Reflexo sobre o processo estratgico

por Henry Mintzberg e Joseph Lampel

A estratgia tem sido, historicamente, abordada por diferentes correntes

estanques; felizmente, est a viver um novo ecletismo.
Ns somos cegos e a formao da estratgia o nosso elefante. Cada um de ns,
ao tentar lidar com os mistrios do monstro, agarra uma ou outra parte, e, como
dito no poema do sculo XIX de John Godfrey Saxe,
Continue-se numa ignorncia crassa
daquilo que cada um significa,
E fale-se sobre um Elefante
que nenhum de ns viu!
Os consultores tm atuado como caadores de caa grossa que "embarcam" em
safaris para colher dentes de marfim e trofus, enquanto os acadmicos tm dado
preferncia a safaris fotogrficos, mantendo-se a uma distncia de segurana dos
animais que pretendem observar.
Os gestores, por seu lado, adotam uma ou outra perspectiva estreita - as glrias do
planejamento ou o deslumbramento pela aprendizagem, as exigncias de anlises
competitivas externas ou os imperativos de uma viso interna "baseada em
recursos". A maior parte do que foi escrito e aconselhado no funcionou,
simplesmente porque os gestores no tm outra alternativa seno lidar com o
monstro inteiro.
Na primeira parte deste artigo, passamos brevemente em revista a evoluo da
estratgia no quadro de dez "escolas" (1). Interrogamo-nos sobre se estas
perspectivas representam processos de formao da estratgia fundamentalmente
distintos ou se so "partes" diferentes do mesmo processo. Em ambos os casos, a
nossa resposta positiva. Procuramos mostrar como alguns trabalhos recentes
tendem a cruzar estas perspectivas histricas - de alguma forma, como sucedeu
com a fertilizao cruzada. Para os acadmicos, este fato representa confuso e
desordem, enquanto para outros - em que nos inclumos - expressa um certo
ecletismo bem-vindo, um alargamento das perspectivas. Resolvemos abordar o
assunto nos termos de outra metfora tambm popular na gesto estratgica: a
rvore com as suas razes e ramos.
Dez escolas de formao da estratgia
No seu artigo The magic number seven, plus or minus two: Some limits on our
capacity for processing information (O nmero mgico sete, mais ou menos dois:
Alguns limites na nossa capacidade de processar informao), o psiclogo George
Miller sustentava, em 1956, que a popularidade das tipologias que utilizam o
nmero sete tinha que ver com o nmero de "pedaos" de informao que as
pessoas conseguem reter sem esforo na sua memria de curto prazo (2).
Esperemos que os interessados na estratgia possam funcionar no limite superior
deste intervalo, e at um pouco acima, porque o nosso inqurito histrico
literatura sobre estratgia conclui que esta foi caracterizada por dez escolas
importantes, desde a sua vulgarizao nos anos 60 - trs prescritivas (com a
postura "o que deveria ser") e sete descritivas (com uma atitude afirmativa, "aquilo
que ").

Partimos do pressuposto de que o leitor est familiarizado com a literatura e prtica

da gesto estratgica, embora no necessariamente com esta sua caracterizao
especfica. Por conseguinte, passamos a sumarizar as escolas (ver tabela 1).
Tabela 1
Dimenses das dez escolas, parte A

Fontes

Desenho

Planejamento

Posicionamento

Empreendedo
Cognitiva
r

P. Selznick (e
talvez obras
anteriores,
como, por
exemplo, de
W.H.
Newman),
seguido de
K.R.
Andrews (a)

H.I. Ansoff (b)

Obras da Purdue
University (D.E.
Schendel, K.J. Hatten)
e com destaque de
M.E. Porter(c)

J.A.
H.A. Simon e
Schumpeter,
J.G.
A.H. Cole e
March (e)
outros
economistas (d)

Disciplina Nenhuma
base
(metfora da
arquitectura)

Algumas associaes ao
Economia (organizao Nenhuma
Psicologia
planejamento urbano, teoria industrial) e histria
(embora obras (cognitiva)
dos sistemas e ciberntica
militar
iniciais venham
de
economistas)

Campees Professores de
Estudos de
Casos
(sobretudo na
ou da Harvard
University),
amantes da
liderana nomeadament
e nos Estados
Unidos

Gestores "profissionais",
MBA, especialistas
empresariais (sobretudo em
finanas), consultores
e controllers governamentai
s - em especial em Frana e
nos Estados Unidos

Como na escola do
planejamento,
especialistas
empresariais
particularmente
analticos, boutiques d
e consultoria e autores
militares particularmente nos
Estados Unidos

Imprensa de
Os que
negcios
possuem um
popular,
pendor
individualistas, psicolgico pequenos
pessimistas
empresrios por de um lado,
todo o lado,
otimistas do
com mais fora outro
na Amrica
Latina e entre
chineses da
dispora

Mensagem Adaptar-se
pretendid
a

Formalizar

Analisar

Prever

Mensagem Pensar (a
atingida
formao da
estratgia
como estudo
de caso)

Programar (em vez de

formular)

Calcular (em vez de

Centralizar (e
criar ou comprometer- rezar)
se)

Categoria Prescritiva
da escola

Prescritiva

Prescritiva

Lidar com o
assunto ou
criar
Preocupar-se
(no sendo
capaz de
lidar com a
situao)

Descritiva (algo Descritiva

prescritiva)

Homilia
Olhe antes de Um remendo a tempo salva Nada mais do que
Leve-nos ao
associada saltar
nove
factos, minha senhora seu lder

V-lo-ei
quando
acreditar

(a) SELZNICK, P., Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Evanston, Illinois: Row,
Peterson, 1957); NEWMAN, W.H., Administrative Action: The Techniques of Organization and
Management (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1951); e LEARNED, E.P., CHRISTENSEN, C.R.,
ANDREWS, K.R. e GUTH, W.D., Business Policy: Text and Cases (Homewood, Illinois: Irwin, 1965).
(b) ANSOFF, H.I., Corporate Strategy (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1965).
(c) HATTEN, K.J. e SCHENDEL, D.E., Heterogeneity within an Industry: Firm Conduct in the U.S. Brewing
Industry, 1952-1971, Journal of Industrial Economics, vol. 26, Dezembro de 1977, pp. 97-113; PORTER,
M.E., Competitive Strategy(Nova Iorque: Free Press, 1980); PORTER, M.E., Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (Nova Iorque: Free Press, 1985).
(d) SCHUMPETER, J.A., The Theory of Economic Development (Cambridge, Massachussetts: Harvard
University Press, 1934); e COLE, A.H., Business Enterprise in Its Social Setting (Cambridge,
Massachussetts: Harvard University Press, 1959).
(e) SIMON, H.A., Administrative Behavior (Nova Iorque: Macmillan, 1947); e MARCH, J.G. e SIMON,
H.A., Organizations (Nova Iorque: Wiley, 1958).

Tabela 1
Dimenses das dez escolas, parte B

Fontes

Aprendizagem

Poder

C.E. Lindblom,
R.M. Cyert e J.G.
March, K.E. Weick,
J.B. Quinn e C.K.
Prahalad e G.
Hamel (f)

G.T. Allison
E. Rhenman e R.
(micro), J. Pfeffer e Normann, na
G.R. Salancik, e
Sucia. Nenhuma
W.G. Astley
outra fonte
(macro) (g)
bvia (h)

Cultural

Ambiental

Configurao

M.T. Hannan e J.
Freeman. Tericos
da contingncia
(e.g., D.S. Pugh e
outros) (i)

A.D. Chandler,
grupo univesitrio
McGill (H.
Mintzberg, D. Miller
e outros), R.E.
Miles e C.C.
Snow (j)

Disciplina Nenhuma (talvez Cincia poltica

base
algumas ligaes
perifricas teoria
da aprendizagem
na psicologia e
educao). Teoria
do caos em
matemtica

Antropologia

Biologia

Histria

Campees Pessoas inclinadas

para a
experimentao,
ambiguidade,
adaptabilidade em especial no
Japo e na
Escandinvia

Pessoas que
gostam de poder,
poltica e
conspirao especialmente em
Frana

Pessoas que
gostam do social,
espiritual, coletivo
- especialmente na
Escandinvia e no
Japo

Ecologia da
populao, alguns
tericos da
organizao,
dissidentes e
positivistas em
geral - em especial
nos pases anglosaxonicos

Integracionistas
em geral, bem
como agentes da
mudana.
Configurao talvez mais popular
nos Pases Baixos.
Transformao muito popular nos
Estados Unidos

Mensagem Aprender
pretendid
a

Promover

Coadunar-se

Reagir

Integrar,
transformar

Mensagem Jogar (mais do que Reunir (mais do

atingida
perseguir)
que partilhar)

Perpetuar (mais do Capitular (mais do Encurvar-se (mais

que mudar)
que confrontar)
do que separar,
adaptar)

Categoria Descritiva
da escola

Descritiva

Descritiva

Homilia
Se no conseguir Procure ser o
associada primeira, tente
nmero um
outra vez

Descritiva

Uma ma nunca Depende

cai longe da
rvore

Descritiva e
prescritiva
Tudo tem o seu
tempo...

(f) BRAYBROOKE, D. e LINDBLOM, C.E., A Strategy of Decision (Nova Iorque: Free Press, 1963); CYERT, R.M.
e MARCH, J.G., A Beehavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1963);
WEICK, K.E., The Social Psychology of Organizing (Reading, Massachussetts: Addison-Wesley, 1 edio
1969, 2 edio em 1979); QUINN, J.B., Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood,
Illinois: Irwin, 1980); e HAMEL, G. e PRAHALAD, C.K., Competing for the Future (Boston: Harvard Business
School Press, 1994).
(g) ALLISON, G.T., Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis (Boston: Little Brown, 1971);
PFEFFER, J. e SALANCIK, G.R., The External Control of Organizations: A Resource Dependence
Perspective (Nova Iorque: Harper & Row, 1978); e ASTLEY, W.G., Toward an Appreciation of Collective
Strategy, Academy of Management Review, vol. 9, Julho de 1984, pp. 526-533.
(h) RHENMAN, E., Organization Theory for Long-Range Planning (Londres: Wiley, 1973); e NORMANN,
R., Management for Growth (Nova Iorque: Wiley, 1977).
(i) HANNAN, M.T. e FREEMAN, J., The Population Ecology of Organizations, American Journal of Sociology,
vol. 82, Maro de 1977, pp. 929-964; e PUGH, D.S., HICKSON, D.J., HININGS, C.R. e TURNER, C., Dimensions
of Organizational Structure, Administrative Science Quartely, vol. 13, Junho de 1968, pp. 65-105.
(j) CHANDLER, A.D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise (Cambridge, Massachussetts: MIT Press, 1962); MINTZBERG, H., The Structuring of
Organizations (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1984); e MILES, R.E. e SNOW,
C.C., Organizational Strategy, Structure and Process (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1978).

A escola do desenho: um processo de concepo

A perspectiva originria - que data de Selznick, seguido de Chandler e com uma
definio mais precisa de Andrews - v a formao estratgica como algo que
alcana a adaptao essencial entre foras e fraquezas internas e ameaas e

oportunidades externas (3). A gesto do topo formula estratgias claras, simples e

nicas, num processo deliberado de pensamento consciente - que no nem
formalmente analtico nem informalmente intuitivo -, para que todos possam
implementar as estratgias. Esta foi a viso dominante do processo estratgico,
pelo menos nos anos 70, e, como argumentam alguns, at aos dias de hoje, tendo
em conta a sua influncia implcita na generalidade do ensino e da prtica. A escola
do desenho no se desenvolveu, no entanto, no sentido de dar origem a variantes
no seu prprio contexto. Pelo contrrio, associou-se a outras vises em contextos
distintos.
A escola do planeamento: um processo formal
A escola do planejamento cresceu em paralelo com a escola do desenho - de fato, o
livro de H. Igor Ansoff surgiu em 1965, tal como o texto inicial de Andrews (4).
Contudo, apesar de um reduzido volume de publicaes, a escola do planejamento
predominou a partir de meados dos anos 70, perdeu fora nos anos 80, mas
continua a ser um ramo importante da literatura de hoje. O livro de Ansoff reflete a
maior parte dos pressupostos da escola do desenho, exceto num ponto
significativo: o de que o processo no apenas cerebral mas formal, passivo de
decomposio em etapas distintas, delineadas por check lists e sustentadas por
tcnicas (nomeadamente no que respeita a objetivos, oramentos, programas e
planos operacionais). Isto significa que os especialistas em planejamento
substituram, de fato, os gestores seniores como elementos-chave do processo.
A escola do posicionamento: um processo analtico
A terceira das escolas prescritivas, denominada do posicionamento, foi a viso
dominante da formao da estratgia nos anos 80, no seguimento de trabalhos
anteriores sobre posicionamento estratgico, no meio acadmico (nomeadamente
de Hatten e Schendel) e na consultoria (do Boston Consulting Group e o projeto
PIMS), todos precedidos por uma extensa literatura sobre estratgia militar, que
remonta a Sun Tzu, em 400 a.C. (5). Nesta perspectiva, a estratgia resume-se a
posies genricas, selecionadas atravs de anlises formalizadas de conjunturas
industriais. O planejador torna-se desta forma analista. O que demonstrou ser
particularmente lucrativo para ambos, consultores e acadmicos, que puderam
fincar os dentes em dados slidos e promover as suas "verdades cientficas" em
jornais e empresas. Esta literatura cresceu em todas as direes, para incluir
grupos estratgicos, cadeias de valor, teorias do jogo e outras ideias - mas sempre
de acordo com este pendor analtico.
A escola de empreendedorismo: um processo visionrio
Entretanto, noutras frentes, e acima de tudo mais sob a forma de riachos e
correntes do que de ondas, surgiram abordagens completamente diferentes da
formao da estratgia. De forma muito similar da escola do desenho, a escola de
empreendedorismo centrou o processo no executivo do topo; todavia, mostrou-se
distinta da escola do desenho e, por oposio escola do planejamento, ancorou
este processo nos mistrios da intuio. Este fato fez deslocar as estratgias de
desenhos, planos ou posies precisas para "vises" vagas ou perspectivas
alargadas, vistas, num certo sentido, frequentemente atravs de metforas.
Concentrou o processo em contextos especficos - start-up, nicho ou propriedade
privada (sem ida Bolsa), bem como turnaround da empresa pelo lder todopoderoso -, embora defendesse em primeiro lugar que qualquer organizao
precisa da viso de um lder criativo. Nesta perspectiva, porm, o lder mantm um
controlo to apertado sobre a implementao da viso que formulou que a distino
central das trs escolas prescritivas comeou a esbater-se.

A escola cognitiva: um processo mental

Na frente acadmica, a origem das estratgias gerou um interesse considervel. Se
as estratgias se desenvolvessem no esprito das pessoas como quadros, modelos,
mapas, conceitos ou esquemas, haveria algo a aprender sobre estes processos
mentais? Em especial nos anos 80, e at hoje, a pesquisa cresceu continuamente
nos aspectos cognitivos da criao da estratgia e na cognio como
processamento da informao, mapeamento da estrutura do conhecimento e
mbito de conceitos - sendo este ltimo importante para a formao da estratgia,
mas em que os progressos foram mnimos. Entretanto, outro ramo mais recente
desta escola adotou uma viso mais subjetiva, "interpretativa" ou "construtivista"
do processo da estratgia: a de que a cognio usada para construir estratgias
enquanto interpretaes criativas, em vez de ser um simples mapa da realidade, de
uma forma mais ou menos objetiva, ainda que distorcida.
A escola da aprendizagem: um processo emergente
De todas as escolas descritivas, s a da aprendizagem se transformou numa
verdadeira onda e desafiou as sempre dominantes escolas prescritivas. Com razes
nos primeiros trabalhos de Lindblom sobre o incrementalismo disjunto - e passando
pelo incrementalismo lgico de Quinn, as noes de Bower's e Burgelman sobre
projetos, as ideias de Mintzberg e outros sobre estratgia emergente, bem como
pela noo de Weick sobre a construo de sentido retrospectiva - o modelo de
formao da estratgia desenvolvido pela aprendizagem diferiu dos das escolas
mais antigas (6). Nesta perspectiva, as estratgias so emergentes, os estratgicos
podem ser encontrados por toda a organizao e as pretensas formulao e
implementao entrecruzam-se.
A escola do poder: um processo de negociao
Uma corrente estreita, mas bastante diferente da literatura anterior, centrou-se na
formao de uma estratgia com razes no poder. Parece existirem duas orientaes
distintas: a do micropoder v o desenvolvimento de estratgias no interior da
organizao como essencialmente poltico - um processo que envolve negociao,
persuaso e confronto entre atores que partilham o poder; a do macropoder
considera a organizao uma entidade que usa o seu poder sobre os outros e entre
os seus parceiros em alianas, joint-ventures e outras relaes de rede para
negociar estratgias "coletivas" no seu prprio interesse.
A escola cultural: um processo social
Se colocarmos o poder num espelho, a sua imagem invertida ser a cultura.
Enquanto o primeiro se concentra no interesse prprio e na fragmentao, o ltimo
concentra-se no interesse comum e na integrao - a formao da estratgia como
um processo social enraizado na cultura. De novo, encontra-se uma corrente muito
limitada de literatura, particularmente centrada na influncia da cultura no
desencorajamento de mudanas estratgicas significativas. A cultura tornou-se um
problema central nas obras norte-americanas aps a descoberta do impacto da
gesto nipnica nos anos 80; mais tarde, prestou-se alguma ateno s implicaes
da formao da estratgia. No entanto, desenvolveram-se pesquisas interessantes
na Sucia, nos anos 70, tendo a cultura como tema central, embora nunca
exclusivo, estimuladas pela obra inicial de Rhenman e Normann, e continuadas por
pessoas como Hedberg, Jonsson e outros (7).

A escola ambiental: um processo reativo

Talvez no se trate de uma gesto estratgica no sentido estrito, se optarmos por
definir o termo como a forma como as organizaes usam diferentes graus de
liberdade para manobrarem nos seus ambientes. Mas a escola ambiental merece,
no entanto, alguma ateno, por lanar a luz sobre as exigncias do meio
ambiente. Nesta categoria inclumos a denominada "teoria da contingncia", que
analisa as respostas esperadas de organizaes confrontadas com certas condies
ambientais e textos de "ecologia da populao" que reivindicam limites severos s
opes estratgicas. A "teoria institucional", que se ocupa das presses
institucionais enfrentadas pelas organizaes, talvez seja um hbrido das escolas do
poder e cognitiva.
A escola da configurao: um processo de transformao
Finalmente, chega-se a uma literatura e uma prtica mais extensivas e
integradoras. Uma vertente desta escola, mais acadmica e descritiva, v a
organizao como configurao - agrupamentos/clusters de caractersticas e
comportamentos - e integra as reivindicaes das outras escolas - cada
configurao, de facto, no seu lugar prprio. O planejamento, por exemplo,
prevalece em organizaes tipo mquina em condies de estabilidade relativa,
enquanto o empreendedorismo pode ser encontrado em configuraes mais
dinmicas de start-up e turnaround da empresa. Todavia, apesar de as
organizaes poderem ser descritas por estes "estados", a mudana deve ser
definida como uma transformao algo dramtica - o salto de um estado para
outro. Desta forma, desenvolveram-se uma literatura e uma prtica da
transformao - mais prescritiva e orientada para a prtica (e promovida por
consultores). No entanto, estas duas literaturas e prticas diferentes
complementam-se - e, por isso, na nossa opinio, pertencem mesma escola.
Consideraes sobre a gesto estratgica
Durante o sculo XIX, numerosos exploradores partiram em busca da nascente do
Nilo. Com o tempo, tornou-se cada vez mais bvio que a nascente no era certa.
Mas no era isso o que os patrocinadores das expedies ou o pblico queriam
ouvir. Depois de alguns debates, os exploradores anunciaram a sua descoberta: a
fonte do Nilo era o Lago Victoria! Esta concluso em geral rejeitada pelos
gegrafos contemporneos, que acreditam que as correntes do rio Kagera, nas
zonas altas do Burundi, so uma resposta mais correta. Vises diferentes podero
prevalecer no futuro: a nascente de um rio , afinal, uma questo de interpretao
e no um facto espera de ser comprovado. A gesto estratgica sofreu do mesmo
problema que assombrou os exploradores vitorianos. Tambm ns somos uma
comunidade de exploradores em competio por descobertas, com patrocinadores
vidos de resultados e um pblico que exige respostas.
Alguns exploradores que procuram a fonte da estratgia encontraram "princpiosbase" que explicam a natureza do processo. Enraizaram-nos geralmente em
disciplinas fundamentais, como a economia, a sociologia ou a biologia. Outros
invocaram um conceito central, como a cultura da organizao, para explicar por
que razo algumas estratgias tm sucesso e outras no. A consequncia foi ter-se
agarrado uma parte do elefante da gesto estratgica e discursar sobre ela como se
no existisse mais nenhuma. Ou reconhecer-se que existem outras partes, mas
menosprez-las como se fossem irrelevantes. Veja-se o artigo de Michael Porter
What is strategy? (O que a estratgia?), que descreve o processo estratgico

como deliberado e dedutivo (8). Porter no se limita a desprezar a aprendizagem

estratgica, nega a sua existncia:
Se a estratgia alargada para incluir empregados e condies organizacionais,
torna-se virtualmente tudo aquilo que a empresa faz ou tudo aquilo em que
consiste. Isto no s complica o assunto como torna obscura a cadeia de
causalidade, que se estende do ambiente competitivo para a posio, atividades,
competncias dos empregados e organizao (9).
Por que no pode a estratgia ser tudo aquilo que a empresa faz e aquilo em que
consiste. No se tratar da estratgia como perspectiva - por contraste com uma
posio? E por que razo dever existir a tal cadeia de causalidade, quanto mais
uma cadeia que se desfia numa nica e s direo?
A viso de Porter do processo estratgico conduziu-o concluso surpreendente de
que as empresas nipnicas raramente possuem estratgias e de que tero de
aprender estratgia (10). Se isso fosse verdade, e tendo em considerao o
desempenho de tantas empresas japonesas, a estratgia nunca poderia ser uma
condio necessria para o sucesso empresarial. Na nossa opinio, no esse o
caso. ( preciso no esquecer que os atuais problemas da economia nipnica ou
dos seus sistemas bancrios no tornaram muitas empresas japonesas menos
eficazes nas suas prticas de gesto). Em vez de precisarem de aprender
estratgia, os japoneses fariam bem se ensinassem a Michael Porter alguma coisa
sobre a aprendizagem estratgica.
Obviamente, no que respeita escrita e consultoria, para ter sucesso e vender, os
campees devem defender as suas posies, erguendo barreiras em torno dos seus
pontos de vista, enquanto desprezam ou negam outros. Ou, para voltar nossa
metfora, como talhantes (inclumo-nos neste grupo), retalham a realidade em
funo da sua prpria convenincia, da mesma forma que os caadores furtivos se
apoderam dos dentes de marfim dos elefantes e deixam a carcaa apodrecer.
Correndo o risco de repetir um dos problemas-chave, este comportamento no tem
ajudado o gestor prtico. Estas pessoas, como foi sublinhado, precisam de lidar
com o mastodonte inteiro da formao da estratgia, no s para mant-lo vivo
como para ajudar a sustentar alguma energia vital. certo que podem us-lo de
vrias formas - tal como um elefante pode ser uma besta de carga ou um smbolo
numa cerimnia -, mas apenas se for mantido intacto como ser vivo. Os maiores
erros da gesto estratgica ocorreram quando os gestores levaram demasiado a
srio um ponto de vista. Este sector tinha uma obsesso pelo planejamento, depois
por posies genricas baseadas em clculos cuidadosos e, agora, tem-na pela
aprendizagem.
Tabela 2
A mescla das escolas de formao da estratgia
Abordagem

Escolas

Capacidades dinmicas

Desenho, aprendizagem

Teoria baseada nos recursos

Cultural, aprendizagem

Tcnicas suaves (anlises de cenrios e anlise

de acionistas

Planejamento, aprendizagem ou poder

Construcionismo

Cognitiva, cultural

Teoria do caos e da evoluo

Aprendizagem, ambiental

Teoria institucional

Ambiental, poder ou cognitiva

Intrapreneurship (projetos)

Ambiental, empreendedora

Mudana revolucionria

Configurao, empreendedora

Estratgia negociada

Poder, posicionamento

Manobra estratgica

Posicionamento, poder

A abertura das escolas

por isso que reparamos com prazer que algumas das abordagens mais recentes
da formao da estratgia atravessam estas dez escolas de uma forma ecltica e
interessante. Este fato sugere um alargamento das obras (ver na tabela 2 uma lista
destas abordagens cruzadas).
Por exemplo, a pesquisa sobre a anlise dos acionistas associa as escolas do
planejamento e do posicionamento, enquanto o trabalho de Porter e outros sobre
aquilo a que se pode chamar manobras estratgicas (vantagens do primeiro a
entrar, utilizao de fintas, etc.) associa o posicionamento escola do poder.
As variantes recentes, que misturam a escola da aprendizagem com perspectivas
de outras escolas, so particularmente populares. A teoria do caos, tal como
aplicada gesto estratgica, pode ser vista como um hbrido das escolas da
aprendizagem e ambiental. Talvez a mais conhecida seja a abordagem de
"capacidades dinmicas" de Prahalad e Hamel. Consideramos as suas noes de
competncias nucleares, inteno estratgica e stretch - remanescentes dos
trabalhos mais antigos de Itami - como hbridos das escolas da aprendizagem e do
desenho: uma liderana forte para encorajar uma aprendizagem estratgica
contnua (11). A "teoria baseada em recursos", que parece semelhante, na
verdade mais um hbrido das escolas da aprendizagem e cultural. Estas duas novas
vises diferem na orientao e at mesmo no contedo - a primeira mais
prescritiva e orientada para a prtica, a segunda mais descritiva e virada para a
pesquisa. A liderana (tal como favorecida pela escola do desenho) no uma
preocupao central para os tericos que sustentam a sua argumentao com base
nos recursos. Em vez disso, centram-se em competncias enraizadas na essncia
de uma organizao (nomeadamente a sua cultura) (12).
Um processo ou abordagens diferentes
Embora as escolas sejam distintas, um aspecto precisa de clarificao.
Representam diferentes processos, ou seja, diferentes abordagens da formao da
estratgia, ou partes diferentes do mesmo processo? Fomos ambguos neste ponto,
e preferimos continuar a s-lo, porque consideramos qualquer das respostas
afirmativas constrangedora.
Figura 1
Formao da estratgia como processo nico

Algumas das escolas so claramente etapas ou aspectos da formao da estratgia

(veja a figura 1):
- A escola cognitiva est na mente do estratgico localizado no centro;
- A escola do posicionamento olha para trs, para dados estabelecidos, que so
analisados e alimentam a caixa negra da formao da estratgia;
- A escola do planejamento olha ligeiramente para a frente, para programar as
estratgias criadas de outras formas;
- A escola do desenho olha ainda mais para a frente, para uma perspectiva
estratgica;
- A escola empreendedora olha para alm, para uma viso nica do futuro;
- As escolas da aprendizagem e do poder olham por debaixo, embrenhadas em
pormenores. A aprendizagem observa as razes da relva, enquanto o poder espreita
por debaixo das pedras - para lugares que as organizaes talvez no queiram
expor;
- A escola cultural olha para baixo, enevoada por vrias nuvens de crenas;
- Acima da escola cultural, a escola ambiental vai olhando para, por assim dizer...
- A escola da configurao olha para o processo ou, dito de outra forma, em torno
dele, por contraste com a escola cognitiva, que tenta olhar para dentro do
processo.
Lidar com toda esta complexidade pode parecer avassalador. Mas essa a natureza
da besta, porque a culpa no est nem nas estrelas nem em ns, mas no prprio
processo. A formao da estratgia um julgamento de valor no desenho, uma
viso intuitiva e uma aprendizagem emergente; trata da transformao bem como
da perpetuao; precisa de envolver o conhecimento individual e a interao social,
tanto cooperativa como conflitiva; deve incluir uma anlise antes e uma
programao depois, alm de uma negociao durante; e tudo isto deve responder
ao que poder ser um ambiente exigente. Tente omitir qualquer um deles e ver o
que sucede!
No entanto, e com uma clareza idntica, o processo pode debruar-se sobre os
atributos de uma escola ou de outra: sobre a escola empreendedora durante a fase
start-up ou quando h necessidade de um turnaround radical na empresa, sobre a
escola da aprendizagem em condies dinmicas quando a previso quase
impossvel, e assim sucessivamente. Por vezes, o processo deve ser mais cognitivo,
individualmente, do que interativo, socialmente (em pequenos negcios, por
exemplo). Algumas estratgias parecem ser mais deliberadas racionalmente
(sobretudo em indstrias maduras de produo em massa e no governo), enquanto
outras tendem a ser mais emergentes de forma adaptativa (como nas indstrias

dinmicas e de alta tecnologia). O ambiente pode ser por vezes altamente exigente
(durante levantamentos sociais), mas noutras alturas (ou at nas mesmas) os
lderes "empreendedores" conseguem manobrar com facilidade. Afinal, h etapas e
perodos identificveis na formao da estratgia, no num sentido absoluto mas
como tendncias reconhecveis.

Figura 2
Formao da estratgia como processo mltiplo

Existe uma inclinao a favor da interpretao segundo a qual as escolas

representam processos fundamentalmente diferentes. (A figura 2 reparte as escolas
em duas dimenses: estados do processo interno e estados do mundo exterior. As
escolas esto distribudas pelo esquema, o que implica representarem processos
diferentes). No muito negativo se os pragmticos puderem pelo menos escolher
(um?) entre os vrios processos (ou associ-los, quando for apropriado) -desde que
nenhum seja levado at ao seu extremo ilgico (ver tabela 3).
Tabela 3
No fio da navalha na formao da estratgia
Escola

Extremo ilgico

Desenho

Fixao

Planeamento

Ritual

Posicionamento

Fortificao

Entrepreneurial

Idolatria

Cognitiva

Fantasia

Aprendizagem

Deriva

Poder

Intriga

Cultural

Excentricidade

Ambiental

Conformidade

Configurao

Degenerao

Uma evoluo da estratgia?

O safri pode ser uma ideia singular, mas representa vrias experincias. Tal como
foi dito de incio, existem safris ao nvel do terreno ou de turistas que tiram
fotografias. H tambm safris no ar, que permitem uma viso panormica, qual
um pssaro, sobre diferentes espcies que caam e descansam. Todos revelam
verdades importantes. O problema, para um observador atento, equilibrar e
associar estas vises de curto e longo prazo. Uma forma possvel adotar uma
perspectiva evolucionista: a estratgia evolui no passiva mas criativamente, e de
forma imprevisvel, simplesmente porque as organizaes procuram ser nicas. A
ingenuidade dos que praticam a estratgia deveria, por isso, surpreender
constantemente os que a estudam.
Chandler e outros observaram que existe um ciclo de inovao na estratgia: picos
de inovao seguidos de imitao e consolidao (13). No entanto, frequente os
autores das pesquisas no olharem para l dos seus contextos atuais. Alguns
perodos estudados caracterizaram-se por uma consolidao, como os anos 70 e o
incio dos 80, e em seguida desenvolveram teorias sobre estratgias genricas.
Outros observam o rebulio atual desencadeado pelas tecnologias de informao e
declaram a teoria do caos como fonte da verdade. Isto porque observar, em
investigao de campo, o que fazem determinadas organizaes e conseguir retirar
da algum sentido uma coisa, mas transformar uma generalidade num objeto de
reverncia completamente diferente.
Logo, a rea da gesto estratgica deveria procurar um enquadramento da sua
prpria evoluo. Mas deve faz-lo sem adotar uma teoria da mudana
pseudocientfica. possvel que o desenvolvimento da gesto estratgica no esteja
de acordo com o desenvolvimento pressuposto na biologia evolucionista. Esta
pressupe uma sucesso de espcies, frequentemente com uma delas a substituir
outra - a zebra e o cavalo, por exemplo, que descendem de algum animal extinto.
As escolas da estratgia representam uma linha de descendncia que atravessa a
histria desta rea, mas poder no ser uma descendncia por substituio. A
escola do desenho pode ser uma antepassada da escola do posicionamento, mas
no est extinta. Escolas mais antigas contribuem para as mais recentes, de uma
forma complicada e muitas vezes sub-reptcia. Continuam a sobreviver na prtica,
infiltrando novos enquadramentos, assumindo vrios disfarces.
A evoluo da gesto estratgica obedece a princpios diferentes, porque
motivada por ideias e prticas com origem em fontes qualitativamente diferentes.
Encontramos quatro princpios:
- Novos tipos de estratgias emergem de contactos de colaborao entre
organizaes. As empresas no podem evitar a aprendizagem e as trocas quando
realizam transaes e trabalham juntas;
- A evoluo da estratgia tambm incentivada pela concorrncia e confronto. Em
estratgia, como noutras reas, a necessidade a me da inveno e, como em
todo o lado, surgem novas ideias e prticas quando os gestores procuram
ultrapassar ou derrotar rivais poderosos;
- As novas estratgias so frequentemente reformulaes das antigas. Numa certa
medida, as ideias de estratgias antigas nunca desaparecem completamente.
Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas prticas de forma encapotada.

No tanto como vinhos velhos em garrafas novas, mas mais como uma mistura de
whiskies de malte velhos e novos;
- Finalmente, a estratgia incentivada pela simples criatividade dos gestores,
porque exploram novas formas de fazer as coisas.
Os bilogos usam muitas vezes a rvore como forma de ilustrar as relaes entre
as espcies. Aqui, para ns, as razes so as disciplinas bsicas - economia,
psicologia, sociologia, antropologia, cincia poltica, biologia e assim
sucessivamente - que alimentam, exercendo por isso uma influncia poderosa
sobre o crescimento. Os ramos so os nossos dois tipos de escolas. Do lado direito
esto as escolas prescritivas: desenho, planejamento, posicionamento e (talvez em
parte) empreendedorismo. Estas esto relativamente bem definidas - bem podadas,
se se preferir. Do lado esquerdo esto as escolas mais descritivas, em especial a
cultural, da aprendizagem, cognitiva, do poder e ambiental. Estas escolas podero
ter crescido de forma relativamente distinta e coerente, mas entrecruzaram-se. Na
verdade, como j foi salientado, encontramos aqui, em geral, fronteiras pouco
claras - ou, caso se prefira, ramos misturados. As escolas descritivas invadem o
espao umas das outras e, com o tempo, recorrem cada vez mais umas s outras.
O contraste entre as escolas prescritivas e descritivas deve-se, em certa medida, a
uma atitude fundamentalmente diferente face ao desenvolvimento da investigao
e do conhecimento. Os adeptos das escolas prescritivas tendem a adotar uma
abordagem do conhecimento em funo de um "crescimento gerido": adubam e
podam com cuidado para controlar influncias perturbadoras. Em contrapartida, as
escolas descritivas preferem um "crescimento mais natural", apesar de realizarem
enxertos para ver o que acontece.
H vantagens e perigos bvios em ambas as abordagens. As escolas prescritivas
so claras e coerentes. Isto torna a discusso e a transmisso de ideias mais fcil,
mas pode igualmente promover a esterilidade no pensamento e na sua aplicao.
As escolas descritivas tendem a ser mais completas e ricas, permitindo maior
experimentao e inovao. Ao mesmo tempo, podem acabar numa confuso
tremenda, gerando vrias contingncias e mltiplas perspectivas que dificultam a
sua aplicao.
A rvore acaba por ser uma imagem mais apropriada para o crescimento e o
desenvolvimento da formao da estratgia do que a evoluo darwinista, porque
no privilegia uma progresso daquilo que mais recente e mais elaborado. Numa
rvore, os ramos no so nem mais nem menos importantes do que as razes, e os
ramos de cada lado no podem ser cortados sem desequilibrar a rvore. A estrutura
no est muito limpa, mas at bastante atraente. E j deu e continuar a dar
frutos!
Em busca da gesto estratgica
Os acadmicos e consultores deveriam sem dvida continuar a analisar os
elementos fundamentais de cada escola. No entanto, mais importante que se
ultrapasse os aspectos mais estreitos de cada escola: necessitamos mesmo de
saber como funciona a formao da estratgia que associa todas estas escolas e
ainda outras.
Precisamos de colocar melhores perguntas e gerar menos hipteses - para permitir
um incentivo provocado mais pelas preocupaes da vida real do que por conceitos
empolados. Necessitamos de melhorar a prtica e no de uma teoria mais clara. Por
isso, devemos preocupar-nos com o processo e contedo, a estatstica e a
dinmica, restries e inspirao, o cognitivo e o coletivo, o planeado e o adquirido,

o econmico e o poltico. Por outras palavras, devemos dar mais ateno ao

elefante inteiro - formao da estratgia como um todo. Talvez nunca o vejamos
na totalidade, mas poderemos certamente v-lo melhor.

Bibliografia
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Strategic Management (Nova Iorque: Free Press, 1998); veja tambm: MINTZBERG, H., Srategy Formation:
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HarperCollins, 1990); e MINTZBERG, H., The Rise and Fall of Strategic Planning (Nova Iorque: Free Press,
1994).
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Peterson, 1957); CHANDLER, D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
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(8) PORTER, M.E., What is strategy?, Harvard Business Review, vol. 74, Novembro-Dezembro de 1996, pp.
61-78.
(9) What is strategy?, Harvard Business Review, vol. 75, Maro-Abril de 1997, p. 162 (Carta ao editor).
(10) Ibid., p. 63.
(11) PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G., The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol.
68, Maio-Junho de 1990, pp. 79-91; e ITAMI, H. e ROEHL, T.W., Mobilizing Invisible Assets (Cambridge,
Massachussetts: Harvard University Press, 1987).
(12) Veja em especial: BARNEY, J.B., Organizational culture: can it be a source of sustained competitive
advantage?, Academy of Management Review, vol. 11, Julho de 1986, pp. 656-665.
(13) Chandler (1962), Reprint 4032.