Inforbanca 80

ANO XXI N.
80 Abr>jun 2009
O Sistema Financeiro
Angolano
O Quase que Faz a

Diferena
Formao na Caixa Galicia
Gesto da Vida
Revista do
World Bank of
Creativity
<
P4
Caracterizao
do Sistema
Financeiro
Angolano
Sumrio
>
O Recrutamento
em Tempo de
Crise
P8
Caracterizao do Sistema Financeiro Angolano

Jorge Leo Peres
Citando...
Divulgando...
O Recrutamento em Tempos de Crise

Isabel Reis
11 A Gesto de Recursos Humanos e a Importncia da Formao

na Caixa Galicia
Pedro Miguel Vassalo
14 A Histria Conta-nos que...
<
15 Seco
GESTO DA ACTIVIDADE COMERCIAL
Prticas de Gesto de Recursos Humanos, Atitudes e Comportamentos
de Trabalho
Teresa Pereira Esteves
A GRH e a
Importncia da
Formao na
Caixa Galicia
19 Gesto da Vida
Maria Joo Lima e Paula Diogo
P11
21 Conte-nos um Caso ...
>
23 Anlise Econmica
Os Prmios de Risco
Rui Constantino
GESTO DA
ACTIVIDADE
COMERCIAL
25 Seco
MARKETING BANCRIO
World Bank of Creativity
Carlos Coelho
P15
27 Para Alm da Formao...

Carlos Pereira
<
29 Excelncia na Gesto dos Clientes

Ricardo Jernimo dos Santos
Gesto da Vida
31 Actividades Internacionais
33 Instituto Superior de Gesto Bancria
P19
34 Formao em Alternncia na Banca
>
Anlise Econmica
Ficha Tcnica inforBANCA 80 Abr > Jun 2009
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Propriedade:
Sede: Av. 5 de Outubro 164, 1069-198 Lisboa

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P23
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Director: Manuel Ferreira | Redaco: Helena Fontes

Capa, Fotografias e Ilustraes: Rui Vaz | Design Grfico e Paginao: Gracinda Santos
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2726-901 MEM MARTINS
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Tiragem: 13 000 exemplares | Peridiocidade: Trimestral | Depsito Legal: 15 365/87
A responsabilidade pelas opinies expressas nos artigos publicados na inforBANCA, quando assinados, compete unicamente aos respectivos autores.
MARKETING
BANCRIO
Abr > Jun | 2009
P25
As crises so conhecidas (e temidas) por aquilo que trazem de mau: recesso, desemprego, problemas sociais graves. No entanto, na sua origem (do grego krisis),
a palavra tem a ver com deciso e, portanto, com mudana. Ora nem sempre a
mudana negativa. Pelo contrrio, mudar , muitas vezes, sinal de oportunidade,
de avano, de uma vida melhor.
Como poderemos ver na nossa habitual pgina de anlise econmica, esta crise
global (afecta todo o mundo), transversal (a todos os sectores) e teve a sua origem
no sistema financeiro. por isso que parece consensual que a soluo dos problemas passa, sobretudo, pelo sector bancrio em que trabalhamos.
Consensual tambm que a crise financeira se combate ao mais alto nvel com a
aco das organizaes internacionais e os governos. E cada um de ns, os que na
banca lidamos com os clientes, no podemos fazer nada? evidente que sim. Esta
crise tambm uma crise de confiana provocada, muitas vezes, pelo justificado
desconhecimento pelas pessoas do que hoje o sofisticado mundo do dinheiro.
Por isso, informar, ou, melhor ainda, formar os clientes, tornou-se uma tarefa ainda
mais urgente e importante.
Neste aspecto, estamos bem. Os bancos portugueses apostam fortemente na formao dos seus colaboradores e ns, no Instituto, temos sido seus parceiros privilegiados. Sabemos, por isso, que estamos preparados para responder com eficcia
e transmitir tranquilidade. Os colaboradores dos nossos bancos gozam da confiana dos seus clientes, que se habituaram a ver neles conselheiros e confidentes. Haver que aproveitar esse precioso capital construdo, ao longo dos anos, por uma
actuao tica, assente em valores que caracterizam a actividade que exercemos.
E, no domnio da chamada literacia financeira, talvez devamos ir mais longe. Os
produtos financeiros tornaram-se complexos e sofisticados e bom que assim
seja. Os clientes, o pblico em geral, precisam de mais conhecimento para decidir.
Muitos passos tm sido dados por alguns dos nossos bancos, pelos reguladores e,
diga-se, tambm pelo nosso Instituto. Talvez seja a hora de conjugarmos esforos.
Neste nmero, como nos compete, continuamos a dar muita ateno formao
e aos recursos humanos e, nessa linha, publicamos trs interessantes artigos sobre
o tema. Os textos que editamos sobre gesto do tempo (ou gesto da vida) e
criatividade constituem excelentes reflexes que os seus autores nos oferecem.
Destacamos, finalmente, uma oportuna caracterizao do pujante sistema bancrio angolano com o qual, como sabido, a banca portuguesa tem hoje importantes
parcerias.
Manuel Ferreira
Abr > Jun | 2009
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inforBANCA 80
Caracterizao do Sistema
Financeiro Angolano
Jorge Leo Peres*
sistema financeiro angolano apresenta hoje um nvel de desenvolvimento e sofisticao considervel,

longe daquele que vigorou nos primeiros anos da
independncia nacional, em que, em funo do modelo
econmico adoptado pelo pas, o modelo de economia
planificada centralmente, de inspirao socialista, a actividade bancria e seguradora (e de comrcio externo) eram
monoplios do Estado.
Em funo disso, cerca de um ano aps a independncia nacional, atravs de diplomas legais de 5 de Novembro
de 1976 foram confiscados os activos e passivos adstritos
actividade do Banco de Angola (Lei n. 69/76) e do Banco
Comercial de Angola (Lei n. 70/76), tendo em seu lugar
sido constitudos o Banco Nacional de Angola e o Banco
Popular de Angola, respectivamente.
Refira-se que antes deste acto formal, na realidade, a
actividade bancria era conduzida j por uma Comisso
Coordenadora da actividade bancria, criada em 14 de
inforBANCA 80
Agosto de 1975, meses antes da independncia nacional,

no acto que se designou por Tomada da Banca e que
tinha como funo a direco e coordenao das instituies de crdito que na circunstncia viram os seus rgos
sociais suspensos. Por aquela altura, operavam em Angola,
para alm do Banco de Angola, que era o banco emissor
e comercial, cinco bancos comerciais, a saber, Banco Comercial de Angola (BCA), Banco de Crdito Comercial e
Industrial (BCCI), Banco Totta Standard de Angola (BTSA),
Banco Pinto & Sotto Mayor (BPSM) e o Banco Inter Unido,
bem como quatro estabelecimentos especiais de crdito,
concretamente, Instituto de Crdito de Angola (ICRA),
Banco de Fomento Nacional (BFN), Caixa de Crdito
Agro-Pecurio e o Montepio de Angola.
Assim, em lugar destas instituies de crdito, passaram a operar em Angola apenas dois bancos, o Banco
Nacional de Angola (BNA), como banco emissor e comercial, e o Banco Popular de Angola (BPA), que na realidade
no passava de simples caixa de captao de poupanas,
j que lhe era vedada a actividade creditcia. Apenas ao
BNA competia a concesso de crdito e o exerccio de
outras funes tpicas de um banco comercial. Igualmente
as seguradoras e outras instituies de mutualidade ento
existentes foram confiscadas e integradas em uma nica
empresa estatal, a Empresa Nacional de Seguros e Resseguros de Angola (ENSA).
Com o desmoronar do bloco socialista em 1988 e a
consequente ruptura do modelo de dirigismo econmico
centrado no Estado, Angola ensaiou as primeiras mudanas no domnio econmico, atravs do lanamento do
Programa de Saneamento Econmico e Financeiro (SEF),
em 1988, que, de entre vrias aces, objectivava a adopo do modelo de economia de mercado. No plano poltico, foi instaurado o multipartidarismo com a realizao
das primeiras eleies gerais em 1992.
Influenciado pelos ventos da mudana, o quadro jurdico
e econmico da actividade bancria conheceu as primeiras
alteraes em 1991, quando, de actividade exclusiva do
Estado, o negcio bancrio foi alargado iniciativa privada.
Passou-se ento para um sistema bancrio de dois nveis,
sendo o primeiro nvel para o Banco Nacional de Angola,
investido das funes de banco central, banco emissor e
Abr > Jun | 2009
Com a crescente modernizao do sistema financeiro angolano,

em particular do bancrio, outros operadores nacionais e
estrangeiros entraram em cena nesta faixa deveras importante da
actividade de intermediao financeira, pilar determinante para o
desenvolvimento econmico e social do pas.
Abr > Jun | 2009
financeiro de execuo da poltica de desenvolvimento e

investimento do Governo e tem por objectivo apoiar, de
modo diversificado e sustentado, o desenvolvimento econmico e social do pas.
So bancos privados o Banco Totta de Angola (BTA),
o Banco de Fomento Angola (BFA), o Banco Millenuim
Angola (BMA), o Banco Africano de Investimento (BAI), a
funcionar desde Outubro de 1997, o Banco Comercial Angolano (BCA), a funcionar desde Fevereiro de 1999, Banco Sol (BS), a funcionar desde Outubro de 2001, o Banco
Esprito Santo Angola (BESA), a funcionar desde Janeiro
de 2002, o Banco Regional Keve (BRK), a funcionar desde
Outubro de 2003, o Novo Banco (NB), a funcionar desde Novembro de 2003, o Banco Internacional de Crdito
(BIC), a funcionar desde Abril de 2005, o Banco de Negcios Internacional (BNI), a funcionar desde Novembro de
2006, o Banco Privado Atlntico (BPA), a funcionar desde
Novembro de 2006, o Banco VTB frica (VTB), a funcio-
Banco Nacional de Angola
supervisor do sistema financeiro, e o segundo nvel para

os bancos comerciais e de investimento.
Para tal, o Banco Nacional de Angola teve de cessar as
actividades da faixa comercial atravs do repasse das mesmas Caixa de Crdito Agro-Pecurio (CAP), criada em
16 de Maro de 1991, que entretanto veio a ser extinta
em 26 de Maio de 2000, por graves problemas de solvabilidade.
Foi, pois, com a abertura da actividade bancria que se
verificou uma forte exploso do sector, a partir de 1991;
em primeiro lugar, pela reconverso da actividade do ento Banco Popular de Angola, passando a exercer as funes de um banco universal, mudando para tal a designao para Banco de Poupana e Crdito (BPC), atravs de
diploma legal de 16 de Agosto de 1991; em segundo lugar,
pela constituio de novos bancos pblicos, como a CAP,
j referida anteriormente, e o Banco de Comrcio e Indstria (BCI), por Decreto de 16 de Maro de 1991; em terceiro lugar, pela entrada em funcionamento de sucursais
de bancos portugueses, nomeadamente, o Banco Totta &
Aores (BTA), em Abril de 1993, o Banco de Fomento
Exterior (BFE), em Julho de 1993, e o Banco Portugus do
Atlntico (BPA), em Maio de 1994.
Estes primeiros bancos privados a operar em Angola,
antes sucursais de bancos portugueses, so actualmente
instituies de crdito de direito angolano, com as seguintes designaes: Banco Totta de Angola (BTA), Banco
Fomento Angola (BFA) e Banco Millenium Angola (BMA),
respectivamente.
Com a crescente modernizao do sistema financeiro
angolano, em particular do bancrio, outros operadores
nacionais e estrangeiros entraram em cena nesta faixa deveras importante da actividade de intermediao financeira, pilar determinante para o desenvolvimento econmico
e social do pas.
Exercem actualmente a actividade bancria em Angola
18 instituies de crdito, sendo trs pblicas e 15 privadas, numa extenso de mais de 500 agncias.
So bancos pblicos o Banco de Poupana e Crdito
(BPC), o Banco de Comrcio e Indstria (BCI) e o Banco
de Desenvolvimento de Angola (BDA), cuja constituio
foi aprovada na sesso do Conselho de Ministros de 15
de Maro de 2006, por extino do Fundo de Desenvolvimento Econmico e Social (FDES). O BDA uma entidade financeira pblica, que funciona como instrumento
inforBANCA 80
nar desde Maro de 2007, o Banco

Angolano de Negcios e Comrcio
(BANC), a funcionar desde Maro de
2007, e o Finibanco Angola, a funcionar desde Maio de 2008. Est para
breve a entrada em funcionamento
de mais uma instituio de crdito.
Trata-se do Banco Quantum Capital
Internacional.
At ao ano 2000 operavam em Angola sete bancos, e hoje o nmero ascende a 19, portanto, um crescimento considervel; em mdia, um banco
e meio por ano.
Vrios factores fundamentam esta
evoluo, mas dois so predominantes. O primeiro, de natureza poltica,
deve-se ao facto de o pas ter conhecido a paz definitiva em 2002, com a
assinatura dos acordos de paz no dia
4 de Abril. O segundo, de natureza
econmica, radica no facto de, a partir de 2003, a economia angolana ter
comeado a apresentar sinais visveis
de estabilizao macroeconmica, a
julgar pelos ndices de inflao e de
depreciao cambial (Quadro 1).
Todavia, apesar da forte expanso,
a actividade bancria ainda incipiente, pelo que existem espaos a preencher se essa actividade for encarada
na perspectiva do ndice de bancarizao da populao, que em Angola
se situa em 6,5%; portanto, podemos
considerar que o nvel de acesso e de
utilizao dos servios financeiros pelas pessoas ainda reduzido.
Em termos de comparao, segundo estudo publicado na Revista Banca
em Anlise Angola 2008 da Deloitte,
nos Estados Unidos da Amrica este
ndice de 90,5%, em Portugal de
88,8%, na frica do Sul de 46%
e na Nigria (pas mais populoso de

frica) de 9,5%.
Face ao elevado nvel de crescimento econmico do pas, aliado a
maior oferta de produtos e servios
bancrios, ao aprimoramento da regulamentao do mercado e a uma
crescente cobertura pelo pas da rede
bancria, no restam dvidas de que
este indicador se alterar significativamente nos prximos tempos.
O quadro actual do sistema financeiro angolano, aprovado pela Lei n.
13/05, de 30 de Setembro, enquadra
as instituies financeiras em dois tipos: as instituies financeiras bancrias, que so os bancos em geral, e as
instituies financeiras no bancrias.
As instituies financeiras no bancrias esto configuradas em trs nveis de actuao: as instituies financeiras no bancrias ligadas moeda e crdito, sujeitas jurisdio do
Banco Nacional de Angola, as instituies financeiras no bancrias ligadas
actividade seguradora e previdncia
social, sujeitas jurisdio do Instituto
de Superviso de Seguros de Angola,
e as instituies no bancrias ligadas
ao mercado de capitais e ao investimento, sujeitas jurisdio do Organismo de Superviso do Mercado de
Valores Mobilirios (a Comisso de
Mercado de Capitais).
Com este quadro jurdico-legal,
esto criadas as premissas para o
relanamento do mercado financeiro, principalmente na vertente do
mercado de capitais, que se efectivar com a entrada em funcionamento, muito brevemente, da Bolsa
de Valores e Derivativos de Angola
(BVDA).
Citando ...
O homem acredita mais
com os olhos do que com os

ouvidos. Por isso, longo o
caminho atravs de regras e
normas, curto e eficaz atravs
do exemplo.
Sneca
O investimento em
conhecimento paga sempre

melhor juro.
Benjamin Franklin
Acredito fervorosamente na
sorte e descobri que, quanto

mais trabalho, mais sorte
tenho.
Thomas Jefferson
Um no dito com convico
melhor e mais importante

que um sim dito meramente
para agradar ou, pior ainda,
para evitar complicaes.
Mahatma Gandhi
O resultado de fazer
malabarismos com elefantes

que ningum, incluindo o
prprio, fica encantado com o
seu desempenho.
Jones Loflin e Todd Musig
Quadro 1
2002
Inflao anual
acumulada (1)
Depreciao
cambial (2)
2003
2004
2005
2006
2007
2008 (3)
105,60% 76,57% 31,02% 18,53% 12,20% 11,78% 11,20%

74,94% 25,87%
9,13% 4,50% 0,74% 6,45%
0,01%
(1) Fonte: Instituto Nacional de Estatstica.

(2) Calculado com base nos dados da taxa de cmbio de referncia mdia no final do ano, publicados no Boletim
Estatstico do Banco Nacional de Angola.
(3) Dados a 30 de Novembro de 2008.
*Director do Gabinete de Desenvolvimento Organizacional do

Banco Nacional de Angola
inforBANCA 80
Preo o que voc paga.
Valor o que voc recebe.
Warren Buffet
Os elefantes tm muita
dificuldade em se adaptarem,
enquanto as baratas
sobrevivem a tudo.
Peter Drucker
Abr > Jun | 2009
Divulgando
>
China um autntico laboratrio de gesto.

Economia e Gesto Chinesas Aspectos
Fundamentais, editado pelas Edies Slabo,
debrua-se sobre os diferentes modelos de
desenvolvimento, ensaiados e aplicados em diferentes provncias. Nelson Santos Antnio
analisa ainda as redes de negcios, sublinhando
que mais importante conhecermos o funcionamento das redes do que o funcionamento
das empresas, porque as empresas aparecem
e desaparecem para satisfazerem as necessidades das redes de negcios.
>
stamos a viver o ambiente financeiro mais

instvel da histria recente. De acordo com
Charles R. Morris, a crise das hipotecas subprime apenas o incio das perturbaes que
atravessaro todo o espectro dos activos financeiros.
O Colapso de Um Bilio de Dlares Dinheiro Fcil, Apostas Elevadas e Grande Crise
do Crdito, editado pela Gradiva, revela-nos
os instrumentos financeiros ocultos, os erros
polticos, os dogmas e as iluses que criaram a
maior bolha de crdito da histria do mundo.
>
alguma vez teve a impresso de que est a

fazer malabarismos com elefantes?
Pois , tentar fazer tudo o mesmo que fazer
malabarismos com elefantes impossvel! E se
tentasse gerir a sua vida como se esta fosse um
circo de trs pistas o trabalho, as relaes
com os outros e a relao consigo prprio?
A Vida como um Circo Como Encontrar
a Chave do Sucesso na Vida e no Trabalho,
de Jones Loflin e Todd Musig, editado pela
Editorial Presena, um guia bem-humorado que o ajudar a concentrar-se no que realmente importante para poder desfrutar enfim
do espectculo que a vida.
>
Prisioneiro, o Amante e as Sereias, de

Paulo Trigo Pereira e editado pela Editora Almedina, adopta uma perspectiva pluridisciplinar a partir da matriz do institucionalismo
econmico, incorporando contributos da cincia poltica e da sociologia. Desenvolve ainda
vrias aplicaes ao caso portugus.
Como promover a cooperao quando h incentivos para comportamentos egostas de andar
boleia da generosidade dos outros? Como conciliar decises democrticas com o respeito das
liberdades individuais? As instituies existem para
lidar com estes e outros dilemas.
>
rs razes para ler este livro:

A verdade sobre a formao de equipas
ganhadoras e sobre a definio de funes de
alta produtividade;
A verdade sobre o facto de os colaboradores
felizes nem sempre serem os mais produtivos;
A verdade (surpreendente) sobre os comportamentos que quer realmente recompensar.
o que nos apresentam Stephen P. Robbins,
em O Segredo Na Gesto de Pessoas, e
a editora Centro Atlntico. Propem-nos
ainda um antdoto para as opinies sem fundamento em muitos livros populares de gesto.
>
e o tratamento adequado depende de um

bom diagnstico, os bons diagnsticos dependem da qualidade das ferramentas conceptuais e de interveno.
Aristides Isidoro Ferreira e Lus Fructuoso Martinez trazem-nos, de forma equilibrada,
o tema do diagnstico de regresso s teorias da
organizao e da gesto. Com um olhar sobre
o futuro sem esquecer o passado, o Manual de
Diagnstico e Mudana Organizacional, editado pela Editora RH, especialmente adequado
para gestores e tcnicos que procuram garantir
nas empresas onde trabalham uma gesto dinmica, com sucesso estratgico sustentado.
Outros livros recebidos que podem ser consultados na nossa biblioteca:

Pltano Editora Manual de Comunicao Empresarial, de Maria de Vasconcelos e Joaquim Caetano;
Actual Editora Andy Grove As Lies de Vida e de Gesto do Lendrio Lder da Intel, de Richard S. Tedlow;
Editora Almedina Economia do Crescimento, de Joo Ferreira do Amaral; Fundos de Investimento em Portugal Anlise do Regime Jurdico e Tributrio, de Tiago dos Santos Matias e Joo Pedro A. Lus;
Editora RH Gesto tica e Socialmente Responsvel, de Armnio Rego, Miguel Pina e Cunha, Nuno Guimares da Costa, Helena Gonalves e
Carlos Cabral-Cardoso; Manual de Estudos Organizacionais, de Miguel Pina e Cunha e Suzana Braga Rodrigues;
Edies Slabo Novos Desafios da Gesto da Informao, de Jos Rasco; Swaps e Derivados de Crdito Ganhar (e No Perder) nas Bolsas e nos
Mercados OTC, de Domingos Ferreira.
Os nossos agradecimentos aos editores.
Abr > Jun | 2009
inforBANCA 80
O Recrutamento em
Tempos de Crise
O quase que faz a diferena
... fundamental perceber que se
treinam competncias, mas nunca se
treinam formas de ser e de pensar.
Isabel Reis*
ecrutar em tempos de crise quase igual a recrutar fora de tempos de crise (do ponto de vista do
recrutador, bem entendido). sobre o quase, que
pode fazer a diferena entre os tempos, que me proponho
dissertar um pouco, no tanto com certezas ou receitas
pr-definidas, do tipo recrute assim e tem 100% de sucesso garantido, mas antes levantando algumas dvidas e
reflexes que me parecem pertinentes na poca por que
passamos.
Trabalho em recursos humanos desde 1989 e j no
tenho conta das entrevistas de recrutamento e seleco
em que participei. De certeza que a unidade em que se
podem contar a dos milhares. Contudo, hoje, ainda no
posso dizer que sei com muita certeza se um candidato
serve para esta ou aquela posio na empresa. Posso dizer com uma dose grande de confiana se aquele candidato no serve para a empresa, mas no conheo ningum
inforBANCA 80
que consiga afirmar que este candidato serve para a vaga

pretendida. No acredito em recrutadores experientes
que nos dizem que ao fim de cinco minutos j perceberam pelo olhar, pela firmeza do aperto de mo ou pela
forma como se vestem, que os candidatos so os ideais
para aquilo que pretendemos. Acredito, sim, no oposto:
de facto, h pequenas coisas to anti-culturais para uma
empresa em particular que no vale a pena continuar muito tempo a entrevista porque a regra de ouro a de que o
candidato tem de se adaptar cultura da empresa e nunca
o contrrio.
Recrutar no uma cincia exacta como a Matemtica, situa-se antes no terreno das probabilidades. Certo candidato, num determinado contexto, tem maiores
probabilidades de corresponder ao que a empresa quer
do que outro. Ora, esta interligao candidato/contexto
que hoje est alterada, dado que o contexto incerto,
mais incerto do que h algum tempo atrs. Esta incerteza
ocasiona dvidas aos candidatos sobre onde investirem
os seus esforos, dvida que , a meu ver, exactamente
a mesma do recrutador. Porm, ser de facto muito diferente de pocas de no crise? Dever ser a questo
das competncias o foco do recrutamento (com ou sem
crise)?
O que acredito que, se algum no possui as competncias nesta ou naquela funo, no muito difcil alterar esse estado de coisas: a formao serve exactamente
para esse fim, embora com limitaes de custo e tempo.
Se a falta de competncias for muito grande, resta gastar
muito dinheiro e muito tempo para se conseguir dar as
competncias desejadas. Quanto aos valores e caractersticas de personalidade de um candidato, por mais que
se d formao, esta no ter qualquer efeito. Por isso,
fundamental perceber que se treinam competncias,
mas nunca se treinam formas de ser e de pensar. Estas
so inatas. E so estas que se devem ter em ateno quando se recrutam pessoas. A crise, ao diminuir, de facto, a
Abr > Jun | 2009
quantidade de recrutamento externo possvel, leva-nos a

enfatizar ainda mais este factor, a aumentar a exigncia dos
nossos filtros de admisses. Se eu s tenho 1 euro para
investir em admisses, tenho, mais do que nunca, que garantir que 99 cntimos so para recrutar talento. Por seu
lado, o candidato que est no mercado de trabalho tem de
garantir que consegue diferenciar-se entre cada vez mais
concorrentes, alargando o seu mind set, questionando-se
sobre quais os seus verdadeiros talentos (sero estes que
o conduziro ao sucesso), alargando as fronteiras-alvo e
diversificando ao mximo as suas competncias. A questo da diversidade, e da sua garantia, assume uma enorme
importncia em pocas de crise, quer para os candidatos,
quer para as empresas. Para a empresa, vital ter formas
diversas de resolver problemas, grupos de pessoas com
solues/abordagens diferentes. A importncia da diversidade, particularmente em poca de crise, iguala a da
competncia. Aplicando este conceito directamente ao
modo de fazer recrutamento, eu defendo a maior diversificao possvel de tcnicas e de decisores: o nico facto mais cientfico que sabemos sobre as boas prticas de
recrutamento o de que, quantos mais entrevistadores,
melhor, uma vez que o risco de um mau recrutamento
diminui substancialmente.
De que falo quando falo em dar primazia personalidade, a valores, a formas de ser e de pensar? Que
valores, que personalidades? No tenho a presuno
de dar a resposta, mas sim e apenas a minha resposta,
com aquilo que acredito ser fundamental para sair da crise.
Para mim, estas questes ligam-se directamente a outras:
Para que servem as empresas?
Para que servem os lderes nas empresas?
Para que serve a generalidade dos colaboradores nas
empresas?
A minha resposta simples e nica: para servir. Servio, servio, servio
Este conceito grande engloba muitos outros: implicao, esforo (sem trabalho no se sair da crise, a
melhor estratgia fazer), orientao para o cliente
(seja em reas comerciais, seja em qualquer outro lugar na
organizao, h que ter sempre em mente que existimos
nelas porque existem clientes).
Falei do conceito de servio, mas h outras caractersticas que procuro num candidato, especialmente nestes tempos de crise:
Viso a extraordinria capacidade de estar frente dos problemas. Como diz o ditado, Gerir prever: a arte de trazer sempre solues, mesmo
antes dos problemas acontecerem.
Inovao ser capaz de encontrar solues fora
da caixa estratgico. Lembremo-nos de que qualquer deciso, qualquer compra, uma inovao.
Quando o cliente compra, est a inovar, est a trazer
para o seu portflio algo de novo. A pessoa genui-
Abr > Jun | 2009
namente inovadora transmite entusiasmo e vontade

de melhorar aos outros e esse outro a sua equipa,
o seu cliente, a sua empresa. O entusiasmo contagia
e, em pocas de crise, pessoas com este drive so
fundamentais.
O sorriso, a energia a linguagem do corpo
We hire people who smile, frase do Starbucks Manager. Quem no sabe sorrir no deve abrir uma
loja, provrbio chins. Em tempos de crise, em
que o nmero de frentes de problemas so vrias,
particularmente importante trazer para as equipas
(especialmente se estamos a falar de lugares de liderana) pessoas que saibam sorrir, dizer obrigada e,
se for o caso, pedir desculpa.
Mente aberta no ter pr-conceitos estratgico para descobrir novos caminhos; no ter pr-conceitos estratgico para alargar fronteiras; no
ter pr-conceitos estratgico para captar e reter
novos clientes; no ter pr-conceitos estratgico
para reduzir a frico nas equipas de trabalho; no
ter pr-conceitos estratgico para saber ouvir os
outros; no ter pr-conceitos aumenta o grau de
liberdade e de planos B; no ter pr-conceitos
estratgico para sermos capazes de nos vermos ao
espelho e contribuirmos para a nossa prpria evoluo.
Como sei se um candidato tem ou no sentido de
servio? Como sei da sua implicao e do seu empenho? Se visionrio e inovador?
Eu, pessoalmente, deixo-me conduzir pela sua histria,
pela histria que me conta de como ps os seus talentos
ao servio da sociedade, das empresas por onde passou e
ao seu prprio servio. Como o fez? E no s o que fez ou
quanto fez (que so tambm e sempre variveis importantes). E que bagagem considera trazer hoje na sua experincia de vida que possa pr ao servio desta empresa?
Como? Mais do que conhecer os seus sucessos, gosto de
inforBANCA 80
... o nico facto mais cientfico que sabemos sobre as

boas prticas de recrutamento o de que, quantos mais
entrevistadores, melhor, uma vez que o risco de um
mau recrutamento diminui substancialmente.
saber como superou as suas falhas,

os seus fracassos. Que estratgias de
imitao, de resoluo de problemas costuma usar? Quais so as suas
fronteiras de servio empresa, isto
, onde que o servio empresa
comea a colidir com o servio a si
prprio? .. e neste dilogo, nesta
histria que se conta, que vou descobrindo a pessoa, aquela pessoa
que tenho frente. Depois, trocar
opinies com outros entrevistadores
e decidir.
Mas, voltando ao incio deste texto, tudo isto de que tenho falado j
era vlido antes da crise (se que
h um antes da crise.) Tudo uma
questo de intensidade. Tudo o que
j era importante assume hoje ainda
maior importncia, e este, a meu
ver, o quase que faz a diferena
entre o antes e o depois. Estamos
hoje mais atentos, e a vida real reforou a percepo de quo importantes
so as dimenses de que tenho estado a falar.
No incio deste texto, falei de dvidas, de reflexes que a temtica do
recrutamento nos coloca hoje, especialmente porque estamos em crise.
Para a empresa, no estrito sentido
do recrutamento, este tambm um
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tempo de oportunidade. Ao apertar-se o crivo, acredito, estamos a

aumentar a qualidade dos recursos
humanos, do capital humano que trazemos para a empresa. Ao no haver
uma directriz clara de sucesso para
os jovens, tambm acredito que cada
vez mais sigam os seus talentos naturais, o que, para os que conseguirem
colocao, aumentar por certo a satisfao e produtividade. Porm, no
podemos deixar de nos questionarmos sobre a enorme quantidade de
talento que existe hoje no mercado
de emprego no aplicada.
Sero esses jovens capazes de
criar o seu prprio emprego? O que
surgir, que novas ideias e empresas
concorrero com as actuais? O que
nos trar uma gerao que uns consideram super-preparada e outros
consideram hipotecada e pouco
preparada (mas relativamente qual
h poucas opinies de meio termo),
que ter de ter dureza para enfrentar
todos os desafios que lhe so colocados? Como vamos no futuro, dada a
alta selectividade e o pouco recrutamento actual, gerir o envelhecimento
da populao (j identificado como o
grande desafio do milnio)? Como
que as redes sociais (hi5, etc.) influen-
ciaro (j influenciam) o processo de

recrutar? No meio de muitas e muitas
dvidas a que s o tempo responder, considero que h hoje algumas
certezas, certezas que diferem dum
passado recente.
Hoje, as empresas portuguesas
contratam j muitos estrangeiros
e trabalham em Angola, Espanha,
EUA, etc. Este alargar de fronteiras
e da multi-culturalidade uma realidade actual e dever levar aqueles
que esto no mercado de emprego
a equacionarem outros mercados de
emprego, outras fronteiras. Quer as
pessoas que esto no mercado de
emprego, quer as empresas tm de
seguir o trilho da nova geografia da
oportunidade. A oportunidade est
hoje polarizada por novos mercados:
Angola, Norte de frica, China, ndia Quem procura uma colocao
aumenta a probabilidade de o conseguir se estiver disponvel e aberto
mobilidade e preparado para lidar
com diferentes culturas e formas de
estar.
Estar aberto a novas culturas e
preparado significa no apenas ter a
coragem de partir, mas tambm ter
a humildade suficiente para perceber
aquilo que outras culturas tm para
oferecer de interessante.
A humildade talvez a grande
mais-valia que esta crise nos ensina.
Mesmo os que julgavam j tudo saber
vem-se na circunstncia de reaprender, tudo re-equacionar e isso, embora difcil e com custos srios para
todos ns, abre tambm a possibilidade de a sociedade, como um todo,
avanar para novos patamares de desenvolvimento.
*Assistente de Direco de Recursos
Humanos do Banco Esprito Santo
Abr > Jun | 2009
A Gesto de Recursos
Humanos e a Importncia da
Formao na Caixa Galicia
A nossa estratgia
de recursos humanos
assenta num modelo de
crescimento baseado
principalmente no
desenvolvimento interno
de talento.
Pedro Miguel Vassalo*
A Caixa Galicia tem a sua origem em 1842, tendo sido fundada em 1978, como resultado da integrao de vrias
entidades financeiras.
Como todas as cajas de ahorros espanholas, a Caixa Galicia tem uma natureza fundacional privada, sem accionistas.
Nos seus rgos de Governo esto representados os clientes, os seus empregados e os organismos, entidades e corporaes locais de reconhecido prestgio e papel na sociedade. No tendo accionistas, ao contrrio do que acontece, por
exemplo, com um banco, o seu fim ltimo no a remunerao do accionista, mas o servir a sociedade, o contribuir para
o seu desenvolvimento social, cultural e econmico. O seu objecto social inclui, assim, de uma forma muito destacada,
a realizao de obra de carcter social e de beneficincia, sendo que, semelhana de todas as outras cajas de ahorro,
grande parte dos resultados anuais por si obtidos so aplicados directamente na prossecuo deste objectivo.
Com uma rede prxima dos 900 balces, com 1,9 milhes de clientes e quase 5 000 colaboradores, com um volume
de negcio de 77,7 mil milhes de euros e resultados Antes de Impostos de 454 milhes de euros em 2007, a Caixa
Galicia hoje uma das principais instituies financeiras espanholas, sendo lder do sector na Galiza.
A Caixa Galicia est em Portugal desde o ano 2000. O nosso pas entendido como um mercado de expanso natural,
atendendo, principalmente, proximidade geogrfica com a Galiza e aos fortes e crescentes laos sociais, culturais e
econmicos, que, desde h muito, unem Portugal e a Galiza. A sua estratgia para Portugal de banca universal, pretendendo ir de encontro s necessidades quer do segmento de particulares, quer do segmento de empresas. Dispe,
actualmente, de uma rede de sete balces (Lisboa, Porto, Valena do Minho, Maia, Gaia, Viana do Castelo e Braga), que
complementada pela forte aposta que tem vindo a realizar no canal de banca telefnica e por Internet.
Abr > Jun | 2009
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Os Recursos Humanos na
Caixa Galicia
A actividade da Caixa Galicia a banca comercial. E o

que fazer banca comercial? De uma forma muito bsica,
, num determinado meio envolvente, identificar as necessidades dos clientes e procurar satisfazer essas mesmas
necessidades. Como? Atravs da prestao de servios e
da oferta de produtos financeiros. E de que necessitamos
para fazer tudo isto? Necessitamos de PESSOAS e necessitamos de saber gerir essas mesmas PESSOAS da melhor
forma.
E de que PESSOAS necessitamos? Necessitamos dos
melhores e dos mais adequados a cada funo. Necessitamos de PESSOAS com um determinado perfil, em
termos de competncias e de atitude, necessitamos de
PESSOAS bem preparadas, em termos de conhecimentos
e, novamente, de atitude, e necessitamos de PESSOAS
que contribuam para os resultados. Procuramos PESSOAS orientadas para o cliente e, como vimos, orientadas
para os resultados. Procuramos PESSOAS flexveis, com
iniciativa e proactividade, com vontade de aprender e de
progredir. Procuramos PESSOAS que se identifiquem com
a instituio, que tenham gosto pelo trabalho em equipa,
que tenham capacidade de aquisio e de utilizao de
conhecimentos tcnicos, que tenham capacidade de automotivao e que cumpram o cdigo deontolgico interno:
para com a instituio e para com o cliente. Sobretudo,
procuramos PESSOAS que reflictam os nossos valores
corporativos:
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Trabalho em Equipa capacidade para colaborar e

cooperar profissionalmente com outros, formar parte de uma equipa e trabalhar com recursos comuns,
colocando os interesses pessoais atrs do cumprimento dos objectivos e dos interesses da equipa;
Orientao para os Resultados preocupao
permanente pela obteno de resultados, ambio
e superao pessoal na realizao de tarefas e gerar
de patamares de excelncia e criao de valor no
desempenho pessoal;
Esprito Empreendedor capacidade para iniciar
aces e/ou propor ideias prticas e eficazes, que
suponham uma melhoria nos processos e produtos
da entidade, assumindo os riscos que essas aces
impliquem;
Servio ao Cliente vontade de converter o cliente no centro da actuao empresarial e em satisfazer
as suas necessidades atravs da anlise e antecipao
das suas expectativas, pondo em marcha as atitudes
e aces necessrias para isso;
Responsabilidade Social compromisso com a
tica empresarial e o desenvolvimento sustentvel,
pelo qual se incorporam, nas decises e na gesto,
aspectos que vo mais alm das obrigaes jurdicas
e que integram valores como a tica, a transparncia
e a responsabilidade para com a sociedade e o meio
ambiente.
este o perfil de PESSOAS que procuramos. E o que
que procuramos oferecer s PESSOAS que fazem parte
da Caixa Galicia?
A nossa estratgia de recursos humanos assenta num
modelo de crescimento baseado principalmente no desenvolvimento interno de talento. Temos como objectivo
constante que a percentagem de postos de responsabilidade cobertos internamente seja cada vez mais alta. Nos
ltimos anos, esta percentagem foi de 70%.
um modelo que tem como base a meritocracia,
apoiando-se em sistemas de avaliao de desempenho
fortemente objectivos e transparentes e num nvel muito
prximo de acompanhamento de cada um dos colaboradores. Entendemos que a proximidade e a comunicao
so fundamentais para conhecer, para orientar e para
acompanhar. Procuramos, por exemplo, que cada direco regional tenha includo no seu quadro um gestor de
recursos humanos. Consideramos que, estando fisicamen-
Abr > Jun | 2009
te presente algum especialista na rea de recursos humanos, -nos mais fcil conhecer cada colaborador e, desta
forma, permitir que cada um cresa com o crescimento
da instituio e que contribua, simultaneamente, para este
mesmo crescimento.
Tal como referimos anteriormente, as PESSOAS que
procuramos, para alm de terem o perfil adequado, em
termos de competncias e de atitude, necessitam de estar
bem preparadas, em termos de conhecimentos e, novamente, de atitude. Como asseguramos esta preparao?
Colocando a formao no topo das nossas prioridades,
considerando a formao como uma das maiores necessidades da instituio.
Na Caixa Galicia, partimos do princpio

de que as PESSOAS so, sem dvida, o
factor de diferenciao, o factor-chave
de sucesso de qualquer empresa, de
qualquer instituio financeira.
A Formao na Caixa Galicia
De facto, a boa preparao dos recursos humanos de

uma instituio financeira, de qualquer empresa, , sem
dvida nenhuma, um factor crtico de sucesso. Percebendo esta relao, a Caixa Galicia tem dado formao uma
importncia mais que prioritria. Esta posio levou, inclusivamente, constituio, em 2004, de uma escola de
negcios, que hoje uma verdadeira universidade corporativa aberta: O Instituto Tecnolgico Empresarial Caixa
Galicia.
O ITE Caixa Galicia, com instalaes na cidade da Corunha, tem como objectivo proporcionar instituio e
sociedade um importante caudal de capital humano, qualificado para tomar decises e para resolver os mltiplos
e complexos problemas com que se deparam as pessoas
e as organizaes. O seu lema aprender para criar;
aprender no s para saber, mas para fazer, para inovar,
para crescer: gerar valor.
Enquanto universidade interna, o ITE desenvolve a
quase totalidade das aces formativas dos colaboradores
da Caixa Galicia. No ltimo ano, tero passado cerca de
4 700 colaboradores em mais de 100 mil horas lectivas em
cursos de, entre outros, dinamizao empresarial, ferramentas e operativa bancria, competncias directivas, etc.
Enquanto universidade aberta, o ITE oferece a profissionais, gestores, directivos e jovens recm-licenciados a
possibilidade de acederem a uma formao que capitaliza a experincia obtida pelo Grupo Caixa Galicia nas suas
principais reas de actuao: finanas e banca, tecnologia,
gesto estratgica e desenvolvimento de competncias directivas. Neste mbito, a oferta do ITE Caixa Galicia inclui
Programas Master, Programas Superiores, outros cursos
de curta durao e seminrios. A sua actividade externa,
para alm de ajudar a identificar necessidades internas de
formao, contribui para fornecer talento instituio,
fornecer talento s restantes empresas, reforar a imagem
da Caixa Galicia e aproxim-la mais do mundo empresarial.
Para alm das aces de formao presencial, levadas a
cabo pelo ITE Caixa Galicia, utilizamos ainda outros meios
Abr > Jun | 2009
de formao interna: formao a distncia em suporte de

papel e formao online.
No sistema de comunicao intranet disponvel a todos
os colaboradores, est includo o denominado campus
virtual. O campus virtual o portal de formao interna. Foi desenhado segundo o princpio da interactividade,
incorporando uma srie de utilidades que permitem a comunicao e intercmbio de informao entre os colaboradores e o Departamento de Formao.
No campus virtual est disponvel a todos os colaboradores o Plano Geral de Formao, os planos especficos de formao vigentes em cada momento, presencial,
a distncia, em suporte de papel e online e o respectivo
calendrio formativo. Cada colaborador pode consultar os
objectivos, contedos, pblico destinatrio e durao de
cada curso, e inscrever-se. Aps a confirmao da inscrio por parte do Departamento de Formao, no caso
de um curso a distncia, o colaborador receber no seu
posto a documentao necessria para o estudo do curso
solicitado. No caso de um curso online, aps a confirmao da inscrio, o colaborador passa a ter acesso Aula
Virtual, que se configura como o ponto de encontro dos
alunos inscritos nessa aco de formao online. Cada curso virtual tem monitores e chefe de estudos designados,
que podem seguir a evoluo do curso, inserir mensagens
gerais para o curso e enviar mensagens aos respectivos
alunos.
A ttulo de exemplo, indico algumas das aces de
formao disponveis neste momento. Em Formao
Presencial: Direco de Equipas Comerciais, Subdireco e Gesto de Equipas Comerciais; Comrcio Externo,
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Gesto e Tesouraria da Empresa; Training e Aprendizagem

em Risco de Crdito; Controlo Interno nos Balces. Em
Formao Online: Preveno de Branqueamento de
Capitais; Fiscalidade de Produtos para Particulares; Fundamentos de Risco com Particulares; Novo Plano Geral de
Contabilidade; Comercializao de Seguros.
Para alm dos planos de formao, o campus virtual
inclui ainda a chamada biblioteca virtual. Nesta biblioteca
esto acessveis a todos os colaboradores os vrios manuais e documentos formativos elaborados pelo Departamento de Formao, divididos nas seguintes reas: Escola
Comercial/Negcio com Particulares; Escola Comercial/
/Negcio Empresas; Escola de Riscos; Escola Institucional
e Normativa; Escola Operativa; Escola Seguros; Escola
Comercial/Competncias; Escola Qualidade Directiva e
Escola de Especializao. Dentro de cada uma destas reas, o Departamento de Formao utiliza muito as denominadas fichas de [In]Formao Contnua Caixa Galicia,
que, de uma forma sinttica e objectiva servem de guia
para a actuao de cada colaborador nos mais variados
domnios.
Apostamos, pois, fortemente na formao contnua
dos nossos colaboradores, atravs, como vimos, da realizao de planos de formao, planos estes baseados no
ministrar de cursos e na disponibilidade dos mais variados
manuais e guias. Mas, paralelamente, incentivamos de uma
forma muito acentuada a formao on job. Tendo as bases,
o apoio contnuo necessrio, no h nada como a prtica,
no h nada como a experincia. essencial que a instituio se preocupe em criar as condies para que cada
um de ns, no seu dia-a-dia, comunique com, esclarea e
ensine o colega do lado e, simultaneamente, seja esclarecido e ensinado pelo outro colega do lado, ou pelo colega do outro departamento. Tal s conseguido com um
ambiente aberto, saudvel e interdisciplinar e com nveis
elevados de comunicao interna. Procuramos sempre
que tal acontea com cada colaborador, em cada departamento, em cada balco da Caixa Galicia.
Na Caixa Galicia, partimos do princpio de que as PESSOAS so, sem dvida, o factor de diferenciao, o factor-chave de sucesso de qualquer empresa, de qualquer
instituio financeira. Por isso, damos gesto de recursos humanos e formao uma importncia fundamental.
Como foi referido, necessitamos de saber recrutar PESSOAS com um determinado perfil, em termos de competncias e de atitude, e necessitamos que essas mesmas
PESSOAS se encontrem em cada momento bem preparadas, em termos de conhecimentos e, novamente, de atitude. Necessitamos, igualmente, de criar todas as condies
para que essas PESSOAS cresam, para, simultaneamente,
permitirem e contriburem para o crescimento da instituio.
*Director para
Portugal da Caixa Galicia
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A Histria Conta-nos que...

Hugh McCulloch, que foi
Secretrio do Tesouro do
presidente dos Estados Unidos da Amrica Abraham
Lincoln, publicou, em 1863,
um conjunto de Recomendaes aos Banqueiros das
quais, algumas, parecem estranhamente actuais. Para
reflexo dos nossos leitores, mesmo para aqueles que
no acreditam que a Histria se repete, deixamos uma
sntese adaptada das mesmas.
Recomendaes
aos Banqueiros de 1863
No conceda crdito sem garantias adequadas;
Viabilize apenas operaes legtimas e prudentes;
Insista para que o pagamento da totalidade do
crdito se realize no vencimento, quer necessite
do dinheiro, quer no;
Distribua os seus crditos em vez de concentr-los em poucas mos. Crditos elevados concedidos apenas a uma empresa ou a um nico indivduo, ainda que possam ser lcitos e necessrios
ocasionalmente, so geralmente pouco prudentes e arriscados;
Trate os seus clientes com desprendimento, no
esquecendo que um banco prospera se os seus
clientes prosperarem, mas nunca permita que lhe
ditem a sua poltica;
Se tem razes para desconfiar da integridade de
um cliente, feche a sua conta. No trate nunca
um impostor acreditando que consegue impedir
que ele o engane;
Pague aos seus empregados salrios que lhes
permitam viver com folga e respeitabilidade sem
terem de roubar e exija-lhes a totalidade do seu
tempo. Se um empregado vive acima das suas
possibilidades, despea-o. No pode ser empregado de confiana de um banco quem gasta
mais do que ganha;
Persiga um negcio bancrio directo, honesto e
legtimo. No deixe que a perspectiva de grandes benefcios o tente a fazer alguma coisa que
no seja permitida por lei. Os financeiros de sucesso, no mundo da banca, so geralmente ou
farsantes ou malandros.
Abr > Jun | 2009
Gesto da Actividade Comercial
Prticas de Gesto de
Recursos Humanos, Atitudes e
Comportamentos de Trabalho
Resultados de um Estudo Realizado no
Sector Bancrio Portugus
Resultados de um estudo realizado no sector bancrio portugus sobre prticas de gesto de recursos
humanos (GRH) e atitudes e comportamentos de
trabalho
O estudo enquadrou-se na temtica da relao entre
prticas de GRH e resultados organizacionais, que tem
suscitado o interesse na comunidade acadmica e empresarial e que nos ltimos anos se desenvolveu com base
nos resultados de numerosas investigaes efectuadas em
diversas regies e pases (EUA, Sudoeste Asitico, Europa,
Nova Zelndia). Os resultados obtidos evidenciaram de
forma consistente que o sucesso empresarial surge relacionado com a forma como as empresas gerem os recursos humanos.
Objectivos do Estudo:
Teresa Pereira Esteves*
Apresentamos uma sntese das principais concluses de

um estudo que leva a reflectir sobre a potencial eficcia,
eficincia e responsabilidade social inerentes s prticas
e medidas de gesto que se enquadram no ciclo vicioso
da perda de valor, apresentado na figura 1 da pgina seguinte.
Abr > Jun | 2009
Caracterizar as prticas de GRH no sector bancrio

portugus e averiguar se estas se aproximam das que
so designadas na literatura como prticas de elevado
desempenho (ED);
Averiguar se existe uma diferenciao de prticas de
GRH entre organizaes e dentro da mesma organizao para agrupamentos funcionais distintos;
Explorar a existncia de uma associao positiva
entre prticas consideradas de ED e indicadores de
produtividade;
Contribuir para a explicao da relao entre prticas de GRH de ED e resultados organizacionais, testando o papel do empenhamento organizacional na
relao entre prticas de GRH consideradas de ED e
comportamentos de trabalho espontneos favorveis
para as organizaes.
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Com base na reviso de literatura, foram consideradas

como prticas de GRH de ED as seguintes:
Segurana de emprego;
Recrutamento selectivo;
Formao e oportunidades de desenvolvimento;
Avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento;
Oportunidades de carreira;
Remunerao com componentes contingentes ao
desempenho;
Oportunidades de participao;
Acesso a informao.
Procedimento e Amostra:
Foram realizadas entrevistas a directores de recursos
humanos de oito organizaes do sector bancrio;
Foram realizadas entrevistas a representantes da direco de sindicatos do sector;
Foi aplicado um questionrio a 514 bancrios de seis
organizaes. A amostra foi constituda maioritariamente por bancrios com funes de atendimento
geral e funes tcnicas e de assessoria, tendo tambm as funes de enquadramento e chefia e as de
aconselhamento de clientes alguma expresso.
Concluses Gerais
Os resultados levam a afirmar que as prticas de
GRH de elevado desempenho esto presentes nas
organizaes do sector. Facto que, considerando as
concluses dos estudos internacionais sobre a relao entre estas prticas e os resultados organizacionais, surge congruente com os bons nveis de produtividade e desempenho financeiro que o sector tem
apresentado;
Foi encontrada uma relao positiva entre prticas
de GRH de ED e o indicador de produtividade (produto bancrio/n de empregados) que est em consonncia com este padro de resultados.
Refere-se que, se as respostas dos directores de gesto
de recursos humanos revelam uma utilizao inequvoca
de prticas de ED, a percepo dos bancrios sobre alguns
indicadores relativos avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento (nomeadamente, a clareza dos
critrios de avaliao) surge como moderada. O mesmo
sucede com as percepes sobre oportunidades de participao, quer em questes relevantes para o funcionamento da organizao, quer em questes relevantes para
a situao profissional individual.
Esta diferena entre o que declarado pelo rgo de
gesto de recursos humanos e o que percepcionado
Figura 1 Ciclo Vicioso da Perda de Valor
Respostas das organizaes:

Reduo da formao;
Despedimentos;
Congelamento de salrios;
Congelamento do recrutamento e das promoes.
Comportamentos e atitudes individuais:

Desconfiana e insegurana;
Obedincia cega e quebra nas sugestes;
Diminuio da motivao e do esforo voluntrio;
Aumento de falhas de qualidade;
Aumento de acidentes de trabalho;
Diminuio da focalizao no trabalho e na produo;
Reduo da satisfao no trabalho;
Aumento do absentismo;
Aumento de doena.
Problemas de Desempenho das organizaes:

Diminuio de lucros;
Aumento dos custos;
Diminuio da qualidade de sevio;
Queda do preo das aces.
Adaptado de Pfeffer,1998, 27
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Abr > Jun | 2009
A relao encontrada entre formao e oportunidades de desenvolvimento e

avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento e o empenhamento
salienta a importncia, para o desenvolvimento do empenhamento organizacional,
das experincias de trabalho que contribuem para a aprendizagem e desenvolvem e
reforam a percepo de competncia pessoal.
pode indiciar a necessidade de aperfeioar estas prticas

de GRH e/ou os processos de comunicao que as organizaes adoptam para as transmitirem.
Os resultados, globalmente, indiciam a existncia de
uma diferena estatisticamente significativa de prticas entre organizaes, mas de magnitude reduzida, o que, sem
colocar em causa a hiptese da existncia de um modelo
de estratgia e cultura organizacional comum nas organizaes do sector, leva a considerar a possibilidade de algumas estarem a potenciar as prticas de GRH como uma
fonte de vantagens competitivas.
Na mesma organizao, no foram encontradas de
um modo generalizado diferenas significativas entre
prticas de GRH para agrupamentos funcionais distintos, at ao nvel de direco.
Apesar de as diferenas entre prticas de GRH para
agrupamentos funcionais distintos no serem, de um
modo geral, estatisticamente significativas, a informao
recolhida indicia que so as funes tcnicas e de assessoria e as funes de enquadramento e chefia (na amostra
Abr > Jun | 2009
sero sobretudo gerentes de agncias, subgerentes e coordenadores de departamento) aquelas que revelam globalmente ter percepes mais moderadas no que respeita
avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento, s oportunidades de participao e ao acesso a informao sobre acontecimentos importantes da empresa.
Considera-se este resultado importante para a gesto das
empresas, dada a relevncia estratgica que estes agrupamentos funcionais tm para os bancos, pela sua competncia tcnica, conhecimento do negcio e do mercado.
As concluses de vrios estudos, incluindo este, evidenciam que o investimento na formao dos empregados uma regra consolidada no sector bancrio. Contudo, a informao recolhida revela que as
organizaes no dispem de prticas sistemticas
de avaliao da transferncia da formao e, consequentemente, do seu impacto. Este resultado deve
ser considerado pelos actores envolvidos na gesto
da formao.
Prticas de gesto de recursos humanos e atitudes e
comportamentos de trabalho
Os resultados revelam que a antiguidade, a percepo de aceder a formao e oportunidades de desenvolvimento na organizao, de ter uma avaliao
de desempenho orientada para o desenvolvimento,
acesso a informao e remunerao com componentes contingentes ao desempenho contribuem de
forma positiva e significativa para o empenhamento
organizacional, isto , para os trabalhadores se sentirem emocionalmente ligados organizao onde
trabalham e desejarem nela permanecer;
No que respeita interpretao da relao entre
antiguidade e empenhamento, considera-se que
ela pode estar relacionada com a experincia de
segurana de emprego que, de acordo com Pfeffer
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(1998), basilar para que uma relao de confiana

se estabelea entre empregador e empregado. Adicionalmente, a permanncia na empresa pode facilitar a identificao com os valores e objectivos da
organizao.
A relao encontrada entre formao e oportunidades
de desenvolvimento e avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento e o empenhamento salienta a
importncia, para o desenvolvimento do empenhamento
organizacional, das experincias de trabalho que contribuem para a aprendizagem e desenvolvem e reforam a
percepo de competncia pessoal.
A associao tambm encontrada entre a percepo de
acesso informao sobre aspectos e acontecimentos relevantes da empresa e empenhamento pode ser interpretada com base em dois processos que tambm contribuem
e reforam a percepo de competncia pessoal: por um
lado (como refere Pfeffer, 1998), a partilha de informao
transmite aos empregados a mensagem de que a organizao confia neles; por outro, o acesso informao, tal
como a formao, capacita os trabalhadores para agirem
de forma adequada e facilita a obteno de sucesso.
A associao positiva entre prticas de remunerao
com componentes contingentes ao desempenho e empenhamento organizacional pode justificar-se pelo facto de
esta prtica ser susceptvel de transmitir reconhecimento
e valorizao, por parte da organizao, do contributo dos
empregados, levando-os a terem atitudes e comportamentos recprocos.
O estudo revelou tambm que a percepo de ter
acesso a formao e oportunidades de desenvolvimento,
de ter uma avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento e o empenhamento organizacional contribui de forma positiva e significativa para comportamentos
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individuais espontneos favorveis para as organizaes,

nomeadamente para:
A apresentao de sugestes e divulgao de uma
imagem positiva da organizao;
Comportamentos de cooperao com colegas e
preocupao com a qualidade de trabalho;
Comportamentos de investimento pessoal (tempo e
dinheiro) em formao profissional til para a funo
ou para progredir na empresa.
Os resultados sobre a existncia de uma relao positiva entre percepo de acesso a formao e oportunidades de desenvolvimento e empenhamento organizacional
e os que indiciam que o empenhamento organizacional
contribui para o investimento pessoal (despender tempo
e dinheiro) na formao profissional levam a considerar
que, na avaliao do impacto da formao, estas variveis
devem tambm ser consideradas como outputs.
Salienta-se a importncia das prticas que contribuem
para a percepo de competncia pessoal, nomeadamente as prticas de formao e oportunidades de
desenvolvimento, avaliao de desempenho orientada
para o desenvolvimento e o acesso a informao.
*Coordenadora da Seco.
Docente do ISGB
Referncias:
Esteves, T., e Caetano, A. (orient.) (2008), Prticas de gesto de recursos
humanos e atitudes e comportamentos de trabalho: estudo de caso no
sector. Tese de doutoramento. Lisboa. Instituto Superior das Cincias do
Trabalho e da Empresa
Pfeffer, J. (1998), The human equation: building profits by putting people
first. Boston: Harvard Business School Press
Observao:
Informaes adicionais ou sobre este estudo podem ser solicitadas a:
t.pereira@isgb.pt
Abr > Jun | 2009
Gesto da Vida
Qual coisa, qual ela

que no tem ps nem patas
e passa e corre sem parar?
Uns dizem que voa, mas no

tem asas e outros dizem ser
dinheiro, sem jamais o terem
visto. O que ?
Maria Joo Lima*
Paula Diogo*
No podes dar mais dias tua vida, mas podes dar
mais vida aos teus dias.
Annimo
Tic, Tac, Tic, Tac, Tic, Tac, Tic, Tac... O tempo corre de forma imparvel, inevitvel e imutvel. Passa em segundos,
minutos e horas, quer queiramos, quer no.
por isso que a gesto do tempo um paradoxo no temos capacidade para acrescentar tempo aos nossos dias nem
para o acelerarmos, consoante a nossa vontade. No entanto, podemos organizar o tempo ou, por outras palavras, fazer
a gesto da vida.
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URGENTE?
SIM!
IMPORTANTE?
A gesto da vida um conceito que refora a necessidade de, por um lado, rendibilizarmos o tempo nas duas
reas essenciais, trabalho e vida privada (amigos, famlia,
bem-estar fsico) e, por outro, o mais importante, criarmos um equilbrio e uma harmonia entre estes domnios.
Vejamos como se pode planear uma excelente gesto
da vida.
Comeamos por definir os nossos objectivos, ou seja,
o que verdadeiramente importante para ns e seguidamente identificamos quais so as tarefas ou realizaes
que nos permitem alcan-los. Esta actividade dar-nos-
pistas para respondermos questo: Quanto tempo dedicaremos a cada tarefa?
O passo seguinte consiste em definir prioridades para
cada uma das actividades. Assim, identificaremos quais so
urgentes e poderemos responder pergunta: Quando
deveremos realizar cada tarefa?; deste modo planeamos
a curto, mdio e longo prazo a nossa vida.
NO.
SIM!
NO.
Fogo cruzado
Tempo de qualidade
Resolver de imediato
Planear, reflectir
Agendar reunies
connosco
Rudo da urgncia
Desperdiadores
de tempo
Reduzir, eliminar ou
delegar
Lixo
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Planear o que fazer com o tempo de que dispomos

provavelmente uma das decises mais crticas para o sucesso. Se no planearmos, algum se encarregar de faz-lo por ns e dificilmente os seus objectivos sero coincidentes com os nossos.
Tal como prevemos tempo na nossa agenda para as outras pessoas, por que no agendarmos tempo para ns
prprios? Termos uma reunio connosco uma excelente ocasio para reflectirmos sobre os nossos objectivos e para avaliarmos as nossas estratgias de gesto
da vida. E assim garantimos ter tempo de qualidade.
Quando planeamos o nosso dia, devemos lembrar-nos
de que a primeira tarefa a realizar dever ser a mais importante e urgente, assegurando assim que lhe dedicaremos todo o tempo que ela requer e, mais do que isso, que
ser efectivamente realizada.
Um dos erros mais frequentes e tambm mais desequilibrantes da gesto da vida consiste em guardar para a
ltima hora (geralmente para o final do dia) as tarefas mais
importantes. No raras vezes estas realizaes consomem
mais tempo do que o previsto e, como consequncia,
compromete-se o tempo que se deveria dedicar vida
privada.
Agora uma actividade:
Quanto acha que mede, em milmetros, o dimetro de uma
moeda de 20 cntimos?
Estudos apontam para o facto de tendermos a subestimar o conhecido e sobrestimar o desconhecido. Assim, se
a maioria das tarefas a cumprir so aquelas que realizamos
frequentemente, o mais provvel estimarmos menos
tempo do que aquele de que, na realidade, precisaremos.
Estimar de uma forma realista o tempo de execuo
de uma actividade um dos principais desafios da gesto
da vida. Qualquer tarefa se pode tornar uma verdadeira
esponja de tempo: tem capacidade de se expandir at
ocupar todo o tempo que previmos dedicar-lhe, ou at
exced-lo, comprometendo a realizao do que planemos concluir.
E o que fazer quando surgem solicitaes urgentssimas
que colidem com o nosso planeamento?
Como s 24 horas de que

Como sabemos que
dispomos todos os dias no
frequentemente surgem
podemos adicionar outras 24
situaes de fogo cruextra, porque de facto o tempo
zado tarefas no s
no se multiplica, resta-nos
urgentes como tambm
dividi-lo pelo que consideramos
importantes que requeessencial, antes que no-lo
rem resposta imediata , a
venham subtrair.
forma de assegurar que cum-primos o planeado ser agenendando tempo para o inesperado.
ado
S que a urgncia frequentemente d a iluso de importncia, fenmeno designado por rudo da urgncia, que
nos leva por vezes a substituir tarefas que so importantes
para ns por outras que so importantes para terceiros.
Devemos ter presente que um mito pensar que possvel corresponder a todos os pedidos que nos dirigem,
nos prazos solicitados. fundamental saber dizer no
ou, pelo menos, agora no, reduzindo ao mximo interferncias externas na agenda diria. Delegar outra das
possibilidades, pois a tarefa pode ser realizada por outra
pessoa que, nesse momento, seja a mais adequada para
execut-la.
Imagine que podia argumentar:

Agora estou a dar-lhe apenas 20% da minha ateno. Hoje
tarde ter a minha ateno a 100%. Vale a pena esperar
para ter mais 80% da minha ateno?
A gesto da nossa vida tambm frequentemente limitada pelos designados desperdiadores de tempo, tudo
o que, no sendo nem importante nem urgente, dever ser
eliminado. Se estes, em dado momento, assumirem o estatuto de urgentes ou importantes, voltaremos a consider-los.
Uma fonte comum de desperdiadores de tempo
so os tempinhos e os tempos de transio. Devemos
considerar no planeamento dirio vrias actividades que
possam ser realizadas em poucos minutos, por exemplo,
enquanto se aguarda o incio de uma reunio.
Lembre-se de que temos a sensao de que o tempo
nunca chega para o que gostaramos de fazer e, no entanto, todos os dias temos nossa disposio todo o tempo
que possvel ter.
No conseguimos guardar algum tempo do dia de hoje
para usar amanh, portanto, aproveite-o ao mximo!
Para alm da nobre arte de fazer com que as coisas sejam feitas,
existe a nobre arte de deixar as coisas por fazer. A sabedoria est em
eliminar o no essencial.
Provrbio chins
inforBANCA 80
20
Abr > Jun | 2009
Desejo-te tempo
No te desejo todos os bens do mundo,
Apenas te desejo aquilo de que gosto mais:
Desejo-te tempo para sorrires, para rires.
Usa-o bem podes vir a conseguir.
Desejo-te tempo para aces e pensamentos,
No s para ti, mas tambm para os outros.
Desejo-te tempo, no para pressas e correrias,
Mas para te instalares, a, onde pertences acima de
tudo.
Desejo-te tempo, no para esbanjares,
Mas para teres e conservares, deixando algum de
sobra
Para te emocionares perante a vida, para confiares no
seu curso,
Em vez de seguires o ritmo inflexvel das horas.
Desejo-te tempo para alcanares as estrelas
E tempo para cresceres, para seres quem s.
Desejo-te tempo para esperanas novas, para amares
de novo.
Desejo-te tempo para te encontrares,
Para encher cada dia, cada hora, de alegria.
Desejo-te tempo para esqueceres o que precisas.
Desejo-te: tempo para viveres!
Elli Michler, I wish you time, Selected poems
Don Bosco, Munique, 2003.
maneiras de fazer mais tempo

1. Definir objectivos a curto, mdio e longo prazo
2. Planear o dia, a semana, o ms, o ano...
3. Reconhecer o que importante e identificar as
urgncias
4. Marcar reunies consigo
5. Dizer no e eliminar desperdiadores de tempo
Temos um fantstico desafio para si!

Quando que foi a ltima vez que parou para pensar
sobre a forma como faz a gesto da sua vida?
Propomos-lhe um exerccio que demorar apenas 10
minutos. O seu sucesso pessoal vale 10 minutos?
Responda a um questionrio disponvel em:
http://www.ifb.pt/Publicacoes/InforBanca/ e envie-nos o
seu resultado para gestaodavida@ifb.pt. Dar-lhe-emos
nota dos resultados globais e ainda um presente especial.
E, j agora, uma moeda de 20 cntimos mede 22 mm
de dimetro.
*Tcnicas do Departamento Pedaggico, IFB & ISGB
m.j.lima@ifb.pt, p.diogo@ifb.pt
Se quiser saber mais, leia: Seiwert, L. J. (2008), Como Chegar Depressa,
Indo Devagar. Lisboa: Centro Atlntico, Lda.
Abr > Jun | 2009
Conte-nos
um Caso
Isto mesmo consigo, colega leitor(a), porque gostaramos de poder continuar a contar com a sua colaborao/participao numa pequena aventura que se
iniciou com um caso e se transformou rapidamente
em casos...
Envie-nos as suas histrias...
Esperamos por si em h.fontes@ifb.pt
Brilhante e
Modernssima...
Subi as escadas do meu banco, pela primeira vez,
em Fevereiro de 1947.
Nessa altura, ainda escrevamos com caneta de aparo de molhar no tinteiro, usvamos mangas-de-alpaca
(ainda hoje no sei bem onde estava a eficcia desta
pea) e levvamos de casa uma almofada para sentarmos o fofo na cadeira de pau duro.
Colocaram-me numa seco de gente jovem, no
Dirio.
Escrevamos em grandes folhas prximas do A-3,
pautadas, 50 linhas, e, a, com letra muito certinha,
inicivamos o lanamento, linha-a-linha: Depsitos
Ordem, nome do cliente, a Diversos, a Carteira Comercial, a Contas Interinas Gastos Gerais e assim
se ia registando a ocorrncia contabilstica.
Quase todos ns, na escola, tnhamos aprendido
Caligrafia (letra francesa, letra inglesa e letra gtica),
mas, no Dirio, no usvamos esses requintes, que estavam reservados ao Sr. Pinheiro.
Ora, o Sr. Pinheiro, que era o calgrafo do banco, passava os dias a escrever com muito cuidado os
grandes livros selados, esses sim em letra aprimorada:
cursivo ingls de finos e grossos (com o clebre aparo
404) e, nos ttulos, letra francesa (com aparos de pontas cortadas).
Era um regalo espreitar aquelas grandes pginas
com letra to certinha e elegante, mas era triste pensarmos que to aprimorado registo da escrita oficial do
banco se destinava apenas a levar o selo das Finanas
e a ser, eventualmente, bisbilhotado por inspectores
do Estado.
No parece, mas tudo isto vem a propsito do Sr.
Neves, que eu considerava o 2 calgrafo do banco.
inforBANCA 80
21
O que me causou mais espanto quando eu cheguei, em

1947, foi a rapidez com que os colegas da altura efectuavam, de cabea, as quatro operaes. Era estonteante;
mal comeavam, j estavam no resultado!
Na minha seco, o chefe, Sr. Neves, era o mais rpido e, ainda por cima, escrevia os algarismos com uma
elegante caligrafia de finos e grossos, que eu apelidava de
cursivinho romntico.
E era assim, com essa elegantssima letra, num cursivo
ingls quase to impecvel como o do Sr. Pinheiro, que
calculava os juros de um crdito documentrio, num abrir
e fechar de olhos.
Tal como mandavam os livros, multiplicava o capital
pela taxa a cobrar e, a seguir, pelo nmero de dias at ao
vencimento e o total; assim obtido, dividia-o por 36 500 e
nem omitia a caixa do divisor.
Um dia, chegaram as primeiras mquinas de calcular.
Eram alems e davam pelo arrevesado nome de Brunsviga.
Os colegas mais antigos olhavam para aquela coisa com
ar desconfiado, mas ns exultvamos de contentamento
com a brilhante e modernssima pea, que utilizvamos a
todo o momento, mesmo quando no havia clculos para
fazer.
Era uma mquina linda de se ver. Tinha quatro manivelas, duas para a mo direita, que multiplicavam e dividiam,
e duas para a mo esquerda, que serviam para apagar. Em
baixo, existia o bloco do divisor e do multiplicador que,
para posicionar os algarismos, se movia para a esquerda
e para a direita com o auxlio de um grande boto preto.
Em cima, havia um bloco mais gordo com uma data de

cursores e algarismos, onde se marcavam o multiplicando
ou o dividendo.
E ento, depois de obtida alguma experincia, passmos
competio, fazendo corridas com o chefe e tentando
chegar antes dele ao quociente. Era o nosso recreio favorito!
Mas, ainda estvamos ns a dar freneticamente manivela, j o Sr. Neves nos aparecia com todas as contas feitas
naquele seu invejvel cursivinho romnticoe a parodiar:
Diabo, ainda vo a?
S muito mais tarde que conseguimos bat-lo, mas
sempre por pouca margem.
J.C.R.
inforBANCA 80
22
Equvocos...
Enquanto deambulava pela sala onde se encontravam
os trabalhos dos formandos para o domnio de Vendas
Negociao e Marketing, interessado naquela exposio,
fazendo perguntas e distribuindo palavras de reconhecimento sobre maquetas de balces e projectos de cartes
bancrios, com diversos servios e funes associados, recordei um episdio da minha vida de bancrio.
Recordei pensando que bastava que um daqueles alunos l estivesse estado e, quase de certeza, as coisas teriam corrido de outra forma.
A coisa ocorreu h 25 anos atrs e foi mais ou menos
assim...
Foi necessrio mudar um balco para novas instalaes,
que oferecessem melhores condies de trabalho aos
nossos colaboradores e acesso facilitado aos clientes do
banco. Tudo parecia ter sido pensado e planeado, de acordo com os procedimentos habituais, e nada fazia prever os
acontecimentos seguintes.
Mesmo antes da abertura do novo balco, estranhmos
a multido que se postava entrada, fazendo uma fila bem
grande que dava a volta ao quarteiro e que tinha comeado a formar-se perto das 7h30.
Entretanto, tinha-se comunicado a todos os clientes daquele balco o dia da mudana para as novas instalaes,
bem como a sua nova localizao. No entanto, o estudo
da segmentao dos clientes era ainda embrionrio e no
se atendeu a um facto relevante, ou seja, aquele balco era
visitado, maioritariamente, por um universo analfabeto.
Para alm disso, tratava-se de uma zona com forte incidncia emigratria; por isso, quando algum recebia uma
carta do banco era certamente devido a transferncias
do exterior ou para receber juros das suas poupanas ou
dos seus familiares emigrados.
Imaginem a desiluso e respectiva indignao daquela
gente quando foram informados de que a carta que haviam recebido era apenas para os informar da mudana de
instalaes do balco. Asseguro-vos que, ao dialogarmos
com aqueles clientes, no foi fcil enfrentar o seu ar pesaroso, enquanto nos mostravam as contas dos txis que
tinham utilizado para a sua intil e cara deslocao.
Equvocos como este no aconteceriam com frequncia; no entanto, hoje em dia, seriam quase impensveis,
porque as tcnicas e competitividade das instituies de
crdito obrigam a uma melhor formao de base e ao longo de toda a vida.
Sempre haver lugar para equvocos, mas talvez os
erros do passado tenham contribudo para reflectir sobre
muitos aspectos, antes descurados, e, por isso tambm,
para uma humanizao das instituies e uma cada vez
maior exigncia por parte de clientes mais bem informados.
A.S.
Abr > Jun | 2009
Anlise Econmica
Rui Constantino*
Os Prmios de Risco
Subida Estrutural
A crise financeira global, espoletada pela chamada crise do subprime, nos Estados Unidos, teve, entre outras,
uma importante consequncia estrutural, que dever permanecer uma vez restabelecida a normalidade nos mercados financeiros: a subida dos prmios de risco (spreads)
de crdito.
Este movimento iniciou-se logo em Julho de 2007, comeando por reflectir uma normalizao dos spreads,
aps um perodo demasiado prolongado de spreads em
mnimos histricos. O processo de subida dos spreads de
crdito ocorreu de forma diferenciada ao longo de todo
este perodo de turbulncia e volatilidade nos mercados
financeiros, mas viria a intensificar-se aps a falncia do
banco de investimento Lehman Brothers, em Setembro
de 2008, com a generalidade dos spreads a subir para os
mximos histricos em que se situam presentemente.
Inicialmente, e logo aps Julho de 2007, foram os
spreads das empresas financeiras a subirem, reflectindo o
maior risco associado sua exposio a activos hipotecrios de alto risco. Essa deteriorao do risco foi tambm
visvel nos spreads nos mercados interbancrios, de curto
e de longo prazo. Tambm os spreads para as empresas de
risco mais elevado subiram, assim como os das empresas
mais expostas ao ciclo econmico.
Uma segunda vaga de subida dos spreads ocorreu aps
a quase falncia do banco de investimento Bear Stearns,
em Maro de 2008, mas viria a ser revertida, em parte,
nos meses seguintes.
O terceiro andamento deste processo esteve associado j mencionada falncia da Lehman Brothers, que, ao
revelar que os obrigacionistas de uma empresa financeira
estavam sujeitos a perdas por incumprimento, mudou radicalmente o sentimento dos investidores, que literalmente fecharam os mercados de crdito nos ltimos meses do
ano (Grficos 1 e 2).
Abr > Jun | 2009
Grfico 1 Spreads de Crdito: ndices Itraxx

600
500
400
300
200
100
0
BBB
AAA
30-Jun-07
30-Jun-08
Itraxx
(Main)
30-Set-07
30-Set-08
Itraxx Financeiras Media e Bens de

(Hivol)
Telecomu- consumo
nicaes Cclico
31-Dez-07
31-Dez-08
31-Mar-08
25-Fev-09
Fonte: Bloomberg.
Grfico 2 Spreads de Crdito CDS para Soberanos Europeus
350
300
250
200
150
100
50
0
Set-08
Out-08
Portugal
Frana
Nov-08
Espanha
Itlia
Dez-08
Jan-09
Fev-09
Mar-09
Alemanha
Grcia
Fonte: Bloomberg.
inforBANCA 80
23
...os mercados de crdito vo lentamente

regressando normalidade, apesar do aumento
significativo do custo do crdito.
Os mercados de crdito viriam a reabrir em Janeiro
deste ano, e de forma bastante dinmica, com um forte
volume de novas emisses. Nas primeiras seis semanas do
ano foram emitidos quase 60 mil milhes de euros, o que
compara com montantes na ordem de 10 mil milhes nos
anos anteriores, incluindo os anos de 2005 e 2006, quando
a envolvente de mercado era ainda bastante favorvel. Os
maiores volumes de emisses ocorreram para maturidades entre os trs e os sete anos (mais de 60% das emisses totais), sendo os principais emitentes de sectores de
telecomunicaes e utilities, e com ratings intermdios,
entre o A+ e o BBB+.
No entanto, deve notar-se que esta reabertura ocorreu
num quadro de spreads em mximos histricos, para todos os segmentos de risco e maturidades, bem como para
todos os sectores de actividade. Os spreads oscilaram entre os 260pb e os 600pb, para as emisses por empresas
europeias com ratings entre A e BBB, respectivamente.
Uma importante parte da subida dos spreads decorre
da evoluo dos spreads soberanos, que subiram no incio
do ano, quando a Standard and Poors anunciou a reviso
em baixa do rating para trs emitentes soberanos da zona
euro: a Grcia (de A para A), a Espanha (que perdeu o rating AAA, passando a AA+) e Portugal (de AA para A+).
Outros pases europeus no viram ainda alteraes de
rating, mas a deteriorao das contas pblicas associada
profunda recesso vivida, bem como aos impactos dos
planos de estmulo que foram anunciados, resultou numa
subida generalizada dos spreads soberanos (medidos pelos
CDS Credit Default Swaps), o que acaba inevitavelmente
por se reflectir nos spreads pagos pelas empresas.
No caso portugus, os diferenciais de crdito ampliaram-se, tal como nos demais pases, sendo que o diferencial de dvida pblica entre a Repblica e a Alemanha aumentou de 99pb no final do ano (era de 34pb em Junho e
69pb em Setembro) para os actuais 140pb.
As empresas portuguesas, financeiras e de outros sectores, realizaram importantes emisses no incio do ano.
No mbito do sector financeiro, destaque para as emisses com garantia do Estado, pela Caixa Geral de Depsitos, Banco Esprito Santo e Banco Comercial Portugus.
Estas emisses tiveram um custo de 187pb para a CGD e
de 211pb para o BES e BCP. A Caixa Geral de Depsitos
realizou depois uma nova emisso, mas sem garantia do
Estado, e com um custo similar: 215pb.
Este custo foi reflectido tambm nas emisses realiza-
inforBANCA 80
24
das por empresas de outros sectores de actividade, como

a EDP (a 15 anos), a REN, a Refer e o Metropolitano de
Lisboa (a cinco anos), cujos spreads oscilaram entre os
265pb e os 215pb.
Em resumo, os mercados de crdito vo lentamente
regressando normalidade, apesar do aumento significativo do custo do crdito. expectvel que os spreads
se venham a reduzir nos prximos trimestres, mas sem
regressar aos nveis verificados em 2006 e 2007, com os
investidores a fazerem uma mais correcta avaliao dos
riscos, aps um perodo demasiado prolongado de complacncia (Grficos 3 e 4).
Grfico 3 Portugal: Spreads de Emisses Bancrias
Com e Sem Garantia do Estado (pb)
250
187
200
211
211
17
17
94
94
17
150
85
225
100
50
100
85
CGD
BES
Garantia
Spread
100
BCP
CGD
I Selo
Fonte: Bancos.
Grfico 4 Portugal: Spreads de Emisses de Empresas e
Comparao Internacional (pb)
1 000
829
800
597
600
558
435
400
265
260
281
215
215
345
262
200
0
EDP REN REFER METRO

15 anos 5 anos 5 anos 5 anos
A
A+
A+
A+
Staples Saint- Vivendi France E.On BMW Iberdrola

Gobain
Telecom
5 anos 5 anos 15 anos 5 anos 5 anos 3 anos 3 anos
BBB BBB+
A
A
A
A
A
Fonte: Bloomberg.
*Economista-chefe do Banco Santander Totta
Abr > Jun | 2009
Marketing Bancrio
Para esta edio, e numa poca em que o tema do valor das marcas bancrias
ganha importncia, convidmos Carlos Coelho; fundador e presidente da Ivity
Brand Corp, uma personalidade do mundo das marcas, j com uma longa carreira
profissional, e tem obtido a confiana de algumas das mais importantes empresas
nacionais, tendo estado na construo de marcas to familiares como a TAP, a Galp,
a Frize e at mesmo o Multibanco. Apresenta-nos um projecto inovador World Bank
of Creativity que esperemos possa inspirar os bancos reais.
Bruno Valverde Cota

Coordenador da Seco
World Bank Of Creativity
Carlos Coelho*
empre acreditei na fora, inconcreta, da imaginao.

Contudo, o progresso das economias cartesianas criou,
nas cincias exactas da gesto, um imenso preconceito face
criatividade.
Ser criativo seria como que um exerccio ldico, dispensvel
do ensino curricular e apenas aplicvel a profisses intangveis na
forma ou no contedo.
Estamos, no entanto, perante um momento privilegiado para
esta reflexo.
Abr > Jun | 2009
Os grandes edifcios de certezas tangveis, assentes em nmeros e verdades concretas e at ento entendidos como os mais
slidos e durveis, esto objectivamente a ser postos em causa.
Chegou a altura de ter a coragem de assumir que a coexistncia das economias tangveis e intangveis, que afinal so parte
integrante da mesma equao, indispensvel para reencontrarmos o equilbrio.
Este equilbrio no se traduz em percentagens tericas de
igualdade, mas, sim, na capacidade que tivermos de apostar em
factores que, a mdio/longo prazo, nos permitam lidar com a
incerteza, no como uma desagradvel instabilidade, mas sim
como a nica certeza renovvel das economias mundiais.
O poder da criatividade hoje, mais do que nunca, uma intangibilidade necessria e transversal a toda a sociedade, a todos os
sectores e a todos os mercados.
Quanto maior for a capacidade de criar novas respostas
para a mudana, maior ser a capacidade de intervir na
tangibilidade das economias.
Nesta conjuntura, em que a segurana dos grandes cofres
no exactamente aquela que pensvamos, decidimos usar o
poder da imaginao para abrir um banco e lanar uma nova
moeda.
Um banco mundial e intangvel, ao servio das tangibilidades
sociais World Bank of Creativity. Um banco onde o capital
sero as ideias e as aplicaes sero na educao, pela criatividade, de crianas e jovens carenciados.
E tambm uma nova moeda que, ao contrrio das outras,
para alm de poder ser usada em todo o mundo, a nica que
nunca desvaloriza o Ivity, a Moeda da Criatividade.
O World Bank of Creativity (WBC) assim uma ideia pioneira
da Ivity Brand Corp, que tem como misso contribuir para um
mundo mais criativo, capaz de influenciar a felicidade tangvel das
economias.
O WBC tender a funcionar como um banco comum, mas
onde se depositam ideias que geram dinheiro criativo, que tem
como objectivo ser aplicado em projectos de educao pela criatividade junto de crianas e adolescentes carenciados.
inforBANCA 80
25
O WBC a contribuio da Ivity para

uma sociedade de criativo-includos,
uma iniciativa de responsabilidade social
que conta com o investimento de uns, as
ideias de outros e o progresso de todos.
O WBC funciona como um banco real,
com contas, depsitos e aplicaes.
Funciona totalmente online em www.
worldbankivity.com (em pleno, a partir do
segundo trimestre de 2009) e baseia-se
numa lgica de economia em rede, com
uma comunidade de contribuies.
Tem uma moeda prpria, o ivity o dinheiro criativo , que equivale a um euro,
e est organizado para aceitar o contributo de trs grupos de cidados criativos: os
doadores, os depositantes e os beneficirios.
O funcionamento do WBC assenta
na energia gerada pela interaco destes
trs agentes: com o depsito de ideias
dos depositantes, as quais so pagas pelos
fundos do banco doados pelos doadores,
sendo este dinheiro aplicado nos projectos dos beneficirios.
O sucesso do WBC depende inteiramente da dinamizao de um novo conceito de participao pblica a que chamamos cidadania criativa.
Os cidados criativos so todos os que
acreditam que a imaginao e o poder das
ideias pode mover o mundo e esto dispostos a contribuir ou com ideias, os depositantes, ou com dinheiro, os doadores,
ou com iniciativas os beneficirios.
Os cidados criativos do WBC crem
que a educao pela criatividade fundamental para a formao de um Homem
mais completo e que, por isso, as crianas
e os jovens mais carenciados devem ser
prioritariamente apoiados.
Os doadores so os indivduos ou as
empresas que contribuem para o fundo
do World Bank of Creativity, com doaes em dinheiro comum euros.
Os depositantes so toda e qualquer
pessoa que abra uma conta e deposite
ideias ou outros contedos criativos para
alimentar o site do banco e, consequentemente, todo o sistema econmico de
interactividade comunitria do WBC.
Os beneficirios so toda e qualquer
organizao ou pessoa que se candidate a receber dinheiro criativo, de
forma a garantir a continuidade de um
determinado projecto ou para a concretizao de uma nova iniciativa, dentro do
inforBANCA 80
26
mbito estabelecido.
O depositante, depois de abrir a sua
conta, dever fazer o depsito das suas
ideias.
Por cada ideia ou trabalho depositado,
-lhe atribudo um ivity.
Esse ivity ser depositado na sua conta
virtual e pode depois ser aplicado numa
das iniciativas sociais que estejam em destaque na zona de beneficirios do WBC.
Todos os meses receber um extracto
de conta, com o seu saldo em ivitys, os
registos dos seus movimentos e o destino
dos ivitys que tenha aplicado.
O doador, depois de abrir a sua conta,
poder fazer a sua doao em euros, que
sero convertidos em ivitys dinheiro
criativo e transferidos para o fundo do
banco.
Receber mensalmente um extracto
geral da actividade do WBC e poder
propor iniciativas ou organizaes para
serem seleccionadas enquanto beneficirios.
O beneficirio, depois de abrir a sua
conta, poder fazer a sua candidatura;
esta, depois de aprovada, constar durante um perodo de tempo no site do banco,
de forma a obter os fundos necessrios.
As ideias no WBC so o combustvel
do sistema. So elas que geram o dinheiro criativo e que permitem que este seja
aplicado. As ideias so a contribuio pessoal de cada um para que o sistema funcione.
Uma ideia uma semente, um contributo da imaginao de cada um para
inspirar um mundo melhor.
No mbito do World Bank of Creativity, uma ideia todo e qualquer documento imagem, vdeo, udio, texto, fotografia que seja depositado pelas pessoas
com conta aberta no site do WBC.
As ideias podem ser estudos, textos
de anlise, crnicas, trends, vdeos, obras
de arte plstica ou grfica, msica, sons,
entrevistas, etc.
Que tipo de projectos

vo ser apoiados?
Organizaes/projectos/iniciativas
infanto-juvenis, que desenvolvam ou tenham a inteno de vir a desenvolver actividades/formao que incluam o factor da
criatividade enquanto disciplina/matria
curricular e/ou extracurricular.
Chegou a altura de ter

a coragem de assumir
que a coexistncia das
economias tangveis e
intangveis, que afinal so
parte integrante da mesma
equao, indispensvel para
reencontrarmos o equilbrio.
Como colaborar com o

WBC?
simples. Basta escolher o seu perfil

de colaborao.
Ou doador, ou depositante, ou
beneficirio.
O depositante contribui com ideias e
com a escolha dos projectos onde os capitais do banco vo ser aplicados.
O doador uma empresa ou indivduo
que contribui com dinheiro.
O beneficirio recebe os fundos do
banco para o projecto a que se candidatou e viu aprovado.
Estas so as nossas ideias.
Bem-vindos ao banco que, valorizando as ideias de todos, nasce para investir
numa sociedade mais feliz, mais criativa
e por isso certamente mais slida e mais
rica.
este o maravilhoso poder da imaginao.
Bem-vindos ao World Bank of Creativity.
O World Bank of Creativity um projecto pioneiro.
*Presidente da Ivity Brand Corp
Abr > Jun | 2009
Para Alm da Formao

Esta rubrica pretende recolher testemunhos de ex-alunos do IFB/ISGB que apostaram na sua formao e, sobretudo, obter o depoimento de pessoas cujas emoes/atitudes importa conhecer.
Com este texto, o seu autor, Carlos Pereira, ganhou um prmio no concurso Dar a Volta ao Futuro organizado pelo POPH Programa Operacional Potencial Humano.
O que Mudou na Minha Vida?
O meu nome Carlos Pereira*, e esta a minha

pequena histria de vida, at data (dado que o
presente texto versa sobre mim e o meu percurso,
recomendo vivamente que a leitura desta pequena
reflexo seja efectuada em momentos de resistentes
insnias)
que mudou quando conclu o Curso Geral Bancrio em Regime de Alternncia? Nada e Tudo.
Nada mudou, porque na essncia sou a
pessoa que queria e quero ser; no entanto, tudo mudou na medida em que aquilo que sou hoje como pessoa e profissional est directamente e intrinsecamente
ligado quele dia 6 de Outubro de 1992.
Curiosamente, foi nesse dia que comearam as
emisses experimentais da SIC e tambm foi nesse
dia que comeou o meu caminho junto do IFB.
Nesse dia, comecei a perceber o real alcance dos
testes psicotcnicos e mdicos, entrevistas de grupo e
individuais, efectuados nos meses anteriores, durante
o perodo de seleco.
Sejam bem-vindos, algum disse, e assim foi: oito
horas de aulas por dia, uma hora para almoo, um ms
de frias por ano. Adeus ricos tempos de liceu
Foram trs anos plenos de experincias novas,
desafios excitantes e muito, mas mesmo muito trabalho; alis, comemos naquela altura e acredito que a
maioria de ns no tenha deixado de o fazer at hoje.
Os estgios nos bancos, no meu caso, a Caixa Geral
Abr > Jun | 2009
de Depsitos, a dura realidade do mercado de trabalho, os clientes, os professores maioritariamente

ligados banca, tiveram, na minha opinio, duas grandes consequncias: o sucesso do curso e o esprito de
unio entre os ex-formandos (ainda hoje e passados
16 anos, no perdemos o contacto e conseguimos
reunir a uma mesa de jantar cerca de 90% dos amigos).
Findo o 12, no existiam grandes interrogaes
na minha cabea: a criao de competncias e valncias nesta rea, e no s, era (e ) fundamental para o
meu desenvolvimento, quer como pessoa, quer como
profissional dentro do banco; acima de tudo, tinha
presente uma ferramenta indispensvel para a gesto
da nica varivel realmente constante dos nossos dias:
a mudana.
Naturalmente, s havia um caminho a seguir, a licenciatura em Gesto Bancria no ISGB. Assim foi, o
12 acabou em Setembro de 1995 e em Outubro desse ano estava a ter a primeira aula na faculdade.
Foram trs meses de longa espera at que em Dezembro recebo uma chamada da Caixa para ir efec-
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27
tuar o vestibular e assinar contrato. Comeava aqui a

minha carreira na banca
O tempo foi passando, na empresa o desempenho
ia sendo bom, a licenciatura estava a correr bem; contudo, naquela altura comeava a surgir um pequeno
problema: Carlos, gostamos muito de si, mas sabe
ainda novo, tem de ter calma.
Efectivamente, aos 22 somos novos, mas com trs
anos de experincia, o bacharelato entretanto efectuado, era gestor de crdito a particulares h sensivelmente dois anos... Era para mim normal ter aspiraes
a outro tipo de desafios; contudo, aquele pequeno
problema ia sendo uma constante
Uns meses depois, surgiu um concurso para a

Direco de Auditoria Interna e, bom, tenteiMais
uma vez aquela situao da idade emergiu; no entanto, desta vez ia preparado: tinha acabado de ouvir algum dizer A idade um defeito que passa com
o tempoe assim passei os quatro anos seguintes
como auditor interno do Grupo Caixa.
Foram anos de um enriquecimento exponencial
a todos os nveis: como pessoa, como profissional,
como factor aglutinador das diferente realidades que
existem numa empresa e, sim, naturalmente, como

uma vantagem competitiva para os desafios que se
perspectivavam.
Dentro desta perspectiva e num contexto de continuidade na criao de ferramentas que me permitissem descodificar uma sociedade cada vez mais complexa, surge o ingresso no Curso Avanado de Gesto
Bancria (a elite dos cursos do IFB). Foi um momento carregado de emotividade e de realizao pessoal:
pela primeira vez na histria do IFB, um ex-formando
chega ao topo.
Estvamos em 2002 e, desse ano, s me lembro
de Janeiro e Dezembro, tal foi a exigncia e a energia
despendida nesse desafio. Ainda assim, no final uma
sensao extraordinria, no ? Para mim foi
Em 2004, chegou mais um momento de mudana, estava na altura de procurar novos desafios. Surge
assim a oportunidade de regressar rede comercial
exercendo funes de subgerente.
Liderar pessoas, gerir e encontrar equilbrios entre
as necessidades dos clientes e os interesses do Grupo
Caixa, estava encontrado um novo e desafiante caminho
Em 2005, era o momento de criar novas competncias e assim, com mais uns amigos, fui fazer uma
ps-graduao em Marketing Management, no ISEG.
A criao de conhecimentos repletos de uma
transversalidade efectiva, bem como o contacto com
pessoas de outros sectores da sociedade, com ideias e
experincias diferentes, foi sem dvida essencial para
o que veio a acontecer a seguir.
Assim, em 2006, veio a nomeao para gerente e
primeiro responsvel de uma agncia. O que dizer?
Era este um dos momentos para o qual me vinha a
preparar desde aquele dia em que a SIC comeou a
emitir
Em 2008, novos desafios surgiram: uma agncia
maior, com a necessidade de um trabalho especfico
e pleno de dificuldade, e o ingresso no Mestrado em
Marketing, no ISEG, cujo tema de tese ser Produtividade vs Hobbies Divirta-se e Seja Aumentado.
Se ainda me est a ler, desde j o meu obrigado pela sua ateno; se parou a meio, eu compreendo
Em suma, tudo o que escrevi mais no do que uma tentativa, em certa medida, de ir ao encontro de algum
que disse: a oportunidade surge quando a preparao e a sorte se encontram; ou seja, tento por um lado
preparar-me o melhor possvel para, quando a sorte bater porta, eu conseguir fazer por merecer a oportunidade; por outro lado e no menos importante, tudo isto contribuiu para eu ser aquilo que tento ser, uma boa
pessoa, um bom profissional, igual a tantos outros que concluram o 12 ano
O meu nome Carlos Pereira, e esta a minha pequena histria, at data
*Gerente da Caixa Geral de Depsitos
PS Fazer buracos realmente o nico trabalho que se comea por cima
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Excelncia na
Gesto dos Clientes
Estudo da everis sobre o sector bancrio identifica a gesto orientada para
o cliente como factor-chave de sucesso.
Como faz-lo? Segundo os prprios bancos,

a chave est na valorizao da funo do
gestor de cliente, por ser este o profissional
que contacta com as duas faces do negcio
a estratgica e a tctica.
Ricardo Jernimo dos Santos*
realidade da situao econmico-financeira vivida

mundialmente sugere uma reflexo profunda sobre a actividade dos intervenientes nos mercados
financeiros, entre os quais os bancos assumem um papel
principal. Os desafios so inmeros e as condicionantes
tm surgido na mesma proporo, pelo que, quanto melhor se conhecerem as ameaas, os constrangimentos e as
expectativas do sector financeiro, melhor posicionado se
fica para a conquista das oportunidades e a afirmao no
mercado como o parceiro certo.
Foi com este objectivo que na everis decidimos realizar
um estudo exaustivo sobre a banca e a orientao das suas
estratgias de negcio, na ptica da gesto de clientes.
Excelncia na Gesto de Clientes o ttulo deste estudo, que inclui a consulta a executivos de primeiro nvel
de entidades bancrias que exercem a sua actividade em
Portugal, Espanha, Brasil, Argentina, Chile, Mxico, Colmbia, Venezuela e Peru.
Abr > Jun | 2009
A premissa que nos guiou afirma que a diversidade de

focos comerciais, a preocupao com o desempenho do
servio ao cliente e a inovao so os factores-chave de
diferenciao, pelo que so, assim, os vectores em que o
sector mais investe.
O estudo aborda quatro perspectivas dinmicas estratgica, organizativa, de processos e tecnolgica cuja
anlise identifica os reais benefcios de uma estratgia
orientada para o cliente, o modo como esse objectivo se
traduz do clculo e utilizao do valor do cliente/segmento, o valor acrescentado da funo do gestor de cliente
e da coordenao da actividade comercial, os processos
importantes para a afirmao desta estratgia e a relevncia das funcionalidades avanadas ao nvel dos sistemas de
suporte.
Perspectiva Estratgica
A primeira concluso importante, que apresentada em detalhe ao longo do estudo, revela que mais de
70% dos bancos inquiridos se consideram muito ou
totalmente orientados para o cliente. Por outro lado,
a tendncia revela uma substituio da orientao para o
produto mais significativa ao nvel da estratgia do que no
campo operacional.
Ainda assim, sentida a necessidade de aumentar o leque de variveis na recolha de dados sobre os clientes,
para obter uma informao mais completa e organizada.
Perspectiva Organizativa
A segunda concluso em destaque demonstra que esta
viso consentnea contrasta com a realidade do dia-a-dia,
uma vez que 60% dos gestores de cliente identificam a fal-
inforBANCA 80
29
ta de definies tcticas que os orientem na aplicao deste princpio, em benefcio do prprio cliente e do banco.
A prov-lo est o facto de, embora 50% dos bancos
participantes considerarem a sua coordenao interna
nas actividades relacionadas com clientes como Alta e
Muito Alta, dois em cada trs bancos entenderem que a
qualidade da informao sobre o cliente tem margem para
melhorar. Isto deve-se ao facto de os nveis mximos de
satisfao, relativamente aos dados disponveis para anlise, se dirigirem Administrao ou aos Responsveis de
Marketing (50%), decrescendo nas funes Responsveis
por Servios Centrais e Redes de Balces (33%).
Em funo deste paradigma, recomendvel encontrar
respostas para que os bancos consigam incorporar esta
estratgia ao longo da sua cadeia organizacional, ou seja,
desde a administrao at s agncias onde os clientes a
podem percepcionar.
Como faz-lo? Segundo os prprios bancos, a chave
est na valorizao da funo do gestor de cliente, por ser
este o profissional que contacta com as duas faces do negcio a estratgica e a tctica.
Ele quem melhor pode fazer a ponte entre os objectivos de negcio do banco e as necessidades e expectativas
dos seus clientes, porque contacta com ambos no quotidiano.
Para 75% dos bancos, este processo ter de passar
pelos gestores de clientes e pela aposta em estratgias
relacionais que orientem a relao comercial atravs de
processos especficos, os quais iro maximizar o valor da
interaco de forma eficiente, ou seja, aportando benefcios s partes implicadas e satisfazendo mutuamente os
respectivos objectivos.
Perspectiva de Processos
O que ento necessrio para que esse encontro entre a estratgia e a tctica acontea e fomente resultados
positivos?
60% dos bancos consultados consideram existir margem de progresso para o conhecimento do cliente, nomeadamente no que respeita aos canais utilizados e ao
perfil de interaces atravs destes. S com este conhecimento ser possvel criar produtos financeiros que se ade-
inforBANCA 80
30
quam s necessidades e expectativas dos clientes e perspectivar com eficcia o lanamento de novas campanhas.
A boa articulao entre as diversas polticas comerciais
tambm uma necessidade identificada e reconhecida
pela totalidade dos bancos e aqui, mais uma vez, o gestor de cliente assume um papel preponderante em aces
como:
Conceber e ajustar a oferta de produtos financeiros
s caractersticas especficas de cada segmento de
clientes;
Definir escales de pricing;
Gerir a experincia;
Contribuir para a definio de directrizes de comunicao;
Apoiar o alinhamento de processos com vista ao alcance dos objectivos comerciais.
Perspectiva Tecnolgica
A totalidade dos bancos que participaram neste estudo
concorda com o assumir da tecnologia como o motor de
sucesso para a articulao pretendida na gesto de estratgias versus informao recolhida sobre os clientes.
Actualmente, considerada como prioritria a necessidade de melhorar o sistema de tratamento de dados,
atravs de programas mais avanados, eficientes e inovadores, que realizem uma eficaz reunio, organizao e
cruzamento das informaes recolhidas. S desta forma
ser possvel construir o perfil base da anlise dos clientes.
De acordo com os desafios apresentados pela globalizao da concorrncia, cerca de 50% dos inquiridos
revelam considerar de grande importncia o tratamento
online dos dados obtidos. Pretendem, com isso, atingir
uma maior celeridade na anlise de cada cliente e assim
apresentar a melhor oferta on time, avanando para uma
perspectiva de marketing em tempo real.
Neste campo, em particular, existe um espao de melhoria considervel, j que a realidade se apresenta longe
das intenes, com 29% e 42% dos inquiridos a revelarem uma implementao nula ou bsica, respectivamente,
do marketing inbound no seu quotidiano.
A Orientao para o Cliente

Paradigma de Eficincia e
Marcada pela Inovao
Tradicionalmente, a definio de consumer strategies
tem sido baseada na multiplicidade de ofertas comerciais,
com diferentes produtos financeiros, e, paralelamente, na
definio de pblicos-alvo para cada um desses produtos.
A relao com o cliente tem sido norteada pela perspectiva de venda, e o servio prestado tem tido como base
a divulgao de campanhas comerciais para apresentao
desses mesmos produtos financeiros.
Num contexto de maior competio e face aos desafios
Abr > Jun | 2009
dos mercados no presente, unnime a necessidade de fazer evoluir essas estratgias, colocando o cliente
no foco de toda a estratgia comercial.
A relao entre o marketing e a
estratgia empresarial, com orientao para o conceito de cliente, passa
a ser encarada como um paradigma
de eficincia das entidades bancrias.
O gestor de cliente assume um papel
de actor principal ao ser o elo que
permite obter o melhor conhecimento dos clientes, pelas caractersticas
da sua actividade, e nessa sequncia
poder dar o melhor input s cpulas
organizativas.
Daqui resultar uma melhor definio de produtos, mais adequados s
necessidades dos seus clientes, e servios de valor acrescentado, os quais
sero um factor-chave de diferenciao e de sucesso.
A tecnologia continuar a ser um
elemento facilitador desta mudana, mas no suficiente se no for
acompanhada por um modelo organizacional que suporte e integre
tanto o processo de oferta do produto (= captao) e a subsequente
administrao do servio (= fidelidade, reteno). Neste sentido, o
modelo de gesto focado no cliente
incorpora novos conceitos relevantes como a anlise de tendncias,
personalizao, aconselhamento e a avaliao da customer experience.
Assim, a concentrao do foco no
cliente exige mudanas significativas
no funcionamento das instituies,
que no podem acontecer sem o envolvimento de toda a organizao e
recorrendo inovao. Os responsveis das reas comerciais e marketing
devem trabalhar juntos para a redefinio do modelo de excelncia
para se conseguir uma maior complementaridade entre o cliente e as
linhas de produtos, dando consistncia aos seus objectivos e alcanando
maiores taxas de sucesso para as suas
estratgias comerciais.
Actividades Internacionais
frica em Destaque
IFB Ganha Concurso Pblico Internacional
No mbito do Ministrio do Planeamento de Angola e Banco Nacional de
Angola (BNA), financiado pelo Banco Mundial, o Instituto de Formao Bancria ganhou um concurso pblico para desenvolver um projecto que se iniciou
em Novembro de 2008 e que se prolongar at Maio de 2009.
Este projecto tem como objectivo a avaliao da capacitao tcnica e de
gesto do Instituto de Formao Bancria de Angola (IFBA). Para isso, o IFB
est a desenvolver um modelo organizacional, bem como um novo Programa
de Formao.
Ainda em Angola, e para o BNA, o IFB est a participar num projecto na
rea da superviso bancria, como membro de um consrcio liderado por outra instituio.
Na Guin-Bissau, e em parceria com a Associao Profissional de Bancos
da Guin-Bissau, decorreu j em 2009 uma aco de formao subordinada ao
tema: Relao com o Cliente Desenvolvimento de Competncias Comerciais e de
Gesto de Conflitos
VIII Curso Integrado de Gesto Bancria

Inserido na actividade do IFB/ISGB com os PALOP, ir decorrer, a partir do
dia 15 de Abril, com o apoio da Associao Portuguesa de Bancos (APB), o VIII
Curso Integrado de Gesto Bancria (CIGB) para os colaboradores bancrios
dos PALOP e de Timor Leste.
Projectos IFB no mbito da EBTN

European Banking & Financial Services
Training Association
O projecto CERTIFIED Certification & Accreditation System for financial
Services Sector and Training, cujo objectivo foi a criao de um modelo de
certificao baseado em competncias, terminou com a conferncia de disseminao em Bruxelas, no passado dia 12 de Dezembro. Entretanto, foi publicado em Janeiro o livro do projecto, que apresenta os principais outputs do
trabalho realizado. Neste livro, descrita a metodologia utilizada, a fase-piloto
e o sistema de acreditao e certificao resultante.
Continuam a decorrer os trabalhos no mbito dos projectos Qualobster,
qualifise e Quadultrainers, versando sobre a qualidade, definio e anlise de
qualificao e seu nivelamento, em conformidade com o EQF (European Qualifications Framework), no mbito do sector bancrio e financeiro.
*Manager da everis
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Licenciaturas
No ano lectivo 2009/2010 o Instituto Superior de Gesto Bancria ter em funcionamento duas licenciaturas: Gesto Bancria e Gesto e Sistemas de Informao, que constituem 1s
ciclos de estudos, de acordo com o processo de Bolonha e tm
a durao de trs anos lectivos.
de salientar a flexibilidade existente ao nvel da metodologia
pedaggica utilizada nas licenciaturas presencial ou ensino a
distncia , facilitadora da conciliao entre as actividades acadmicas e profissionais. Assim, e de acordo com a metodologia
escolhida, os alunos podem frequentar as vrias disciplinas em
diferentes horrios laboral, ps-laboral e ensino a distncia.
Acesso ao ISGB Ano Lectivo

2009/2010
De acordo com os diplomas que regulamentam o acesso ao
Ensino Superior, esto previstos os seguintes regimes: Regime
Geral (12 ano e provas de ingresso) e Concursos Especiais
(Mudana de Curso, Titulares de Curso Superior e Candidatos
Maiores de 23 Anos).
de salientar o contingente especial de vagas para candidatos
maiores de 23 anos que queiram ingressar no Ensino Superior,
cujo processo de avaliao da capacidade para a frequncia de
Ensino Superior composto por trs elementos: apreciao do
currculo escolar e profissional, entrevista e prova escrita.
No sentido de preparar o acesso ao Ensino Superior no prximo ano lectivo, o ISGB lanar, como j vem sendo hbito, dois
cursos de preparao que se destinam a futuros candidatos.
Ps-Graduaes
No mbito da formao especializada dirigida s necessidades
especficas do sector bancrio, o ISGB oferece um conjunto de
Ps-Graduaes cobrindo reas determinantes no mbito da actividade bancria e que funcionam em horrio ps-laboral. Para o
prximo trimestre, esto previstas as seguintes Ps-Graduaes:
Compliance;
A Banca e o Negcio Internacional;
Marketing & Banking Social Media.
Cursos de Preparao para

Acesso ao ISGB 2009/2010
Candidatos que pretendam ingressar atravs do Regime
Geral
O ISGB organizar um Curso de Preparao para as
Provas de Acesso ao Ensino Superior (realizao dos exames nacionais de 12 ano). Este curso destina-se preparao
de candidatos ao ensino superior no ano lectivo 2009/2010,
que pretendam ingressar no ISGB ou em qualquer outro estabelecimento de Ensino Superior. O curso versar os contedos
abordados nos exames nacionais de acesso. No caso do ISGB,
as provas de acesso sero Economia ou Portugus ou Matemtica Aplicada s Cincias Sociais. Estes cursos decorrero
em Abril e Maio (aos sbados) e tero a durao de 9 horas por
disciplina. Funcionaro em Lisboa e no Porto.
Candidatos que pretendam ingressar atravs do Regime
dos Maiores de 23 Anos
As inscries esto abertas:
1 FASE
2 FASE
Realizao de Provas de
Acesso
Realizao de Provas de
Acesso
Prazo de inscrio
at 8 de Maio
Prazo de inscrio
at 30 de Junho
Prova Escrita: 21 de Maio

Entrevistas: 22 a 28 de Maio
Prova Escrita: 9 de Julho

Entrevistas: 10 a 17 de Julho
Curso de Preparao para

Acesso ao ISGB
Curso de Preparao para

Acesso ao ISGB
Prazo de inscrio
at 15 de Abril
Prazo de inscrio
at 17 de Junho
Lisboa: 18 de Abril e 16 de Maio

Porto: 9 e 16 de Maio
Lisboa e Porto: 20 e 27 de
Junho
Para obter mais informaes sobre os regimes de acesso e os

cursos de preparao para acesso ao Ensino Superior, poder ser
consultado o site do ISGB (www.isgb.pt).
Qualificao Acadmica dos Docentes Internos

Visando o aumento das competncias dos
seus docentes internos, o ISGB tem vindo a
apoiar, desde h vrios anos, estudos de Doutoramento e de Mestrado em reas cientficas
relevantes para a actividade.
Neste mbito, decorreram no passado dia
16 de Janeiro as provas de doutoramento em
Gesto, na especialidade de Organizao e
Desenvolvimento de Recursos Humanos, da Dra. Maria Teresa
Fortunato Pereira Esteves, no Instituto Superior de Cincias do
Trabalho e da Empresa (ISCTE), em Lisboa. A Doutora Teresa
Pereira Esteves integra a equipa de docentes internos do ISGB
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desde 1994, coordena a rea de Comportamento Organizacional e Gesto de Recursos Humanos e lecciona as disciplinas de
Comportamento Organizacional, Gesto de Recursos Humanos
e os seminrios de Competncias Interpessoais das Licenciaturas
em Gesto Bancria e Gesto de Sistemas de Informao.
A tese de doutoramento (Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Atitudes e Comportamentos de Trabalho: Estudo de Caso
no Sector Bancrio Portugus) teve como orientador o Senhor
Prof. Doutor Antnio Caetano, Professor Catedrtico do ISCTE.
Da equipa inforBANCA, os parabns nossa Teresa e desejamos apenas que continue o ser humano especial que e tempo
para alcanar as estrelas.
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Formao em Alternncia na Banca

Sesso de Entrega de Diplomas
As cerimnias de entrega de diplomas assumem, todos os anos, um momento de especial significado para
os nossos jovens e tambm para o Instituto de Formao
Bancria (IFB) e para o Instituto do Emprego e Formao
Profissional (IEFP), cuja parceria subsiste, relativamente a
este tipo de cursos, desde 1992.
Assim, no passado dia 5 de Maro, decorreu no IFB
mais uma sesso de entrega de certificados de formao
profissional aos jovens que concluram os seus Cursos de
Formao em Alternncia na Banca, em 2008.
93 jovens receberam os seus diplomas, referentes
a dois cursos distintos Tcnicas e Operaes Bancrias
1 e 2 (TOB1 e 2), contribuindo ainda para um aumen-
to do nmero de diplomados ao todo, so j 1 702. De

salientar que a grande maioria destes alunos j se encontra
integrado.
Alm dos diplomados, foram tambm distinguidos com
um pequeno prmio simblico os melhores alunos de cada
ano e curso e sete jovens receberam prmio por terem sido
formandos 100% zero faltas e zero negativas, no ano
lectivo anterior.
Trata-se do culminar, com xito, de um processo formativo que permite, a estes jovens, quer o ingresso no mercado
de trabalho, quer o prosseguimento de estudos de mbito
superior.
Parabns e Felicidades!
Dr. Antnio Farinha de Morais, Direco da Associao Portuguesa de

Bancos e Administrador do Banco BPI.
Dra. Conceio Matos, Vogal do Conselho Directivo do IEFP e

Dra. Catarina Campos, Delegada Regional de Lisboa e Vale do Tejo, do
mesmo Instituto.
Dr. Manuela Santos, Responsvel pela Formao em Alternncia do

IFB.
Estiveram ainda presentes Responsveis das principais instituies de

crdito, outros dirigentes do IEFP e formadores.
inforBANCA 80
34
Abr > Jun | 2009
REAS/CURSOS
ABR
MAI
Crdito a Empresas e a Particulares
13 a 15
13 a 15(P)
Crdito Habitao
13 e 14
26 e 27(P)
2009
2009
JUN
rea de Crdito
rea de Operaes e Tcnicas Bancrias

Conta e Depsito Bancrio
01 a 02(P)
Anti-Money Laundering & Counter-Terrorism Financing
28
Falsificao de Meios de Pagamento Deteco
11
Meios de Pagamento
11 e 12(P)
O Acordo de Basileia II
21 e 22
Operaes Documentrias no Comrcio Internacional

Produtos Bancrios
21 e 22(P)
01 a 03(P)
rea de Direito
Casa Pronta Proced. Especial de Transmisso, Onerao e Registo Imveis
Cheque Regime Jurdico
3 (P)
21 e 22(P)
Direito Bancrio
05 e 06
13 a 15
Fiscalidade O Impacto da Tributao nos Produtos Financeiros

Garantias Bancrias
07 e 08
Letra e Livrana Regime Jurdico
27 e 28
Registos e Notariado
29 e 30
03 e 04(P)
rea de Marketing e Gesto da Actividade Comercial

Tcnicas de Negociao e Venda
22 a 24
rea de Comportamento Organizacional

Comunicao na Empresa e Relacionamento Interpessoal
Liderana de Equipas
23 e 24(P)
02 e 03
15 e 16
rea de Contabilidade e Anlise de Empresas

Anlise Econmico-Financeira de Empresas
13 a 15
Auditoria Bancria
25 a 29
Avaliao Financeira de Projectos
28 a 30
18 a 20(P)
Contabilidade Bancria
15 a 17
Introduo s Normas Internacionais de Contabilidade

SNC Sistema de Normalizao Contabilstica
02 a 04(P)
07 e 08(P)
23 e 24
29 e 30(P)
rea de Mercados Financeiros

Anlise de Investimentos e Gesto de Carteiras
01 a 03
Clculo Financeiro Aplicado

Mercado e Produtos Financeiros
19 a 21(P)
01 a 03
Mercado Monetrio e Cambial

Organizao e Funcionamento de Uma Sala de Mercados
20 a 22
21 a 23
Informaes:
Teresa Corales // 217 916 278 // t.corales@ifb.pt
(P) Porto
NOTA: O cancelamento das inscries poder ser feito at uma semana antes do incio do curso. A partir deste
prazo a inscrio ser paga na totalidade, podendo no entanto o participante ser substitudo por outro.
EBTN
Quality Award
2008

Inforbanca 80

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ANO XXI N.

O Quase que Faz a

Caracterizao do Sistema Financeiro Angolano

O Recrutamento em Tempos de Crise

11 A Gesto de Recursos Humanos e a Importncia da Formao

21 Conte-nos um Caso ...

27 Para Alm da Formao...

29 Excelncia na Gesto dos Clientes

34 Formao em Alternncia na Banca

Ficha Tcnica inforBANCA 80 Abr > Jun 2009

Sede: Av. 5 de Outubro 164, 1069-198 Lisboa

Director: Manuel Ferreira | Redaco: Helena Fontes

Abr > Jun | 2009

Copyright 2009 by IFB/APB

Jorge Leo Peres*

sistema financeiro angolano apresenta hoje um nvel de desenvolvimento e sofisticao considervel,

Copyright 2009 by IFB/APB

Agosto de 1975, meses antes da independncia nacional,

Abr > Jun | 2009

Com a crescente modernizao do sistema financeiro angolano,

Abr > Jun | 2009

financeiro de execuo da poltica de desenvolvimento e

Banco Nacional de Angola

supervisor do sistema financeiro, e o segundo nvel para

Copyright 2009 by IFB/APB

nar desde Maro de 2007, o Banco

e na Nigria (pas mais populoso de

com os olhos do que com os

conhecimento paga sempre

sorte e descobri que, quanto

Um no dito com convico

melhor e mais importante

malabarismos com elefantes

Jones Loflin e Todd Musig

105,60% 76,57% 31,02% 18,53% 12,20% 11,78% 11,20%

9,13% 4,50% 0,74% 6,45%

(1) Fonte: Instituto Nacional de Estatstica.

*Director do Gabinete de Desenvolvimento Organizacional do

Copyright 2009 by IFB/APB

Preo o que voc paga.

Valor o que voc recebe.

Abr > Jun | 2009

China um autntico laboratrio de gesto.

stamos a viver o ambiente financeiro mais

alguma vez teve a impresso de que est a

Prisioneiro, o Amante e as Sereias, de

rs razes para ler este livro:

e o tratamento adequado depende de um

Outros livros recebidos que podem ser consultados na nossa biblioteca:

Abr > Jun | 2009

Copyright 2009 by IFB/APB

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que consiga afirmar que este candidato serve para a vaga

Abr > Jun | 2009

quantidade de recrutamento externo possvel, leva-nos a

Abr > Jun | 2009

namente inovadora transmite entusiasmo e vontade

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... o nico facto mais cientfico que sabemos sobre as

saber como superou as suas falhas,

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tempo de oportunidade. Ao apertar-se o crivo, acredito, estamos a

ciaro (j influenciam) o processo de