Mémoire Social

CENTRE AFRICAIN DETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES

ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
MEMOIRE DE FIN DETUDES

Pour lobtention du
DIPLOME DETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES

EN ADMINISTRATION ET GESTION
10ime Promotion, Anne acadmique 2011-2012
THEME :
CONTRIBUTION A LELABORATION DUN BILAN SOCIAL
AU MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE DU
SENEGAL
Elabor par
Directeur de mmoire
DIOMANDE
Monsieur Souleymane Bousso
Vassadia Simplice
Enseignant associ au CESAG

Octobre 2012
CONTRIBUTION A LELABORATION DU BILAN SOCIAL DU MEN
DEDICACE
Je ddie ce mmoire toute ma famille, et spcialement ma dfunte mre DIABATE
ZENEBOU que ton me repose en paix.
REMERCIEMENTS
La ralisation de ce travail acadmique a t possible grce au soutien et l'encadrement des

uns et des autres.
Ainsi, nous adressons nos sincres remerciements :
A ALLAH LE TOUT PUISSANT qui nous a permis, grce sa bont infinie et sa
misricorde, d'exister jusqu' ce jour afin de raliser cette recherche.
A nos parents, DIOMANDE Vamoty et DIABATE Zenebou qui nous ont donn
naissance, et qui n'ont jamais cess de nous soutenir financirement et moralement
tout au long de notre cursus scolaire.
Un remerciement tout particulier lendroit de Mme DIOMANDE ne TOURE
Abiba, ma mre adoptive, ainsi qu mes frres et surs auprs de qui je nai
jamais souffert damour.
Un grand merci Mme Seynabou FALL, M Sidya DIOUF et madame, M. Daouda
OUATTARA pour la pertinence de leurs remarques, leur patience, leur soutien et les
marques de respect et daffection tout point de vue, je rends grce DIEU de
mavoir mis sur le chemin de si bonnes personnes.
A M. Souleymane BOUSSO, qui a accept de remplir la tche ardue qui consistait
guider nos premiers pas dans la recherche.
A tous nos Enseignants, du Primaire et du Secondaire, ainsi que nos Enseignants
de lISMEO et plus prcisment du DESAG, pour leur encadrement tout au long de
nos tudes primaire, secondaire et universitaire.
A M. SAGNA, et M. Abdoulaye SALL pour leurs conseils, et pour le matriel
didactique mis notre disposition.
Mre SYLLA et enfants, qui reprsentent pour moi une famille soude par lamour et
attachs aux valeurs profondes de la famille merci pour tout.
A tous nos camarades du DESAG
et particulirement Mlle Fatimata
MANGANE, Mme Mariama Diop, Mlle Lucie Dione et M.Youssouf DAGNOGO,

pour leur soutien moral.
II
A nos amis : KOUAKOU Amon Joel, KOUAKOU Atta Fabrice, Bineta DIOUF,
qui n'ont cess de nous soutenir.
A nos amis : COULIBALY Dot, FONDIO Hamed, AKODO Yanick Martial,
PALE Abdoul, KAMARA Abdoulaye, SORO Pognir Logozani, qui nont cess
de nous soutenir.
A tous ceux que nous n'avons pas nommment dsigns, et qui ont contribu de prs
ou de loin la ralisation de ce travail acadmique.
QUE DIEU VOUS BENISSE
III
LISTE DES PRINCIPALES ABREVIATIONS ET DES TERMES
AFD : Agence Franaise de Dveloppement

ANACT : Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail
DESAG : Diplme dEtude Suprieure Administration et Gestion des Entreprises
DGACC : Division de la Gestion des Carrires et des Affaires Administratives
DGPEC : Division de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
DPSPC : Division de la Promotion Sociale, des Relations Professionnelles et de la
Communication
DRH : Direction des Ressources Humaines
DSRP : Document stratgique de Rduction de la Pauvret
GRH : Gestion des Ressources Humaines
MEN : Ministre de lEducation Nationale
MGES : Mutuelle Gnrale de lEducation du Sngal
OHADA : Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires
OIT : Organisation Internationale du Travail
PCA : Prsident du Conseil dAdministration
PDEF : Programme Dcennal de lEducation et de la Formation
PDRH : Plan de Dveloppement des Ressources Humaines
RH : Ressources Humaines
UEMOA : Union Economique Et Montaire Ouest Africain
IV
LISTES DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES
Tableau de rpartition par ge et par sexe ............................................................................ 31

Tableau de rpartition du personnel par catgorie socioprofessionnelle ............................. 32
Graphique de rpartition du personnel par catgorie socioprofessionnelle ......................... 33
Tableau de rpartition du personnel par type de contrat ...................................................... 33

Tableau de rpartition du personnel par sexe et par division ............................................... 34
Graphique de rpartition du personnel par sexe et par division ........................................... 34
Tableau de connaissance du bilan social par fonction ......................................................... 35
Graphique de connaissance du bilan social par fonction ..................................................... 35
Graphique sur le niveau de connaissance du bilan social .................................................... 36

Tableau du niveau de maitrise dun logiciel spcialis en grh et de la prsence du tableau de
bord et du bilan social .......................................................................................................... 37
Niveau de maitrise dun logiciel spcialis en GRH et de la prsence du tableau de bord et
du bilan social....................................................................................................................... 37
Tableau du personnel ayant reu une formation en RH ....................................................... 37
Evolution du personnel ayant reu une formation en RH .................................................... 38

Tableau des frquences lien bilan social a labsence de dcret ............................................ 39
Tableau des frquences lien bilan social a manque de comptence ..................................... 40
Lien bilan social a manque de comptence .......................................................................... 40

Tableau de rpartition par grade et par sexe......................................................................... 47
Tableau de rpartition par tranche dge et par sexe ............................................................ 48
Tableau de rpartition de leffectif total par section, par catgorie et par sexe ................... 49
Tableau de la politique de rmunration .............................................................................. 51
VI
Sommaire
Ddicace .I
Remerciements ..........II
Liste des principales abrviations et termes .....IV
Liste des tableaux et cigles ....V
Introduction ....1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 4
CHAPITRE I : CONTEXTE THEORIQUE .4
Section I : choix du sujet.4
Section II : problmatique et hypothses explicatives de la recherche.10
Section III : revue critique de la littrature et orientation du bilan social.14
Chapitre II : cadre mthodologique 19
Section I : cadre et champs de ltude...19
Section II : mthodes dinvestigations..25
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS DE LETUDE ET
ELABORATION DUN BILAN SOCIAL AU MEN 31
CHAPITRE I : PRESENTATION DES RESULTATS ET EXPLOITATION DES
RESULTATS ...31
Section I : prsentation des rsultats de ltude ...31
Section II : Exploitation des rsultats ..35
CHAPITRE II : TECHNIQUE DELABORATION ET PROPOSITION DUN BILAN
SOCIAL ...41
Section I : dfinition du bilan social ........41
Section II : proposition dun bilan social..46
CONCLUSION .. .55
BIBLIOGRAPHIE ...58
VII
INTRODUCTION
Toute organisation, selon Henry MINTZBERG1, est un ensemble relativement stable
d'acteurs tourns vers des objectifs gnraux communs et qui, en vue de leur ralisation,
recoure une division du travail, une spcialisation des tches et des modalits de
coordination et de contrle .
Ces objectifs ne pourraient tre atteints que si la structure dispose de moyens matriels,
financiers et surtout humains adquats dans sa spcialit, justifiant la fois de connaissances
techniques, de comptences organisationnelles et de capacits rationnelles mis en cohsion et
en synergie afin d'atteindre la performance, seule gage de sa comptitivit.
Ces proccupations, comme le souligne Dimitri WEISS2 sont au cur des Ressources
Humaines depuis quelques annes dj. En effet, il n'y a pas si longtemps, le facteur humain
occupait une position de second plan dans les proccupations des responsables d'entreprises.
Puis qu'il tait beaucoup plus considr comme un cot que comme une ressource.
Dans un cadre de rfrence profondment chang, on voit l'introduction de nouvelles
technologies s'accompagner de nouvelles formes d'organisation du travail. La ncessit de
nouveaux profils professionnels et l'mergence de nouveaux besoins et de nouvelles valeurs
de l'individu, n'offrent plus seulement une force de travail.
Mais des aptitudes, une professionnalisation et une flexibilit qui demandent tre valorises
et value. Ceci nous conduit comprendre combien le facteur humain est devenu une
ressource prcieuse et stratgique, que toute organisation se doit de dvelopper en tant
qu'lment de son avantage comptitif.
C'est ainsi qu' une poque, la ntre, il devient imprieux pour les administrations d'utiliser
pleinement les talents des salaris. On ne saurait plus parler d'une gestion du personnel telle
que connue dans les dcennies passes, en ce sens que la fonction Gestion des Ressources
Humaines qui, comporte toutes les dcisions et actions qui affectent la nature de la relation
The Nature of Managerial Work - traduit en franais sous le titre Le manager au quotidien 1973
DIMITRI WEISS. N le 10 mars 1935. Fonction : Professeur mrite de l'Universit Paris 1 Panthon-Sorbonne.
Adresse professionnelle ; Les ressources humaines sous la direction de Dimitri WEISS, Paris : ditions
dOrganisation, 1999, 795 p., ISBN 2-7081-2289.
entre l'organisation et ses salaris, ne peut plus se limiter un schma de gestion sociale qui
correspond un mode de fonctionnement stable des entreprises et autres organisations.
En effet dans un contexte en forte mutation, d'volution technologique rapide, de
mondialisation et de concurrence, d'innovations permanentes, de ncessit d'tre davantage
l'coute des clients, de difficult grandissante prvoir, donc grer les risques, une gestion
rigoureuse des Ressources Humaines simpose comme lun des moyens les plus efficaces
pour assurer la comptitivit de lentreprise.
De fait, qui mieux que les hommes au contact des clients et des problmes peuvent apporter la
ractivit ncessaire pour rpondre l'volution de l'environnement et permettre ainsi aux
administrations de rester performantes?
Lvolution significative de la fonction personnel ne sest pas faite sans le dveloppement
de mthodologies et doutils spcifiques capables dassurer une gestion plus rigoureuse et
plus efficaces.
Aussi, la dclinaison des orientations stratgiques en objectifs spcifiques, la dfinition de ses
objectifs et la mise en place de plans dactions obligent les responsables en charge de la
gestion des RH au ministre de lducation nationale tablir des diagnostics internes fiables
(analyse des disfonctionnements organisationnel et dtection des leviers de dynamisation).
Si l'on veut que la gestion sociale participe aux proccupations stratgiques de la firme, il
faut qu'elle sorte du relatif et du subjectif mme si, dans ce domaine, la quantification est
difficile et si le progrs relve surtout de l'ordre qualitatif.
Le moment est venu de donner une base chiffre au dialogue entre les partenaires de
l'entreprise, permettant de mesurer l'effort accompli en matire sociale et de mieux situer
les objectifs atteindre.
Cette recherche permanente de qualit impose la prise en compte doutils dont la pertinence
dpend des objectifs quon sest fixs. Dans le cadre de notre tude, nous ne retiendrons que
les outils de pilotage qui sont conus pour tre le systme dinformation et de contrle de la
gestion des RH. Nous pouvons citer : le tableau de bord, le bilan social et laudit social.
Le second cit a retenu notre attention eu gard au fait quil couvre toutes les relations de
linstitution avec son personnel et favorise le dialogue social. Le bilan social est un instrument
dinformation et de gestion pour les responsables ayant en charge la gestion des RH. Ainsi, il
constitue un outil de concertation et daide la prise de dcisions. Il se prsente comme un
moyen dvaluation de laction sociale fond sur lanalyse des services assurant la mise en
uvre sur le terrain des politiques sociales.
Le bilan social revt au demeurant un caractre assez grave pour tre nglig. C'est partant de
son importance qu'au terme de notre formation en Management et dans le cadre du mmoire
devant sanctionner cette formation, que nous avons choisis de rflchir sur la question avec
pour cadre d'accueil le Ministre de lEducation Nationale du Sngal.
Cest en cela que se justifie notre mmoire dont le thme est libell comme suit :
contribution llaboration du bilan social au ministre de lducation nationale .
Nos travaux sarticuleront autour de deux parties.
La premire partie consistera donner une approche conceptuelle et thorique du bilan
social. A ce stade, il sagira pour nous de dfinir le bilan social, de prsenter ses
caractristiques et sa composition. Nous prsenterons ensuite la problmatique et les
hypothses qui se dgagent, les objectifs et la dmarche de ce diagnostic.
La deuxime partie va tre consacre au diagnostic du MEN sous langle du bilan social. Ce
diagnostic se fera travers la prsentation gnrale du MEN, et le bilan social labor.
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

CHAPITRE I : CONTEXTE THEORIQUE
Section I : choix du sujet

Le choix de ce thme se justifie plusieurs titres :
Sur le plan professionnel, le bilan social permettra au MEN de se doter dun outil performant
qui prsentera au plan social sa photographie et servira de base danalyse de sa politique
sociale et lorientera sur sa stratgie.
Sur le plan personnel, son laboration constituera un approfondissement de mes
connaissances en matire de la gestion des RH et une satisfaction davoir contribu au
dveloppement de la gestion des RH au ministre de lducation nationale.
Sur le plan acadmique, son dveloppement offrira aux tudiants et aux salaris pour lesquels
ltude de la GRH sinscrit dans le processus de formation ou de perfectionnement, quelques
points de repres essentiels lanalyse et la rsolution de quelques problmes de RH.
Il importe notre avis de montrer les motivations, les intrts et les limites de ltude
paragraphe I et de prciser les objectifs de la recherche et dlimitation du champ de ltude
paragraphe II.
Paragraphe I : Motivations, intrts et limites de ltude
Motivation du thme
Le bilan social permet au Gestionnaire des Ressources Humaines, de mettre en place un outil
de dialogue entre les diffrents acteurs dune organisation. Il permet de planifier les besoins
de l'entreprise en Ressources Humaines par rapport aux postes dont l'entreprise dispose, en
quantit et en qualit.
Le bilan social apporte les mesures correctives, laborer un plan stratgique permettant
d'acqurir le personnel comptent pour le bon fonctionnement de l'entreprise et assure une
adquation poste emploi. A cet gard, il est d'une importance stratgique au sein de toute
entreprise (1).
Paradoxalement, beaucoup dorganisations le ngligent bien souvent dans la Gestion qu'elles

font de leurs Ressources Humaines. Du moins, il n'est pas toujours bien apprhend et
internalis par l'appropriation de ses outils de ralisation (2). Alors que, de nos jours, les
mutations et changements dans l'environnement des entreprises aussi bien publiques que
prives sont quotidiens et la concurrence devient de plus en plus pre ncessitant du coup de
nouvelles comptences et des emplois nouveaux.
Le bilan social se positionne comme le moyen de rpondre cet impratif pour viter toute
dconvenue dommageable la bonne marche de l'entreprise. Il urge donc que les Managers
des Ressources Humaines prennent conscience que plus aucune gestion de l'homme et des
hommes en entreprise ne peut plus se faire sans une mise en place dun bilan social
irrprochable. (3).
C'est donc au regard de son importance (points 1,2 et 3) et de la ncessit de l'intgrer dans la
GRH au sein des organisations que nous avons voulu y rflchir pour apporter notre
contribution sa vulgarisation.
Intrts de ltude
Entreprendre une recherche, sur le bilan social, en lappliquant plus spcifiquement aux
agents de Ministre de lEduction Nationale, revt, sans doute, un intrt la fois pour les
responsables de Ministre de lEducation, le CESAG et le stagiaire.
Intrt pour le Ministre de lEducation Nationale
Une telle recherche contribuera incontestablement aider les diffrents acteurs du systme
ducatif trouver, dans un document qui leur est destin, dans une large mesure, les
fondements thoriques ncessaires une mise en uvre pertinente et efficace dun systme de
dialogue social.
En outre, elle peut aussi amliorer le fonctionnement des services, et surtout fournir une
masse dinformations essentielles pour une meilleure appropriation des enjeux concernant le
travail dj entrepris dans ce domaine.
Dans cette perspective, le Ministre pourrait alors faire priodiquement le point sur le climat
social dans ses directions, en mesurant les rsultats du travail daprs les exigences des
fonctions occupes et les objectifs pralablement fixs.
5
Ce sera aussi loccasion dexaminer les points forts et les points faibles, de dterminer les
besoins de formations individuelle et denvisager lavenir en termes de dveloppement de
carrire.
En cela, mettre en place un climat social apais, doit faire partir intgrante de la fonction du
responsable hirarchique. Il conviendra donc que les responsables au plus haut niveau de
chaque dpartement ministriel adhrent limpratif de la mise en place doutils aidant
runir les conditions dun environnement propice laccomplissement du travail.
Parce que chacun doit tre convaincu que la pratique du bilan social est une activit difficile,
qui exige une comptence spcifique de la part des responsables hirarchiques, car, il sagit
simultanment de juger des faits et de conseiller des personnes.
Pour profiter de tous les avantages quoffre le bilan social, le ministre gagnerait concevoir
une mthode crdible, adapte aux exigences des fonctions et applique de manire cohrente
avec la politique de communication interne.
Une telle mthode doit tre compatible avec le type de management du ministre, et, en retour
elle peut le faire voluer. En outre, les plus hauts responsables doivent informer au pralable,
et de faon exhaustive, le personnel mais aussi les syndicats, sur le bilan social, pour en
dvelopper les aspects positifs pour le personnel mais aussi, afin den exprimenter les
exigences.
Enfin, lintrt de cette tude pour le ministre, cest quelle pourrait convaincre de lide
selon laquelle, le bilan social doit tre dissoci de la notion de sanction. Car si le bilan social
montre certaines imperfections notamment des insuffisances professionnelles, il conviendrait,
toute fois, de ne pas tablir de lien direct avec une sanction.
En somme, la prsente tude tente de persuader les responsables du ministre sur les
principaux objectifs, du bilan social, qui consiste essentiellement favoriser le dialogue entre
un salari et son responsable. A ce titre, le bilan social doit tre considr comme un des
lments de la communication interne, en vue :
Dvaluer les comptences selon les critres pralablement dfinis ;
De susciter lamlioration des performances ;
De prparer des dcisions en matire de formation, de promotion, de rvision de
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soldes, dorientation professionnelle, de plan de succession

Intrt pour le CESAG :
La Direction Gnrale du CESAG attache une grande importance au thme dtude choisi par
le stagiaire. Elle veille ainsi faire correspondre ce thme aux objectifs assigns, pour que sa
mise en situation profite pleinement au stagiaire.
Elle supervise et coordonne aussi les aspects administratifs de la prsence sur le terrain puis
apporte sil ya lieu, assistance au stagiaire et appui son encadrement, en particulier en cas de
problme dont les solutions pourraient savrer difficiles trouver.
Sous ce rapport, ltudiant bnficie dun encadrement double et complmentaire. Dune part
le matre de stage dans la structure daccueil se doit de suivre le travail du stagiaire, de
conseiller ce dernier pour lui viter des pertes de temps dans des directions de recherche sans
rapport direct avec lobjectif recherch, notamment pour sa bibliographie.
Dautre part, le Directeur de mmoire, enseignant du CESAG slectionn conjointement par
lcole et le stagiaire, est le principal rpondant face aux questions que ltudiant peut tre
amen rpondre lorsque personne dans la structure daccueil nest priori outill pour le
guider dans sa progression.
Ce professeur Directeur de mmoire consigne ses apprciations sur une fiche dvaluation
propos par la Direction Gnrale du CESAG. Ltudiant doit dabord obtenir laccord de ce
professeur pour tre en mesure de dposer son travail de recherche.
Par ailleurs, ltude contribue enrichir la documentation du CESAG. Ainsi, permet-elle aux
enseignants chercheurs dexploiter les contenus pour en concevoir des cas quils soumettent
aux tudiants au moment des cours lcole.
Intrt pour le stagiaire :
Le mmoire est rdig en fin de cycle pour lobtention du Diplme dEtudes Suprieures
Spcialises (DESS). Cest donc un document de recherche caractre essentiellement
professionnelle et, en cela, il renferme beaucoup dintrt pour ltudiant.
Dabord, il permet de se familiariser avec la dmarche intellectuelle du chercheur qui a ses
particularits et son efficacit dans sa qute de Solutions aux problmes quil se pose. Parce
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que lunivers de la recherche est particulirement contingent, et pour tre en mesure de

profiter des avantages quil offre, il convient de sapproprier la dmarche, pour faciliter les
relations futures, lorsque le besoin sen fera sentir.
Ensuite, le mmoire offre ltudiant lopportunit de rdiger un document pertinent,
convaincant et, sil ya lieu, de le prsenter oralement devant un auditoire souvent compos de
personnalit averties.
Enfin, il permet darticuler harmonieusement les connaissances thoriques acquises durant la
formation au CESAG aux ralits du terrain. En consquence, et de faon plus spcifiques, la
prsente tude contribue un renforcement des comptences dans le domaine de
lapprciation du personnel.
Toutefois, tant une uvre humaine, donc perfectible, une telle entreprise renferme un certain
nombre de limites.
Limite de ltude
La premire limite est lie limportance de leffectif du secteur de lducation, et la

diversit des statuts des personnels qui y interviennent comme agents. Sous ce rapport,
loption est prise ici de ne cibler que quelques agents de la DRH.
Ces cibles paraissent assez reprsentatives de leffectif des agents en service au sein du
Ministre de lEducation. Ceci aidera certainement mieux cerner ltude, en vue dobtenir
des rsultats fiables.
La gestion du temps imparti pour boucler ltude constitue la seconde limite. En effet, ce
temps est relativement court eu gard lampleur de la tche. Cest ce qui a justifi le soucis
de restreindre le domaine dinvestigation une, des nombreuses directions du Ministre de
lEducation.
Enfin, la troisime et dernire grande limite est relative linsuffisance des moyens
disponibles compars limmensit du dfi quil fallait relever. La principale proccupation
qui a guid la dmarche fut darriver mobiliser ces modiques moyens avec efficacit et
efficience pour atteindre et maximiser les rsultats escompts.
Paragraphe II : Les objectifs de la recherche et dlimitation du champ de ltude

Les objectifs de la recherche
Objectif global
Le principal objectif sera de rpondre la question de recherche qui est de dterminer les
raisons de labsence du bilan social la direction des ressources humaines du Ministre.
Lun des buts de notre analyse est de porter un regard critique sur le bilan social.
En effet, le bilan social est n dans l'optique de faire de la gestion sociale un domaine de
gestion quantifiable et apte tre valoris mais aussi et surtout influer sur la gestion globale
du Ministre.
Il devait donc contribuer lever la gestion sociale un niveau o elle serait capable
d'intgrer l'laboration de la stratgie de l'organisation. Les animateurs de la gestion sociale,
quant eux, devaient, grce en autres au bilan social, parvenir devenir des partenaires
crdibles de management stratgiques, capables de promouvoir et conduire les
transformations du Ministre de lEducation Nationale.
Cependant, le bilan social, bien qu'ayant plus de deux (2) dcennies d'existence, n'est pas
encore parvenu atteindre cet objectif et il reste peu apprci des responsables des ressources
humaines.
Il s'agit pour nous travers cette tude, tout en mettant en lumire les motifs de cette
situation, de contribuer par notre analyse une meilleure utilisation du bilan social.
Objectifs spcifiques
Lobjectif global tant dclin, il est clat en plusieurs autres objectifs. Latteinte donc de cet
objectif passe par la ralisation des objectifs spcifiques suivants, il sagit de :
Dcrire les caractristiques du personnels de la DRH ;
Vrifier si le personnel connait le bilan social ;
Mesurer le niveau de comptence du personnel produire un bilan social ;
9
Dterminer les causes de labsence du bilan social ;

Recueillir les suggestions pour mettre en place un bilan social.
Dlimitation du champ de ltude
En intitulant le thme du mmoire: contribution llaboration dun bilan social au

Ministre de lEducation Nationale, il s'agit beaucoup plus de montrer que le bilan social
manque d'un vritable cadre formel qu'il n'est mis en application.
Partant l'intention est d'identifier les diffrents facteurs et lments qui ne favorisent pas une
mise en uvre vritable et intgrale du bilan social. C'est pourquoi loin de prtendre vouloir
le mettre en place et d'exposer nos connaissances thoriques en la matire, nous n'irons pas
au-del d'un diagnostic qui aura pour seul motif; de ressortir les insuffisances dans la mise en
place du bilan social, et les causes proches de cette situation, ainsi que son exploitation par les
dirigeants de la DRH.
Section II : problmatique et hypothses explicatives de la recherche

Paragraphe I : problmatique de labsence dun bilan social au MEN
En Europe et plus particulirement en France, la production annuelle du bilan social aussi

bien dans les administrations que dans les tablissements scolaires publics est respecte. Le
bilan social reprsente donc en France un instrument dinformation, de gestion des ressources
humaines, de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, et constitue un
instrument de dialogue social.
Au Sngal, la production et la prsentation du bilan social sont une pratique courante dans
les entreprises prives. Cependant, dans le secteur public, et plus particulirement dans le
secteur de lducation et de la formation, ce puissant outil dinformation qui est la seule base
de donnes rellement objective concernant la situation sociale dun tablissement, nest ni
produit ni reprsent.
Malgr le fait quil est le seul moyen mme de permettre tous les acteurs de lducation de
parler un langage commun, gage de transparence dans la ngociation. Il faut cependant
10
reconnatre que le bilan social est retrouv timidement dans les tablissements publics de
lducation, qui sont astreints des difficults de gestion, du personnel devenu de plus en plus
exigent du fait de la rforme dans lducation.
Tel nest pas le cas dans les inspections dacadmie encore moins la direction des
Ressources Humaines du Ministre de lEducation Nationale, dpartement qui compte par
ailleurs avec le Ministre de la Sant et de la Prvention les plus gros effectifs cest--dire, un
effectif de plus de 13539 personnes.
Pourtant, le Sngal sest inscrit depuis les annes 2000 dans une rforme totale de son
systme ducatif en vue dune amlioration de la qualit de lenseignement. LEtat a donc
mis sur les ressources humaines pour sa ralisation.
Cette volont sest traduite par la mise en place dun plan de dveloppement des ressources
humaines qui a t raffirm comme la priorit au cours du Programme Dcennal de
lEducation et de la Formation (PDEF). Ce choix a t confort par les recommandations de la
confrence sur les Ressources Humaines, dans le secteur de lducation en Afrique.
En effet, les conclusions de lanalyse du Programme Dcennal de lEducation et de la
Formation ont montr que les problmes de management rencontrs dans sa mise en uvre
dcoulent en grande partie de linsuffisance des capacits des acteurs. Et il nest pas vident
que le focus ait t suffisamment mis ce niveau dans le pass.
Cest dans cette optique que le systme ducatif devrait tre renforc, surtout au niveau
oprationnel. Les effectifs des quipes cadres sont actuellement rduits au minimum si lon
tient compte des comptences requises avec tous les nouveaux projets en chantier en matire
daide budgtaire et de dcentralisation de la gestion financire et comptable.
Ds lors, le PDEF a choisi de mettre particulirement laccent sur :
-
le renforcement des institutions de formation quil sagisse de la FASTEF, ou des

coles de formation prive nationales ou rgionales, pour augmenter de faon
significative les capacits de formation initiale et continue pour assurer la disponibilit
de tous les profils sur le march.
11
la cration dun cadre appropri pour promouvoir la contractualisation afin de

mobiliser des ressources humaines additionnelles, en partant de llaboration dun
document de politique claire dans ce domaine.
Une des recommandations du PDEF consiste mettre en place ou renforcer les directions des
RH pour leur permettre de jouer leur rle de gestion stratgique. Cela passe par la mise en
place doutils qui autorisent linformation, la communication et la conception de politique de
ressources humaines tel que le bilan social.
En outre, le bilan social demeure un puissant outil de GRH qui peut tre utilis la fois
comme instrument de dialogue social et comme outil de gestion et de production des
politiques de ressources humaines tant au niveau centrale quau niveau des tablissements
scolaire du Sngal.
Dans cette optique, le bilan social jouerait pleinement son rle dans le secteur de lducation
caractris par une situation paradoxale o :
-
Les inspecteurs dacadmies, qui sont les chefs de services dcentraliss, montrent les
enjeux de pouvoirs. Ce qui relgue les responsables de la GRH en position de
subalterne.
Les responsables syndicaux et les enseignants exigent de meilleures conditions de vie

et de travail conformment aux principes de la rforme. Ils paralysent tous les ans le
systme ducatif par des mouvements dhumeur.
Les structures au niveau central comme local sont dotes de services de RH sont non
encore outills en tableaux de bord sociaux et le bilan social.
Cette tude cherche comprendre en quoi tient labsence de cet outil quest le bilan social
aussi bien la DRH du Ministre de lEducation, quau niveau des tablissements
scolaires.
Si rellement cette absence est lie une mconnaissance du bilan social par les
acteurs ?
Ou si elle est due une faible capacit des acteurs le produire ?
Ou si elle se justifie par une absence dobligation lgale ?
12
Paragraphe II : hypothses explicatives de la recherche
Dans la dynamique de la rforme du systme ducatif, les ressources humaines restent un des
lments essentiel. Une bonne utilisation de cette ressource passe invitablement par un bon
systme dinformation, une bonne motivation du personnel, sa fidlisation et linstauration
dun dialogue social gage dun climat social apais.
En effet, le bilan social permet de reprer les dysfonctionnements et dapporter des rponses
tout en stimulant le dialogue avec les reprsentants du personnel sur les bases de donnes
claires, objectives et comparables dans le temps.
Ayant pris connaissance du rle que le bilan social peut jouer la DRH du MEN, le seul
dpartement Ministriel au Sngal aprs le Ministre de la Sant pour lheure connatre
lavnement dune direction des ressources humaines, nous avons dcid dapporter notre
modeste contribution en choisissant de mener notre tude sur les causes de labsence du bilan
social.
Le bilan social autorise la gestion prvisionnelle des personnels et des comptences, la

planification et reste un outil contributif au dialogue local ou national. De ce point de vue, en
ce qui nous concerne, labsence de personnels ayant les capacits produire le bilan social
peut dabord constituer une limite sa production.
Ensuite, des raisons lies une mconnaissance du bilan social par les acteurs peuvent
videmment contribues sa non parution dans les services de ladministration.
Enfin, labsence du bilan social peut tre inhrente une absence dobligation lgale. Puisque
ni la loi franaise, loi numro 77-769 du 12 juillet 1977, qui cre le bilan social, ni le dcret
numro 2009-1411 du 23 dcembre 2009 fixant les modalits dlaboration du bilan social au
Sngal, ne mentionnent expressment que sa pratique est impratif pour les administrations
publiques.
Si toutes ces hypothses se confirment, au terme de ltude, des recommandations seront
formules en guise de piste de solution.
13
Section III : revue critique de la littrature et orientation du bilan social

Il est important de notifier, quil nexiste pratiquement pas notre connaissance des crits sur
le bilan social sngalais, depuis, 2009 anne de son entre en vigueur. Ainsi, lessentiel de
cette section tournera autour du droit franais qui on le sait a fortement inspir le lgislateur
sngalais.
Nous voquerons donc une revue critique de la littrature sur le bilan social dans le premier
paragraphe et, nous montrerons que ce bilan social de 1977 fut revu et corrig paragraphe 2.
Paragraphe I : revue de la littrature
Une revue de la littrature sur le bilan social parue depuis 1977 permet d'identifier deux
groupes de travaux :
Le premier se situe dans les premires annes qui suivent la loi franaise du no77-769 du 12
juillet 1977 : ce courant critique analyse les insuffisances du bilan social et ses difficults
de mise en uvre.
Le second, plus rcent (1990-1995) porte sur des analyses de bilans sociaux franais partir
de traitements statistiques sur de grands chantillons. Le courant critique du bilan social met
en avant les lments suivants :
le caractre exclusivement quantitatif et l'abondance d'une masse de donnes
juxtaposes (Savaii et Martinet, 19793 ; Danzinger, 19834) ;
des indicateurs qui traduisent mal la ralit (Morel, 1985)5;
les incohrences de calendrier de prsentation du bilan social aux partenaires
sociaux d'une part (comit d'tablissement, comit central dentreprise),
l'assemble des actionnaires d'autre part (Morel 1985).
Ce groupe de travaux illustre un usage du bilan social externe l'entreprise. En effet,
l'analogie faite dans le rapport Sudreau6 entre le domaine comptable et le domaine social,
3
PUL, Lyon, 1979 ; Nicolas Boukharine - L'conomie mondiale Cf. Alain Ch. Martinet, Henri SavaII in
Encyclopdie de l'conomie.
4
DAZINGER, C. 1983. A History of Southern Africa. London: Oxford University Press. DAVENPORT, T.R.H. 1987.
South Africa: A modern history.
5
Les incohrences de calendrier de prsentation du bilan social ... Morel, 1985.
6
Pierre Sudreau, n le 13 mai 1919 et mort le 22 janvier 2012 Paris, est un homme politique franais. Il aurait
inspir Saint-Exupry le personnage du Petit Prince4.
14
entre le bilan comptable et le bilan social, trouve son prolongement dans la double cible vise
par ces documents :
Le bilan comptable n'est-il pas lui aussi destin la fois l'entreprise, pour tablir un tat
priodique de sa situation patrimoniale et aux partenaires externes : actionnaires, marchs
financiers, fournisseurs (cas des marchs publics) ?
Or, les travaux de recherche en comptabilit sont sur ce plan susceptible de nous aider
prolonger l'analogie : l'image fidle est aujourd'hui bien corne, et les informations ou
instruments finalits multiples destins des acteurs enjeux multiformes voire
contradictoires sont de moins en moins prconiss.
N'est-ce pas aussi une carence congnitale du bilan social ?

Enfin, pour
clore
cette brve tude historique, signalons que les textes de loi
sont
tonnamment inchangs depuis 19777 :

Ni la loi, ni les dcrets sur le bilan social n'ont t amends, alors que d'autres lois
sociales ont eu des interfrences sur le contenu du bilan social des entreprises et que les
proccupations sociales ont fortement chang depuis la dcennie au moins deux dcennies.
La seconde partie montre les inadaptations que cela a pu entraner pour les DRH.
Paragraphe II : validation du bilan social
Comme la plupart des documents relatant la politique de gestion, le bilan social pour sa
validation, est soumis une procdure que doit obligatoirement respecter le chef d'entreprise.
La premire partie de cette procdure prescrite par le dcret n o 2009-1411 du 23 dcembre
2009, en son article 4 qui est de requrir l'avis des dlgus du personnel.
C'est l'employeur (chef d'entreprise ou chef d'tablissement) qu'il incombe de prparer et

d'tablir le bilan social puis de le soumettre aux dlgus.
En effet, selon le mme article en son alina 2, les dlgus du personnel l'tablissement
reoivent communication du projet de bilan social quinze (15) jours au moins avant la runion
au cours de laquelle ils mettront leurs avis et observations.
Nous voulons ici faire allusion la loi franaise, qui est la principale rfrence de la loi sngalaise relative au
bilan social.
15
Il s'agit d'un dlai minimum qui peut tre augment au gr des usages ou des accords en
vigueur dans l'entreprise.
La seconde tape est celle de la runion. Elle se tient au plus tard le 30 avril de chaque anne.
Le bilan social, accompagn du procs verbal de runion, est publi et tenu la disposition de
chaque salari.
Dans les entreprises comportant un ou plusieurs tablissements tenus de prsenter un bilan
d'tablissement, la runion au cours de laquelle le Comit central d'entreprise met son avis, a
lieu dans les six (6) mois suivant la fin de la dernire anne vise par le bilan social.
L'avis des dlgus du personnel peut porter la fois sur la prsentation et la signification des
informations contenues dans le projet du bilan social qui leurs est soumis. Les dlgus
peuvent:
faire des remarques relatives la politique sociale de l'entreprise
formuler des propositions sur les orientations suivre.
L'employeur est libre de tenir compte ou non des observations formules par les dlgus.
La procdure atteint son terme avec la diffusion du bilan social. En effet, aprs la runion des
dlgus, le bilan social devenu dfinitif fait l'objet d'une diffusion. Le Code du Travail rend
obligatoire la diffusion du bilan social auprs de trois (3) catgories de personnes:
-
L'Inspecteur du Travail
Le bilan social, ventuellement modifi pour tenir compte de l'avis du Comit comptent,
ainsi que le procs-verbal de la runion dudit Comit sont adresss l'inspecteur du Travail
dans un dlai de quinze (15) jours aprs cette runion.
-
Les Actionnaires
Dans les socits par actions, le dernier bilan social accompagn de l'avis du Comit
d'entreprise est adress aux actionnaires ou mis leur disposition.
-
Les salaris
Le bilan social dans sa forme dfinitive est mis la disposition de tout salari qui en fait la
demande. La mise disposition du bilan social n'implique pas ncessairement la remise d'une
copie et peut tre simplement une consultation du bilan au service du personnel ou dans le
local du Comit d'entreprise.
16
Cependant, de nombreuses entreprises remettent systmatiquement un exemplaire du bilan

social tous les salaris; la diffusion peut prendre des formes trs diverses: journal
d'entreprise, affichage, mise en consultation dans un local de l'entreprise ...
Outre le cadre lgal qui dispose de sa validation, le bilan social est galement rgi par des
mesures lgales sur le plan pnal en cas de non-prsentation du bilan social. Ainsi, des
sanctions pnales et autres ont t prvues par le lgislateur.
Le droit franais prvoit en son article L 483-1 des peines8 ; cet article relatif au dlit
d'entrave la constitution ou au fonctionnement du Comit d'entreprise, prvoit des peines
d'amendes (2500 euro) et! ou demprisonnement (lan).
D'autres sanctions de nature diffrente sont prvues en divers autres cas:

-
si le dlai de quinze (15) jours n'est pas respect pour la communication du bilan
social au Comit d'entreprise, le Comit d'entreprise peut refuser de dlibrer; ce qui
obligera l'employeur procder un nouvel examen du bilan social dans le mois
suivant ou lors d'une runion extraordinaire
en cas d'informations incompltes ou inexactes, le Comit d'entreprise peut saisir la

juridiction civile et mme le juge des rfrs dans la mesure o disposant d'un dlai
limit pour tudier le bilan, il peut invoquer l'urgence.
Ce juge des rfrs pourra alors ordonner la communication des informations manquantes ou
dsigner l'expert charg de vrifier les informations fournies.
- Si l'employeur n'adresse pas le bilan social et l'avis du Comit d'entreprise
l'Inspecteur du Travail, celui-ci peut le mettre en demeure de produire ces documents.
- Enfin, le ministre de la Justice franais a indiqu en 1979 que le dfaut de
communication du bilan social aux actionnaires n'est pas un dlit pnal mais constitue
une irrgularit que le Commissaire aux Comptes est tenu de signaler la prochaine
assemble Gnrale.
Au niveau africain, les textes de l'OHADA prvoient en l'article 111 du Titre III qu'encourent
une sanction pnale les employeurs individuels et les dirigeants sociaux qui n'auront pas, pour
15 Loi
n02001-152 du 19 fvrier 2001
17
chaque exercice social, dress l'inventaire et tabli les tats financiers annuels ainsi que, le cas
chant, le rapport de gestion et le bilan financier9.
Nous ne saurions mettre un terme l'explication du cadre lgal du bilan social sans voquer
certaines limites de cet instrument de gestion dans son utilisation.
Tout d'abord, le bilan social est devenu une exigence contraignante. Il fait partie des
procdures routinires dans la mesure o il est tourn vers le pass et non vers l'avenir. Le
bilan social est considr par les Responsables Ressources Humaines (RRH) comme
reprsentant la mmoire de l'entreprise, une photographie de la situation de l'entreprise un
moment donn. Il ne permet pas de donner des indicateurs pour les objectifs venir et n'a pas
d'impact sur la stratgie (les perspectives d'volution de l'entreprise).
De ce fait, ils lui prfrent les tableaux de bord qui paraissent plus dynamiques car ils sont
frquents et peuvent permettre de grer court terme. Les tableaux de bord sociaux donnent
une analyse plus fine de l'activit quotidienne de l'entreprise; ce que ne permettent pas les
indicateurs du bilan social.
Le bilan social peut difficilement apporter une aide aux entreprises en termes de pilotage
social. Statique, il ne rpond pas aux exigences des entreprises qui ont la ncessit d'tre
ractives. Les tableaux de bord sociaux font alors figure de relais du bilan social.
Ensuite, l'excs de donnes quantitatives, l'absence d'articulation entre les donnes sociales et
conomiques de l'entreprise et la faible prise en compte du climat social limitent la porte du
bilan social.
En effet, le bilan social doit tre neutre et donc d'viter toute sorte de commentaires. Et cette
volont de conserver le cadre rglementaire a fait du bilan social un instrument trs peu utilis
par ce qu'il donne des renseignements trop gnraux qui ne sont pas pertinents pour
l'entreprise.
Acte uniforme sur le Droit comptable, Titre III, article III, www.ohada.textes.com
18
Beaucoup d'entreprises se contentent aujourd'hui de livrer le bilan social l'tat brut , sans
qu'il soit assorti de commentaires et de graphiques. On peut alors douter de la lisibilit du
bilan social et finalement de la pertinence de l'information communique.
Il est mme vu comme une vague redite d'indicateurs utiliss par chaque manager sur le
terrain.
Enfin, le contenu du bilan social pose problme dans son utilisation. En effet, depuis son
utilisation, le contenu n'a pas connu de modifications alors que la lgislation sociale et
l'environnement de l'emploi ont profondment chang.
Le bilan social est actuellement un document dsuet qui ne correspond pas aux ralits
sociales nouvelles ni celles de l'entreprise. La lgislation sociale n'a cess d'voluer depuis
ces vingt (20) dernires annes avec des dispositions tel que les 35 heures en France, la
mensualisation, le tltravail ...
Parce qu'il n'a pas suivi ces diffrentes volutions et innovations de l'emploi, le bilan social
est donc dpass et sans intrt stratgique qui constitue une exigence lgale qui pse sur les
RRH.
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE
Section I : cadre et champs de ltude

Paragraphe I: Cadre de ltude: le Ministre de lEducation Nationale
De la colonisation la deuxime guerre mondiale, lducation au Sngal a volu et avait

revtu diverses formes.
Aprs la deuxime guerre mondiale, grce lavnement de DE GAULLE un dcret en date
du 24 juillet 1944 est sign pour crer un commissariat aux colonies au sein duquel est loge
la direction de lenseignement et de la jeunesse ; en remplacement de lancienne direction
gnrale de linstruction publique, de lducation gnrale et des sports (arrt du 14 avril
1942). Les questions dducation de lAOF sont traites par cette direction qui comprenait
trois sections : une administrative, une dtudes pdagogiques, une de la jeunesse et des
sports. Depuis, plusieurs mutations sont intervenues au sein des colonies franaises dAfrique,
dans le domaine de lducation et de la formation.
19
La loi Cadre du 23 juin 1956 et son dcret dapplication du 4 avril 1957 finit de reconfigurer
les territoires africains sous contrle franais. Le conseil du gouvernement (vritable conseil
des ministres) est lu par lassemble territoriale restreinte et maintient les pouvoirs du chef
du territoire qui devient Prsident du conseil.
Le 18 mai 1957, la liste des ministres proposs par Mamadou DIA, premier vice Prsident du
conseil sngalais est lue par lassemble. Le 20 mai 1957, par arrt N3738, le premier
gouvernement du Sngal est constitu et Amadou Makhtar MBOW fut nomm Ministre de
lEducation et de la Culture. Ainsi, le Ministre de lEducation se proposait de :
dvelopper lducation de base et de mettre en place des formations professionnelles ;
accroitre les capacits des enseignants pilier du systme scolaire ;
augmenter le nombre denseignants qualifis.
La premire grande mutation du ministre de lducation interviendra en 1981 avec les
Etats gnraux de lducation et de la formation (EGEF) o les acteurs se sont penchs sur les
maux de lcole sngalaise. Pour eux, il convient dsormais de :
mettre en uvre une cole nouvelle ;
rendre intelligible les uvres et actions des Hommes impliqus dans le systme
scolaire ;
interprter en langage scientifique les multiples processus dont les Hommes sont des
agents conscients ou inconscients ;
orienter au besoin ces actions en expliquant les cohrences, les incohrences, les
quilibres, les dsquilibres, les modernismes ou les archasmes.
Depuis le Dcret n 2012-1163 du 29 octobre 2012 relatif la composition du

Gouvernement, Le ministre de lducation est dirig par Monsieur Serigne Mbaye Thiam et
comprend :
La Direction de lEnseignement lmentaire (DEE) ;
la Direction de la Formation et de la communication ;
la Direction de lEducation prscolaire (DEPS) ;
la Direction de lEnseignement moyen secondaire gnral (DEMSG) ;
la Direction de la Planification et de la Rforme de lEducation (DPRE) ;
la Direction de lAdministration gnrale et de lEquipement (DAGE) ;
20
la Direction des Equipements scolaires (DES)

la Direction des Bourses ;
la Direction des Examens et concours ;
la Direction des Ressources humaines (DRH), objet de notre tude.
Juste aprs lindpendance du Sngal, en 1960, le ministre de lEducation et de la Culture
se trouvait au Building administratif. En 1976, la taille des services ainsi que leffectif des
personnels taient tel quil fallait dautres locaux.
Ainsi, le gouvernement du Sngal a affect les anciens locaux de la marine franaise (qui
datent du dbut du 19sicle), situs la rue Alpha Hachimiyou Tall, ex Rue Calmette, au
Ministre de lEducation. Cest un grand btiment compos dun sous sol, un rez de chausse
(sige de la DRH) et de deux tages. Le ministre couvre une superficie de 3840 mtres
carres dont une surface btie de 1808,23 mtres carres10.
Paragraphe II : champs de ltude : la DRH
Dans le cadre de la mise en uvre du Programme Dcennal de lEducation et de la Formation

(PDEF) et pour une gestion unifie et rationnelle des personnels de lducation, le ministre
qui emploie plus de la moiti des effectifs des agents de la fonction publique, sest dot dune
direction des ressources humaines.
Ceci, par le dcret 2002-665 du 03 juillet 2002 en remplacement de lancienne Division des
Personnels. Etablissement de droit public,
la DRH a pour vocation lacquisition, le
dveloppement, le maintien, ladministration et la gestion des Ressources Humaines du

Ministre de lEducation.
Comme situation gographique, le Ministre de lEducation Nationale du Sngal est situ
la rue Alpha Hachamiyou TALL en face de lAmbassade de Tunisie. La DRH est structure
en diffrents services tels que les bureaux et les divisions, comme en atteste son
organigramme :
10
In, mmoire de Ousmane Amadou NDIAYE, cration dun Centre de documentation et dinformation au
Ministre de lEducation, Dakar UCAD/EBAD, 2004, p. 21
21
Organigramme de la DRH :
1. Le Directeur des Ressources humaines :
Secrtariat Particulier ;
Bureau coordination ;
Bureau Gestion matrielle et financire.
2. Division de la Gestion des Carrires et des Affaires administratives :
Bureau Gestion des Carrires ;
Bureau Affaires administratives ;
Bureau Mrite et Contentieux ;
Bureau Contractuels.
3. Division de la Gestion prvisionnelle des Emplois et des Comptences :
Bureau Recrutement et Prvision ;
Bureau Formation ;
Bureau Mobilit.
4. Division de la Promotion sociale, des Relations professionnelles et de la Communication :
Bureau Promotion Sociale ;
Bureau Relations Professionnelles ;
Bureau Communication ;
Bureau Genre.
5. Division des Etudes et des Programmes :
Bureau Etudes et Planification/Suivi-Evaluation ;
Bureau Fichier, Informatique et Statistiques ;
Bureau Contrle des effectifs et des heures supplmentaires.
Chaque division dispose dun chef qui collabore avec des chefs de Bureau et des assistants.
Chaque unit administrative est appele drouler un certain nombre dactivits qui
dcoulent de ses rles et responsabilits. Lexercice correct de ses responsabilits doit
permettre la DRH dassumer pleinement ses missions11.
11
In, Politique de gestion des ressources humaines du ministre de lducation, drh, document non dat.
22
Missions et responsabilits :
Le Directeur des Ressources humaines, en sa qualit de manager, est charg de :
planifier les activits de ses services ;
mettre en uvre et diriger les activits ;
suivre et valuer les performances des agents placs sous sa responsabilit.
Il est galement responsable de la gestion des ressources humaines, financires et matrielles
mises la disposition de la Direction des Ressources Humaines.
Le Secrtariat particulier a pour missions de :
accueillir et dorienter les visiteurs ;
enregistrer, et de faire le dispatching des courriers dpart et arrive ;
dlivrer les bulletins de visite et imputations budgtaires ;
rdiger le courrier du Directeur.
Le Bureau de gestion matrielle et financire est charg de :
recenser tous les besoins en matriel ;
procder annuellement linventaire du matriel existant ;
rceptionner les matriels destins la DRH ;
tablir les bons dengagement destins aux fournisseurs ;
tablir le budget annuel prvisionnel.
La Coordination a pour missions de :
assister le Directeur dans lexercice de ses missions ;
coordonner les activits de toutes les divisions ;
rendre compte au Directeur des rsultats de son travail ;
mettre en place et de grer les moyens ncessaires la bonne circulation de linformation ;
faire des propositions de nature amliorer la coordination des activits de la Direction.
Le chef de division est charg de:
manager les agents placs sous sa responsabilit ;
impulser, de coordonner et de superviser toutes les activits des bureaux dont il a la
responsabilit ;
assurer lintrim de la Direction en cas de besoin ;
assurer le suivi et lvaluation de toutes les activits mises en uvre ;
faire des propositions pour une meilleure excution de toutes les activits quil coordonne.
23
Le chef de bureau est charg de:

manager les agents placs sous sa responsabilit ;
suppler le chef de division en cas de besoin ;
traiter tous les dossiers relatifs aux affaires dont il a la charge ;
excuter toutes les activits de son bureau ;
rendre compte au chef de division de ltat davancement de ses activits ;
proposer et dinitier sous la supervision du chef de division des activits allant dans le
sens des missions assignes au bureau
Lassistant de bureau est charg de :
assister le chef de bureau dans lexcution des activits ;
suppler le chef de bureau en cas de besoin ;
rendre compte au chef de bureau de ltat dexcution des dossiers dont il a la charge ;
proposer et dinitier sous la supervision du chef de bureau des activits allant dans le sens
des missions qui sont assignes au bureau.
Par ailleurs, le bureau communication avait des missions ainsi libells.
Le Bureau Communication est charg de :
promouvoir une culture organisationnelle au Ministre en diffusant un certain nombre de
valeurs partages ;
laborer et dexcuter le plan annuel de communication interne et externe ;
concevoir un carnet daccueil remettre chaque enseignant nouvellement recrut ;
mettre en place une unit de documentation et de diffusion de linformation relative la
gestion des ressources humaines et exploiter bon escient les possibilits offertes par les
nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) ;
assurer ldition, la parution et la vulgarisation du bulletin dinformation de la DRH.
Techniques dinvestigation
Dans un premier temps, nous avons effectu une recherche documentaire. Elle nous a permis
de nous familiariser avec certains concepts. Elle nous a galement permis de prendre
connaissances des travaux antrieurs qui ont t faits sur le Ministre. Mais aussi ; elle nous a
galement permis de dgager une problmatique spcifique notre tude.
Le Dictionnaire de Jean-Marie PERETTI intitul Ressources humaines, nous a permis de citer
certains concepts ncessaires la comprhension de notre tude.
24
Section II : mthodes dinvestigations

Paragraphe I : Prparation de la collecte des donnes
Mon tude est divise en deux parties. En amont, je dois vrifier la connaissance du bilan
social et ainsi voir par quels procds il peut tre ralis. En aval, je dois raliser un tat des
lieux sur son utilisation au sein du ministre de lducation nationale.
Pour la premire partie, la mthode utilise est celle de lobservation participante.
En effet, grce la partie de mon travail concernant lhypothse explicative de labsence du
bilan social au MEN, je peux directement me rendre compte de la manire dont le personnel
peroit le bilan social puisque je suis charge, avec mon matre de stage, de raliser le
document. Cependant, ceci reste prouver laide de nos investigations.
Ainsi, cette partie du travail, consiste, collecter certaines donnes, de raliser la mise en
forme, de dfinir de nouveaux indicateurs et deffecteur les analyses.
De plus, jai enrichi cette observation participante par des entretiens avec les diffrentes
personnes charges danimer la DRH. Je peux ainsi les interroger sur les modalits
dlaboration des indicateurs, la provenance des donnes. Pour cette partie, je peux ainsi
vrifier la lgitimit de la production et vrifier les donnes.
En ce qui concerne la partie sur son utilisation au sein de la DRH, jai ralis une enqute
qualitative pour aller chercher linformation et y dgager des manires de faire. Je voulais
recueillir le discours des diffrentes personnes concernes par le bilan social. Pour cela jai
procd par entretien. Mon guide12 dentretien tait diffrent suivant les personnes que je
rencontrais (les syndicats, le D.R.H, les responsables des services de la Direction du
personnel, les responsables des autres Directions).
Par exemple, pour les syndicats, mes questions tournaient plus autour de lutilisation du bilan
social comme un outil de communication. En ce qui concerne le D.R.H, jai abord les
questions correspondantes aux trois principales fonctions relatives la lgislation en vigueur.
12
Voir annexe
25
Jai enrichi mon tude de quelques observations, pour analyser directement sur le terrain, la
place que peut avoir le bilan social dans les dbats. Je voulais me rendre compte comment
partir des donnes du bilan social des discussions pouvaient tre amenes raffermir le
dialogue social au Ministre de lEducation
Lchantillonnage
Toute tude sociale qui se veut pertinente doit tre limite dans le temps et dans lespace
gographique et social. Ainsi, tant dans limpossibilit pratique dinterroger individuellement
toute la population qui nous intresse et de trouver une base de sondage, nous avons choisi un
modle rduit de cette population que nous avons tudi. Cest ainsi que nous avons port
notre choix sur les agents de la DRH et les enseignants de tous les ordres denseignement.
Les informations collectes au niveau de ces derniers nous ont permis de mesurer, dune part,
le niveau datteinte des objectifs de la DRH dans sa composante communication et dautre
part, la satisfaction des usagers par rapport laccueil et aux services reus.
Ainsi nous avons men notre enqute auprs dune trentaine de personne sur 27 que compte la
Direction des Ressources Humaine. La moyenne est donc reprsentative.
Enqute de terrain (le questionnaire) :
Sur un chantillon de trente six (36) personnes, nous avons procd une enqute test pour
vrifier ltat des questionnaires savoir la forme (longueur du questionnaire), et le fond (la
comprhension).
Ainsi succderont les techniques denqute utilises. En effet, les techniques utilises durant
notre phase exploratoire sont celles de mthode quantitative et qualitative : la mthode
quantitative travers ladministration de questionnaire, complte par une mthode
qualitative travers ladministration du guide dentretiens.
Lentretien (le guide dentretien)
Dans le cadre de notre recherche, nous avons effectu des entretiens avec un guide dentretien
semi directif. Les interviewes (les enseignants qui passent la DRH) ont t choisies au
hasard selon leur accord et leur disponibilit. Les entretiens ont t effectus grce au
dictaphone de notre portable.
26
Paragraphe II : difficults rencontres
Pour raliser cette tude, jai souhait que ma population dtude reprsente au mieux
lensemble du Ministre. Au dpart, javais souhait rencontrer les responsables de Direction,
les syndicats et le personnel. Mais jai rencontr quelques difficults, notamment pour obtenir
lautorisation daller rencontrer les syndicats.
De plus, je nai pas pu questionner le personnel, sous prtexte quil naurait pas le temps de
me recevoir, et que de toute faon, ils connaissaient dj la rponse quant leur propre
utilisation du bilan social. Une grande partie de mon tude dpend alors essentiellement des
entretiens que jallais obtenir.
Au dbut, on ma conseill quelques reprsentants de la Direction du Personnel avec lesquels
je me suis entretenue. Jai ainsi rencontr les principaux responsables chargs de fournir les
donnes sociales : les responsables de la cellule gestion individuelle des carrires et des
rmunrations, de la cellule gestion du temps, du service hygine, scurit et conditions de
travail, de la cellule dialogue social
Pour complter l'tude et sa pertinence, il fallait que je rencontre des personnes dautres
Directions mais aussi les syndicats, afin de recueillir leur avis sur la qualit du bilan social.
Cest alors que jai rencontr quelques problmes sans doute rvlateurs du climat social du
Ministre.
Les difficults pour interroger les syndicats.
En effet, lorsque jai demand rencontrer les syndicats, jai ressenti de la rticence ce que
je les questionne par crainte de devoir rendre des comptes propos d'une tude qui pourrait
faire l'objet d'un dbat polmique. On ma toutefois donn quelques noms dagents syndiqus
que lon ma qualifis comme tant les moins dangereux vis--vis du Ministre .
Au dbut je trouvais cette raction un peu excessive, dautant plus que javais bien prcis
que ce que je voulais tudier tait assez limit dans sa porte en ne voulant dresser quun
27
constat de la non utilisation du bilan social. De plus cette attitude ma paru contradictoire avec
les propos tenus par la Direction du Personnel.
Mon matre de stage insistait sur le fait quil voulait un bilan social pouvant favoriser le
dialogue social afin que la direction du personnel soit plus ouverte aux discussions avec les
syndicats.
Mais si la Direction soppose toute ouverture, cela nappuie pas cette volont
dlargissement du dialogue social. Au contraire, afin de faciliter le dialogue, il faudrait sans
doute commencer par tablir la confiance envers les organisations syndicales.
Or les agents de la Direction du Personnel, craignent toutes revendications de la part des

syndicats. Ce comportement dvitement met un frein llargissement du dialogue social.
Au lendemain de mes prises de rendez-vous, le D.R.H a contact mon responsable pour lui
dire quune reprsentante dun syndicat s'tait fortement tonne de la demande d'un stagiaire
et souhaitait de plus amples prcisions.
Embarrass, mon responsable ma demand darrter tout de suite la prise de rendez-vous car
cela pourrait avoir de fcheuses consquences sur le climat social assez sensible.
Il ne voulait surtout pas avoir dennuis et tre dsign fautif si quelque chose se produisait. Un
rendez-vous avec un reprsentant tait toutefois maintenu, et mon responsable a manifest son
souhait de m'accompagner. Je lui ai montr le questionnaire et jai d en supprimer plusieurs
estimes trop ouvertes pour les syndicats !
Puis, cinq minutes avant cet entretien, le responsable de la cellule dont je dpends ma
gentiment fait comprendre dannuler. Il ma expliqu que les syndicats du Ministre de
lEducation Nationale taient assez puissants, que le taux de grves tait lun des plus lev et
qu'il fallait privilgier le calme social.
Selon lui, il y avait un risque ce que le reprsentant ne profite de l'entretien pour ensuite
faire pression sur certains points sensibles. Le reprsentant syndical a t inform que
l'entretien serait report. Lui aussi a eu la mme raction que mon responsable et na pas
voulu prendre de risques de responsabilit en cas de problmes.
28
A cette occasion, jai pu discuter du cadrage de l'tude avec le responsable de la cellule. Ce

dernier ma indiqu quil souhaitait me voir rencontrer des personnes issues uniquement de la
Direction du Personnel car cela lui paraissait plus prudent. A ce moment l, j'en ai conclu que
lchantillon des personnes ntait alors plus reprsentatif.
Jai, cependant, continu mes entretiens uniquement dans la Direction du Personnel tout en
me posant des questions sur la poursuite et la pertinence de mon tude.
Plus tard, jai profit pour rencontrer le Directeur de la D.R.H, au dtour d'une runion
d'information pour lui proposer directement un entretien afin que je le questionne sur
llaboration du bilan social. Jai pu ainsi linterroger.
Je lui ai galement prsent mon tude et elle ma pos quelques questions relatives mes
observations. Ainsi, sans avoir connaissance des vnements, elle ma delle-mme indique
que je pouvais aller interroger les syndicats ou des personnes issues dautres Directions si je le
souhaitais.
Mais condition que jexplique bien que cette tude se droule dans le cadre de ma formation
et qu'elle n'mane pas du Ministre. Finalement, jai pu recontacter les organisations
syndicales avec lesquelles jai pu fixer des rendez-vous.
Ces difficults de rendez-vous paraissent paradoxales par rapport la volont de mon matre
de stage qui souhaite que le bilan social devienne un document de base pour favoriser la
communication et le dialogue car actuellement il nest pas satisfait du climat social du
Ministre. En me laissant rencontrer les syndicats, la D.R.H illustre cette volont.
Mais lobligation de prciser le cadre de mon tude montre le malaise qui existe entre les
organisations syndicales et les Directions. Cette phase de mon stage met en avant une
contradiction importante qui freine ltablissement dun bon dialogue social.
La Direction du Personnel voudrait faciliter le dialogue mais en vitant ou en minimisant
toutes ractions de la part des syndicats.
Ceci parat trs difficile raliser ainsi. De plus, si la D.R.H souhaite amliorer le dialogue
social (mais en vitant des revendications), la mfiance des syndicats reste importante chez
les agents de la Direction des Ressources Humaines et cette peur freine ou bloque toute
tentative de dialogue.
29
Les difficults pour interroger les Divisions.
Concernant les autres Divisions, jai propos mon matre de stage une slection des
Divisions qu'il me semblait important de rencontrer, cest--dire particulirement les
Divisions ayant un effectif important.
Jai donc pris contact avec ces personne en leur expliquant mon tude, ma demande, et en leur
proposant de fixer une date de rendez-vous. Si toutefois ils ne pouvaient pas me rencontrer,
jai demand de morienter vers une autre personne susceptible de me recevoir.
Jai du effectuer de nombreuses relances pour finalement obtenir trois rendez-vous sur cinq
proposs. Jai ensuite largi dautres Divisions pour ne pas rester sur ces trois Divisions (la
DPSPC, la DGACC et la DGPEC).
Malheureusement, un grand nombre de personnes contactes ont rpondu quil ne pouvait pas
me recevoir faute de disponibilit, ou bien que le bilan social tait loin de leurs
proccupations.
Ainsi, concernant llaboration du bilan social dans les diffrents services je suis un peu du,
car les rponses ne sont pas exhaustives. Cependant, je tiens mettre cet chec en avant, car
pour moi cela dmontre quil existe un rel problme quant limportance que tient le bilan
social au MEN.
30
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS DE

LETUDE ET ELABORATION DUN BILAN SOCIAL AU MEN
RESULTATS
Cette tape concerne la prsentation des rsultats, de lexploitation des outils de recherche.
Elle est compose de deux parties que sont la caractristique des RH au Ministre de
lEducation Nationale, enfin les causes de labsence du bilan social la DRH du MEN et les
suggestions recueillies en vue de son laboration.
Section I : prsentation des rsultats de ltude

Paragraphe I : caractristique des RH au MEN
Lidentification du personnel de la DRH du MEN a permis dtablir au 15 avril 2012, un

effectif de 56 agents toutes catgories socio professionnelle confondue. Il faut signaler que
ces effectifs sont inquitablements rpartis selon le sexe avec 55.35% dhommes et 44.65% de
femme.
Tableau de rpartition par ge et par sexe
Tranche dAges
Femme
Homme
Total
Moins de 25
Entre 25 30
Entre 30-35
Entre 35-40
Entre 40-45
Entre 45-50
Entre 50-55
Entre 55-60
Plus de 60
Total
15
21
36
31
Graphique de rpartition par ge et par sexe

Lexamen de la rpartition selon lge montre une jeunesse relative du personnel de la DRH
puisque nous avons plus de 36.11% du personnel qui a moins de 40 ans. Cependant, on note
une tendance au vieillissement, si nous nous referons au tableau, 28% du personnel plus de
50 ans. Ce personnel ira bientt faire valoir son droit la retraite.
La principale proccupation de la DRH est la plthore de personnel, linadquation profil et
comptence par rapport aux objectifs fixs et ltroitesse des locaux mis la disposition de
la DRH pour abriter la dite direction.
Le dpart la retraite prochainement dune bonne partie du personnel est un vritable
problme, puisque la relve risque de ne pas tre assure faute de plan de formation la DRH.
La rpartition par catgorie professionnelle apportera plus de prcision.
Tableau de rpartition du personnel par catgorie socioprofessionnelle
Catgories
Effectifs
Pourcentage (%)
Cadre suprieur
19
Cadre moyen
17
47
Agent dexcution
12
34
Total
36
100
socioprofessionnelle
32
Graphique de
rpartition du personnel par catgorie socioprofessionnelle
Daprs le tableau, nous remarquons que le personnel est htrogne, les cadres suprieurs
reprsentent 19% de leffectif, 47% de cadre moyen constitue le gros de leffectif et enfin 34%
de leffectif reprsente le petit personnel, appel les agents dexcution est paradoxalement
faiblement reprsent.
Cependant, nous remarquons que 66% de leffectif sont des cadres. Ce qui vritablement peut
poser problme au niveau du commandement.
Tableau de rpartition du personnel par type de contrat
Catgorie
CDI
CDD
Contrat
Stagiaire
lessai
socioprofessionnelle
Cadre suprieur
Cadre moyen
15
Agent dexcution
Total
28
33
16
14
12
10
cadre sup
cadre moyen
agent d'excution
4
2
0
CDI
CDD
contrat essais
stagiaire
Graphique reprsentatif du personnel par type demployeur

Lexamen du type demployeur par catgorie socio professionnelle et par type demployeur
rvle une spcialisation : le contrat dure indtermin est le plus avec un total de 28
personnes sur les 36.
Ce qui veut dire que lEtat est le principal employeur et surtout dans la catgorie des cadres,
c'est--dire les chefs de divisions et de bureaux qui reprsentent 78%. (cf. tableau)
Tableau de rpartition du personnel par sexe et par division
Divisions
SEPA
DGACC
DGPEC
DPSPC
DEP
Total
Effectifs
Homme
Femme
Graphique de rpartition du personnel par sexe et par division
34
Dans ce tableau, on observe les faits suivants :

Les femmes sont faiblement reprsentes dans la catgorie des cadres, elles ne constituent que
0.14%, alors que les hommes constituent plus de 99.86%.
Section II : Exploitation des rsultats

Paragraphe I : les rsultats relatifs labsence dobligations lgales
Vrifier si le personnel connait le bilan social
Tableau de connaissance du bilan social par fonction

Niveau de
Chefs de division
Chef de bureau
Total
responsabilit
Connaissance du
bilan social
Mconnaissance
du bilan social
Graphique de connaissance du bilan social par fonction

Lvaluation des connaissances du bilan social rvle une presquignorance de cet outil. Les
acteurs qui disent ne pas connaitre le bilan social notamment les chefs de divisions et les chefs
de bureaux sont nettement suprieurs ceux qui la mconnaissent, 54055% contre 45.45% qui
la connaissent.
35
Les partenaires sociaux linstar des agents de la DRH ne connaissent pas le bilan social, sur
huit (8) reprsentants syndicaux, seuls trois (3) la connaissent. Ce faible niveau de
connaissance de cet outil peut se justifier par le niveau de comptence peu aigue des
syndicalistes en RH.
Cette situation est renforce par lanalyse de R.DANZIGER , qui, selon lui, il appartient au
responsable du bilan social, dexpliquer comment est calcul un salaire moyen, quelle relation
il peut exister entre lamlioration des conditions de travail et la chute de labsentisme.
On ne peut esprer que les notions inculques une fois par an lors de lexamen du bilan social
demeurent, si un enseignement complmentaire en droit social, pratiques de lentreprise est
organis.
Cette mconnaissance est un obstacle la mise en place de cet outil de gestion des ressources
humaines et dinformation des partenaires sociaux. Elle peut sexpliquer par un manque de
formation spcialis du personnel en RH.
Graphique sur le niveau de connaissance du bilan social
Grce ces deux diagrammes circulaires, nous pouvons dire que les chefs de bureau ont un
grand retard sur la notion du bilan social par rapport aux chefs de divisions.
36

bord et du bilan social
Matrise
de OUI
logiciel de gestion NON
DGPEC
DGACC
DPSPC
SEPA
DEP
TOTAL
des donnes
DISPONIBILITE
TABLEAU
Doutil de pilotage DE BORD

BILAN
SOCIAL
Niveau de maitrise dun logiciel spcialis en GRH et de la prsence du tableau de bord et du

bilan social
37
Tableau du personnel ayant reu une formation en RH

Poste
de
chef de division
Chef de bureau
Total
2005-2006
2006-2007
2007-2008
2010-2011
2011-2012
responsabilit
Date
de
la
formation
diplmante
en
2008-2009
RH
Total
Evolution du personnel ayant reu une formation en RH
La formation en GRH reue par le personnel de la DRH encore recente, la plus ancienne date
de 2007. Sur un effectif de dix (10), trois chefs de division et deux (2) chefs de bureau ont
38
reu une formation en GRH, sanctionne dun Diplme dEtude Suprieure Spcialise en
GRH.
Ce faible niveau de formation en RH peut tre expliqu par labsence dun plan de formation
qui intgre les recommandations de ltude sur les ressources humaines du ministre de
lEducation Nationale (PDEF) dune part et par lexistence dune gestion prvisionnelle
gnratrice de politique de formation et de promotion interne la DRH dautre part.
Tableau des frquences lien bilan social a labsence de dcret
Frquence
Valide
Pourcentage
valide
cumul
25
33.3
33.3
NON
25
33.3
66.7
Pas davis
25
33.3
100.0
75
100.0
25
100.0
Systme
manquant
Total
Pourcentage
OUI
Total
Manquante
Pourcentage
39
Tableau des frquences lien bilan social a manque de comptence

Frquence
Valide
Pourcentage
Pourcentage
valide
cumul
OUI
20
33.3
33.3
NON
20
33.3
66.7
Pas davis
20
33.3
100.0
60
100.0
40
100.0
100
Total
Manquante
Pourcentage
Systme
manquant
Total
Lien bilan social a manque de comptence

On remarque que le lien de causalit entre absence de bilan social et manque de comptence,
est moins accentus que celui qui lie labsence du bilan social labsence de dcret. Les
effectifs interrogs, 25% estiment que labsence de dcret est la cause, tandis que 20%
estiment quelle est plutt lie un manque de comptence.
40
Le pourcentage des sans avis 55% corrobore du manque de qualification des personnels de la
DRH en comptence RH et ignore de ce fait le bilan social.
Des diffrents liens dont nous venons de parler ci-dessus, nous pouvons en dduire quil ya
une trs forte corrlation entre labsence de bilan social relative une absence de dcret et
non pas une absence lie la non exigence la DRH. Par contre il ne pourrait avoir de
corrlation entre ces deux facteurs et le manque de comptence.
De ces tableaux et graphiques, lexigence du bilan social peut se faire travers un dcret. Ceci
relverait vritablement dune forte volont politique. Par ailleurs, une autre raison relve de
la comptence des techniciens de la DRH le produire. Certains syndicalistes de lducation
soutiennent que labsence du bilan social la DRH est due au faible niveau des partenaires
sociaux.
Les suggestions formules par les populations ltude ont dailleurs plus mis laccent sur la
faible comptence du personnel en GRH.
CHAPITRE II : TECHNIQUE DELABORATION ET PROPOSITION DUN
BILAN SOCIAL
Section I : dfinition du bilan social

Le rapport Sudreau (1975) est communment cit comme point d'origine de la loi sur le
bilan social (1 9 7 7 ). L a ncessit d'une information quantifie y tait souligne.
Le bilan social a ainsi t labor dans un esprit de meilleure visibilit ;
-
Dinformation des partenaires sociaux, du personnel, des actionnaires, des pouvoirs

publics ;
Lintrt dun bilan social est quil donne une vue globale de ladministration un
moment travers sept domaines dactivits de la GRH que nous dvelopperons plus
loin.
Il nous apparait donc vident pour sa performance que le MEN se dote doutils appropris
pour mettre en place un bilan social. Son laboration appelle galement la mise en place de
standards ou dindicateurs qui permettent par assemblage successifs de dresser un tat des
lieux de notre communaut humaine dans ses diffrentes composantes dmographiques,
sociales, juridiques ().
41
Elle permet galement, rapprocher ses volutions du contexte des orientations politiques et
rglementaires qui la concernent directement, de confronter les rsultats au rappel des projets
et dcisions auxquels ils rpondent.
Le bilan social a vu le jour notamment pour rpondre de nouvelles exigences en termes de
flexibilit et de productivit des hommes en entreprise. Il apparat certains gards comme
trs mcaniste avec des objectifs principalement quantitatifs.
Cette conception prsente les salaris davantage comme des variables que comme des
humains et, cet tat de chose a pour consquence de ne prendre en compte qu'un aspect de la
question.
Il s'agit de variables, mais surtout de variables particulires, car humaines qui appellent ds
lors une gestion approprie.
Le bilan social est un tat des lieux de la situation des personnels dans une administration. Il
rcapitule, selon une liste dindicateurs pralablement dtermins, des donnes chiffres
relatives aux diffrentes caractristiques des personnels : emplois (effectifs par corps,
catgorie, ge, sexe), temps partiel, absences, formation, relations professionnelles, action
sociale, hygine et scurit
Il apporte une vue densemble des caractristiques des personnels et de leurs conditions de
travail, permet de reprer les problmes et dysfonctionnements pour y remdier et danticiper
une politique de gestion des ressources humaines, etc.
Paragraphe I : historique du bilan social lgal
Historiquement, les Etats-Unis paraissent avoir t le pays dorigine des primtres mens sur
les mthodes de comptabilisation des ressources humaines dans lentreprise. Cest en raction
aux critiques adresses aux grands groupes, que certains dentre eux ont t amens justifier
leur position et les retombes des bienfaits de leurs activits pour la socit.
Paralllement cette approche, une pratique interne lentreprise sest dveloppe tendant
quantifier ses aspects sociaux limage de la comptabilit.
Ces pratiques se sont rpandues en Europe (Pays-Bas, Allemagne), notamment sous la forme
daudit social. A Genve, linstitut Battelle a engag avec diffrentes entreprises europennes,
42
la mise en uvre du bilan social couvrant les relations de lentreprise avec son personnel, les
consommateurs, les collectivits, les actionnaires et les partenaires sociaux.
En France ds le dbut des annes 70, des rflexions sur les outils de gestion sociale (bilan,
tableau de bord, rapport social) ont t menes, principalement par des groupements dorigine
patronale.
Le rapport SUDREAU (1975)13 est communment cit comme point de dorigine du bilan
social. (1977). En effet, la ncessit dune information quantifie y tait souligne. : la
gestion financire et conomique sappuie sur une information quantifie et prcise .
Si lon veut que la gestion sociale participe aux proccupations stratgiques de la firme, il faut
quelle sorte du relatif et du subjectif mme si, dans ce domaine, le quantitatif est difficile et si
le progrs relve surtout de lordre qualitatif.
Le moment est venu de donner une base chiffre au dialogue entre les partenaires de
lentreprise, permettant de mesurer leffort accompli en matire sociale et de mieux situer les
objectifs. Ce progrs est ncessaire si lon veut dfinir les objectifs au niveau national.
-
de meilleures visibilits ;
dinformation des partenaires sociaux ;
daide au dialogue social (via les comits dentreprises) ;
de planification dans le domaine social.
Deux ans plus tard, la loi sur le bilan social sort, et est assortie quelque temps aprs de dcret
et darrts qui prciseront en particulier les indicateurs du bilan social. Plus de soixante-dix
indicateurs, ventils en sept chapitres, exprims pour la plupart en nombre absolus.
13
La rforme de l'entreprise est le titre d'un rapport command en juillet 1974 par le prsident Valry Giscard
d'Estaing une commission prside par l'ancien ministre Pierre Sudreau. Son titre exact est Rapport du
Comit d'tude pour la rforme de lentreprise. Les propositions faites par cette commission sont recenses
dans cet ouvrage, communment appel Rapport Sudreau. Le rapport, remis le 7 fvrier 1975 au prsident de
la Rpublique, a t publi la Documentation franaise peu de temps aprs.
Prside par Pierre Sudreau, la commission comprend 10 membres : 3 chefs dentreprises, 3 syndicalistes et 4
personnalits indpendantes de la socit civile. Elle procde l'audition de nombreuses personnes impliques
dans le monde de l'entreprise et s'est runie en groupes de travail thmatiques.
43
La loi du 12 juillet prvoit une application progressive de lobligation afin de permettre aux
entreprises de taille moyennes (plus de 300 et moins de 750 salaris) de se prparer la mise
en uvre du bilan social et dorganiser la saisie des informations requises.
Ainsi, le premier bilan social devait tre prsent par les entreprises dau moins 750 salaris
ds 1979, tandis que celui des entreprises de 300 salaris et plus devait porter sur lanne
1981 et tre tabli en 198214.
En Afrique, le bilan social est bien ancr dans les habitudes des entreprises du Maroc, de la
Tunisie,. Mieux, les textes de lorganisation pour lharmonisation du droit des affaires
(OHADA)15 font obligations aux pays signataires de prsenter le bilan social. Les actes
uniformes de lOHADA sont applicables depuis le 1er janvier 2001.
Le Sngal est lun des rares pays africain au sud du Sahara avoir introduit en conformit
avec les textes de lOHADA, lobligation de production du bilan social par les entreprises,
avec la loi numro 90-07 du 27 juin 1990, puis a formellement tabli le bilan social pour les
entreprises ayant plus de 50 employs avec la loi n097 -17 du 1 er dcembre 199716.
Ce dispositif, vient dtre renforc par le dcret no2009-1411 du 23 dcembre 2009, fixant les
modalits dlaboration du bilan social et de la dclaration annuelle de la situation de la main
duvre des entreprises et tablissements.
Paragraphe II : LE BILAN SOCIAL COMME OUTIL STATISTIQUE

DINFORMATION, DE GESTION SOCIAL ET DE CONCERTATION SOCIALE
Le bilan social, outil dinformation : Daprs J. Igalens17 la loi du bilan social constitue un
progrs dans trois domaines. Le premier est linformation des reprsentants du personnel. Un
14
Art.3 de la loi du 12 juillet. (Rapport vingtime anniversaire du bilan social-LIHRE6Toulouse
15
DESS, Jean-Baptiste Banzou-mbika, le bilan social dans la fonction publique internatonale, p.24)
16
http://www.gouv.snltextesltravail.cfm
17
N Montauban en 1950, Jacques IGALENS a fait des tudes secondaires Toulouse (P. de Fermat), il a
intgr l'ESSEC et Sciences P Paris. En 1973 il a t cooprant enseignant en Algrie puis a cr la Socit
"Formation et Dveloppement". Aprs cinq ans d'activits de consultants international, il a pass un doctorat
de sciences de gestion en 1981 l'Universit de Montpellier. Il a ensuite cr la Socit SAN-GILE Toulouse,
Socit de conseil en GRH. En 1988 il a intgr l'Universit des Sciences Sociales de Toulouse comme
professeur de GRH. Il a t successivement Directeur de l'IAE, Directeur de l'cole doctorale, premier vice-
44
document unique annuel remplacerait des donnes parses, disparates, fournies selon des
priodicits diffrentes.
Le deuxime domaine est linformation des salaris. Puisque tout salari qui en fait la
demande reoit le bilan social. Auparavant, son information directe, notamment en matire
sociale, tait discrtionnaire, parcellaire et comportait de vastes zones de silence.
Enfin, la troisime innovation est linformation externe puisque le bilan social doit tre
diffus dans les meilleures conditions, pour les socits par action, que les documents
financiers. Ds lors, pour Igalens le bilan social constituerait un socle commun dinformations
indispensables auquel chacun peut se rfrer pour avoir une vision globale de la situation.
Mais la consultation de ce document est-elle aussi vidente ? Dans la ralit le bilan social
facilite-t-il linformation des salaris ou mmes des reprsentants ? Certes, cest un document
savrant utile pour linformation, mais il faut aussi sinterroger sur la qualit de la rception.
Il ne suffit pas dlaborer un document riche en information si peu de personnes le consulte.
Le bilan social, outil de gestion : un rapport parlementaire franais sur le projet de loi relatif
au bilan social de lentreprise dbute son analyse par cette remarque Ce qui pourra
apparatre au dbut comme une simple obligation administrative pourra donner lieu des
dveloppements trs riches vers une gestion sociale concerte .
Le rle du bilan social dans la gestion sociale est dtermin par lexistence des informations
ou donnes sociales, la fiabilit de leur laboration, leur diffusion et les dbats qui en
dcoulent. Mais ceci dpend pour lauteur de limportance que donne lentreprise son
laboration et donc son utilisation.
Or, limportance donne llaboration du bilan social est-elle au niveau de son utilisation
ultrieure ? Suffit-il de raliser un document qui se veut complet pour que celui-ci soit utilis
dans la gestion de lentreprise ?
Le bilan social, outil de concertation : Le bilan social, se propose de satisfaire le besoin
dinformation en matire sociale pour faciliter la concertation, notamment loccasion de
prsident de l'Universit et actuellement il est conseiller du Prsident. Par ailleurs Jacques IGALENS est
Prsident d'honneur de l'AGRH et de l'IAS.
45
diffrends collectifs 18. Il sagit dapporter aux partenaires sociaux un document susceptible
de les aider parvenir une meilleure concertation.
Si la plupart des informations regroupes dans le bilan social sont dj disponibles pour les
reprsentants lus des travailleurs, la disparit des sources dinformation, leur parpillement
constitueraient une gne laquelle remdie lobligation nouvelle.
Mais l encore une question de pose. Comment le bilan social peut servir favoriser la
concertation si les dirigeants ne laissent pas plus de possibilits aux partenaires sociaux de
sexprimer ?
Il constitue galement un outil de dialogue social car il facilite les changes avec les
partenaires sociaux sur la base des donnes fiables et objectives.
Section II : proposition dun bilan social

Nous prsenterons dans un premier moment paragraphe I le cadre dans lequel le bilan social
est mis en place, et dans un second temps (paragraphe II) les recommandations.
Paragraphe I : le cadre de bilan social
Nous proposons ici un cadre de bilan social, ds lors que les diffrentes suggestions militent
en la faveur de la production de cet instrument. Conformment aux dispositions rgissant les
moyens de contrle larticle L 220 du code du travail sngalais, relatif la production
annuelle du bilan social, rcapitulant les principales donnes chiffres de ltablissement dans
le domaine social et du dcret fixant las modalits dapplication, nous venons essayer de
mettre les informations obtenues travers les outils dans les sept (7) familles.
Les sept familles du bilan social
Aprs la mise en application des recommandations, suite labsence des outils qui mnent
la production du bilan social, il sagira de mesurer les effectifs, de connaitre les entres et les
sorties et de construire la pyramide des ges.
18
Le bilan social de l'entreprise, Jacques Igalens et Jean-marie Peretti- PUF-Ed Que sais-je,1980,p 67
46
La politique demploi
Les tableaux sur les effectifs suivants peuvent tre produits, il sagit du :
Tableau de rpartition par grade et par sexe
Tableau de rpartition par tranche dge et par sexe
Tableau de rpartition de leffectif total par section, par catgorie et par sexe
Tableau de rpartition de dpart total par section, par catgorie et par sexe.
47
Tableau de rpartition par grade et par sexe

Niveau
31 dcembre 2010
Sexe
Masculin
Cadre
31 dcembre 2011
Total
Fminin
Sexe
31 dcembre 2012
Total
Masculin
Fminin
Sexe
Masculin
Total
Fminin
Cadre moyen
Agent
suprieur
dexcution
Total
47
Tableau de rpartition par tranche dge et par sexe

Tranche
31 dcembre 2010
dge
Sexe
31 dcembre 2011
Total
Masculin
Fminin
25
25-30
30-35
Sexe
31 dcembre 2012
Total
Masculin
Fminin
35-40
40-45
45-50
Sexe
Total
Masculin
Fminin
50-55
55-60
60 et +
Total
48
31-dc-12
DGPEC DGACC
femmes
Reprsentation hommes
Total
0
0
0
31-dc-10
31-dc-11
DPSPC
SEPA DEP DGPEC DGACC DPSPC SEPA DEP DGPEC DGACC
49
00
DPSPC SEPA DEP
C.S
C.M
31-dc-10
A.E
00
00
00
00
00
00
00
C.S
C.M
31-dc-11
A.E
C.S
C.M
31-dc-12
A.E
Femme
Nombre de
dmission
Homme
Total
Femme
Nombre de
Homme
licenciement
Total
Nombre de fin de Femme
Homme
contrat
Total
Nombre de dpart Femme
Homme
la retraite
Total
Femme
Nombre de dpart Homme
en retraite anticipe
Total
Femme
Nombre de dcs
TOTAL
Homme
Total
Femme
Homme
Total
50
Nous pouvons continuer cet exercice par personnels relevant de la DRH, le nombre des
salaires promus, par le phnomne dabsence (les absences maladies et les crdits cumuls au
31 dcembre pour juger de la charge de travail des salaris et de la possibilit quils ont
jouir de leur cong).
Comme lon peut le constater, nous nous proccupons chaque niveau, de fournir les donnes
par sexes. Dans llaboration du bilan social du MEN, nous chercherons tre fidle la
politique de la Direction des Ressources Humaines du Ministre de lEducation, telle que
dfinie dans le PDEF.
Politique de rmunration
Nous allons nous intresser la politique salariale titre indicatif. Nous nous rendons compte
que la rmunration au MEN est bien rglemente. Si nous devons faire les comparaisons,
elles nintresseront que la rmunration moyenne par catgorie, par section et par sexe.
Par contre, il sera intressant dvaluer la masse salariale par catgorie, par source et par sexe.
Tableau de la politique de rmunration

catgorie
sexe
31 dcembre 2010
31 dcembre 2011
31 dcembre 2012
Source de
Source de
Source de
Total
Total
Total
financement
financement
financement
MEF
PDEF
MEF
PDEF
MEF
PDEF
Agent
dexcution
Total
Cadre
suprieur
Cadre moyen
Lon peut galement valuer lexcution du budget du personnel par type de budget.
51
La politique de scurit
Ce chapitre sera consacr aux dpenses du bureau relatives la scurit et aux effectifs
forms.
Autres conditions de travail
Il sagit de lamnagement du temps de travail et les dpenses relatives lamlioration des
conditions de travail. Pour lamlioration du temps de travail, les fonctionnaires ont
maintenant la possibilit dutiliser les quarante heures(40) de travail hebdomadaires en
respectant les horaires de 8h 00 du matin 17h 00 de laprs midi.
Les entretiens dvaluation du personnel

Il sagira de mesurer le taux de ralisation des entretiens dvaluation dans les dlais par
anne et pour les trois annes successives. Ce taux peut-tre calcul par catgorie
professionnelle.
Politique des relations professionnelles

La politique des relations professionnelles se rfre lintrt que porte le personnel
lorganisation des syndicats. Le type dinitiatives prises par les organisations syndicales pour
le bien tre du personnel. Cette famille sintresse au mode dlection et au nombre de
runion tenues dans lanne pour communiquer et informer le personnel.
Elle concerne galement les actions qui veillent au bon climat social et professionnel.
Politique daction sociale et culturelle

Les actions sociales19
Les enseignants ont besoin dtre mis dans de bonnes conditions de vie, pour pouvoir assurer
leurs lves une ducation de qualit. Conscient de cela, la Mutuelle gnrale de lducation
du Sngal (Mges), dcide dapporter des innovations dans sa gamme de prestations dans le
but de satisfaire et d'assurer une bonne prise en charge mdicale et sociale de ses membres.
19
http://www.rewmi.com/Pour-ameliorer-les-conditions-de-vie-des-enseignants-Le-Mges-elargit-son-voile-deprotection_a50594.html
52
En effet, la Mges assure dornavant la prise en charge des mdicaments en Ib qui passe de
40% 100%, des mdicaments de spcialits qui passe de 40% 50%, de mme que les
analyses et radios. La Mges s'est engage assurer 100% des hospitalisations de ses membres,
100 % des mdicaments prescrits pendant l'hospitalisation, et 100% des transferts d'une
structure agre une autre. Cette annonce a t faite par le prsident du Conseil
d'administration de ladite mutuelle, Aboubacry Sarr.
En dehors de la prise en charge mdicale, Aboubacry Sarr a prsent aux journalistes, dautres
projets de la Mges, telle que la dotation prochaine de prs de 10 mille ordinateurs aux
enseignants. Un projet qui, dit-il, a pu voir le jour grce l'appui de partenaires espagnols.
Ce geste, au-del dquiper les enseignants, va contribuer la rduction de la fracture
numrique, dclare le Pca du Mges. Il annonce galement la gnralisation du projet de
centrale d'achat qui tait expriment Bignona. La Mges, toujours selon son Pca, ambitionne
de construire sous peu un supermarch pour vendre des matriels lectromnagers, des
portables aux enseignants. Dautre part, la Mges soutient quelle dispose dun service habitat
avec des parcelles un peu partout dans le pays au bnfice des enseignants.
Cre depuis 1995, la Mutuelle gnrale de l'ducation du Sngal se donne pour mission
doffrir ses adhrents un plan de la micro assurance sant, accompagn dun paquet de
services dans le respect du couplage prestations-cotisations. Ce, en faisant appel la solidarit
dans un mme corps et entre diffrents corps selon le niveau des revenus mensuels des
membres.
La retraite
Les agents non fonctionnaires lis par un contrat avec lEtat Sngalais sont automatiquement
inscrit au fonds de pension IPRES. Il sagira de voir la part patronale des cotisations verses
cette organisation. Le fonctionnaire est affili au FNR, o il contribue en mme temps que
lEtat un certain pourcentage.
uvres sociales et culturelles
Pour le bien tre du personnel, la DRH organise chaque anne des activits au profit du
personnel et de leur famille. Ce fonds est mis la disposition de la Division de la Promotion
sociale, des Relations professionnelles et de la Communication. Cette dernire, sur la base
53
dun programme annuel, peut organiser des pauses caf, des colonies de vacance, larbre de
Noel.
En outre, la Division de la Promotion sociale, des Relations professionnelles et de la
Communication organise des cotisations mensuelles et ambitionne de mettre en place des
mutuelles multiservices pour faire face certains besoins du personnel, aider le personnel
mieux organiser les ftes de fin danne avec leurs dpendants, et faire face aux problmes
de leur famille.
Les prts
Ils sont accords par le Ministre des Finances au travers de la direction de la monnaie et du
crdit. Ces prts sont consentis hauteur de cinq millions remboursables dans la limite de la
quotit saisissable du fonctionnaire et de lagent non fonctionnaire, dans la limite de la dure
du contrat du bnficiaire.
Lindicateur concernera le nombre des salaris ayant bnficis des prts et le montant total
consenti.
Paragraphe II : recommandations
La pertinence de la production du bilan social est releve tous les niveaux. Les suggestions
vont non seulement dans le sens de ltablissement du bilan social la DRH mais au-del,
souligne son importance comme outil dinformation, de planification et de gestion en GRH.
Il sagit de :
Elaborer lorganigramme de la DRH : cela permettrait de rgler le problme de
communication linterne, dasseoir une bonne organisation et de mieux grer le
temps afin de le consacrer des activits stratgiques ;
Etablir le plan stratgique de la DRH du Ministre de lEducation Nationale : ce plan
permet une meilleure visibilit de la gestion des RH dans le temps, un bon plaidoyer
et un outil stratgique efficace ;
Mettre en place un plan de dveloppement des ressources humaines : devant
lexigence de qualit des partenaires des structures de lducation, un plan de
dveloppement des ressources humaines et des comptences est sans doute la seule
54
rponse une matrise des effectifs et une gestion des carrires du personnel de
lducation.
Il sagit de procder aux actions suivantes :
Faire ltat des lieux des besoins qualitatifs et quantitatifs en personnel ;
Redployer dans dautres services le personnel non proposable la formation du
fait de labsence de connaissance de base ;
Identifier les besoins individuels et collectifs de formation pour combler lcart
entre le profil et les comptences requises la mise en place doutils de gestion de
ressources humaines adapts aux objectifs ;
Dresser un plan de formation ;
Mettre en place des outils dvaluation des formations reues et des objectifs
poursuivis ;
Mettre en place un tableau de bord social ;
Instruire la production du bilan social la DRH et dans les structures
oprationnelles, en tant que outil dinformation, de communication et de
production de politique RH.
Initier les partenaires sociaux la connaissance du bilan social ;
Renforcer lquipement et les conditions de travail du personnel ;
Rendre fonctionnel le logiciel de gestion des RH TANDEM ;
Aller vers lE-GRH au MEN c'est--dire, harmoniser la gestion administrative, la
mobilit et les besoins de recrutement. Avec lE-GRH, les nombreuses difficults
lies aux frquents dplacements des agents pour rgler des problmes
administratifs ou dinformation vont connaitre une fin.
55
CONCLUSION
Labsence du bilan social la DRH du Ministre de lEducation Nationale est prside par
plusieurs facteurs. Les hypothses de recherche avaient pour but de vrifier le lien entre la
non pratique du bilan social et labsence de dcret20, la non exigence du bilan social
notamment par lautorit et les partenaires sociaux, ou simplement la faible capacit des
agents de la DRH de ltablir.
Il est important de noter que, linterprtation quantitative et qualitative des enqutes montre
que le savoir faire-faire des agents de la DRH est un des motifs qui explique labsence du
bilan social. Ce faible niveau de comptence est exprim chez les partenaires sociaux, le
personnel et les syndicats du secteur de lducation.
Ces trois facteurs que sont labsence de dcret, le manque de comptence et le dsintrt de la
hirarchie de la DRH par rapport au bilan social sont voqus soit en mme temps, soit de
faon spare par les individus interrogs comme les causes de sa non pratique.
Les rsultats de cette recherche ont aussi dmontr que, la non exigence du bilan social tient
du fait dun manque de volont politique de lEtat manifest par un dcret peut explicite. La
pertinence de la production du bilan social est releve tous les niveaux.
Les suggestions vont non seulement dans le sens de ltablissement du bilan social la DRH
du MEN. Mais au-del, elles mettent en vidence son importance comme outil dinformation,
de planification et de gestion en GRH et surtout dinstrument de dialogue social.
R.DANZIGER renforce cette pertinence releve en notant particulirement que les effets du
bilan social sur lorganisation sont patents. Pour satisfaire les revendications des salaris
soucieux dobtenir plus dautonomie, et pour rpondre aux nouvelles responsabilits
quimposent les collectivits, lentreprise doit dvelopper une stratgie sociale.
20
Le DECRET n 2009-1411 du 23 dcembre 2009 ne mentionne pas clairement lobligation pour les
tablissements publiques tablir un bilan social. Cest donc cette raison qui nous emmne mettre cette
affirmation.
56
Les firmes qui ne lont pas encore compris et celles qui retardent volontairement cette
nouvelle dimension seront dcontenances par les ractions que risquent de provoquer
labsence de bilan social. Faute dobjectifs prcis, et de la mise en place dun outil danalyse,
les dirigeants ne feront que constater les consquences dune dgradation du climat social sur
la qualit des services offerts.
A ce titre, le bilan social est la fois un outil de gestion, de planification, de communication

et de gestion des conflits. Il est donc un excellent outil de dialogue social. C est pourquoi
cette tude est une interpellation des managers des ressources humaines du MEN et de
lensemble des partenaires sociaux sur le traitement, dans le rapport gagnant-gagnant, quils
ont rserv aux travailleurs de la DRH du MEN se poser les questions suivantes : quavonsnous fait pour ce personnel ?
Quelle dcision prendre pour faire mieux pour le bien-tre des agents fonctionnaires, des non
fonctionnaires ?
Il semble que ce travail ait dclench des interrogations chez le personnel de la DRH quant
la politique de RH, les outils et les comptences ncessaires la mise en place dune DRH
apte rpondre aux dfis de production dune rforme du secteur de lducation, o la
ressource humaine est le facteur cl de succs.
Le tableau de bord et la description de poste restent cependant incontournables la production

dun bilan social. De ce fait, ils constituent des problmatiques et peuvent faire lobjet dtude
ultrieure.
57
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES GENERAUX
-
CHRISTIAN Batal, la Gestion des Ressources Humaines dans le secteur public.

Tome I, lanalyse des mtiers, des emplois et des comptences, Paris, 1997, Dunod,
235 pages
JEAN Marie Legall, la Gestion des Ressources Humaines, PUF, collection que saisje ? , 1998, 5me dition, 100 pages
JEAN Marie Peretti, Ressources Humaines, Vuibert, Paris 2001, 585 pages
JEAN Marie Peretti, Gestion des Ressources Humaines Vuibert, Paris 2002-2003,
284 pages
JEAN Marie Peretti, Dictionnaire des Ressources Humaines paris, Vuibert, Paris
2008, 287 pages
JEAN Marie Peretti, FAQ Ressources Humaines : tout ce que vous souhaitez savoir
sur les Ressources Humaines, rponses dun spcialiste Paris, 2006, Dunod, 173 pages
MADELAINE Grawitz, Lexique des sciences sociales, Dalloz Paris, 2004, 421 pages
MEIGNANT Alain, Manager la formation, Ed. Liaisons, 2003, 425 p.
LANDRIEUX-KARTOCHIAN, Sophie, Grer la diversit des ressources humaines,

un enjeu stratgique: l'intgration des femmes dans le management, Huitime congrs
annuel de l'AGRH, Gestion des Ressources Humaines et Stratgie, vol. 2, 316 p
LOC Cadin, FRANCIS Guerin, Gestion des Ressources Humaines Paris 1999,
Dunod, 124 pages
58
ARTICLES
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qualifiante, Economica, coll. Gestion Poche d'ARCIMOLES C.H (l994),
Le bilan
social: clignotant ou radar pour une analyse externe de la performance conomique

de l'entreprise, revue de GRH, n12, octobre.
BEYSSERES des HORTS, Charles-Henri, Fvrier 2005, Codex Gestion Stratgique

des Ressources Humaines, CESAG
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juin, Cahiers de Recherche ESUG, n122, 310 pages
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l'preuve de la fminisation, Quatorzime congrs annuel de l'AGRH : Intention de
communication, 209 pages
LEQUIN Yves (1989), Evaluation des performances sociales des entreprises: une
enqute sur les bilans sociaux, Note de Recherche n89-20, ESA, Grenoble 2, 497
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SAVALL Henri et MARTINET A. Ch. {1979}, Bilan social ou bilan socioconomique?, revue de l'Entreprise, n30, 139 pages
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postes de direction
Cahiers du DESS MRH, 2002, le bilan social: une meilleure information pour une
meilleure utilisation
CAILLE M., Rapport n02858, Commission des Affaires Culturelles, Familiales et

Sociales, Assemble Nationale
59
Code du Travail de la Rpublique de France, 2001
Code du Travail de la Rpublique du Sngal, 2009
Convention Collective Interprofessionnelle de la Rpublique du Sngal
Dictionnaire Petit Larousse, Version Office 2004.
GAUTIER Jean, rapport du Conseil Economique et Social sur le bilan.
sudreau PIERRE, 1975, Rapport sur la rforme de l'entreprise, Conseil Economique

et Social.
WEBOGRAPHIE
-
www.agrh.org
www.bnc.ca
www.conseil-economique.social.fr
www.e-rh.org
WWW.gouv.sn
www.lesjeudis.com
www.ohada.com
www.wikipedia.org
www.dessmrh.org
60
Table des matires

Ddicace.I
Remerciements...II
Liste des principales abrviations et des termes...IV
Listes des tableaux et graphiques...V
Sommaire.VII
INTRODUCTION..1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE.....4
CHAPITRE I : CONTEXTE THEORIQUE...4
Section I : choix du sujet ........................................................................................................ 4
Paragraphe I : Motivations, intrts et limites de ltude ................................................... 4
Paragraphe II : Les objectifs de la recherche et dlimitation du champ de ltude ............ 9
Section II : problmatique et hypothses explicatives de la recherche ................................ 10
Paragraphe I : problmatique de labsence dun bilan social au MEN ............................ 10
Paragraphe II : hypothses explicatives de la recherche .................................................. 13
Section III : revue critique de la littrature et orientation du bilan social ............................ 14
Paragraphe I : revue de la littrature ................................................................................ 14
Paragraphe II : validation du bilan social ......................................................................... 15
Chapitre II : cadre mthodologique..19
Section I : cadre et champs de ltude .................................................................................. 19
Paragraphe I: Cadre de ltude: le Ministre de lEducation Nationale ........................... 19
Paragraphe II : champs de ltude : la DRH ..................................................................... 21
61
Section II : mthodes dinvestigations ................................................................................. 25

Paragraphe I : Prparation de la collecte des donnes ..................................................... 25
Paragraphe II : difficults rencontres ............................................................................. 27
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS DE LETUDE ET
ELABORATION DUN BILAN SOCIAL AU MEN..31
RESULTATS31
Section I : prsentation des rsultats de ltude ................................................................... 31
Paragraphe I : caractristique des RH au MEN ................................................................ 31
Tableau de rpartition par ge et par sexe ............................................................................ 31
Tableau de rpartition du personnel par catgorie socioprofessionnelle ............................. 32
Graphique de rpartition du personnel par catgorie socioprofessionnelle ......................... 33
Tableau de rpartition du personnel par type de contrat ...................................................... 33
Tableau de rpartition du personnel par sexe et par division ............................................... 34
Graphique de rpartition du personnel par sexe et par division ........................................... 34
Section II : Exploitation des rsultats ................................................................................... 35
Paragraphe I : les rsultats relatifs labsence dobligations lgales............................... 35
Tableau de connaissance du bilan social par fonction ......................................................... 35
Graphique de connaissance du bilan social par fonction ..................................................... 35
Graphique sur le niveau de connaissance du bilan social .................................................... 36
62

bord et du bilan social .......................................................................................................... 37
Niveau de maitrise dun logiciel spcialis en GRH et de la prsence du tableau de bord et
du bilan social....................................................................................................................... 37
Tableau du personnel ayant reu une formation en RH ....................................................... 38
Evolution du personnel ayant reu une formation en RH .................................................... 38
Tableau des frquences lien bilan social a labsence de dcret ............................................ 39
Tableau des frquences lien bilan social a manque de comptence ..................................... 40
Lien bilan social a manque de comptence .......................................................................... 40
CHAPITRE II : TECHNIQUE DELABORATION ET PROPOSITION DUN BILAN
SOCIAL41
Section I : dfinition du bilan social..................................................................................... 41
Paragraphe I : historique du bilan social lgal ................................................................. 42
Paragraphe II : LE BILAN SOCIAL COMME OUTIL STATISTIQUE
DINFORMATION, DE GESTION SOCIAL ET DE CONCERTATION SOCIALE ... 44
Section II : proposition dun bilan social ............................................................................. 46
Paragraphe I : le cadre de bilan social .............................................................................. 46
Tableau de rpartition par grade et par sexe......................................................................... 47
Tableau de rpartition par tranche dge et par sexe ............................................................ 48
63
Tableau de la politique de rmunration .............................................................................. 51
Paragraphe II : recommandations ..................................................................................... 54
CONCLUSION56
BIBLIOGRAPHIE...58
64
ANNEXE
Cette grille de questionnaire est dans un but purement acadmique et professionnel.
Les informations issues de ce questionnaire resteront strictement confidentielles et
leur exploitation sera faite dans lanonymat.
ETAT CIVIL
Sexe
Masculin
Fminin
Tranche dge
Moins de 25 ans
Entre 25 30
30ans-35ans
35 ans -40 ans
40 ans-45 ans
45 ans-50ans
50 ans -55 ans
55 ans -60 ans
Plus de 60 ans
CATEGORIE SOCIO PROFESSIONNELLE

Quelle est votre catgorie professionnelle ?
Cadre suprieur
agent dexcution
cadre moyen
Votre niveau dtude

CFEE
BFEM
BAC
BAC+1
BAC+3
BAC+4
BAC+5
BAC+2
BAC+6
Quelle est la nature de votre contrat ?

CDI
CDD
Stagiaire
Contrat lessai
De quel corps tes-vous ?

Enseignant
Non enseignant
Quel est votre statut ?

Directeur
Chef de division
Chef de bureau
Autres
Quelle est votre anciennet ?

Moins de 4ans
5 ans-9 ans
20 ans -24 ans
25 ans-29ans
10 ans -14 ans
15 ans -19 ans
30 ans -34 ans
Plus de 40 ans
A combien slve votre salaire ?
Entre 0-200 mille
Entre 201 mille-400 mille
Entre 401 mille-600 mille
Plus de 601 mille
Heures supplmentaires
65
35 ans -40 ans
Avez-vous fait des heures supplmentaires ?

Oui
Non
Pourquoi ?
Sont-elles rmunres ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Les indemnits
Avez-vous reu des indemnits ?
Oui
Non
Pourquoi ?
La formation
tes-vous dj all en formation en interne
Oui
Non
Pourquoi ?
Etes-vous dj all en formation en externe ?
Ou
Non
Pourquoi ?
Avez-vous t satisfait de cette formation ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Que vous -t-elle apporte sur le plan professionnel ?
QUESTIONNAIRE ADDRESSE AUX DIRECTEURS OU AUX CHEFS DE DIVISION
Combien de personne ont subit une formation dans votre service ?
Combien de personne avez-vous recrut ces cinq dernires annes ?
Ya t-il eu des dmissions ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Combien dagent on t suspendu ?
Pourquoi ?
Combien en ont t promu ?
Pourquoi ?
Ya t-il des absences rcurrentes ?
Oui
Non
66
Quelle en est lampleur ?

Pourquoi ?
Questionnaire relatif au bilan social
Quest-ce quun bilan social?
Avez-vous une fois particip llaboration du bilan social ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Pensez-vous que votre direction en a besoin ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Seriez-vous dispos contribuer son laboration ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Avez-vous reu une formation en RH ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Maitrisez-vous un logiciel de gestion des donnes ?
Oui
Non
Lequel ?
Questionnaires relatifs aux conditions de travail
Votre travail est-il dangereux ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Disposez-vous de matriels de secours en cas dincidents ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Bnficiez-vous de cong-maladie ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Questionnaire relatif la situation social
Ya t-il une politique sociale au sein de votre service ?
Oui
Non
67
Pourquoi ?
En tes-vous satisfait ?
Oui
Non
Pourquoi ?
tes-vous satisfait de votre condition de travail ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Avez-vous dj particip des grves ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Appartenez-vous un mouvement syndical ?
Oui
Non
Pourquoi ?
Que pensez-vous du climat social ?
Assez bon
Bon
Pourquoi ?
Trs bon
68
Mauvais

Mémoire Social

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CENTRE AFRICAIN DETUDES SUPERIEURES EN GESTION

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES

MEMOIRE DE FIN DETUDES

DIPLOME DETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES

Monsieur Souleymane Bousso

Enseignant associ au CESAG

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La ralisation de ce travail acadmique a t possible grce au soutien et l'encadrement des

et particulirement Mlle Fatimata

MANGANE, Mme Mariama Diop, Mlle Lucie Dione et M.Youssouf DAGNOGO,

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QUE DIEU VOUS BENISSE

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LISTE DES PRINCIPALES ABREVIATIONS ET DES TERMES

AFD : Agence Franaise de Dveloppement

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LISTES DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Tableau de rpartition par ge et par sexe ............................................................................ 31

Tableau de rpartition du personnel par type de contrat ...................................................... 33

Graphique de rpartition du personnel par sexe et par division ........................................... 34

Tableau de connaissance du bilan social par fonction ......................................................... 35

Graphique de connaissance du bilan social par fonction ..................................................... 35

Graphique sur le niveau de connaissance du bilan social .................................................... 36

Tableau du personnel ayant reu une formation en RH ....................................................... 37

Evolution du personnel ayant reu une formation en RH .................................................... 38

Tableau des frquences lien bilan social a manque de comptence ..................................... 40

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Lien bilan social a manque de comptence .......................................................................... 40

Tableau de la politique de rmunration .............................................................................. 51

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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Section I : choix du sujet

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Paradoxalement, beaucoup dorganisations le ngligent bien souvent dans la Gestion qu'elles

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soldes, dorientation professionnelle, de plan de succession

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que lunivers de la recherche est particulirement contingent, et pour tre en mesure de

La premire limite est lie limportance de leffectif du secteur de lducation, et la

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Paragraphe II : Les objectifs de la recherche et dlimitation du champ de ltude

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Dterminer les causes de labsence du bilan social ;

Dlimitation du champ de ltude

En intitulant le thme du mmoire: contribution llaboration dun bilan social au

Section II : problmatique et hypothses explicatives de la recherche

En Europe et plus particulirement en France, la production annuelle du bilan social aussi

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le renforcement des institutions de formation quil sagisse de la FASTEF, ou des

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la cration dun cadre appropri pour promouvoir la contractualisation afin de

Les responsables syndicaux et les enseignants exigent de meilleures conditions de vie

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Paragraphe II : hypothses explicatives de la recherche

Le bilan social autorise la gestion prvisionnelle des personnels et des comptences, la

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Section III : revue critique de la littrature et orientation du bilan social