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DEFINICION DE COORDINACION

La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del


trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas
en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de
actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a
la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas
que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las
metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que
exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto
suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas.
DEFINICION DE DIRECCION
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya,
con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que
se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
TIPOS Y PRINCIPIOS
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional:
Del objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la
empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve
para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios
en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
Especializacin
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde
sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms
fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.
Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor
ser su eficiencia y destreza.
Jerarqua
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los
que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la

autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms


alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin
es una jerarqua.
Paridad de autoridad y responsabilidad
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado
de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le
puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la
autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a
un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los
resultados.
Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar
mas de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe,
esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
Difusin
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad
y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos
los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y
responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con
demasiado detalle.
Amplitud o tramo de control
Debe haber un lmite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a
un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y
pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.
De la Coordinacin
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
Continuidad
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Tipologa de la organizacin
Lineal o militar
Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente
son operativos.
Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero de funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Lineo-funcional
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando
las desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs
de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una
funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.
Staff
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la
tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta
y de asesora a los departamentos de lnea.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff.
Desventajas:
Son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora.
Por comits
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se
renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en
combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de
vigilancia, consultivos, etc.
Ventajas:
Las soluciones son ms efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al mximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difcil disolverlos.

Los gerentes se desligan de la responsabilidad.


Principios de direccin
1.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser


eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.

2.

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el


mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3.

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe


proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4.

De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de


comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5.

De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver


los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con
un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.

6.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que


se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
IMPORTANCIA DE DIRECCION EN LA EMPRESA

En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para tener


xito. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y
coincide temporalmente, con una buena direccin. Tanto sern todas las dems
tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es


el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos "con hombres
concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos
ms bien con relaciones, con "cmo deban ser las cosas". Aqu luchamos con las
cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa
de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un pequeo error puede
ser a veces difcilmente reparable.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva,
comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est
tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin
l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema.
Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los
grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente
interesada en los objetivos de la empresa, tiene tambin sus propios objetivos.
Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto de que debe pensar en trminos de los
resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la
direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas
razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los
objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y
tiene que integrarlos.
Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo
porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha
de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin
implica el uso inteligente de un sistema de incentivos, ms una personalidad que
despierte inters en otras personas.
ETAPAS DE DIRECCION
1. Toma de decisiones.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es
necesario:
1. Definir el problema.
Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que
hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as
como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar
posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas.
Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin,
estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el
marco especifico de la organizacin.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la
mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

2. Integracin.
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se
allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere
decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca
para desempear un puesto.
2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento
humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependern su
adaptacin al ambiente de la empresa.

La integracin comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la


empresa.

Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los


diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los
requerimientos del mismo.

Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo


elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las


capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

Comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.

Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la


informacin.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su


clasificacin ms sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye
a travs de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no


formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o


viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum,


circulares, juntas, etc.

Verbal. Se transmite oralmente.

Escrita. Mediante material escrito o grfico.

Requisitos de la comunicacin efectiva.


Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se


exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva
cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
MOTIVACION
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la mas
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.

Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido.

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la


conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas
como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les
llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.

Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un


grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr


fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de


grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al
grupo, ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos
especficos.

Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se


integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.

Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de


sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la
empresa promueven la eficiencia del personal.

Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los


empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:

Control excesivo.

Poca consideracin a la competencia.

Decisiones rgidas.

No tomar en cuenta los conflictos.

Cambios sbitos.

Liderazgo

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a
diversos niveles jerrquicos.

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que


mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas,
y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.

La relacin entre jefe-subordinado.

La correccin de errores.

La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el
lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los

estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los


tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder liberal.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa
los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y
los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
- LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se

haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero
mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como
la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que
lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales
y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca
hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por
lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til
silos factores cambian.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.

Da el ejemplo.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
* El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
* La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
* Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso.
* Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar,
dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.
* Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.