegales': accidentes de trfico,
alcohol, tabaco... Pues bien, como podis comprobar en el siguiente texto
existe algo que causa ms muertes que cualquier otra cosa, algo que, sin
embargo, no percibimos en absoluto como un peligro mortal, y aunque
Ud, no lo crea, el Trabajo.
De la Organizacin Internacional del Trabajo, Naciones Unidas (ILO),
24 April 2002:
La ILO estima que aproximadamente dos millones de trabajadores
pierden anualmente la vida debido a enfermedades y heridas sufridas por
su actividad laboral, causando los accidentes al menos 350.000 muertes
cada ao. Por cada caso fatal, se dan aproximadamente otros 1.000
casos con daos no mortales, muchos de los cuales resultan en prdidas
econmicas y de salud, discapacidades permanentes y pobreza. La
'cuenta mortal' del trabajo, en su mayor parte atribuible a prcticas
laborales poco seguras, es de " 5.000 trabajadores muertos al da, tres
personas por minuto".
Esto representa ms del doble que los muertos ocasionados por
armamento blico (650.000 por ao). De acuerdo con el programa Trabajo
Seguro del ILO, el trabajo mata ms gente que el alcohol y las drogas
juntas, y la prdida consiguiente en el Producto Interior Bruto es 20 veces
mayor que la suma de todas las ayudas oficiales a pases en vas de
desarrollo.
Las productos industriales 'peligrosos' matan cada ao a 340.000
personas, con una sola sustancia, el asbesto, que cuenta con el dudoso
honor de ser responsable de 100.000 de estas muertes. La exposicin
diaria a estos peligros ocupacionales, tales como el polvo, los productos
qumicos, el ruido y la radiacin, causan sufrimientos y enfermedades
imposibles de cuantificar, incluyendo cncer, enfermedades cardiacas e
infartos.
De acuerdo con el ILO por lo menos la mitad de las muertes por accidente
pueden ser prevenidas mediante el uso de prcticas laborales seguras y
todos los accidentes son evitables o se pueden prevenir. La agricultura, la
construccin y la minera son los tres sectores ocupacionales ms
peligrosos tanto en los pases en vas de desarrollo como en los
industrializados. Y eso sin contar a los policas que ya no retornan a sus
hogares
Por lo tanto, parece que el trabajo es peligroso.
Ms que eso: el trabajo mata. Y ahora al ver las cifras de mortandad a los
grandes expertos en seguridad les pregunto
Qu hacemos? Lo prohibimos?.....
LOS ACCIDENTES FATALES Y COMO EVITARLOS
INVEMINAS
82

Riesgos Laborales
MODULO I
Ocho obreros de construccin civil quedaron sepultados tras derrumbe en

La Victoria Lima, dic. 12.- Al menos ocho obreros de Construccin Civil
sepultados y dos trabajadores heridos dej hasta el momento la
inesperada cada de una pared de concreto durante la ejecucin de una
obra en el cruce de los jirones Italia y Antonio Bazo, en La Victoria.
Efectivos de la Polica Nacional y del Cuerpo de Bomberos, as como
personal de Construccin Civil realizan denodados esfuerzos para
rescatar a los obreros que estn bajo los escombros y los inmensos
bloques de concreto.
El derrumbe ocurri en el barrio popular de La Victoria, en el centro de
Lima, mientras los trabajadores de construccin ejecutaban una obra,
dijeron autoridades y un dirigente del sector. Segn inform el canal
estatal TV Per, dos heridos fueron rescatados pero al menos ocho
obreros permaneceran bajo los escombros.
"Quiero expresar mis condolencias a los trabajadores de construccin civil
y creo que esto sin duda merecer una investigacin," dijo a periodistas el
primer ministro, Jorge del Castillo.
Los dos heridos rescatados fueron identificados como Percy Tenorio
Bellido y Edgar Jos Galiano Muriel. Ambos han sido llevados por los
hombres de rojo hasta un hospital cercano. Se inform adems que el
Ministerio de Salud enviara una brigada especial a la zona para apoyar la
labor de rescate.
Obrero muere aplastado por techo de vieja casona en Barrios Altos.
Otro obrero de Construccin Civil muri vctima de la improvisacin y las
lamentables condiciones en las que trabajan muchos hombres que
buscan el sustento diario en medio de la ms completa precariedad.
Aos y aos de experiencia en el manejo de maquinaria pesada, no
pudieron salvar a Leoncio Quiroz Claras de una terrible negligencia que le
arrebatara la vida en unos cuantos segundos. Cuando Leoncio Quiroz
sacaba desmonte de una casona en demolicin, ubicada en la cuadra 9
del jirn Cuzco, en el Cercado de Lima, La paleta de su cargador frontal
choc con una de las rodas columnas que soportaban el techo, el mismo
que lo aplast Matndolo instantneamente. Desconcertadas, sus dos
hijas y otros familiares, esperaban tener noticias de su padre. Cuando la
polica les confirm lo ocurrido, su desconcierto se transform en un
terrible dolor. Segn la polica, las condiciones en las que se estaba
llevando a cabo esta obra no eran las adecuadas.
ESTA MAANA UN OBRERO DE CONSTRUCCION CIVIL MURIO AL
CAER DESDE EL NOVENO PISO DE UN EDIFICIO EN
CONSTRUCCIN.
Una horrible muerte encontr un obrero de construccin civil de nombre
Agustn Castro Atequipa de 25 aos de edad al caer de un noveno piso de
un edificio en plena ejecucin, ubicado en la cuadra 9 de la avenida San
INVEMINAS
83

Riesgos Laborales
MODULO I
Felipe en el distrito de Jess Mara. .El trgico hecho se registr cuando

se aprestaba a realizar sus labores diarias, algunos testigos aseguraron
que el joven desempeaba su labor "cumpliendo todas las normas de
seguridad". El cuerpo del infortunado cay pesadamente en el interior de
un inmueble contiguo a la construccin. Mientras tanto, los integrantes de
la constructora Proyecto Inmobiliaria guardan absoluto silencio sobre este
caso tan conmovedor.
Este hecho lamentable ocurri en el distrito de Jess Mara. Por ejemplo
en cualquiera de estos casos que representan a los miles que se suceden
a diario en el mundo, se podido observar que dichos obreros no se
encontraban dentro de la actitud mental adecuada para desarrollar esa
labor de riesgo y mucho incide la falsa creencia de que por ser un
trabajador de experiencia no le suceder nada y se abandonan al "sueo
en estado consciente" esto es que, al estar nosotros despiertos nos
sumergimos en pensamientos que envuelven nuestra conciencia y esto
hace que nos desconectemos de realidad por un momento corto o
prolongado y muchos de nosotros nos encontramos adoleciendo de este
proceso mental, aquellas frases de:
-
Uy me pase de paradero bajan bajan!

La conversacin estuvo tan interesante que no me di cuenta de la
hora
En una bodega - Seor seor se olvida su vuelto
Es sin duda pues, que el cuerpo de la persona estaba all pero no su

mente, ya que estaba soando despierto en cualquier deseo de la vida
y ahora piense Ud. Un obrero en semejante estado mental a una altura de
nueve pisos parado tan solo en un tabln de cuarenta centmetros de
ancho realizando su trabajo como un autmata; est preocupado o feliz
no sabemos pero eso lo ha llevado a estar soando despierto, tanto as
que hasta a olvidado ponerse el arns de seguridad
Ahora bien, en el segundo caso del tractorista que se encontraba
laborando dentro de una construccin bajo techo manejando una
poderosa pala mecnica, capaz sta, de romper una pared de concreto
con un golpe, el piloto por su experiencia manipula muy bien los controles
y eso le da, la falsa sensacin de seguridad, y sumado a que solo
CONOCIO el lugar pero no lo OBSERVO esta actitud no le permiti captar
el riesgo de trabajar bajo un techo de varias toneladas de peso. Y as
comenz su faena con tales falencias hasta que en un momento dado el
techo se le vino encima ya que en un acto de inconsciencia con su
poderosa pala golpeo una columna y el techo se cay. Si hubiera estado
el, totalmente consciente de su actividad aquello no hubiera sucedido. Le
faltaba la informacin de los posibles peligros, y eso, solo lo da, la
OBSERVACION que es muy diferente a CONOCER.
CONOCER NUNCA ES OBSERVAR; no confundir nunca conocer con
observar.
INVEMINAS
84

Riesgos Laborales
MODULO I
CONOCER: es un acto completamente pasivo y mecnico por ejemplo.

Le presentan una persona, Ud. lo ve, lo saluda es chino, blanco moreno,
rubio etc. Es consciente de eso, es elegante o no lo es, simplemente le
cae bien o le cae mal o tal vez el sujeto no le caus mayor impresin y as
el se despide y se va, luego viene alguien y le pregunta algo de esa
persona Ud. solo informara lo que CONOCIO.
OBSERVAR: La observacin es ciento por ciento activa, es un acto de
atencin minuciosa, en este caso si UD. Hubiera Observado a la persona
no solo dira de su rostro, su traje y su apariencia sino tambin hablara
del modo que el personaje tiene de pararse, de el tono de su voz, de que
como el demostraba inters en la conversacin, las ideas que ella o el
expuso, las emociones que demostr, tal vez sus deseos y proyectos y
as sucesivamente, tambin tenemos la hora del encuentro el clima era
fri o hacia calor, los aromas de la ciudad o el campo en ese momento
etc. Todo eso es observacin.
Existe muchos matrimonios que llegan al fracaso porque solo se conocen
pero ms nunca se observaron o pueden haberse observado al principio y
creen que se conocen pero no se dan cuenta qu, segn la Ley de
Evolucin o la otra ley opuesta de la Entropa (todo se reduce a su inicio)
todo tiende a transformarse Por eso, siempre que dos personas se
relacionan, se crea un mundo nuevo. Por el solo hecho de relacionarse
cobra existencia un fenmeno nuevo, que antes no estaba, que nunca
antes existi. Y a travs de este fenmeno nuevo las dos personas
experimentan un cambio y una transformacin.
Por separado, sois una cosa. Ha sucedido algo nuevo. Una mujer, cuando
se convierte en amante, deja de ser la misma mujer. Un hombre cuando
se convierte en padre, deja de ser el mismo hombre. Nace un bebe, y en
cuanto nace, la madre tambin nace. Eso jams existi con anterioridad.
La mujer exista, pero nunca la madre. Y la madre es algo absolutamente
nuevo. La relacin es creada por vosotros, pero, a su vez, la relacin os
crea a ustedes.
Esto es muy importante para mantener un hogar saludable libre de
conflictos, porque un trabajador ya sea jefe u obrero que tenga
responsabilidades en administracin de seguridad o desarrolle trabajos de
alto riego arriesgara su vida al tener su mentalidad sumergida en los
angustiosos problemas conyugales o domsticos.
Ahora bien adquirir la cualidad o actitud mental de la OBSERVACION en
los diferentes acontecimientos de la vida en beneficio de prevenir los
accidentes nos ayudara muchsimo en evitarlos observndonos
constantemente a nosotros mismos podr ayudarnos a no caer en el
"Soar Despierto" factor del que hablamos anteriormente y que origina el
mayor nmero de accidentes, tambin esta actitud de OBSERVACION,
nos ayudara a disolver estados emocionales negativos, como ira, celos,
rencor etc. Pues como nos mantendremos alertas de esta forma seremos
conscientes en el momento que estas cualidades negativas aparezcan,
desarrollando estados emocionales saludables de armona y de paz.
INVEMINAS
85

Riesgos Laborales
MODULO I
La OBSERVACION bajo el concepto que explicamos para que pueda

convertirse en una actitud mental solo puede desarrollarse por medio de
la practica constante, as como cuando un individuo aprende recin a
manejar un automvil el acto de pisar el embrague, realizar los cambios,
frenar , avanzar se convierte en una actividad de mucho control ya que
para realizar un solo acto por ejemplo: el mover la palanca de cambios,
necesita de suma atencin pero con la practica constante toda esta
actividad de conducir el vehculo se convierte en un acto casi mecnico ,
donde todo se realiza ya sin casi nada de esfuerzo y as conducir
tranquilamente por toda la ciudad, de esa misma forma con la practica
constante de la AUTO-OBSERVACION en poco tiempo sta se convertir
en una aplicacin mental y podr ayudarnos a dirigir nuestras vidas en
nuestro desarrollo personal, familiar llena de paz y felicidad.
EL PENSAMIENTO SALUDABLE
todo lo que hemos hecho es el resultado de lo que hemos pensado, si
queremos cambiar todo, y utilizamos la misma forma de pensar, sera una
manifestacin de locura"
Albert Einsten.
No est de ms recordarles que existe un punto matemtico dentro de
nosotros mismos incuestionablemente tal punto, jams se encuentra en
el pasado, ni tampoco en el futuro Quien quiera descubrir ese punto
misterioso, debe buscarlo AQU Y AHORA, dentro de si mismos,
exactamente en este instante, ni un segundo adelante, ni un segundo
atrs En este instante matemtico es que podemos definir la alegra y
la paz mental de cada nuevo momento o la angustia y tristeza del mismo,
un antiguo concepto mstico hablaba el porqu del smbolo de la sagrada
cruz pues decan que esta estaba representado este punto matemtico,
en la unin de los palos vertical y horizontal se encuentra este punto
nos hayamos pues de instante en instante ante tres caminos: el horizontal
que es el camino comn que nos mantiene en un mismo nivel y estado, o
el vertical que nos ofrece aun dos caminos ms, uno hacia abajo hacia las
calamidades e incertidumbre y otro hacia arriba con el consecuente
desarrollo de nuestra posicin humana psicolgica y social.
Lo que primero debemos comprender con entera claridad es que cada
uno de nosotros ya sea burgus o proletario, acomodado o de la clase
media, rico o pobre, se encuentra realmente en tal o cual nivel del ser
Por ejemplo el nivel del ser del borracho es diferente al del abstemio y el
de la cortesana muy distinto al de la doncella. Esto que estamos diciendo
es irrebatible. Al llegar a esta parte nada perdemos con imaginarnos una
escalera que se extiende de abajo hacia arriba, verticalmente y con
muchsimos escalones
INVEMINAS
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Riesgos Laborales
MODULO I
Incuestionablemente no estamos ahora hablando de caras feas o bonitas,

ni tampoco se trata de cuestin de edades. Hay gentes jvenes y viejas,
ancianos que ya estn para morir y nios recin nacidos La cuestin del
tiempo y de los aos; eso de nacer y morir, es exclusivo de la horizontal
En la "Escalera Maravillosa", en los verticales conceptos del tiempo no
cabe. En los escalones de tal escala solo podemos encontrar "Niveles del
Ser" La esperanza mecnica de la gente no sirve para nada; creen que
con el tiempo las cosas sern mejores; as pensaban nuestros abuelos y
bisabuelos; los hechos precisamente han venido a demostrar lo
contrario
El nivel del ser es lo que cuenta y esto es vertical, nos hallamos en un
escaln pero podemos subir a otro escaln
La "Escalera Maravillosa" de la que estamos hablando y que se refiere a
los distintos "Niveles del Ser", ciertamente nada tiene que ver con el
tiempo lineal Un nivel del ser ms alto esta inmediatamente por encima
de nosotros de instante en instante No est en ningn remoto futuro
horizontal sino aqu y ahora; solo ahora podemos decidir si somos
mejores con una adecuada decisin o simplemente vemos pasar las
oportunidades.
Cuando uno no se identifica con todos los problemas y penas de la vida,
de hecho va por la senda vertical Ciertamente jams resulta tarea fcil
eliminar las emociones negativas; perder toda identificacin con nuestro
propio tren de vida; problemas de toda ndole, negocios, deudas, pagos
de letras, hipotecas, telfono, agua, luz, etc., etc
Los desocupados aquellos que por tal o cual motivo han perdido el
empleo, el trabajo, evidentemente sufren por falta de dinero y olvidar su
caso, no preocuparse, ni identificarse con su propio problema, resulta de
hecho espantosamente difcil.
Quienes sufren quienes lloran, aquellos que han sido vctimas de alguna
traicin, de un mal pago en la vida; de una ingratitud, de una calumnia o
de un fraude, realmente se olvidan de s mismos, se identifican
completamente con su tragedia moral teniendo como consecuencia
deterioro fsico, emocional, mental, siendo presa fcil de un inmediato
accidente. Necesitamos aprender a vivir de instante en instante
Por ejemplo una persona que se encuentra desesperada por algn
problema sentimental, econmico o poltico obviamente se ha olvidado de
s misma tal persona si se detiene un instante, si observa la situacin y
trata de recordarse a s mismo y luego se esfuerza en comprender el
sentido de su actitud Si reflexiona un poco, si piensa que todo pasa; en
que la vida es ilusoria, fugas y en que la muerte reduce a cenizas todas
las vanidades del mundo.
Si comprende que su problema en el fondo no es ms que una llamarada
de fuego pirotcnico, fuego fatuo que pronto se apaga, vera de pronto con
sorpresa que todo ha cambiado Transformar reacciones mecnicas es
posible mediante la confrontacin lgica y la auto-reflexin.
INVEMINAS
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Riesgos Laborales
MODULO I
Es evidente que las gentes reaccionan mecnicamente ante las diversas

circunstancias de la vida
Pobres gentes! suelen siempre convertirse en victimas. Cuando alguien
los adula sonren, cuando las humillan sufren, insultan si se les insulta;
hieren si se les hiere; nunca son libres; sus semejantes tienen poder para
llevarles de la alegra a la tristeza, de la esperanza a la desesperacin
Cada de esas personas que van por el camino horizontal se parece a un
instrumento musical, donde cada uno de sus semejantes toca lo que le
viene en gana
Combinar estados interiores con acontecimientos exteriores en forma
correcta, es saber vivir inteligentemente Cualquier evento
inteligentemente evidenciado exige su correspondiente estado interior
especfico Empero, desafortunadamente las gentes cuando revisan su
vida, piensan que est en si misma constituida exclusivamente por
eventos exteriores No quieren darse cuenta las gentes que vegetar no
es vivir y que la capacidad para existir conscientemente depende
exclusivamente de la calidad de los estados interiores del alma No
importa ciertamente cuan hermosos sean los acontecimientos externos de
la vida, si no nos encontramos en tales momentos en el estado interior
apropiado, los mejores eventos pueden parecernos montonos,
cansados, o simplemente aburridos
Por ejemplo alguien aguarda con ansiedad la fiesta de bodas, mas podra
suceder que se estuviese tan preocupado en el momento preciso del
evento, que realmente no encontremos en ello ningn deleite y que todo
aquello se tornase tan rido y fri como un protocolo La experiencia
nos a enseado que no todas las personas que asisten a un banquete o a
un baile, gozan de verdad Nunca falta un aburrido en el mejor de los
festejos, las piezas ms deliciosas alegran a unos y hacen llorar a otros
Muy raras son las personas que saben combinar conscientemente el
evento externo con el estado interno apropiado es lamentable que
muchas personas no sepan vivir conscientemente; lloran cuando deben
rer y ren cuando deben llorar Podemos formarnos una rica cultura
intelectual pero debemos aprender a vivir correctamente en nuestro ser
interno.
Cuando se quiere separar los eventos exteriores de los estados interiores
de la conciencia, demostramos concretamente la incapacidad para
desarrollar un estado de paz mental y felicidad.
Quienes aprenden a combinar conscientemente eventos exteriores y
estados interiores, marcharan indudablemente por el camino del xito
Y, UD. Que opina?
INVEMINAS
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Riesgos Laborales
MODULO I
LA SUPERVISIN Y LA ORGANIZACIN
I.INTRODUCCIN
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual
induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms
propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona
procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la
responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les
son comunes.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,
capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar
retroalimentar
constantemente.
Exige
constancia,
dedicacin,
perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas individuales en la
persona que cumple esta misin.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,
servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un
mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su
gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar
constantemente.
Exige
constancia,
dedicacin,
perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales
individuales en la persona que cumple esta misin.
II.
SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
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Riesgos Laborales
MODULO I
forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,

servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un
mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su
gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia.
Objetivos de la Supervisin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Papel del Supervisor

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del
trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos,
habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de
trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes
determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del
departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran
dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y
satisfactoria adquirida por medio de programas formales de
adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse
o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades
extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente
facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la
otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los
mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que
se logren los objetivos de la organizacin.
Concepto de Supervisor
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a
quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre
aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua
administrativa.
INVEMINAS
90

Riesgos Laborales
MODULO I
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De

l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo
de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y
evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo
para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo
que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los
aspectos tcnicos de su cargo.
Caractersticas del Supervisor
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la

tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los
materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los
procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es
de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe
conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su
grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las
normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su
personal para poder obtener resultados ptimos. Las
informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus
colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar
de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales,
tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda
su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma
posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del
trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal,
dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr
credibilidad y colaboracin de sus trabajos.
Funciones del Supervisor

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro
(4) grandes funciones:
PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da,

establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos
y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de
sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo
dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo
plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de
cualquier supervisor.
INVEMINAS
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Riesgos Laborales
MODULO I
DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la

toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar
las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones
claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel
general de habilidad de sus colaboradores.
DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la

responsabilidad de mejorar constantemente a su personal,
desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando
mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el
personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de
sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la
satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y
productividad.
CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores

para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su
gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los
objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor
debe evaluar constantemente para detectar en qu grado los
planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.
Concepto de Organizacin
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus
mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas.
Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema
estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por
objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.
Organizacin formal: Divisin del trabajo racional, mediante la

diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio
establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.
Organizacin informal: La "organizacin" que emerge espontnea
y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal.
Supervisin y control de la Organizacin

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el
esfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o
individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido
asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de
problemas en el proceso de control en una organizacin. Los supervisores
cumplen 2 funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo
que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y
INVEMINAS
92

Riesgos Laborales
MODULO I
resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan

al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de
averiguar porque no sali bien algo y luego decidir qu hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del
proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los
estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas
que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las
mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones,
los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o
resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas
condiciones y lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la
administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el
control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las
desviaciones de los planes inciales. Cualquier intento por controlar sin
planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde
se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a
donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por
tanto, los estndares de control.
Principios de la Supervisin
Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de
trabajo, un supervisor consciente contestar: "Los objetivos y principios
propios y la realidad de la situacin dada." Ninguno de estos factores
explica o regula, por s solo, la accin; todos operan en cualquier
situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la
actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos.
As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos,
verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas
mediante las que el supervisor pasa de una situacin a la siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir,
la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos
principios ms importantes de la supervisin son:
1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden
separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones
coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el
funcionamiento de cualquier organizacin.
2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general;
por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor
en particular.
3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar
impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse
continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar
materiales, polticas y mtodos.
4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:
INVEMINAS
93

Riesgos Laborales
MODULO I
5.
6.
7.
8.
9.
La supervisin deber respetar la personalidad y las

diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades
para la mejor expresin creatividad de cada personalidad.
- La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades
para la formacin conjunta de polticas y planes acogiendo
gustosamente y utilizando la libre expresin y las aportaciones
de todos los interesados.
- La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s
mismo responsabilidad de cada persona e desempeo de sus
obligaciones.
- La supervisin deber basarse en el supuesto de que los
trabajadores pueden mejorar. Tendr que aceptar
idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como
caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que
acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica.
Los ltimas son valores positivos; primeros objeciones.
- La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la
autoridad, que debe reconocerse como derivada de los
hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere
necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo.
La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas
aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la
ciencia, la supervisin deber emplear los procesos de la lgica en
el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y
los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos
cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y
utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos;
suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente organizados y
utilizados que los datos, conclusiones de una opinin
descontrolada.
La supervisin tiene que ser creativa.
- La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar
la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de
auto expresin creadora.
Debe buscar y desarrollar
habilidades innatas.
- La supervisin debe determinar procedimientos y acciones
basndose en las necesidades de cada situacin.
- La supervisin debe conformar y manipular expresamente el
ambiente de trabajo para que se logren los mejores
resultados.
La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades
orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los
resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente
los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo
general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a
nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier
situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de
varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin
INVEMINAS
94

Riesgos Laborales
MODULO I
ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios

ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de
principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier
situacin dada, los prejuicios y opiniones personales.
Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son
innecesarios o que carecen de importancia. Nada podra realizarse
si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspecto
cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en
su origen se encuentran los principios ms permanentes y
fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas
y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.
ESTILOS DE SUPERVISN:
Estilo Autocrtico: Caracterstico de individuo autocrticos, que

sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse,
cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas.
Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de
toma de decisiones.
Estilo Democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que
los trabajadores participen en el anlisis del problema y su
solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin.
Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo
haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.
Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema,
prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y
deja que las cosas sigan su propio camino.
Los Individuos Hostiles: Se resienten de la autoridad. Su
hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo
autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia
objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el
otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo
autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona
dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y
dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si
el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona
dependiente.
El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien
ante el estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar
fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las personas
que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo
democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo
cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no
significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una
razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un
mnimo de control, se convierten en las ms productivas.
INVEMINAS
95

Riesgos Laborales
MODULO I
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que

verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no
pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo
individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo
de liderato liberal.
CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a
buscar sper individuos. La mayora de las empresas determinan criterios
conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los
supervisores:
-
Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como

tambin es cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas.
Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar
a travs de programas de capacitacin y desarrollo para supervisores.
SUPERVISIN Y COLABORACIN
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los
nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los
supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la
compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar
las funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier
requerimiento que seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar
como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que
el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas que le
pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de
la organizacin.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado
de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin
entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que
conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor
INVEMINAS
96

Riesgos Laborales
MODULO I
tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es

aconsejable porque eso incita malestar entre los mismo compaeros, una
desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la
empresa.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms
precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones
humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime,
considerado y respetuoso a sus colaboradores.
3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los
derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus
propietarios. Busque siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el
presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios
crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este
ao utilidades espectaculares
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar
el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo
a su trabajo especfico.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus
recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover,
estimular y educar a sus colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el
supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin
de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin.
8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en
el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar
detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre
realista.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No
viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su
mejor decisin de supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad.
Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus
amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el
entusiasmo por otros valores humanos.
CONCLUSIN
Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de
individuos dentro de una empresa, el talento en materia tcnica y de
supervisin indispensable para lograr un mejor desempeo de una
INVEMINAS
97

Riesgos Laborales
MODULO I
organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus

supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los
componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para
satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de
aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.
Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades de
supervisin, ese solo talento no es suficiente para asegurar el xito como
supervisor. Este tambin debe poseer habilidad para fijar y lograr
objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar decisiones,
organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de
las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber
manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas
establecidas.
INVEMINAS
98

Riesgos Laborales
MODULO I
LIDERAZGO ASERTIVO PARA UNA PREVENCIN

PERSUASIVA
La gestin eficaz precisa del liderazgo y la prevencin laboral requiere
gestin de los riesgos. En este artculo se analizan los principales
aspectos relacionados con la gestin preventiva y el tipo de liderazgo para
llevarla a cabo, especialmente los aspectos relacionados con la visin, la
misin de crear y creer en los valores preventivos para hacer que la
ventaja preventiva sea una ventaja competitiva en las empresas, y los
estilos de mando. Se propone el entrenamiento en la asertividad como
compendio de las habilidades sociales basadas en la comunicacin, la
negociacin y la persuasin.
Las empresas tienen en comn, independientemente de su actividad o
tamao, el hecho de que son entidades consustanciales con los riesgos:
conviven con riesgos de todo tipo -financiero, tecnolgico y laboral-, y de
su gestin dependen su viabilidad y permanencia. Por ello los
responsables de empresa son, o deberan ser, sobre todo, gestores del
control del riesgo.
El mejor control de los riesgos es el que se realiza a travs de la
prevencin de los mismos. Y si algo necesita la gestin de cualquier tipo
en la empresa, incluidos los riesgos, es capacidad de liderazgo.
El liderazgo es el espritu, o inspiracin, de la gestin y es uno de los
aspectos empresariales ms importantes, especialmente en mbitos cada
vez ms crticos como es la Prevencin de Riesgos Laborales (PRL).
Este artculo trata especialmente sobre el liderazgo en la Gestin de la
Prevencin de Riesgos Laborales, si bien se destacan sobre todo los
aspectos comunes sobre la gestin del resto de los riesgos en la
empresa.
De las cuatro especialidades preventivas, como son la Seguridad del
Trabajo, la Higiene Industrial, la Medicina del Trabajo y la ErgonomaPsicosociologa aplicada, esta ltima es la que posibilita un desarrollo
transversal de la prevencin en todos los mbitos, especialmente en lo
referente a relacionar los factores tcnicos, humanos y organizativos de la
empresa.
INVEMINAS
99

Riesgos Laborales
MODULO I
EL LIDERAZGO PARA LA GESTIN DE LA PREVENCIN DE

RIESGOS
El liderazgo, procedente del trmino ingls lead (dirigir, guiar), es la
cualidad o habilidad social que posee una persona o un grupo con
capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a otras personas; si
no se confunde el liderar con el mandar, o los estilos de liderazgo con los
estilos de mando, el liderazgo se suele asociar a la capacidad de una
persona o grupo para generar y canalizar capacidades y entusiasmos en
un proyecto, industria o empresa. O, como resume Fredy Kofman, liderar
el entusiasmo es mucho ms productivo que gestionar la obediencia.
Actualmente nos movemos entre la infinita gama de matices existente
entre el hoy al mandar lo llaman liderazgo y el hoy al mandar lo llaman
mobbing
El estereotipo del liderazgo es el liderazgo carismtico, aquel que tiene la
capacidad de modificar hasta las escalas de valores, las actitudes y las
creencias de los seguidores. Y es que el liderazgo carismtico no genera
tanto subordinados como seguidores, con los que el lder practica una
especie de yudo donde, ms que obligar o forzar las situaciones,
aprovecha y canaliza los impulsos de los dems hacia unos objetivos
compartidos.
Es evidente que este tipo de lderes de lderes escasea. Adems, en
la gestin de aspectos como la prevencin se necesitan ms bien
lderes del da a da que sepan comunicar y promover algo tan bsico,
en el proceso de asumir responsabilidades en la empresa, como el que
hoy da, el responsable de la seguridad en el trabajo no es tanto el
responsable de la seguridad como el responsable del trabajo. Y que el
mximo responsable de la seguridad en el trabajo es, por tanto, el
mximo responsable del trabajo, esto es, la direccin y la lnea de mando,
tanto respecto a las responsabilidades in vigilando como in
gestionando. O como deca el antiguo director del Instituto francs para
la Investigacin de la Seguridad, P.L. Thibaut(3): Hoy en da, un
accidente de trabajo debe considerarse como un fallo de la gestin.
Qu se espera de la personalidad de un lder?
El perfil psicolgico de un lder para la prevencin lo resuma un manual,
ya antiguo pero vigente, sobre relaciones humanas en Prevencin de
Accidentes del Consejo Ibero- americano de Seguridad (CIAS), donde se
consideraba que un responsable en Seguridad debera responder a unos
mnimos en aspectos tales como los siguientes:
-
Confianza en s mismo.
Educacin.
Energa.
Entusiasmo.
Inteligencia.
Madurez emocional.
Adaptabilidad.
INVEMINAS
100

Riesgos Laborales
MODULO I
Presencia.
Sociabilidad.
Estos rasgos, aplicados a unos conocimientos profesionales, deberan

permitir que un liderazgo respondiera al ejercicio correcto de las
siguientes capacidades:
1. Capacidad de gestin: Hay muchas definiciones de gestin, y
casi todas plantean el recorrido que va desde una necesaria
poltica o planteamiento hasta una verificacin y correccin de
resultados, pasando por la definicin de unos criterios o
procedimientos de ejecucin.
Por tanto, la gestin (de los riesgos) se define como el proceso de
planificacin, organizacin y decisin, incluyendo el no hacer
nada, sobre las distintas alternativas y responsabilidades que se
plantean, ms la preparacin de los anlisis, informes y
procedimientos de comunicacin de los mismos. Si bien
estrictamente no existe el no hacer, como no existe el no
comunicar , en la medida en que el lder, el gestor, tambin puede
ser un comunicador de silencios verbales y gestuales, debe
evitarse que la gestin dominante responda a una estrategia
pasiva, a una estrategia como la del barril, que slo se mueve
cuando lo empujan. La idea es, por tanto, que hay que hacer
cosas. Resumimos las que consideramos ms importantes del
hacer preventivo:
a. En una organizacin o una empresa, hacer cosas es, sobre
todo, gestionar decisiones y comportamientos, incluidos los
propios. En una empresa, el hacer cosas debe consistir en
fomentar y exigir el buen hacer profesional, y el liderazgo
consiste en profesionalizar el hacer laboral de cualquier cosa
que se haga, empezando por la prevencin de riesgos.
b. En una empresa siempre hay riesgos (probabilidades), pero
sobre todo existen realidades (problemas, daos,
accidentes, etc.), y es lgico que se atienda prioritariamente a
lo sobrevenido antes que a lo eventual, o lo que es lo mismo,
es razonable que a menudo estemos en que lo urgente
(atender prioritariamente a los daos) no nos deja hacer lo
importante (hacer prevencin sobre los mismos, para
evitarnos los primeros), pero se debera trabajar para intentar
salir de este crculo nada virtuoso.
c. El tipo de prevencin que la Ley de Prevencin de Riesgos
Laborales plantea es fundamentalmente una prevencin
primaria (4), o primordial, sobre las causas, o sobre la
bsqueda de las causas de las causas de accidentes o
enfermedades profesionales, preferentemente sobre una
prevencin secundaria, o paliativa, o terciaria, o ya slo
curativa, sobre los daos o sobre las consecuencias de la falta
de prevencin.
INVEMINAS
101

Riesgos Laborales
MODULO I
d. La gestin de la prevencin implica conocer lo mejor posible las

relaciones entre riesgos y aparicin de daos (factores e
indicadores de riesgos; es comn la confusin, incluso en
instancias oficiales, que analizan los riesgos emergentes, y
lo que detectan como emergentes en realidad son los
daos), y as poder establecer relaciones objetivas entre los
mismos. Se debe saber que las relaciones entre riesgos y
daos estn mediatizadas por varios aspectos importantes,
tales como:
- En los accidentes, por los poissonianos de primer y
segundo rango: los accidentes tienden a suceder en
forma de acumulaciones o de rachas, buenas y malas,
y cada accidente es, a su vez, un cmulo de
casualidades. Se debe saber manejar tcnicamente las
propiedades probabilsticas y causalistas de los
sucesos raros, como los sucesos accidentales, que
Mario Bunge concibe como una cuarta dimensin de la
realidad.
- En las enfermedades profesionales, por las latencias o
periodos de tiempo entre la exposicin al riesgo y la
aparicin de los daos. En este mbito es conveniente
conocer el papel de los indicadores subclnicos y
preclnicos, manejados por la prevencin secundaria y
gestionada desde la vigilancia de la salud.
- En los sndromes psicosociales, que fundamentalmente
gravitan entre las distintas facetas del estrs laboral
(agudo / crnico, laboral / profesional, pretraumtico
pretraumtico / situacional / postraumtico, laboral /
extralaboral, endgeno / exgeno, etc.,) y sus relaciones
con los efectos secundarios:
- Sinestrosis.
- Ganancias secundarias.
- Somatizaciones: transferencia de daos.
- Metarriesgos psicosociales: transferencia de riesgos
(de los riesgos de estrs al estrs de los riesgos).
e. La prevencin de los riesgos se realiza fundamentalmente a
travs de la evaluacin de los riesgos, y, como se ha indicado
repetidamente, una evaluacin (primaria) de los riesgos es una
evaluacin de las condiciones de trabajo susceptibles de
producir daos a la salud, as como una valoracin de los
procedimientos preventivos existentes en la empresa para el
control de los mismos. Gestionar la prevencin de los riesgos
es gestionar las medidas preventivas para limitarlos.
2. La visin del Lder: En este terreno no vamos a insistir en las
sutilezas que marcan las diferencias entre tener una visin y tener
visiones, o, como en ciencia, el matiz entre una teora y las teoras.
En esto, es claro que una es ms que muchas.
INVEMINAS
102

Riesgos Laborales
MODULO I
La visin del liderazgo debe ser global, holstica, estratgica,

sistmica, interrelacionada. El mensaje final para los responsables
polticos y para los expertos en seguridad y salud es que no
podemos seguir tratando los riesgos individuales por separado. Lo
que necesitamos es un enfoque holstico de la prevencin de
riesgos.
Actualmente se considera a esta visin holstica, o sistmica, que
forma parte del nuevo paradigma de entender la realidad. Los
lderes lo suelen llamar visin estratgica. No es fcil explicar en
qu puede consistir el tener una visin estratgica de la realidad, y
si fuera fcil y estuviera al alcance de todos quizs lo estratgico
sera callarlo. Lo intentaremos resumir con tres supuestos: Por
ejemplo, entender las relaciones inicialmente inconexas entre dos
mbitos que han pasado, ms o menos, de la antinomia a la
armona, y que paradjicamente, adems, son etimolgicamente
idnticos, como son la economa y la ecologa, que curiosamente
significan lo mismo (eykos nomos y eykos logos, siendo eykos
casa, entorno en griego), y van influyndose mutuamente,
dominando la idea ecologista bsica de que las visiones globales
se deben corresponder con las acciones locales. Esta
convergencia de economa y ecologa podra llamarse
economologa.
Otro ejemplo de visin estratgica empresarial sera la que se
puede tener sobre la competencia y que, de paso, reduce el estrs
gerencial: Una cebra no tiene que correr ms que una leona, slo
tiene que correr ms que las otras cebras (9). Y por ltimo, visin
estratgica sera la que podra tener un sector, como el funerario,
que ante la peticin de apoyo a las guerras contraofertara con el
fomento de la natalidad, y, ya ms en serio, la que tan grficamente
describe Javier Bustamante bajo la paradoja del archipilago, en
donde el agua, que parece que es lo que separa, es en realidad lo
que une y da sentido al conjunto de islas formando un sistema.
En un anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades), estos ejemplos estaran en la lnea de cambiar, de
algn modo, los esquemas mentales, de transformar las
debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades: la
visin estratgica de la prevencin en la empresa es hacer de la
ventaja preventiva una ventaja competitiva.
3. Crear y Crecer en una misin: Se ha indicado en alguna ocasin
que la prevencin es a veces percibida como una misin
imposible, entre titnica y trivial. Y es evidente que esta
percepcin negativa viene influida porque los que tienen que crear
esta misin a veces no creen en ella, y no se trata tanto de creer
en el sentido ortodoxo de la fe domiclsica, sino ms cerca de la
definicin que daba Mark Twain de la misma: Fe es creer en lo
que sabemos que no existe . El planteamiento de parecer creer
INVEMINAS
103

Riesgos Laborales
MODULO I
en lo que creemos que no puede ser, o de aceptar aparentemente

lo que no se cree, es el que a veces recorre gran parte de la escala
gerencial de la prevencin en las empresas.
Y es que este creer para crear en la prevencin no se debe
basar tanto en los distintos sentidos de la fe como en las
convicciones. Y las convicciones se logran con el estudio, las
comprobaciones y la experiencia. Por tanto, para forjar el
compromiso preventivo se debe tener claro que el compromiso de
la direccin es un factor limitante (nign subordinado va a ir ms
lejos de lo que exija el mando) y responder claramente a esta
pregunta de direccin: Estamos comprometidos con la
Prevencin?
Lo normal sera contestar: Por supuesto. Aunque no viene mal
repreguntar: Pero, por supuesto que s o por supuesto que no?
La integracin de la prevencin en la gestin de la empresa debe ir
del compromiso de la gestin a la gestin del compromiso. Y,
sobre todo, trabajar para que el compromiso preventivo
declarado sea el compromiso preventivo percibido y practicado.
4. MANTENER UN ESTILO: Ejercer el liderazgo debe basarse en
unas formas o estilo y apoyarse en unas habilidades sociales
comunicativas,
negociadoras,
que
podramos
resumirlas
llamndolas asertivas, y que eviten situaciones como las que el
crtico taurino Joaqun Vidal citaba a menudo en sus crnicas: El
maestro tore a su estilo, esto es, sin ningn estilo. Hay que tener
un estilo de mando y un mando con estilo.
De hecho, el perfil individual psicolgico del lder, ya sealado

anteriormente, debera complementarse con estas otras
habilidades sociales ms relacionadas con las relaciones grupales:
-
INVEMINAS
Empata (ponerse en el lugar del otro, escucha activa...).

Coherencia (tender a hacer lo que dice).
Respeto al grupo (reconocer mritos ajenos).
Autenticidad.
Juicio y criterio propio orientado.
Colaboracin.
Sentido de pertenencia al grupo.
104

Riesgos Laborales
MODULO I
El lder y el mando deben saber que el derecho a mandar y a poder

exigir el serobedecidos no debe estar nunca cerca del abuso de
poder. No se debe confundir nunca la autoridad con el
autoritarismo. Es verdad que los principales factores relacionados
con el liderazgo y el ejercicio de la direccin son factores
higienizantes en la famosa clasificacin que hizo Herzberg -el
mismo que insista en que en los cambios organizativos no se
debe olvidar que las resurrecciones son ms difciles que los
partos-, y estos factores, tales como la poltica directiva, el
estilo de mando o las formas de supervisar y controlar, nunca
pueden disponerse, por bien que se haga, para motivar
laboralmente, pero, en cambio, es muy fcil, a poco que se haga
mal, que sirvan para desmotivar y generar conflictos en las
relaciones profesionales y personales.
De ah la necesidad de llegar a un nivel higinico o de mnimos
que no empeore en lo mnimo las cosas. Es por ello que, dadas las
dificultades de reunir un perfil psicolgico acorde con estas altas
exigencias para ser un buen lder, se hagan fcilmente
interpretaciones pardicas de algunas propuestas tpicas que
proponen muchos lderes y responsables de empresa, y que
resumimos en los siguientes arquetipos:
-
El lder con vocacin nutica (modelo capitn de barco o

timonel de trainera).
La pregunta que se le suele hacer es: Se trata de que dirija
uno y remen nueve o de que reme uno y dirijan nueve?
El lder con vocacin musical (modelo director de orquesta).
La pregunta que se le hace es: Se recuerda
suficientemente que la batuta no es un palo?
El lder con vocacin epistemolgica , del que se dice que
utiliza los informes tcnicos como el borracho utiliza el farol,
ms para apoyarse que para iluminarse.
El lder con vocacin de sereno, que a veces est investido,
casi sin saberlo, del sndrome del sereno, basado en
aquella aguda reflexin de Eugenio D`Ors que deca: Pero
que paradjico es este oficio de sereno, cuanto peor lo haces
ms te aplauden.
Y por ltimo, el lder con vocacin naturalista, que tiende a
verse en la punta de la uve (V) de una bandada de patos, que
animan al lder con sus graznidos para hacer ms llevadero el
sacrificio por los dems.
Este ltimo modelo es especialmente del gusto del mundillo

empresarial, pormente que quizs remita a una representacin
mental de: 1) la armona laboral, 2) la uve (V) de la victoria o del
xito y la elevacin de miras que provee las alturas, y 3) el ver a los
subordinados trabajar cantando para animar y compensar el
esfuerzo del lder (10). En cualquier caso, no se debe olvidar que
estas ironas ponen de manifiesto las dificultades de un liderazgo
equilibrado y aceptado y que no se preste a la chanza.
INVEMINAS
105

Riesgos Laborales
MODULO I
ESTILOS DE MANDO Y LMITES DEL LAISSEZ FAIRE... LAISSEZ

PASSER
(Dejar hacer dejar pasar) en seguridad: trabajo prescrito vs. Trabajo real vs.
trabajo proscrito)
Se suelen resumir los distintos estilos de direccin, o del ejercicio del

mando, como la combinacin de algunos de los cuatro principales
patrones o modelos: el autoritario o autocrtico, el paternalista , el
dejar hacer, dejar pasar y el democrtico o participativo. Por otro
lado, es sabido que las diferencias entre el trabajo prescrito y el
trabajo real implican muchos aspectos importantes para el
funcionamiento de las organizaciones.
Es sabido que trabajar a reglamento tiende a poner en crisis el sistema
de trabajo y a paralizarlo o funcionar al tran-tran. Es sabido que para
evitar esto las personas aportan soluciones y ponen en marcha iniciativas
que no estn en los procedimientos de trabajo para que el trabajo salga
adelante. Es el trabajo real. Pero es sabido tambin que en este
trabajo real, ms all de los procedimientos, o con las compensaciones
ad hoc aportadas a los mismos, se introducen muchos
improcedimientos, especialmente relacionados con la seguridad, y que
tienden a ser consentidos mientras no produzcan accidentes. Esto, de
forma obvia, resulta nulamente preventivo.
Por otro lado, se suele dar la paradoja de que muchos mandos, como
responsables directos y principales de la seguridad, tienden a practicar
dos estilos de direccin antagnicos: el exigente o autocrtico respecto al
trabajo y el consentido o dejar hacer, dejar pasar en relacin con la
seguridad, cuando en caso de practicar un estilo doble o hbrido debera
ser en tal caso al contrario: la mxima exigencia debera de ser respecto a
la seguridad. Olvidar estas obligaciones y responsabilidades in
vigilando de la direccin sobre la seguridad en la empresa acarrea cada
da consecuencias ms serias de todo tipo.
Por tanto, uno de los aspectos ms importantes de los responsables del
trabajo y de su seguridad, esto es, de la direccin y de los mandos, es
tener claro los lmites entre el trabajo prescrito y el trabajo real, y,
sobre todo, entre ste y el trabajo proscrito o que de ninguna forma
puede consentirse.
Debe recordarse que de los principales factores personales u operativos
que se suelen atribuir como causas de los accidentes, tales como
distracciones, imprudencias, ignorancias, impericias, prisas, etc., caen
tambin bajo la responsabilidad directa de la empresa, bien en sus
obligaciones in vigilando apoyadas en la potestad sancionadora
otorgada a la direccin; bien in organizando , bajo el control de la
potestad organizativa que tambin es inherente a la direccin de la
empresa. De hecho, el artculo 15.4. de la LPRRLL indica: La efectividad
INVEMINAS
106

Riesgos Laborales
MODULO I
de las medidas preventivas deber prever las distracciones

imprudencias no temerarias que pudiera cometer el trabajador
Lo que se quiere indicar es que, sin minusvalorar la responsabilidad

individual en el comportamiento profesional de cada uno, la mayora de
los factores citados -ignorancias, impericias, prisas, fatigas, etc.- tambin
debe caer bajo la responsabilidad organizativa de la direccin y la lnea de
mando:
seleccionando,
formando,
entrenado,
supervisando,
dimensionando y ajustando las cargas de trabajo adecuadamente.
El liderazgo en prevencin consiste en aplicar principalmente la
recomendacin del experto en seguridad Trevor Kletz. Cuando indica
trate de cambiar las situaciones y no tanto a las personas , y,
principalmente, evitar las delegaciones en seguridad, esto es, esa
sospechosa delegacin en la responsabilidad individual de lo que
suele ser una dejacin de las responsabilidades directivas.
CONCLUSIONES
Con estas resumidas premisas y consideraciones sobre el liderazgo frente
a las particularidades de la Prevencin de Riesgos Laborales, es casi
obvio que una prevencin laboral eficaz tiene que aproximarse a una
especie de prevencin persuasiva, que como dira Ortega y Gasset
vendra a ser la exquisita mixtura entre obligar y convencer, en este
caso sobre las necesidades de los cambios de valores, las actitudes y los
comportamientos, tanto operativos, pero sobre todo, directivos.
Las bases de una sociedad del riesgo , segn Beck, estn echadas en
todos los mbitos de las personas y las organizaciones, y ante ello se
plantea construir una sociedad preventiva basada en la calidad de
trabajo y de vida.
En los aspectos preventivos ms directos de las empresas se trata de
pasar de una cultura del psame a una cultura preventiva. Para ello
se precisa de liderazgo. Para trabajar sobre dichos objetivos, el liderazgo
preventivo en las empresas debera tener las siguientes caractersticas
generales:
-
Aproximarse al tipo que se denomina transformacional.

Consistir en un liderazgo ms grupal que individual.
Apoyarse, desarrollar o entrenar las habilidades sociales ms
importantes, para l y su entorno, especialmente la asertividad. O
lo que es lo mismo, ser un lder asertivo para desarrollar un
liderazgo transformacional.
La asertividad (11) es una de las habilidades sociales ms potentes para

el ejercicio del liderazgo con los menores efectos secundarios. La
asertividad resume y compendia las principales habilidades sociales, tales
como la empata o capacidad de ponerse en el lugar del otro, la
comunicacin, la flexibilidad o la tolerancia. La asertividad, procedente de
INVEMINAS
107

Riesgos Laborales
MODULO I
aserto o afirmacin, es la vacuna frente a la aquiescencia, en cuanto

tendencia a consentir, transigir o decir a todo que s o mirar para otro lado
como forma de evitarse los conflictos.
El entrenamiento y la prctica de estas habilidades sociales alrededor de
la asertividad permiten el mejor liderazgo preventivo. Aunque se podra
indicar que todo liderazgo se ejerce desde una casi inevitable
nietzscheniana voluntad de poder, el autntico liderazgo, como motor
de los cambios para una cultura de la prevencin en la empresa, debe
basarse adems en una voluntad de saber, de querer y de querer saber.
En resumen, de saber que se sabe dirigir y gestionar la prevencin de los
riesgos.
LIDERAZGO
Entenderemos como liderazgo al proceso de dirigir las actividades
laborales de un grupo en la empresa y como influir sobre ellas. A la vista
de la definicin vemos que el concepto afecta a un grupo de personas, se
genera un desequilibrio de poder entre los miembros del grupo, la
persona lder podr usar distintas formas en aras de actuar sobre el
grupo.
Teoras del liderazgo.
A. Teora de los rasgos. Basada en rasgos fsicos (madurez,
apariencia), aspectos sociales (diplomacia, popularidad, estudios,
condicin social), personalidad (capacidad de adaptacin, mpetu,
seguridad en s mismo), caractersticas del propio trabajo (iniciativa,
aceptacin de responsabilidades).
B. Teoras basadas en el comportamiento.
- Teora XY de Douglas McGregor. En la teora X, las personas
lderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los
miembros del grupo formacin, favorece el cumplimiento de
determinadas pautas de trabajo, se hace especial atencin en la
figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores
solo actan por lo econmico, dando por hecho una falta en el
grupo de iniciativa y cooperacin. En la teora Y, se parte de que
existe un inters del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este
tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva.
- Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). La
conducta de los lderes debe seguir un doble camino: por un
lado orientar al personal y que esta orientacin vaya encaminada
hacia el trabajo diario. De estos estudios concluyeron que se
produca una mayor satisfaccin en aquellos trabajadores hacia
los que se prestaba una mayor atencin por parte del lder. As
como en la manera de llevar a cabo el liderazgo.
- Grid Gerencial de Black y Mouton. Elaborada por Robert Blake y
Jane Mouton. Establecen la rejilla del liderazgo basada en cinco
INVEMINAS
108

Riesgos Laborales
MODULO I
estilos de liderazgo, en estos estilos se combina tanto el inters

de las personas como el inters de la produccin. El que
podramos llamar primer estilo se caracteriza por un inters
escaso por el grupo as como por la produccin de la empresa.
Es por tanto una administracin pobre, dirigida al esfuerzo
mnimo para llevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar
al grupo. Un segundo estilo caracterizado por un elevado inters
sobre las personas y bajo inters en la produccin. En este
sentido por el hecho de que exista una alta preocupacin por el
grupo hace que el ambiente sea ptimo. El tercer estilo se
caracteriza por un alto inters en la produccin y bajo sobre el
grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca el equilibrio
en el liderazgo tanto en el plano de relacin con el grupo como
en la produccin. Por ltimo el quinto estilo se caracterizara por
una alta preocupacin tanto por el grupo como por el trabajo.
C. Teoras situacionales o de contingencias.
- Teoras de contingencias de Fiedler. El xito del liderazgo
depende por un lado del estilo del lder y de las demandas del
grupo o empresa. No existe por tanto un estilo nico, sino que el
xito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en
el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al
grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado.
- Teora Ruta Meta de Evans y House.
a) Ante una carencia de seguridad en s mismo de los
seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo,
producir un incremento de la seguridad a la hora de llevar a
cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfaccin
personal.
b) Ante una falta de inters por el trabajo, debe realizarse un
estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se
consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas
aumentando la satisfaccin laboral.
c) Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de
liderazgo debe ser participativo, fomentar las sugerencias y
participacin, mayor satisfaccin.
d) Ante una situacin de labores ambiguas, el estilo de
liderazgo debe ser directivo, precisin a la hora de
retribuciones, mayor satisfaccin laboral.
- Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa
en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes
que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor
disposicin del grupo.
- Tendramos un comportamiento directivo: es en una sola
direccin, el lder indica normas o tareas al grupo. y tendramos
un comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en la
que todos escuchan y todos se involucran en la toma de
decisiones. El nivel de disposicin indica la capacidad que tiene
INVEMINAS
109

Riesgos Laborales
MODULO I
el grupo de actuar ante metas exigentes pero reales de alcanzar,

relacionado con la voluntad e inters del grupo.
D. Teora de roles. (Henry Mintzberg). Los lderes. Se pueden ver
forzados a servir de enlace entre la direccin de la empresa y el
grupo.
E. Teoras emergentes. Teora de los atributos o cualitativas. Basada
en que el comportamiento del grupo marcar las pautas de relacin
con este (Helriegel). Teora Transaccional (carismtica). Basada en
la capacidad de quien asume el liderazgo de alcanzar objetivos
aprovechando las caractersticas y cualidades de cada uno de los
miembros del grupo, el liderazgo tiene que ir acompaado de la
habilidad para encontrarlo en el grupo.
Estilos de liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando
con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos
enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades
en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el
comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo
existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de
las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
El lder autcrata. Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede
considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a
s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de
fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es
La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El lder participativo. Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
INVEMINAS
110

Riesgos Laborales
MODULO I
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms
tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para
guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos.
El lder que adopta el sistema de rienda suelta. Mediante este estilo de
liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer.
No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero
mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto
y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre
estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas.
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos
estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las
necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis
a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios
defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de
los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros
los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas
capacidades y necesidades.
Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos
idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu
estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras,
un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los
factores cambian.
Liderazgo - Teora de los rasgos
As como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los lderes
nacen o se hacen, tambin trataron de identificar aquellos rasgos de
personalidad que permiten a las personas ser efectivos lderes.
Hoy sabemos que los lderes
puesto que gran parte de los
son innatos, sino adquiridos,
fines de la Primera Guerra
INVEMINAS
no nacen con la predisposicin para serlo,

rasgos que caracterizan a una persona no
es decir aprendidos. Sin embargo, desde
Mundial y hasta nuestros das, algunos
111

Riesgos Laborales
MODULO I
investigadores han realizado estudios con el propsito de encontrar

aquellas caractersticas de personalidad comunes en los lderes que se
distinguen principalmente como conductores de grandes masas. Sus
conclusiones son las que se conocen como
Teora de los rasgos
Teora de la que los medios de comunicacin parecen haber sido
creyentes por mucho tiempo, porque cuando hablan de los grandes
lderes los describen como carismticos, entusiastas, con ngel,
inteligentes, valerosos o audaces. La bsqueda de atributos de
personalidad, sociales, fsicos o intelectuales ha preocupado a
investigadores como Stogdill, que identific algunas caractersticas que
parecan ser comunes a los lderes: Inteligencia, confiabilidad,
responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status
socioeconmico.
Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota
recopilaron datos de 13 empresas de Minnesota con un tamao
entre 100 y 4000 empleados y llegaron a descubrir que muchos
gerentes de xito compartan las siguientes caractersticas:
1.
2.
3.
4.
Disfrutaban sus interacciones con las dems personas;

Eran ms inteligentes;
Tenan mejor educacin;
Sus motivaciones eran ms elevadas que las de sus colegas de
menor xito;
5. Manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades
asociadas con los negocios.
Sin embargo, tanto en los resultados de Stogdill como en los de
Minnesota el problema es que los rasgos encontrados no eran aplicables
a todos los gerentes de xito; es decir, haba muchas excepciones al
patrn general.
Ms recientemente, E.E. GHISELLI investig y se esforz por identificar
los rasgos caractersticos de lderes en las organizaciones formales
productivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, y
tratando de utilizar mtodos de medicin correctamente validados.
Estudi a 264 gerentes empleados por 90 compaas distintas y an
cuando hubo varias excepciones a la regla, encontr caractersticas que
mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las
calificaciones de eficiencia de desempeo realizadas por sus superiores,
entre estas caractersticas se incluyen las siguientes:
1. Inteligencia. Ghiselli encontr que el nivel de inteligencia de una
persona era un buen indicador de la probabilidad de xito que
tendra como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel
de inteligencia.
2. Habilidad de supervisin. Esta es "la utilizacin efectiva de
cualesquiera prcticas supervisoras que sean indicadas por las
INVEMINAS
112

Riesgos Laborales
MODULO I
exigencias particulares de la situacin", Ghiselli lleg a la conclusin

de que esta caracterstica era "de importancia dominante".
3. Iniciativa. El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos
factores: el primero es el comportamiento que refleja la capacidad de
actuar con independencia e iniciar acciones sin estmulo ni apoyo de
otros; y el segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vas
de accin que no son aparentes para los dems. (Ghiselli encontr
que la iniciativa es altamente apreciada en los dos niveles superiores
de administracin, pero no en los niveles inferiores ni a nivel
operacional).
4. Seguridad en s mismo. Esta indica hasta qu punto la persona
confa en sus propias capacidades para resolver los problemas que
se le presentan. Ghiselli encontr una diferencia significativa entre
los mandos medios y los niveles ms bajos, los ejecutivos de alto
nivel se distinguan por la confianza en s mismos que manifestaban.
5. Auto-percepcin del nivel ocupacional. Esta caracterstica refleja el
grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de
aquellos que tienen un elevado status y una alta posicin
socioeconmica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel
ocupacional.
Los datos recabados por estos estudios demuestran que las habilidades
cognoscitivas y de seguridad son mucho ms importantes que algunos
rasgos que comnmente se creen ms importantes para los lderes, como
por ejemplo, iniciativa y necesidad de poder sobre los dems. Otros
investigadores han descubierto resultados que respaldan estos
conceptos, sealando que Ghiselli iba por buen camino. Sin embargo, el
mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista mucho de ser completa.
En un estudio posterior, Ghiselli encontr que la capacidad de
supervisin, la motivacin para realizar, la inteligencia, la motivacin para
la auto-actualizacin, la seguridad en s mismo y la decisin, eran las
caractersticas ms significativas. Y que un bajo nivel de motivacin de
seguridad, una falta de afinidad con la clase trabajadora, y alta iniciativa,
era un poco menos importante. La mayora de los especialistas en la
conducta no se sienten muy atrados para investigar ms sobre los
rasgos, tal vez porque no se ha logrado formular una lista universal de los
rasgos de administracin.
No obstante Fielder al realizar sus estudios ha encontrado algunas
caractersticas que pueden seguirse investigando, encontr que los
dirigentes que tienen xito son ms perceptivos que los menos
afortunados, y ms hbiles para diferenciar entre sus mejores y peores
subalternos, adems de que los lderes ms eficientes eran ms
reservados y retrados en sus relaciones dentro de las organizaciones.
Aunque no se han encontrado rasgos o cualidades universales que
distingan a los supervisores y directivos ms eficientes, s se descubri
que existen algunas caractersticas personales que ayudan al gerente y al
supervisor a influir en sus subordinados:
1. Habilidad mental superior.
INVEMINAS
113

Riesgos Laborales
2.
3.
4.
5.
6.
MODULO I
Madurez emocional.
Necesidad intrnseca de logro.
Habilidad para resolver problemas.
Empata.
Representatividad ante los superiores.
Usted puede interesarse en seguir investigando y ratificar o refutar esta

Teora de los Rasgos, ya que aunque la investigacin de la teora de los
rasgos sigue pendiente, muchos de los especialistas en este campo han
vuelto su atencin a las Teoras.
Modelos de Liderazgo
Contrariamente a la Teora de los Rasgos, que estudia como son los
lderes, algunos investigadores se enfocaron ms en lo que los lderes
hacen para dirigir, y los efectos que logran en los grupos de trabajo,
llegando a desarrollar varios modelos. Los Modelos Conductuales de
liderazgo se han centrado en el comportamiento que convierte a
administradores exitosos en autnticos lderes de los grupos de trabajo.
Es decir, son un conjunto de Teoras Conductistas del Liderazgo que
proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian a los
lderes de los no lderes. Hace unos aos Robert Bales llam la atencin
con un estudio que ratific un supuesto bsico de las Teoras del
Comportamiento; "Que los lderes pueden desempear dos funciones
bsicas: cumplir con la tarea productiva y satisfacer las necesidades de
los miembros del grupo", y que una misma persona no necesariamente
sirve o es apta para las dos cosas.
Se reconoce generalmente que el inters por la tarea y el inters por las
personas tampoco se excluye mutuamente. Y esto lleva a considerar que
lo ideal es que un lder combine ambas orientaciones. No obstante, esto
no siempre sucede, lo cual da lugar a varios estilos de liderazgo.
Desde los planteados por distintos autores, que los clasifican en
cualquiera de los siguientes pares opuestos:
1. Lderes estructurados y considerados.
2. Lderes que se concentran en la produccin o en los empleados.
3. Lderes rigurosos y generales.
4. Lderes autoritarios y democrticos.
Hasta los que presenta ngel Daz Mrigo en su libro "El Dirigente", en
una clasificacin mucho ms desglosada y bastante realista en nuestro
medio:
1. El "perseguidor", que no confa en su gente y buscar la forma de estar
seguro de que el trabajo se est llevando a cabo como l dijo y sin
prdida de tiempo.
2. El "oprimido", que es presionado por sus jefes que le exigen resultados y
tambin lo presionan sus subordinados a quienes no logra
convencer de hacer las cosas como lo indica.
INVEMINAS
114

Riesgos Laborales
MODULO I
3. El dirigente "mam gallina", que a pesar de la presin que recibe de sus

jefes, se empea en cargarla solo, sobreprotegiendo a su gente
porque...... quiere llegar a ser famoso por "buena persona".
4. El "multiplicador de presin", que ante cualquier sugerencia de su jefe, en
vez de analizar el cmo de su implementacin, buscando la
aceptacin y participacin de su gente.... tan slo la hace suya y la
aumenta creando en su equipo un ambiente presionante.
5. El "zopilote", que se pasa la vida planeando y nunca llega a aterrizar.
Tanto a sus jefes como a sus subordinados entusiasma con grandes
planes que nunca lleva a la realidad.
6. El "papalote", que hace todo lo que sus jefes dicen, aunque stos no
cuenten con toda la informacin. Est totalmente vulnerable a las
situaciones ya que slo se acomoda a ellas y los que
verdaderamente sufren son sus subordinados, quienes viven eternos
cambios violentos, y no saben a qu atenerse..... algunos caen.
7. El "temperamental", cuyo estado de nimo es cambiante segn como se
haya levantado en la maana. Su gente lo conoce y saben cmo
sacar provecho de los altibajos de su conducta.
8. El "avestruz", que cuenta con gran habilidad para esconder la cabeza ante
los problemas que se presentan. Este tipo de dirigente piensa que
los problemas, mgicamente tienen que solucionarse solos en forma
natural, sin intervenir y sin comprometerse.
9. El dirigente "vicioso del trabajo", (laboradicto), para quien no existe nada
ms importante que su trabajo y adems del dao personal (fsico y
mental) que se hace por falta de descanso, termina por agotar a su
personal, quienes no estn dispuestos a seguirle el juego. Carga con
trabajo a su casa.... no puede desconectarse nunca.
10.
El "superculto", que siempre pone barreras a la comunicacin con
sus gentes utilizando un vocabulario rimbombante lleno de
tecnicismos y palabras extranjeras, trata de impresionar; sin
embargo, cae mal, porque quiere demostrar que sabe ms que
todos... pronto ser la burla del grupo.
11.
El "superman", egosta que no comparte los mritos y se adjudica l
slo el trabajo de su equipo, a quienes no les da crdito, manejando
con frecuencia el concepto "si no fuera por m....", despojando
prcticamente a su gente.
12.
El "crtalo", trata de desunir a sus subordinados (y a todos) con
intrigas y chismes,.. es adorador del principio "divide y vencers".
13.
El "guajolote", inflado, orgulloso, a nadie saluda.
Todos estos estereotipos son producto de la asociacin del
comportamiento del dirigente con los efectos que causa ese
comportamiento en el grupo de trabajo y con los resultados
organizacionales que provoca. No siempre se dan tipos puros,
muchas veces se entremezclan, y podemos decir que bsicamente
representan dos estilos diferentes de Liderazgo:
- El que se enfoca en la Produccin
- El que se enfoca en la Gente.
INVEMINAS
115

Riesgos Laborales
MODULO I
LIDERAZGO - ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

Se iniciaron en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Se llevaron
a cabo con la direccin de la Oficina de Investigaciones Empresariales de
Ohio State University, donde se tuvo el propsito de construir un
instrumento que permitiera evaluar diversos estilos de liderazgo e
identificar y describir el comportamiento de los lderes. Sobre la base de
conversaciones y discusiones con varios especialistas, se enlistaron
nueve categoras de comportamiento de lder y se redactaron
descripciones de cada una; el producto fue un instrumento denominado
Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder (Leader Behavior
Description Questionnaire) LBDQque inclua 150 de tales descripciones;
las cuales en un estudio posterior realizado por Halpin y Wiener, se
redujeron a 130. Halpin y Wiener modificaron y pulieron la versin original
del LBDQ y administraron el cuestionario a las tripulaciones de los
bombarderos B-52 (esta versin o su adaptacin es probablemente la que
ms se utiliza actualmente). Sometieron las respuestas del mismo a un
anlisis factorial, del cual se derivaron cuatro dimensiones que basndose
en las respuestas de los miembros de las tripulaciones, caracterizaron la
conducta de los comandantes de los aviones.
1. Consideracin: Las conductas de liderazgo que revelaban amistad,

respeto, confianza mutua y calidez humana.
2. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el lder organiza el
trabajo a realizar por los subordinados y la relacin entre ellos y l,
estableciendo roles o papeles a desempear y los canales de
comunicacin que se habrn de utilizar, as como los mtodos o
sistemas de trabajo.
3. nfasis en la Produccin: Aquellas conductas de liderazgo que van
encaminadas a estimular y motivar una mayor actividad productiva,
haciendo hincapi en las tareas a realizar y la misin a cumplir.
4. Sensibilidad (Conciencia Social): Comportamientos del lder que
ponen de manifiesto su sensibilidad y toma de conciencia del
entorno social, respecto a las relaciones y presiones sociales que
se producen dentro del grupo o a su alrededor.
INVEMINAS
116

Riesgos Laborales
MODULO I
Luego de evaluar los resultados se eliminaron dos de las dimensiones (la

3 y 4) porque ofrecan poca explicacin de la manera en que variaba la
percepcin de los miembros del grupo y aportaban poca informacin
adicional. Esto dio como resultado un modelo de liderazgo bidimensional.
A partir de entonces CONSIDERACIN y ESTRUCTURA DE INICIO se
consideran prcticamente la identificacin de las dimensiones de los
Estudios de la Universidad de Ohio.
Se han llevado a cabo muchos estudios de investigacin, tanto en Ohio
State University, como en otras partes, con el objetivo de determinar los
efectos de los cuatro estilos de liderazgo (resultantes en el cuadrante
anterior) en el desempeo y satisfaccin de los subordinados. En dichos
estudios se encontr que los lderes con alta calificacin en estructura
inicial y en consideracin (Estructura elaborada - Mucha consideracin)
un lder "alto-alto", tenda a alcanzar un elevado desempeo y satisfaccin
de los subordinados, ms frecuentemente que aquellos que tenan baja
calificacin en consideracin o en estructura inicial, o en ambas.
No obstante algunos estudios han revelado consecuencias disfuncionales
que acompaan a estos resultados positivos y aunque se han realizado
millares de estudios con versiones adaptadas del LBDQ, ha resultado
difcil encontrar relaciones uniformes entre consideracin y estructura
inicial y satisfaccin y productividad.
Concretando:
Las aportaciones ms valiosas de los Estudios realizados en la
Universidad Estatal de Ohio, son el haber aislado dos dimensiones que se
han refinado y revisado en el curso de los aos. Las que conocemos
como ESTRUCTURA INICIAL y CONSIDERACIN o APOYO.
La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y las actividades que
realiza el lder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza
de sus puestos (misin, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas,
responsabilidades).Ejemplos de esto es la capacitacin y adiestramiento
que ofrecen los lderes a su grupo, con el propsito de establecer metas,
objetivos, tareas a cumplir y la coordinacin posterior que hacen de las
actividades de sus subalternos.
El APOYO refleja el grado en que el superior es considerado y amistoso
con sus subalternos. Se muestra accesible, confiado, y se interesa en las
necesidades y sentimientos de los empleados. Tres de los elementos
crticos del apoyo son:
1. Crear un sentimiento de aprobacin
2. Desarrollar relaciones interpersonales y
3. Dar un tratamiento equitativo.
INVEMINAS
117

Riesgos Laborales
MODULO I
Hay un factor que el modelo original de Ohio no tom en cuenta que es la

SITUACIN que generalmente influye y afecta los resultados de todos los
estilos de liderazgo. Posteriormente se consider que era necesario
integrar los factores situacionales para mejorar la teora y ya se ha hecho.
LIDERAZGO - ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de la Universidad Estatal
de Ohio, en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan se
estaban haciendo estudios sobre el Liderazgo, con objetivos similares de
investigacin: localizar las caractersticas de comportamiento de los
lderes que parecan tener relacin con las medidas de eficacia en el
desempeo. Hodgetts y Altman, en su libro Comportamiento en las
organizaciones, describen como se llevaron a cabo las primeras
investigaciones:
"Los estudios iniciales se llevaron a cabo entre empleados de oficina de
una gran empresa de seguros. Aunque los resultados no fueron
estadsticamente significativos, los supervisores de las secciones de gran
produccin manifestaron estilos de liderazgo distintos a los de las
secciones de escasa produccin. Se observ que, a primera vista, los
supervisores eficaces delegaban ms autoridad, utilizaban una
supervisin discreta (en contraposicin a una continua), y expresaban
inters por las vidas personales y el bienestar de sus subordinados. Se
obtuvieron resultados similares en otros estudios, y la conclusin inicial
fue que los lderes cuyos intereses se centraban en los empleados eran
superiores a los lderes que centraban su inters en la produccin. Los
individuos que se preocupaban primero por sus empleados y despus por
la tarea por realizar parecan lograr una produccin mayor y contar con
empleados con un grado ms notable de satisfaccin en el trabajo y en lo
moral. Por el contrario, los lderes cuyos intereses se centraban en la
produccin tenan un ndice menor de rendimiento, y sus subordinados
gozaban de grados ms limitados en la moral y menos satisfaccin en el
trabajo".
La conclusin fue un continuo bidimensional donde mientras ms se
desplacen los lderes hacia la derecha, mejores sern. (Lo cual parece
refutar la investigacin de Ohio State que deca que un dirigente puede
ser muy centrado en la gente y muy centrado en la produccin). No
obstante, como sucedi con los estudios de la Universidad Estatal de
Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan no identificaron un estilo
universalmente superior. La idea de Michigan, en aos recientes fue
modificada considerando a las dos variables como independientes en vez
de un continuo.
Elementos para una Supervisin Efectiva
-
Delega su autoridad.
Hace asignaciones claras y definidas.
Supervisa a base de resultados.
INVEMINAS
118

Riesgos Laborales
MODULO I
Emplea poca presin.

Se preocupa y en ocasiones participa en el entrenamiento de los
integrantes del grupo al que supervisa.
Acta de tal manera que propicia las condiciones o un ambiente
acorde a las motivaciones o bien las fomenta.
LA MATRIZ GERENCIAL
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante
objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de
los estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State
University y en Michigan University. El GRID administrativo fue creado a
partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose
en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la
produccin", que en esencia representan las dimensiones de
"consideracin" y "estructura inicial "de Ohio State University, o las
dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la
produccin" de la Universidad de Michigan.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor una
matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de
liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1
1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
El Grid es una manera de representar grficamente todas las
posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo
con otro. El Grid identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo
interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos
posibles de liderazgo y supervisin se destacan con mayor claridad y son
las que aparecen en el centro y las cuatro es- quinas de la parrilla o
matriz, que se conoce con el nombre en ingls como "Grid".
INVEMINAS
119

Riesgos Laborales
MODULO I
El Grid no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores

dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de
resultados. Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr
que los mejores dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo
9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1
(tipo autoritario).
Principios bsicos de las Ciencias de la Conducta fundamentados en

la efectividad del estilo 9,9
-
La libre eleccin basada en la informacin sirve de fundamento

para la accin personal, en lugar de la obediencia forzada.
La participacin activa en la solucin de problemas y en la
formulacin de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo,
en lugar de una aceptacin pasiva de instrucciones.
El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones
humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la
autodefensa.
La comunicacin abierta fomenta la comprensin mutua, en
contraste con la comunicacin unilateral o cerrada, que crea cada
vez mayores obstculos para la comprensin.
INVEMINAS
120

Riesgos Laborales
MODULO I
La actuacin se desarrolla dentro de una estructura de metas y

objetivos basados en el auto direccin, en lugar de en la direccin
por elementos exteriores.
La resolucin de los conflictos se realiza a travs de la
confrontacin directa, en lugar de seguir compromisos parciales o
cualquier tipo de manipulacin.
Cada uno responde ante s mismo de su propia actuacin, en lugar
de ante los dems.
La retroalimentacin se realiza para aprender de la experiencia, en
lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien las
experiencias pasadas.
Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en
una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades
sencillas o de repeticiones mecnicas de la misma actividad.
Si tomamos en consideracin todos los puntos anteriores entenderemos

mejor las ventajas de esta propuesta de Blake y Mouton y podemos
interpretar que an cuando como lderes no hayamos llegado a un estilo
9,9, ese debe ser el ideal a lograr, y como la conducta no es esttica sino
dinmica y el comportamiento de un lder que aprende de sus
experiencias est en un constante desarrollo, por qu no pensar que con
voluntad y capacitacin podra llegar a un desempeo 9,9?
Ahora bien, algunos autores hacen una crtica del Grid diciendo que
tampoco toma en cuenta la situacin, y que hay pocas evidencias
sustantivas que apoyen la conclusin de que un estilo 9,9 es ms eficaz
en todas las situaciones. Es cuestin de interpretar que se puede transitar
en los cuadrantes de la matriz del Grid, tanto como se pueda, segn lo
demande la madurez del grupo y sus respuestas, la situacin que se
presente y los resultados que se vayan dando, pero siempre con la
tendencia de avanzar hacia la esquina superior derecha. Ya que en
ningn momento Blake y Mouton lo limitan, slo que afirman y con razn
que si el ideal es el 9,9 por qu conformarse con menos.
Los mismos Blake y Mouton en sus conclusiones e inferencias responden
a la pregunta Es el 9,9 un ideal prctico? "Algunos argumentarn que el
9,9 es demasiado idealista, que es una realidad prctica que no lo pueden
alcanzar personas que trabajan juntas. Con demasiada frecuencia, en
ocasiones anteriores, cuando ha estado usted que ya no saba qu hacer
y con su jefe encima pidindole resultados, pareca que no haba otra
alternativa que la de tomar medidas verdaderamente enrgicas para
obtener resultados o abandonar la supervisin". Sin embargo, "El reto de
la excelencia en la supervisin es reconocer y actuar segn una
posibilidad 9,9 en vez de conformarse con menos".
ESTUDIOS ESCANDINAVOS
Los tres enfoques en el comportamiento del Lder, que se presentaron
anteriormente, se desarrollaron entre los 40's y principio de los 70's. Las
INVEMINAS
121

Riesgos Laborales
MODULO I
importantes aportaciones realizadas por los estudios anteriores, fueron

hechas cuando el mundo era ms estable y predecible y los cambios se
sucedan de una manera ms lenta que en la actualidad. En la creencia
de que los estudios anteriores no capturan las realidades ms dinmicas
de la actualidad, investigadores de Finlandia y Suecia han estado
estudiando de nuevo si slo existen dos dimensiones que integran la
esencia del Liderazgo o puede haber una ms.
Su premisa bsica es que en el mundo cambiante que nos ha tocado vivir,
es muy comn que los lderes eficaces tengan un comportamiento
orientado al desarrollo. Los lderes orientados al desarrollo son lderes
que valoran la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan e
implantan el cambio. Los investigadores escandinavos regresaron y
volvieron a revisar los datos originales de Ohio State University.
Encontrando que ya los investigadores de la Universidad de Ohio State
incluan algunos indicadores de aspectos de desarrollo tales como:
"impulsa una nueva forma de hacer las cosas", "origina nuevos enfoques
a los problemas" y "estimula a los miembros para que comiencen nuevas
actividades". Pero en aquellos tiempos estos aspectos no explicaban
mucho el liderazgo eficaz. Los investigadores escandinavos piensan que
la causa es que el desarrollo de nuevas ideas y la implantacin del
cambio no era algo crucial en aquellos das.
De ah, que los investigadores escandinavos han estado llevando a cabo
nuevos estudios para ver si existe una tercera dimensin - orientacin al
desarrollo - que se relacione con la eficacia del lder.
La primera evidencia fue positiva. Al usar muestras de lderes en Finlandia
y Suecia, los investigadores encontraron fuertes evidencias que
respaldaban el comportamiento del lder orientado al desarrollo, como una
dimensin separada e independiente.
Es decir, para ellos, los enfoques de comportamiento de la poca anterior
que tomaban en cuenta slo dos dimensiones no pueden representar de
manera apropiada el liderazgo de los 90's. Hoy se ha vuelto una premisa
importante el que un lder sepa generar, impulsar o introducir el cambio,
de una manera eficaz y eficiente, sin provocar una reaccin defensiva de
resistencia exacerbada. Ya hemos visto fracasar a muchos lderes,
directores y gerentes, que se derrumbaron en el intento, por no saber
cmo implantar los cambios, o carecer de esa orientacin al desarrollo.
Es ms, aunque se tienen que tomar las conclusiones iniciales con cierta
reserva por no tener evidencias amplias que lo confirmen, tambin parece
que los lderes con un comportamiento orientado al desarrollo tienen
subordinados ms satisfechos, y esos mismos subordinados los
catalogan como lderes ms eficientes.
MODELOS DE CONTINGENCIA
Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva
perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de
Liderazgo y en las que ste se desarrolla. A medida que avanzaron los
INVEMINAS
122

Riesgos Laborales
MODULO I
estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la

prediccin del xito de un lder era un fenmeno mucho ms complejo
que identificar los rasgos idneos de personalidad o el comportamiento
preferido de los dirigentes triunfadores.
Un lder que tiene xito en determinado mbito y circunstancias, no
necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo.
De ah que desde hace ms de 30 aos otra corriente de investigadores
se dedic a realizar estudios con el propsito de proponer un Modelo que
tomara en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el lder,
el tamao del grupo, su madurez, el grado en que se requiere la
participacin y cooperacin de los miembros del grupo, etc.Ya
Tannembaum y Schmidt, sealaron que para tomar la decisin de avanzar
en el continuo hacia la democracia haba que tomar en cuenta las
fortalezas del lder, las fortalezas de los seguidores y las caractersticas
de la situacin.
Pues bien, cuando se consideran combinadamente todos estos factores
se ofrecen pruebas sorprendentes de que el mtodo de contingencia o
situacional como tambin se le conoce, es una forma muy realista de
analizar el liderazgo. Sin embargo, es conveniente aclarar que estas
Teoras son un tanto ms complejas porque requieren identificar tanto las
variables crticas especficas de la situacin que se est analizando, como
la relacin entre ellas, los rasgos del lder (principalmente talentos y
habilidades) y las conductas o comportamientos de liderazgo y sus
efectos. Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave
han tenido ms xito que otros y consecuentemente gozan de un mayor
reconocimiento.
MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de
Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento
organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora situacional sobre el
liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de
una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus
subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e
influencia.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala
"El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las
siglas en ingls, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que
mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al
colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16
conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el
cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere
poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el
participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un
trabajo.
INVEMINAS
123

Riesgos Laborales
MODULO I
En su presentacin original Fiedler afirm: "...consideramos al individuo

con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado
de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su
principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en
tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en
trminos muy poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la
ejecucin del trabajo".
Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las
calificaciones elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de
grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados ambiguos y
conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hiptesis de
que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del
grupo era favorable o desfavorable para l.
Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia
anteriormente descrita, son:
Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construy ocho
posiciones de grupo.
Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo
favorable o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC.
Segn esto, cuando la situacin es muy favorable o muy poco favorable,
ser apropiado tener un lder orientado al trabajo; pero cuando las
dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable,
entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las
relaciones.
Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para
verificar la validez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen
que esta teora proporciona la mejor descripcin existente del proceso de
liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del
modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, tambin han sido objeto
de crticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar
su teora con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a
resultados ya conocidos. Otras crticas ms duras sostienen que la
conceptualizacin que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable
que sea la situacin no es del todo completa. Otra crtica lanzada al
modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situacin
afecta la relacin entre la conducta del lder y el desempeo de los
subordinados.
Sea cual sea la opinin de los expertos, la verdad es que marc un
precedente importante en el estudio combinado de rasgos y
comportamientos del lder y las situaciones que se presentan, y ha
llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia ms ampliamente
difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro
aprendizaje del Comportamiento Organizacional.
Y como esta teora se sustenta en bases empricas, podemos esperar que
se sigan realizando ms investigaciones que corroboren sus
conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.
INVEMINAS
124

Riesgos Laborales
MODULO I
MODELO INTEGRAL DEL LIDERAZGO: HODGETTS Y ALTMAN

Intentando englobar en un Modelo Integral del Liderazgo, las variables
ms notables, Hodgetts y Altman en su libro de Comportamiento en las
Organizaciones, son las siguientes:
LIDER: competencia, Capacidad para recompensar, influencia en la
administracin superior. Para cumplir bien con sus complejas funciones,
el lder debe ser fundamentalmente competente para realizarlas, debe ser
capaz de recompensar el buen desempeo de sus subordinados y tener
una verdadera representatividad ante sus superiores, que le permita influir
en ellos y lograr de la administracin superior los apoyos necesarios para
realizar junto con su gente las actividades y tareas que los lleven a lograr
simultneamente los objetivos organizacionales y las satisfacciones
personales.
SUBORDINADOS: Valores, percepcin del lder, homogeneidad del grupo
de trabajo. Una de las principales condicionantes del estilo de liderazgo
que se deber ejercer, son las caractersticas de los subordinados, las
creencias y valores que ellos llevan a la organizacin y aportan al trabajo;
la forma en que perciben a su lder, a su empresa y al ambiente general
de la organizacin y por supuesto la homogeneidad o heterogeneidad que
se requiere en el grupo, de acuerdo a la naturaleza de las tareas; ya que
en algunos casos se necesita cohesin en el grupo, y un pensamiento
convergente, y en otros casos, se necesita un pensamiento divergente y
un grupo heterogneo que con habilidades y caractersticas distintas se
complementen y logren una sinergia en el trabajo de equipo.
AMBIENTE DE TRABAJO: Naturaleza del trabajo, tamao del grupo de
trabajo, ambiente de la organizacin. Respecto al ambiente de trabajo, es
importante que el lder se preocupe por la naturaleza del mismo, para
decidir el estilo de liderazgo conveniente; el tamao del grupo que tiene a
su cargo y las condiciones del clima organizacional, habrn de darle la
pauta a seguir. Por ejemplo, ya veamos que tareas rutinarias o bien
estructuradas, no requieren de una intervencin directiva, sino ms bien
de un liderazgo de apoyo y consideracin, y por el contrario, cuando las
tareas son muy complejas se requiere ms un liderazgo orientado a la
tarea.
Si los grupos son pequeos se facilitan las relaciones interpersonales, en
cambio en los grupos grandes, es ms comn que se presenten conflictos
y se requiere de un liderazgo con ms orientacin hacia la realizacin del
trabajo.
Si el lder inteligentemente toma en cuenta estas variables, analiza, las
juzga y hace una buena evaluacin de la situacin, de la madurez de sus
subordinados y de las circunstancias y el contexto en que se mueven,
INVEMINAS
125

Riesgos Laborales
MODULO I
indudablemente que podr decidir acertadamente el estilo de liderazgo

que se requiere, pero esto slo no basta, definitivamente, un liderazgo
eficaz requiere ante todo que la persona al frente, sea muy flexible (para
poder adoptar cualquiera de los estilos de liderazgo), competente (para
combinar adecuadamente produccin y relacin humana) y con la
suficiente autocrtica para retroalimentarse constantemente, darse cuenta
de sus aciertos y de sus errores y corregir el rumbo oportunamente.
En esta seccin se incluye una breve descripcin de algunos de los
Enfoques Ms Recientes sobre el Liderazgo que apartndose un poco de
la complejidad, ven ms el liderazgo en la forma en que lo concibe el lego
(el hombre comn).
MODELO DE CONTINGENCIA: ROBERT HOUSE
Robert House desarroll esta Teora, ampliada posteriormente por
Dessler, muy respetada en la actualidad, como un Modelo de
Contingencia que involucra los elementos clave de la investigacin del
liderazgo de Ohio-State University sobre la estructura inicial y la
consideracin, y la Teora Motivacional de las Expectativas de Vroom.
En esencia esta Teora establece que las funciones del Lder son
principalmente aumentar la obtencin de recompensas personales a los
subordinados, que les permitan alcanzar su satisfaccin, a travs de la
obtencin de metas laborales. La funcin del lder ser hacer que el
camino a las recompensas sea ms fcil de recorrer (clarificndolo,
reduciendo los obstculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de
satisfaccin personal durante el recorrido.
El trmino Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que
los lderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a
alcanzar las metas de trabajo. De acuerdo con esta teora, el
comportamiento de un lder es motivacional segn el grado en que:
1. haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado
dependa de su desempeo eficaz.
2. proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que
son necesarios para el desempeo eficaz.
Para comprobar estas afirmaciones
comportamientos de Liderazgo:
House
identific
cuatro
1. El Lder Directivo. Hace saber a sus subordinados lo que se espera

de ellos, programa el trabajo a realizar y da instrucciones especficas
de la manera en que se deben desarrollar las tareas.
2. El Lder Apoyador. Es amigable y muestra preocupacin por sus
subordinados.
3. El Lder Participativo. Consulta con sus subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisin.
4. El Lder orientado a la Realizacin. Fija metas desafiantes y espera
que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.
INVEMINAS
126

Riesgos Laborales
MODULO I
House supone que todos los lderes son flexibles y aptos para asumir
cualquiera de estos comportamientos, o todos, segn la situacin que se
les presente. Y en lo personal yo estoy de acuerdo con l en el sentido de
que un verdadero lder debe ser as, si no es capaz de esta flexibilidad,
entonces no es lder. La teora plantea que el comportamiento del lder
ser ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura
ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de
trabajo), o cuando es incongruente con las caractersticas del subordinado
(control de s mismo, experiencia, habilidad percibida).
HIPTESIS derivadas de esta Teora:
1. El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas son
ambiguas o de gran tensin.
2. Cuando los subordinados estn desarrollando tareas altamente
estructuradas, un liderazgo de apoyo proporcionar un alto
desempeo y satisfaccin en los empleados.
3. Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con
mucha habilidad, un liderazgo directivo, es muy probable que sea
percibido como redundante.
4. Mientras ms clara y burocrtica sea la relacin formal de autoridad, ms
deben los lderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el
comportamiento directivo.
5. Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo, un
comportamiento de liderazgo directivo, producir mayor satisfaccin
en los empleados.
6. Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta
sentir que controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con
un estilo de liderazgo participativo.
7. Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les
satisface que otros les controlen la vida) estarn ms satisfechos
con un estilo de liderazgo directivo.
8. Cuando las tareas estn estructuradas de manera ambigua, el Liderazgo
orientado hacia la realizacin, mejorar las expectativas de los
subordinados de que el esfuerzo los llevar a un alto desempeo.
En general existen evidencias que validan estas hiptesis, ya que el
desempeo y satisfaccin de los trabajadores, se ven influidos
positivamente cuando el lder compensa las cosas que faltan, en el
subordinado o en la tarea, y evita ser redundante e insultar la inteligencia
de sus subordinados, cuando las tareas son claras y estn bien
estructuradas, y/o los empleados tienen la capacidad, habilidad y
experiencia suficientes para manejarlas sin interferencia. Las perspectivas
futuras de esta teora, apuntan en la direccin de una mayor investigacin
que lleve a reforzar, refinar y ampliar sus premisas incorporando algunas
variables moderadoras adicionales.
MODELO DE CONTINGENCIAS: HERSEY Y BLANCHARD
INVEMINAS
127

Riesgos Laborales
MODULO I
Este Modelo cuenta con un buen nmero de seguidores a pesar de que

su verificacin ha sido limitada, utilizndose como uno de los principales
instrumentos de capacitacin en importantes compaas.
El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que
se enfoca en los seguidores.
Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se
seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de
preparacin. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la
capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica. Los
seguidores son quienes aceptan o rechazan al lder y su funcin de
dirigente. Independientemente del comportamiento del lder, la eficacia
depende de las acciones de los seguidores.
Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al
desarrollo de la Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El
enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin embargo stos dan
un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con
cuatro comportamientos especficos del lder:
1. Hablar (alta tarea - baja relacin) Definicin de papeles y tareas
indicando a la gente qu, cmo, cundo, y dnde llevarlas a cabo.
Enfatiza el comportamiento directivo.
2. Vender (alta tarea - alta relacin) El lder dirige y proporciona apoyo.
3. Participar (baja tarea - baja relacin) Lder y seguidores comparten la
toma de decisiones, el papel del lder es la facilitacin y
comunicacin.
4. Delegar (baja tarea - baja relacin) El lder proporciona poca direccin y
apoyo.
Otro componente de la Teora Situacional de Hersey y Blanchard es la
definicin de cuatro etapas de preparacin adecuada de los seguidores:
R1. La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la
responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza
en s misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y
especificas.
R2. La gente es incapaz, pero est dispuesta a realizar las tareas
necesarias del puesto. Est motivada, pero carece realmente de las
habilidades apropiadas. Se necesita un comportamiento de alta
tarea y alta relacin. El comportamiento de alta tarea compensa la
falta de habilidad y un comportamiento de alta relacin facilita que
los seguidores compren psicolgicamente los deseos del lder.
INVEMINAS
128

Riesgos Laborales
MODULO I
R3. La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que

desea el lder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con
un estilo apoyador, participativo y no directivo.
R4. La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.
El lder puede dejar al grupo actuar slo, puesto que los seguidores
tienen tanto la preparacin adecuada como la capacidad de asumir
responsabilidad. Si los seguidores demuestran preparacin o
capacidad y buena disposicin para asumir responsabilidades, el
lder debe responder reduciendo el control, pero tambin reduciendo
el comportamiento de relacin, ya que puede dejar al grupo trabajar
slo, sin necesidad de mucha supervisin o de amplia comunicacin,
porque no se requiere.
Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposicin para
aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparacin, el lder
debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relacin ya
que slo a travs de la comunicacin puede lograr la participacin y la
capacitacin del grupo.
Algunos investigadores opinan que este Modelo es slo una adaptacin
del GRID gerencial, sin embargo Hersey y Blanchard, sostienen que no es
as, que el Grid enfatiza la preocupacin por la produccin o por la gente,
que son dimensiones a nivel de actitudes, y la Teora del liderazgo
Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones.
Nosotros no vamos a polemizar al respecto, sino ms bien a tomar una
actitud de conocimiento y comprensin del modelo que acaso venga a
complementar nuestras capacidades para desarrollar un liderazgo eficaz y
eficiente, que a fin de cuentas es el propsito fundamental.
-
Sinestrosis (6).
Ganancias secundarias.
Somatizaciones: transferencia de daos.
Metarriesgos psicosociales: transferencia de riesgos (de los
riesgos de estrs al estrs de los riesgos). (7)
La prevencin de los riesgos se realiza fundamentalmente a travs de la

evaluacin de los riesgos, y, como se ha indicado repetidamente, una
evaluacin (primaria) de los riesgos es una evaluacin de las condiciones
de trabajo susceptibles de producir daos a la salud, as como una
valoracin de los procedimientos preventivos existentes en la empresa
para el control de los mismos. Gestionar la prevencin de los riesgos es
gestionar las medidas preventivas para limitarlos.
LA VISIN DEL LDER
En este terreno no vamos a insistir en las sutilezas que marcan las
diferencias entre tener una visin y tener visiones, o, como en ciencia, el
INVEMINAS
129

Riesgos Laborales
MODULO I
matiz entre una teora y las teoras. En esto, es claro que una es ms
que muchas.
La visin del liderazgo debe ser global, holstica, estratgica, sistmica,
interrelacionada. El mensaje final para los responsables polticos y para
los expertos en seguridad y salud es que no podemos seguir tratando los
riesgos individuales por separado. Lo que necesitamos es un enfoque
holstico de la prevencin de riesgos (8).
Actualmente se considera a esta visin holstica, o sistmica, que forma
parte del nuevo paradigma de entender la realidad. Los lderes lo suelen
llamar visin estratgica. No es fcil explicar en qu puede consistir el
tener una visin estratgica de la realidad, y si fuera fcil y estuviera al
alcance de todos quizs lo estratgico sera callarlo. Lo intentaremos
resumir con tres supuestos: Por ejemplo, entender las relaciones
inicialmente inconexas entre dos mbitos que han pasado, ms o menos,
de la antinomia a la armona, y que paradjicamente, adems, son
etimolgicamente idnticos, como son la economa y la ecologa, que
curiosamente significan lo mismo (eykos nomos y eykos logos, siendo
eykos casa, entorno en griego), y van influyndose mutuamente,
dominando la idea ecologista bsica de que las visiones globales se
deben corresponder con las acciones locales. Esta convergencia de
economa y ecologa podra llamarse economologa.
Otro ejemplo de visin estratgica empresarial sera la que se puede
tener sobre la competencia y que, de paso, reduce el estrs gerencial:
Una cebra no tiene que correr ms que una leona, slo tiene que correr
ms que las otras cebras (9). Y por ltimo, visin estratgica sera la que
podra tener un sector, como el funerario, que ante la peticin de apoyo a
las guerras contraofertara con el fomento de la natalidad, y, ya ms en
serio, la que tan grficamente describe Javier Bustamante bajo la
paradoja del archipilago, en donde el agua, que parece que es lo que
separa, es en realidad lo que une y da sentido al conjunto de islas
formando un sistema.
En un anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades), estos ejemplos estaran en la lnea de cambiar, de algn
modo, los esquemas mentales, de transformar las debilidades en
fortalezas y las amenazas en oportunidades: la visin estratgica de la
prevencin en la empresa es hacer de la ventaja preventiva una ventaja
competitiva.
CREAR Y CREER EN UNA MISIN
Se ha indicado en alguna ocasin que la prevencin es a veces percibida
como una misin imposible, entre titnica y trivial. Y es evidente que
esta percepcin negativa viene influida porque los que tienen que crear
esta misin a veces no creen en ella, y no se trata tanto de creer en el
sentido ortodoxo de la fe domiclsica, sino ms cerca de la definicin que
daba Mark Twain de la misma: Fe es creer en lo que sabemos que no
existe . El planteamiento de parecer creer en lo que creemos que no
puede ser, o de aceptar aparentemente lo que no se cree, es el que a
INVEMINAS
130

Riesgos Laborales
MODULO I
veces recorre gran parte de la escala gerencial de la prevencin en las

empresas.
Y es que este creer para crear en la prevencin no se debe basar tanto
en los distintos sentidos de la fe como en las convicciones. Y las
convicciones se logran con el estudio, las comprobaciones y la
experiencia.
Por tanto, para forjar el compromiso preventivo se debe tener claro que el
compromiso de la direccin es un factor limitante (nign subordinado va a
ir ms lejos de lo que exija el mando) y responder claramente a esta
pregunta de direccin: Estamos comprometidos con la Prevencin?
Lo normal sera contestar: Por supuesto. Aunque no viene mal
repreguntar: Pero, por supuesto que s o por supuesto que no? La
integracin de la prevencin en la gestin de la empresa debe ir del
compromiso de la gestin a la gestin del compromiso. Y, sobre todo,
trabajar para que el compromiso preventivo declarado sea el
compromiso preventivo percibido y practicado.
MANTENER UN ESTILO
Ejercer el liderazgo debe basarse en unas formas o estilo y apoyarse en
unas habilidades sociales comunicativas, negociadoras, que podramos
resumirlas llamndolas asertivas, y que eviten situaciones como las que el
crtico taurino Joaqun Vidal citaba a menudo en sus crnicas: El
maestro tore a su estilo, esto es, sin ningn estilo. Hay que tener un
estilo de mando y un mando con estilo.
De hecho, el perfil individual psicolgico del lder, ya sealado
anteriormente, debera complementarse con estas otras habilidades
sociales ms relacionadas con las relaciones grupales:
Empata (ponerse en el lugar del otro, escucha activa...).

Coherencia (tender a hacer lo que dice).
Respeto al grupo (reconocer mritos ajenos).
Autenticidad.
Juicio y criterio propio orientado.
Colaboracin.
Sentido de pertenencia al grupo.
INVEMINAS
131

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HIGIENE Y SALUD OCUPACIONAL

La existencia de los riesgos para la salud derivados del trabajo ha sido

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recomend el uso de mascarillas hecha de vejiga de los animales para

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de riesgos laborales en la etapa de diseo y planificacin del lugar de

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hito importante en el desarrollo de la profesin (WHO, 1992), pues por

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El tema de la descentralizacin en salud, ha sido puesto de manifiesto

Establecer las normas generales de Salud Ocupacional.

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actual Constitucin Poltica de 1993, ha omitido hacer referencia a tal

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DISPOSITIVOS LEGALES DEL SECTOR SALUD

En el sector Salud, de conformidad a lo dispuesto en la Ley del Ministerio

Ley del Ministerio de Salud N 27657 (Enero 2002). Artculo 3 de las

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especializados en los campos de la salud ocupacional y proteccin

DISPOSITIVOS LEGALES DE OTROS SECTORES

Por Ley otros sectores tambin tienen competencias en salud

Mdica ha presentado a la Alta Direccin del MINSA:

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Aprueban Normas Tcnicas del Seguro Complementario de Trabajo

Reglamento para la Apertura y Control Sanitario de Plantas

Lineamientos de Clasificacin Radiogrfica de la OIT para evaluacin

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Reglamento de la Ley de Accidentes de Trabajo y Enfermedades

C1 Convenio sobre las horas de trabajo (industria)

C4 Convenio sobre el trabajo nocturno (mujeres)

C8 Convenio sobre las

C9 Convenio sobre la colocacin de la gente de mar,

C10 Convenio sobre la edad mnimo U(agricultura)

C11 Convenio sobre el derecho de asociacin

C12 Convenio sobre la indemnizacin

C14 Convenio sobre el descanso semanal (industria)

C19 Convenio sobre la igualdad de trato (accidentes

C20 Convenio sobre

DIPLOMADO: Gestin en Seguridad y Prevencin de

C22 Convenio sobre el contrato de encarcelamiento

C23 Convenio sobre la reparticin de la gente de

C24 Convenio sobre el seguro de enfermedad

C25 Convenio sobre el seguro de enfermedad

C26 Convenio sobre los mtodos para la fijacin de

C27 Convenio sobre la indicacin del peso en los

C29 Convenio sobre el trabajo forzoso, 1930

C32 Convenio sobra proteccin de los cargadores

C35 Convenio sobre el seguro de vejez (industria

C36 Convenio sobre el seguro de vejez (agricultura),

C37 Convenio sobre

C38 Convenio sobre

C39 Convenio sobre el seguro de muerte (industria,

C40 Convenio sobre

C41 Convenio (revisado) sobre el trabajo nocturno

C44 Convenio sobre el desempleo, 1934

C52 Convenio sobre las vacaciones pagados, 1936

C53 Convenio sobre los certificados de capacidad

C55 Convenio sobre las obligaciones del amador en

DIPLOMADO: Gestin en Seguridad y Prevencin de

C56 Convenio sobre el seguro de enfermedad de la

C58 Convenio (revisado) sobre la edad mnima

C59 Convenio (revisado) sobre la edad mnima