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CURSO ONLINE: ADMINISTRAO DE EMPRESAS

BREVE

INTRODUO
A administrao pertinente a todo o tipo de empreendimento
humano

que

rene,

em

uma nica organizao, pessoas com

diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas s instituies


com fins lucrativos (empresas capitalistas) ou

no (ONGs, por

exemplo). A administrao tambm presente em nossas vidas


pessoais

uma vez que gerenciamos nosso horrio de acordar e

dormir, os alimentos que consumimos, o dinheiro que podemos


gastar e cumprimos compromissos. Mas este no o foco

deste

curso. O importante sabermos que a administrao est em todos


os lugares e que todos ns, empresrios ou no, administramos
recursos, ou seja, todos somos administradores.

Significa Planejar, Organizar, Direcionar e Controlar os recursos a serem


utilizados pela empresa, afim de atingir os objetivos pr-determinados.

a funo do administrador de escolher


a funo do administrador, atravs de sua

ou estabelecer a misso da organizao,

liderana, de influenciar os empregados para

seu propsito e objetivos, e determinar

alcanar os objetivos. Isto requer: qualidade, estilo

as diretrizes, projetos, programas e

e poder de comunicao, motivao e disciplina.

estratgias necessrias para atingi-los.

ORGANIZAR

PLANEJAR

CONTROLAR

DIRECIONAR

definir os recursos (humanos, equipamentos


e materiais), estabelecer procedimentos,
mtodos, sistemas e padres para a

definir meios para se ter a certeza de que o


desempenho planejado est sendo
efetivamente atingido.

realizao dos objetivos da organizao.

AS CARACTERSTICAS BSICAS DE

QUALQUER EMPRESA MODERNA


So orientadas para o lucro;
Assumem riscos o tempo inteiro: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos;
So dirigidas por uma filosofia de negcios;
Os administradores de cpula tomam decises que se relacionam com mercados internos e externos;
Enfrentam ambientes conturbados: concorrncia, planos e regulamentos do governo, legislao, assuntos internos, etc.;
So geralmente avaliadas sob um ponto de vista contbil: registros, processos e anlises financeiras;
Devem ser reconhecidas como negcios pelas demais organizaes e pelas autoridades governamentais;

Constituem propriedade privada que deve ser controlada e administrada pelos respectivos proprietrios ou acionistas.

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IMAGEM DA EMPRESA:

RECURSOS FINANCEIROS:

Representa o posicionamento da organizao e


das suas marcas, ou seja, aquilo que os
consumidores pensam dos bens ou servios
produzidos e da prpria organizao.

RECURSOS HUMANOS:

Representam os meios monetrios detidos


pela organizao (ou a capacidade de
obt-los) e que podem ser utilizados no
financiamento da atividade corrente ou na
realizao de novos investimentos.

Representam todas as pessoas (bem


como suas qualificaes e capacidades)
que colaboram com a organizao
contribuindo para seu principal objetivo.

RECURSOS MATERIAIS E TECNOLGICOS


Incluem os equipamentos e utenslios utilizados
pela organizao, as instalaes fabris e
administrativas, as tecnologias e processos
utilizados na produo e na gesto, entre outros.

OS RECURSOS DA EMPRESA

Hierarquia a ordenada distribuio dos poderes com subordinao sucessiva de uns aos outros.
Em poucas palavras, podemos defini-la como a ordem da cadeia de comando dentro de uma organizao.
Nas empresas, a hierarquia pode ser analisada e dividida em trs diferentes partes ou nveis, que so:

NVEL ESTRATGICO
Corresponde ao nvel mais elevado da empresa, constitudo de presidente, diretores e acionistas. Tem como funes:

Definir os objetivos empresariais;

Analisar alternativas estratgicas para atingir os objetivos de forma adequada;

Fazer investimentos para expanso do negcio;

Tomar decises globais, elaborando o planejamento estratgico e de polticas organizacionais.

NVEL TTICO
Constitudo por gerentes, supervisores, encarregados. Este nvel tem como principais atividades:

Fazer a intermediao entre os nveis, transformando estratgias em resultados. Planos em aes. Papel em realidade.

Administrar o nvel operacional atravs dos recursos dispostos pelo topo da empresa.

NVEL OPERACIONAL

o nvel localizado nas reas inferiores da empresa. Constitudo pelos chamados Cho de Fbrica.

rea encarregada de programar e executar as operaes bsicas (rotineiras) da empresa.

So a linha de frente da empresa.

CONCEITO
DE AUTORIDADE
E RESPONSABILIDADE
AUTORIDADE
E RESPONSABILIDADE
Autoridade o poder legal/formal ou
legtimo, ou o direito de comandar ou agir.
o poder de comandar os outros, fazendoos executar atividades que so consideradas
adequadas para a realizao dos objetivos
de um departamento ou da empresa.

Subordinados

J a Responsabilidade a obrigao
de um subordinado, para o qual um
superior designou uma tarefa, de
executar o servio exigido.

Superior Hierrquico

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Delegao
Delegar o processo pelo qual os
superiores hierrquicos distribuem
tarefas e do a incumbncia de
realizar atividades (autoridade) aos
seus subordinados na organizao.

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Delegao

FORMAS DE DELEGAO

RAZES PARA A DELEGAO

a) O superior determina os objetivos e deveres para um subordinado.

a) Desafoga o superior, permitindo-o focalizar nas tarefas de maior

b) O superior atribui ao subordinado a responsabilidade pelos resultados.


c) O subordinado aceita a delegao, implcita ou explicitamente, criando,

prioridade e importncia para a empresa.


b) Permite que os subordinados cresam e se desenvolvam.

portanto, a obrigao ou a responsabilidade.

RAZES PARA NO QUERER DELEGAR


a) Acreditam que agiro melhor se eles mesmos fizerem sozinhos.
b) Acham que os subordinados preferem no ter muita responsabilidade
para decidir.
c) Preocupao do subordinado desempenhar tarefas com tanta eficcia a

RAZES PELAS QUAIS OS SUBORDINADOS POSSAM NO

QUERER A DELEGAO
a) A delegao pode representar um acrscimo de responsabilidade.
b) Possibilidade de ter um desempenho fraco e ser criticado por isso.
c) Ficam mais vulnerveis, porque se tornam mais visveis.

ponto de ameaarem suas posies (caso mais comum).


d) Falta de autoconfiana quando lhes do maior autoridade para tomar
decises, confiam deveres ou outras tarefas adicionais.

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Sabemos que a Revoluo Industrial ocorrida na Europa no sculo XVIII-XIX, por volta de 1700 a 1850, substituiu a produo
manual pela produo mecnica e das fbricas. Mas foi no fim do sculo XIX, com a expanso do transporte (estrada de ferro),
das comunicaes (telgrafo, telefone e correios) e com o desenvolvimento das fbricas mecanizadas, que as organizaes se
tornaram maiores e ficou evidente a necessidade de se ter uma administrao mais sistematizada, mais estruturada

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A EVOLUO DA

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ADMINISTRAO
Administrao Clssica de Fayol
Administrao Cientfica de Taylor
As ideias de Taylor se tornaram conhecidas como o
Movimento da Administrao Cientfica, uma abordagem
administrativa que defendia o aumento da produo, ao
mesmo tempo em que melhorava as condies de
trabalho e proporcionava maiores salrios. Basicamente,
desenvolveu melhores mtodos de trabalho para permitir
aos trabalhadores uma maior produtividade.

Enquanto o movimento de administrao cientfica de Taylor


estava sendo estudado, elogiado, criticado e se desenvolvendo
nos Estados Unidos, Henri Fayol estava revolucionando o
pensamento administrativo, na Frana, com seus estudos e
obras, onde desenvolveu princpios que poderiam ser aplicados
em toda e qualquer organizao, at mesmo nas empresas
atuais. Esses princpios focalizam o processo de administrao
relativo ao estabelecimento de objetivos e planejamento,
organizao, comando, coordenao e controle de atividades, de

tal forma que os objetivos organizacionais sejam atingidos.

Frederick Taylor (1856-1915)


Engenheiro Mecnico Estadunidense

Henry Fayol (1841-1925)


Engenheiro de Minas Francs

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OS

PRINCPIOS
DE FAYOL
Fayol desenvolveu 14 princpios gerais de administrao que se aplicam a todos os tipos de organizao.
Eram considerados flexveis e capazes de ir ao encontro das necessidades administrativas se usados com
inteligncia, experincia, capacidade de tomar decises e senso de proporo.

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Diviso do Trabalho: Executando somente uma parte da tarefa, um trabalhador pode produzir mais e
melhor com o mesmo esforo. A especializao a maneira mais eficiente de usar o esforo humano.

PRINCPIOS
DE FAYOL

Autoridade e Responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e conseguir obedincia. Responsabilidade


uma consequncia de autoridade. Quanto maior a autoridade, maior a responsabilidade.

Disciplina: necessrio haver obedincia s regras da organizao. A melhor maneira de ter bons chefes e regras justas e
claras, e bons acordos, aplicar as sanes com justia para todos os membros da organizao.

Unidade de Comando: Deve haver somente um chefe direto para cada empregado.

Unidade de Direo: Todas as unidades da organizao devem seguir em direo aos mesmos objetivos
organizacionais atravs de um esforo coordenado.

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Subordinao do interesse individual ao geral: Os interesses da organizao devem ter prioridade sobre os
interesses dos empregados.

PRINCPIOS
DE FAYOL

Remunerao dos empregados: O salrio e a compensao para os empregados devem ser justos, tanto para os
empregados como para a organizao.

Centralizao: Deve haver um equilbrio entre o envolvimento do empregado, atravs da descentralizao de poder, e a
autoridade final do administrador, atravs da centralizao de poder.

Hierarquia: As organizaes devem ter uma via de autoridade e comunicao, que vem do alto at
os nveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e pelos subordinados.

Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para o mximo de
eficincia, isto , um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

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Equidade: necessrio bom senso e experincia para assegurar um tratamento justo a todos os
empregados, os quais devem ser tratados da mesma forma.

PRINCPIOS
DE FAYOL

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Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de mo-de-obra deve ser diminuda, para manter a eficincia da organizao.

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Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar planos de melhorias.

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Esprito de Grupo: A administrao deve promover um esprito de unidade e harmonia entre os empregados. Assim,
podero trabalhar em equipe, evitando conflitos e mantendo o padro de eficincia.

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Teorias da Administrao
A histria teve como incio na segunda metade
do sculo XIX (1850 em diante) e pode ser
resumida em cinco fases distintas:
1a Fase: nfase nas tarefas;

2a Fase: nfase na estrutura organizacional;


3a Fase: nfase nas pessoas;
4a Fase: nfase na tecnologia;
5a Fase: nfase no ambiente.

Vejamos a seguir cada uma dessas fases.

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Teorias da Administrao

nfase nas Tarefas


a abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica de Taylor.
Sim, aquele que falamos h pouco.

Esta escola foi denominada Cientfica porque aplicava mtodos da cincia aos
problemas da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os

principais mtodos cientficos aplicados aos problemas da administrao foram:


a observao e a mensurao.
Antes de Taylor, a escolha do mtodo de trabalho era do prprio empregado, que se baseava na sua prpria experincia
pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas.

Consequncias:
- havia uma enorme disparidade (heterogeneidade) de mtodos de trabalho;
- dificultava a superviso, o controle, padronizao de mquinas, equipamentos e ferramentas de trabalho.

Taylor, ento, tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa, impondo-lhe um mtodo planejado e
estudado por um

profissional especializado. A esse tipo de organizao, denominou-se Organizao Racional do

Trabalho, na qual se procurava encontrar o mtodo mais racional (the best way) para tornar o operrio mais eficiente.

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Teorias da Administrao

nfase nas Tarefas

A Administrao de Taylor baseava-se em quatro princpios, que so:

1. Princpio de Planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao, e a atuao


emprica pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos.

2. Princpio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e
trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra,
preparar tambm o layout das mquinas e equipamentos de produo, bem como das ferramentas e dos materiais.

3. Princpio do Controle: controlar o trabalho para certificar-se de que o mesmo est sendo executado de acordo com
as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.

4. Princpio da Execuo: distribuir equitativamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do


trabalho seja bem mais disciplinada.

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Teorias da Administrao

nfase nas Tarefas

J a tcnica para se chegar ao mtodo racional era o Estudo de Tempos e Movimentos.

Para isso, as atividades mais complexas eram subdivididas em atividades mais simples e, estas por sua vez, em
movimentos elementares para facilitar sua racionalizao e padronizao.

Os principais objetivos do Estudo de Tempos e Movimentos eram estabelecer movimentos mais simples e mais rpidos
na execuo de tarefas; desenvolver padres mais eficientes de movimento para os trabalhadores, de modo que
possam fazer o trabalho mais rapidamente e com menor fadiga; definir padres para que certas tarefas sejam usadas
como base para a determinao de escalas de pagamento e como critrios de avaliao dos trabalhadores e possibilitar
a descrio completa de tarefas para ajudar no processo de recrutamento e seleo de novos trabalhadores, orientao
e treinamento dos mesmos.

Atravs deste estudo, Taylor conseguia definir o tempo-padro para execuo de


determinadas tarefas e padres de produo.

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Teorias da Administrao

nfase na Estrutura Organizacional

a fase em que administrar , sobretudo, planejar e organizar a estrutura das


unidades e de cargos que compem a empresa, e dirigir e controlar as suas
atividades. A eficincia da empresa muito mais que a soma da eficincia dos seus
operrios; essa eficincia deve ser obtida atravs da racionalidade, isto , da
adequao dos meios (unidades e cargos) aos fins que se deseja alcanar.

So trs as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional:


A. Teoria Clssica de Fayol;
B. Teoria da Burocracia de Weber;
C. Teoria Estruturalista.

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Teorias da Administrao

nfase na Estrutura Organizacional

TEORIA CLSSICA DE FAYOL


Fayol no podia ficar de fora, no mesmo?!
Ambos Taylor e Fayol tinham um nico objetivo: a busca da eficincia das organizaes.
Como vimos anteriormente, a Administrao Cientfica de Taylor est relacionada eficincia na tarefa realizada pelo operrio.
J a Teoria Clssica de Fayol est relacionada com a estrutura que a organizao deve possuir para ser eficiente.
Alm de seus 14 princpios, Fayol tambm contribuiu separando seis funes bsicas que toda empresa deve possuir, que so:

1. Funes Tcnicas: produo de bens ou servios da empresa.


2. Funes Comerciais: compra, venda e permuta.
3. Funes Financeiras: administrao de capital.
4. Funes de Segurana: proteo e preservao de bens e pessoas.
5. Funes Contbeis: inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
6. Funes Administrativas: integrao e sincronia das cinco outras funes acima.

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Teorias da Administrao

nfase na Estrutura Organizacional


TEORIA BUROCRTICA DE WEBER
Max Weber, socilogo alemo, considerado o fundador da Teoria da Burocracia (a
segunda abordagem relacionada estrutura

organizacional). Burocracia, para

Weber, significa o tipo de organizao onde a racionalidade ou eficincia atinge o


seu grau mais elevado. Weber enumerou algumas caractersticas de uma
organizao ideal do ponto de vista da burocracia:

1. Formalizao: todas as atividades de uma organizao devem estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a
organizao deve operar de acordo com um conjunto de leis ou regras (regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.).

2. Diviso do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um conjunto de atribuies, deveres e responsabilidades oficiais e

delimitados.

3. Princpio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada empregado recebe ordens
que guiam suas aes. Cada funo mais baixa est sob controle e superviso da mais alta. Cada funcionrio tem apenas um nico
chefe. Da forma-se a estrutura piramidal da burocracia.

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Teorias da Administrao

nfase na Estrutura Organizacional


TEORIA BUROCRTICA DE WEBER
Max Weber, socilogo alemo, considerado o fundador da Teoria da Burocracia (a
segunda abordagem relacionada estrutura

organizacional). Burocracia, para

Weber, significa o tipo de organizao onde a racionalidade ou eficincia atinge o


seu grau mais elevado. Weber enumerou algumas caractersticas de uma
organizao ideal do ponto de vista da burocracia:
4. Impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha com imparcialidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos.
A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao, mas os cargos
permanecem para garantir a continuidade e perpetuao.
5. Competncia Tcnica: a seleo e a promoo dos empregados baseada na competncia tcnica e qualificao profissional dos
candidatos e no em preferncias pessoais. Da a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos ou promoes.

6. Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so profissionais pois so especialistas em face da diviso do


trabalho; so assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro
da organizao; so nomeados pelo seu superior imediato; seus mandatos so por tempo indeterminado e seguem carreiras dentro da
organizao.

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Teorias da Administrao

nfase na Estrutura Organizacional


TEORIA ESTRUTURALISTA
A Teoria Estruturalista a terceira abordagem relacionada estrutura organizacional,
que se desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo
burocrtico de Weber, considerado um modelo tpico de sistema fechado, altamente
mecanicista, ou seja, voltado essencialmente ideia de mquina, tarefas realizadas
mecanicamente.
O ponto mais importante desta teoria que ela constatou que a inovao e a mudana trazem conflitos dentro das empresas, e que o
conflito um importante sinal de fora dentro das organizaes: sinal de ideias e atitudes diferentes e que se chocam. Sendo assim,
administrao do conflito passou a ser um elemento crucial e de mltiplas aplicaes em sua teoria at os dias de hoje.

Os estruturalistas reconheceram a existncia do conflito dentro das organizaes entre:

1- As necessidades da organizao e as necessidades de seu pessoal;


2- A racionalidade e a irracionalidade;
3- A disciplina e a autonomia;
4- As relaes formais e informais.

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Teorias da Administrao

nfase nas Pessoas


a fase em que administrar , sobretudo, lidar com pessoas dentro das
empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. a chamada
abordagem humanstica, podendo ser desdobrada em duas escolas ou teorias:
Escola das Relaes Humanas e a Teoria Comportamental.

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS


A Escola das Relaes Humanas a abordagem mais democrtica e liberalizante ocorrida na Teoria da Administrao. Surgiu como
uma teoria de oposio e combate Administrao Cientfica de Taylor e a Teoria Clssica de Fayol, tendo, inclusive, negado todos
os conceitos desenvolvidos pela Teoria Clssica de Fayol.

Teve como principais precursores: Elton Mayo (1880 1949) e Kurt Lewin (18890 1947).
As pesquisas destes citados teve como resultados o deslocamento do foco do interesse da administrao formal para os grupos
informais e suas inter-relaes, com a valorizao de incentivos no-monetrios, ou seja, passou-se a incentivar os valores morais.

A Escola das Relaes Humanas desenvolveu seus conceitos a partir da Psicologia e Sociologia Industrial tais como: organizao
informal, motivao, incentivos sociais, dinmica de grupo, comunicao e liderana.

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Teorias da Administrao

nfase nas Pessoas


a fase em que administrar , sobretudo, lidar com pessoas dentro das
empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. a chamada
abordagem humanstica, podendo ser desdobrada em duas escolas ou teorias:
Escola das Relaes Humanas e a Teoria Comportamental.

TEORIA COMPORTAMENTAL
A segunda abordagem humanstica denominada Teoria Comportamental ou Escola do Comportamento Organizacional.
Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947, onde o autor desenvolveu uma teoria das decises, salientando que

a deciso muito mais importante que a execuo que a sucede.

A partir da, as empresas so visualizadas como sistemas de decises, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem,
definindo seus comportamentos diante das situaes com que se deparam.

A abordagem comportamental se origina diretamente da Escola das Relaes Humanas e mantm a tradio de deixar os aspectos
estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais e morais .

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Teorias da Administrao

nfase na Tecnologia

a fase em que administrar lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela a


mxima eficincia possvel. Com o advento da ciberntica, da mecanizao, da
automao, da computao e, mais recentemente, da

robotizao, a

tecnologia colocada servio da empresa, passou a moldar a sua estrutura e a


condicionar o seu funcionamento.

A partir dos estudos e pesquisas da Sociloga inglesa Joan Woodward sobre uma amostra de indstrias que se passou a
compreender o importante papel da tecnologia sobre as empresas. Hoje, praticamente nenhuma empresa vive sem o uso da
tecnologia, independente do ramo de atividade, tamanho da organizao e da regio ou pas em que ela atua.

Para se ter uma ideia da importncia dessa nfase, s reparar que, qualquer empresa que voc conhea estar inserida nas
redes sociais ou nas ferramentas de pesquisas da internet. Por mais que elas no trabalhem utilizando diretamente a tecnologia
em seus produtos ou servios, elas estaro associadas indiretamente s mesmas.

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Teorias da Administrao

nfase no Ambiente

a fase em que administrar lidar com as demandas do ambiente e obter o


mximo de eficcia da empresa. Essa nfase surgiu com o aparecimento da Teoria
da Contingncia, segundo a qual no existe uma nica melhor

maneira de

organizar as empresas. As caractersticas estruturais das empresas dependem das


caractersticas ambientais que as circundam.

Dentro deste contexto, as empresas bem-sucedidas so aquelas que conseguem adaptar-se rpida e
adequadamente s demandas ambientais. Demandas que possuem vises gerais e vises mais prximas:

Em uma viso geral, envolve: Tecnologia, Leis, Poltica, Economia, Demografia, Ecologia e Cultura.

Em uma viso mais "prxima", envolve: Clientes, Usurios, Competidores e Entidades reguladoras.

Em resumo, para esta nfase, tudo o que envolve externamente uma organizao o contexto dentro do qual esta
mesma organizao est inserida.

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REAS

DAS EMPRESAS

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Marketing 31

O que faz?

Basicamente, o Marketing responsvel pela anlise de tendncias de


mercado e viabilizao de implantao de novos produtos, mas tudo
com foco nas necessidades e caractersticas dos consumidores.

O Marketing justifica sua existncia na diversidade de necessidades e


desejos do ser humano. Uma necessidade nasce de um sentimento de
carncia: as pessoas tm fome ou sede e precisam comer ou beber,
tm frio e necessitam de roupa para se cobrirem, tm vontade de
saber e precisam de livros e escolas.

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Publicidade

O que faz?

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Exemplo: Restaurante de massas fazendo publicidade em um barco ancorado.

Diferente do marketing que colabora com a anlise das


necessidades dos clientes, a Publicidade colabora para o
desenvolvimento de estratgias para melhor apresentar um

produto ou uma ideia. Com que finalidade? Com a finalidade de


convencer o consumidor de sua necessidade e qualidade.

uma atividade profissional dedicada difuso pblica de ideias


associadas a empresas, produtos ou servios. O publicitrio
pesquisa o perfil do pblico-alvo, levantando dados como idade,
condio socioeconmica, escolaridade, costumes e hbitos de
consumo, afim de criar campanhas publicitrias para melhor
atingi-las, no sentindo de impact-las diante da ideia criada.

Basicamente, usa-se a criatividade como um m de clientes. A


publicidade apresenta e refora a presena da marca/produto no
mercado.

Vale lembrar que, aps a campanha, os publicitrios fazem novas


pesquisas para avaliar o impacto da
consumidor.

propaganda sobre o

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O que faz?
a rea da administrao que cuida do transporte e armazenamento das mercadorias. Pode estar ampliada tambm
como rea responsvel por prover recursos, equipamentos e informaes para a execuo de todas as atividades de
uma empresa. A Logstica uma das reas com maiores campos de estudo de toda a administrao, pois envolve
assuntos gerenciais relacionados s vantagens competitivas que podem oferecer, como por exemplo, estudos sobre

custos de armazenagem, tempo de entrega, tempo de reposio de materiais etc.

Logstica

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Finanas

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O que faz?
a rea responsvel pela aplicao, gerenciamento e controle
do dinheiro e dos ativos. Alm disso, ela tambm pode tratar
da anlise e gerenciamento de riscos de projetos.

tambm responsvel por recebimentos, pagamentos,


cobranas e aplicaes (sendo que muitos desses servios
podero ser feitos por terceiros, como, por exemplo, os
bancos e escritrios de cobrana). De forma analtica, a rea
de finanas faz parte do controle dos recursos para compras e
aquisies. Alm do gerenciamento da prpria existncia da
empresa e suas respectivas reas, essa rea auxilia na tomada
de deciso do administrador uma vez que ele sabe o quanto
ele possui para investir.

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Vendas

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O que faz?
Em uma empresa, a rea de Vendas (ou setor comercial) , de certa
forma, a mais importncia para o sucesso do negcio. atravs
deste setor que a empresa pode saber por que, quando e o que os
clientes compram, quais so os clientes de maior valor, entre outras
informaes totalmente relevantes ao negcio. O vendedor desta
rea funciona como uma ponte entre a organizao e seu cliente.

Para muitos clientes, o vendedor a prpria organizao e, por essa


razo, deve ser dada importncia estruturao da fora de vendas,
assim como objetivos e

estratgias bem traadas como um

atendimento impecvel e conhecimento sobre os produtos e/ou


servios oferecidos pela empresa. Trata-se de algum com uma
preocupao tica, que no quer vender apenas uma vez, mas que
tenha um grande poder de criar e manter relacionamentos
duradouros com os clientes.

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Recursos Humanos

O que faz?
A rea de Recursos Humanos, ou apenas RH como chamada
tambm, responsvel por melhorar o resultado da empresa,
atravs do recurso de pessoas. Por isso, em cada empresa, o
RH responsvel por uma srie de atividades e processos, que
faz com que as pessoas alcancem as metas e objetivos propostos
atravs de um tipo de comportamento, atitudes ou cultura j

pr-estipulados pela prpria organizao.

A rea de RH auxilia em todas as atividades da empresa que


impactam no comportamento e atitude das pessoas, como por
exemplo, promoo, desligamento,

pagamento de salrios,

comunicao interna, feedback, liderana, gesto de processos,


gesto de projetos e etc.

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O que faz?
A contabilidade a cincia que estuda, controla e interpreta os fatos
ocorridos no patrimnio das entidades com fins lucrativos ou no.
Ela registra os atos e fatos contbeis de uma pessoa fsica e jurdica,
bem como as mutaes de seu patrimnio. Trata-se de um processo
que consiste em

identificar, medir e comunicar informaes

relativas a atos e fatos da administrao econmica, permitindo


julgamento e deciso a quem possa interessar. Sabemos que todo
empresrio necessita de informaes para a tomada de decises,
logo, somente a contabilidade oferece dados formais e cientficos

que permitem atender a essa necessidade. A contabilidade , por


fim, o suporte para anlises que exijam percias contbeis,
levantamentos patrimoniais em inventrios, haveres, entre outras.

Contabilidade

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As pessoas so completamente diferentes entre si no que tange motivao: as necessidades humanas que motivam o
comportamento humano variam de indivduo para indivduo. Os valores pessoais so diferentes entre as pessoas, bem como as
capacidades pessoais para atingir os objetivos so diferentes. Apesar dessas diferenas, o processo que d incio ou dinamiza o
comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Abraham Maslow foi um psiclogo americano, conhecido pela proposta da hierarquia de necessidades de Maslow.

O comportamento motivacional, segundo ele, explicado pelas necessidades humanas.

Como motivao, entende-se o resultado dos estmulos que impulsionam os indivduos,


levando-os a agir com algum propsito. Segundo Maslow, sempre se faz necessrio que
algum estmulo seja implantado para haver uma ao, podendo ser decorrente de estmulo
externo ou proveniente do prprio organismo. Por um bom motivo, qualquer pessoa
saudvel se sente estimulada a agir com determinao cheia de entusiasmo.

Esta teoria nos d ideia de um ciclo motivacional. Para o autor, as necessidades humanas
esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia,
representadas numa pirmide, tendo na base as necessidades mais baixas (necessidades
fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao).

Abraham

MASLOW

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Pirmide das Necessidades de Maslow


Vamos entender cada um destes itens a seguir.

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As necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do


indivduo e a preservao da espcie.
Exemplos: Alimentao, sono, respirao, reproduo, roupas.

Necessidades Fisiolgicas

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Necessidades de Segurana
Constituem pela busca de proteo contra as ameaas em geral. Referem-se estabilidade ou manuteno do que se tem.
Exemplos: Uma casa para morar, segurana fsica, segurana financeira, sade e bem-estar.

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Necessidades Sociais
Incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeito e
amor. Referem-se s necessidades do indivduo em termos sociais.
Exemplos: Aceitao, amizade, intimidade, convivncia social, famlia, clubes, torcidas, entre outros.

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Necessidades de Estima
Aps conseguir suprir as demais necessidades, o ser

humano passa a perseguir a necessidade de estima.


A estima um desejo humano de ser aceito e
valorizado por si e pelos outros.
Exemplos: A autoconfiana, a necessidade de
aprovao de respeito dos demais, status, prestgio
e considerao, confiana perante o mundo.

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A realizao pessoal a necessidade mais elevada da pirmide. Para ter esta


motivao, necessrio que as outras tenham sido satisfatrias, assim, podendo a
pessoa realizar o seu potencial mximo. Este pode ser considerado a motivao
maior e a nica verdadeiramente satisfatria para a natureza humana. uma
necessidade nica, pessoal e subjetiva. Para entend-la, pergunte a si mesmo
qual o seu maior sonho? Tente imaginar como voc se sentiria ao realiz-lo para
entender o contexto desta necessidade. Para muitos, construir uma famlia. Para
outros, poder ajudar os mais necessitados.

Necessidades de
Auto-Realizao

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Por que motivar?

A motivao tem sido alvo de muitas discusses. No campo clnico,


quando se estudam algumas doenas. Na vida religiosa, quando se
tenta compreender o que motiva algum a ter f numa determinada
crena. E claro, nas organizaes, buscando obter um maior rendimento
dos profissionais que formam o quadro de uma corporao.

Como o foco deste curso voltado ao meio profissional, temos de


entender que a importncia da motivao do profissional muito mais
do que simplesmente buscar o bem-estar ou a paz do funcionrio,
tambm buscar objetivos predeterminados comercialmente.

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Como motivar?

Motivao profissional algo que as empresas sempre buscam para os seus colaboradores.
As empresas procuram descobrir o que necessariamente motiva cada um, sendo assim, investem grandes recursos, pois
acreditam que tero retorno em forma de aumento de produtividade.
Esses recursos podem ser: cursos (profissionalizantes, tcnicos e superiores), aumento de salrio, mudana de setor,
mudana de cargo, mudana de equipe, prmios, bnus, etc.

A matemtica simples:

Investimento
de Recursos

Lucro em forma
de produtividade

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Valorizando o Profissional Desmotivado

O ponto de partida para valorizar o profissional desmotivado identificar os fatores que contriburam para alterar o
seu estado emocional. A desmotivao, geralmente, ocorre por conta:

Do clima organizacional, ou seja, falta de informaes que geram excesso de boatos, fofocas e incertezas.
De problemas familiares (tambm costumam afetar a concentrao). Por ser considerado de ordem pessoal, o
profissional no se abre. Para ele, separar os dois mundos o correto. O lder deve faz-lo entender que, o ser
humano o mesmo, trata-se apenas de uma pessoa exercendo diferentes papis.
Da falta de preparo do lder, no sentido de no despertar o potencial da equipe. O profissional pode estar
desmotivado por no se sentir valorizado. quando ele sente que d o sangue pela empresa e no recebe sequer
o pleno reconhecimento. o caso mais comum. Sendo assim, para evitar este item, o lder dever valorizar, ouvir e
entender este profissional. Para isso, ele deve interagir.

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O que Liderana?

A liderana a capacidade de conseguir que as pessoas


faam o que no querem fazer e gostem de o fazer.
(Harry Truman 33 Presidente dos EUA)

Liderana ao, e no posio.


(Donald McGannon - Executivo Americano)

Um lder corrige sem ofender e


Liderana fazer o que certo at mesmo quando no tem

ningum olhando.
(George Van Valkenburg Oficial do Exrcito Americano)

orienta sem humilhar.


(Mario Sergio Cortella - Professor,
Filsofo e Escritor Brasileiro)

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A Importncia da Liderana

Como pudemos perceber atravs das definies dos autores, a liderana um tema de fundamental importncia dentro de
uma organizao. Ela est relacionada com o sucesso ou o fracasso, com conseguir, ou no, atingir os objetivos definidos.

Vimos tambm que o administrador responsvel pelos


Recursos Organizacionais e por Funes Gerenciais
LEMBRA?

Recursos Humanos
Recursos Materiais
Recursos Tecnolgicos
Recursos Financeiros

Imagem da Empresa

no sentido de alcanar os objetivos da empresa.


LEMBRA?
Planejar
Organizar
Direcionar
Controlar

Basicamente, a liderana um diferencial que ele deve ter para potencializar esses seus resultados administrativos.

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A Influncia Exercida pela Liderana

A liderana de certa forma um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos
relacionamentos j existentes. Esta influncia tem por objetivo modificar ou provocar o comportamento do outro, de maneira
intencional. Por sua vez, este comportamento tem como base o respeito e a confiana que o liderado ter pelo lder, seja ele um
lder formal ou um lder informal. O lder responsvel por acompanhar e cobrar as atividades de cada um.

Assim, ele deve fornecer quaisquer ferramentas e/ou orientaes pra que todos faam sua parte da melhor forma.

ELE COMO UM MAESTRO DENTRO DA EMPRESA:


ele quem alinha o grupo em torno de uma viso,

mostrando o caminho a ser percorrido e garantindo o


comprometimento de todos para chegar l.

Alm disso, o administrador pode adotar diversos estilos de liderana para


influenciar e inspirar seus liderados. Os trs estilos clssicos de liderana so:
Autocrtico, Democrtico e Liberal. Vamos conhec-los.

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A Influncia Exercida pela Liderana ESTILO AUTORITRIO

Liderana rgida, inflexvel, implacvel;

O lder impe as suas ideias e decises ao grupo;

O lder no ouve a opinio do grupo;

Apenas o lder fixa as diretrizes;

No h participao do grupo e;

Somente o lder determina ferramentas e/ou as tcnicas que sero utilizadas para a execuo do trabalho.

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A Influncia Exercida pela Liderana ESTILO DEMOCRTICO

Liderana participativa;

As decises so tomadas aps debate e em conjunto;

O lder assiste, participa e estimula novas ideias;

As tarefas ganham nova perspectivas com os debates e;

A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros.

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A Influncia Exercida pela Liderana ESTILO LIBERAL

Liderana com base na confiana do grupo;

A participao do lder limitada;

Convico na habilidade e experincia dos liderados;

O lder participa no debate do grupo apenas para esclarecer algumas informaes tcnicas ou gerais, desde que as peam e;

Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo tambm.

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Est acima de todos

Est ao lado de todos

Conduz

Treina

Usa a autoridade

Faz uso da boa vontade

Gera medo

Inspira motivao

Diz "eu

Diz ns

Coloca a culpa pelas falhas

Corrige as falhas

Sabe como feito

Mostra como feito

Usa as pessoas

Desenvolve as pessoas

Ganha o crdito

D o crdito

Briga

Pergunta

Diz Vai!

Diz Vamos!

O Chefe

Vs

O Lder

60

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O QUE SIGNIFICA ADMINISTRAR DECISES


Administrar uma deciso fazer uma escolha racional, dentre alternativas disponveis e que se faz presente em todos os nveis da

organizao (estratgico, ttico e operacional). A tomada de deciso identifica problemas e tem por objetivo criar solues para lidar
com uma situao em especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade de escolha. Toda organizao constituda e se
desenvolve a partir de decises corretas que, no seu conjunto, singularizam a sua identidade e determinam seu nvel de qualidade.

J a falta de planejamento nas empresas pode levar a decises erradas e, inclusive, pode fazer a pessoa agir nica e exclusivamente

pelo impulso, sem analisar os fatores de risco e sem considerar os resultados das decises corretas anteriores que so de extrema
importncia. algo comum no nosso dia-a-dia, pois, com o tempo escasso e os diversos compromissos, costumamos tomar qualquer
deciso que na hora H parea a mais correta sem pensar nas suas consequncias.

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A DECISO MAIS DO QUE ESCOLHER ENTRE ALTERNATIVAS.


ESTAR EM SINTONIA COM O TEMPO:
prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os
reflexos que pode causar no momento presente.
A importncia das reflexes sobre essa temtica
indiscutvel para a sociedade contempornea uma vez que
as organizaes necessitam de cada vez mais decises
corretas em um espao de tempo menor.

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Imaginemos o seguinte cenrio:


O patro oferece um aumento salarial de 10% para um determinado funcionrio.
Na hora de se tomar uma deciso deste porte, quais efeitos poderiam ser pensados como forma de preveno?

1.ENCARGOS GERAIS
(De quanto ser meu novo custo trabalhista com este funcionrio?).

2.PARTICIPAO/INICIATIVA/INTEGRAO
(Ele continuar com o mesmo rendimento para a empresa?).

3.CONFLITOS
(Existem outros funcionrios com mais tempo na empresa que este,
e que merece tanto quanto ele? Isso no ir gerar insatisfao destes?).

4.FUNES E RESPONSABILIDADES
(Devo atribuir novas funes a ele? Ele realmente est preparado
para ter mais autoridade e responsabilidades dentro da organizao?).

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A Importncia da Informao no Processo Decisrio

H tempos, tecnologia e informao atuam juntas no contexto empresarial.


Antes, eram utilizadas de forma isolada (ou seja, cada uma desempenhava seu papel e nada mais), mas com as
mudanas tecnolgicas no cenrio global, as empresas passaram a usar a informao e a tecnologia de forma
integrada, adquirindo com isso, a reduo da duplicidade de dados e a rapidez no acesso as informaes.

A informao aliada s diversas tecnologias se tornou o maior ativo da empresa, pois as empresas que possuem maior
domnio sobre a gama de informaes existentes, tanto do mercado interno quanto do mercado externo, so as que
possuem maior participao no mercado (Marketing Share).

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Definitivamente, por qual motivo a informao to importante?


O mundo dos negcios no admite mais falhas, processos demorados ou falta de inovao por parte das
empresas. A empresa que deseja adquirir vantagem competitiva ou at mesmo permanecer no ambiente
empresarial, deve buscar um aperfeioamento contnuo do seu negcio.

E para aperfeioar preciso conhecer.


E para conhecer fundamental ter informao.
Sem informao, a empresa no sobrevive.

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A) QUALIDADE DO PROCESSO DECISRIO


Todas as informaes importantes foram analisadas?
Analisando somente nmeros e fatos, essa
realmente a melhor deciso?

B) IMPLEMENTAO
As pessoas envolvidas entenderam a deciso?

C) CUSTO

Ser que elas esto realmente comprometidas?

Ser que irei gastar realmente essa quantia de dinheiro?

E se no tiverem e der tudo errado, qual meu plano B?

Alm do dinheiro, quanto de energia e tempo sero gastos?

D) ENVOLVIMENTO
As pessoas certas foram envolvidas e ouvidas no processo?
H algum melhor com que posso contar para desempenhar
aquela funo em especfico?

Analisando uma Deciso

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Muitas pessoas acham que no h tempo para seguir um processo como esse no dia a dia das empresas.
Porm, devemos nos questionar: - Quanto tempo e dinheiro custam uma deciso errada?
O seu dinheiro importante. No o desperdice!

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Parabns! Voc concluiu o curso ADMINISTRAO DE EMPRESAS


Solicite seu certificado de concluso no site: WWW.ADMINISTRABRASIL.COM.BR

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