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CONTEDO DO CURSO DE

6 SIGMA
PROMOVIDO PELA www.ADMINISTRABRASIL.com.br

- O QUE O 6 SIGMA
- CONCEITOS BSICOS DO 6 SIGMA
- SIX SIGMA x QUALIDADE TOTAL
- METODOLOGIA DMAIC
- PARTICIPANTES DO 6 SIGMA
- TRABALHANDO COM DADOS E INFORMAES
- UTILIZANDO GRFICOS
- CONSIDERAES FINAIS

QUE O 6 SIGMA

Sigma uma letra grega empregada em estatstica, e significa


desvio-padro, que nada mais do que a medida da variao que
um conjunto de dados sofre.

O alvo descobrir o que os clientes querem e fornecer-lhes sempre o mesmo


produto, bem ou servio com a mnima variao, ou seja, fornecer o produto,
bem ou servio conforme foi combinado com o cliente: prazo estipulado de
entrega; qualidade combinada; quantidade solicitada e o preo j estabelecido.
A metodologia do 6 Sigma surgiu na dcada de 80, quando a empresa
Motorola concorreu e ganhou um prmio nacional da qualidade nos
Estados Unidos, o Malcolm Baldridge. Foi a que se ouviu falar a
primeira vez na metodologia 6 Sigma, que uma marca registrada da
Motorola. Mais tarde os criadores desta metodologia abriram uma
instituio voltada para o treinamento e consultoria para
implantao da mesma, denominada Six Sigma Academy.
Depois de verificar que esta metodologia extremamente eficiente e eficaz na
melhoria da qualidade e da produtividade, vrias empresas se interessaram e
adotaram-na, entre elas, a Allied Signal, General Eletric, Polaroid, Asea Brown
Boveri e Kodak.
O 6 Sigma, de modo amplo, uma estratgia de negcios adotada pelas empresas
para aumento da competitividade atravs da melhoria da qualidade e da
produtividade. Para entender mais sobre isto, vamos entender seus conceitos
bsicos.

ONCEITOS BSICOS DO 6 SIGMA

Na metodologia 6 Sigma determina-se, em cada etapa, qual a melhor estratgia e


ferramentas que devem ser usadas para aperfeioar a qualidade do processo.
Pode ser aplicada a qualquer tipo de processo, ou seja, qualquer rea como
finanas, recursos humanos, vendas, contabilidade pode utilizar a metodologia
para melhorar os seus processos.

Todas as empresas tm tais processos, entretanto, normalmente s levam em


considerao a rea da produo, o que um grande erro. Todos os processos so
passveis de melhorias.
H dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles que em
qualquer processo, primeiro so aplicadas as ferramentas bsicas e, somente se
necessrio, tcnicas mais avanadas sero utilizadas. O outro ponto que todos os
funcionrios da empresa podem estar aplicando a metodologia para melhorias nos
processos, diferentemente da metodologia da Qualidade Total, que aplicada
somente por especialistas.

Lembre-se que anteriormente falamos que sigma uma letra grega utilizada em
estatstica. Nesta metodologia dos 6 Sigma, todos usam o pensamento estatstico
independentemente da rea em que trabalham.
O pensamento estatstico uma lgica que parte dos seguintes princpios:
TODO TRABALHO EXECUTADO UM PROCESSO - Processo um conjunto
de atividades inter-relacionadas. Imagine um profissional da rea de compras. Ele
recebe a solicitao de compra, faz levantamento de empresas que podem fornecer
o material solicitado, entra em contato com as empresas e faz cotao de preos,
seleciona a melhor oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, entrega o
produto ao solicitante. Perceba que h um objetivo (solicitao de compra), mas
para que este seja concludo, o objetivo passar por algumas etapas, ou seja, alguns
processos.

TODO PROCESSO PODE SOFRER VARIAES - As variaes ocorridas


durante o processo podem ser em menor ou em maior quantidade. justamente
neste ponto que a ateno e os esforos devem ser concentrados, pois a variao
a grande inimiga desta histria toda.

PARA MELHORAR PROCESSOS PRECISO DIMINUIR AS VARIAES - A


variao um fato da natureza, ou seja, sempre est presente. Mas quanto
menos elas ocorrem durante um processo, melhor este processo ser. Dessa
forma voc passar a conhecer a real necessidade do seu cliente, seja ele interno
ou externo.
Imaginando o mesmo processo de compras descrito, se o funcionrio no deixar
que aconteam variaes durante o processo, ele s correr o risco de haver
variaes nos processos do seu fornecedor. Deve-se procurar sempre buscar que a
variao seja mnima para no afetar o desempenho.

O diagrama FEPSC (so as iniciais das palavras: Fornecedor, Entrada, Processo,


Sada e Clientes) mostra o resultado final de um processo com variaes que a
insatisfao do cliente. justamente no final do processo e no cliente que deve se
iniciar uma anlise do processo.
Clientes tm necessidades e expectativas que devem ser atendidas para que eles se
sintam satisfeitos, garantindo assim o sucesso da empresa.

E isto que o 6 Sigma oferece.


O 6 Sigma uma estratgia disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada
por uma abordagem sistemtica (envolvendo processos), que tem como objetivo
reduzir custos e tambm aumentar/melhorar a eficincia da organizao, por meio
da otimizao de produtos e processos, com o consequente incremento da
satisfao dos clientes.

O NMERO DE SIGMAS UMA MEDIDA DA


PERFORMANCE DO PROCESSO
Quanto maior o nmero de Sigmas, menor a variabilidade do
processo.

Processos

com

muita

variabilidade

tm

alta

probabilidade de se obter produtos fora da especificao do


cliente, logo, quanto maior o nmero do sigma, menor dever ser
as variaes indesejadas.
Logo, podemos constatar que, o 6 Sigma no tem nada de inovador. Ele o
resultado da busca de uma forma de evitar os erros do passado, criando uma
metodologia prtica que gere bons resultados.
Outras empresas que adotaram esta metodologia a aperfeioaram, como por
exemplo, a General Electric, que hoje incorporou o 6 Sigma como parte da cultura
da empresa.
Os conceitos bsicos adotados no 6 sigma, so:

DEFEITO QUALQUER COISA QUE BLOQUEIE OU INIBA UM PROCESSO DE


ATINGIR MAIOR PRODUTIVIDADE - No 6 Sigma este conceito mais amplo,
concebendo um defeito como um problema de produtividade. Explicando melhor:
pode haver um processo que no produza defeitos, mas que pudesse ser feito com
uma produtividade maior, ento teramos uma oportunidade de melhoria. Logo,
para o 6 Sigmas este processo tem um defeito.

CTQS SO OS ASPECTOS MAIS IMPORTANTES PARA O CLIENTE, EM UM


PRODUTO - Clientes tm necessidades e exigncias ao adquirirem produtos ou
servios, porm algumas so mais importantes ou mais vitais do que outras. Estas
necessidades e exigncias mais importantes so o que chamamos de CTQs (Critical
to Quality), ou seja, Caractersticas Crticas da Qualidade.

O CONCEITO DE CLIENTE NO 6 SIGMA MAIS AMPLO; EXISTEM OS CLIENTES


INTERNOS E OS CLIENTES EXTERNOS - Consideramos clientes internos aqueles
de outras reas da sua empresa, e clientes externos aqueles que compram o
produto ou servio da sua empresa, o consumidor final.
No importa se o cliente interno ou externo, importante que o processo tenha a
menor variao possvel, pois pode ser que o seu cliente interno precise do
trabalho vindo de outro colega para completar o processo do produto ou servio
que ser entregue ao consumidor final.

PRODUTOS TAMBM SO VISTOS NO SENTIDO MAIS AMPLO - A metodologia 6


Sigma pode ser usada tanto em processos de produtos palpveis (bens) ou
servios.
Todas as empresas (pequeno, mdio e grande porte), de todos os ramos
(Indstrias, Mineradoras, Bancos, Servios, etc.) pode implementar a metodologia
do 6 Sigma, desde que se tenha a cultura de qualidade.
O 6 Sigma frequentemente confundido com a metodologia da Qualidade Total,
porque so aparentemente similares. Entretanto, a diferena entre eles est nos
resultados superiores obtidos.
Vamos entender um pouco mais sobre esta diferena:

IX SIGMA x QUALIDADE TOTAL

Hoje, qualidade uma questo indispensvel, uma necessidade para as empresas


que querem se estabelecer no mercado globalizado. As empresas devem ter essa
conscincia e, cada vez mais, buscar melhorias para oferecer melhores produtos
e/ou servios aos clientes.
Tempos atrs, pensava-se em obter melhorias somente em manufaturas.
Atualmente, esta melhoria atinge processos mais amplos, nos mais diversos
setores, e esta, a principal caracterstica que diferencia a metodologia do 6 Sigma
com a metodologia da Qualidade Total.
Veja na tabela abaixo a diferena nos resultados entre um processo convencional
de qualidade e o processo 6 Sigma:

PROCESSO CONVENCIONAL

PROCESSO 6 SIGMA

20.000 itens perdidos por hora pelo correio

7 itens perdidos por hora pelo correio

5.000 cirurgias incorretas por semana

2 cirurgias incorretas por semana

2 aterrissagens incorretas por dia em um

1 aterrissagem incorreta a cada 5 anos em um

grande aeroporto

grande aeroporto

200.000 receitas mdicas incorretas por ano

68 receitas mdicas incorretas por ano

7 horas de falta de energia eltrica por ms

1 hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos

Nota: Este levantamento foi feito pela Six Sigma Academy, nos EUA.

Voc j sabe que a metodologia 6 Sigma foi criada na dcada de 80 por um grupo
de especialistas a pedido do presidente da Motorola.
A empresa estava enfrentando srios problemas de qualidade em seus produtos e
o presidente pediu que fosse desenvolvida uma soluo definitiva para solucionlos.
Este grupo no criou nada de novo e diferente como vimos tambm. Basearam-se
apenas nas metodologias da qualidade anteriores, como Qualidade Total, Garantia
da qualidade, Gerenciamento de processos, etc., e verificaram o que era de fato
eficaz e juntaram tudo em uma metodologia coerente e muito lgica.
Segundo Greg Watson, ex-presidente da Sociedade Americana da Qualidade, com
esta metodologia a empresa consegue atingir novos nveis de qualidade e
produtividade nunca vistos anteriormente.

Alguns erros ocorridos no passado que foram identificados so:

Enfatizar somente a qualidade, sem levar em considerao a estratgia da


empresa, ou seja, sem saber como ela busca se colocar perante o mercado
simplesmente perda de tempo.

Formao de especialistas da qualidade sem viso de sistemas ou


habilidade na anlise para tomada de deciso. Este fato pode levar a
empresa a economizar por um lado, mas aumentar seus custos em outro.
Por isso, o especialista da qualidade tem que analisar dados e a partir
destes entender o que est ocorrendo nos processos e atuar de acordo
com a necessidade. Por exemplo, a rea de compras pode comprar
matria-prima mais barata sem considerar a qualidade, assim a empresa
estar reduzindo seus custos, mas este fato poder levar ao aumento do
custo global.

Falta de mensurao de resultados em termos de ganhos monetrios.

Falta de criao de uma infraestrutura que libere recursos para melhoria


de processo. Melhorias requerem recursos para serem executadas, que
podem ser desde o tempo das pessoas envolvidas at investimentos em
mquinas, instalaes, etc., mas estes investimentos nunca eram previstos.

Enfatizar requisitos mnimos de aceitao de produtos ao invs de


melhoria contnua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificao,
no viram a necessidade de continuar melhorando, pois para elas j
haviam atingido um nvel de qualidade satisfatrio.

Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo se tornava


urgente e no final nada funcionava.

Nenhum proprietrio para o problema. Nenhuma pessoa era designada


como responsvel para resolver os problemas dessa forma, o problema
ficava na empresa aguardando uma soluo.

Hbito no gerenciamento de uma organizao funcional. Toda empresa


tradicional est dividida em reas. Enquanto o problema ocorre dentro de
uma rea, o gerente capaz de lidar com ele e resolv-lo, mas como os
problemas mais graves ocorrem entre reas e os gerentes tm um limitado
poder de ao, os mesmo ficam aguardando soluo.

Falta de treinamento ou pessoas com experincia. A pessoa designada


para atacar e resolver um problema deve estar treinada e capacitada.

Ausncia de sistemas financeiros ou de informao integrados. Sem


integrao das informaes a obteno das mesmas ser mais difcil e
lenta.

Logo, podemos perceber bons motivos para as empresas adotarem a


metodologia do 6 Sigma, como:

MELHORAR O NEGCIO. Quem adota esta metodologia acaba resolvendo


os problemas e sem eles o gerenciamento mais fcil, permitindo que as
pessoas se dediquem a coisas mais importantes em vez de resolver
problemas emergenciais, os conhecidos como incndios.

AUMENTAR A EFICCIA DOS INVESTIMENTOS. Com esta metodologia h


a diminuio das falhas, defeitos, garantias, etc. Com isso os custos tambm
so reduzidos, fazendo com que sobre mais dinheiro, sem falar no ganho de
produtividade.

MELHORAR O RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES. Justamente por


resolver os problemas antes que eles tomem propores maiores, por
conseguir melhores e mais geis tomadas de decises e por tudo mais que
esta metodologia traz, os clientes tm as necessidades mais bem atendidas,
e isso consequentemente aumenta as vendas.

ETODOLOGIA DMAIC

As etapas da metodologia do 6 Sigma chamada DMAIC.

Define

Control

Improve

Measure

Analyze

Esta sigla vem das iniciais americanas de Definio (Define), Medio (Measure),
Anlise (Analyze), Melhoria (Improve) e Controle (Control).
FASE 0 Definio: Nesta fase estabelecido o que deve ser feito, ou seja, o
projeto e as pessoas que participaro dele devem ser escolhidos nesta etapa.
FASE 1 Medio: Nesta fase deve ser avaliado como os clientes esto sendo
atendidos no processo escolhido.
FASE 2 Anlise: determinado o que importante para o processo escolhido.
FASE 3 - Melhoria: Nesta fase estabelecido como melhorar o processo; feita a
implantao das melhorias e tambm a avaliao.
FASE 4 Controle: Nesta fase a empresa deve buscar manter as melhorias
atingidas para evitar que o processo se deteriore no futuro.

ETAPAS DA IMPLANTAO DA METODOLOGIA


Agora que conhecemos as etapas do DMAIC, vamos ver a fundo a viso da
consultoria nas etapas de implantao desta metodologia:

ETAPAS

Estratgia

Melhoria de

Difuso

Processos

da

Tcnicos

Qualidade

ETAPA A ESTRATGIA

Definio de processos-chave;

Reunio com alta administrao;

Definio da estratgia de implementao;

Estabelecimento de um Plano Diretor;

Definio de processos-chave;

Seleo do processo piloto;

Divulgao da cultura Seis Sigma na empresa;

Clculo dos investimentos necessrios e resultados esperados.

ETAPA B MELHORIA DOS PROCESSOS TCNICOS

Projeto de 6 Sigma j em processo-piloto, fase de testes;

Consultoria atuando de forma mais ativa;

Acompanhamento do projeto.

A etapa da difuso da qualidade subdividida em 3 sesses, a saber:

ETAPA C DIFUSO DA QUALIDADE [1]

Difuso para outras reas da empresa;

Espelho no processo piloto;

Treinamento dos conceitos de 6 Sigma para todos os


funcionrios;

Consultoria trabalha como facilitador;

Acompanhamento dos projetos;

Auditoria dos projetos encerrados e em andamento junto


com os principais responsveis de cada setor.

ETAPA D DIFUSO DA QUALIDADE [2]

Difuso em reas administrativas e servios;

Conceitos de 6 Sigma difundidos na empresa


toda.

ETAPA E DIFUSO DA QUALIDADE [3]

Treinamento dos fornecedores diretos e servios


associados em conceitos bsicos de 6 Sigma;

Integrao de fornecedores nas equipes de


projeto.

ARTICIPANTES DO 6 SIGMA

A estrutura criada na implantao do 6 Sigma caminha paralelamente com a


estrutura formal da empresa. Em virtude do porte, nem todas as empresas
possuem a estrutura completa, ou seja, com todas as funes necessrias.

As funes existentes no 6 Sigma so:

EXECUTIVO LDER - O principal responsvel pela implantao do 6 Sigma


o Executivo Lder. a pessoa responsvel por conduzir e gerenciar as
iniciativas do projeto. Entre suas funes: tomar decises de qual
metodologia ou estratgia adotar e a seleo das pessoas-chaves que
facilitaro a implantao.

CAMPEO - Os Campees tm a liderana administrativa dos projetos que


devem melhorar a qualidade e a produtividade. Alm disso, do suporte aos
outros integrantes da equipe. Selecionam, revisam e alimentam o grupo
com solues nos problemas-chave do projeto. Propiciam desenvolvimento
s equipes multifuncionais da melhor forma possvel nos projetos. Os
campees do as diretrizes gerenciais para as equipes.

MASTER BLACK BELTS - Os Master Black Belts ajudam os campees a


escolherem novos projetos de melhoria, assim como auxiliam no
treinamento. Sua liderana mais tcnica do que gerencial, como a dos
campees. Dedicam tempo integral ao projeto de 6 Sigma e para isso
recebem treinamento tcnico intensivo para a soluo de problemas
complexos. Alm de receberem o treinamento, so responsveis por treinar
e instruir os Black Belts e os Green Belts.

BLACK BELTS - Os Black Belts lideram equipes, aplicam em projetos


especficos as ferramentas e os conhecimentos de tcnicas estatsticas e de
soluo de problemas, que so obtidos por meio de treinamento. Eles
tambm dedicam tempo integral aos projetos e podem treinar Green Belts.
Reportam-se ao Master Black Belt ou, na ausncia deste na estrutura, aos
campees.
Um bom profissional Black Belt deve sempre buscar novos conhecimentos e ter
facilidade no aprendizado, pois o 6 Sigma envolve ferramentas quantitativas que
exigem aptido para utilizao. Alm disso, todos os projetos tm prazo e
oramento apertados, que se no forem cumpridos podero lev-lo ao fracasso.
Ter iniciativa, entusiasmo, facilidade de relacionamento com as pessoas, boa
comunicao, ser motivado para alcanar resultados, ter coragem de efetuar as
mudanas necessrias, exercer influncia, habilidade no trabalho em equipe e ter
excelentes conhecimentos na rea em que trabalha so caractersticas que
completam o perfil de um profissional Black Belt.

GREEN BELTS - Os Green Belts dedicam de 15% a 20% do seu tempo ao


projeto, pois faz parte de suas tarefas dirias executar o 6 Sigma. Auxiliam
os Black Belts na coleta de dados e lideram projetos menos complexos. O
treinamento do Green Belt mais simples que o recebido pelo Black Belt.

RESUMO DAS FUNES NO 6 SIGMA

Conduzir, disseminar e patrocinar o


programa do 6 Sigma.

Avaliar os projetos.

Administra o
desenvolvimento

desenvolvimento do

Comit Diretivo

projeto.

do programa.

Gerente do
Programa

Membros da
Equipe do Projeto

Consultoria

Participam do

Treina Champion, Black Belt e


Green Belt e acompanham o
conceito para a implementao
do 6 sigma

Champion

Lidera Green Belts e equipes de

Green Belts

projeto.

Patrocinar os projetos.

Acompanhar o projeto.

Black Belts

Condutores de projetos dentro


dos setores.

Responsvel pelo gerenciar do projeto.

Possui habilidade e prtica para resolver


problemas.

Lidera Green Belts e equipes de projeto.

Ajuda os Black Belts.

RABALHANDO COM DADOS E INFORMAES

Informao nunca demais. Quanto mais dados melhor para se tomar decises,
traar metas, definir estratgias ou qualquer outra ao que envolva uma
organizao, seja pblica ou privada. nesta hora que as pesquisas se tornam
fundamentais. Entretanto, no h como obter dados precisos sem o conhecimento
de como funciona todos os processos da organizao.
Dados so nmeros, medidas, valores. J uma informao basicamente a
interpretao e compreendimento de um conjunto de dados.
A informao um conjunto de dados que sejam relevantes a um certo assunto.
Consequentemente os dados so fragmentos das informaes, mas no so
suficientes. No basta ter dados, o importante que os dados sejam suficientes
para que possam gerar informaes relevantes. isso que as empresas buscam e o
6 Sigma oferece.
As empresas tm percebido que investir para transformar dados em informaes
que possam auxiliar na tomada decises importante. Os dados, geralmente, so
remetidos em forma de grficos para melhor visualizao. importante conhecer
os principais tipos de grficos e compreender os dados inseridos nos mesmos.

TILIZANDO GRFICOS

Os grficos so utilizados para apresentarem sries de dados numricos num


formato grfico para facilitar a compreenso de grandes quantidades de dados e a
relao entre diferentes sries de dados.
Em outras palavras, o grfico uma tentativa de expressar visualmente dados ou
valores numricos, de maneiras diferentes, assim, facilitando a compreenso dos
mesmos.

Existem vrios tipos de grficos e os mais utilizados so os de colunas, de barra, de


pizza, etc. Os principais elementos so: nmeros, ttulo, fonte, nota e chamada.
No existe o melhor tipo de grfico, mas sim aquele que se ajustam situao (o
tipo de informao) que o administrador deseja obter. Alguns grficos so
melhores para comparao de dados, outros para exibir tendncias ao longo de
determinado perodo, etc.

GRFICO DE COLUNAS
Os grficos de colunas so muito usados para comparar quantidades.
Seja na horizontal ou na vertical, quanto maior o comprimento de uma barra da
coluna, maior o valor que representa. Quanto menor o comprimento de uma barra
da coluna, menos valor ela tem. A no ser que esteja representando nmeros
negativos, esta regra aplicvel.

Exemplo: Em um concurso pblico foram contabilizados os nmeros de pessoas


inscritas segundo os nveis de escolaridade: fundamental completo, mdio
completo, superior completo e ps-graduao completa. Segue abaixo a Tabela
com os valores observados.

Nvel de escolaridade

Inscritos

Fundamental completo

451

Mdio completo

627

Superior completo

292

Ps-graduao completa

95

Neste exemplo, temos uma ordem natural entre os atributos (nvel de


escolaridade) e consequentemente, temos um exemplo de dados qualitativos
ordinais, o que nos possibilita a criao de um grfico de colunas com esses dados.

Existem diversos programas que fazem a leitura dos dados expostos,


transformando-os em forma de grfico, entre eles, a planilha eletrnica do Excel.
Ao transformar os dados em forma de grfico, teremos o seguinte modelo:

450

Repare que no exemplo da tabela haviam 451 inscritos no nvel fundamental do


Concurso Pblico. No grfico acima, a barra do nvel fundamental (primeira
categoria do eixo vertical) est entre os valores 400 e 500 do eixo horizontal, o que
condiz com a realidade da tabela, e, visualmente, podemos observar que est
exatamente no meio de ambos os valores, o que nos leva ao compreendimento do
nmero mdio 450, nmero mais prximo do nmero de inscritos do exemplo.
O grfico de colunas no complicado. No eixo horizontal (eixo das abcissas),
marcam-se os valores ou as categorias, quando possvel em ordem crescente. No
eixo vertical (eixo das ordenadas), localizam-se as frequncias relativas cada
categoria ou valor.

GRFICO DE PIZZA
O grfico de pizza, tambm conhecido como grfico de setores ou grfico circular,
um diagrama circular onde os valores de cada categoria estatstica representada
so proporcionais s respectivas frequncias. Este grfico pode vir acompanhado
de suas respectivas percentagens. utilizado para dados qualitativos nominais.
Para construir um grfico tipo pizza necessrio determinar o ngulo dos setores
circulares correspondentes contribuio percentual de cada valor no total.
Exemplo: Uma empresa da rea automobilstica acompanha o nmero de defeitos
encontrados nos equipamentos enviados para a calibrao. Na tabela a seguir
apresentamos os dados referentes a um ms de acompanhamento dos defeitos
encontrados nos equipamentos das diversas reas.

CENTRO DE CUSTO

NMERO DE DEFEITOS

Pr-usinagem

Tratamento trmico

12

Fundio

10

Usinagem

45

Tratamento superficial

13

Total

89

Como temos um total de 89 defeitos, o setor circular de 360 ser equivalente a 89


itens, que correspondem a um total de 100% de itens.
Calculando as propores, encontramos os ngulos correspondentes aos nmero
de defeitos de cada centro de custo. Com isso, construimos o seguinte grfico de
pizza:

NMERO DE DEFEITOS
Pr-Usinagem

Tratamento Trmico

15%

13%

Fundio

11%

Usinagem

Tratamento
Superficial

10%

51%

Para se ter uma viso melhor da real perspectiva do problema, o grfico de pizza
nos mostram, neste exemplo, em que rea ocorre a maior concentrao defeitos.
No centro de custo de usinagem, por exemplo, onde se concentra o maior nmero
de defeitos, sendo assim, com este tipo de informao pode-se aplicar uma
metodologia de melhoria da qualidade nos processos referentes a esta rea.
Por fim, existem diversos tipos de grficos, entretanto, esses so os mais utilizados,
normalmente, pela fcil interpretao e exposio de dados.

ONSIDERAES FINAIS

Nos ltimos anos muitas empresas tm investido grande parte de seus recursos na
implementao do 6 Sigma em seus negcios, tendo como objetivo a melhoria de
seus processos, produtos e servios. Como consequncia estas empresas
alcanaram excelentes retornos financeiros que geralmente esto por volta de trs
at onze vezes o valor investido para a implantao e manuteno do programa, ou
seja, um retorno sobre o investimento, alm de terem conquistado uma melhoria
de sua imagem perante seus clientes devido a melhor qualidade de seus produtos e
servios.
A qualidade passou por diferentes mudanas ao longo do tempo, sendo at hoje
fator chave de sucesso para as empresas. Com o acirramento da competio, como
consequncia da economia globalizada, a questo da adequada abordagem no trato
da qualidade passou a ser uma questo de sobrevivncia no mundo empresarial.
O resultado ou consequncia da boa qualidade de um produto ou processo pode
ser analisado com o aumento no lucro, fidelidade dos clientes, reduo de
desperdcios e erros de processo, entre outros. O programa de melhoria 6 sigma
age diretamente neste contexto, ajudando muitas empresas a reduzirem
dramaticamente seus custos por falhas de processo, elevando significativamente a
satisfao dos clientes e aumentando dessa forma seu lucro operacional.

PARABNS!
VOC CONCLUIU O CURSO DE

6 SIGMA

AGORA VOC J PODE SOLICITAR


SEU CERTIFICADO.