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- Ediciones Paids (1Edicin, 1992) por Carlos G. Garaventa Karl Albrecht, asesor de
empresas, escritor y conferencista, es un especialista en gerencia de servicios,
estrategias empresariales y de organizacin que ha desarrollado en los ltimos aos la
idea de "Servicio al cliente interno", apoyada en el lema "Si desea que las cosas
funcionen fuera, en primer lugar debe conseguir que funcionen dentro de la empresa".
La lectura de la primera parte de este libro, referida al problema y la oportunidad, lleva a
reflexionar sobre qu ocurre cuando no existe conciencia de prestacin de servicios al
cliente; cul es el nuevo concepto gerencial para la era delos servicios; cundo la
organizacin se torna enemiga del servicio; en qu consiste la crisis de la gerencia del
nivel medio y cmo puede lograrse una cultura de servicio interno.
El Servicio de Calidad Total (SCT) transforma la organizacin a partir de la existencia de
una cadena de calidad, que incorpora a todas las personas, los procesos y la
infraestructura en la contribucin al resultado final. Dentro de esta idea, el servicio interno
se presenta como un mtodo para darle a cada integrante de la organizacin una misin
y un objetivo que cumplir con relacin al xito de la empresa.
Se descubre el valor de la sinerga interna cuando se est en condiciones de centrar las
energas en comprender qu significa, globalmente, el negocio, el trabajo de equipo y la
excelencia en el servicio.
La fuerza impulsora bsica para el xito del negocio se centra en la gerencia de servicios,
entendida como un concepto global de la organizacin, que debe brindar un servicio de
calidad, segn lo perciba el cliente.
. El referirse a "concepto global de la organizacin" significa que afecta a todos los
miembros, desde el presidente hasta la ltima persona de la lnea operativa.
"Brindar un servicio de calidad" es considerado como el sello distintivo del xito: si hay
calidad, tambin habr ganancias.
. La pauta de calidad que se reconoce es "segn lo perciba el cliente", cmo ste valora
el servicio prestado y no cules el valor que le adjudica quien lo presta.
Esta es la fuerza impulsora de las operaciones comerciales, incluso de las internas, y por
eso es importante realizar evaluaciones peridicas de la relacin cliente - proveedor
interno para medir los correspondientes aportes al xito de la organizacin desde la
perspectiva de los clientes.
Aparece aqu el "momento de la verdad", que se refiere a toda situacin en la que el
cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y obtiene una
impresin sobre la calidad de su servicio.
"Momento, de la verdad" tiene su origen en la expresin espaola que, en la corrida de
toros,
Darles
Comercializacin interna
El proceso denominado Servicio de Calidad Total (SCT), creado por Karl Albrecht,
propone un gran cambio en la gerencia y consiste en un sistema metodolgico para
transformar la organizacin, convirtindola en lo que debe ser para lograr un servicio de
excelente calidad.
El proceso SCT consiste en un conjunto de cinco metodologas:
1 ) Investigacin de mercados y de percepcin del cliente
2) Evaluacin, medicin y retroinformacin
3) Formulacin de estrategias
4) Educacin, capacitacin y comunicacin
5) Mejoramiento del proceso
estructurales
que
La recomendacin de Karl Albrechtes que se debe optar en favor de la calidad del servicio
y no de las preferencias personales de los integrantes de la organizacin
Cultura deservicio
La cultura de la organizacin es el modo como se hacen las cosas e influye sobre el
comportamiento y forma de relacionarse de las personas.
Una cultura de servicio es hacer las cosas valorando la calidad como funcin bsica en
el xito de la empresa, y se reconoce porque:
1. Hay clara visin de servicio.
2. Hay permanente prdica sobre el servicio por parte de los ejecutivos.
3. El cliente est primero.
- Su cultura tcnica les dificulta pensar desde el punto de vista del cliente.
- Podran mejorar si se comunicaran en un lenguaje sencillo
Respecto de la Administracin Central:-- Distante y alejada de la realidad.
- Envan programas y piden informes, pero nunca preguntan qu queremos o qu
necesitamos.
- Todo se inventa en Casa Central.
- Podran ser ms eficientes si dieran menos instrucciones y escucharan ms.
- A su favor: muchas veces no se comprende el papel de consolidar y coordinar
operaciones.
Sobre Legales
- No tienen sentido de urgencia.
- Si se les pide una carta sencilla, despus de unas semanas han elaborado un contrato
de veinte pginas, que espantar a la persona con la que se est negociando.
- Con tendencia a procedimientos legales, en lugar del problema legal a resolver.
- Hay que reconocer que muchas cuestiones legales son complejas, difciles y
arriesgadas, razn por la cual hay circunstancias en las que no puede esperarse
respuestas legales rpidas.
- Seran ms eficientes si escucharan con atencin las necesidades y problemas de los
clientes.
Respecto de Fabricacin:
- Orientados hacia el proceso, sin tener en cuenta las necesidades de informacin y
apoyo de sus clientes y proveedores internos.
- Sus altos costos de produccin no permiten competir.
- Se reconoce que, por estrictos controles de costos, carecen de recursos para
investigacin y desarrollo.
- Seran ms eficientes disponindose a aportar ideas y tendencias nuevas en la
organizacin
Sobre Comercializacin:
- Son superficiales y excesivamente oportunistas.
- Siempre critican producto y precios, lo que ocurre es que no pueden vender.
- Piden precios ms bajos para conseguir ventas.
- Por estar buscando la venta, no obtienen informacin del mercado para el desarrollo de
estrategias.
- A su favor: existe una tendencia en otros gerentes a desestimar el conocimiento con que
cuenta el personal de comercializacin.
- Podran ser ms eficientes si mejoraran la comunicacin con produccin y si influyeran
sobre los otros gerentes en cuanto a necesidades de los clientes y tendencias del
mercado.
Respecto de Personal:
- Estn alejados de los aspectos operativos de la organizacin.
- Cuando se les pide algo, muestran una poltica que dice que no pueden hacerlo.
- Tienen una visin normativa sobre las personas.
- Temor, muchas veces infundado, sobre juicios laborales.
- A su favor: muchos gerentes, que son sus clientes, no hacen los deberes antes de
contratar empleados nuevos.
- Podran ser ms eficientes si ayudaran a sus clientes internos a seleccionar, contratar y
asignar personal, y si jugaran un papel de mayor defensa respecto de la eficiencia de los
recursos humanos.
Sobre Relaciones Pblicas e Institucionales:
- Personas que intentan fabricar novedades a partir de poco o nada de contenido.
- Podran mejorar con una fluida comunicacin con sus clientes, para ver con anticipacin
los principales problemas.
Sobre Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos:
- Discrecionales en los presupuestos, no involucrados en los problemas.
- Un lugar al que se asiste cuando el Jefe decide que se debe concurrir a un curso.
- Falta de adecuacin programas vs. necesidades.
- No se involucran con los problemas reales de la organizacin.
-Ms orientados a procesos que a resultados.
- No tienen una visin ampla sobre la funcin educativa.
- A su favor: suele ocurrir que los gerentes, que son sus clientes, no reconocen sus
propias responsabilidades en el desarrollo de sus empleados.
- Podran mejorar estando en contacto con los gerentes-clientes, sugirindoles una actitud
ms activa respecto del tema.
Cliente interno
Algunos departamentos saben con certeza quines son sus clientes, y otros no estn tan
seguros. Una respuesta muy difusa es:" Mis clientes son todos.
Es toda la organizacin". Es necesario establecer quin es el cliente. Para eso, debe
aplicarse el pensamiento de la gerencia de servicios y buscar los momentos de la verdad,
preguntando cmo se siente el supuesto cliente respecto de los resultados del servicio
prestado.
Quienes registren reaccin, son los clientes identificados, que pueden ser clasificados en
segmentos lgicos sobre la base de sus diversas necesidades de servicio.
Corresponde entonces preguntar:
Cmo influye nuestro servicio en sus operaciones?
Qu problemas especiales tienen que debemos comprender?
En qu los afecta negativamente si no hacemos bien nuestra tarea?
Cules son sus principales necesidades?
Durante esta etapa, se recomienda ponerse en contacto con las personas que uno crea
que son o debieran ser sus clientes, para descubrir cunto reconocen el servicio.
Para obtener retroinformacin del cliente, es necesario pedirlo con sencillez, escuchando
con atencin, no refutando, contraatacando o defendindose, porque con eso slo se
logra detener el flujo de informacin. Hay que dejar el ego de lado y nicamente reunir
informacin para descubrir qu opinan los clientes del servicio que reciben, procurando
una comprensin cualitativa y una opinin general.
Para poder tener despus una visin concreta y detallada de la opinin de los clientes, se
puede hacer una auditoria del servicio, mediante un muestreo para investigar diversos
aspectos de detalle. Esto permite identificar prioridades y mejoras, y tambin establecer
claramente la relacin de servicio a los clientes.
Albrecht recomienda una revisin profunda y disciplinada de cada tipo de momento de la
verdad que se pueda encontrar, que involucra al cliente y se centra en cmo vive l la
situacin.
Para eso, cada gerente, junto con los colaboradores ms importantes de su equipo, debe
elaborar una lista para detectar hasta los momentos de la verdad ms oscuros u
ocasionales. Cada uno de los del equipo debe revisar la lista y luego deben agruparse en
categoras lgicas e identificarse los momentos crticos dela verdad que tienen
repercusiones importantes sobre la satisfaccin del cliente.
Deben entonces asociarse criterios de calidad para cada uno. Ejemplos:
- Puntualidad
- Precisin en la informacin
-Tratamiento personal amistoso
-Tiempo de respuesta
Se depuran las listas de momentos de la verdad, se los agrupa por categoras (adecuados
y crticos) y se entregan copias a cada colaborador clave.
Otro modelo destacado es el de ciclos de servicio, que se producen permanentemente en
toda organizacin y que deben ser vistos, tanto desde la ptica del cliente como del
proveedor.
Ejemplos de ciclos de servicio:
- Contratar un empleado nuevo
- Obtener un asesoramiento
- Encargar un programa de software
Se recomienda determinar un nivel razonable de detalle para manejar los principales
hechos del ciclo y tener en cuenta que hay ciclos ms complejos que otros. Para pensar
en la calidad del servicio percibida por el cliente a travs de estos ciclos, se debe tener en
cuenta que la probabilidad de satisfacer al cliente es menor:
- Cuanto ms complejo es el ciclo
- Cuanto ms gente participe en l
- Cuantas ms delegaciones haya
- Cuanta mayor informacin, investigacin, toma de decisiones y seguimiento se le
requieran al cliente Albrecht insiste que cuando nadie se ocupa directamente de los
momentos de la verdad, la calidad del servicio se vuelve mediocre.
Para la calificacin, es necesario definir posibles atributos del servicio. Ejemplos:
- Actitud amistosa
- Rapidez
- Calidad
- Experiencia tcnica y profesional
- Fiabilidad y disponibilidad
- Tiempo de puesta en marcha
- Flexibilidad frente a solicitudes inusuales
de la columna "clientes", los hechos que se identifican como momento de la verdad, y que
son aspectos clave de su inters.
El programa sirve tambin para analizar los costos del servicio y la calidad a nivel de la
organizacin.
Algunas preguntas que surgen de la revisin son las siguientes:
- Cunto dura el proceso? Y -- Cuntas etapas tiene?
- Quin se ocupa de los momentos de la verdad?
- Quin determina expectativas del cliente?
- Se puede agilizar el proceso? Y
- Se puede reducir el costo?
Es necesario generar las condiciones para que el personal operativo desarrollo de ideas
para el mejoramiento del servicio. Ocurre con frecuencia que este personal no presenta
sugerencias porque nadie se las ha solicitado y no se sienten con derecho a hacerlo.
Adems, no cuenta con la visin general, porque no se le ha explicado cmo se
relaciona su tarea con el resto de la organizacin y no ha tenido experiencia en
resolucin de problemas ni en propuestas creativas o innovadoras.
Para obviar todo esto, debe ensearse a los empleados a utilizar tcnicas sencillas de
relevamiento y anlisis para la propuesta de mejoras y asistirlo durante el proceso de
implementacin. Todo esto se hace a partir de un proceso educativo adecuadamente
planificado y ejecutado.
Para la puesta en prctica de mejoras, Albrecht recomienda tener presente que:
- El cambio puede hacer que la calidad del servicio decaiga al comienzo.
- Se comentan errores
- Habr resistencia por la costumbre de hacer las cosas en el viejo modo
- Habr escepticismo y confusin hasta que se adviertan los beneficios del cambio y se
aprendan los nuevos hbitos y mecanismos.
Para que los cambios sean menos difciles de llevar a cabo, recomienda:
1. Mentalizar al personal con anticipacin
2. Procurar que se eviten problemas durante el cambio
3. Tratar que los clientes sepan anticipadamente qu ocurrir
4. Hacer experiencias piloto