Protagonismo Sustentabilidade

ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL: PROTAGONISMO E SUSTENTABILIDADE
www.institutocea.org.br
ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL:
PROTAGONISMO
E SUSTENTABILIDADE
ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL:
PROTAGONISMO
E SUSTENTABILIDADE
Organizao: Domingos Armani

Ilustraes: Cris Eich
Realizao: Instituto C&A
Recife, 2013
Organizaes da Sociedade Civil: protagonismo e sustentabilidade um compndio de artigos que trata da

experincia do programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A.
Este trabalho est licenciado sob uma Licena CreativeCommons Atribuio-Uso No Comercial-Compartilhamento pela
mesma Licena 3.0 Unported. Para ver uma cpia desta licena, visite http://creativecommons.org/licenses/
by-nc-sa/3.0/ ou envie uma carta para CreativeCommons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA
Instituto C&A
Organizaes da Sociedade Civil:

protagonismo e sustentabilidade
Diretor-executivo: Paulo Castro

Gerente da rea Desenvolvimento Institucional
e Comunitrio: Janaina Jatob
Coordenao editorial: Cristiane Felix
Coordenadora do programa Desenvolvimento

Institucional: Cristiane Felix
Sistematizao dos Dilogos Ampliados:

Daza Amador
Assistente de projetos: Daniela Paiva
Comit editorial: Alais vila, Cristiane Felix,

Domingos Armani, Janaina Jatob,
Sandra Mara Costa
Consultor do programa: Domingos Armani

Assesoria tcnica: Dalva Correia
Sistematizao da srie de encontros Dilogo
Ampliado: Daza Amador
Organizador: Domingos Armani
Reviso: Beatriz Vasconcelos e Mauro de Barros

Ilustraes: Cris Eich
Projeto grfico e editorao: Studio 113
CTP e impresso: Gset Grfica
Tiragem: 1.000 exemplares
Recife, 2013
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Organizaes da sociedade civil: protagonismo e sustentabilidade /

textos de Domingos Armani... [et al.]; organizao de

Domingos Armani; ilustraes de Cris Eich.

1. ed. Barueri, SP: Instituto C&A, 2013.
Vrios autores.
Bibliografia.
ISBN 978-85-64356-22-1
1. Ao social 2. Avaliao 3. Desenvolvimento institucional

4. Organizaes da sociedade civil Brasil

5. Sustentabilidade I. Armani, Domingos.

II. Eich, Cris.
13-10707
CDD-060
ndices para catlogo sistemtico:
1. Organizaes da sociedade civil 060
Alas vila
Ana Cristina Queiroz (AEC-PE)
Anderson Giovani da Silva (ICom)
Antnio Ribeiro (Move)
Brigitte Louchez (Barraca da Amizade)
Cristiane Felix
Dalva Correia
Daniel Ferreira (Cecor)
Daniel Brando (Move)
Dbora Aparecida Arajo Galli (Adeis)
Deborah Baesse (ICE-Maranho)
Domingos Armani
Elionalva Sousa Silva (Observatrio de Favelas)
Erick Persson Souza (ICom)
Franklin Roosevelt de Castro (Barraca da Amizade)
Janaina Jatob
Janice Matos de Oliveira (Adeis)
Jorge Luiz Barbosa (Observatrio de Favelas)
Juliana da Paz (AEC-PE)
Luiz Alfredo Lima (ICE - Maranho)
Maria Helena Spinelli P. Escovedo (Aces)
Mariana de Arajo e Silva (Observatrio de Favelas)
Meri Pauli Fiates (Alfa Gente)
Meyrieli de Carvalho Silva (Aces)
Renata Machado Pereira (ICom)
Roberto de Almeida (AIC)
Saritta Falco Brito (AEC-PE)
Tnia Crespo (Move)
SUMRIO
7 Apresentao

Paulo Castro
Captulo 1 | Protagonismo e sustentabilidade das OSCs

13

OSCs no Brasil: a relevncia dos atores

Domingos Armani
Captulo 2 | Formas do fazer

37

Uma metodologia para o aprendizado

Alais vila (sistematizao: Daza Amador)
Captulo 3 | Referenciais
61

85

O desenvolvimento institucional como chave de leitura das organizaes

Domingos Armani
Comunicao e desenvolvimento institucional: construindo sentidos

para uma prtica em favor da causa
Cristiane Felix
105 Monitoramento: a arte de mergulhar para descobrir o invisvel

Dalva Correia
Captulo 4 | Prtica
126 Observatrio de Favelas: a construo de si com o outro

Jorge Luiz Barbosa, Elionalva Sousa Silva e Mariana de Arajo e Silva
140 Desenvolvimento institucional para desenvolvimento comunitrio:

o caso do Instituto Comunitrio Grande Florianpolis (ICom)

Anderson Giovani da Silva, Erick Persson Souza e Renata Machado Pereira
160 Instituto de Cidadania Empresarial do Maranho: desenvolvimento

institucional em uma dcada de trajetria

Deborah Baesse e Luiz Alfredo Lima
176 Comunicao, identidade e dilogo com a imprensa:

a experincia da Associao Imagem Comunitria (AIC)

Roberto de Almeida
188 A relevncia dos processos de gesto e comunicao no

desenvolvimento institucional: o caso da Adeis

Dbora Aparecida Arajo Galli e Janice Matos de Oliveira
206 Identidade e governana no desenvolvimento institucional da

Barraca da Amizade

Brigitte Louchez e Franklin Roosevelt de Castro
222 O desenvolvimento institucional como produtor de sentido das prticas:

o Projeto Faces

Maria Helena Spinelli P. Escovedo e Meyrieli de Carvalho Silva
232

A o empresrio falou: Isso me interessa!. A influncia do Lidera no

empoderamento da governana institucional e na identidade do
Instituto Ao Empresarial pela Cidadania
Ana Cristina Queiroz, Juliana da Paz e Saritta Falco Brito
256 Sociedade Alfa Gente: desafios da identidade e da gesto

Meri Pauli Fiates
266 Protagonismo juvenil rural nos processos de comunicao do

Centro de Educao Comunitria Rural

Daniel Ferreira
Captulo 5 | Uma agenda

281 O programa Desenvolvimento Institucional na perspectiva da avaliao

Daniel Brando, Antnio Ribeiro e Tnia Crespo
293 Posfcio
Janaina Jatob

APRESENTAO
NO ALICERCE DA DEMOCRACIA
Foi ainda em 2010, quando entrvamos no segundo ano, dentro de

um ciclo trienal de apoio ao desenvolvimento institucional de organizaes
sociais, que a gestao deste livro comeou. A proximidade com as 11 instituies com as quais atuvamos por meio do programa Desenvolvimento
Institucional desde 2009, os dilogos animados com seus gestores e tcnicos
e as descobertas do monitoramento de cada projeto nos impeliam a isso,
dizendo-nos, a todo momento, que estvamos num caminho bom e talvez
pioneiro.
Bom porque pela primeira vez acompanhvamos, de modo sistemtico, os resultados do emprego de uma metodologia de apoio ao desenvolvimento institucional de organizaes sociais criada a partir de quase duas
dcadas de experincia acumulada pelo Instituto C&A.
Bom tambm porque a metodologia desenhada se mostrava adequada s organizaes que a experimentavam, concorrendo para o cumprimento do objetivo do programa: apoiar processos e iniciativas que promovam
o desenvolvimento institucional de organizaes da sociedade civil como

estratgia para o desenvolvimento social.
justamente na opo poltica do Instituto C&A de promover o desenvolvimento institucional de organizaes da sociedade civil como estratgia para o desenvolvimento social que mora o argumento do pioneirismo.
Desde muito cedo, na lida com instituies sem fins lucrativos dedicadas educao de crianas e adolescentes de todo o Brasil, o Instituto
C&A percebeu a relao direta do fortalecimento das organizaes sociais
com a capacidade de elas gerarem transformao social e prosperarem em
suas misses.
Em resposta a esta leitura da realidade, superamos a barreira contra
o apoio s chamadas aes-meio nas instituies aquelas que no esto
na ala de frente do seu trabalho, porm existem para viabilizar que a ao
de campo acontea e passamos a fazer aportes consistentes em projetos
de planejamento estratgico e de planejamento de comunicao, de mobilizao de recursos e das atividades de gesto.
A amarrao das pontas veio em meados dos anos 2000, na formatao do programa Desenvolvimento Institucional, cujos princpios preconizam que as organizaes sociais sejam consideradas de forma integral (e
no fragmentada), que preciso respeitar sua singularidade e que elas so
detentoras de capacidade de transformao. Assim consolidamos nossa posio entre os primeiros e at hoje poucos investidores sociais privados
a assumir no Brasil o desenvolvimento institucional como linha de ao.
Mas esta uma histria que este livro vai contar aos detalhes, ora em
captulos de abordagem conceitual e reflexiva, ora em captulos que evidenciam, por meio de estudos de caso, as dimenses que consideramos fundamentais ao desenvolvimento das organizaes sociais: a identidade institucional, a ao social, a gesto e a mobilizao de recursos. A propsito, os
relatos de experincia contidos neste livro foram preparados pelas prprias
organizaes sociais que viveram at 2011 o primeiro ciclo do programa.
Com esta publicao, esperamos consumar uma dupla inteno: difundir os conhecimentos tericos e prticos do programa Desenvolvimento
Institucional em seu ciclo inicial e fomentar outros investidores sociais privados a direcionar recursos para a rea.
Como pano de fundo de tudo isso, est nossa crena no desenvolvimento da sociedade civil e de suas institucionalidades, sobretudo daquelas
que atuam na garantia e defesa de direitos, como condio-chave para o
fortalecimento da democracia.
NO ALICERCE DA DEMOCRACIA
A valorizao da democracia um discurso evocado por todos aqueles que comungam conosco de ideais de igualdade, liberdade e justia social. A aposta no desenvolvimento institucional tambm uma forma de
criar condies para que a democracia possa de fato florescer.
Paulo Castro
Diretor-executivo do Instituto C&A
MISSO DO INSTITUTO C&A

Promover a educao de crianas e
adolescentes das comunidades onde a C&A
atua, por meio de alianas e do fortalecimento
de organizaes sociais.
ASPIRAO
Garantia do direito educao de crianas
e adolescentes, para uma sociedade
participativa, justa e sustentvel.
9
CAPTULO I
PROTAGONISMO E
SUSTENTABILIDADE DAS OSCs
11
OSCs NO BRASIL:
A RELEVNCIA DOS ATORES
Domingos Armani
O campo das Organizaes da Sociedade Civil (OSCs) no Brasil tem

passado por significativas mudanas desde os anos 1970/80, tanto do ponto de vista da quantidade, diversidade, terminologia e perfil organizativo,
como em termos da sustentabilidade do setor e de sua relevncia no processo social do pas.
Organizao da Sociedade Civil tornou-se a nova denominao genrica para o conjunto amplo e diversificado de organizaes sem fins lucrativos presentes na rea social. importante refletir sobre os sentidos disso e
as implicaes para o futuro do setor como um todo.
Estas organizaes ganham relevncia e vivem oportunidades e desafios relativos a cada ciclo histrico, ainda que cada subsetor ONGs, movimentos sociais, organizaes comunitrias, institutos, etc. e organizao
em particular o faam a seu modo.
Com as mudanas de ambiente cultural em nvel internacional vigentes desde meados dos anos 1990 em relao ao social , o foco de
13
ateno das relaes de cooperao ao desenvolvimento passou do apoio s

organizaes para o financiamento de aes. Vale lembrar que este ambiente est impregnado por princpios de agilidade, pragmatismo, funcionalidade e resultados de curto prazo.
Com isso, muitas vezes perdeu-se de vista a relevncia social e poltica
dos atores, como sustentculos de um tecido social fundamental para uma
sociabilidade cidad, para defender e promover direitos, para aprofundar a
democracia e para favorecer e inspirar novos paradigmas de desenvolvimento.
O nome das coisas e a coisa dos nomes
Os termos para designar campos de identidade no setor social, sejam
eles mais especficos ou mais genricos, tm variado bastante nas ltimas
dcadas no Brasil.
Tais mudanas indicam novos contextos, mas tambm revelam deslocamentos de sentido e de posicionamento dos sujeitos.
Centros de Educao Popular, ONGs, Terceiro Setor, Organizaes
Sem Fins de Lucro e Organizaes da Sociedade Civil so todos termos socialmente construdos, cujas identidades individuais e coletivas so forjadas
no campo social brasileiro.
No contexto do regime militar, entre os anos 1970 e 1980, por exemplo, os novos grupos e organizaes envolvidos no trabalho social denominavam-se Centros de Educao Popular ou Centros de Assessoria. Era
uma designao possvel para indicar o sentido um ponto de referncia e
de aglutinao (centro) de aes de cunho popular e educativo em um
contexto em que a semiclandestinidade era um fator de segurana.
Apesar da relativa generalidade, estes termos tinham a qualidade de
afirmar de forma positiva o que eram essas organizaes e a que vinham:
ao se referir ao educativo (Educao Popular), revelavam sua atitude e
compromisso com a educao emancipatria inspirada por Paulo Freire;
pelo recorte social (Popular), demonstravam seu lugar, seu pblico, seu
compromisso e, acima de tudo, o ponto a partir do qual liam a realidade.
Os Centros, pelo prprio nome e tambm pela cultura poltica que
materializavam, carregavam uma ideia implcita de provisoriedade, de leveza e de informalidade, onde o carter institucional no era uma questo
(LANDIM, 1998, p.29).
Com o advento da democratizao entre os anos 1980 e 1990 e
a complexificao da sociedade civil e da sociedade como um todo, estes
termos foram cedendo lugar adoo da referncia ONG. Esta mudana
14
OSCs NO BRASIL: A RELEVNCIA DOS ATORES
tinha muitos sentidos: Organizao No Governamental era um termo internacional para identificar organizaes autnomas e sem fins de lucro na
sociedade civil comprometidas com a defesa de causas sociais relevantes.
Era assim que os centros brasileiros eram definidos internacionalmente.
Esta conexo internacional exerceu enorme peso nesta mudana, j
que boa parte dos Centros mantinha relaes densas com as ONGs europeias, algumas delas j desde o incio dos anos 1970. Este dilogo intenso
poca entre os Centros e as ONGs europeias evidenciou que se tratava do
mesmo tipo de ator social, favorecendo o autorreconhecimento das organizaes brasileiras. Ento: ONGs l, ONGs c.
Alm desse alinhamento com a emergncia internacional das ONGs nos
anos 1980, a adoo e a disseminao do termo ONG no Brasil tinham tambm um sentido poltico. Se antes, no contexto do regime militar, era invivel
uma ao aberta de organizao e mobilizao social da o acento educativo
dos Centros , agora se tornara no s necessrio, mas tambm possvel, um
ativismo social mais pblico associado a novas formas de insero profissional.
Assumir-se como ONG, naquele contexto, significava posicionar-se
no campo do ativismo poltico vinculado ao aprofundamento da democracia, da justia e da equidade social. Era posicionar-se como ator poltico no
espao pblico.
As ONGs, em contraste com os Centros, vinham para ficar, representando um processo de institucionalizao e uma identidade comum: Em
pouco mais de uma dcada, construram uma profisso sem nome e fizeram
um nome coletivo atravs do qual passaram a se reconhecer: ONG (LANDIM, 1998, pp. 29).
Alguns dos pontos de referncia simblicos da expresso pblica desta mudana foram a criao da Associao Brasileira de Organizaes No
Governamentais (Abong), em 10 de agosto de 1991, precedida do 1 Encontro Internacional de ONGs e Agncias do Sistema das Naes Unidas
(no Rio de Janeiro) e a realizao da chamada ECO 92 a Conferncia das
Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento , entre 3 e 14
de junho de 1992, tambm no Rio de Janeiro.
Os anos 1990 trouxeram grandes mudanas ao cenrio social brasileiro. Uma delas, a emergncia do termo Terceiro Setor, este tambm uma
denominao oriunda do contexto internacional, especialmente norte-americano (Third Sector): Surge no mundo um terceiro personagem. Alm do
Estado e do mercado, h um terceiro setor (FERNANDES, 1994, pp. 19).
O termo Terceiro Setor entrou em voga a partir do Programa Co-
15
munidade Solidria, j no incio do governo Fernando Henrique Cardoso

(1995). Pode-se arguir que o programa era, de certa forma, tributrio de
algumas ideias-fora oriundas da Ao da Cidadania Contra a Fome, a
Misria e Pela Vida (mais conhecida como a Campanha contra a Fome,
iniciada em 1993 pelo socilogo Herbert Jos de Souza, o Betinho), como
participao cidad, voluntariado, parceria, solidariedade e responsabilidade social (LANDIM, 1998; ALMEIDA, 2006).
Terceiro Setor, formalmente, abrange todas as organizaes que no
pertencem ao Primeiro Setor e ao Segundo Setor, i. e., ao Estado e ao Mercado. (...) Porm a discusso do fim pblico aqui apenas comea. Em princpio pode-se dizer que tm fins pblicos aquelas organizaes do Terceiro
Setor que produzem bens ou prestam servios de carter pblico ou de
interesse geral da sociedade (FRANCO, 1998).
A designao Terceiro Setor, a partir do apoio governamental e da
adeso crescente de setores importantes da sociedade civil, ganhou legitimidade e disseminou-se amplamente.
Sua vocao abrangente tambm favoreceu a adeso de um amplo
espectro de organizaes. Isso foi reforado pelo fato de que o termo ONG,
o designativo mais genrico ento, perdia seu apelo de termo guarda-chuva,
uma vez que era crescentemente usado e percebido como vinculado a um
grupo determinado de organizaes militantes no social.
No final dos anos 1990, um renovado tipo de protagonismo empresarial passou a ocupar um lugar de destaque no interior do Terceiro
Setor (ALMEIDA, 2006, pp. 120). Tratava-se do ascendente movimento da
responsabilidade social que vinha se mobilizando e se institucionalizando
no pas. Momentos importantes neste sentido foram a criao, em 1995,
do Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas (Gife), focado na promoo
do conceito de investimento social privado e, em 1998, do Instituto Ethos,
voltado promoo da responsabilidade social empresarial.
Apesar de seu apelo abrangente, em poucos anos Terceiro Setor ganhou uma significativa ambivalncia: se, por um lado, se mantinha como
referncia genrica para largas parcelas do setor social (utilizada principalmente pelo campo das organizaes prestadoras de servios, pelo governo,
pelo setor empresarial e pelas universidades), por outro, passou a ser associado de forma direta ao subcampo dos institutos e fundaes empresariais
e entidades correlatas.
Uma limitao indicada por vrios autores no debate sobre o Terceiro
Setor que o termo, por um lado, traria a ideia de um setor altrusta, vol-
16
tado a fazer o bem e livre de diferenas e conflitos, implicando certa despolitizao, e, por outro, poderia favorecer o risco de se perder o perfil crtico
e poltico inerente condio de ser parte da sociedade civil (DAGNINO,
2006; EDWARDS, 2009; GOHN, 2000).
Finalmente, nos tempos atuais, ganha cada vez mais fora e uso disseminado esta nova terminologia de alcance genrico: Organizaes da Sociedade Civil (OSCs).
O governo brasileiro usa o termo OSC, assim como crescentemente
a ONU, o Banco Mundial e a Unio Europeia, entre outros organismos
internacionais1.
O termo retoma a referncia sociedade civil, to em voga nos anos
1980, tanto na rea social como nos debates acadmicos. Ele apresenta
conotao geral, baseia-se em conceito reconhecido, ainda que polissmico
(sociedade civil), evita denominaes negativas (no governamentais, no
lucrativas) e tem granjeado ampla adeso nos mais diferentes subcampos de
organizaes atuantes no setor social.
A ancoragem na sociedade civil, especialmente, d uma densidade tica
e poltica ao termo OSC, uma vez que indica no somente um lugar, um
ponto de referncia na sociedade, mas tambm seu carter de ente autnomo
na sociedade, com fins pblicos, com voz prpria e capacidade de ao independente, com um sentido nitidamente poltico (TEODSIO, 2008)2.
Falar em sociedade civil referir a:
Uma grande heterogeneidade de atores civis (incluindo atores conservadores), com formatos institucionais diversos (...), e uma grande
pluralidade de prticas e projetos polticos (...). um conjunto heterogneo de mltiplos atores sociais, com frequncia opostos entre
si, que atuam em diferentes espaos pblicos e que, via de regra, tm
seus prprios canais de articulao com os sistemas poltico e econmico (DAGNINO, 2006, pp. 23).
Organizaes da Sociedade Civil remetem, assim, ao lugar, aos atores, s vises e s agendas presentes no processo social no pas.
justamente esta relao entre OSCs, direitos e democracia que
abordaremos a seguir.
1
O termo OSC como utilizado em nvel internacional (CSO em ingls) pela ONU, Unio Europeia e Banco Mundial inclui sindicatos e igrejas.
Este propsito das OSCs de contribuir para fins pblicos j havia sido reconhecido e incorporado formalmente pela Lei das Oscips em 1999.
17
OSC: fator de vitalidade e qualidade da democracia

Algum poderia imaginar a democracia que temos e os direitos j
assegurados no Brasil sem o protagonismo das OSCs? Dificilmente...
Todo o nosso cotidiano regido por uma trama de leis, cdigos de
conduta e valores assentada nos direitos recprocos que nos unem em uma
nica comunidade tico-poltica, a qual torna possvel nossa condio de
cidados, apesar da potencial conflituosidade da vida em sociedade.
A democracia moderna tem justamente como especificidade o reconhecimento e legitimao do conflito e a negao de suprimi-lo de forma
autoritria (MOUFFE, 2007, pp. 36-37).
na relao com a perspectiva dos direitos e com a qualidade da
democracia que a existncia e protagonismo das OSCs ganham sentido e
relevncia.
A democracia, este arranjo imperfeito e sempre inconcluso que nos
possibilita viver em sociedade e buscar incessantemente seu aperfeioamento, baseia-se num pilar fundamental os direitos humanos universais constitucionalmente reconhecidos, os quais estabelecem a dignidade humana
como parmetro tico da vida em sociedade.
No possvel pensar em direitos humanos sem democracia, tampouco a democracia seria possvel sem o referencial tico dos direitos.
(...) sem o reconhecimento e a proteo efetiva dos direitos
humanos, no h democracia; sem esta, no existem as condies mnimas para solucionar pacificamente os conflitos entre
indivduos, entre grupos e entre essas grandes comunidades tradicionalmente rebeldes e tendencialmente autocrticas que so
os Estados, mesmo quando so democrticos em relao aos
seus prprios cidados (BOBBIO, 2003, p.197).
A Declarao de Viena (1993)3 estabeleceu a interdependncia entre
os valores dos direitos humanos, da democracia e do desenvolvimento, sendo a legitimada a noo da indivisibilidade dos direitos humanos, cujos
preceitos devem se aplicar tanto aos direitos civis e polticos quanto aos
direitos econmicos, sociais e culturais.
Segundo a feliz sntese da relao entre direitos e democracia de Bo3
18
A Declarao de Viena o documento final da II Conferncia Mundial sobre Direitos Humanos, realizada entre 14 e 25 de junho de 1993,
em Viena, ustria. Ver a Declarao de Viena, na ntegra, na pgina web: www.dhnet.org.br.
aventura de Souza Santos: Temos o direito a sermos iguais quando a diferena nos inferioriza. Temos o direito a sermos diferentes quando a igualdade nos descaracteriza (SANTOS, 2003, p.13).
Mas o que hoje so direitos formais inquestionveis um dia foram
apenas condies concretas vividas como vulnerabilidades, privaes e
negaes da dignidade humana. E, como bem sabemos, o reconhecimento
formal de um direito no garantia de sua plena efetivao.
Entre uma coisa e outra a privao, o direito e sua efetivao h
todo um complexo processo social e poltico, o qual transforma necessidades e carncias de determinados grupos e comunidades em demandas sociais na agenda pblica, possibilitando que a mobilizao social e o debate
levem, finalmente, ao reconhecimento de um novo direito e, eventualmente,
a novas polticas pblicas que lhe conferem materialidade e efetividade.
Assim foi com o Sistema nico de Sade (SUS), promovido desde os
anos 1970 pelo Movimento da Reforma Sanitria, nascido no meio acadmico, mas que conseguiu mobilizar amplos setores da sociedade civil e de
grupos polticos de oposio ao regime militar, os quais tiveram importantes vitrias na 8 Conferncia Nacional de Sade, em 1986, findando por
ser reconhecido constitucionalmente como um sistema de acesso pblico,
gratuito e universal sade, em 1988 (BRASIL, 2006).
O mesmo pode ser dito do Estatuto da Criana e do Adolescente (ECA),
oriundo da mudana gradual de viso da sociedade sobre a criana e o adolescente nos anos 1980, fruto de uma forte mobilizao social de base ampla
e diversificada, a qual d origem ao Frum Nacional Permanente de Entidades No Governamentais de Defesa dos Direitos da Criana e do Adolescente
(Frum DCA). No processo constituinte, este movimento colheu mais de seis
milhes de assinaturas em prol da criao de um artigo constitucional que
assegurasse os direitos humanos de crianas e adolescentes. Em 1990, foi por
fim promulgada a Lei n 8.069 o ECA , assegurando o atendimento dos
direitos de crianas e adolescentes no Brasil (CENDHEC, 1999).
Estas legislaes SUS e ECA so hoje parmetros formais e institucionais inovadores na sua abordagem, assegurando direitos de cidadania.
Ambas tiveram na sua origem um importante pilar nas movimentaes da
sociedade civil e contam hoje com esta mesma sociedade civil para sua defesa e aperfeioamento.
Neste processo de construo social do que poder vir a ser um direito reconhecido, as Organizaes da Sociedade Civil tm uma funo importante.
19
Elas exercem um papel social de destaque na agregao de interesses

de grupos e populaes que experimentam privaes e carncias, transformando necessidades e vulnerabilidades em demandas canalizadas ao sistema social e poltico. Isto acontece normalmente por via do associativismo
de grupos comunitrios, associaes, movimentos populares, sindicatos,
ONGs e organizaes de assistncia, graas sua presena, representatividade e capilaridade no campo social. Esse associativismo contribui para
que novos atores ganhem voz e visibilidade na esfera pblica, enriquecendo
a arena de debates e tornando-a mais permevel a novos atores, temas e
abordagens.
As OSCs do especial contribuio ao processo de educao cvica
e cidad da populao, informando e conscientizando sobre direitos e as
formas de sua promoo, transformando consumidores em cidados ativos.
Muitas vezes por sua participao em associaes e organizaes sociais
que as pessoas ganham a condio de cidados conscientes e ativos na busca de seus direitos.
Um papel estratgico das OSCs sua contribuio formao de
uma cultura democrtica, especialmente porque introduz as pessoas em
processos e espaos de vivncia social e poltica que valorizam e tornam
compreensveis os valores e princpios de uma vida social democrtica.
As OSCs tambm so reconhecidas porque so elas que, junto com
instituies como as universidades, as igrejas e a mdia, podem exercer voz
crtica autnoma na sociedade civil, representando um contraponto essencial
lgica do Estado e dando destaque ao interesse pblico no debate de ideias.
Papel relevante das OSCs tambm sua contribuio criao, experimentao e desenvolvimento de novas metodologias e tecnologias sociais,
muitas das quais sero depois incorporadas s polticas pblicas.
As OSCs so ainda importantes para a democracia e para o processo
de desenvolvimento social pelo papel exercido na revitalizao constante
do tecido social e na gerao de novas lideranas para a sociedade.
O protagonismo das OSCs tem enorme valor na constituio de redes, movimentos, plataformas e fruns capazes de promover ao articulada, proposio e dilogo com foco em iniciativas de incidncia, nacional e
internacional.
As OSCs tm especial relevo no modelo de democracia desenhado na
Constituio de 1988, com seu acento na participao da sociedade civil.
As OSCs participam ativamente do ciclo das polticas pblicas, via conferncias, conselhos, etc. A elas so protagonistas relevantes na elaborao,
20
aperfeioamento e controle social das polticas pblicas, constituindo uma

espcie de esfera pblica ampliada, papel este que reconhecido internacionalmente (ONU, Bando Mundial, Unio Europeia, Mercosul, etc.).
As OSCs so importantes tambm por sua contribuio a novas institucionalidades, sejam redes sociais e arranjos similares, sejam fenmenos
como os conselhos, as conferncias, o oramento participativo, etc.
Por isso tudo, reconhece-se que a existncia de um amplo, diverso, articulado e autnomo campo de organizaes da sociedade civil condio
intrnseca promoo e efetivao de direitos e ampliao e ao aprofundamento da democracia, a qual, por sua vez, condio tica e poltica da
nossa existncia como sociedade.
Sustentabilidade: relevncia e fragilidade das OSCs
Apesar da importncia do ativismo das OSCs para a afirmao de
direitos e, por conseguinte, para o avano da democracia e do padro de
desenvolvimento, seu reconhecimento social e sua sustentabilidade como
setor variam segundo os ciclos poltico-culturais da histria do pas.
O primeiro ciclo das OSCs na histria recente pode ser considerado
aquele em que elas surgiram com fora como atores de mudana social,
entre os anos 1980 e meados da dcada de 1990. Nesse perodo, as organizaes da sociedade civil na forma especialmente de associaes, centros
de assessoria, movimentos populares e ONGs deram-se a conhecer e se
fortaleceram como sujeitos polticos autnomos.
Mergulhadas em um imaginrio de mudana social e apoiadas principalmente por parceiros no governamentais nacionais e internacionais, estas organizaes cresceram em nmero e escala, ampliaram sua articulao
social e capacidade de incidncia poltica, gozavam de relativa sustentabilidade poltica e financeira, mas careciam de legitimidade mais ampla junto
populao, que pouco as conhecia.
Nesse perodo, o pas viu proliferar todo tipo de organizao comunitria, de movimento social, movimento sindical, ONGs e redes, os quais
exerceram papel importante na construo da nova institucionalidade e na
promoo dos novos direitos institudos pela Constituio de 1988.
Este foi o perodo de auge das OSCs do ponto de vista de seu reconhecimento como atores sociais e polticos autnomos da sociedade civil.
Isso foi possibilitado, entre outros fatores, pelo apoio poltico e financeiro
das organizaes internacionais de cooperao, o qual propiciou boa parte
da capacidade de ao autnoma das OSCs no perodo.
21
Neste contexto, o Estado brasileiro passou a estimular um novo protagonismo das associaes civis e demais organizaes da sociedade civil,
dentro do sistema poltico nacional, a saber, o papel de exercer democraticamente o controle social das polticas pblicas, assim como de influenciar
a sua elaborao e configurao (CICONELLO, 2009, pp. 612).
Por outro lado, a sustentabilidade do campo das OSCs tinha significativa fragilidade, dado seu limitado conhecimento e reconhecimento pela
sociedade mais amplamente e dada a ausncia de legislao especfica que
reconhecesse seu valor e favorecesse sua sustentabilidade financeira no pas.
Este ciclo se fecha com a consolidao dos direitos, dos mecanismos de
participao e da institucionalidade institudos em 1988, e com a incorporao da democracia como valor universal pela maior parte dos atores sociais.
A sustentabilidade experimentada no perodo foi suficiente para conferir lastro a um ativismo democratizante importante, o qual contribuiu decisivamente para os avanos polticos e sociais alcanados nos anos 2000,
mas se mostrou limitada diante dos desafios colocados s condies de perenidade do setor.
O segundo ciclo pode ser identificado com o perodo no qual as OSCs
so valorizadas como braos operacionais do Estado, cobrindo, grosso
modo, os dois mandatos de Fernando Henrique Cardoso (1995-2002).
Nesse perodo, elas se tornam mais conhecidas, diversificadas e valorizadas,
e mais apoiadas pelo poder pblico, o que ocorre, entretanto, sob o influxo
de uma viso neoliberal de reforma do Estado pela qual as OSCs seriam
apoiadas porque representariam braos operacionais menos onerosos das
polticas pblicas.
Como parte do arcabouo institucional da reforma do Estado, que preconizava este papel subordinado das OSCs, surgem a Lei das Organizaes
Sociais (Lei n 9.637, de 1998) e a Lei das Oscips (Lei n 9.790, de 1999).
Neste contexto quando surge e se expande a referncia ao Terceiro
Setor como o campo das organizaes com papel complementar ao Estado
, instituies internacionais de desenvolvimento e muitas instituies nacionais passam a enfatizar a construo de capacidades e a profissionalizao nas OSCs, contribuindo para a reduo relativa de seu perfil poltico e
para o fortalecimento de sua percepo como prestadoras de servio.
A sustentabilidade do campo das OSCs neste perodo se fortalece em
termos de visibilidade e de acesso a recursos pblicos e privados, mas se v
debilitada pela diviso do campo entre organizaes crticas reforma do
Estado e a um papel apenas funcional para as OSCs e outras organizaes
22
que avanam com a prestao de servios, muitas vezes com o apoio do

campo do investimento social privado.
Por fim, o ciclo atual, no qual as OSCs passam a se sustentar cada
vez mais a partir da prestao de servios, pode ser delineado a partir dos
CICLO INICIAL E CONSOLIDAO DAS OSCs: ANOS 1980-1990

Conjuntura histrica de ampliao da militncia social e poltica.
Emergncia de uma gerao de lideranas sociais oriundas de um caldo de
cultura marcado pela Educao Popular, pela Teologia da Libertao, pelas lutas
populares, orientadas por uma perspectiva de mudana social.
Disponibilidade de recursos da cooperao internacional para o Brasil e a
Amrica Latina.
Acesso a apoios institucionais (e no apenas a projetos e programas).
Ampliao crescente do acesso a recursos pblicos (a partir do governo de
Fernando Henrique Cardoso).
Possibilidade de desenhar e implementar um projeto poltico-institucional
desejado, graas a um significativo grau de autonomia institucional.
Relao com polticas pblicas centradas na elaborao e no controle social, a
partir de viso subjacente do Estado como provedor universal e praticamente
nico executor das polticas pblicas.
Viso do papel das OSCs ancorada na sua capacidade de provocar, organizar e
promover mudanas sociais.
Percepo pblica sobre as OSCs fundamentalmente positiva, vinculando-as ao
fazer o bem.
Pouca ateno para a comunicao extramuros (pblica) e para alm do prprio
campo poltico.
ONGs e movimentos sociais como os principais atores na sociedade civil, os
quais cresciam em articulao e projeo nacional e internacional.
Foco da ao e da articulao poltica nas relaes dentro de cada subcampo
identitrio, com limitada viso e capacidade para intersetorialidade.
Mecanismos de governana frgeis, bem como de transparncia e de
accountability.
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) como regime geral de contratao de
pessoas.
OSCs como timos lugares para trabalhar, tanto como espaos de afirmao de
valores e causas sociais como de aprendizagem profissional.
23
anos 2000, quando as OSCs, especialmente movimentos, redes sociais e

ONGs, sofrem reduo de apoio financeiro, tanto governamental quanto
internacional, deixam de se beneficiar da aura positiva que granjearam anteriormente, entram em crise de sustentabilidade e muitas passam a prestar
servios para sobreviver e se legitimar (ABONG, 2009).
Cinco fatores exercem influncia direta na sustentabilidade das OSCs
nesse perodo:
A reconfigurao das organizaes internacionais, especialmente
europeias, as quais reduzem e/ou reconfiguram sua presena no
pas, tanto pela maior seletividade temtica, geogrfica e de tipo de
parceiros; elas deixam de apoiar as organizaes para apoiar projetos especficos, isto , o foco passa do apoio ao ator (as instituies)
para as atividades-fim.
O crescimento do apoio de institutos e fundaes privados, ainda que
com limitaes, em funo da crise internacional de 2008, com foco
em programas e projetos especficos, o qual se d principalmente pela
contratao de OSCs como prestadoras de servios na rea social.
Estabilizao do apoio financeiro governamental ao nvel federal4,
em parte como resposta s acusaes das foras polticas conservadoras sobre o uso poltico e para fins de corrupo das OSCs. Isto se
d em meio a um processo de dificuldade de acesso (devido s peculiaridades tcnicas do Siconv Portal dos Convnios do governo federal) e de maior controle e risco de criminalizao, favorecido pela
ausncia de um marco regulatrio adequado natureza das OSCs.
Dificuldade de adaptao poltico-cultural das OSCs ao novo contexto da sustentabilidade, o qual exige novos padres de liderana
e gesto, de relacionamento e de comunicao e novas capacidades
tcnicas e gerenciais.
Mudana dos padres de desenvolvimento econmico e social, das
polticas pblicas sociais e dos nveis histricos de pobreza, produzindo-se uma situao na qual no fica claro para a populao,
e tampouco para muitos interlocutores na rea social, qual a relevncia da contribuio das OSCs neste novo momento do pas.
A sustentabilidade financeira das OSCs passa crescentemente pelo apoio
4
24
Segundo pesquisa recente do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada Ipea (2011), as transferncias voluntrias do governo
federal s OSCs somaram R$ 2,2 bilhes em 1999 e R$ 4,1 bilhes em 2010, mas este crescimento no foi proporcional ao
crescimento do oramento federal no perodo.
CICLO ATUAL DAS OSCs: ANOS 2000

Conjuntura histrica de reduo da militncia social e poltica convencional
(em torno de partidos, sindicatos e movimentos sociais tradicionais e ONGs) e
crescimento e diversificao de novos tipos de ao/militncia social (informal
e no institucionalizada, a partir de redes sociais, aes colaborativas diretas e
pontuais, organizaes de jovens...).
Processo de envelhecimento e fadiga militante da gerao de lideranas sociais
dos anos 1980.
Reduo do acesso cooperao internacional no Brasil.
Apoio a projetos e no mais a instituies, com rarssimas excees.
Ampliao expressiva e diversificao do acesso a recursos pblicos, com abertura
discusso sobre a necessidade de um novo marco regulatrio.
Inviabilidade crescente de implementar projeto institucional prprio, j que agora
o desafio o de fazer a diferena nas circunstncias propiciadas pela gesto e
execuo de diversos projetos, alguns deles de prestao de servios.
Aceitao da possibilidade de as OSCs participarem da execuo de polticas e
programas pblicos, como parte da nova viso da relao Estado-sociedade.
Amplia-se a prestao de servios pelas OSCs como estratgia poltica e
financeira.
Viso do papel das ONGs, passando de demiurgos da mudana social para
catalisadores e facilitadores de processos, a partir da perspectiva dos direitos e do
aprofundamento da democracia.
OSCs (especialmente ONGs) perdem aura positiva, sendo muitas vezes
associadas a mecanismos de desvio de recursos e de corrupo, o que impe s
organizaes que gozam de credibilidade o desafio de se diferenciarem disso.
Desafios da credibilidade e da mobilizao de recursos tornam imperativo o
desenvolvimento de estratgia ampla de comunicao com a sociedade, com o
planejamento da comunicao considerando os diversos pblicos de interesse
site institucional includo.
Ampliao e diversificao dos atores na sociedade civil impem novos desafios
identidade e capacidade de estabelecer alianas, parcerias e aes intersetoriais.
Exigncia por mecanismos de governana que favoream a credibilidade, a
transparncia e a accountability.
Formas diversificadas de contratao de pessoas, com tendncia maior
flexibilidade nas relaes de trabalho e menor custo fixo.
OSCs apenas como um lugar possvel de trabalhar, em um contexto de
aquecimento do mercado de trabalho e de expanso do ensino superior.
25
financeiro a projetos especficos, seja via editais pblicos, privados ou no governamentais, seja via contratao de servios por entes pblicos ou institutos
e fundaes familiares e corporativas (ABONG, 2009; ARMANI, 2010).
Num contexto de crescentes dificuldades de sustentao financeira,
de incerteza quanto ao marco regulatrio de acesso a recursos pblicos por
parte das OSCs e de desconfiana da opinio pblica sobre o sentido das
OSCs, muitas organizaes so levadas a mobilizar recursos pela via da
prestao de servios. Tal movimento tem a vantagem de prover recursos
em tempos difceis e recursos com um carter de livre utilizao, no que diz
respeito a eventuais saldos em relao ao servio/valor contratado. O que
uma clara virtude em relao figura dos convnios pblicos.
No obstante, a partir de certo ponto, a prestao de servios como
estratgia de sustentabilidade institucional pode ter srias implicaes para
a autonomia e a identidade de organizaes singulares e tambm para o
setor como um todo.
OSCs: de autoras a coadjuvantes?
Os principais financiadores na rea social hoje apoiam projetos especficos, e no organizaes. Ou, melhor dizendo, continuam apoiando
organizaes que consideram relevantes e mesmo estratgicas, mas agora
por meio do apoio a algum de seus projetos.
Isto, obviamente, coloca novos desafios gesto das organizaes,
uma vez que agora elas tm de buscar suprir as necessidades de recursos
institucionais, ainda que parcialmente, com base em uma complexa engenharia financeira e contbil envolvendo uma variedade de projetos e de
financiadores, cada qual com suas regras e graus de flexibilidade.
Mais do que a usual escassez de recursos, este gerenciamento complexo do conjunto de necessidades e recursos disponveis em vrios projetos
tem sido o drama cotidiano em boa parte das organizaes.
Mas esta apenas a dimenso gerencial e contbil do desafio; a outra
dimenso poltica e institucional, dizendo respeito ao risco de reduo da
autonomia institucional e, no mdio prazo, de mudana da prpria identidade da organizao.
Uma das principais razes para estes riscos que, muitas vezes, e crescentemente, os projetos das OSCs so apoiados na tica da prestao de servios.
Nem sempre os projetos apoiados o so como iniciativas das prprias
organizaes, sendo muitas vezes de iniciativa de seus financiadores. Mesmo quando estes apoiam organizaes, o fazem especialmente no sentido de
26
contratao de sua capacidade de prestar servios e no necessariamente pela

condio de exercerem papel destacado de mobilizao e liderana social.
Pode-se arguir que tudo depende do que se entende por prestao de
servios, j que at mesmo a capacidade de uma OSC para mobilizar uma
comunidade em torno de um problema social pode ser contratada como
um servio.
Podem-se identificar trs situaes na relao entre projeto institucional e prestao de servios, com suas respectivas implicaes para a autonomia e a identidade das OSCs:
A organizao formata algo que j faz como um servio em relao ao qual existe demanda e o oferece para contratao como
estratgia de mobilizao de recursos. Esta uma situao virtuosa.
Um exemplo seria uma ONG voltada formao e capacitao
de lideranas sociais que decide estruturar um curso de formao
como um servio que pode ser contratado e realizado em territrios
e situaes que no s os seus habituais. O desafio aqui mais de
natureza tcnica e tambm gerencial. No entanto, se o servio se
amplia muito e se torna a principal atividade da organizao, isto
pode ter implicaes para a identidade institucional.
A organizao, em dilogo com e em resposta a estmulo de algum
de seus parceiros/apoiadores, desenha um servio relevante para
ser contratado pelo financiador. Esta tambm , em princpio, uma
opo interessante, j que a proposio do servio se d como resultante de um processo dialogado. Um exemplo seria o de uma
organizao de direitos humanos (DH) brasileira convidada a organizar e oferecer um programa na rea de DH em outro continente.
A depender da escala de operaes e do volume de pessoas/recursos
envolvidos na prestao deste servio, entretanto, pode-se verificar
uma mudana no papel (e identidade) da organizao de uma
ONG brasileira com atuao nacional em DH para uma organizao (nacional) com atuao internacional.
Organizaes apoiadoras e financiadoras, nacionais e internacionais, pblicas ou privadas, desenham suas prioridades e/ou programas e ento buscam identificar OSCs com capacidade instalada ou
com potencial de vir a t-la para contratao de servios.
Esta uma situao bem mais complexa e ambgua. Seria o caso de
uma fundao corporativa que desenha um programa de desenvolvimento
27
comunitrio e contrata uma ONG para oper-lo. Ou o caso de um ministrio que busca via edital pblico a contratao de organizaes para executar um programa de formao de empreendedores rurais no Nordeste. H
duas possibilidades aqui: quando o convite/edital se dirige a organizaes
j especializadas na prestao de servios na rea, isso no traz maiores implicaes para sua condio institucional. J quando a proposio alcana
organizaes tipo ONG, que se constituram como atores no campo social,
a prestao de um servio a uma iniciativa alheia, que no parte de seu
plano de ao, pode sim trazer riscos no mdio prazo. Outra varivel importante no caso dos editais pblicos a correlao entre a poltica pblica
que deu origem e orienta o edital e a agenda do movimento social/OSCs.
Quanto mais positiva esta correlao, tanto mais virtuosa a relao.
O que se observa na rea social como tendncia que as OSCs so
cada vez mais apoiadas via contratao para oferecer servios no mbito
de programas e projetos de outras instituies, sejam elas pblicas ou privadas. Com isso, emerge no horizonte um risco em relao sua condio
de ator autnomo da sociedade civil, a qual pode vir a ficar circunscrita s
possibilidades oferecidas pela demanda de servios na rea social.
importante destacar que faz toda a diferena para a identidade, autonomia e sustentabilidade de uma OSC o seu grau de autoria nas aes desenvolvidas. Quanto menor seu envolvimento na concepo da ao, como
tambm menor a correspondncia entre a nova ao e sua ao habitual, tanto maior ser o risco de perda do seu perfil poltico autnomo no processo.
A questo-chave, ento, que as formas de acesso das OSCs a recursos, seu grau de autoria nas aes e os papis exercidos nos relacionamentos estabelecidos tm implicaes importantes para a identidade futura
destas organizaes.
Em situaes virtuosas, as OSCs se mantm como autoras, desenvolvendo aes com assinatura prpria, incluindo-se aqui os editais pblicos
referentes a polticas pblicas construdas em resposta a e com a participao da sociedade civil. Em outras situaes, elas se tornam coautoras, com
graus variados de autoria e autonomia. Por fim, em outras situaes, elas
perdem a autoria poltico-intelectual das iniciativas para ganhar o status de
operadoras ou executoras de aes de autoria alheia.
O cenrio atual do financiamento s OSCs parece sinalizar para uma
situao na qual cresce o apoio a elas concebido como a contratao de um
servio.
E isso diz respeito a todos os tipos de financiador. Eles valorizam as
28
OSCs como organizaes capazes de contribuir com a execuo de seus

prprios projetos.
E o fazem por razes compreensveis, por certo. Se no, vejamos: as
organizaes e agncias internacionais deixaram de apoiar organizaes e
passaram a apoiar projetos com foco definido e de curta durao, desde os
anos 1990, em grande medida devido ao recrudescimento das condies de
mobilizao de recursos em seus pases e regies. Isto as levou a desenvolver
estratgias que permitissem maior controle sobre o alcance de resultados
tangveis, como: seleo mais rigorosa de parceiros, priorizao temtica e
territorial, intensificao do dilogo, mas tambm dos controles gerenciais,
participao direta na elaborao de projetos de parceiros, maior exigncia
tcnica na elaborao de projetos, maior limitao para incorporao de
custos institucionais nos oramentos de projetos especficos e maior objetividade na avaliao dos mesmos (ARMANI, 2010).
Muitas vezes, ainda que o apoio internacional se d via projetos especficos, no se perde a dimenso de apoio ao protagonismo poltico da
OSC, ainda que este fique encapsulado no formato projeto.
As organizaes e agncias internacionais dizem ser necessrio ampliar
a sua capacidade de demonstrar resultados, em um contexto no qual sua
prpria credibilidade e sua estratgia de ao esto muitas vezes em questo.
Muitas lideranas sociais acreditam que este acento na qualidade e
nos controles sobre os projetos por parte de organizaes internacionais
levou a um foco maior nas dimenses tcnica e gerencial do desenvolvimento social, reduzindo sua contribuio no que se refere ao protagonismo
e autonomia das OSCs apoiadas. Perdeu-se tambm fora e sustentao
em muitas redes importantes na sociedade civil. Muitas OSCs apoiadas por
organizaes internacionais afirmam ter, em geral, menos recursos, menos
autonomia e mais controles externos.
O setor pblico, especialmente federal, tambm tem dado sua contribuio a este processo de maior nfase a projetos e menor apoio s organizaes em si, com vis de contratao de servios.
O marco legal vigente, regulado pela figura jurdico-administrativa
dos convnios, associado maior sensibilidade poltica do apoio pblico a
OSCs nos ltimos anos, tem feito com que o financiamento pblico federal
a OSCs se d fundamentalmente pela via do apoio a projetos, com limitadas
possibilidades de suporte aos custos de manuteno da organizao.
O resultado que muitas organizaes hoje tm acesso significativo
a recursos pblicos, mas tm enormes dificuldades para se manter ativas
29
como atores sociais, j que no conseguem recursos para atividades que

no aquelas estritamente inscritas nas rubricas dos convnios.
Uma dificuldade muita conhecida neste sentido a de custear integralmente os salrios das pessoas mais qualificadas na organizao.
A justificativa maior para esta situao que, do ponto de vista do interesse pblico, como percebido pelos atuais gestores pblicos, h um risco
maior de uso poltico dos recursos quando o Estado apoia organizaes do
que quando isso se d pela via do apoio a projetos determinados.
No entanto, o que escapa a esta viso que possvel aperfeioar o
marco regulatrio para que este permita tanto o apoio legtimo, transparente e com controle social de projetos como de organizaes.
Isto pode ser realizado tanto pela possibilidade de incorporao de custos diversos de manuteno da organizao no oramento de projetos especficos como pela criao de novos arranjos institucionais para financiamento
de OSCs (como fundos autnomos de gesto compartilhada, por exemplo).
Por fim, tambm o campo do investimento social privado via, especialmente, institutos e fundaes corporativas tem contribudo para esta
situao.
Duas tendncias recentes neste setor so justamente a promoo de
programas e projetos prprios, em detrimento do apoio a projetos de OSCs
(GIFE, 2010), e o apoio a OSCs pela via da contratao de seus servios.
A lgica deste processo pode ser, pelo menos em parte, explicada pelo
horizonte de incertezas do movimento da economia, vide crise financeira de
2008 e seus efeitos, o que levou a uma necessidade de maior controle sobre
o investimento social, seus resultados e o valor eventualmente agregado
(TEODSIO, 2008).
Como pano de fundo, pode-se perceber a projeo de certa cultura
empresarial orientada por resultados materiais de curto prazo para a rea
social, nem sempre com efeitos virtuosos.
As vises destes trs tipos de financiador, ainda que legtimas e compreensveis, compartilham o pressuposto de que organizaes sociais tcnica e gerencialmente qualificadas, capazes de elaborar e executar bons projetos e prover bons servios, representam o novo horizonte das OSCs.
Ser mesmo?
Certamente, dois dos principais desafios das OSCs so a qualificao
tcnica do seu fazer e a dos seus processos de gesto.
Prestar servios e executar projetos, neste sentido, no representam
problemas para a legitimidade e sustentabilidade das OSCs. O que, sim,
30
pode ser percebido como problemtico assumir que estes dois elementos
so suficientes para definir sua identidade e seu sentido de existncia.
Por isso necessrio enfatizar outro desafio das OSCs, este primordial, porque identitrio, que a sua capacidade de exercer protagonismo
vinculado defesa de direitos e ao interesse pblico na sociedade.
E, mais amplamente, o desafio da existncia e manuteno de um campo de organizaes sociais identificadas como atores da sociedade civil, como
condio de democracia e de um padro de desenvolvimento mais sustentvel.
Se no for revertida a tendncia de apoiar OSCs apenas pela via dos
projetos de curta durao com foco definido, associada com o estabelecimento de parcerias com vis de prestao de servios, corre-se o risco
de mudanas significativas na identidade e no papel das organizaes que
perfazem o tecido social que hoje consideramos organizaes da sociedade civil entes sociais autnomos ancorados no interesse pblico e com
capacidade de voz crtica e inovao na sociedade.
Este tecido social condio de possibilidade e de perenidade de todo
tipo de iniciativa e projeto sociais, pblicos e privados. Se no, como conferir legitimidade, efetividade e sustentabilidade aos projetos sociais (pblicos
e privados) sem o protagonismo e a capacidade catalisadora desta ampla e
diversa rede de lideranas e organizaes sociais autnomas?
Tanto gestores pbicos como gerentes de institutos e fundaes privadas e de ONGs necessitam de um outro para dialogar, para estabelecer
parcerias, para validar suas iniciativas e para servir como referncia de resultados. Quanto mais este outro for colocado na posio de ator coadjuvante e
colaborador operacional nos processos, tanto mais decrescente tendero a ser
a legitimidade e a efetividade das aes desenvolvidas no longo prazo.
Se esta situao de crescente invisibilidade das organizaes sociais
no for superada, a sociedade brasileira pode perder parte considervel da
energia necessria para fazer avanar a efetividade das polticas pblicas, a formao democrtica e cidad das novas geraes, a responsabilidade social das
empresas e a mobilizao social exigida para o desenvolvimento sustentvel.
Diante disso, importante que as prprias OSCs e suas articulaes
e redes mais representativas tematizem de forma direta esta situao, aprofundando a anlise de cenrios, as tendncias do financiamento social, as
novas oportunidades e os riscos e desafios envolvidos. Faz-se necessrio ir
alm das constataes para tomar iniciativas de dilogo estratgico com os
financiadores.
Urge impulsionar um amplo e diversificado processo de dilogo e ar-
31
ticulao intersetorial visando ao resgate do sentido estratgico do ponto

de vista dos direitos e da democracia, da sustentabilidade poltica, tcnica
e financeira das OSCs. Tal debate deveria ter incidncia tanto nos novos
formatos de apoio pblico, no mbito do novo marco legal ora em discusso, como na concepo de doao e parceria no campo do investimento
social privado.
Espera-se que isso d origem ao desenho de iniciativas, setoriais e
multisetoriais, voltadas ao financiamento e fortalecimento duradouro das
OSCs como autoras no campo social.
Isso simplesmente porque, sem a dinmica poltica, social e cultural
catalisada por este tipo de organizao, boa parte da capacidade de reconstruo permanente dos laos de confiana, solidariedade e cooperao de
que todas as sociedades necessitam para persistir poder ser perdida.
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33
CAPTULO II
FORMAS DO FAZER
35
UMA METODOLOGIA PARA

O APRENDIZADO
Alais vila
1. Antecedentes
Quando foi criado, no ano de 1991, o Instituto C&A definiu como
foco de seu investimento social a educao de crianas e adolescentes e
identificou nas organizaes da sociedade civil um campo propcio para
realizar os seus objetivos institucionais.
poca, no entanto, as organizaes sociais eram ainda marcadas
por um baixo grau de institucionalizao. Para fazer frente a este quadro
de relativa informalidade, os investidores sociais foram lhes demandando
aes planejadas, monitoradas, avaliadas, com prestao de contas e demonstrativos de resultados, como requisitos bsicos para o financiamento
de seus projetos.
Nesse sentido, o Instituto C&A capitaneou importantes iniciativas,
como a de incentivar a formao de grupos de instituies sociais, por reconhecer que as organizaes sem fins lucrativos voltadas educao de
crianas e adolescentes padeciam dos mesmos problemas, mas, isoladamen-
37
te, tinham poucas condies de super-los. O modelo de trabalho em grupo

permite o ganho de escala na realizao das aes, tornando mais vivel,
por exemplo, a contratao de capacitaes para a formao dos quadros
de pessoal das instituies. Este modelo propicia, ainda, ganho de representatividade e de fora poltica para as instituies caminharem na direo de
se tornarem mais sustentveis1.
Outras iniciativas construdas pelo Instituto C&A posteriormente
concorriam para esta ideia de que as organizaes necessitavam de instrumentos e procedimentos que pudessem contribuir para o aprimoramento
da gesto e da qualidade tcnica da organizao como um todo, de forma a
potencializar boas prticas de educao e de gesto nas suas comunidades2.
nesse momento, mais precisamente ao final da dcada de 1990, que a noo de fortalecimento institucional comea a surgir com fora no cenrio
das organizaes sociais.
Em 2005/2006, o Instituto C&A realiza seu Planejamento Estratgico Decenal de Investimento Social, a definindo as suas reas programticas
prioritrias. sob essa perspectiva que o escopo do programa Fortalecimento Institucional construdo, tal como demonstra o quadro a seguir.
Cf. Instituto C&A. Relatrio de Atividades. Barueri, SP, 2003.
O Instituto C&A apoiou projetos de formao de educadores e gestores, como os do Instituto Avisa L (Capacitar SP e PR), Centro de
Cultura Luiz Freire, Cooperapic (Tutoria), Associao Cirandar (Multiplicar), s para mencionar alguns; apoiou projetos de formao de
mobilizadores de recursos (o apoio do Instituto C&A foi importante para o surgimento, em 2001, da Associao Brasileira dos Captadores de Recursos (ABCR); apoiou tambm a elaborao de planejamentos estratgicos de diversos projetos: Acredite, Gaes, GIS, de
2002 a 2003; contribuiu para a elaborao de planos de comunicao de diversas instituies: Campo, Associao Terra dos Homens,
de 1999 a 2005.
38
UMA METODOLOGIA PARA O APRENDIZADO
Por que
importante
o programa
Fortalecimento
Institucional?
Contribui diretamente para o fortalecimento/desenvolvimento

das organizaes e assegura o cumprimento de sua misso
e projetos.
Aprimora (assegura) a sustentabilidade (poltica, econmica,
ambiental e a relao com o meio).
Aprimora a gesto e a qualidade tcnica dos educadores,
projetos e programas.
Expressa a misso do Instituto C&A.
Contribui para a qualidade da educao em todos os nveis
(gesto, formao e procedimentos metodolgicos).
Contribui para fortalecer (para dentro e para fora) a
identidade institucional do Instituto C&A, como tambm das
organizaes parceiras.
Aonde se quer
chegar com o
programa?
Aportar conhecimentos e influenciar no campo de

desenvolvimento de organizaes sociais, aprimorando a
sustentabilidade dessas instituies, potencializando boas
prticas de gesto e de participao no que se refere atuao
em prol da educao.
Quais os aportes
que o programa
dever levar para
as organizaes?
Aprimorar o processo de (captao) mobilizao de recursos

das organizaes parceiras.
Contribuir para a sua sustentabilidade.
Aprimorar a comunicao institucional das organizaes
parceiras.
Contribuir para a mobilizao da comunidade e do poder
pblico para a causa.
Aprimorar a gesto e reestruturao (quando for o caso) das
organizaes parceiras.
Aprimorar terica e tecnicamente o trabalho dos profissionais
das organizaes sociais.
Contribuir para um melhor atendimento das crianas e
adolescentes.
Contribuir com o Instituto C&A no que se refere ao
desenvolvimento institucional e dos programas, fortalecendo
sua identidade neste campo de atuao.
Produzir conhecimento neste campo.
39
Entre 2007 e 2008, o Instituto C&A conclui seu processo de planejamento estratgico, com a formulao de objetivos amplos, de longo prazo
(2015), e definio de suas principais iniciativas estratgicas, orientadas por
programas e projetos, a se realizarem em um ciclo de trs anos3: (1) programa Prazer em Ler, (2) programa Educao Infantil, (3) programa Educao
Integral, (4) programa Fortalecimento Institucional, (5) programa Redes e
Alianas e (6) programa Voluntariado.
A estrutura programtica do Instituto C&A foi definida considerando os antecedentes institucionais e as experincias bem-sucedidas da organizao, no perodo de 1991 a 2006, mas agregando, concomitantemente,
dados e informaes oriundos de estudos do cenrio educacional brasileiro,
a identificando suas principais demandas e lacunas. Foi mediante aporte
do cenrio nacional no campo da educao e da leitura que o programa
Prazer em Ler foi criado, tornando-se a experincia-piloto para a criao
dos demais programas do Instituto C&A.
2. Estrutura para a construo e desenvolvimento dos programas do
Instituto C&A: os macroprocessos
A construo do programa Prazer em Ler, em fevereiro de 2006, foi
um campo experimental fecundo para os demais programas do Instituto
C&A, principalmente para o programa Desenvolvimento Institucional, lanado trs anos depois. na vigncia do primeiro ciclo do programa Prazer
em Ler, em 2007 e 2008, que o Instituto C&A implanta um modelo de
gesto matricial, estruturado por macroprocessos4.
Inicialmente, foi realizado o mapeamento de todos os processos organizacionais5, especificamente os processos que compem os programas
e projetos. A partir deste mapeamento, foram construdos quatro macroprocessos, horizontalmente integrados, por meio de uma dinmica de fluxos: (1) Macroprocesso da Gesto do Conhecimento, (2) Macroprocesso
de Programas e Projetos, (3) Macroprocesso da Gesto do Relacionamen3
A noo de ciclo de investimento contrape-se ao apoio pontual a programas e projetos. O ciclo compreende desenvolvimento, com foco
na melhoria contnua da ao que est sendo apoiada. O ciclo envolve planejamento, execuo, monitoramento e avaliao, com vistas
aos resultados. No mbito desta noo de ciclo de investimento est contida a perspectiva de continuidade da ao desenvolvida, a sua
sustentabilidade, possibilitando ao Instituto C&A que se d a concluso do apoio.
O mapeamento dos processos do programa Prazer em Ler propiciou a identificao de recursos e gerou instrumentos e produtos, permitindo
padronizar os processos em relao aos demais programas.
O mapeamento dos processos consiste em identificar, analisar, descrever e documentar os processos organizacionais e, ainda, identificar
suas interfaces internas e externas, suas entradas e sadas, recursos necessrios e produtos gerados, possibilitando a padronizao da
operao desses processos e a implantao de aes para a sua melhoria contnua.
40
to, (4) Macroprocesso da Gesto da Comunicao, alm dos processos de

apoio. Posteriormente, os macroprocessos Gesto da Comunicao e Gesto do Relacionamento se fundem.
A construo do programa Desenvolvimento Institucional foi pautada
pelo Macroprocesso de Programas e Projetos, com insumos aportados pelo
Macroprocesso da Gesto do Conhecimento, guardio da misso, viso, objetivos estratgicos, princpios, valores e diretrizes institucionais, contempladas em seu Documento de Referncia. Tambm o Macroprocesso da Gesto
da Comunicao integra-se dinmica dos processos de construo do programa, por meio da elaborao do plano de comunicao do programa.
Existia, portanto, para o programa Desenvolvimento Institucional
um passo a passo estrutural, definido no nvel do Macroprocesso de Programas e Projetos, que dizia exatamente o que fazer, quando fazer e que
instrumental utilizar.
De forma esquemtica pode-se afirmar que para construir um programa necessrio:
a) Estudar o cenrio (vinculado ao tema do programa);
b) Elaborar proposta tcnica e proposta oramentria;
c) Selecionar projetos, a partir de edital pblico ou carta-convite;
d) Executar programas (a considerando os momentos formativos e o monitoramento das aes);
e) Avaliar programas (na finalizao do ciclo prev-se uma avaliao externa).
3. A metodologia ciclo 2009-2011
A elaborao do programa Desenvolvimento Institucional envolveu
atores diversos, nas distintas fases que o compem, desde o momento de
estudar o cenrio neste campo especfico, de estabelecer um desenho metodolgico condizente com seus princpios, diretrizes e fundamentos, assim
como na implementao e monitoramento do programa, a considerando
os momentos de formao das organizaes sociais parceiras que integraram o ciclo de apoio entre 2009 e 2011.
equipe interna somou-se a presena de alguns assessores, denominados naquele momento de equipe ampliada. Assim, a sistematizao de
todos os procedimentos do programa, em seu primeiro ciclo, parte do trabalho desta equipe e est descrita em um texto de uso interno do Instituto
C&A denominado Passo a passo do programa Desenvolvimento Institucional ciclo 2009-2011, de Daza Amador (Recife, abril de 2012). A metodologia do programa aqui expressa est referendada por este documento.
41
3.1. Estudo de cenrio6, com foco em fortalecimento institucional

O estudo de cenrio do programa Desenvolvimento Institucional adquiriu o formato de pesquisa7 (conceitual e de campo), gerando relatrios,
em duas etapas:
a) Relatrio de pesquisa sobre fortalecimento institucional, concludo
em dezembro de 2007. Este documento analisa a realidade social,
com foco direcionado para o cenrio das organizaes sociais brasileiras, em relao ao desafio de pensarem suas prticas na perspectiva
do desenvolvimento institucional e da sustentabilidade, tambm entendido como fortalecimento institucional.
b) Relatrio de pesquisa sobre fortalecimento institucional: fase 2.
Ampliao e aprofundamento do tema. Concludo em junho de 2008,
este relatrio expressa mais detalhadamente a compreenso a respeito do tema, tomando-se por base experincias prticas, no formato de
estudos de caso. A partir deste segundo documento, pde-se chegar
a alguns resultados relevantes, os quais, efetivamente, contriburam
para o planejamento do programa Desenvolvimento Institucional, em
seu primeiro ciclo de trs anos.
Pontos de destaque dos relatrios do estudo de cenrio:
a) A noo de fortalecimento institucional foi compreendida neste
duplo movimento, isto , para dentro do Instituto C&A, ao buscar
os antecedentes do programa, possibilitando que a se observassem
as fragilidades internas em relao ao tema, prprias de um tempo
em que a institucionalizao ainda estava se construindo nas organizaes; e um movimento para fora, que consistiu em observar outras
organizaes que trabalhavam com o desenvolvimento institucional
de instituies.
b) No movimento para dentro foram identificados contextos marcantes do Instituto C&A em relao ao tema, com perguntas criteriosas
relacionadas com o desenvolvimento institucional das organizaes
apoiadas, levantando aprendizados e resultados obtidos at ento.
c) No movimento para fora, buscou-se levantar a base terica e a es6
O estudo de cenrio tem por finalidade levantar estudos e pesquisas que envolvem questes de contedo, anlises de tendncias e de
indicadores, identificao de atores, de organizaes e instituies sociais e educativas e a maneira como estas concebem a dimenso de
temas especficos aos programas do Instituto C&A. Outra finalidade mapear territrios e a identificar as demandas sociais prioritrias
para fazer investimento social.
Realizada pelo Instituto Fonte, em 2007-2008. So Paulo, SP.
42
trutura das organizaes (instituies, fundaes empresariais e agentes de cooperao internacional) que desenvolviam iniciativas voltadas
para o desenvolvimento institucional de outras organizaes. Buscava-se saber como estava sendo compreendido este tema nas referidas
organizaes apoiadas e que impactos um programa de fortalecimento
e desenvolvimento institucional poderia provocar no Brasil.
Importante concluso para o programa: trabalhar na perspectiva do
desenvolvimento institucional, em vez de fortalecimento.
A opo de trabalhar na perspectiva do desenvolvimento institucional
permitiu equipe do programa enxergar que qualquer organizao est em
situao de estgio de desenvolvimento. Assim como o ser humano um
ente em processo de desenvolvimento, as organizaes tambm passam por
esse processo. Tal contexto tem a ver com escalonamentos, com interao
entre atores, tem a ver com fragilidades, fortalezas, com processos construdos para que o desenvolvimento acontea.
Escalonamento
Interao entre atores
Fragilidades
Fortalezas
Desenvolvimento
Institucional
Construo de processos
alimentadores
O estudo de cenrio e os produtos decorrentes desse processo ensejaram a realizao de uma oficina para uma escuta qualificada de atores-chave que estavam fazendo desenvolvimento institucional de alguma
maneira. Pelo acerto de sua metodologia e consequente replicao desse
formato em situaes que sero abordadas mais frente desta exposio,
a oficina foi denominada Dilogo Ampliado Original (posteriormente outros dilogos ampliados foram se sucedendo, j no contexto do programa
Desenvolvimento Institucional, como etapas do processo de formao das
organizaes).
43
Dilogo Ampliado Original

Esta oficina foi uma extenso do estudo de cenrio, com a consultoria do Instituto Fonte, realizado no ano de 2007. Para esta escuta sobre o
tema desenvolvimento institucional foram convidados o Instituto Comunitrio Grande Florianpolis (ICom), a Aliana Interage e a Oxfam, ambas
de Recife, a Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais
(Abong), com sede em So Paulo, e a Coordenadoria Ecumnica de Servio
(Cese), localizada em Salvador.
Na oficina, foram apresentados os elementos do estudo de cenrio
e os resultados dos relatrios dessa pesquisa, a contendo as experincias dos prprios participantes do Dilogo Ampliado Original. A pergunta motivadora era: para um programa de desenvolvimento institucional
que est iniciando, que aprendizados da prtica so necessrios debater e
apropriar-se? As organizaes participantes puderam expor os processos
complexos pelos quais vivenciavam no dia a dia, no enfrentamento de
questes desafiadoras do desenvolvimento institucional. No entanto estabeleceu-se consenso que o desenvolvimento institucional um processo
que deve ocorrer para dentro e para fora da organizao, algo que j foi
exposto neste texto.
Este formato de escuta qualificada e trocas de experincias alcanou
resultados muito satisfatrios, podendo-se afirmar que o programa Desenvolvimento Institucional comeou a tomar corpo nesse momento. E foi
tambm esse momento que batizou um dos processos metodolgicos do
programa Desenvolvimento Institucional os Dilogos Ampliados e reforou a ideia de pensar um programa para influenciar processos internos
do Instituto C&A.
O esquema a seguir mostra esta etapa inicial da metodologia do programa:
Dilogo ampliado
original
Estudo de cenrio
Relatrios
44
3.2. A proposta tcnica do programa

A proposta tcnica foi desenhada para contemplar o ciclo de apoio
de trs anos. no final do ciclo que se verifica a necessidade de atualizar ou
no o estudo de cenrio, bem como de atualizar ou propor novos encaminhamentos para o programa, redefinindo assim sua proposta tcnica para
o ciclo seguinte.
Estudar cenrio
Elaborar proposta
tcnica do programa
Na formulao da proposta tcnica, a equipe tem a possibilidade de

contar com o apoio de consultoria externa, com conhecimento especfico
do tema proposto. Este procedimento previsto pelo Macroprocesso de
Programas e Projetos, que tambm define a linha estruturadora desta proposta, com formulrios padronizados, orientaes gerais e procedimentos
tambm comuns a todos os demais programas.
O programa Desenvolvimento Institucional teve sua proposta tcnica construda pela equipe do programa, uma vez que o processo vivido
at ento estudos de cenrio e dilogo ampliado gerou especificidades
que determinaram esta orientao (definir que conceito adotar, desenhar
procedimentos, estabelecer diretrizes programticas, apontar princpios e
referenciais tericos que embasam o programa, entre outros).
O desenho da proposta tcnica considerou as questes trazidas nos
relatrios do estudo de cenrio, as consideraes tecidas no decorrer do
dilogo ampliado original. Considerou tambm o desafio da elaborao de
um conceito abrangente, que contemplasse no seu arcabouo a viso de desenvolvimento institucional, tanto interna como externamente, e o cenrio
de complexidade apresentado em torno do tema.
O referencial terico que embasou a proposta do programa foi em
grande parte baseado na produo de Domingos Armani, que vem trabalhando amplamente sobre o tema Desenvolvimento Institucional e que,
posteriormente, realizou a avaliao crtica da proposta tcnica (prevista no
Macroprocesso de Programas e Projetos). A leitura crtica de Armani traz
aperfeioamentos e complementaes e consolida o que a equipe j vinha
produzindo em relao construo do programa.
Um ponto de realce trazido pelas contribuies da consultoria de
45
Domingos Armani o princpio da integralidade. Em um processo de desenvolvimento sistmico, pautado por este princpio, so abarcadas todas
as dinmicas que fazem acontecer os movimentos institucionais, levando-se em conta, de forma permanente e integrada, as quatro dimenses
fundamentais do desenvolvimento institucional, abarcadas como eixos
estruturadores do programa.
Os eixos conceituais estruturadores so a porta de entrada
para o apoio a projetos
As organizaes proporiam projetos a partir dos eixos conceituais
estruturadores. Os eixos estruturadores seriam os elementos de entrada do
projeto, e a partir deles a dinmica do programa se estabeleceria. O desafio
da proposta tcnica era dar um formato de processo ao lastro conceitual,
dar aplicabilidade terica e tcnica ao conceito, definir enfim como o conceito funcionaria na prtica. Os eixos permitiam um pensar de forma integrada, o que se revelou de grande importncia.
EIXOS ESTRUTURADORES DO PROGRAMA DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
IDENTIDADE:
quem sou eu e o
que me mobiliza
MOBILIZAO
DE RECURSOS:
como mobilizo os
recursos necessrios
AO SOCIAL:
o que eu fao e
como eu fao
GESTO:
como me organizo
e me governo
46
3.3. A seleo de projetos do programa Desenvolvimento Institucional

O Instituto C&A estabeleceu em sua poltica de investimento o uso de
editais ou cartas-convite como procedimento para a convocatria e seleo de
projetos parceiros. Este procedimento tambm se ampara no Macroprocesso
de Programas e Projetos e vale para todos os programas do Instituto C&A.
Estudar cenrio
Elaborar proposta
tcnica do programa
Selecionar
projetos
O programa Desenvolvimento Institucional estabeleceu diversas dinmicas a partir do edital: definio de critrios de seleo; recebimento
de projetos; e instalao de um comit de seleo, que no primeiro ciclo do
programa foi de mbito interno. No entanto, percebeu-se que a participao de tcnicos externos poderia ampliar a viso sobre os projetos apresentados. Ficou a aprendizagem.
Fase classificatria
um processo muito complexo e so muitas as intervenincias. Foram consideradas nesta fase: a territorialidade; a regionalidade; a heterogeneidade; a concepo de como se constroem processos de desenvolvimento
institucional; a capacidade da organizao de estabelecer dilogo; a idade e
estgios das organizaes; os pblicos e outras intervenincias.
Visita tcnica
Os critrios de seleo devem permitir um afunilamento at chegar
a um nmero possvel para estabelecer escolhas. neste momento que se
verifica a necessidade de fazer uma visita tcnica s organizaes selecionadas, para dirimir dvidas e fazer a escolha acertada. A visita tcnica
uma dinmica orientadora do processo de seleo e somente aps a sua
realizao que se faz a publicao do edital, confirmando as organizaes
selecionadas para o recebimento de apoio do Instituto C&A.
Seleo de projetos
Foram escolhidas organizaes que queriam atuar no seu prprio desenvolvimento, assim como organizaes que iriam fortalecer o desenvolvi-
47
mento de outras (o que daria capilaridade ao programa). No primeiro ciclo

do programa, foram selecionados onze projetos: sete vieram a partir do
edital e quatro por carta-convite.
A escolha consciente do programa foi compor um grupo diversificado:
tentar a composio heterognea de um grupo enriquecedor do processo
de contribuies; desenvolvimento um processo de construo de vrios
olhares e de vrias compreenses, sendo a diversidade de estgios em organizaes com 10, 15, 30, 40 anos um elemento desafiador para o programa.
Formalizao de parcerias
Concludo o processo de seleo, segue-se a formulao do contrato
entre Instituto C&A e organizao parceira. Mesmo que o ciclo de apoio
seja de trs anos, o que fica acordado com a organizao parceira que o
apoio ser renegociado a cada ano, considerando os relatrios produzidos
e as informaes trazidas pelo monitoramento do programa.
Na citao de Daza Amador (2012), o que se queria era propiciar
avanos no nvel dos desafios ano a ano para alimentar a motivao e o
desejo de se desenvolver. O pacto tinha por base a concepo de que desenvolvimento institucional processo e no se reduz a projetos. O apoio de
trs anos visava o alcance de um processo maior, qual seja, aproximar-se,
na prtica, de uma viso de desenvolvimento institucional orientada pela
integralidade dos processos institudos.
Aps a formalizao de parcerias, o programa Desenvolvimento Institucional inicia a sua fase de implementao.
3.4. Executar programas
O executar programa um processo inerente a todos os demais programas do Instituto C&A, indicado pelo Macroprocesso de Programas e Projetos. Todos tambm apresentam subprocessos em comum, como os momentos
formativos e a elaborao de relatrios semestrais, mas permite-se, no entanto,
que cada programa encontre caminhos metodolgicos que lhe sejam especficos.
O diagrama a seguir mostra claramente um passo a passo com os
principais processos do programa Desenvolvimento Institucional, no qual
o processo executar programa definido por um conjunto de subprocessos, a que se chamou de ciclos de implementao. So ciclos menores
dentro do ciclo maior de trs anos e que abrigam todos os procedimentos
metodolgicos do programa. A cada semestre processado um ciclo de implementao, computando, ao final do trinio, um total de seis ciclos de im-
48
plementao, integrados e recorrentes, permeados por processos de formao e de planejamento das organizaes parceiras, criao de instrumentos
de monitoramento, reflexes, aprendizagens e construo de conhecimento.
Selecionar projetos
Estudar cenrio
Elaborar proposta
tcnica
Proposta oramentria
Executar programa
Plano anual
Autodiagnstico das
organizaes
Visitas tcnicas e institucional
s organizaes
Avaliar programa
Relatrios semestrais
Dilogo ampliado
Marcos institucionais
Pode-se considerar que uma das grandes conquistas para o desenho

metodolgico do programa Desenvolvimento Institucional foi a de trabalhar em um ciclo de investimento trienal, aqui reiterando que o apoio
a projetos mediante prazos mais longos propicia a melhoria contnua da
ao que est sendo apoiada. Isto foi uma diretriz certeira para o programa, j sabendo que o primeiro ano no se prope a alcanar resultados
(embora sempre haja algum tipo de resultado), pois um tempo de experimentar, de conhecer, de estabelecer relaes, sendo estas definidoras
para os dois anos seguintes. Se houver esta compreenso, confirma Daza
Amador (2012), criam-se condies de abertura para o conhecimento do
outro, d-se tempo para este conhecimento aflorar, para esclarecer dvidas. Assim, o outro estar aberto para novas percepes e aceitaes,
como, por exemplo, aceitar a ideia de monitoramento.
As relaes entre a equipe do programa e as organizaes parceiras
j so forjadas no incio do primeiro ciclo de implementao, a envolvendo visitas institucionais, visitas tcnicas de monitoramento, o processo de
formao das organizaes parceiras, chamado de Dilogo Ampliado, e
a produo de relatrios semestrais. D-se tambm, a partir do primeiro
ciclo, a elaborao dos primeiros marcos institucionais, cuja descrio
dos procedimentos est sumariamente descrita a seguir.
esta estrutura que praticamente ser desenhada nos demais ciclos
de implementao do programa, com pequenas variaes formais entre
um ciclo e outro. O importante a considerar que as organizaes vo
ano a ano amadurecendo os processos, enriquecendo suas prticas, ou
melhor, desenvolvendo-se.
49
CICLOS DE IMPLEMENTAO
2009
Ciclos I e II
2010
Ciclos III
e IV
2011
Ciclos V
e VI
3.4.1. Sumrio descritivo dos principais procedimentos metodolgicos e

seus instrumentos8
Um instrumento metodolgico no tem vida prpria. Ele sempre est
ligado a um processo, que por sua vez abarca uma concepo do fazer pedaggico-institucional. Assim so tambm os instrumentos de trabalho no
programa Desenvolvimento Institucional, ora relacionados ao plano do monitoramento, ora ao planejamento da organizao ou mesmo construo do
conhecimento. So ricos e at complexos os procedimentos que definem o programa Desenvolvimento Institucional, mas sua organicidade to processual
que, ao final do ciclo trienal, tem-se a percepo cristalina de um movimento
coeso no sentido da integralidade. Assim, expor os procedimentos do programa, sem levar em conta este carter articulado e integrado dos processos, seria
tal como um caminhar pela fragmentao de um cenrio catico. No este
o caso aqui apresentado. Assim, a indicao sequencial apenas um critrio
didtico, sabendo-se que os processos se entrelaam e se interpenetram.
8
50
Cf. AMADOR, Daza. O passo a passo do programa Desenvolvimento Institucional. Ciclo 2009-2011. Instituto C&A, programa
Desenvolvimento Institucional. Recife, 2012.
Mediante este entendimento, apresentamos:

Os marcos institucionais: por dentro da dinmica articulada do programa foram aplicados anualmente os marcos institucionais instrumentos
de monitoramento que marcam as evolues de cada instituio e tambm permitem a construo de uma viso de conjunto das organizaes9.
O marco institucional uma matriz com eixos, variveis e indicadores
relativos ao desenvolvimento institucional. Os quatro eixos Identidade,
Ao Social, Gesto e Mobilizao de Recursos expressam dimenses-chave da vida de uma instituio social, numa viso sistmica e integrada do desenvolvimento institucional. A cada eixo correspondem suas
variveis e respectivos indicadores, permitindo a elaborao de um autodiagnstico de entrada e do Marco Zero (MZ), marco preliminar das
instituies j integrantes do programa Desenvolvimento Institucional.
Uma vez definido o Marco Zero de cada organizao parceira, este
atualizado ao final de cada ciclo de implementao, produzindo-se sequencialmente, e como decorrncia, os Marcos 1, 2 e 3. Ao final dos
trs anos do programa, tem-se o registro quantitativo e qualitativo da
evoluo das mudanas em cada organizao parceira, conjunto este
denominado Marco Consolidado.
Relatrio semestral das organizaes10: na observao de Daza Amador (2012), os instrumentos do programa so os captadores por excelncia do que est ocorrendo processualmente com as organizaes
parceiras. Um desses instrumentos o relatrio semestral, configurado como um modelo nico para todos os programas do Instituto
C&A, aplicados no ms de julho e no final de cada ano. este ltimo que dar maiores insumos para o ano seguinte.
O aprofundamento da anlise sobre esses relatrios propicia a preparao da visita tcnica de monitoramento. Uma leitura atenta pela
equipe permite-lhe visualizar os ritmos diferentes das organizaes,
apercebendo-se tambm das distintas compreenses que as organizaes tm ao falar sobre suas prticas.
9
Sobre o monitoramento do programa Desenvolvimento Institucional, ver artigo de Dalva Correia, na presente publicao.
10 Para mais esclarecimentos sobre a funo dos relatrios para o monitoramento do programa Desenvolvimento Institucional, ver artigo
de Dalva Correia nesta publicao.
51
As visitas institucionais: at a denominao desta atividade carrega a

carga semntica de algo especial, pois visita-se algum quando a relao marcada por vnculos de respeito, ateno e afetividade. Esta foi a
inteno que orientou a equipe, quando identificou na metodologia do
programa a importncia de estar junto com as organizaes, de acompanhar seu desenvolvimento e com elas vivenciar a dinmica que permeia
o projeto de desenvolvimento institucional de cada uma delas. Ocorriam
dois tipos de visita aos parceiros a cada ano: uma visita institucional,
feita pela coordenao do programa, no incio ou no fim do ano, para
renegociaes do projeto, e a visita tcnica de monitoramento, no meio
do ano, feita por assessora do programa. Tanto uma visita quanto a outra so pautadas e acompanhadas de relatrios atualizados, pareceres e
marcos institucionais e realizadas de forma articulada e integrada, num
mesmo processo compartilhado de acompanhamento.
Um formato metodolgico encontrado pela equipe no desenrolar do
programa foi o de reunir-se com as organizaes, distribudas em subgrupos, criando a uma instncia de desenvolvimento de processos
entre os parceiros, a partir dos seus projetos. Este formato foi considerado muito eficaz, do ponto de vista logstico, do ponto de vista
da interao entre as organizaes e do ponto de vista do monitoramento das aes dos projetos. Foi vivenciada com as organizaes a
possibilidade de olhar os projetos no coletivo e receber os feedbacks,
um momento revelador.
As visitas tcnicas de monitoramento: esta outra modalidade de visita est amplamente descrita em captulo especfico desta publicao,
quando se aborda o monitoramento do programa Desenvolvimento
Institucional. Mas uma sntese deste procedimento metodolgico de
grande importncia pode ser aqui demonstrada, para efeito de se estabelecer uma viso de conjunto sobre a metodologia do programa.
Como se realiza este monitoramento, ao se estabelecer uma visita tcnica (realizada por um profissional especfico para este fim) no meio de
cada ano? Um assessor tcnico empreende esta visita durante um dia
de trabalho na organizao, estabelecendo um processo previamente
programado de escuta com o gestor do projeto de desenvolvimento
institucional, com a equipe tcnica do projeto e com o gestor da organizao. Este processo programado, estabelecido pelo assessor,
52
acompanhado por instrumentos fundamentais do monitoramento: os

relatrios semestrais das organizaes, as snteses e os pareceres sobre estes relatrios e tambm o relatrio e o parecer da prpria visita
tcnica, alm dos marcos institucionais que se alimentam do processo
e dos demais instrumentos do monitoramento. H uma devolutiva da
visita para a equipe do programa que oferece pistas compreenso
do parceiro visitado. Um parecer tcnico institudo a partir da visita
e surge quando o programa percebe que as organizaes querem e
precisam de uma devolutiva.
Daza Amador (2012) afirma em sua anlise que a visita intenciona
acessar as instncias institucionais e trabalhar a integralidade. Monitoramento e viso de integralidade se articulam, visitas e instrumentos
se complementam, para a percepo global da instituio visitada.
Os Dilogos Ampliados: os dilogos so formatos de encontros formativos com as organizaes parceiras do programa Desenvolvimento Institucional, previstos pela equipe para ocorrer em cada ciclo de
implementao, ou seja, duas vezes ao ano. Caracterizam-se por momentos voltados para a troca de experincias, para o conhecimento
mtuo entre as organizaes e para tratar de temas do interesse de um
programa de desenvolvimento institucional. Estes temas so identificados a partir dos eixos estruturadores do programa, concebendo, no
entanto, outra gama de questes que surgem na dinmica do programa e que se desdobram em temticas inovadoras do campo de desenvolvimento institucional, tais com identidade, sistema de governana,
mudanas e inovaes, produo de conhecimento e a concepo de
integralidade, no mbito do desenvolvimento institucional.
Conclui-se neste conjunto de procedimentos e seus instrumentos que
h uma conjuno lgica entre ambos, criados em razo de uma metodologia
coesa e integrada, nada faltando no mbito do programa, neste perodo de
2009 a 2011, nem tampouco se excedendo em suas demandas para que os
objetivos do programa Desenvolvimento Institucional fossem alcanados.
preciso considerar, no entanto, que as organizaes tm seu tempo de maturao, o que j est contido na prpria concepo de desenvolvimento institucional, vislumbrando que o caminhar prossegue e que as intenes so
acompanhadas de novos propsitos para um novo tempo que se inicia.
53
QUADRO DEMONSTRATIVO DAS AES DO PROGRAMA11

ANO 2009
ANO 2010
ANO 2011
1 Ciclo de Implementao
Plano Anual I
Autodiagnstico das
organizaes
Sntese e parecer por relatrio

semestral e proposio do
Marco 0 e Marco 1

semestral e proposio do
Marco 2 e do Marco 3
1 visita institucional
Plano Anual II das organizaes
Plano Anual III das organizaes
1 Dilogo Ampliado,
com base nos projetos das
organizaes; nos planos I; nos
autodiagnsticos; nos relatos e
nas visitas institucionais; nos
estudos de cenrio do programa
2 visita institucional
Realizao de dois encontros

presenciais (subgrupo de
organizaes)
com apresentao da
sistematizao grfica dos
Marcos 0, 1, 2 e 3 (individuais
e consolidados).
Os encontros substituram
as visitas institucionais por
organizao
Relatrio das organizaes 1

semestre de 2009
3 Dilogo Ampliado,
com base nas snteses e
pareceres dos relatrios
semestrais; nos Marcos 0 e 1;
no Plano II das organizaes; no
relato das visitas institucionais;
no acmulo do dois semestres
anteriores.
5 Dilogo Ampliado,
semestrais; na memria
dos encontros dos
subgrupos (ref. mudanas
no DI das organizaes); na
sistematizao dos Marcos 0, 1,
2 e 3; e no acmulo dos quatro
semestres anteriores
Relatrio das organizaes

1 semestre de 2010

1 semestre de 2011
11 O uso de tons de cor que se repetem a cada ano demonstra uma metodologia que vai incorporando os acmulos que se agregam a cada
processo, ano a ano vivenciados. Aes que se diferenciam ou que so introduzidas no corpo do processo esto marcadas em cinza.
54
ANO 2009
ANO 2010
ANO 2011
6 Ciclo de implementao

semestral, base de preparao
da 1 visita de monitoramento

semestral
Instalado Conselho Editorial

da Produo de Conhecimento
do programa Desenvolvimento
Institucional
1 visita tcnica de
monitoramento
2 visita de monitoramento

semestral
Relatrios das visitas de

monitoramento e parecer
tcnico, por organizao

tcnico, por organizao
3 visita de monitoramento
EDITAL DO FUNDO PDI

tcnico, por organizao.
2 Dilogo Ampliado,
pareceres dos relatrios do
1 semestre; nos relatrios
e pareceres das visitas de
monitoramento; e sempre
considerando o acmulo do
semestre anterior
4 Dilogo Ampliado,
semestrais; nos relatrios
e pareceres das visitas de
monitoramento; e no acmulo
dos trs semestres anteriores
Encontro Nacional dos 20 anos

do Instituto C&A (com todos os
parceiros)

2 semestre de 2009
Relatrios das organizaes

2 semestre de 2010
Relatrio final, por organizao

Marco 3 proposio e
validao
Consolidao geral dos marcos
institucionais
55
3.4.2. Outras aes integrantes da metodologia do programa

Desenvolvimento Institucional
O Fundo de Apoio a Inciativas de Desenvolvimento Institucional
Fundo PDI: a equipe desenhou esta ao dentro do programa, que consiste
em criar um fundo (aporte de recursos financeiros) para apoiar processos e
iniciativas que promovam o desenvolvimento institucional de organizaes
da sociedade civil como estratgia para o desenvolvimento social. Em 10
de agosto de 2010 foi iniciada a convocatria ao Fundo PDI. Esta ao j
estava prevista na proposta tcnica do programa e foi viabilizada no segundo ano do ciclo trienal. O Fundo PDI proposto s organizaes parceiras
para desafi-las. No se trata de complementar os projetos j existentes,
mas de propiciar saltos e ampliaes no trabalho e aprendizado com desenvolvimento institucional. Surge a figura do parceiro tcnico, aquele que vai
compor com a equipe do programa Desenvolvimento Institucional a implementao de uma ao de ordem mais estratgica, como a de gerenciar
um fundo de investimento de projetos sociais. Nesse mbito que surge a
parceria com a Coordenadoria Ecumnica de Servio (Cese) para gerenciar
o Fundo PDI.
A produo de conhecimento
A produo de conhecimento uma ao delineada na metodologia
do programa, mas que acabou se realizando ao final do ciclo trienal, vindo
a corresponder s necessidades e demandas colocadas pelo processo de implementao.
Mesmo que o aspecto operacional do programa tenha ocupado um
lugar avantajado na dimenso do tempo vivido, uma das conquistas mais
importantes alcanadas pela equipe do programa foi a de ter construdo
uma dinmica que permitiu resguardar o lugar da reflexo, da troca de experincias e do exerccio do pensamento. Este um elemento metodolgico
do programa importantssimo para ser levado em conta.
A produo de conhecimento do programa Desenvolvimento Institucional permitiu retroalimentar o Instituto C&A para um novo ciclo programtico, alm de poder compartilhar experincias com outras organizaes
envolvidas na reflexo sobre o campo. So movimentos para dentro, no
mbito institucional, e para fora, no mbito da sociedade civil: dois movimentos vitais que a produo de conhecimento pode cumprir e realizar.
Esta linha de trabalho conceitual visou incidir sobre as organizaes
parceiras, pois se identificou nas visitas de monitoramento a dificuldade que
56
elas apresentavam em relao ao registro e sistematizao de experincias.

Esta problemtica transformou-se em tema para o quarto Dilogo Ampliado:
Produo de Conhecimento Experincia e Conhecimento nas OSCs, construindo-se a partir da um plano de produo de conhecimento do programa.
A apresentao do plano de produo de conhecimento neste quarto Dilogo Ampliado consistiu, a princpio, em uma proposta de debate
e participao para o conjunto das organizaes parceiras do programa,
evoluindo, junto a estas, para um processo estratgico de produo coletiva
sobre a prtica, a partir dos eixos temticos (eixos estruturadores e temas
transversais). Consequentemente, este exerccio levou o programa a promover a realizao de estudos de caso das onze organizaes envolvidas,
com foco no processo de mudana institucional, mediados por orientaes
registradas em ementas.
O resultado deste amplo processo de debate e reflexes em torno da
base emprica do programa permitiu que a equipe devolvesse s organizaes sociais, de modo geral, o que o programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A tem a contribuir para o campo. Um dos produtos
deste longo caminhar traduz-se na presente publicao, a qual contempla
no contedo apresentado uma vivncia que pulsa, tal como o fluxo vital
que percorre as organizaes sociais, na doce e rdua tarefa de se desenvolverem continuamente.
Este artigo uma fatia deste todo que define o programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A.
INSTITUTO C&A. Documento de Referncia do Instituto C&A. Barueri, SP, 2001.
_________: Relatrio de Atividades. Barueri, SP, 2003.
_________: Proposta Tcnica do programa Desenvolvimento Institucional. Recife, PE, 2007.
_________: AMADOR, Daza. O passo a passo do programa Desenvolvimento Institucional
ciclo 2009-2011. Recife, PE, 2012.
57
58
CAPTULO III
REFERENCIAIS
59
60
O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
COMO CHAVE DE LEITURA
DAS ORGANIZAES
Domingos Armani
Nem sempre nos damos conta do desenvolvimento das organizaes,

de que elas esto em contnuo movimento de adaptao e mudana. Estamos to envolvidos nas tarefas e desafios cotidianos que se torna difcil
perceber o complexo fluxo de energias que faz a organizao ser o que ela .
Boa parte desta dificuldade reside no fato de que muito das mudanas
nas organizaes tem carter processual e gradativo. Ainda que decises em
espaos formais sejam a chave para compreender a trajetria de uma organizao, boa parte de sua histria de mudanas exige uma compreenso
que v alm disso, que contextualize a organizao e que apreenda tambm
elementos informais, sutis, subjetivos e simblicos.
Nenhuma organizao compreensvel apenas pelos seus aspectos
formais.
O conceito de desenvolvimento institucional, na abordagem aqui
adotada, tem a pretenso de contribuir com a leitura do movimento das
organizaes, tanto em sua dinmica interna como externa, portanto.
61
Quanto mais consciente sobre como se d seu movimento de adaptao e mudana, mais uma organizao ser capaz de enfrentar os desafios
do contexto e lutar por sua perenidade.
O desenvolvimento institucional como questo
Um dos fatores relevantes para a maior ou menor ateno ao desenvolvimento das organizaes o contexto histrico no qual elas operam.
No Brasil dos anos 1960, 1970 e, em larga medida, 1980, o campo das
Organizaes da Sociedade Civil (OSCs) era dominado por organizaes relativamente pequenas e bastante informais nos seus modos de ser, desafiadas
a sobreviver na escassez de recursos, focadas nas suas atividades-fim e com
um padro de gesto simples e informal, baseado em relaes de confiana.
Isto era vlido para os chamados movimentos populares, como
para os organismos sociais vinculados a igrejas e para os centros de educao popular (uma das denominaes das ONGs poca).
Seus integrantes eram militantes sociais altamente comprometidos
com os fins da organizao, com slidas relaes de amizade e lealdade
entre si. Aos olhos da poca, este forte vnculo militante das pessoas com
as organizaes de certa forma dispensava mecanismos mais estruturados e
formalizados de gesto.
Toda a energia institucional era devotada s aes sociais. Isto era
um dos valores institucionais mais fortes. O restante governana, gesto,
planejamento, avaliao, gerenciamento financeiro, gesto de pessoas ganhava uma conotao de burocracia. Isto , a ateno dinmica institucional era realmente efetiva naquilo que era exigncia legal registros,
estatutos, impostos, direitos trabalhistas, etc.
Segundo Fernandes, havia certo anti-institucionalismo na cultura institucional das ONGs:
Institucionalidade identifica-se com rigidez, centralismo, burocratizao (FERNANDES, 1988, p.16).
Leilah Landim, falando de sua aproximao com a Fase, ONG brasileira com escritrio nacional no Rio de Janeiro, nos primrdios das ONGs
no Brasil, menciona que:
Uma das condies para essa aproximao certamente era a coincidncia entre a postura anti-institucional na poltica gerada pela
62
O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL COMO CHAVE DE LEITURA DAS ORGANIZAES
socializao de quem iniciou essa atividade sob a ditadura militar e

prxima a grupos da esquerda armada, e a postura tambm anti-institucional e basista desenvolvida pelas alas da Igreja envolvidas
com a Teologia da Libertao (LANDIM, 1993, pp. 58).
poca, vrios elementos do contexto parecem ter influenciado esta
conformao organizacional das OSCs, e das ONGs em particular, contribuindo para a relativa invisibilidade do desenvolvimento institucional
como questo relevante.
Um deles foi a relutncia das lideranas sociais ps-1964 em repetir
os esquemas populistas e vanguardistas de gesto organizacional predominantes na sociedade civil at o fim dos anos 1960, o que favoreceu a adeso
a padres organizacionais regidos pela horizontalidade, flexibilidade e informalidade.
Outro elemento relevante foi a ameaa repressora do regime militar
(1964-1985), pelo menos at o incio dos anos 1980, influenciando a sociedade civil no sentido de estimular a conformao de organizaes pequenas,
informais, quase clandestinas, nas quais a institucionalizao era reduzida a
uma fachada conveniente s exigncias formais incontornveis.
Por fim, um elemento muito importante foi a predominncia da matriz cultural da Teologia da Libertao, oriunda das igrejas e das pastorais
sociais e organismos diaconais e ecumnicos, que influenciavam fortemente
o campo social brasileiro, realando valores como abnegao, dedicao,
compromisso, solidariedade, igualdade e servio. Princpios como planejamento, resultados, otimizao de recursos, gerenciamento, etc., simplesmente no figuravam nas preocupaes das lideranas.
Esta influncia da Teologia da Libertao foi tambm decisiva para
a conformao da viso, predominante poca, de que os sujeitos do
processo de mudana social eram os pobres e suas organizaes os movimentos sociais populares , cabendo s organizaes intermedirias
(ONGs, pastorais, etc.) o papel subsidirio de servio queles, os verdadeiros protagonistas.
A resultante desses elementos culturais e de contexto no campo das
ONGs eram organizaes militantes, com clareza de propsitos, alta capacidade de ao, inovao e flexibilidade, com grupos coesionados por
vises poltico-estratgicas compartilhadas, mas com relativamente pouca
ateno vida institucional e dinmica organizacional. O trao comum
era o baixo grau de institucionalizao nas organizaes.
63
No contexto poltico-cultural dos anos 1970 e 1980 interessava, sobretudo, o que as organizaes faziam e por que o faziam (suas motivaes), e no tanto o que elas eram e como se organizavam.
A perspectiva ento dominante era a de que as ONGs deixariam de
existir to logo as condies polticas e sociais impostas pelo regime militar
fossem superadas e que os movimentos sociais se estruturassem melhor.
No se imaginava que estas iniciativas fossem destinadas a uma
longa durao. No se supunha que se justificassem enquanto tais.
Questionava-se mesmo o sentido da sua permanncia enquanto instituio(FERNANDES, 1994, pp. 66).
Em tais circunstncias, para que se preocupar com o desenvolvimento
das organizaes?
Este quadro mudou radicalmente, porm, com o avano do processo
de democratizao, a partir da segunda metade dos anos 1980 e, em especial, com as condies abertas a partir da mobilizao social em torno
da Assembleia Nacional Constituinte (1986-87) e da aprovao da nova
Constituio (1988).
Tal contexto foi deixando clara a diversidade de interesses e posies na sociedade civil e indicando que havia uma enorme gama de possibilidades para a ao legtima das ONGs, e do campo diverso das OSCs,
no novo cenrio.
O campo das OSCs foi se diversificando, as ONGs foram se diferenciando mais claramente dos movimentos sociais, o mesmo ocorrendo com
as organizaes ligadas s igrejas. Entre os prprios movimentos sociais
foram emergindo novos atores, colocando novas identidades e questes em
pauta e promovendo novas formas organizativas (organizaes feministas,
movimentos ecolgicos, organizaes de direitos humanos, afirmao das
comunidades tradicionais, movimentos quilombolas, organizaes de luta
contra HIV-Aids, movimento LGBTT (Lsbicas, Gays, Bissexuais, Travestis
e Transexuais), etc.
As novas oportunidades e demandas da sociedade favoreciam a multiplicao das OSCs e seu crescimento em relevncia, visibilidade, diversidade, tamanho e complexidade.
Este movimento foi reforado a partir do final dos anos 1980 pelas
organizaes internacionais que apoiavam uma significativa proporo das
OSCs brasileiras. As organizaes internacionais tinham crescentes dificul-
64
dades em lidar com a informalidade e a instabilidade das organizaes populares e dos movimentos sociais e necessitavam de organizaes parceiras
capazes de elaborar, executar e gerenciar projetos, prestar contas e demonstrar resultados.
Em maio de 1986 acontece um momento de virada: realiza-se, no Rio
de Janeiro, o Encontro Nacional de Centros de Promoo Brasileiros, reunindo lideranas de cerca de 30 organizaes de todo o pas, apoiado por
trs organizaes internacionais. Naquele evento emerge e se legitima uma
nova agenda: a da identidade institucional e da construo da organizao
(LANDIM, 1998, pp. 52/53)1.
Pouco tempo depois, as concluses da Conferncia Desenvolvimento,
Cooperao Internacional e ONGs, realizada no Rio de Janeiro, em agosto
de 1991, expressa uma mudana poltica e simblica fundamental:
As ONGs devem superar a sndrome da clandestinidade e aprenderem
a se tornar tanto autores como atores (IBASE-PNUD, 1992, pp. 245)2.
Nesse mesmo ano, em agosto, aps um processo de debate em todo
o pas, fundada a Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais (Abong), a qual tem como um de seus objetivos contribuir para
o fortalecimento institucional das associadas, visando sustentabilidade
poltica e financeira3.
Assim, na virada dos anos 1980 para os 1990 estavam dadas as condies para a emergncia da problemtica do desenvolvimento institucional
das organizaes da sociedade civil brasileira.
Teoria organizacional e OSCs4
Quando as ONGs, e de forma mais ampla as OSCs, emergem na
sociedade brasileira, elas instituem um novo campo tico-poltico na sociedade, um novo mercado de trabalho, e colocam um desafio inovao na
teoria das organizaes.
1
O autor deste texto participou do encontro na condio de secretrio-executivo do CAMP (Porto Alegre).
Traduzido da verso em ingls do relatrio The Ngos must overcome the syndrome of clandestiness and learn to become both authors
and actors.
Abong. Carta de Princpios. Acessvel em: www.abong.org.br/quem_somos.
Boa parte desta seo foi extrada do Oportunidades e desafios para o II Ciclo do programa Desenvolvimento Institucional.
Atualizao do Estudo de Cenrio do programa Desenvolvimento Institucional. Instituto C&A, agosto 2011.
65
A produo de conhecimento sobre as organizaes tinha muito

pouco a dizer sobre as organizaes da sociedade civil antes da dcada de
1990. As abordagens se concentravam na empresa privada como referncia
e, muito secundariamente, na organizao estatal. Segundo Costa & Neves,
isso se dava porque:
Quase todo o corpo de conhecimentos tericos sobre as organizaes
teria sido construdo sobre um tipo de racionalidade [racionalidade instrumental] que buscava o melhor caminho para que a empresa capitalista
moderna maximizasse seus lucros (COSTA & NEVES, 1995, pp. 65).
Da a inventiva designao criada por Rubem C. Fernandes em 1994
para caracterizar a novidade das OSCs privado porm pblico , destacando justamente este carter ambguo, complexo, diferenciado e ainda
no reconhecido.
O que uma organizao? H diferena entre organizao e instituio?
A resposta a estas questes aparentemente singelas fundamental
para compreender as organizaes sociais e orientar decises sobre como
fortalec-las, como ajud-las a persistir e a mudar.
O conceito de instituio nem sempre se confunde com o de organizao. Segundo o Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa (2 edio,
1986), instituio significa:
Estrutura decorrente de necessidades sociais bsicas, com carter
de relativa permanncia, e identificvel pelo valor de seus cdigos de
conduta, alguns deles expressos em lei.
Vai neste mesmo sentido a definio do socilogo britnico Anthony
Giddens (1984, pp. 24 e 31):
Instituies, por definio, so as caractersticas mais duradouras
da vida social.5
Uma perspectiva particularmente feliz a de Moore (1995, p.12), que
se refere a:
66
No original: Institutions by definition are the more enduring features of social life.
Tentativas de melhorar o funcionamento das sociedades pela criao, fortalecimento ou mudana do software institucional a forma
como as pessoas se relacionam no contexto das aes e das atividades
pblicas (i.e., no espao pblico).6
importante distinguir instituies de organizaes, ainda que isso
seja tema complexo e controverso. Uma definio esclarecedora dada por
Manuel Castells (2001, pp. 173):
Por organizaes, entendo os sistemas especficos de meios voltados
para a execuo de objetivos especficos. Por instituies, compreendo as organizaes investidas de autoridade necessria para desempenhar tarefas especficas em nome da sociedade como um todo.
O que parece fundamental reter desta breve incurso conceitual
que: (i) o uso dos termos instituio ou institucional denota a referncia
s dimenses mais estruturantes e duradouras da interao social, isto ,
referem-se institucionalidade vigente/regente em uma sociedade; (ii) instituies so quase sempre materializadas por sistemas de organizaes concretas; e, ainda que por bvio, (iii) organizaes existem e atuam dentro de
instituies mais amplas, isto , de institucionalidades determinadas.
O propsito de o conceito de desenvolvimento institucional (DI) referir ao desenvolvimento de instituies e no ao de organizaes no ocasional. Isto quer indicar que o que se busca desenvolver e aprimorar no
somente a dimenso de performance das aes e da gesto das organizaes
(capacidades, estruturas, gesto, procedimentos, instrumentos), mas tambm sua dimenso sociopoltica (identidade, base social, cultura organizacional, comunicao, protagonismo no espao pblico, alianas e padres
de interao, etc.). Isto , sua capacidade de contribuir para a mudana da
institucionalidade na qual se situa.
Por qu? Porque, se se quer transformar a sociedade, se exige que as
instituies, a institucionalidade mesma (valores, leis, instituies sociais,
prioridades de interesse pblico, direitos), sejam modificadas, o que requer
atores capazes de incidir nas organizaes como expresses de sistemas institucionais, isto , da institucionalidade.
6
No original: Attempts to improve the funcioning of societies by creating, strengthening ou changing insitutional software the way
people relate to one another in the context of public action and public activities.
67
Ento, quando o programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A faz uso do conceito de DI, est se alinhando com esta viso de
que as organizaes devem se capacitar e se qualificar no apenas como
executoras de aes especficas, mas tambm como sujeitos polticos legtimos para intervir no espao pblico e interpelar a sociedade, como autores
e atores que almejam mudanas nas regras do jogo.
Como afirma um estudo avaliativo do Ministrio de Cooperao da
Noruega (1998, pp. 19)7:
Desenvolvimento institucional refere a atividades voltadas a orientar
e regular o ambiente no qual organizaes operam. Desenvolvimento institucional contribui para o quadro de referncia (framework)
dentro do qual organizaes esto situadas, um conceito amplo
e holstico que implica uma viso das organizaes como sistemas
abertos.
O conceito de desenvolvimento institucional
O conceito de desenvolvimento institucional tem uma trajetria relativamente longa e diversificada no campo do desenvolvimento.
O conceito emerge tanto no campo da economia poltica, como no da
cincia poltica e da sociologia (Teoria das Organizaes).
A origem do conceito parece ser o termo institution(al) building, criado na dcada de 1960, para designar uma nova estratgia de desenvolvimento dos programas de cooperao internacional aos pases pobres (SANTOS, 1980 apud COSTA & NEVES, 1995, pp.88).
Um momento particularmente importante em sua trajetria representado pelos anos 1980, quando o termo desenvolvimento institucional
(no sentido de institution building) passou a designar o processo de criao
e fortalecimento de uma institucionalidade favorecedora da cultura empreendedora capitalista (MIDGLEY, 1995, pp.106)8.
J no campo do desenvolvimento social, o conceito de desenvolvimento institucional entrou em voga entre o fim dos anos 1980 e meados
dos anos1990, como reao percepo de fracasso no apoio a iniciativas
7
No original: Institutional development refers to activities geared towards guiding and regulating the environment in which
organisations operate. Institutional development contributes to the framework within which organisations are placed, is a wide and
holistic concept which implies an opensystems view on organisations.
Tal conotao foi utilizada no incio dos anos 1990 em relao necessidade de instituies econmicas modernas para sustentar a
economia de mercado no Leste Europeu.
68
de ajuda internacional ao desenvolvimento. Tal avaliao crtica levou

valorizao das instituies locais (nacionais) como estratgia para maior
efetividade da ajuda oficial ao desenvolvimento (BOSSUYT, 2001, pp.3).
Durante os anos 1990 emergiu um consenso crescente em relao
vital importncia de se ter instituies slidas para o desenvolvimento sustentvel e a reduo da pobreza estrutural. Bons fundamentos macroeconmicos so uma necessidade, mas no so suficientes
para promover crescimento e desenvolvimento sustentvel. Acertar a
questo das instituies essencial para a estabilidade social e econmica e para atingir objetivo-chave de desenvolvimento.9
Tudo isso se deu no contexto da expanso da perspectiva denominada neoinstitucionalismo na cincia poltica, a qual advoga pela relevncia do papel desempenhado pelas instituies na conformao da sociedade
e da poltica (HALL & TAYLOR, 1996, pp. 32).
Assim, a partir do incio dos anos 1990, muitas organizaes internacionais de ajuda ao desenvolvimento passaram a adotar o desenvolvimento
institucional (ou denominaes similares como fortalecimento institucional
ou capacity building) como estratgia de fortalecimento de uma nova institucionalidade.
Esta foi uma das principais vias pelas quais o conceito chega ao campo das OSCs no Brasil.
Um dos primeiros registros do conceito no campo da sociedade civil
no pas foi o projeto Relaes de Gnero e Desenvolvimento Institucional:
Dilemas e Desafios Enfrentados pelas ONGs na Amrica Latina, promovido pelo Instituto Brasileiro de Administrao Municipal (Ibam) no incio
dos anos 1990 (COSTA & NEVES, 1995, pp. 61).
Um evento ilustrativo da difuso internacional do conceito de desenvolvimento institucional com efeito no Brasil foi a realizao de vrias avaliaes de programas nacionais no mbito do Programa de Cofinanciamento (internacional) da Holanda nos anos 1990, focadas no conceito (DGIS,
1997). O trabalho de campo da avaliao do programa de cofinanciamento
no Brasil aconteceu entre novembro de 1996 e maro de 199710.
9
No original: During the 1990s, a growing consensus emerged with regard to the vital importance of sound institutions for sustainable
development and structural poverty reduction. Good macroeconomic fundamentals are a necessary but not sufficient to promote growth and
sustainable development. Getting the institutions right is essential to economic and social stability and to achieving key development goals.
10 O relatrio final da avaliao foi traduzido e publicado pela Abong em Cadernos Abong n 24, de abril de 1998.
69
Outra iniciativa marcante na recepo e difuso do conceito no Brasil

foi o Encontro de Agentes de Projetos (EAP) da Coordenadoria Ecumnica
de Servio (Cese), de outubro de 1996, sobre desenvolvimento institucional
(CESE, 1997). Este encontro, com a participao de trs organizaes internacionais (Icco, OXFAM-GB, PPM), avanou na conceituao de desenvolvimento institucional e contribuiu para sua difuso no pas.
O conceito de desenvolvimento institucional no Instituto C&A
At 2006, o Instituto C&A tinha uma linha de ao relativa ao
fortalecimento das organizaes. Ela derivava da viso social da famlia
holandesa fundadora da empresa, expressa pela poltica de investimento
social da empresa C&A e pela misso do Instituto C&A:
Promover a educao de crianas e adolescentes das comunidades
onde a C&A atua, por meio de alianas e do fortalecimento de organizaes sociais.
A partir de 2006, o Instituto C&A formulou um planejamento estratgico e um novo desenho de suas aes, passando a operar via programas
e projetos, e no mais por linhas de ao.
Dois procedimentos para formular e validar um novo programa
passaram a ser sua fundamentao conceitual (como parte da proposta bsica) e a anlise de contexto (estudos de cenrio). Ambos estes
movimentos estimularam uma maior compreenso do campo de atuao
institucional, bem como das formas de relao e apoio com as organizaes sociais.
Em 2006 tambm foram constitudas as atuais reas, entre elas a
rea de Fortalecimento Institucional e Comunitrio, e em 2008 foi elaborado um novo ciclo de programas, com a atualizao das propostas,
anlises de cenrio e estratgias de ao. Nesses dois momentos o Instituto C&A utilizou o termo fortalecimento institucional para designar seu
apoio s OSCs.
A partir dos estudos de cenrio de 2007/08 (realizados pelo Instituto
Fonte) e do processo de elaborao dos referenciais do novo ciclo do programa Fortalecimento Institucional no segundo semestre de 2008, o termo
fortalecimento institucional foi substitudo pelo conceito de desenvolvimento institucional.
O conceito adotado desde ento foi:
70
O desenvolvimento institucional compreende os processos e iniciativas que visam assegurar de forma duradoura a realizao da misso
institucional e fortalecer o posicionamento estratgico de uma determinada organizao na sociedade (ARMANI, 2001, pp. 26).
Esta definio expressa uma abordagem sistmica e integrada do desenvolvimento de uma organizao, realando a sinergia entre o desenvolvimento organizacional (interno) e a projeo da organizao do espao
pblico (externo).
Neste sentido, ela se diferencia de abordagens gerenciais, usualmente focadas em questes tcnicas e de desempenho.
A perspectiva assumida por esta definio que iniciativas de desenvolvimento institucional so esforos sistemticos para fortalecer a capacidade
de uma organizao exercer protagonismo em processos de mudana social.
Coerentemente com a noo de fortalecimento institucional adotada
anteriormente, o desenvolvimento institucional recobre tanto o desenvolvimento das pessoas como da organizao e do campo tico-poltico do qual
ela faz parte.
Para fortalecer o carter permanente e dinmico do desenvolvimento
institucional de uma organizao e destacar o desafio de suas condies de
existncia e perenidade, foi adotado tambm o conceito de sustentabilidade
institucional, com a seguinte definio:
A sustentabilidade de uma organizao a capacidade de sustentar
de forma duradoura o valor social de seu projeto poltico-institucional, a partir da interao criativa com contextos mutveis (ARMANI, 2004, pp. 11-12).
Esta definio pe luz sobre as trs dimenses da sustentabilidade de
uma organizao:
A dimenso sociopoltica, que enfoca elementos como a identidade,
a cultura interna, os vnculos sociais e polticos que conferem legitimidade e fora organizao.
A dimenso tcnico-gerencial, relativa a elementos como qualidade
do trabalho, sistemas gerenciais, perfil da equipe.
A dimenso financeira, referente mobilizao de recursos e sua
gesto.
71
Desenvolvimento institucional e sustentabilidade, segundo estas definies, no so conceitos cartesianamente distintos; pelo contrrio, tm uma
sobreposio significativa em torno do movimento integral, interno e externo,
de uma organizao. Mas, por outro lado, tm focos de preocupao relativamente distintos: enquanto o desenvolvimento institucional tende a enfocar a
dinmica integrada da organizao, a sustentabilidade representa a leitura do
seu desenvolvimento institucional na tica de suas condies de perenidade.
Vale ressaltar, neste tocante, que o conceito de sustentabilidade institucional bem mais recente, representando uma resposta s mudanas de
contexto das OSCs, enquanto o conceito de desenvolvimento institucional
preexistente a tais mudanas.
A operacionalizao do conceito de desenvolvimento institucional
O programa Desenvolvimento Institucional tinha desde os seus primrdios a ideia de que as reflexes e dilogos se fizessem com densidade
conceitual e que o acompanhamento dos eventuais avanos dos projetos
e das organizaes parceiras ao longo dos trs anos do primeiro ciclo do
programa (2009-11) pudesse ser verificado de forma clara e demonstrvel.
Isto colocou a exigncia de que o referencial conceitual adotado fosse
passvel de operacionalizao concreta, por meio de questes e indicadores
verificveis na dinmica de dilogo e acompanhamento das organizaes.
Assim, foram propostos quatro eixos de DI, em coerncia com o conceito adotado:

EIXO
QUESTO GERAL
Identidade
Quem eu sou e o que me mobiliza?
Ao social
O que fao e como eu fao?
Gesto
Como me organizo e me governo?
Mobilizao de recursos
Como mobilizo os recursos necessrios?
O passo seguinte foi elaborar uma matriz de desenvolvimento institucional, com variveis e indicadores que pudessem orientar a observao e
coleta de dados para avaliar avanos (a matriz pode ser encontrada no final
deste captulo).
O conjunto de variveis e indicadores de desenvolvimento institucional adotado nutriu-se tambm de componentes do conceito de sustentabilidade institucional.
72
A partir da o desafio colocado foi estabelecer uma metodologia do

acompanhamento11 com os procedimentos e instrumentos necessrios, de
forma coerente com o conceito adotado e seus quatro eixos.
O primeiro movimento nesta direo foi estabelecer uma linha de
base, a partir da qual seria possvel dimensionar avanos ao longo dos trs
anos do programa.
Para tanto, a Matriz de DI foi apresentada e foi proposto s organizaes parceiras que realizassem um autodiagnstico a partir dela, sem a
mediao do Instituto C&A.
A anlise realizada pelas organizaes foi avaliada e validada pela equipe
do programa luz das informaes prestadas pelas organizaes, bem como
dos seus respectivos projetos (apresentados ao edital do programa Desenvolvimento Institucional) e de sua participao no primeiro Dilogo Ampliado do
programa12, em maio de 2009.
Com isso, foi possvel consolidar a linha de base de cada organizao
no incio do programa, a qual teve como ponto de partida um autodiagnstico. Este foi apreciado no primeiro Dilogo Ampliado, em maio de 2009.
A partir de ento, foram produzidos os Marcos 1, 2 e 3, respectivamente, relativos ao ano I (2009), ao ano II (2010) e ao ano III (2011).
Para produzir o Marco 1 (2009) e o Marco 2 (2010), a equipe do programa lanou mo, de forma sistemtica, dos relatrios semestrais e anuais
de cada projeto, das informaes recebidas nas visitas tcnicas semestrais13
e nas observaes colhidas nos Dilogos Ampliados, tambm semestrais
(maio e novembro).
A validao do Marco 1 junto s organizaes no se deu sem certa
tenso, uma vez que ele foi o primeiro a expressar o olhar externo o do
Instituto C&A.
J o Marco 3, decisivo para se perceberem avanos no desenvolvimento institucional das organizaes parceiras ao longo dos trs anos do primeiro
ciclo do programa Desenvolvimento Institucional, foi produzido de forma
conjunta com cada uma das organizaes, quando das visitas tcnicas no segundo semestre de 2011. Com isso, obteve-se uma viso de limites e avanos
11 O processo de acompanhamento/monitoramento no programa Desenvolvimento Institucional conceituado e analisado no artigo
Monitoramento: a arte de mergulhar para descobrir o invisvel, de Dalva Correia, nesta publicao.
12 Os Dilogos Ampliados eram encontros semestrais com trs a quatro dias de durao, focados na reflexo temtica baseada na
experincia das organizaes participantes do programa. Houve cinco Dilogos Ampliados no primeiro ciclo do programa (2009-11).
13 As visitas tcnicas no ano II (2010) sofreram ligeira mudana: em vez de uma visita a cada organizao parceira, optou-se por duas
reunies regionalizadas, agrupando organizaes por proximidade geogrfica, num dilogo coletivo.
73
que ps em interao a autopercepo das organizaes e do Instituto C&A.

Finalmente, foram produzidos grficos para cada organizao em
seus trs momentos (Marco 1, Marco 2 e Marco 3), por eixo de desenvolvimento institucional e tambm para o conjunto do programa, podendo-se
perceber ento onde se deram os principais avanos e onde estiveram as
maiores dificuldades.
Cabe destacar que a leitura conjunta da evoluo dos marcos de
avano de cada organizao participante do programa marcos do ano
I, do ano II e do ano III possibilitou equipe refletir tambm acerca dos
avanos e limites do prprio programa como um todo.
Isto se tornou muito til no momento de identificar questes para reflexo, temticas a serem aprofundadas nos Dilogos Ampliados e tpicos
de ateno nas visitas tcnicas.
Desenvolvimento institucional: alguns aprendizados
Ao final deste primeiro ciclo do programa Desenvolvimento Institucional, as reflexes na equipe ampliada sobre o referencial utilizado reafirmam algumas virtudes do programa e sinalizam tambm alguns desafios.
Em primeiro lugar, foi importante este programa ter se orientado por
um conceito e uma abordagem de desenvolvimento institucional claramente
definidos e focados na integralidade da dinmica de uma instituio social.
Da mesma forma, o desafio da operacionalizao do conceito de desenvolvimento institucional, por meio de uma matriz de questes, variveis e
indicadores, segundo os eixos definidos, foi satisfatoriamente equacionado.
Foi importante a atitude tico-metodolgica adotada, de partir de
uma linha de base construda como autodiagnstico, de passar pela construo dos Marcos de avano 1 e 2 como expresses do olhar externo do
Instituto C&A mediado pelo dilogo com as organizaes para, por fim,
construir conjuntamente com elas o Marco 3.
Pde-se constatar tambm que, embora orientada por um conceito e
uma abordagem determinados de desenvolvimento institucional, a reflexo
conceitual no programa, tanto no Instituto C&A como no dilogo com as
organizaes parceiras, nunca se deixou empobrecer pelos contornos formais do conceito e de seus eixos, variveis e indicadores.
Pelo contrrio, as reunies da equipe do programa, por exemplo, sempre
partiram do conceito assumido para avanar na problematizao de outros temas e questes, como os da metodologia do acompanhamento, da problemtica da comunicao, dos desafios da liderana e da sucesso e da complexidade
74
dos processos de mudana institucional, para mencionar alguns.

Um desafio que emergiu no processo, justamente, fazer avanar a
reflexo sistemtica do conceito de desenvolvimento institucional a partir
das reflexes temticas realizadas no programa, o que pode resultar no seu
enriquecimento.
Outro desafio dar maior relevncia e visibilidade, no conceito e nos
processos vividos, dimenso subjetiva e simblica da vida associativa e da
dinmica social. O programa Desenvolvimento Institucional desafiou-se a
tocar nestes pontos, trazendo tona questes e vivncias muito ricas, mas
no pde aprofundar a reflexo conceitual sobre isto.
A dimenso de produo de conhecimento representou um enorme
desafio ao programa. Ela no foi trabalhada, seno tardiamente, embora
fosse uma varivel de desenvolvimento institucional presente na matriz de
variveis e indicadores utilizada pelo programa.
Somente no ano III (2011) o tema foi aprofundado no ltimo Dilogo
Ampliado do programa e as organizaes participantes foram estimuladas
a produzir estudos de caso e artigos sobre sua experincia de desenvolvimento institucional nos trs anos do programa14.
Uma limitao, ou at uma perda de oportunidade, do ponto de vista
do referencial do programa, foi o programa Desenvolvimento Institucional
no ter tido em sua dinmica um espao para a interlocuo significativa
com outros atores da sociedade civil que promovem prticas e produzem
conhecimentos em desenvolvimento institucional.
Isto porque, no Brasil e na Amrica Latina, h uma carncia de espaos e iniciativas de reflexo terica e de anlise crtica das prticas voltadas
ao desenvolvimento institucional de OSCs.
Em um contexto histrico no qual a sustentabilidade do campo tico-poltico das OSCs de defesa de direitos est em risco, torna-se primordial
(i) tornar visvel sociedade o valor social destas organizaes e (ii) avanar
em abordagens, metodologias e iniciativas de seu fortalecimento.
Ao tematizar o desenvolvimento institucional como uma viso crtica,
dinmica e integrada da vida de uma organizao social, em um programa
desenvolvido sobre a base do dilogo interorganizacional e intersetorial, o
programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A fez do desenvolvimento institucional, de fato, uma chave de leitura das organizaes.
14 Os produtos deste processo so os textos constantes do Captulo 4 desta publicao.
75
ARMANI, Domingos. Oportunidades e desafios para o II Ciclo do Programa de
Desenvolvimento Institucional. Atualizao do Estudo de Cenrio do programa Desenvolvimento
Institucional. Instituto C&A, agosto 2011.
________. O Desenvolvimento Institucional como Condio de Sustentabilidade
das ONGs Brasileiras. In: BRASIL, Ministrio da Sade. Aids e Sustentabilidade: sobre as aes das
organizaes da sociedade civil. Coordenao Nacional de DST e Aids. Braslia: 2001, pp. 17-33.
________. Sustentabilidade: desafio democrtico. In: BRASIL, Ministrio da Sade. Aids e
Sustentabilidade: sobre as aes das organizaes da sociedade civil. Sustentabilidade: Aids e sociedade
civil em debate. Coordenao Nacional de DST e Aids. Braslia: 2004, pp.9-14.
BOSSUYT, Jean. Mainstreaming Institutional Development: Why is it important and
how can it be done? European Centre for Development Policy Management (ECDPM), October 2001.
CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede. A Era da Informao: Economia, Sociedade e Cultura, Vol.
1. So Paulo: Paz e Terra, 2001 (5 edio).
CESE. Desenvolvimento Institucional. Encontro de Agentes de Projetos do PEP Exigncias do
Desenvolvimento Institucional, 14 a 18 de outubro de 1996. Salvador: CESE, abril de 1997.
COSTA, Delaine Martins; NEVES, Gleisi Heisler. Desenvolvimento Institucional, Gnero e ONG: Um Debate
Possvel. In: NEVES, Maria da Graa Ribeiro; COSTA, Delaine Martins (Orgs.). Gnero e Desenvolvimento
Institucional em ONGs. Rio de Janeiro: IBAM/ENSUR/NMPP; Madrid: Instituto de la Mujer, 1995.
DGIS/Bilance,ICCO & NOVIB. Ngos and Institutional Development The Dutch Cofinancing Programme in Brazil. The Hague, 1997.
FERNANDES, Rubem Csar. Privado porm Pblico: O Terceiro Setor na Amrica Latina. Rio de
Janeiro: Relume-Dumar, 1994.
________. Sem Fins Lucrativos. In: LANDIN,Leilah (Org.) Sem Fins Lucrativos: as organizaes
no governamentais no Brasil. Rio de Janeiro: ISER, 1988, p.08-23.
GIDDENS, Anthony. The Constitution of society Outline of the Theory of Structuration.
Cambridge: Polity Press, 1984.
HALL, Peter; TAYLOR, Rosemary. As Trs Verses do Neoinstitucionalismo. Revista LUA NOVA,
N 58, 2003 (publicado originalmente como: Political Science and the three New Institutionalisms, Political
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Desenvolvimento, Cooperao Internacional e ONGs. Rio de Janeiro: IBASE-PNUD, 1992.
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LANDIM, Leilah. A Inveno das ONGs: do servio invisvel profisso sem nome. Tese
de Doutorado, PPGAS, Museu Nacional, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 1993.
76
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em Sociedade: militncia, caridade, assistncia, etc. Rio de Janeiro: NAU, 1998.
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Partnership in Development (DiS) with Nordic Consulting Group (NCG). Oslo: The Royal Ministry of Foreign
Affairs, 1998.
SCOTT, Richard. Institutions and Organisations. London: Sage, 2001.
77
Instituto C&A
PROGRAMA DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
Matriz de variveis e indicadores de DI
EIXOS DE DI
I
IDENTIDADE
78
VARIVEIS
INDICADORES (EXEMPLOS)
PONTUAO
1. Viso
institucional
Existncia de viso formulada

Conhecida e compartilhada por todos
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
2. Misso
institucional
Existncia de misso formulada

Atualizada
Conhecida e compartilhada por todos
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
3. Valores
Existncia de conjunto de valores institucionais explicitados

Conhecidos e compartilhados
Percepo sobre sua validade prtica na gesto e de ao
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
4. Nmero e perfil
de associados
Nmero de associados ativos

Trajetria de envolvimento e compromisso tico-poltico
Grau de experincia e familiaridade com cultura de OSCs/
ONGs
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
5. Perfil da equipe
Compromisso tico-poltico das pessoas

Qualificao tcnico-profissional
Experincias anteriores de militncia social.
Proporo entre nmero de tcnicos mais antigos e mais
novos (rotatividade)
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
6. Papel poltico
Papel social em relao ao Estado e s polticas pblicas

Viso do papel poltico da entidade vis--vis outros atores
da rea social
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
EIXOS DE DI
I
IDENTIDADE
II
AO SOCIAL
VARIVEIS
PONTUAO
7. Campo
sociopoltico
Identificao clara e consciente com um campo sociopoltico

definido
Iniciativas de construo e fortalecimento deste campo
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
8. Autonomia
poltica
Condio e capacidade para tomar decises de forma

autnoma em relao a outras organizaes
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
9. Singularidade
A entidade consegue se diferenciar no seu meio como tendo

uma identidade singular?
A entidade tida como referncia em sua rea de atuao?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
10. Credibilidade
Percepo externa sobre valor social da entidade

3 Situao bem
Existncia de poltica e instrumentos e prticas de prestao desenvolvida
social de contas (accountability)
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
11. Leitura do
contexto
Que procedimentos e instrumentos existem para a leitura

regular de contexto?
Quo satisfatrios so estes processos?
H abertura para interao nestes processos com outros
tipos de olhares sobre o contexto?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
12. Estratgia
de ao
H uma estratgia de ao claramente definida que orienta

toda a ao?
Tal estratgia se mostra adequada para realizar a misso e
produzir os objetivos e resultados almejados?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
79
EIXOS DE DI
II
AO SOCIAL
80
VARIVEIS
PONTUAO
13. Metodologia
de trabalho
H uma metodologia de trabalho institucionalmente

definida?
O conjunto das aes orientado pela mesma metodologia
de fundo?
H coerncia entre a metodologia e os valores da entidade?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
14. Aprendizagem
Estmulo/cultura de flexibilidade e capacidade para aprender

e mudar
Capacidade de incorporao e/ou desenvolvimento de novas
ferramentas e tecnologias de trabalho
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
15. Ao conjunta
com outros
atores sociais
A entidade demonstra capacidade de articular aes com

outros atores, mesmo de fora de seu campo sociopoltico?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
16. Participao
em redes
e fruns da
sociedade civil
A entidade tem participao ativa relevante em espaos de

articulao da SC (fruns, articulaes, redes, etc.)?
Tal participao est incorporada no planejamento
institucional?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
17. Participao
em conselhos
de polticas
A entidade participa de conselhos e/ou incorpora em sua

estratgia a relao com os conselhos?
A ao em relao aos conselhos parte do planejamento
institucional?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
18. Incidncia
social e
poltica
Capacidade da entidade para influenciar outros atores/

espaos sociais para alm de seu raio de ao local direta
Capacidade de dilogo e incidncia junto ao poder pblico
Capacidade de comunicao com mdia e formadores de
opinio e com a sociedade de forma mais ampla (site,
articulao com profissionais da rea, etc.)
Capacidade para desenvolver campanhas de forma efetiva
Capacidade de articular interlocuo poltica com
fundamentao tcnica
Capacidade de articular o local com o regional, o nacional e
o internacional
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
EIXOS DE DI
III
AO SOCIAL
III
GESTO
VARIVEIS
PONTUAO
19. Articulao
com universidades
Capacidade de articular trabalho social com agenda de

pesquisa acadmica
Capacidade de aproveitamento do trabalho de estagirios
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
20. Produo
e difuso de
conhecimento
Existncia de processo regular de reflexo e sistematizao

sobre a ao
Existncia de iniciativas de intercmbio
Capacidade da equipe para produzir conhecimento
socialmente til
Existncia de formas eficientes de difuso da produo de
conhecimento
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
21. Modelo de
gesto
O modelo de gesto legtimo/validado por todos e

coerente com os valores institucionais?
O MdeG participativo e democrtico?
A equipe tcnica participa do processo de tomada de
decises e de construo de posicionamentos e polticas
institucionais?
O MdeG consta dos estatutos e do RI?
H participao ativa dos associados na vida institucional?
O rgo dirigente (conselho diretor) composto por
associados no remunerados e ativo na vida institucional?
Existe Conselho Fiscal ativo e atuante?
Existem polticas institucionais claramente definidas?
As polticas e posicionamentos institucionais so
construdos de forma participativa?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
22. Questes
legais
Atualidade e adequao dos estatutos

Existncia e adequao e atualidade de regimento interno
Registros em conselhos
Declarao de utilidade pblica
Satisfao de exigncias trabalhistas
Existncia de processos judiciais?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
23. Sistema
de PMAS
Planejamento,
Monitoramento,
Avaliao e
Sistematizao
Existe um sistema de PMAS claramente definido na prtica?

Existncia e qualidade tcnica de metodolgica de
diagnstico social
Qual a qualidade do planejamento institucional e dos
programas/projetos?
Qual a qualidade do processo de monitoramento/avaliao
institucional e de programas/projetos?
Qual a capacidade da entidade para alcanar e demonstrar
os objetivos e resultados propostos?
Em que medida a prtica de PMAS um processo reflexivo e
de aprendizagem?
Existncia de processo regular de sistematizao de
experincias
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
81
EIXOS DE DI
VARIVEIS
82
PONTUAO
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
25. Gesto das

pessoas
Quais so as formas de contratao de pessoas?

H uma poltica estabelecida de como as pessoas so
gerenciadas na entidade?
A poltica coerente com os valores?
A poltica incorpora o fomento qualificao de cada
pessoa?
O processo de seleo de novas pessoas adequado aos
fins institucionais?
H algum mecanismo regular de avaliao de desempenho
individual e coletivo?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
26. Gesto
administrativa,
financeira e
contbil
O sistema e os instrumentos de gesto administrativa,

financeira e contbil so adequados?
H adequada superviso e controle da gesto por parte do
rgo dirigente (conselho diretor) e adequada prestao de
contas aos associados?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
27. Poltica de
mobilizao de
recursos
Existncia de uma poltica de MR calcada nos valores

institucionais e orientada por princpios orientadores
Poltica de MR incorpora conceito integrado de
sustentabilidade
Existncia de um plano de MR atualizado e coerente
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
28.
Institucionalizao
da poltica
H atribuies bem definidas quanto execuo e gesto

do plano?
O plano prioridade na agenda da instncia de gesto
executiva e do rgo dirigente (conselho diretor)?
H integrao prtica e gerencial entre o plano de MR e
outras reas da entidade (comunicao, administrao,
financeira, etc.)?
H busca de sinergias entre ao social e poltica e as
estratgias de MR?
A poltica e o plano de MR integram e/ou se articulam
com outras dimenses no financeiras da sustentabilidade
institucional?
H investimento de recursos suficientes para a execuo do
plano de MR?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
III
GESTO
IV
MOBILIZAO
DE RECURSOS
24. Organizao do O organograma/organizao da ao e das

trabalho
responsabilidades claro e validado por todos?
H coerncia na organizao de programas e projetos?
A coordenao do trabalho tem atribuies claramente
definidas?
H satisfatria integrao entre a ao social e os aspectos
gerenciais e administrativos?
EIXOS DE DI
VARIVEIS
PONTUAO
29. Comunicao
H poltica de comunicao articulada s estratgias de

MR?
A rea/setor de comunicao tem estruturao adequada?
A organizao possui um site?
A organizao possui outros instrumentos de comunicao?
Quais?
Existe uma identidade visual comum para todos os meios e
produtos de comunicao?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
30. Base social
Verifica-se processo de ampliao e mobilizao de

associados e colaboradores?
H diversidade de formas de envolvimento, associao e
participao institucional?
H iniciativas de atrao de voluntrios e colaboradores?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
31. Recursos
O volume total de recursos financeiros tem aumentado como

planejado?
O volume total e relativo (%) de recursos prprios tem
aumentado?
H mobilizao relevante de recursos no financeiros?
Verifica-se diversificao das estratgias de MR?
O mix de receitas avana conforme o planejado?
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
IV
MOBILIZAO
DE RECURSOS
83
84
COMUNICAO E DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL: CONSTRUINDO
SENTIDOS PARA UMA PRTICA EM
FAVOR DA CAUSA
Cristiane Felix
Os desafios vivenciados pelo Instituto C&A para constituir um programa que articulasse conceitos e prticas no campo do desenvolvimento
institucional, em um contexto de organizaes sociais com grande acmulo
de atuao social e poltica, exigiram determinao e muito empenho institucional. Mas, ainda que o desafio se apresentasse grande, maior nos parecia o valor social do objetivo perseguido, o de buscar respostas para um
cenrio em que nos sentamos totalmente implicados. Afinal, pairava entre
ns uma crena que nunca nos abandonou: a importncia das organizaes
sociais, seus temas, suas misses, seu pblico, sua inspirao, seu papel
poltico e, principalmente, sua relevncia nas conquistas sociais e seu valor
para a democracia. Seguimos em frente!
Aps o ciclo de apoio de trs anos do programa, percebemos que a
aposta neste propsito no poderia ser melhor e mais assertiva, embora ousada e motivadora de muitas questes que nos tiravam da zona de conforto.
Ainda bem! Mas chegar ao final de um ciclo e refletir sobre seu xito no
85
significa que todos os desafios foram superados e que as principais questes

referentes ao campo, esclarecidas. Ao contrrio, os desafios atuais impostos
pelo setor social levam-nos a debruar, de forma mais clara e contundente,
sobre as questes que envolvem este setor, com suas pautas polticas, sua
luta pela legitimidade e suas relaes estabelecidas, alm de todas as demais
dimenses implicadas no campo do desenvolvimento social e do desenvolvimento de organizaes sociais. Logo, o fim de um ciclo o ponto de partida
que nos leva a percorrer novamente os caminhos de origem, revivendo processos e inovando-os, destacando os aprendizados obtidos e prospectando os
novos contornos do programa, sem perder de vista os seus prprios limites.
Pensar em novos contornos tambm reconhecer que uma dada realidade, qualquer que seja ela, no se limita pelas linhas de suas fronteiras, isto
, pelo que est ao alcance de nossos sentidos. Esta provocao um convite
para um novo jeito de perceber a realidade no presente caso, a realidade do
programa Desenvolvimento Institucional, que, ao longo de trs anos de implementao, se apresenta como resultado da percepo das prticas por ele
vivenciadas. Esta constatao resultado do que podemos chamar de aprendizado do caminho. E por isso mesmo assume um tom provocador, apontando para a reflexo sobre a ideia de contornos, dilogos entre as dimenses,
percursos, integralidade, interdependncias e aprendizados.
A comunicao parte desses contornos e tambm a porta escolhida
por este artigo para olhar alm das fronteiras, alm dos limites que o prprio programa Desenvolvimento Institucional estabelece.
Tanto no contexto social como no organizacional a partir das organizaes acompanhadas pelo programa Desenvolvimento Institucional do
Instituto C&A , a comunicao se apresentou de vrias formas ao longo
do trabalho com as organizaes parceiras. Ora como coadjuvante, ora
desempenhando papel principal, de algum modo a comunicao esteve presente nas organizaes. Desvelar esta presena e dialogar com as dimenses
estabelecidas pelo programa o nosso desafio neste artigo.
O ponto de partida para esta escolha pensar: como seria lidar com os
aspectos sociais, polticos e ticos do contexto atual, da ao das instituies
sociais, sem colocar a comunicao como ingrediente de fora para este debate? Se verdade que a legitimidade de uma organizao se percebe no grau
de enraizamento do seu valor poltico e social, tambm conveniente afirmar
que o caminho para este enraizamento depende de fatores que favoream o
dilogo com todos os pblicos do entorno da organizao, que expressem
suas prticas, que comuniquem sua misso e que tenham poder de convoca-
86
COMUNICAO E DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL:

CONSTRUINDO SENTIDOS PARA UMA PRTICA EM FAVOR DA CAUSA
tria para legitimar e enraizar estas mesmas causas. Isso exige flego. No que
compete comunicao, compreender isso requer perceb-la e encar-la no
como coadjuvante, mas sim como alicerce capaz de tornar possvel a convocao de esforos, a mobilizao de vontades em prol de uma causa comum,
tal como descreve Bernardo Toro ao falar da mobilizao. Ele nos diz:
A mobilizao ocorre quando um grupo de pessoas, uma comunidade ou uma sociedade decide e age com um objetivo comum, buscando
cotidianamente resultados decididos e desejados por todos (TORO,
A. Jos Bernardo, 2004, pp. 13).
O convite que ora fazemos o de abordar a comunicao sob esse prisma, percebendo-a em sua capacidade convocatria, seu potencial aglutinador, ou seja, como um alicerce para mobilizar. por este caminho que vamos
traar os parmetros desta discusso, alinhados ideia de desenvolvimento
de organizaes sociais e tendo como base os eixos escolhidos pelo programa
Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A, quais sejam: Identidade,
Ao Social, Gesto e Mobilizao de Recursos.
Ao eleger estas quatro dimenses para serem trabalhadas pelo programa, fomos naturalmente levados a estabelecer a interao e o dilogo
com as instituies parceiras a partir do marco traado, sem desmerecer a
dimenso da integralidade.
Por esta razo optamos por trazer a comunicao para conversa. Para
o campo da reflexo dialogada, no mais como um vir a ser, mas dando a
ela um lugar onde este dilogo se realiza efetivamente. Muito embora esta
inteno no tenha sido dada como ponto de partida, ao estruturarmos o
programa Desenvolvimento Institucional, colocamos o desafio da comunicao como ponto de chegada, incorporando a produo de conhecimento
e a comunicao como propulsores de desenvolvimento institucional.
Desenvolvimento institucional, comunicao e os graus de interdependncia
So grandes e complexos os desafios em ser uma organizao social, maior ainda a ideia de lidar com as dimenses integradas do desenvolvimento institucional. E o que dizer da comunicao como elemento
que perpassa estas mesmas dimenses e que, da mesma maneira, vivencia o
desafio de encontrar um lugar dentro da instituio?
No incomum perceber que tanto a comunicao como o desenvolvimento institucional aparecem muitas vezes dicotomizados dentro de um
87
mesmo ambiente institucional. As razes para que isso ocorra so inmeras

e as justificativas quase sempre do conta de uma noo compartimentada
sobre processos de desenvolvimento no mbito de uma organizao social.
Articular as dimenses presentes em um contexto institucional surge como
primeiro desafio para entender os graus de interdependncia entre desenvolvimento institucional e comunicao.
A relao entre contexto interno e externo de uma organizao tecida na dinmica de sua natureza poltica e na clareza do seu papel como ator
social, assim como nas concepes e metodologias que regem sua atuao
tcnica e na sua presena poltica dentro da comunidade. Podemos dizer,
ainda, que esta relao se d na governabilidade e na governana de sua
atuao pblica, na forma de gerenciar seu pblico interno e suas relaes
externas, nas estratgias para buscar aliados para as suas causas e na convocao e mobilizao de recursos. Todos estes aspectos, vistos na perspectiva da integralidade, so como uma fotografia viva da organizao, que se
manifesta de forma dinmica, atravs de seus eixos: identidade, ao social,
gerenciamento e governana e mobilizao de recursos.
Capturar esta dinmica e express-la de forma clara e objetiva um
dos papis da comunicao que ora tratamos. A viso de conjunto destes
aspectos expressa o ngulo (de que lugar) e a forma (o como) na qual a
comunicao se estruturar. Esta uma posio que dever ser bem demarcada, uma vez que servir de espelho das aes, ao mesmo tempo que se
coloca como termmetro da dinmica entre o contexto interno e o externo
da qual esta organizao parte.
Para explicar melhor, vamos usar uma metfora da mquina fotogrfica e da fotografia viva. Vamos imaginar que a comunicao vai flagrar, em
uma dada instituio, a dinmica vivenciada pelas dimenses que relacionamos no texto e que o resultado disto ser uma fotografia/imagem.
Ao analisarmos o resultado da fotografia, podemos nos surpreender
com a imagem. Ela pode no estar clara o suficiente ou mesmo apresentar
falta de foco. Podemos entender de vrias maneiras: como um problema
tcnico da mquina (comunicao) ou como um problema da paisagem
fotografada (a organizao). Aqui est explcita a ideia de lado de dentro
e de lado de fora da paisagem, o que revela dicotomia entre a foto e a
paisagem. Isso pode ser anunciador de questes relativas prpria forma
de enxergar o interior da instituio: eixos e dinmicas institucionais. Fica
claro nesta forma de enxergar que a comunicao tratada como parte
meio fora, meio dentro. De qual lugar mesmo?
88

Um olhar mais atento e crtico identificar que, se qualquer dos aspectos dessa paisagem estiver comprometido, isso poder refletir no resultado
final da fotografia. Ora, a falta de foco atribuda ao defeito tcnico da mquina aqui entendida como a ao tcnica da comunicao nada mais do
que mais uma dimenso tcnica do trabalho da prpria organizao, ou seja,
a comunicao parte desta paisagem, como uma espcie de metalinguagem.
A comunicao, tal como um termmetro, vai expressar as fragilidades de uma ao
tcnica da organizao, sem com isso deixar de ser parte integrante desta fragilidade.
Pensar em dois processos distintos, sem compreender que o instrumento que
expressa a imagem do cenrio produto e criao desta mesma cena fotografada,
um grande risco e a distoro pode ser bem maior para quem olha esta imagem.
A pergunta : por quais lentes e objetivas esta foto est sendo feita? Quem est
dizendo e orientando estas angulaes? O resultado externo desta reflexo ter
relao direta com estas questes tratadas. Dois aspectos nos advertem: o primeiro,
de que a comunicao integrada ao tcnica, tem um lugar nisto; e o segundo
que orientaes e diretrizes so importantes para que ela desenvolva junto com a
organizao seu potencial poltico, expressando isso de forma clara e integrada.
A diviso em caixinhas destes dois elementos, comunicao e desenvolvimento, sem a devida compreenso da importncia em integrar estes
espaos e lugares institucionais, pode gerar efeitos de fragmentao, com o
risco sempre iminente de comprometer o trabalho da organizao, podendo
chegar a pr em xeque a sua legitimidade.
Encontrar lugares para o desenvolvimento institucional buscar a
compreenso poltica e estratgica das dimenses que o compem, compreendendo tambm a relao imbricada entre elas. A comunicao aparece
neste territrio expressando e tambm ajudando a definir as condies institucionais dadas para realizar o seu trabalho.
Perceber a interdependncia destes elementos e trat-los de maneira sistmica, alinhados a contextos institucionais, um ponto de partida. A integralidade neste sentido vem acompanhada da ideia de interdependncia, reciprocidade
entre os campos para compreenso de fatores de fora e complementaridade.
Comunicao: desafios em jogo
As experincias no trabalho com organizaes sociais do pistas de
que a comunicao ganha a cada dia reconhecimento da sua importncia
neste campo. As novas tecnologias de comunicao so, em muitos aspectos,
89
responsveis por esta compreenso por parte das organizaes sociais. Novas
ferramentas, ampliao de acesso, trazem consigo caminhos para a inovao
e criao de novos produtos. As novas tecnologias possibilitam outras ambincias de atuao para a divulgao do trabalho das ONGs. Este cenrio, que
descortina tantas possibilidades, traz consigo muitos elementos para pensar
e refletir sobre as dinmicas institucionais, no que compete compreenso
sobre os fenmenos da comunicao interna e externamente.
O entendimento sobre a importncia da comunicao e sua capacidade
de fazer coisas vem quase sempre acompanhado de muitas expectativas sobre
seu potencial de transformao e gerao de resultados, quais sejam: gerar
visibilidade externa, atrair recursos, chamar a ateno da mdia, realizar bons
produtos e gerar interesse pblico sobre as causas. Tudo isso muitas vezes
colocado em um mesmo cesto de intenes, vontades, necessidades e desafios.
Essas expectativas no se expressam por acaso. Elas traduzem, em
certa medida, a crena nos elementos pulsantes que tornam a comunicao
um lugar de vitalidade, capaz de alimentar pautas, criar fatos, estabelecer
relaes, desenvolver estratgias, criar produtos, alinhar discursos, provocar discusses, reforar identidades e tantas outras coisas.
So expectativas plausveis e compreensveis, no resta dvida. Todavia, se no formos alm de uma viso fazedora da comunicao, estaremos limitando sua capacidade mesma de produzir resultados, de alcanar
xito. Alm disso, perceber a vitalidade da comunicao alinhada prpria
vitalidade institucional bastante significativo.
Esta reflexo nos alerta sobre formas de compreender, formas de atuar e resultados esperados. A justaposio entre os fatores anteriormente
citados pode ser determinante para alcanar as expectativas que compreendem o quadro de desafio das organizaes sociais hoje. H que se cuidar
para no gerar uma viso heroica sobre a comunicao, perdendo de vista
sua relao com fatores que devem estar tambm cuidados e alinhados com
as dinmicas e expectativas internas da organizao. De outra forma pode-se correr o risco de pensar tarefas hercleas, sem a devida musculatura
para lidar com o jogo de foras.
Resultados transformadores requerem uma viso arrojada, como
tambm uma compreenso da comunicao como fator poltico e estratgico dentro das organizaes sociais. Isso significa reconhecer a capacidade
realizadora mais do que fazedora da comunicao, mas sem com isso
deixar de estabelecer sua importncia poltica e estratgica para o desenvolvimento institucional. De outra forma, sua capacidade de realizar tambm
90

ficar reduzida. Quanto maior esta compreenso poltica e quanto mais

claro estiver o seu lugar como estratgico, maior tambm ser o grau de
satisfao por meio do trabalho desenvolvido por este setor.
A vivncia de trs anos junto com organizaes sociais no programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A despertou a seguinte
reflexo: em que medida as dimenses da institucionalidade perpassam a
comunicao que permeia estas organizaes sociais? Quais so a viso e o
tratamento dado a esta comunicao?
A comunicao e a dimenso de identidade (falando quem eu sou)
As estratgias de comunicao utilizadas por muitas organizaes visam disseminao de seus valores, temas, aes, com intuito de mobilizar
a opinio pblica.
Dizer quem eu sou antes de tudo uma apresentao sobre a identidade institucional. Assim o programa Desenvolvimento Institucional construiu sua base de atuao em torno de temas relativos identidade das organizaes, com fins de reflexo e discusso junto s organizaes parceiras.
na identidade que constatamos o DNA das motivaes para a criao de uma instituio, as premissas que inspiram o trabalho, o mapa geogrfico e poltico que orienta os caminhos e estratgias de sua atuao poltica
e tcnica, a viso de mundo cujo horizonte se desenha a partir dos desafios
que emergem das complexidades sociais. Tudo isso tem registro no DNA das
organizaes e se expressa na sua identidade.
Falando quem eu sou seria o mesmo que dizer quais so as chaves
que abrem as portas da organizao para a sociedade e para o mundo, chamando a ateno das pessoas para as motivaes que inspiraram a criao
de uma organizao. A identidade tambm se manifesta, ou repercute, no
lugar das percepes e do reconhecimento externo. Isso quer dizer que a
forma como a organizao percebida em seu entorno e a credibilidade
que ela possui so elementos importantssimos para medir o grau de enraizamento social da organizao em relao ao seu pblico. Misso, viso e
valores so os elementos que fazem parte desta cadeia do DNA.
A comunicao nesta esfera bastante estratgica e responde a uma
demanda poltica, acompanhada de posicionamentos, posturas e formas de
fazer que devem expressar o conjunto de valores, premissas e pressupostos
que existem na raiz da organizao, na sua misso, salientando a relevncia
pblica e social de seu fazer. Esta comunicao estar mobilizando e compartilhando sentidos.
91
Na viso de Bernardo Toro, ao falar de interpretaes e sentidos

tambm compartilhados, reconhecemos a mobilizao social como um ato
de comunicao (2004, p.14). Pensar a comunicao no mbito de sua
identidade o mesmo que colocar holofotes sobre o que orienta suas escolhas, enfatizando as premissas que regem os valores do projeto tico e
poltico que a constitui. Mas isso deve ser feito no como um ato de autopromoo, e sim com o objetivo de compartilhar sentidos comuns, identificar possibilidades de ampliao em prol da causa escolhida e fazer com que
estes valores se tornem sustentveis ao longo do tempo. Fazer com que esta
causa seja compartilhada por outros e gerar dinamismo para atuar no campo. Isso, por consequncia, se converte em legitimidade e reconhecimento.
Reposicionar a dinmica da comunicao um procedimento que vem
acompanhado, muitas vezes, de uma reflexo sobre o papel institucional, se
este papel se expressa com clareza, a compreendendo quais so as escolhas da
instituio, sua forma de se relacionar e os valores que a regem. Uma pergunta
importante a se fazer se estes elementos esto claros para toda a equipe tcnica. Ou seja: h compartilhamento destes elementos no mbito da instituio?
Responder a esta questo pode ser um excelente termmetro para medir a comunicao interna sobre estes valores e, sobretudo, como se tem tratado as
informaes estratgicas da organizao no ambiente institucional.
A comunicao e a ao social (falando do que eu fao e como fao)
O conhecimento produzido pelo trabalho tcnico das organizaes
uma das expresses mais contundentes de seu valor social, pois por meio de
sua ao-reflexo que podemos dimensionar a sua contribuio na transformao de uma dada realidade. Isso pode determinar o valor poltico da dimenso
social e o que ela comporta: clareza de concepes, metodologias, formas de
fazer, formas de aprender, formas de traduzir ao em resultados, compartilhar,
disseminar, conceituar. Este conjunto de fatores compreende a ao social.
Parece bvio, mas nem sempre a comunicao est voltada ao
social das organizaes de forma plena. Prova disso quando somos pegos
de surpresa no curso de nossas operaes cotidianas com o seguinte questionamento: por que esta organizao no reconhecida pelo trabalho que
realiza? A resposta a esta pergunta estar fatalmente ligada expresso da
ao social desta organizao.
a ao social o lugar em que as concepes se expressam, onde as
prticas tornam vivos os valores que regem o fazer e o pensar tcnico da organizao e onde a inovao encontra espao para se desenvolver. Estes fatores
92

tambm traduzem a identidade e a singularidade de uma organizao social.

A ao social torna factvel a atuao da organizao no espao pblico, na medida em que exercita a reflexo sobre a sua prtica, aplica
conceitos, experimenta mtodos, concebe formas e dialoga com o mundo,
a partir de seus achados, aprendizados e descobertas.
A comunicao tem aqui o desafio no somente de dizer o que se faz,
mas principalmente dizer como se faz e os contedos que embasam este
jeito singular de atuar. A ateno deve concentrar-se no apenas nas formas
com que se realiza a ao social, mas tambm nos contedos que expressam a singularidade da organizao e nos modos de se relacionar com os
diversos pblicos para os quais sua ao social est dirigida. Tudo isso far
ressaltar o que diferencia a organizao e o que a faz ser reconhecida em
seu aspecto inovador a partir das prticas, metodologias adotadas, crenas
e concepes. importante que esta noo esteja no cerne da organizao.
Os princpios que regem a ao social e tcnica devem ser compreendidos e apropriados por todos que fazem parte da organizao, sobretudo
os que constituem o pensar e o fazer tcnico. Isso poderia ser uma afirmao bvia, mas a experincia nos aponta a necessidade de refor-la, pois
no so raros os casos em que estes fatores aparecem em ciso dentro da organizao por falta de um alinhamento entre concepes e prticas. As causas mais comuns para isso ocorrer podem estar no compartilhamento das
questes tcnicas e na apropriao de conceitos trabalhados internamente.
Espaos qualificados de discusso e alinhamento e instrumentos que difundam internamente (e externamente) as premissas da ao social podem
ajudar a resolver o problema desta ciso que mencionamos. A produo de
conhecimento tem um importante papel na disseminao e comunicao
interna e externa desses elementos que compem a ao social.
Como queremos ser percebidos por meio de nossa ao social? Queremos ser percebidos como organizao que tem expertise no tema?
Responder a esta pergunta exigir da organizao refletir sobre sua
produo tcnica, conceitual, sobre a qualidade do que est sendo oferecido, para dinamizar espaos em que o tema de sua ao social ganhe maior
relevncia. Vai exigir tambm que esta organizao esteja presente nos lugares de debate sobre o tema, levando informaes relevantes sobre sua
prtica, de modo a ressignific-la na interao com outros pares. Ou seja,
seu grau de protagonismo poder ser observado a partir da identificao de
espaos de ao social em que ela esteja presente e na sua capacidade para
agir conjuntamente com outros.
93
Os princpios que norteiam prticas, conceitos e formas de atuar de uma

organizao so parte relevante do campo identitrio: o que eu fao e a forma
com que eu fao expressam quem eu sou. Isso tambm importante porque
nos princpios reconhecemos uma instncia para incidir sobre concepes ou
incidir para a qualidade de uma ao social transformadora na qual se acredita.
Meios e ferramentas do insumos para a comunicao acontecer, ou
fluir, mas no esto como responsveis diretos do reconhecimento da ao
social das organizaes, sobretudo se junto a isso as concepes no forem
compreendidas e reconhecidas como uma instncia importante de expresso dos valores da organizao, por onde enraza sua base poltica. Uma
vez que isso esteja compreendido internamente, a sim hora de a comunicao exercer o seu papel. Assim, a comunicao passa a ser orientada,
de forma a assegurar que o diferencial da organizao, em termos tcnicos,
seja mostrado a partir de escolhas argumentadas, bem como da disseminao de seu pensar terico, prtico, poltico e institucional. Ainda dentro do
seu papel, a comunicao identifica espaos relevantes para que os temas
da ao social possam repercutir, criando e potencializando fatos que tenham interface com o tema inspirador da causa abraada pela organizao
social. importante dizer que neste item o trabalho tcnico e a clareza
institucional comeam a posicionar o que a ao social representa para a
organizao. Com o alinhamento desta questo e a comunicao devidamente posicionada, ela, a comunicao, contribuir para que a ao social
seja uma dimenso da identidade e para a efetividade da ao social em si.
Comunicao e governana (ouvindo e falando para dentro e
para fora da organizao)
As complexidades no campo das relaes que envolvem as organizaes sociais e a sociedade compreendem um ambiente de inmeros
desafios: demandas sociais, legitimidade, necessidade de articulao, competncia tcnica, comprometimento, posicionamento tico-poltico, entre
muitos outros. No difcil imaginar as tenses presentes em juntar todos
estes elementos e, mais que isso, lidar com eles de forma contnua e dinmica. O ambiente de foras internas e externas compe um cenrio em
que a discusso sobre gesto e governana se coloca cada vez mais viva
dentro das instituies.
A comunicao surge a com o papel de agregar valor ao ambiente
estratgico em que a organizao atua, posicionando e disponibilizando
ao pblico com o qual a organizao se relaciona informaes pertinen-
94

tes, importantes e que corroboram para marcar uma postura diferenciada

no cenrio em que a organizao se encontra. Este papel, se bem trabalhado, capaz de tornar fluida a misso institucional para dentro e para
fora da organizao, entendendo o termo fluidez como algo capaz de se
espalhar e que, por isso mesmo, pode ampliar a base de apoio, gerando
maior legitimidade organizao. A comunicao tem papel-chave para
reverberar o grau de relao que a instituio estabelece com o seu entorno poltico e social, dando pistas para uma viso de como a organizao
se alinha ao contexto em que atua.
O programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A provocou algumas reflexes, tematizando os desafios que envolvem as organizaes sociais, suas dimenses de gesto, modelos e fatores que favorecem, ou
no, uma atuao mais estratgica.
Nosso conselho e nossa diretoria so voluntrios. Ento a gente precisava que
este grupo se apropriasse cada vez mais da identidade do Instituto (Instituto Ao
Empresarial pela Cidadania). Em que medida os instrumentos usados, a governana e
a identidade estavam gerando sade na organizao?.
Saritta Falco Brito Instituto Ao Empresarial pela Cidadania, Recife (PE).
Quando se est num espao de gesto, se voc fica louco, deixa todo mundo
louco; e quando voc est bem, com mais clareza, tranquilidade, isso se reflete na
instituio.
Alexia Mello Associao Imagem Comunitria, Belo Horizonte (MG).
A coleta de experincias, envolvendo processos de governana, e

seus entraves colocam, no mbito das inmeras reflexes, pontos sobre
a pertinncia em trabalhar a comunicao como um recurso da gesto.
No raro, as demandas postas sobre a equipe geram um volume intenso
de trabalho e tambm de informaes que precisam ser assimiladas e compartilhadas, para gerar uma viso integrada das iniciativas e processos
instituidores da gesto. Por outro lado, a organizao no pode perder
de vista a importncia em se manter no dilogo poltico, na escuta do
ambiente externo no qual atua e tambm atenta s mudanas e circunstncias deste ambiente.
A clareza sobre o que deve ser valorizado pela organizao dar pistas para a operacionalizao da comunicao. Este procedimento gerar
subsdios para nortear o caminho quanto partilha de valores sob os quais
95
a instituio se prope a operar, em prol da sua governana.

O bom manuseio de informaes internas e o seu compartilhamento de forma responsvel e criteriosa podem ser um componente de fora
colaborativa em processos de gesto e governana, sinalizando estrategicamente os caminhos e intenes por onde podem e devem passar as relaes
institucionais. Este procedimento vai trazer sinergia equipe para uma atuao concreta na comunidade.
O desenho da gesto sinaliza o ambiente estratgico com que a organizao se move e se dinamiza, para dentro e para fora. Pensar nisso requer
observar variveis quase sempre assombreadas dentro de espaos institucionais, como relaes de poder, democracia e participao, legitimidade,
tomadas de deciso, papis, instncias de gesto, entre outros. Planejar a
comunicao considerando estas variveis significa ter coragem de desnudar a realidade e modificar certos padres do ambiente institucional, ou
seja, encarar as zonas de sombra. A comunicao certamente apontar ou
deflagrar elementos instituidores e processuais que necessitam ser observados e trabalhados antes de adotar um carter estratgico e, com isso, contribuir para a visualizao estratgica da organizao. Isso pode ser vetor de
resistncias. Todavia, encarar estes assuntos permite um exerccio constante
de atualizao do projeto poltico de uma organizao.
Recursos simples como quadros de avisos, pautas de reunio, compartilhamento de
registros, organogramas e disponibilizao de informaes em geral podem ajudar
a criar um ambiente de maior fluidez e gerar uma viso mais ampla das dinmicas
institucionais.
Mecanismos para informar as instncias de conselho sobre os temas e agendas com
os quais a organizao est atuando podem auxiliar fluxos de informaes importantes
e estratgicas. Criar espaos de partilha e escuta junto ao conselho pode trazer
aproximaes e gerar um clima de maior interao com o grupo.
Pensar sobre a disposio em compartilhar informaes tambm deferir sobre
questes que envolvem poder, relaes, papis, estrutura e responsabilidades.
A comunicao e a mobilizao de recursos (falando para agregar valor)

A comunicao est cada vez mais presente no contexto das temticas
sociais que envolvem as organizaes. Trazer para a rbita deste debate
algumas compreenses e questes que foram extradas dos participantes
do programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A leva-nos a
96

pensar que ainda h muitas dvidas sobre como fazer uma comunicao capaz de mobilizar e sensibilizar a sociedade para as causas sociais. Por outro
lado, h tambm uma gama de inquietaes que colocam o tema em pauta
e enriquecem a discusso sobre o que se pode esperar de uma comunicao
que se prope ao desafio de mobilizar recursos.
Fala-se muito em comunicao para a sustentabilidade. uma parte
com a qual a gente no est muito afinada ainda.
Brigitte Louchez Associao Barraca da Amizade, Fortaleza (CE)
Pensar em mobilizar recursos , antes de tudo, lembrar-se dos recursos necessrios para impulsionar uma organizao nos seus eixos de identidade, gesto e governana, ao social e recursos. Este raciocnio embute
a idia de organizar-se (gerenciar-se) para viabilizar a ao social, tcnica
e poltica da organizao, cujo resultado d sentido sua prtica e se expressa na comunidade em forma de uma identidade compartilhada.
Ao definirmos os quatro eixos do programa Desenvolvimento Institucional, estabelecemos o que chamamos de roteiro para uma compreenso
simples a respeito das reflexes que o trabalho com esses eixos provocariam
nas organizaes participantes do programa.
EIXO 1
Identidade (quem eu sou e o que me mobiliza).
EIXO 2
Ao social (o que eu fao e a forma como eu fao expressam quem eu sou).
EIXO 3
Gesto ( a forma como me governo e gerencio para fazer o que eu fao e

continuar sendo quem eu sou)
EIXO 4
Mobilizao de recursos ( o que eu preciso para me gerenciar e governar, para

fazer o que eu fao e continuar sendo quem eu sou).
Fonte: Proposta Tcnica do programa Desenvolvimento Institucional. (Instituto C&A, 2009)
Nota-se que a mobilizao de recursos aparece no programa Desenvolvimento Institucional como o quarto eixo. O que no quer dizer que seja
menos importante, uma vez que sabemos de sua ligao com a integralidade
da organizao. A questo que nos pareceu pertinente foi: como podemos
pensar a mobilizao de recursos sem antes aferirmos a presso sobre as
dimenses da identidade, da ao social e da governana? preciso considerar que o propsito da comunicao que mobiliza sensibilizar, atrair,
compartilhar e significar uma atuao poltica. Faz sentido aferir como esta
dinmica perpassa e tratada nos demais eixos da organizao, antes de
97
lev-la para fora. Parece-nos pertinente que os eixos devam ser abordados e
discutidos luz desta comunicao.
Cabe reforar que o conceito de mobilizao de recursos adotado
pelo programa Desenvolvimento Institucional pressupe recursos alm do
financeiro, ampliando este estgio de compreenso para a idia de sustentabilidade da instituio. Dessa maneira, fatores como recursos tcnicos,
recursos humanos, recursos polticos, recursos logsticos, recursos tecnolgicos, recursos financeiros (pblicos, privados, individuais), entre outros, so componentes desta viso ampliada. Todos estes elementos compreendem o que chamamos de fontes de recursos diversificadas. Esta viso
se inscreve em uma percepo de que, ao olharmos uma organizao,
todas as dimenses nela existentes identidade, valores, ao tcnica,
gesto, recursos so enxergadas como vivas, dinmicas e corroboram
com o movimento da sua sustentabilidade.
E o que falar da comunicao que agrega valores mobilizao de
recursos de uma organizao?
Muitas vezes se pensa na comunicao institucional como instncia
capaz de construir uma boa imagem institucional, capaz de sensibilizar
a opinio pblica sobre suas causas. A ideia no est errada, todavia a
construo desta imagem deve passar seguramente por uma reflexo de
quais valores constituem os alicerces do trabalho da organizao. Ou seja,
como est assentada sua base de princpios e premissas, quais sejam: viso
poltica, clareza de concepes, clareza de mecanismos de ao, transparncia de recursos, para citar alguns exemplos. O olhar cuidadoso sobre estes
elementos vai indicar os caminhos para a construo real de uma comunicao que agrega valor, que sensibiliza e que traz credibilidade, pois est
alicerada sobre uma postura tica, coerente com sua viso de mundo e no
com o intuito de forjar uma imagem para ser bem apreciada.
Ao falar da comunicao como um ato poltico, Domingos Armani
nos adverte que as aes de comunicao devem servir projeo da organizao no espao pblico como um interlocutor conhecido e reconhecido,
capaz tanto de influenciar vises e opinies no debate pblico como de
mobilizar solidariedade, engajamento e contribuio material e financeira a
causas sociais (ARMANI, 2008, pp. 50).
Isso posiciona a comunicao no mbito do desenvolvimento institucional como um dos pilares que fortalecem a organizao como um ator
poltico, com papel diferenciado no cenrio social. importante ter no horizonte que a comunicao de uma organizao social ganha sentido, no
98

somente pelo bom uso das tcnicas, dispositivos e instrumentos, mas sobretudo pela sua capacidade de dialogar na esfera pblica de forma democrtica, sendo um canal de expresso das conquistas sociais que esto em jogo
e que inspiram a misso e a causa da instituio. Esta uma comunicao
que se volta mobilizao do seu entorno, para atrair ateno sobre suas
causas e, com isso, aglutinar interesses de pessoas, indivduos, empresas,
voluntrios, instituies, sociedade. E se so muitos os pblicos a se relacionar, natural que sejam diversos os jeitos de contar o que voc tem feito
para trocar com outras instituies.
O sentido desta troca se estabelece em um movimento de dentro para
fora e vice-versa. A comunicao que mobiliza deve estar atenta e aberta
aos fatores intervenientes que possibilitam a troca, a partilha de sentidos, o
dilogo, sem os quais a comunicao no acontece.
As demandas advindas da perspectiva de reposicionar a comunicao
dentro da organizao quase sempre surgem por indicativo de sua necessidade de mobilizar recursos, mais detidamente recursos financeiros. Esta
demanda legtima e ganha ainda maior sentido nas circunstncias vivenciadas pelas organizaes sociais no Brasil hoje, com a evaso de recursos
internacionais voltados para o apoio a aes de direitos humanos e temas ligados justia social. A demanda em garantir a sustentabilidade, por vezes
at a prpria existncia, vem acompanhada de desafios intensos no que diz
respeito s formas de relao e de atuao dessas organizaes com os diversos pblicos. A necessidade de dar respostas sociedade e recriar formatos para sensibilizar setores instiga as organizaes sociais sobre o espao
dado e constitudo para o desafio da comunicao que mobiliza recursos.
Surgiu a necessidade de dar algumas respostas, algumas explicaes
sociedade, que nos instigava com algum questionamento. Da nasceu uma poltica de comunicao.
Alexandre Mendona Instituto de Cidadania Empresarial, So Lus (MA)
A criao de uma ambincia estruturada para a comunicao pode se
dar de distintas formas, desde a de organizar o espao fsico (estruturar um
ncleo para cuidar dos assuntos da comunicao), contratar um assessor
ou um profissional responsvel e identificar um voluntrio preparado para
a funo at a de instituir, criar e utilizar instrumentos para viabilizar o
canal de relacionamento com os diversos pblicos. importante que estes
procedimentos estejam alinhados e norteados por uma viso poltica e es-
99
tratgica da organizao, o que se pode chamar tambm de uma poltica de

comunicao. Esta vai incorporar crenas e vises institucionais atreladas
necessidade do que se estabelecem como valores a serem compartilhados para dentro e para fora: contedos, formas, instrumentos, linguagens,
procedimentos capazes de dar respostas rpidas e estratgicas ao que surge
no ambiente externo. A ao da comunicao que mobiliza deve agregar
e trabalhar com os valores vigentes da organizao, incorpor-los e assim
corroborar para a sua institucionalizao. preciso revestir a comunicao
deste carter mobilizador e us-la de um jeito transparente e consciente,
agregando valor quilo que a organizao j faz e j .
Resultados que dialogam, processos que repercutem
O agendamento1, para usar um termo e um conceito da comunicao,
define-se pela capacidade de mobilizar outros agentes em prol de uma causa
comum. A mdia vista como determinante dos assuntos que chegam sociedade atravs das escolhas dos temas que devem constituir a agenda pblica.
Neste sentido podemos tambm afirmar que o agendamento decorre atrelado
a fatores de rotina de comunicao que se inicia dentro da prpria organizao
social. Por essa razo, ampliar o alcance das demandas e pautas que caracterizam este agendamento pblico de grande importncia para a propagao
de temas relevantes comunicao das causas sociais destas organizaes. Este
desafio deve ser considerado, ainda que a comunicao seja vista como espao
de disputas de recursos internos e ambiente de muitas especificidades. Todavia,
investir neste caminho construir um campo de influncia e incidncia em causas sociais nas quais a organizao julga relevante partilhar com a sociedade.
importante entender e estabelecer rotinas que deem conta desta
relao junto mdia, as quais passam pela elaborao de produtos de referncia, tais como pautas, releases e boletins, criando formas de dilogos
com os prprios profissionais. Este procedimento estabelece uma comunicao pedaggica voltada para a compreenso das rotinas destes profissionais da mdia, ao mesmo tempo que se abre ao dilogo de alguns temas,
qualificando esta informao (FELIX, 2008, pp. 124).
Estes fatores citados acima constituem o estabelecimento de uma
1
100
Segundo o formulador da teoria do agendamento, McCombs (2006, pp. 81-82), os efeitos do estabelecimento da agenda no campo da comunicao sublinham boa parte dos estudos realizados nos Estados Unidos e em outros pases, como Argentina, Alemanha e Japo. Para
este autor, a agenda-setting um efeito slido e estendido da comunicao de massa, derivado de contedos concretos da comunicao,
principalmente em pases com sistemas polticos e de comunicao razoavelmente abertos. Seus estudos englobam temas que vo desde
direitos civis e meio ambiente, passando por pesquisas sobre drogas, at uma ampla variedade de assuntos polticos e culturais que, no
transcurso de mais de 35 anos de investigao, apontam para os meios de comunicao como condutores temticos da agenda pblica.

Convocar, responder e organizar: dicas que favorecem a relao com a mdia

Convocar, reagir/responder e organizar a estrutura da comunicao so parte
de um processo de rotina que influencia na dinmica de uma boa relao com
a mdia. Os efeitos desta objetividade na organizao, postulada nestes trs
nveis, repercutem em credibilidade, confiana, manuteno e fidelidade nas
relaes com a mdia. O primeiro nvel atua na dimenso dos produtos e do apoio
aos eventos: indicaes, contatos, etc. O segundo nvel vai atuar no critrio da
objetividade, favorecendo respostas rpidas s demandas das redaes. E o nvel
trs trabalha na estrutura da organizao para dar suporte aos demais nveis,
visando qualidade dos contatos e informaes destas fontes.
O cuidado da relao que compreende a realizao dos produtos, a disponibilidade
em atend-los em suas demandas, a rapidez das respostas e o constante dilogo
abrem caminhos e facilitam a interao com o outro lado da notcia. As rotinas
produtivas se alinham neste estabelecimento de relao com vistas a emplacar
no somente os assuntos das pautas, mas tambm as angulaes presentes no
seu universo institucional, inscritas em concepes polticas sobre o universo das
organizaes sociais.
agenda social que inicia em primeira instncia dentro da prpria organizao social e se amplia num processo que Luiz Martins (2007, pp. 85) chama
de contra-agendamento. Diz o autor: Sob a hiptese de que a sociedade
tambm tem a sua pauta, ou as suas pautas, e as deseja ver atendidas pela
mdia e tenta diariamente, e sob as mais variadas maneiras, incluir temas
neste espao pblico que a mdia.
O aspecto simblico presente na relao das instituies sociais com
a comunicao no deve se resumir em uma ao meramente instrumentalizadora e de servios, baseada no envio de produtos como pautas, releases,
notcias que fazem a autopromoo sobre o que a organizao faz.
O cenrio poltico ao qual estas instituies pertencem, alinhado
promoo e garantia de direitos sociais, um dos fatores que podem tornar
esta relao rica e diferenciada no tocante mdia. O estabelecimento de
dilogos qualificados sobre estes temas, por meio de uma postura colaborativa e crtica junto mdia, favorecer uma melhor compreenso sobre temas relevantes do contexto social e democrtico, dando insumos para uma
informao qualificada e politizada sobre tais assuntos no ambiente social
(FELIX, 2008, pp.125-126). Estes aspectos remontam importncia de investir em um processo qualificado da comunicao dentro das organizaes
sociais, como instncia de fora para incidir em pblicos estratgicos como
101
a mdia, de modo a qualificar a informao e influenciar a opinio pblica.

Insinua-se que os temas sociais carecem de uma orientao para um
agendamento adequado no cenrio miditico, para que possam repercutir
com maior efetividade sobre a opinio pblica, no que diz respeito importncia das organizaes sociais na constituio de processos democrticos,
na luta por direitos, entre outras conquistas.
Um olhar atento e observador identificar as possibilidades emergentes em potencializar virtudes das organizaes por meio de uma comunicao estrategicamente posicionada em temas que corroboram para uma
viso compartilhada de valores junto sociedade. So resultados possveis
advindos de uma viso que considera as dimenses do desenvolvimento
institucional como algo que est para dentro e para fora das organizaes.
Valores compartilhados criam sinergia e favorecem aes operacionais que
repercutem em confiana, transparncia e credibilidade.
Os aprendizados do programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A se constituram como uma amostra significativa dos desafios e
potencialidades vivenciados como fenmenos de desenvolvimento institucional pelas organizaes sociais.
No seria um exagero dizer que desde o incio a multiplicidade de formas e naturezas institucionais que fizeram parte deste ciclo se traduziu na
imagem de um caleidoscpio, cuja dinmica se materializou nas constantes
mudanas vivenciadas pelas organizaes, no decorrer deste ciclo de trs
anos de construo conjunta.
Em todos os eixos surgiam avanos e desafios como que provocaes
para ampliar olhares e percepes por parte da equipe do Instituto C&A e dos
consultores do programa. A comunicao teve algumas entradas: acolheu algumas demandas de apoio; provocou reflexes sobre alguns projetos em aspectos
relevantes de sua identidade e visibilidade; apoiou discusses e mobilizaes no
mbito dos eixos de desenvolvimento institucional; situou a relao do Instituto C&A por meio de processos, instrumentos e demandas institucionais de
comunicao; alimentou o tema de desenvolvimento institucional em espaos
estratgicos junto mdia e com outros agentes importantes do investimento
social privado. Enfim, produziu e apoiou o conhecimento nos temas de desenvolvimento institucional como estratgia de comunicao e incidncia.
Sabe-se, porm, que o processo de desenvolvimento constante dentro
das organizaes e que este no termina por meio de ciclos institudos, tal como
o do programa Desenvolvimento Institucional. Ao contrrio, descortina-se na
medida em que somos encorajados a ver questes que ainda esto em suspenso.
102

So estas questes que trazem em si potencial de renovao e mudana quando

olhadas como fatores de desenvolvimento. Traar alguns paralelos entre a comunicao e o desenvolvimento das organizaes sociais foi mais uma forma
de empreender esta temtica. Entendemos que a comunicao no algo que
deva estar em suspenso, mas sabemos que este tema no se esgota em amplitude e importncia. A relevncia estratgica da comunicao e as diversas formas
de contribuio com os eixos de desenvolvimento institucional sempre vo repercutir e dar sentido prtica institucional a servio da causa.
ARMANI, Domingos. Mobilizar para Transformar: a mobilizao de recursos nas
organizaes da sociedade civil. Recife: Oxfam; So Paulo: Peirpolis, 2008.
MARTINO, Luis C.; HOHLFELDT, Antnio; FRANA, Vera Veiga. Teorias da Comunicao: conceitos,
escolas e tendncias. Petrpolis: Vozes, 2003.
McCONBS, Maxwell. Estabeleciendo la agenda: el impacto de los mdios em la opinin
pblica y en el conocimento. Barcelona: Paids, 2004.
MELO, Jos Marques de. Jornalismo opinativo: gneros opinativos no jornalismo
brasileiro. Campos do Jordo: Mantiqueira, 2003.
SANTOS, Rogrio. A negociao entre jornalistas e fontes. Coimbra: Minerva, 1997.
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FELIX, Cristiane. O agendamento do jornalismo: um estudo de caso sobre a infncia e
adolescncia em Pernambuco. UFPE: Recife, 2008.
TORO, A. Jos Bernardo. Mobilizao social: um modo de construir a democracia e a
participao. Belo Horizonte: Autntica, 2004.
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Diagnstico sobre a comunicao nas Organizaes No Governamentais. Recife:
Abong, 2003.
Proposta Tcnica do programa Desenvolvimento Institucional. Instituto C&A, 2008.
Tipos de Sitema de Governana. ARMANI, Domingos. Texto produzido para o Dilogo Ampliado do
Instituto C&A, programa Desenvolvimento Institucional, novembro 2009.
Vdeo produzido pelo programa Desenvolvimento Institucional Instituto C&A, novembro, 2011
103
104
MONITORAMENTO:
A ARTE DE MERGULHAR PARA
DESCOBRIR O INVISVEL
Dalva Correia
H um olhar que sabe discernir o certo do errado e o errado do certo. H um olhar que enxerga quando a obedincia significa desrespeito e a desobedincia representa respeito. H um olhar que reconhece
os curtos caminhos longos e os longos caminhos curtos. H um olhar
que desnuda, que no hesita em afirmar que existem fidelidades perversas e traies de grande lealdade. Este olhar o da alma.
Nilton Bonder1
O monitoramento, em sua concepo mais usual no campo social,
tem sido concebido como estratgia de coleta de dados que d suporte
avaliao, servindo para redimensionar aes, projetos e programas. Indo
alm desta viso, acreditamos que o monitoramento passvel de constante
1
Rabino e escritor. Doutor em literatura hebraica pelo Jewish Theological Seminary. Dirige o Centro de Cultura Midrash no Rio de
Janeiro. Seu livro A Alma Imoral foi adaptado para teatro com grande sucesso, tendo sido considerado o melhor espetculo em So
Paulo no ano 2008 pela revista Veja.
105
redimensionamento, podendo auxiliar ao longo do processo com reflexes

e interaes junto s organizaes sociais, como uma estratgia de gerao
de aprendizados e dilogos mtuos sobre a ao social. Na tentativa de demonstrar a dinmica do monitoramento implementado pelo Instituto C&A
no seu programa Desenvolvimento Institucional, este artigo busca refletir
sobre as prticas, vises e aprendizados durante os trs anos de programa.
Estruturamos este texto para tentar trazer luz a diversidade de elementos dessa jornada de trs anos (2009-2011) junto s onze instituies
apoiadas pelo programa nas cinco regies do Brasil. Nesta tentativa, abordaremos a concepo de monitoramento e sua estruturao no mbito do
programa Desenvolvimento Institucional, lanando um olhar para a experincia, o processo, as ferramentas e o passo a passo, passando pelas vivncias e achados na viso dos atores envolvidos. Tambm ser dado destaque
s pessoas que acompanham as aes, as quais dialogam sobre os processos, apontando o diferencial humano da abordagem, diferencial este que
busca desmistificar o carter neutro dessas pessoas, trazendo-as para uma
ao interativa e de apoio, porm tratando-as a partir de um lugar e de uma
determinada viso de mundo.
A concepo de monitoramento do programa Desenvolvimento Institucional
No programa Desenvolvimento Institucional, a concepo de monitoramento advm do conceito de desenvolvimento adotado pelo Instituto
C&A, formulado como ...o processo pelo qual cada ente torna-se capaz
de expressar o seu potencial de maneira autntica e genuna, movendo-se
com maior confiana em direo ao futuro (...). Desenvolvimento pressupe igualmente crescimento e mudana. (Estudo de Cenrio Resumo
Executivo. rea de Desenvolvimento Institucional e Comunitrio Instituto C&A, 2009).
Tal conceito implica um olhar diferenciado em direo a uma ao
de suporte para o desenvolvimento institucional, uma vez que prima por
uma viso capaz de identificar a autenticidade das organizaes na forma
de realizar e organizar sua ao social, suas concepes e metodologias, sua
autonomia. Ou seja, um olhar capaz de enxergar estes insumos nas organizaes, buscando potencializ-los e muitas vezes tornando estes elementos
visveis internamente para as prprias organizaes. A conscincia da forma de fazer e da capacidade de atuar confere maior confiana s organizaes sociais, tornando-as mais aptas a enfrentar desafios e a promover
as transformaes necessrias sua atuao social. precisamente nesta
106
MONITORAMENTO: A ARTE DE MERGULHAR PARA DESCOBRIR O INVISVEL
perspectiva que as concepes de desenvolvimento do programa dialogam

com a ideia de crescimento e de mudana.
A maioria das definies de monitoramento est alinhada com a dada
por Phil Bartle2, que define este conceito como a prtica da observao e do
registro regular das atividades de um projeto ou programa. Segundo este
cientista social, monitorar checar rotineiramente as atividades do projeto,
acumulando informaes acerca deste processo em todos os seus aspectos.
No mbito do desenvolvimento institucional, essa concepo de monitoramento, alm de possibilitar, para as partes envolvidas, um retorno
acerca do projeto, supera a mera observao e a unilateralidade, como afirma Bartle, uma vez que o carter de interao entre as partes se evidencia,
j que se trata de um processo que envolve todas as partes em prol de um
objetivo comum, que o desenvolvimento das organizaes.
A viso trazida por este autor corrobora as concepes do programa
Desenvolvimento Institucional. Em ambas as vises existe um olhar diferenciado e ampliado para a observao, concretizado na ateno s singularidades, s identidades, s formas genunas do fazer de cada organizao.
Estes processos no so capturados unicamente por instrumentos formais
de monitoramento (muito embora estes sejam teis para captar apreenses
e percepes sobre o trabalho das organizaes), mas identificados muitas
vezes no campo mais subjetivo da relao que se constitui entre a organizao social e a equipe que monitora o processo.
Com isso queremos salientar que os instrumentos de monitoramento
utilizados vo alm da coleta de dados, da criao de relatrios relacionados tomada de decises e redirecionamentos para o aperfeioamento do
projeto ou programa em questo, embora estes insumos sejam importantes
subsdios para a construo das etapas do monitoramento.
Queremos conferir um lugar de destaque nesta reflexo dinmica
relacional estabelecida entre os envolvidos durante o monitoramento. Esta
dinmica, juntamente com as demais instncias de acompanhamento tcnico,
ser responsvel por criar um ambiente que permita uma apreciao contextualizada das instituies, o que possibilita um modelo diferenciado de
suporte e apoio voltado ao desenvolvimento institucional. A abordagem da
qual tratamos chama a ateno principalmente para a construo de relaes
de transparncia e confiana estabelecidas no processo de monitoramento.
2
Phil Bartle cientista social canadense, consultor em desenvolvimento, sociologia e empoderamento comunitrio.
Em http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/indexp.htm O que monitoramento e Avaliao, acesso em 28 de abril de 2013.
107
So estas as bases para um espao de dilogo e respeito s singularidades das

organizaes sociais, compreendendo sua identidade, sua atuao tcnica,
sua histria e seus aprendizados no campo do desenvolvimento.
Estruturao do monitoramento no programa Desenvolvimento Institucional
O processo de monitoramento s onze instituies apoiadas pelo
programa Desenvolvimento Institucional foi norteado pelas estratgias definidas na Proposta Tcnica do programa, que trazia princpios os quais se
expressavam em instrumentos de interveno e em posturas e atitudes da
equipe tcnica, com papis estabelecidos.
O processo de monitoramento se estruturou em diferentes etapas,
abaixo descritas:
1 ETAPA ANO I (2009)
1. Proposio do Marco Zero/Autodiagnstico
Com base em instrumento padro do programa e no plano anual de ao das organizaes, este documento
vem estruturado com perguntas que perpassam os quatro eixos do programa Desenvolvimento Institucional.
2. Primeira visita institucional
Realizada pela coordenao do programa, com vistas a estabelecer acordos iniciais, fazer um
reconhecimento institucional entre as organizaes e iniciar um relacionamento.
3. Primeiro Dilogo Ampliado (DA)
Primeiro semestre (so encontros semestrais de todas as instituies apoiadas e da equipe do programa
Desenvolvimento Institucional que objetivavam o aprofundamento de temas, a vivncia, a troca, o
compartilhamento e a socializao das questes emergentes nas instituies).
4. Relatrios das organizaes
Instrumento tcnico do programa para acompanhar o andamento do projeto de desenvolvimento institucional
(DI) apoiado pelo Instituto C&A nas organizaes, referente ao primeiro semestre do ano I.
5. Sntese e parecer tcnico por relatrio semestral
Parecer realizado pelo monitoramento para subsidiar as instncias de coordenao do programa
Desenvolvimento Institucional do IC&A. Com base neste instrumento interno, so feitas as orientaes para
o que orientava a primeira visita de monitoramento.
6. Primeira visita de monitoramento e parecer tcnico
Realizada por organizao, estruturada em trs etapas (conversa com interlocuo do projeto, com a equipe. Na
ocasio, acontecia uma devolutiva verbal). O processo geralmente seguia trs etapas, a saber: 1. Conversa com
a direo; 2. Conversa com o grupo de tcnicos; e 3. Conversa com toda a equipe reunida, inclusive direo.
108
7. Segundo Dilogo Ampliado (DA)

Segundo semestre. O DA foi antecedido por reunio de toda a equipe do programa Desenvolvimento
Institucional com base no que havia sido identificado nas seis primeiras etapas. (Produo do primeiro
relatrio do DA estruturado para sistematizao e produo de conhecimento.)
8. Relatrio das organizaes
Referente s aes desenvolvidas no segundo semestre. Este relatrio era elaborado a partir de um
formulrio de acompanhamento que objetivava contribuir com a autoavaliao de cada instituio sobre o
projeto desenvolvido. Objetivava, ainda, fornecer elementos de avaliao para o processo de monitoramento.
9. Sntese e parecer tcnico
Era elaborado a partir da leitura e anlise dos relatrios semestrais (o que comporia o conjunto de leituras
sobre o primeiro ano do programa).
10. Composio da linha de base
Realizada com base no autodiagnstico.
11. Proposio do Marco 1
Realizada com base nos dois relatrios semestrais, nos pareceres tcnicos e na reflexo da equipe do
programa Desenvolvimento Institucional acerca de cada organizao (j identificando, aps um ano de
programa, questes relativas interveno).
2 ETAPA ANO II (2010)

1. Plano anual das organizaes
Plano apresentado no primeiro semestre de cada ano. O mesmo era apresentado em um formulrio que
objetivava contribuir para reajustes e alinhamentos demandados no processo de DI e no projeto.
2. Segunda visita institucional pela coordenao do programa
Realizada pela coordenao do programa, com vistas a manter os acordos e fazer um reconhecimento dos
avanos e necessidades na administrao de recursos do projeto e outras orientaes acerca do DI.
3. Terceiro Dilogo Ampliado
Antecedido de reunio preparatria da equipe do programa Desenvolvimento Institucional, com base nas
snteses e pareceres do ano I; 2 relatrio DA.
4. Relatrio das organizaes referentes ao primeiro semestre do ano II
Referentes s aes desenvolvidas no primeiro semestre do ano II. Relatrio elaborado a partir de
um formulrio de acompanhamento que objetivava contribuir com a autoavaliao de cada instituio
sobre o projeto desenvolvido. Objetivava, ainda, fornecer elementos de avaliao para o processo de
monitoramento.
Subsidiava a segunda visita de monitoramento.
109
6. Segunda visita de monitoramento e parecer tcnico por organizao

Realizada em cada uma das organizaes e estruturada em trs etapas (conversa com interlocuo do
projeto, com a equipe. Na ocasio, acontecia uma devolutiva verbal). O processo geralmente seguia trs
etapas, a saber: 1. Conversa com a direo; 2. Conversa com o grupo de tcnicos; e 3. Conversa com toda a
equipe reunida, inclusive a direo.
7. Quarto Dilogo Ampliado
Segundo semestre do ano II. Antecedido por reunio de toda a equipe do programa Desenvolvimento
Institucional com base no acmulo do que fora colhido no ano I e primeiro semestre do ano II (3 relatrio DA).
8. Relatrio das organizaes referentes ao segundo semestre do ano II
Referente s aes desenvolvidas no segundo semestre do ano II. Relatrio elaborado a partir de um
9. Sntese e parecer por relatrio semestral
Subsidiava a proposio do Marco 2.
10. Proposio do Marco 2 (indicando avanos das organizaes depois de dois anos de programa)
Realizado com base nos dois relatrios semestrais, nos pareceres tcnicos e na reflexo da equipe do
programa Desenvolvimento Institucional acerca de cada organizao no decorrer do ano II.
3 ETAPA ANO III (2011)

1. Plano anual das organizaes
Plano apresentado no primeiro semestre de cada ano. O mesmo apresentado em um formulrio que
objetivava contribuir para reajustes e alinhamentos demandados no processo de DI e no projeto.
2. Encontro regionalizado
Com representantes das instituies em substituio ao que seria a terceira visita pela coordenao do
programa. Este encontro possibilitou apresentar o primeiro consolidado dos Marcos 1 e 2 e colher as
impresses e validaes do grupo e aprofundar o processo de participao que vinha sendo demandado pelo
grupo nos DAs. Nesse encontro foram escolhidas duas pessoas para compor a equipe de planejamento do
prximo DA junto com a equipe do programa Desenvolvimento Institucional.
3. Quinto DA
Antecedido de reunio preparatria da equipe do programa Desenvolvimento Institucional e representantes
do grupo de instituies apoiadas, com base nas snteses e pareceres tcnicos do ano II, alm dos Marcos 1
e 2 (terceiro relatrio DA).
4. Relatrio das organizaes referente ao primeiro semestre do ano III
Referente s aes desenvolvidas no primeiro semestre do ano III. Relatrio elaborado a partir de um formulrio
de acompanhamento que objetivava contribuir com a autoavaliao de cada instituio sobre o projeto
desenvolvido. Objetivava, ainda, fornecer elementos de avaliao para o processo de monitoramento.
110

Subsidiava a terceira visita de monitoramento.
6. Terceira visita de monitoramento e parecer tcnico por organizao
Realizada por organizao; estruturada em trs etapas (conversa com interlocuo do projeto, com a
equipe. Na ocasio, acontecia uma devolutiva verbal). O processo geralmente seguia trs etapas, a saber:
1. Conversa com a direo; 2. Conversa com o grupo de tcnicos; e 3. Conversa com toda a equipe reunida,
inclusive direo. Nesta visita a proposio do Marco 3 considerou a validao da equipe institucional.
7. Sexto DA
Segundo semestre do ano III. Antecedido por reunio de toda a equipe do programa Desenvolvimento
Institucional com base no acmulo do que fora colhido nos anos I e II e primeiro semestre do ano III (este
encontro teve carter celebrativo e lugar durante o encontro de comemorao dos 20 anos do Instituto C&A).
8. Relatrio das organizaes referentes ao segundo semestre do ano III
Referente s aes desenvolvidas no segundo semestre do ano II. Relatrio elaborado a partir de um
Subsidiar a proposio do Marco 3.
10. Proposio do Marco 3
Com indicao de avanos das organizaes aps trs anos no programa Desenvolvimento Institucional.
Os perfis de organizaes apoiadas pelo programa Desenvolvimento Institucional apontavam para dois tipos de interao do monitoramento. Um percentual significativo das instituies selecionadas apresentaram seus projetos
com objetivos direcionados ao seu prprio desenvolvimento. Outro grupo de
organizaes apresentou seus objetivos direcionados para o desenvolvimento
de outras instituies. Constituam-se, portanto, em instituies apoiadoras do
desenvolvimento institucional. Algumas organizaes que compunham o grupo de instituies que objetivava seu prprio desenvolvimento tinham como
foco dos projetos apresentados inicialmente ao Instituto C&A aes de sustentabilidade institucional na dimenso da mobilizao de recursos financeiros.
Apoiar o desenvolvimento institucional destas instituies implicava, ento,
avanar com as mesmas em seus projetos, de forma que ganhassem mobilidade
e flexibilidade para mobilizar tambm as outras dimenses de desenvolvimento
institucional. A vivncia interpessoal possibilitada pelas visitas tcnicas e tambm pelos Dilogos Ampliados contribuiu para dinamizar essa relao integrativa entre os sujeitos envolvidos no projeto.
111
As instituies que objetivavam o apoio ao desenvolvimento institucional de outras organizaes, de certa forma, no descreviam em seus
projetos aes que revelassem sua percepo ou compreenso sobre a necessidade de trabalhar o seu prprio desenvolvimento institucional (o que
chamamos de DI para dentro). Isso demandava outra forma de interveno,
uma vez que se tratava de instituies que tinham sua prpria compreenso
de desenvolvimento institucional. Possibilitar a troca e interao entre as
diferentes leituras e intervenes foi um grande desafio.
O processo de monitoramento foi estruturado para ser realizado nos
trs anos do primeiro ciclo do programa. No primeiro ano (2009), as organizaes acolhidas para o apoio responderam a um instrumento de diagnstico
conduzido por perguntas relativas ao conceito de desenvolvimento institucional. Cada pergunta tinha um conjunto de variveis acerca do desenvolvimento institucional de Organizaes da Sociedade Civil (OSCs) com base
nos eixos de desenvolvimento institucional que conduziam o programa: identidade, ao social, gesto e mobilizao de recursos. As respostas dadas por
parte das organizaes construram a sua prpria linha de base, o pontap
inicial para a entrada na dinmica de monitoramento. Cada instituio realizou seu prprio diagnstico, chamado internamente como autodiagnstico.
Este exerccio revelou diferentes formas de leitura dos instrumentos,
diferentes maneiras de um mesmo grupo se perceber dentro da organizao.
A aplicao do instrumento no coletivo revelou, no interior de uma mesma
equipe de trabalhadores da organizao, lacunas de entendimento e de informaes. Mais do que identificar a contradio das respostas, era importante perceber o lugar de reflexo que a ferramenta ganhou no desenrolar
do processo, servindo de termmetro das compreenses elaboradas pelos
membros da equipe ao responderem novamente s questes. Esse encontro
com a ferramenta de autodiagnstico, segundo relato de representantes das
organizaes apoiadas, servia como momento formalizado para a reflexo
interna, momento, alis, precioso, uma vez que a maioria dessas organizaes afirmava em suas respostas que o tempo e espaos para reflexes
acerca de si mesmas eram quase inexistentes em decorrncia do nmero
de atividades que dominava a dinmica institucional. Dar tempo para se
perguntar e se descobrir num contexto social em constantes mudanas revelou-se, segundo a fala da maioria dos participantes, como um grande
reencontro destes com suas misses. Pouco a pouco, a forma de lidar com
o instrumento de autodiagnstico tambm foi til para revelar a profundidade das reflexes feitas e o grau de participao e envolvimento por parte
112
dos sujeitos neste processo de desenvolvimento das organizaes.

Nesta primeira experincia de autodiagnstico, observou-se que algumas instituies, no preenchimento das respostas, foram detalhistas, o
que possibilitou maior segurana nas aferies registradas na linha de base.
Outras, no entanto, mantiveram-se apenas em respostas gerais, s vezes
com um lacnico sim ou no.
O instrumento utilizado para este autodiagnstico a matriz de variveis e indicadores de desenvolvimento institucional auxiliava a equipe
a fazer consideraes a partir do olhar das instituies para si mesmas,
com base nos eixos que, na perspectiva do programa Desenvolvimento Institucional, possibilitam um olhar integral para os movimentos internos e
externos de tais instituies, com vistas a compreender as possibilidades
de existncia e sustentabilidade de cada uma. Esse olhar no era, naturalmente, isento de sentimentos de autoproteo, de estratgias que, de certa
forma, camuflavam a real viso das instituies acerca de si mesmas.
No obstante, este mesmo olhar um tanto nublado j revelava dinmicas que apontavam para algumas demandas estratgicas na perspectiva do desenvolvimento institucional.
Logo em seguida ao autodiagnstico, as instituies enviaram seus
planos anuais para as aes de desenvolvimento institucional, que, nesse
primeiro ano, estavam bem circunscritos s aes mencionadas no projeto
enviado para o edital do programa. Vale ressaltar que algumas instituies,
em especial aquelas que enviaram projetos de apoio ao desenvolvimento
institucional de outras instituies, no se incluam enquanto organizao
que demandava desenvolvimento institucional para si prprias.
A partir dos planos anuais apresentados por cada organizao, construam-se as estratgias para as visitas de monitoramento, as quais colhiam
nas instituies subsdios que contribuiriam para a delimitao de contedos que seriam desenvolvidos nos Dilogos Ampliados.
A visita de monitoramento se constitua em um momento de aprofundamento da reflexo sobre a vida da instituio, sem que isso se tornasse
algo artificial, provindo de uma imposio externa. Isto porque as visitas
objetivavam estabelecer, antes de qualquer interveno de apoio, uma relao de confiana tal que as instituies pudessem se desnudar tanto quanto
possvel. Nesse momento, o sucesso da escuta e das intervenes dependia
imensamente da viso e da postura dos tcnicos que realizavam o monitoramento, neste caso as assessorias e a equipe tcnica do Instituto C&A, as
quais levavam em conta as individualidades pessoais e institucionais, bem
113
como a heterogeneidade histrica de cada organizao.

A partir de 2010 (segundo ano do programa), as visitas tcnicas
passaram a utilizar a matriz de avaliao, ou seja, o instrumento que era
usado para fazer o autodiagnstico, como base e suporte na abordagem.
Usavam-se os indicadores para traar os caminhos do desenvolvimento da
organizao ponto a ponto. Nessa etapa, as instituies j se davam conta,
a partir deste instrumento de avaliao, de onde estavam avanando e onde
estavam seus maiores desafios em relao abordagem integral de desenvolvimento institucional utilizada no programa.
A cada final de semestre, as instituies enviavam um relatrio do perodo que, alm do contedo especfico sobre o andamento do seu projeto
de desenvolvimento institucional, revelava ainda as maneiras de responder,
expressando, por esta via, subjetividades que no estavam nas respostas objetivas s questes em si, mas na forma como eram compreendidas. Melhor
dizendo, algumas organizaes se detinham a informar acerca das atividades realizadas no projeto, silenciando acerca dos processos decorrentes nas
e das atividades, o que nos revelava bastante acerca da compreenso que
a organizao tinha dos processos e acerca das relaes com o apoiador.
O instrumental que auxiliava no relatrio o modelo de relatrio tcnico
utilizado pelo Instituto C&A dava algumas possibilidades de anlise e de
relato que possibilitavam uma viso integral do que, de fato, ocorria. No
entanto, algumas organizaes pareciam aprisionadas pelas perguntas do
instrumento e se detinham a dar as respostas solicitadas e nada mais. Esta
questo nos orientou a tornar o instrumento mais aberto, no intuito de instigar relatos e respostas mais esmiuados e mais espontneos.
Com base nesses instrumentos a saber a linha de base, as visitas tcnicas, os Dilogos Ampliados e os relatrios tcnicos (do andamento dos projetos das instituies) , construmos o Marco 1. Nesse primeiro ano (2009),
no foi pensada uma devolutiva direta sobre o primeiro semestre, escrita para
as instituies. Este processo era verbal na terceira etapa da visita, quando
compartilhvamos as percepes com toda a equipe da instituio. Esta situao mudou no segundo semestre do primeiro ano (2009), com a solicitao
por parte das instituies de algum registro escrito acerca das observaes
e consensos que estabelecamos nas visitas tcnicas. Foi construda, ento,
uma sntese das devolutivas validadas pelas instituies nas visitas tcnicas,
uma espcie de registro com os principais pontos observados, acordos e compreenses acerca do processo. No segundo Dilogo Ampliado, ocorrido em
novembro 2009, a devolutiva foi apresentada j no formato do Marco 1.
114
O Marco 2 foi ento socializado num encontro regionalizado das instituies apoiadas que substituiu a primeira visita a ser realizada em 2011,
o terceiro ano do programa. Esta nova dinmica de encontro possibilitou o
compartilhamento do marco consolidado e a apreciao, por parte das instituies, de seus prprios marcos, o que levou validao dos mesmos. Esta
forma de fazer apontou a possibilidade de, na ltima visita tcnica do programa, em agosto 2011, atriburem-se as pontuaes que construiriam o Marco
3 de cada instituio. medida que o instrumento de coleta foi compartilhado e discutido em conjunto com cada instituio, a partir de suas variveis,
indicadores iam sendo validados em sua totalidade pela prpria instituio.
Talvez nos perguntemos o porqu de esta estratgia no ter sido utilizada logo no incio do programa, no processo de aproximao com as instituies. A explicao que o processo de aproximao implicava desenvolver
uma relao de confiana entre apoiador e apoiado, e trazer essas informaes tona levaria ao risco de estas serem camufladas e de se criarem confuses, dada a concepo habitual de relao de parceria, segundo a qual as
instituies precisam cumprir com as aes e exigncias programadas.
Segue abaixo o movimento estrutural realizado na dinmica do programa:
ANO 1
ANO 2
Plano (projeto)
Plano (projeto)
Dilogo Ampliado
1 encontro de
formao
Marco 1
consolidado
do ano 1
Relatrio Tcnico 1
(semestral)
Visita tcnica
Plano (projeto)
Dilogo
Ampliado 1
Marco 2
consolidado
do ano 2
Relatrio Tcnico 2
(semestral)
Visita tcnica
Dilogo
Ampliado 2
Dilogo
Ampliado 1
Relatrio
Tcnico 1
Relatrio
Tcnico 1
Dilogo Ampliado
2 encontro de
formao
Marco Zero/Autodiagnstico
ANO 3
Relatrio
Tcnico 2
Relatrio
Tcnico 2
Visita tcnica
Dilogo
Ampliado 2
Marco 3
consolidado
do ano 3
115
Monitoramento: intencionalidades e papis

Empreender uma ao de monitoramento que pressupe, pela sua
concepo, entrar na intimidade de uma instituio sinaliza uma srie de
desafios, considerando-se em especial o contexto em que esto inseridas as
organizaes da sociedade civil hoje no Brasil.
A ateno subjetividade dos agentes envolvidos contribui para um
olhar mais atento para os processos vividos pelas instituies, pois estas
tendem a proteger sua autoimagem na relao com seus apoiadores. Trata-se de ver dentro, ver o fenmeno em profundidade, em seus meandros
mais ntimos, o que implica envolver-se, assumir vrias posies perceptivas
na dinmica relacional a fim de tentar garantir que os mltiplos aspectos
do processo sejam vistos ou sentidos em sua totalidade. Esta estratgia, que
se apropria de elementos subjetivos na dinmica do apoio, permeou todo
o processo de monitoramento no programa Desenvolvimento Institucional,
processo este no qual se buscou um olhar que vai alm do aparente, do
visvel. Nesta perspectiva, as pessoas envolvidas ganham destaque a partir
de suas diferentes histrias e processos pessoais de desenvolvimento. So
demandados dos sujeitos autoconhecimento e autodesenvolvimento, porque, assim, a institucionalidade se expressa de maneira mais diferenciada
da pessoalidade (to presente em algumas organizaes apoiadas). A fora
das pessoas tende a se confundir com a fora institucional e assim tambm
suas fraquezas. Portanto, lidar com as pessoas neste processo relacional foi
uma atitude fundamental para possibilitar um real conhecimento das possibilidades de desenvolvimento das instituies, uma atitude que se constituiu
num diferencial que demandou intervenes criativas e artsticas nos dilogos ampliados e nas visitas tcnicas.
As expectativas gerais sobre processos de monitoramento tendem a
recair sempre sobre as ferramentas utilizadas, porque a viso dominante
ainda focada no controle, no havendo reconhecimento de que o processo
permeado de interesses diferentes e que esses so legtimos em mltiplas
perspectivas.
O monitoramento no neutro e no se resolve no controle. Da por
que o papel das relaes humanas no processo de monitoramento vital,
desde que coerentemente apoiado numa estratgia ancorada em princpios
e em conceitos definidos, j que a boa capacidade relacional das pessoas
envolvidas que permite garantir o processo reflexivo na descoberta de novas variveis e indicadores de desenvolvimento e na dinmica de implementao dos processos necessrios a ele.
116
Neste papel, estabelecer uma relao de confiana que desmistifique a

relao entre monitorado e monitorador se constitui num dos primeiros desafios. Trata-se de uma ponte fundamental entre o projeto e a organizao e
contribui para os resultados esperados. Nesta relao, a ao que considera
autonomia gera autonomia, a ao que considera identidade impulsiona
processos inovadores, a ao que considera a histria da organizao faz a
diferena e pode alavancar processos de sustentabilidade.
Vivncias e aprendizados
O monitoramento adotou uma estratgia processual aberta, que implica o estabelecimento de perfis e de uma disciplina reflexiva por parte das
pessoas envolvidas no monitoramento. A dinmica estabelecida nas visitas
tcnicas a partir de perguntas geradoras deflagrava novas questes e variveis e assim no se constitua em apenas acompanhar, mas tambm em
contribuir, com o processo de forma direta, medida que novas questes
inerentes ao desenvolvimento institucional iam sendo levantadas. Portanto,
o papel dos partcipes do processo constitua-se cada vez mais na perspectiva da facilitao do processo de desenvolvimento institucional, considerando-se os diferentes papis institucionais em questo.
O que segue uma tentativa de registrar algumas das principais percepes, obtidas na vivncia entre membros da equipe e das instituies
apoiadas, acerca do papel dessas pessoas facilitadoras que ajudaram a
avanar na difcil arte de inserir-se na vida das instituies:
Cada visita foi considerada como uma oportunidade de aprendizado
por se entender que o facilitador, aprendiz daquela realidade, iria
observar o que delimitava suas intervenes e perguntas geradoras.
Todos os momentos com as instituies constituam-se em momentos de desenvolvimento, sem que houvesse a necessidade de que
as pessoas envolvidas fossem destacadas. As percepes e insights
a que chegavam acerca das instituies, bem como suas utopias e
tentativas de soluo, pertenciam a elas.
Os facilitadores tentavam manter-se na conscincia e na compreenso dos seus prprios desconfortos e na observao dos desconfortos alheios, para o que se mantinham atentos tambm aos movimentos corpreos das pessoas, individualmente, e dos grupos.
A observao tentava manter-se focada nas pessoas, por se acreditar que so elas os elementos fundamentais nos processos institucionais e so nelas que as mudanas se processam.
117
Os facilitadores tentavam vivenciar o exerccio de no se manter em

evidncia, tanto quanto possvel, o que implicava, na maioria das
vezes, no estar frente, mas em ficar nos bastidores.
No se trata de apontar solues de fora, mas em partir do princpio de que as prprias pessoas que esto vivendo as questes so
as que esto mais habilitadas para encontrar solues para elas.
Este no um exerccio fcil, pois se tende a buscar respostas prontas, elaboradas por agentes externos, em contextos outros que no
pressupem naturalmente as particularidades das situaes vividas
na prpria instituio.
Para estimular o engajamento dos indivduos e a expresso das opinies de maneira mais livre, lanou-se mo do uso de ferramentas
como a contao de histrias e relatos de fatos ocorridos com outros, tentando fazer da pergunta a mais importante ferramenta para
deflagrar a reflexo e o debate. Mesmo utilizando outras tcnicas
para ajudar no processo reflexivo, a pergunta se constitua no elemento que produzia as novas questes e, portanto, desenhava o
caminho a seguir:
Apoiavam-se as pessoas a desenvolver a capacidade de construrem
caminhos alternativos para enfrentar a situao em que se encontravam.
Tentava-se uma atitude de apoio, sem criar dependncia, gerando
a confiana de que as pessoas so capazes de ampliar a conscincia de si mesmas e de seu contexto e de, assim, ganhar fora para
lidar com suas questes.
Tentava-se ouvir os sons e os silncios e estar atentos a outras
formas de expresso que ultrapassam a verbalizao.
No se utilizavam receitas prontas, uma vez que se considerava
cada situao como nica.
Tentava-se demonstrar o reconhecimento de que havia desenvolvimento nos processos de mudana nas instituies, mesmo que
aparentemente estes pudessem representar retrocessos a partir de
outras leituras sobre esse fenmeno.
Tentava-se desmistificar a existncia de um caminho dado e certo; mantinha-se a reflexo de que o caminho estava sendo construdo.
Tentava-se estimular os espaos de reflexo no cotidiano da instituio como ferramenta fundamental para se dar conta do co-
118
nhecimento ali produzido, o qual se perde na dinmica do fazer

excessivo e ininterrupto, ausente de um momento para refletir
sobre o que se faz.
Tentava-se descobrir, com a ajuda dos indivduos atuantes nas
instituies, qual a conscincia que tinham acerca das premissas
que norteavam sua prtica.
Tentava-se descobrir exerccios que ajudassem a enxergar o que se
v, em vez de enxergar o que se quer ver. Observao ativa. Lidar
com a dor do real.
Tentava-se ajudar os sujeitos a lidar com os processos de mudana,
auxiliando-os a identificar foras de resistncia, tenses, padres...
Tentava-se confrontar algumas questes, quando necessrio. A
ideia era no ser complacente. O exerccio do monitoramento
exigia o amadurecimento dessa relao de apoio e a lida com as
prprias contradies.
Num processo como o acima definido, faz-se necessrio confiar na
capacidade dos indivduos. Nada dado de maneira pronta. Nas visitas
tcnicas, consideraes so feitas em formato de perguntas geradoras. Nos
Dilogos Ampliados a dinmica representa uma estrutura que articulada
em torno de provocaes reflexivas para colher respostas diversas do grupo.
O que se destaca nesse processo o quanto se pode colher a partir
dessas estratgias de monitoramento, pois, tanto para a instituio apoiadora quanto para as instituies apoiadas, o novo tem possibilidade de
emergir e novas iniciativas no caminho da sustentabilidade podem ser idealizadas e implementadas a partir da partilha, fruto do estabelecimento de
uma relao de confiana mtua.
Manter a interlocuo com uma mesma pessoa ou grupo em cada instituio na ocasio das visitas e dos Dilogos Ampliados possibilitava acessar
o mais valioso, o mais verdadeiro, medida que a relao de confiana tendia
a crescer. Nas instituies em que isso no foi possvel (onde havia alguma
troca mais incipiente entre os interlocutores nas visitas e nos dilogos), o
dilogo sempre se remetia ao estabelecimento da confiana at que chegasse
ao ponto de os indivduos contriburem com o processo de forma desnudada,
entendendo do que, de fato, se tratava quando se estabelece uma parceria.
Nessas ocasies, o processo era desafiador, pois demandava retomar a proposta, o que exigia mais tempo dedicado ao repasse de informaes, em vez
de avanos nas discusses referentes ao processo j deflagrado.
119
Concluses
Nossos aprendizados mais importantes no acontecem simplesmente quando enxergamos o mundo de forma diferente, mas principalmente quando enxergamos a ns mesmos e o nosso papel na criao
do mundo de forma diferente.
Adam Kahane (comunicao pessoal com Ursula Versteegen)
A estratgia metodolgica adotada pelo programa Desenvolvimento
Institucional, fundamentada na apropriao do conceito de desenvolvimento
institucional que a norteava, possibilitou tomar-se a prtica como ponto de
partida no processo de conhecimento. Aprofunda-se a essncia do fazer na
perspectiva de sua teorizao e volta-se a ela com nova postura, de forma
cclica. A tentativa de produzir conhecimento a partir dessa vivncia levou a
novos nveis de compreenso acerca da noo de desenvolvimento institucional e revelou-se o maravilhamento da dialtica isto , do dilogo enquanto
mtodo de conhecimento como impulsionadora do aprendizado.
Considera-se que, nas visitas tcnicas e nos exerccios dos Dilogos
Ampliados, quando se partia da sensorialidade em direo ao conhecimento racional (conceitos, juzos, argumentaes), a apropriao do novo era
um processo de todos, de cada sujeito envolvido, cuja conscincia era revolvida nesse espao de reflexo estratgica. Levar para dentro este foi
o grande achado do programa Desenvolvimento Institucional do Instituto
C&A. Mergulhar, a despeito dos medos e inseguranas, nas prprias limitaes e potencialidades e descobrir o invisvel.
Nesta jornada algumas descobertas evidenciaram-se:
A concepo de monitoramento avanou no sentido de se ancorar
num conceito, no caso o de desenvolvimento institucional, que norteou sua prxis.
O processo de monitoramento esteve estruturado sobre uma base
comum, mas ousou ir alm das ferramentas coletoras e da observao, considerando tambm a subjetividade como ferramenta.
Constatou-se que no basta instrumentalizao, so necessrias
pessoas conscientes, cujo perfil lhes permitam relacionar-se na fissura aberta entre o amor e o poder (KAHANE, 2010).
120
ARMANI, Domingos. Mobilizar para Transformar A mobilizao de recursos nas
Organizaes da Sociedade Civil. So Paulo: Peirpolis; Recife: Oxfam, 2008.
BARTLE, Phil. Folheto de workshop traduzido por Dbora Almeida Nogueira. O que monitoramento
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HURTADO, Carlos Nez. Permiso para Pensar Educacin popular: propuesta y debate.
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INSTITUTO C&A. Estudo de Cenrio Resumo Executivo. rea Desenvolvimento Institucional e
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SILVA, Rogrio. Ensaio: Intervir em Processos de Desenvolvimento Algumas Notas.
Profisso: Desenvolvimento / A arte e o ofcio de ajudar o mundo a mudar. So Paulo: Instituto Fonte para o
Desenvolvimento Social com colaborao de Sebastio Guerra e Alexandre Botelho (Merrem). Sem data
registrada.
KAPLAN, Allan. Artistas do invisvel O processo social e o profissional de
desenvolvimento. So Paulo: Instituto Fonte para o Desenvolvimento Social e Editora Fundao
Peirpolis, 2005.
121
CAPTULO IV
PRTICA
123
124
OBSERVATRIO DE FAVELAS
Observatrio de Favelas: a construo de si com o outro
ICOM INSTITUTO COMUNITRIO GRANDE FLORIANPOLIS
Desenvolvimento institucional para desenvolvimento comunitrio:
o caso do Instituto Comunitrio Grande Florianpolis (ICom)
ICE-MA INSTITUTO CIDADANIA EMPRESARIAL DO MARANHO
Instituto de Cidadania Empresarial do Maranho: desenvolvimento institucional
em uma dcada de trajetria
AIC ASSOCIAO IMAGEM COMUNITRIA
Comunicao, identidade e dilogo com a imprensa: a experincia da
Associao Imagem Comunitria (AIC)
ADEIS ASSOCIAO PARA O DESENVOLVIMENTO INTEGRADO E SUSTENTVEL
A relevncia dos processos de gesto e comunicao no desenvolvimento institucional:
o caso da Adeis
ASSOCIAO BARRACA DA AMIZADE
Identidade e governana no desenvolvimento institucional da Barraca da Amizade
ACES ASSOCIAO COMUNITRIA DO ESPRITO SANTO
O desenvolvimento institucional como produtor de sentido das prticas:
o Projeto Faces
AEC AO EMPRESARIAL PELA CIDADANIA
A o empresrio falou: Isso me interessa!. A influncia do Lidera no empoderamento da
governana institucional e na identidade do Instituto Ao Empresarial pela Cidadania
SOCIEDADE ALFA GENTE
Sociedade Alfa Gente: desafios da identidade e da gesto
CECOR CENTRO DE EDUCAO COMUNITRIA RURAL
Protagonismo juvenil rural nos processos de comunicao do
Centro de Educao Comunitria Rural
125
OBSERVATRIO DE FAVELAS:
A CONSTRUO DE SI COM O OUTRO
Jorge Luiz Barbosa, Elionalva Sousa Silva e Mariana de Arajo e Silva
O presente artigo relata a experincia do Projeto de Desenvolvimento

Institucional do Observatrio de Favelas, que contou com o apoio do Instituto C&A no decorrer de sua realizao. O relato em causa identifica os
desafios da instituio, tanto no que diz respeito s suas linhas de atuao,
como no que concerne ao relacionamento com os parceiros e a sua insero
qualificada em territrios populares.
A partir das demarcaes dos desafios, mobilizamos a organizao
para um percurso de mudanas, investindo em um novo desenho conceitual e estratgico de desenvolvimento institucional. Nesse movimento, a
comunicao ganhou centralidade terica e prtica, sobretudo no sentido
de compartilhar a tessitura de identidades e integrar prticas diferenciadas
no territrio.
Ao eleger a comunicao como eixo estruturante do Projeto de Desenvolvimento Institucional, o Observatrio de Favelas buscou inovar a sua concepo de gesto e de sustentabilidade, na qualidade de uma organizao da
sociedade civil e na sociedade civil. Portanto, o relato a seguir significa o empenho da nossa instituio diante do desafio da construo de si com o outro.
Sobre a identidade do Observatrio de Favelas
O Observatrio de Favelas do Rio de Janeiro constituiu-se em 2001,
como um programa do Instituto de Estudos, Trabalho e Sociedade (IETS)
e com o apoio institucional da Fundao Ford. A partir de agosto de 2003,
126
em funo da ampliao progressiva de suas aes, tornou-se uma entidade

autnoma, estando constituda como uma Organizao da Sociedade Civil
de Interesse Pblico (Oscip).
A produo do conhecimento sobre as favelas, tendo como perspectiva uma ao pblica no campo do Direito Cidade, marca de registro do
Observatrio de Favelas desde sua origem. justamente nesta linha de atuao que a organizao vem construindo a sua identidade e estabelecendo
diferentes parcerias com instituies governamentais e da sociedade civil.
Localizado no bairro Mar, na cidade do Rio de Janeiro (RJ), o Observatrio de Favelas tem como misso formular metodologias de trabalho
e articular prticas sociais em espaos populares (favelas e periferias), que
contribuam para a formulao e integrao de polticas pblicas para a
superao das desigualdades sociais. A instituio se mobiliza na direo
da promoo de uma cidadania participativa e plena. Sua relao com as
comunidades populares se d atravs de parcerias com instituies locais
para o desenvolvimento de aes, fortalecendo, desse modo, a efetividade e
a sustentabilidade dos programas e projetos que elabora e atua.
A entidade integrada por pesquisadores, profissionais e estudantes
vinculados, em sua maioria, a diferentes instituies acadmicas e organizaes comunitrias. Seus principais coordenadores so moradores ou
ex-moradores de comunidades populares do Rio de Janeiro, que atingiram
uma formao universitria e conseguiram preservar seus vnculos e identidades com seus territrios de origem. A direo da instituio composta
pela Coordenao Geral, Coordenao Executiva e Conselhos (Gestor e
Fiscal) e Assembleia Geral, instncias com atribuies especficas, porm
articuladas em um modelo de governana participativa.
O Observatrio de Favelas define a sua estratgia de sustentabilidade
de projetos e programas com nfase na atuao em redes colaborativas
interinstitucionais, compartilhando experincias de financiamento, gesto
e realizao de aes. No plano da sustentabilidade institucional tem-se
preconizado as parcerias de longo prazo, em termos de desenvolvimento da
organizao, capacitao da gesto e mobilizao de recursos.
A busca por uma sociedade democrtica que supere as desigualdades
socioeconmicas e as distines territoriais de direitos desenha os percursos
e, sobretudo, estabelece os compromissos institucionais do Observatrio de
Favelas. Portanto, o Observatrio de Favelas se coloca como um ator na construo de uma agenda afirmativa de Direitos Cidade, fundamentada na (re)
significao do papel e do lugar das favelas no mbito das polticas pblicas.
127
Ao privilegiar os espaos populares (favelas e periferias) como referncia de uma agenda democrtica para a cidade, o Observatrio de Favelas incorpora diferentes linhas de ao em seus programas e projetos institucionais. Destacam-se entre estas:
1. A formao de quadros tcnico-polticos nas comunidades populares, buscando a criao de sujeitos ativos e propositivos no campo
da formulao, acompanhamento e avaliao de polticas pblicas
sociais.
2. A produo e difuso do conhecimento sobre as favelas e as cidades, tendo em vista a construo de uma agenda democrtica de
transformao urbana e social.
3. A comunicao de experincias e metodologias de garantia de direitos sociais desenvolvidas nos espaos populares.
4. A assessoria a instituies de perfis diversos ministrios, prefeituras e organizaes da sociedade civil no campo do diagnstico
social, do monitoramento e avaliao de polticas sociais.
As linhas de atuao do Observatrio de Favelas possuem como
desafio comum a superao das representaes hegemnicas sobre os espaos populares e seus moradores, historicamente estabelecidas por uma
concepo sociocntrica, instituda por grupos sociais distintos dos presentes na periferia e nas favelas. Neste modo de olhar, os espaos populares
so definidos genericamente como territrios sem lei, ordem ou civilidade.
E, como decorrncia de marcao estereotipada dos espaos populares, os
seus moradores so pensados e tratados em uma perspectiva subalternizada
e reduzidos s suas carncias materiais.
Essas representaes dominantes, alm de reproduzirem estigmas h
mais de um sculo, tambm limitam o reconhecimento dos moradores de
origem popular como cidados plenos, gerando inclusive polticas pblicas incompletas e fragmentadas que no superam desigualdades sociais e
distines urbanas. nesta construo material e simblica de extremada
complexidade que o Observatrio de Favelas se inscreve e busca se constituir como uma organizao ativa, crtica e proponente, buscando contribuir com uma agenda de direitos para a transformao da cidade.
A construo da identidade institucional tem sido, portanto, uma
marca de nosso percurso, pois com esta que nos mostramos, nos desafiamos e nos encontramos no mundo da vida, na cidade e nas favelas. O desafio para ns no era apenas de um discurso crtico, mas sim da construo
128
de dilogos compromissados com mudana e de prticas fundadoras de

novos compromissos sociais.
Para assumir os desafios propostos, o Observatrio de Favelas vem
construindo a sua identidade institucional por meio da elaborao e execuo de programas e projetos em quatro campos principais: direitos humanos, desenvolvimento territorial, cultura e comunicao.
Em cada campo de atuao so desenvolvidos programas e projetos
temticos afins, buscando dar consistncia conceitual e metodolgica ao
trabalho realizado, assim como contribuir para criao de redes sociais de
mobilizao e interveno poltica, sobretudo no que se refere expanso
do exerccio dos direitos da cidadania.
No campo direitos humanos, o Observatrio de Favelas implementa
desde 2004 o programa Rotas de Fuga aes integradas para crianas e
jovens que trabalham no trfico de drogas e seus familiares, fruto da articulao de organizaes nacionais e internacionais (Unicef, OIT, Icco). A
experincia do programa Rotas de Fuga originou o Programa Nacional
de Reduo da Violncia Letal Contra Crianas, Adolescentes e Jovens,
construdo em parceria com a Secretaria Especial de Direitos Humanos e o
Unicef, abrangendo onze regies metropolitanas como objeto de estudos e
acompanhamento de polticas governamentais de segurana.
No campo desenvolvimento territorial, o Observatrio de Favelas
tem como objetivo promover a formao e a consolidao de atores, contedos e parcerias relacionados aos espaos populares, capazes de intervir
para transformar a sociabilidade urbana no Rio de Janeiro. Destaca-se nesse percurso o programa Conexes de Saberes: Dilogos entre a Universidade e as Comunidades Populares, desenvolvido em parceria com a Secretaria
de Educao Continuada, Alfabetizao e Diversidade do Ministrio da
Educao (Secad/MEC), em 33 universidades federais brasileiras1.
Tendo como parceiro o Ministrio dos Esportes, o Observatrio de Favelas desenvolveu o Projeto Legado Social dos Jogos Pan-Americanos, cujo
objetivo era aproveitar a realizao dos Jogos no Rio de Janeiro em 2007
para atrair uma maior ateno para os espaos populares da cidade, historicamente desprestigiados pelos poderes pblicos. O Legado Social dos Jogos
Pan-Americanos promoveu aes de pesquisa, como o Diagnstico Social e
Esportivo em 53 Favelas Cariocas, publicado em dois volumes, e realizou a
1
UFBA, UFPB, Ufal, UnB, UFG, UFMG, UFPE, Unir, UFRR, UFSC, UFSCar, Ufac, Unifap, Ufam, UFCE, Ufes, Unirio, Ufma, UFMT, UFMS,
Ufpa, UFPR, Ufpi, UFRB, UFRJ, UFRN, UFRGS, UFS, UFT, Univasf, UFF, UFRPE e UFRRJ.
129
cobertura fotogrfica do ParaPan, expondo seus resultados no stio Legado

Social dos Jogos Pan-Americanos, criado pelo Observatrio de Favelas.
Em setembro de 2007, o Observatrio de Favelas iniciou o projeto
Uma Agenda para a Democracia e o Desenvolvimento Sustentvel Rio
Democracia 20 anos. Fruto de um convnio com a Petrobras, o projeto
realizou um inventrio das polticas sociais aplicadas no Grande Rio desde
a promulgao da Constituio, h 20 anos, e tambm uma anlise dessas
aes como experincia de afirmao de direitos sociais nos municpios que
compem o arco metropolitano do Rio de Janeiro.
No campo cultura e comunicao, o Observatrio de Favelas realiza
desde 2005 o projeto Escola Popular de Comunicao Crtica (Espocc), que
oferece a jovens e adultos com o ensino mdio completo, moradores de espaos populares do Rio de Janeiro, acesso a diferentes linguagens, conceitos
e tcnicas na rea da comunicao. O objetivo formar esses estudantes
como comunicadores populares e multiplicadores desse conhecimento, contribuir para que eles exeram a sua cidadania de forma plena.
Em decorrncia das demandas de aperfeioamento da formao oferecida pela Espocc, o Observatrio de Favelas passou a desenvolver, em
2006, a Escola de Fotgrafos Populares, construindo processos de produo e de exposio por meio da fotografia da histria cotidiana das
comunidades populares e, ao mesmo tempo, contribuindo na construo de
habilidades profissionais para jovens oriundos de favelas cariocas.
Destacamos como resultado da Espocc e da EPF o fortalecimento e a
ampliao da agncia e do banco fotogrfico Imagens do Povo. O programa
Imagens do Povo produz e armazena fotos de espaos populares, sobre temticas diferenciadas, e de assuntos relacionados aos direitos humanos. Os
fotgrafos que trabalham para a agncia so, em sua maioria, moradores de
comunidades e todos cursaram a Espocc e a Escola de Fotgrafos Populares.
Os programas, projetos e aes inscritos em cada campo de atuao do Observatrio de Favelas so representativos da pluralidade de suas
metodologias de trabalho, da amplitude de suas parcerias e da diversidade
de escalas territoriais de sua insero. Por outro lado, as aes revelam a
construo permanente de nossa identidade institucional.
Desafios para o desenvolvimento institucional integrado
A diversidade de projetos e programas em cada campo de atuao
passou a colocar o Observatrio de Favelas em cenrios de desafios, especialmente para sua poltica institucional.
130
O primeiro desafio estava posto em termos da verticalizao dos projetos e programas em seus conceitos, metodologias e territrios de atuao.
A necessidade de focalizar as aes para cumprir com efetividade os
objetivos e metas propostos conduziu a um aperfeioamento significativo
dos projetos e programas, permitindo inclusive um acmulo de experincias
relevantes, tanto do ponto de vista da execuo das aes previstas, como
tambm do amadurecimento pessoal e profissional de seus participantes.
Contudo, a focalizao como atributo das exigncias dos compromissos com a qualidade, com a efetividade e com a eficcia das aes e,
evidentemente, da imperiosa ateno s especificidades dos grupos sociais e
seus territrios, contraditoriamente, implicava riscos da perda da horizontalidade do fazer cotidiano da instituio em sua totalidade orgnica.
Identificamos que a ateno especializada para o desenvolvimento de
programas e projetos revelava-se como fundamental para o cumprimento
da misso institucional. Entretanto, ele passava a exigir um movimento
de integrao cada vez mais complexo e mais dinmico para possibilitar
sinergias, envolvimentos e dilogos que potencializassem as experincias
coletivas no mbito da instituio e dos territrios de vivncia das aes.
Tratava-se de uma decisiva tomada de posio diante das exigncias
de ateno s especificidades de cada projeto e programa para que estas
no constitussem um processo de fragmentao da instituio em seu sentido prtico. Para superar a situao-limite era preciso trabalhar interfaces,
mobilizar atores para momentos de encontros permanentes e instituir prticas integradoras dos projetos e programas intra e intercampos de atuao
(direitos humanos, desenvolvimento territorial, cultura e comunicao),
buscando uma organizao articulada em fluxos de prticas, aes e informaes que permitissem o desenvolvimento compartilhado da instituio
como um todo.
O segundo desafio estava inscrito no mbito dos desdobramentos
concretos de potencializao e sustentabilidade das aes do Observatrio
de Favelas no campo da realizao dos programas e projetos.
As diferentes escalas geogrficas de atuao do Observatrio de Favelas (local, metropolitana, regional e nacional) consolidaram a abrangncia e a referncia de seu trabalho. Esse alargamento de horizontes
mobilizava um conjunto de sujeitos e atores sociais diferenciados e, por
consequncia, agendas propositivas no campo das polticas sociais que superavam o escopo dos projetos e programas. Os prprios desdobramentos
significativos das aes estabeleciam novos patamares de gesto, mobili-
131
zao e integrao particulares ao Observatrio de Favelas em sinergia

com os atores do territrio.
Questes decisivas emergiram: como trabalhar de modo amplo com o
pblico inserido em nossos projetos e programas (em sua maioria constitudo
por jovens), sobretudo no sentido de estimular seu protagonismo e sua criatividade nos diferentes momentos de realizao (incluindo a formulao e
avaliao)?; como mobilizar os parceiros institucionais para a continuidade
e sustentabilidade dos projetos e programas?.
Diante deste cenrio de desafios foi elaborado um novo percurso de
desenvolvimento institucional, conceitualmente orientado pela construo
de si com o outro, pelo qual o Observatrio de Favelas pde aprimorar-se
como ator social que promove a comunicao como poltica de construo
de redes integradas e colaborativas.
A comunicao como campo estratgico do desenvolvimento institucional
Como afirmado anteriormente, o Observatrio de Favelas vem materializando seus compromissos no campo dos direitos humanos, do desenvolvimento territorial, da cultura e da comunicao. Estes campos de atuao so cerzidos em nossas prticas e territrio com outros sujeitos sociais
e, uma vez tecidos, constituem a matriz do desenvolvimento institucional.
A comunicao possui, nesse movimento de construo de si com o
outro, um importante papel na produo de uma linguagem crtica, propositiva e criativa, no sentido da demarcao de um espao de representaes
que abrigue as favelas em sua diversidade, pluralidade e diferena. De fato,
o acesso a novas linguagens, quando trabalhadas numa perspectiva humanista e democrtica, permite a produo de novas formas de olhar para o
outro, de conhecimento da diferena e reconhecimento da alteridade do ser
em sociedade em suas dimenses ticas e estticas.
Cabe reconhecer que a comunicao uma atividade sociocultural
que envolve a produo, transmisso e recepo de representaes do mundo. Podemos afirmar, ento, o papel estratgico da comunicao no cenrio contemporneo, sobretudo quando aproxima sujeitos sociais distantes
e diferentes, mediante as redes interpessoais e intergrupais, favorecendo a
formao de estilos de vida solidrios e generosos.
Portanto, no exagero considerar que uma agenda de interveno
poltica e social na cidade e mesmo em cenrios territoriais mais amplos
exige uma ao consistente e inovadora no campo da comunicao, principalmente quando reconhecemos que os dispositivos tecnolgicos de mdia
132
so hoje os pilares sobre os quais se realizam as dinmicas de poder dos

fluxos globais (econmicos, culturais e polticos).
As instncias do mundo moderno onde se realizavam as mediaes
socioculturais responsveis pela formao do sujeito gradualmente perdem
a sua fora de significao: a escola, a Igreja, o Estado, a famlia, os partidos e os sindicatos. a mdia quem assume de maneira cada vez mais efetiva o papel da educao, da formao das subjetividades e das formas de
pensar e sentir o mundo, contraditoriamente realizando um trabalho que,
em ltima instncia, tem representado muito mais os interesses do mercado
do que os da sociedade como um todo.
Estas questes ganham contornos mais dramticos quando se observa que espaos populares so dominantemente marcados por representaes que reproduzem os signos de ausncia, as falas do preconceito e os
estigmas de banalizao da vida. No jogo da dominao social, so hoje os
dispositivos de mdia que se apropriam, confirmam e disseminam formas
estticas e discursivas que pouco ou nada tm a ver com o cotidiano desses
grupos. todo um aparato de produo social sem compromisso com um
aprofundamento de formao tico-poltica, com a valorizao do patrimnio cultural local ou fortalecimento de instncias de identidade territorial.
Ao se pensar um projeto que possui em seu cerne a ideia de emancipao social atravs da garantia de direitos, na ampliao do espao-tempo da
participao cidad e na mobilizao de comunidades polticas para atuar
a partir de valores ticos, indispensvel pensar as estratgias de comunicao. Na verdade, o que se busca um projeto habilitado a fazer uso de
diversas formas de linguagem e produes esttico-discursivas capazes de
interagir com o campo-conscincia da populao local, no sentido de construo de sujeitos polticos ativos, capazes de interferir na realidade de suas
comunidades. Uma proposta de comunicao que respeite e seja adequada
s peculiaridades e condicionamentos cognitivos dos moradores de espaos
populares e que possa mesmo ampliar esse campo cognitivo para outras
esferas de produo da vida como experincia urbana, criando condies
para a criao de novas formas de percepo da realidade social e, acima de
tudo, como contedo de um novo espao de representaes e experimentaes de relaes solidrias.
sob o ponto de vista das possibilidades concretas dos espaos populares que apostar na tessitura de aes coletivas e organizadas porm criativas e autnomas significa investir na materializao de redes integradas
e colaborativas, contemplando trs dimenses principais:
133
1. A mobilizao de sujeitos sociais em esferas de participao, com

os objetivos de instituir experincias coletivas de aprendizado virtual/
presencial e de consolidar a gerao/difuso compartilhada de metodologias, saberes e prticas sociais nos espaos populares.
2. O reconhecimento da complexidade dos entornos territoriais das
redes sociais, uma vez que requerem continuamente solues criativas
para respostas s demandas eleitas e s aes em curso no territrio
por meio de instituies, grupos e indivduos.
3. A dinmica de relacionamentos, ligaes e conexes, em virtude da
autonomia dos participantes em um campo propositivo comum e da
construo da sustentabilidade das aes no territrio.
A mediao para o alcance dos propsitos institucionais do Observatrio de Favelas implicava investimentos em redes integradas e colaborativas de
comunicao, como dispositivos sociais de inveno de metodologias e prticas que permitissem aos diferentes sujeitos coletivos e individuais a elaborao de novas linguagens, valores e prticas em ambientes compartilhados.
Consideramos que as redes colaborativas so movimentos de pertencimento que envolvem indivduos, grupos e instituies de modo participativo e em torno de princpios, percepes e vivncias construdas em
cenas compartilhadas. As redes se estabelecem por relaes horizontais e
interconexas que constituem o ser pblico de seus participantes, para alm
da soma de afinidades e finalidades individuais de seus integrantes e dos
projetos especficos nos quais esto inseridos.
Por outro lado, a complexidade inerente concepo e experincia
prtica de redes integradas e colaborativas um campo de referncias de
redefinio do espao pblico na sociedade atual, sobretudo quando investimos nos avanos da democracia participativa com uma ampla presena
dos cidados.
Tecendo a rede integrada e colaborativa
Com o Projeto de Desenvolvimento Institucional, o Observatrio de
Favelas buscou tornar orgnica a relao entre a comunicao institucional e as diretrizes estabelecidas pela identidade da prpria organizao. A
partir disso, decidiu-se que o papel da comunicao seria sistematizar e
acumular conhecimentos, propor e executar as estratgias de comunicao interna e com o pblico envolvido nos distintos projetos e programas,
orientar os profissionais da instituio em processos comunicativos de arti-
134
culao de aes no territrio, assessorar as atividades dos diferentes campos de atuao (direitos humanos, desenvolvimento territorial e cultura) e
a coordenao geral para a integrao da instituio com um todo. A comunicao possua, portanto, um papel estratgico integrador para a organizao como um todo e para a afirmao compartilhada de sua identidade.
A primeira deciso tomada no sentido de efetivar essa transformao
foi a completa reformulao da comunicao institucional. Uma nova equipe assumiu essa funo, dispondo de novos equipamentos e at mesmo de
um novo espao fsico para trabalhar. Novas diretrizes foram estabelecidas
e deram origem ao documento interno Procedimentos de comunicao do
Observatrio de Favelas.
Nesta nova fase, a comunicao interna passou a ser pautada por
uma preocupao de superar a sobreposio de papis e informao e a
fragmentao nas atividades realizadas no mbito dos projetos e programas
e no mbito de cada campo de atuao. Fragmentao e sobreposio significavam at aquele momento sobrecarga de trabalho para alguns, pouca
visibilidade para a instituio e falta de dilogo entre os diversos atores da
instituio, parceiros e na prpria ao no territrio.
Buscou-se ativar processos de comunicao que privilegiassem experincias significativas em atividades presenciais com os diferentes atores
envolvidos nas aes, promovendo experincias de avaliao de processos
e no exclusivamente de resultados ou metas alcanadas. Para tanto, a comunicao permanente se fazia indispensvel, indicando a construo de
mediaes integradoras entre os atores sociais e institucionais envolvidos.
Entretanto, essa estratgia de comunicao no poderia ser dicotmica. Ou seja, uma comunicao voltada para dentro da instituio e outra
voltada para um pblico externo. O desafio estava em construir uma poltica de comunicao de si com o outro.
Por outro lado, o relacionamento do Observatrio de Favelas com a
imprensa passou a ser ativo, isto , baseado na certeza de que a instituio
deveria pautar os meios com os temas que acreditava serem importantes
para o debate pblico. No se trata aqui somente da conquista de espaos
eventuais na mdia, mas da definio de antemo de assuntos e ngulos
dos quais o Observatrio de Favelas queria ser porta-voz. A comunicao
passou a ser a engrenagem implementadora de um plano de relacionamento
com a imprensa, cujo contedo o Observatrio de Favelas j formulava,
mas muitas vezes no divulgava ou divulgava mal.
A superao dos limites apontados era decisiva, uma vez que preci-
135
svamos comunicar de modo mais abrangente e consistente a nossa identidade institucional. Afinal, apresentar quem somos, o que fazemos e de que
modo fazemos so passos decisivos para a construo de dilogo e prticas
colaborativas.
Para alm da relao com a imprensa, toda a face pblica da organizao foi reformulada. A inteno j no era ver a comunicao como um
instrumento apenas para difuso de conceitos. Mas constitu-la a partir dos
conceitos da instituio e de seu relacionamento com parceiros e os territrios de sua atuao. A comunicao institucional passou a intervir na vida
orgnica do Observatrio de Favelas como um todo e no apenas refletir
suas aes para o pblico externo.
Foi com esse esprito que foi pensada a reformulao da pgina institucional na internet e que em setembro de 2008 foi lanado o portal do
Observatrio de Favelas, incluindo o seu novo site, o Observatrio Notcias
& Anlises. Este ltimo trata-se de um centro virtual de notcias e produes,
de diferentes perfis, sobre comunidades populares, aes socioculturais nesses
espaos e polticas pblicas urbanas. O site se prope como uma fonte de
consulta sobre indicadores e dados das favelas e uma plataforma para produes culturais e intelectuais dos espaos populares no Brasil, com o intuito
de contribuir para uma rede nacional e virtual de informaes e anlise sobre
desenvolvimento sustentvel, direitos humanos, comunicao e cultura.
O ambiente Observatrio Notcias & Anlises no uma pgina de
notcias e artigos de carter institucional, mas, ao contrrio, de reportagens
e relatos de interesse pblico sobre a cidade. O ambiente Observatrio Notcias & Anlises se esfora para difundir contedos elaborados por indivduos e grupos que desafiam os esteretipos predominantes sobre as favelas
e os seus moradores, que criam experincias de exerccio de cidadania na
sua comunidade ao intervirem no campo das mdias e da comunicao, trabalhando na perspectiva de possibilitar a emergncia de outras percepes
dos espaos populares e de seus moradores, assim como de prticas para
novas referncias para efetivao de direitos fundamentais da cidadania
Em 2010, a pgina do Observatrio Notcias & Anlises foi reconhecida como um importante veculo de comunicao popular, ganhando
o prmio de Mdia Livre, categoria de abrangncia nacional, oferecido pelo
Ministrio da Cultura aos principais sites de mdia livre do pas. A premiao deu-se por conta da atualizao diria de notcias, galeria de imagens,
seo de vdeos e textos produzidos pela equipe de comunicao do Observatrio de Favelas, alm de disponibilizar as publicaes geradas pelos
136
projetos e programas, os artigos de seus colaboradores e entrevistas com

diferentes ativistas dos movimentos sociais.
Alm da nova pgina, quatro novas aes foram fundamentais para
o estabelecimento desta nova fase: boletim eletrnico; insero nas redes
sociais; sistematizao de contedo da mdia; e Projeto Mdia e Favela.
O boletim eletrnico, com contedos do site do Observatrio Notcias & Anlises, atualmente enviado para mais de 12 mil endereos eletrnicos, que foram cadastrados em nossa pgina na internet. O boletim,
enviado quinzenalmente, foi a primeira ferramenta de interao com os leitores do site e possibilitou a veiculao das produes e programas sociais
de formao em comunicao e de meios locais de informao. O boletim
serve como uma espcie de comunicado aos leitores de que nossa pgina
est sendo continuamente atualizada com novas informaes, notcias, anlises e artigos.
Quase um ano aps o lanamento do site Observatrio Notcias &
Anlises, a equipe do Observatrio criou a conta na rede de microblogs Twitter, o @defavelas (twitter.com/defavelas). Por ser mais dinmico, o Twitter
possibilitou de fato uma maior interao com leitores, ao mesmo tempo que
permitiu maior visibilidade aos produtos do Observatrio Notcias & Anlises. Mais do que difundir pelo nosso canal nossas produes e interagir
com leitores que perguntam, questionam, reclamam e elogiam, a rede serviu
tambm para que outras pessoas com conta no Twitter difundissem nossos
contedos. Isso ampliou significativamente nossa abrangncia. Em apenas
seis meses, o @defavelas j possua mais de quatro mil seguidores (usurios
do Twitter que acompanham as atualizaes do Observatrio de Favelas). Ao
mesmo tempo, o acesso ao site do Observatrio de Favelas aumentou exponencialmente a partir da criao da conta no Twitter. Atualmente so mais
de seis mil seguidores, com um crescimento de 50 novos adeptos por semana,
totalizando uma mdia de 200 novos seguidores por ms.
Alm da divulgao das aes do Observatrio de Favelas e das
notcias veiculadas no Observatrio Notcias & Anlises, a ferramenta
tambm serve para divulgar aes e notcias de outros projetos, como
o Programa de Reduo da Violncia Letal, que tem um site prprio, e
ajuda a difundir informaes no Twitter do projeto Imagens do Povo (@
imagensdopovo twitter.com/imagensdopovo), que tem administrao
prpria. Mais do que as notcias do site e dos projetos da instituio, o
Twitter tambm se colocou como uma ferramenta interativa com leitores
e serviu replicao de notcias e informaes de sites de instituies
137
parceiras, com notcias de relevncia sobre as temticas trabalhadas pelo

Observatrio de Favelas.
Dando sequncia insero nas redes sociais, em junho de 2011 o
Observatrio de Favelas tambm criou uma pgina no Facebook, onde
segue a mesma lgica do Twitter, difundindo as notcias do site e temas
relevantes de instituies e organizaes parceiras, alm de notcias sobre
os temas que se relacionam com as temticas do Observatrio de Favelas.
O Observatrio de Favelas ocupa um lugar privilegiado no debate
sobre a metrpole do Rio de Janeiro. Tomando em conta as transformaes
que a cidade vem sofrendo desde 2010 e que deve sofrer ainda ao longo dos
prximos anos, por conta da Copa do Mundo de 2014 e dos Jogos Olmpicos de 2016, a comunicao institucional comeou a preparar um clipping
dirio (seleo de notcias veiculadas na imprensa) especfico sobre essa
transformao, no intuito de acompanhar cada passo das mudanas que
ocorrem na cidade. Esta uma fonte de pesquisa que se tem mostrado til
para os integrantes da prpria instituio (principalmente quando tm que
se posicionar externamente sobre um determinado tema), para a produo
de notcias e tambm para pesquisadores visitantes.
Em 2011, o Observatrio de Favelas, em parceria com a Fundao
Ford, lanou o projeto Mdia & Favela. Trata-se de um levantamento de
veculos de mdia alternativa em favelas e espaos populares da regio metropolitana do Rio de Janeiro. Seu principal objetivo produzir um diagnstico
sobre estas iniciativas de comunicao popular e, ao mesmo tempo, balanos
de como as favelas e espaos populares so representados em trs veculos
impressos da grande mdia, com diferentes perfis. A perspectiva deste levantamento : a) contribuir para a construo e legitimao de polticas pblicas
de comunicao para os espaos populares e favelas; b) propor coberturas
mais sensveis e qualificadas sobre estes territrios; c) estimular a formao
de uma rede de atores, instituies e parceiros que trabalham com comunicao em favelas e espaos populares; d) criao de um banco de dados com
informaes sobre iniciativas de comunicao em espao populares.
O elenco de aes em pauta demonstra que a poltica de desenvolvimento institucional se inscreve na caminhada do Observatrio de Favelas em
busca de uma sociedade mais generosa e, ao mesmo tempo, contribui para a
garantia do direito coletivo liberdade de expresso, por meio da promoo
do direito comunicao, compreendendo que ambos esto interligados e
so essenciais para a superao da situao de desigualdade experimentada
de forma cotidiana pelos moradores de favelas e de espaos populares.
138
Consideraes finais
A posio estratgica da comunicao no Observatrio de Favelas
significou, como vimos, uma importante mudana conceitual para seu desenvolvimento institucional, constituindo, inclusive, o principal pilar de integrao das aes tanto no mbito de projetos e programas, como entre
parceiros e nos diferentes territrios de atuao.
As aes desenvolvidas pelo Observatrio de Favelas no campo da comunicao esto diretamente ligadas perspectiva de trabalho em rede. Um
projeto est diretamente ligado ao outro, e todos os projetos e programas se
relacionam no apenas entre si, mas com outras instituies e redes parceiras,
ampliando o campo de difuso de ideias, metodologias e proposies.
A partir do dilogo j criado pela pgina na internet, pelo boletim
eletrnico quinzenal e pela insero nas redes sociais (Twitter e Facebook),
o Observatrio de Favelas consegue difundir contedos diversos sobre os
temas que trabalha, influenciar no debate pblico e dar voz e visibilidade
aos moradores de favelas e periferias, voz at ento sem a devida presena
nos meios de comunicao hegemnicos.
importante registrar que o trabalho da comunicao permitiu ampliar o envolvimento prtico e sensvel de pessoas, sonhos e desejos. Ou
seja, para alm da promoo de modos sistmicos de ordenamento institucional, o trabalho realizado fortaleceu sinergias para a construo compartilhada da misso institucional do Observatrio de Favelas.
Todavia, a dinmica do mundo nos acena com novos desafios. O primeiro deles o da sistematizao do trabalho realizado como metodologia de
desenvolvimento institucional com nfase na comunicao, sobretudo com
o objetivo do compartilhamento com outras instituies. Este artigo um
passo nesta direo. O segundo se vincula continuidade da integrao e do
compartilhamento experimentado diante da indispensvel ampliao de diferentes parceiros e das aes no territrio que envolve a dinmica dos projetos
e programas do Observatrio de Favelas. E o terceiro, construo de modo
sustentvel da continuidade de redes colaborativas diante da limitao de recursos e da sustentabilidade das instituies da sociedade civil, especialmente
as que diretamente esto inseridas em comunidades populares.
139
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
PARA DESENVOLVIMENTO
COMUNITRIO: O CASO DO
INSTITUTO COMUNITRIO GRANDE
FLORIANPOLIS (ICOM)
Anderson Giovani da Silva, Erik Persson Souza e Renata Machado Pereira
As transformaes ocorridas no universo das Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (Oscips) brasileiras nos ltimos 20 anos,
desde a diversificao de suas fontes de financiamento aos modos de relacionamento com o Estado, empresas, institutos e fundaes empresariais
ou independentes, exigem cada vez mais dessas organizaes a busca pelo
fortalecimento e pelo desenvolvimento institucional como condio para
sua sustentabilidade (SANTOS, 2005).
Essa percepo tem contribudo para o fortalecimento institucional
de um conjunto amplo de Oscips que ainda no havia enfrentado de forma
mais integral o imperativo do desenvolvimento institucional (DI), compreendido como o conjunto de processos e iniciativas que visam assegurar a
realizao, de maneira sustentvel, da misso da organizao, fortalecendo
o seu posicionamento estratgico na sociedade (ARMANI, 2001).
Nesse contexto, o Instituto Comunitrio Grande Florianpolis (ICom),
organizao da sociedade civil sem fins lucrativos, com o propsito de pro-
140
mover o desenvolvimento comunitrio por meio da mobilizao e articulao

de atores locais no territrio onde atua, tem buscado compreender o perfil
das Oscips que operam na regio, suas principais contribuies para a comunidade e suas dificuldades, acreditando que o fortalecimento dessas organizaes contribui significativamente para levar a cabo sua misso.
A preocupao do ICom em inicialmente conhecer e posteriormente oferecer oportunidades para o fortalecimento das Oscips levou a organizao a
trilhar os caminhos do desenvolvimento institucional, deparando-se com processos de reflexo que a levaram a (re)pensar a si mesma tanto quanto a estimular esse mesmo movimento nas demais Oscips da Grande Florianpolis.
O objetivo deste estudo de caso explorar a questo do desenvolvimento institucional, seus desafios e potencialidades, a partir de duas perspectivas: da experincia de trabalho do ICom na questo da promoo do desenvolvimento institucional como estratgia de sustentabilidade das Oscips; e
do processo de desenvolvimento da prpria instituio em seus primeiros seis
anos de atividade, ocorrido em sua maior parte pela participao no mbito
do programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A.
O estudo foi feito com base na anlise dos documentos da organizao, em entrevistas individuais com lideranas de Oscips envolvidas em programas de fortalecimento promovidos pelo ICom e com profissionais que
fizeram e tm feito parte da histria da organizao, acompanhando seus
movimentos na busca pelo prprio desenvolvimento institucional. Como
resultado, o trabalho procurar apontar elementos para reflexo e ao das
Oscips para o desenvolvimento comunitrio e sua sustentabilidade.
A trajetria do ICom
O ICom surgiu a partir da reunio de um grupo de pessoas inspiradas
pelo contato de uma delas com o movimento das fundaes comunitrias1
em diversos pases, como fruto da participao em um programa do Instituto Synergos. Entre os fundadores do ICom esto profissionais liberais, empresrios, professores universitrios, tcnicos e lideranas do Terceiro Setor
e profissionais com experincia de trabalho no setor pblico, que observavam na regio da Grande Florianpolis a inexistncia de uma organizao
1
Fundaes comunitrias so organizaes sem fins lucrativos que buscam melhorar a qualidade de vida em uma determinada rea geogrfica,
apoiando investidores sociais e organizaes da sociedade civil, mobilizando pessoas e instituies na promoo do desenvolvimento
comunitrio. So algumas das caractersticas identificadoras das fundaes comunitrias: a) a busca por uma melhor qualidade de vida de
todas as pessoas em uma rea geogrfica especfica; b) independncia do controle ou da influncia de outras organizaes, governos ou
doadores; c) governana formada por um conselho de cidados, que reflete a comunidade servida; d) faz doaes para outras organizaes
sem fins lucrativos; e) procura construir uma fonte permanente de recursos para a comunidade endowment (SAKS, 2008).
141
cuja misso fosse articular os diversos atores locais para criar sinergia entre
as potencialidades que eram percebidas no territrio.
Durante quase um ano antes da fundao do ICom, eram discutidas
demandas locais e estratgias de ao, percebendo no conceito de fundao
comunitria as caractersticas necessrias para facilitar a articulao que
se considerava necessria para fortalecer a rede social local. Contriburam
para isto nesse perodo uma srie de visitas e o apoio de outros participantes do programa do Instituto Synergos, como Candace A. Lessa, que teve
um papel importante na formao do Instituto Rio, a primeira fundao
comunitria estabelecida no Brasil, em 2000; Juraj Mesik, responsvel pelo
programa do Banco Mundial para apoio ao desenvolvimento de fundaes
comunitrias; e Shannon St. John, uma das diretoras do Instituto Synergos
e profissional experiente na conduo de fundaes comunitrias nos Estados Unidos. A presena destes profissionais na regio estimulou as discusses sobre a aplicao do conceito de fundao comunitria no contexto
local e a planejar a formao de um conselho deliberativo que refletisse
a diversidade de atores presentes no territrio uma das caractersticas
essenciais das fundaes comunitrias e pudesse contribuir para o estabelecimento da organizao na comunidade.
Em 25 de novembro de 2005, com a presena de 16 associados, foi
realizada a assembleia geral instituindo o ICom para atuao no ncleo da regio metropolitana da Grande Florianpolis, territrio que compreende nove
municpios2 e abriga aproximadamente 800 mil pessoas (ICOM, 2005). Desde sua fundao o ICom conta, alm de seu Conselho Deliberativo, com um
Conselho Fiscal, formado por trs membros, e uma diretoria composta por
quatro ou cinco pessoas voluntrias, que acompanham o dia a dia das atividades da organizao, comandadas por uma equipe executiva que procura
manter-se com poucas pessoas, mas de qualificao profissional diferenciada.
Como observado anteriormente, no cerne da primeira viso dos fundadores e do Conselho Deliberativo estava o desejo de constituir uma organizao capaz de articular e criar sinergia entre o trabalho de organizaes e
pessoas que atuavam na rea social na Grande Florianpolis e ser uma organizao inovadora de base local, participante de um movimento global de fundaes comunitrias (ICOM, 2006a). Para tal, a misso do ICom foi estabelecida
2
142
A Lei Estadual Complementar n 162, de 6 de janeiro de 1998, extinta pela Lei Estadual Complementar n 381, de 7 de maio de
2007, e reinstituda pela Lei Estadual Complementar n 495, de 26 de janeiro de 2010, orienta que a regio metropolitana da Grande
Florianpolis envolve os municpios de guas Mornas, Antnio Carlos, Biguau, Florianpolis, Governador Celso Ramos, Palhoa,
Santo Amaro da Imperatriz, So Jos e So Pedro de Alcntara. Fonte: www.alesc.sc.gov.br
como mobilizar, articular e qualificar investimentos sociais de diversos setores

da sociedade para a promoo do desenvolvimento social em Florianpolis.
Suas linhas de ao foram definidas como: a) produo e disseminao de conhecimento sobre a comunidade; b) apoio tcnico e financeiro a ONGs que
desenvolvem aes na comunidade; c) capacitao e promoo de parcerias
para investidores e realizadores de projetos sociais (ICOM, 2006a).
Com relao ao financiamento de sua estrutura e atividades, o ICom
contou com a expertise e a rede de relacionamento da ento coordenadora-geral, que conseguiu mobilizar recursos para a manuteno do ICom entre
os anos de 2007 e 2009 junto a trs organizaes internacionais a Fundao
W. K. Kellogg, a Fundao Avina e o Global Fund for Community Foundation. Aps esse perodo, passou a cobrir seu oramento com um mix de
apoiadores institucionais, tanto de pessoas fsicas como de pessoas jurdicas,
taxas administrativas e prestao de servios (SILVA, 2011).
Com recursos garantidos pelo apoio dessas fundaes, o ICom dedicou-se a mobilizar e investir com foco no impacto de curto prazo de suas
intervenes na comunidade, disseminando entre doadores locais a estratgia de apoio ao desenvolvimento comunitrio. Isto se deu por meio do
estabelecimento de fundos de investimento social, compreendidos como esquemas de investimento que permitem, no s a grandes investidores, mas
tambm a pequenos e mdios, pessoas fsicas e jurdicas com interesse em
financiar atividades e estratgias de promoo do desenvolvimento social,
vantagens como o compartilhamento de custos de operao e, no caso de
investimentos coletivos, a aplicao de um maior montante de recursos do
que poderiam ser investidos isoladamente (SILVA, 2007).
Considerando o desejo de criar sinergia entre organizaes e pessoas,
a primeira demanda foi por entender quem eram, onde estavam e como
trabalhavam as organizaes da sociedade civil locais. Com esta indagao foi elaborada a primeira iniciativa do ICom, chamada Mapeamento
das ONGs de Florianpolis, um levantamento pelo qual as organizaes
foram chamadas a se apresentar, contando um pouco de seu trabalho e
sobre quais condies dispunham para realiz-lo. Em um estgio inicial do
mapeamento, os resultados dos dados de 175 organizaes mostraram que
40% das organizaes trabalhavam somente com voluntrios e operavam
com menos de R$ 24 mil por ano e 66% no possuam sede prpria. Eram
organizaes em geral pequenas, com uma base institucional frgil, e 70%
delas necessitavam de infraestrutura e capacitao para produzir melhores
resultados a partir de seu trabalho (ICOM, 2007).
143
A partir desse diagnstico, o Instituto Comunitrio Grande Florianpolis desenhou e realizou, em parceria com outras organizaes locais e
apoio do Instituto C&A, um programa de interveno no sentido de fortalecer a base institucional das Oscips, chamado Projeto Fortalecer, o qual
ser descrito na seo 3 deste estudo de caso. Durante este programa e
estimulada pelas provocaes feitas pelos profissionais do Instituto C&A,
a equipe do ICom comeou a refletir tambm sobre seu prprio desenvolvimento institucional, processo que levou a mudanas na viso e misso da
organizao, alm da reorganizao de seus eixos de atuao, que sero
descritos mais adiante.
No mesmo perodo em que se empenhava na questo do fortalecimento
das organizaes da sociedade civil por meio da formao de gestores, o ICom
formou seus primeiros fundos de investimento social. Fez isso mobilizando investidores locais e fomentando a doao individualmente no caso da gesto dos investimentos locais de institutos ligados a empresas, como o Instituto
Vonpar, que em 2008 e 2009 investiu quase R$ 1 milho para fomentar uma
rede de cooperativas de catadores de materiais reciclveis e apoiar sua operao, elevando a renda dos catadores de maneira significativa ou a doao por
meio de fundos comunitrios, formados por vrios investidores em torno de
uma causa especfica, a exemplo do Fundo Comunitrio para Empreendedorismo Social Jovem, em 2007/2008, que apoiou oito Oscips que trabalham com
a juventude e beneficiou mais de 300 jovens, e do Fundo Comunitrio para
Reconstruo de Santa Catarina, em 2009/2010, que proporcionou s diversas
prefeituras do Estado o suporte para elaborao de planos de contingncia
para cuidado da criana e do adolescente em situao de emergncia, apoiou
a reconstruo de Oscips para reativar seu atendimento e reconstruiu casas de
famlias em situao de alta vulnerabilidade social.
Outra iniciativa que marca a ao do ICom ao longo de seus primeiros seis anos de existncia a aplicao da metodologia dos Sinais Vitais.
Desenvolvido no Canad, o Sinais Vitais uma iniciativa que articula uma
diversidade de atores locais na discusso sobre o desempenho de diversos
setores da sociedade em um territrio, geralmente municpio, avaliado por
meio de indicadores coletados a partir de fontes oficiais. Um comit multissetorial discute os indicadores e sua materialidade, oferecendo uma pequena reflexo que estimula a comunidade a conhecer mais sobre o assunto e
debater questes de interesse pblico. As informaes so publicadas num
relatrio de fcil compreenso, que distribudo nas universidades, espaos
pblicos e na mdia, disseminando seu contedo.
144
Desde 2008 o ICom publica o relatrio Sinais Vitais, sendo que nos
anos de 2010 e 2011 procurou usar a metodologia focando na situao das
crianas e adolescentes nos municpios de Florianpolis (2010) e Palhoa
(2011), por demanda dos Conselhos Municipais de Direitos da Criana e
do Adolescente desses municpios.
O Projeto Fortalecer a promoo do desenvolvimento institucional
nas Oscips
O Projeto Fortalecer foi um programa estabelecido com a finalidade
de promover o fortalecimento institucional das Oscips da Grande Florianpolis, sendo idealizado e realizado pelo ICom em parceria com o Instituto
C&A, o Instituto Fonte, a Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho, a Unisul,
o Instituto Voluntrios em Ao e o Instituto Guga Kuerten.
Desenvolvido entre os anos de 2007 e 2008, o programa proporcionou a formao e apoio aos gestores para que pudessem conduzir reflexes
internas em cada uma das Oscips participantes. Essas reflexes serviram
de subsdio construo de um Plano de Desenvolvimento Institucional
(PDI), ampliando a capacidade de ao das organizaes nas comunidades.
Participaram do programa 32 organizaes representadas por mais de 60
gestores, sendo que 29 organizaes apresentaram, ao final do processo,
seus planos de desenvolvimento institucional.
O programa teve como objetivo geral fortalecer a base institucional
das ONGs que atuam nos municpios da Grande Florianpolis, a fim de
fomentar a construo de redes e aumentar o impacto positivo do seu trabalho no desenvolvimento sustentvel do territrio (ICOM, 2009). Seus
objetivos especficos foram:
Oferecer aos gestores de ONGs que desenvolvem projetos sociais
e ambientais na Grande Florianpolis a oportunidade de trocar
experincias, exercitar novas prticas e adquirir conhecimentos e
habilidades pessoais e profissionais que contribuam para a sustentabilidade das organizaes nas quais atuam.
Oferecer assessoria personalizada s ONGs participantes, de modo
a qualificar a sua gesto, fortalecer a sua identidade institucional e
apoi-las na comunicao e na construo de parcerias e alianas
estratgicas.
Fomentar a consolidao de uma rede social que promova o trabalho colaborativo entre as ONGs da Grande Florianpolis (ICOM,
2009).
145
No que se refere metodologia aplicada, o projeto teve foco na integrao entre conceitos, vivncias e prticas, por meio de um processo de assessoria contnua e de formao em ao, sendo estruturada para trabalhar
trs eixos principais do desenvolvimento institucional das Oscips:
Eixo da identidade institucional: quem somos ns e quais os nossos
principais desafios? Para que existimos? A quem beneficiamos? O
que procuramos transformar e de que forma fazemos isso?
Eixo da gesto: quais instrumentos de gesto podem nos auxiliar a
potencializar nossas foras e equacionar nossos problemas?
Eixo das relaes interinstitucionais e da comunicao: quais as formas de relao da nossa organizao com as demais? Como nos comunicamos? Como construir formas de parcerias, alianas e redes
que possam reforar o nosso trabalho e contribuir para a consolidao do Terceiro Setor na Grande Florianpolis? (ICOM, 2009).
Tais eixos foram trabalhados em: a) encontros de formao mensais,
facilitados por profissionais reconhecidos e com vasta experincia na rea;
b) oficinas de prtica com estmulo consultoria entre pares, constituindo
momentos para acompanhamento e assessoria coletiva s organizaes na
implementao das mudanas necessrias para o seu fortalecimento institucional; c) momentos de avaliao sobre percurso de aprendizagem, objetivando apresentar os resultados obtidos pelas organizaes durante o projeto;
d) painis temticos com especialistas, buscando uma discusso mais geral
acerca do fortalecimento do setor na Grande Florianpolis e a formao de
uma rede entre as Oscips participantes e demais setores da sociedade; e) assessorias individualizadas para elaborao e implementao do Plano de Desenvolvimento Institucional, realizadas com profissionais do ICom; e f) criao de um grupo de aprendizagem virtual e formao de banco de referncias
documentais e virtuais, servindo de subsdio para formao de gestores.
Em termos de atividades e resultados, destacam-se:
Oito encontros de formao, facilitados por dois profissionais externos e seis da rede de parceiros do projeto, alm de um workshop
de avaliao.
Sete oficinas de prtica, as quais aconteceram em oito sedes de
Oscips participantes, permitindo a visita e o contato com a realidade de cada uma delas.
Um painel temtico sobre legislao do Terceiro Setor, aberto a
convidados externos.
146
Foi criado um e-mail do grupo, fortalecer@grupos.com.br, utilizado at hoje para comunicao entre os participantes.
Foram distribudos oito livros a cada organizao, alm de outros
materiais didticos em cada encontro.
Houve dois momentos de avaliao, nos quais as Oscips apresentaram a primeira e a segunda verses de seus PDIs, respectivamente.
Realizaram-se, ainda, trs encontros de planejamento, duas reunies
para seleo de participantes, seis reunies de acompanhamento entre os parceiros e mais dois encontros de avaliao (ICOM, 2009).
Das 32 Oscips que iniciaram o processo, 29 finalizaram e apresentaram planos de desenvolvimento institucional. As organizaes participantes fizeram seu ecomapa, possibilitando um conhecimento mais profundo
e realista acerca das relaes de parceria que estabelecem com o ambiente externo e o valor de suas relaes interinstitucionais. Todas as Oscips
passaram a conhecer melhor a sua realidade institucional e apresentaram
algum movimento em direo ao seu desenvolvimento nas dimenses sociopoltica, tcnica ou gerencial, movimentos indicados a seguir, conforme
depoimentos dos participantes colhidos no ano de 2009 (ICOM, 2009):
O Projeto Fortalecer acaba sendo um marco dentro da organizao e
recuar algo que no cogitamos. Inaugurou-se um novo olhar para a
prtica institucional e aprendeu-se o valor de um questionamento. Assim, o programa Desenvolvimento Institucioinal o incio de um novo
tempo, onde a f no ser humano um dos principais ingredientes. As
estratgias continuaro sendo incorporadas no dia a dia da instituio,
com cuidado para que no se transformem somente em mais um procedimento. Existem muitas coisas que precisam ser aprofundadas, muitas
relaes que precisam ser estabelecidas, e tudo isso no cabe apenas a
um profissional. Isso faz hoje parte da organizao.
Maristela Aparecida da Silva Trupel,
Coordenadora do Conselho Comunitrio da Ponte do Imaruim
O dia em que paramos para uma reunio com todos os membros
da associao, voluntrios e educadores para analisarmos onde estvamos e aonde queramos chegar foi muito importante. Esta parada
serviu de alerta para uma reflexo sobre a estrutura organizacional,
que, embora havendo clareza nos papis, todos faziam um pouco de
147
tudo, em razo da multiplicidade de aes desenvolvidas pela instituio, gerando um acmulo de funes e uma sobrecarga na pessoa da
presidente. A partir da, estabelecemos as prioridades da instituio,
identificando as dificuldades a serem superadas, atravs da construo coletiva da rvore dos problemas. Ns, enquanto instituio, entendemos que, com a superao dos problemas identificados, teremos
um salto de qualidade.
Laura Maria dos Santos,
Presidente da Associao Pr-Brejaru
Parece que estes movimentos [nas ONGs] apontam para um padro
de organizao. Me chamam ateno os verbos mudar, agir, refletir...
Existem movimentos que se repetem, padres de desenvolvimento
como mais comunicao, mais transparncia, mais descentralizao.
H uma grande heterogeneidade de movimentos, mas me parece que o
projeto mexeu com todas as organizaes, todas se movimentaram.
Ftima Costa de Lima,
Dirigente do Grupo Africatarina de Arte Educao
Movimentos do desenvolvimento institucional no ICom
A partir do Projeto Fortalecer, desenhado para promover o fortalecimento das Oscips da Grande Florianpolis, o Instituto Comunitrio
Grande Florianpolis trouxe para seu mbito de trabalho o conceito do
desenvolvimento institucional. O programa props aos participantes que
elaborassem ao longo do processo de formao realizado por meio de
encontros, oficinas e assessoria individualizada um plano de desenvolvimento institucional, abordando as diversas dimenses das mais de 30 organizaes da sociedade civil envolvidas na iniciativa.
O percurso de elaborao do plano exigiu das organizaes um (re)
pensar da identidade da organizao, um diagnstico da situao na qual
ela se encontrava no momento, com um olhar interno estrutura organizacional (incluindo a a gesto de recursos humanos e financeiros) e tambm
externo, considerando seu relacionamento com a comunidade e posicionamento poltico. Por fim, o programa Desenvolvimento Institucional buscava
delinear as estratgias que seriam adotadas pelas organizaes para avanar
na tarefa do autoconhecimento e de ampliao de sua capacidade de atuar na
persecuo de suas misses.
Embora o prprio ICom no tenha se submetido ao processo de ela-
148
borao de um PDI no mbito do Projeto Fortalecer, a sensibilidade de suas

lideranas e a problematizao de questes relacionadas ao desenvolvimento
institucional levantadas pela equipe do parceiro investidor do projeto, o Instituto C&A, levaram a organizao a um processo de olhar para dentro.
Assim, ao discutir o desenrolar do programa de fortalecimento das organizaes da sociedade civil, as ponderaes sobre os processos de desenvolvimento
institucional ocorridos nas organizaes reverberaram na equipe do ICom,
provocando uma srie de indagaes, inicialmente sobre a configurao de seu
organograma na rea executiva e questes relacionadas gesto e, com o passar dos anos, questes de identidade, como o papel da diretoria e do conselho.
As reunies de discusso do andamento do Projeto Fortalecer, ocorridas entre os anos de 2007 e 2008, deram origem a uma srie de propostas,
por parte da equipe tcnica, para a estrutura organizacional do ICom. A
operao das atividades do ICom j era desenhada em eixos que buscavam
organizar as diversas aes realizadas. A nomenclatura desses eixos se alterava de tempos em tempos, mas referiam-se sempre ao apoio s organizaes da sociedade civil, ao fomento ao investimento social e produo e
disseminao de conhecimento. A coordenao de cada um desses eixos era
alvo constante de debate, e entre os pontos em questo estava a estrutura
de custo da organizao, que buscava manter-se baixa para focar os investimentos no desenvolvimento de suas iniciativas e tambm para o melhor
aproveitamento das competncias das pessoas integradas organizao.
Encarar os coordenadores das aes mais significativas de cada eixo
como responsveis por ele foi um processo quase automtico, j que os
eixos refletiam as iniciativas, essas sim com coordenadores definidos e contratados como consultores. Isso s foi possvel porque os coordenadores
desenvolveram com o ICom um relacionamento mais profundo do que o de
contrato de trabalho, um compromisso para com o sucesso da organizao,
evidenciado por vrios dos entrevistados.
Um dos marcos no processo de desenvolvimento institucional do
ICom foi um encontro realizado em janeiro de 2009, reunindo por um dia
a equipe executiva (sete pessoas), membros da diretoria, do conselho do
ICom e scios-fundadores (cinco pessoas) para que se fizesse um debate
ampliado sobre a identidade e as aes do ICom, planejando as atividades
daquele ano. No encontro os participantes fizeram um resgate histrico da
instituio, relembrando as intenes dos fundadores e o que foi construdo
desde o ano de 2005, quando se iniciou o movimento pela sua criao.
Nesse momento verificou-se a necessidade de se esclarecer a viso do
149
ICom, que partia do desejo de criar uma organizao capaz de articular os

diversos atores locais. As discusses deram forma a uma viso em vigor
atualmente que retrata em muito a preocupao cotidiana do momento
com a qualidade tcnica: tornar-se referncia, para investidores e organizaes comunitrias, na gesto de recursos, transparncia administrativa e
qualidade tcnica de investimentos sociais.
A misso recebeu uma nova formulao, uma vez que se percebeu
que o principal objetivo do ICom no era de fato mobilizar ou articular
investidores e organizaes da sociedade civil, como enfatizava a misso at
ento em vigor. A razo de ser da instituio havia sido, e deveria ser, segundo os participantes do planejamento, a promoo do desenvolvimento
comunitrio, sendo que mobilizao e articulao eram meios pelos quais
se buscava esse desenvolvimento. A misso do ICom ficou definida como
promover o desenvolvimento comunitrio por meio da mobilizao e articulao de investidores e organizaes sociais.
Tambm os eixos de ao receberam uma denominao compartilhada: produo e disseminao de conhecimento, fortalecimento institucional
de ONGs e a gesto de investimentos sociais na comunidade. As pessoas
envolvidas em cada um dos eixos se responsabilizaram por fazer seu planejamento atual, incluindo metas, principais atividades e oramento estimado
para o ano. Poucos meses depois, os planos e sugestes elaborados a partir
da reunio foram validados em assembleia geral.
Ao longo dos dois anos seguintes, novas mudanas ocorreram na instituio, sempre a partir de reflexes e necessidades da equipe tcnica e em
menor, mas importante, intensidade da diretoria, bem como em virtude de
oportunidades vislumbradas. Nesse perodo a principal iniciativa envolvendo
a promoo do desenvolvimento institucional das organizaes veio de uma
demanda das instituies que participaram do Projeto Fortalecer, preocupadas
em posicionar-se diante do contexto de desconfiana sobre as organizaes da
sociedade civil que se instalava regional e nacionalmente, em decorrncia de
constantes denncias de corrupo envolvendo associaes sem fins lucrativos.
Uma ideia que ganhou fora entre as organizaes foi a elaborao
de uma plataforma na internet, por meio da qual as instituies poderiam
comunicar-se com a sociedade como um todo, demonstrando dados sobre
sua gesto e resultados. As instituies tinham dificuldade de arcar com os
custos envolvidos com a prestao de contas para a comunidade em seu entorno e para o pblico em geral, apesar de terem avanado bastante em suas
prticas de gesto e na comunicao de resultados junto a seus parceiros
150
investidores. A ideia de uma plataforma de uso comum para comunicar-se

com toda a sociedade apresentou-se como uma soluo que auxiliaria as organizaes a se posicionarem diante de seus stakeholders, assumindo com
esses um compromisso de proatividade, abrindo-se para serem conhecidas
e melhorarem seu relacionamento com a comunidade.
A construo do portal www.portaltransparencia.org.br foi um desafio
coletivo de trs anos com apoio financeiro do Instituto C&A, por meio de
seu programa Desenvolvimento Institucional. O ICom facilitou e fez a gesto
administrativa de um processo em que as organizaes participantes pesquisaram e selecionaram indicadores que comporiam o banco de dados do portal,
com informaes das instituies para a comunidade. O processo mexeu com
todas as 30 organizaes que, internamente, verificavam indicadores das principais ferramentas de prestao de contas disponveis (Ibase, Ethos e GRI, por
exemplo), buscando reconhecer quais tinham mais relevncia e seriam mais
prticos de se coletar e monitorar. Para o ICom, foi um exerccio de aprendizado e organizao, principalmente de seus processos administrativos, contbeis
e financeiros, sua poltica de pessoal, comunicao (questes como o manual
de uso da marca e presena nas mdias sociais, por exemplo) e nomenclatura
quanto ao relacionamento com parceiros, distinguindo apoiadores financeiros
de projetos, apoiadores institucionais e parceiros tcnicos.
O programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A, desenhado para apoiar processos e iniciativas que promovam o desenvolvimento institucional de organizaes da sociedade civil como estratgia para
o desenvolvimento social (INSTITUTO C&A, 2009), ofereceu ao ICom
mais do que o aporte de recursos financeiros para concretizao do portal.
O programa proporcionou o contato com profissionais de alta qualificao
e com outras organizaes da sociedade civil, em visitas tcnicas e dilogos ampliados que permitiram a reflexo, o planejamento e a avaliao
do desenvolvimento da organizao nas dimenses identidade, ao social,
gesto e mobilizao de recursos.
Nesse perodo houve um grande avano da organizao, com a consolidao de uma equipe de jovens profissionais com alta qualificao e com
fortes incentivos para o aprimoramento de sua formao tcnica. Na parte
executiva, a coordenao geral, exercida por uma das fundadoras do ICom e
principal liderana na constituio da organizao, buscou o apoio de outras
lideranas internas organizao, formando um ncleo gestor que duas vezes
por semana rene-se para tomar decises operacionais, dando um carter mais
institucional s direes dadas equipe tcnica. O ncleo gestor pavimentou
151
o caminho para a transio que ocorreu em 2011 na liderana executiva do

ICom, com a passagem da coordenadora-geral para a diretoria de relaes
institucionais, saindo da funo executiva, que teve suas funes assumidas
por uma gerncia auxiliada pelo ncleo gestor e pela prpria diretoria.
Alm da formao do ncleo gestor, foi instituda na rotina da organizao uma manh de estudos chamada de IComCaf, onde se busca
desenvolver os principais conceitos com os quais o ICom trabalha, compartilhar conhecimentos entre os membros da equipe, melhorar a comunicao
interna e proporcionar a reafirmao dos valores que permeiam o trabalho
da organizao. Um exemplo de resultado obtido a partir desse momento de encontro a compreenso coletiva que se obteve da prpria misso
do ICom, aps grande debate entre os membros da equipe. A misso de
promover o desenvolvimento comunitrio por meio da mobilizao, articulao e apoio a investidores e organizaes sociais ficou compreendida
considerando desenvolvimento comunitrio como o processo em que indivduos e organizaes identificam as necessidades e oportunidades e agem
proativamente, ampliando o capital social e promovendo melhorias das
condies de vida em um territrio. Capital social foi definido como as
relaes sociais que facilitam a coordenao e cooperao para benefcio
mtuo. O ICom deve atuar fomentando capital social: a) aumentando e
qualificando as relaes entre atores de diferentes segmentos da comunidade; e b) promovendo o desenvolvimento institucional e maior articulao
das Oscips entre si (ICOM, 2010).
A comunicao institucional do ICom foi incrementada com a publicao mensal de uma e-newsletter, enviada a todos os stakeholders da
organizao e contendo as principais informaes sobre eventos e atividades desenvolvidos ao longo de cada perodo. O informativo no s permite maior interao com a comunidade, como tambm proporciona maior
troca de informaes entre os colaboradores. Ainda nos anos 2010/2011,
houve na organizao ampla reflexo sobre a presena da instituio nas
mdias sociais, verificando-se a necessidade de reestruturar grande parte da
comunicao para aumentar a capacidade de impacto on-line.
Reflexes e vises dos atores do processo
Por se tratar de um processo, o desenvolvimento institucional uma
constante a ser cuidada e estimulada. Essa noo passou a fazer parte do
ICom, um pouco a partir da proposta de fortalecer as organizaes da sociedade civil da Grande Florianpolis e em especial pelos questionamentos
152
levantados na prpria equipe a partir das provocaes do Instituto C&A,

parceiro apoiador de aes voltadas ao desenvolvimento institucional. Esse
movimento gerou ricas discusses na organizao, as quais foram integradas a este estudo de caso.
Para tanto, foram colhidas informaes em entrevistas individuais
com profissionais que estiveram envolvidos na histria recente do Instituto
Comunitrio Grande Florianpolis3. Os entrevistados discorreram sobre os
movimentos percebidos e sobre o que ainda esperam que se alcance em termos de desenvolvimento institucional, tendo sido organizados nas dimenses de identidade, ao social, gesto e mobilizao de recursos.
Na perspectiva da identidade, os relatos apontam para um amadurecimento da instituio em paralelo ao da equipe. A identidade da organizao no se encontra to somente nas pessoas envolvidas, mas sobretudo
enquanto instituio portadora de inovao e excelente qualidade tcnica,
posicionando-a de forma consolidada como referncia no apoio, suporte e
articulao no que diz respeito rea social na regio da Grande Florianpolis. A definio mais bem estruturada da misso institucional e dos prprios
papis desempenhados pelas pessoas tem atuado neste posicionamento, na
medida em que h maior clareza sobre o que a organizao almeja e sobre as
responsabilidades da equipe no que diz respeito questo estratgica. Neste
particular, a formao do ncleo gestor tem proporcionado uma participao
mais dinmica e dialogada da equipe nos processos estratgicos.
A descentralizao tem acarretado um redimensionamento dos papis
assumidos na organizao, preservando a paixo e mesmo nvel de comprometimento do grupo. O envolvimento dos conselheiros e da diretoria se tornou mais evidente, revelando avanos nos aspectos da governana a partir
de uma melhor comunicao entre a equipe tcnica e o conselho deliberativo
por meio de comunicados constantes e da proximidade de relacionamento
do conselho deliberativo com a diretoria esta ltima demonstrando participao decisiva na orientao e acompanhamento das atividades desempenhadas pela equipe tcnica. No entanto, o sentimento de que ainda h uma
necessidade de participao mais efetiva dos conselheiros, tanto no sentido
de exercerem sua voz, refletindo plenamente os atores sociais que representam dentro do ICom e a diversidade da comunidade, quanto no sentido de
3
Foram entrevistados Anderson Giovani da Silva, gerente-executivo; Carolina Martinez Andion, consultora responsvel por projetos
como o Fortalecer; Lucia Dellagnelo, fundadora e presidente do conselho deliberativo do ICom; Marina Oliveira, consultora do
Instituto Fonte e diversas vezes facilitadora em projetos do ICom e do planejamento estratgico da instituio em algumas ocasies;
Patrcia Peixoto, fundadora e diretora financeira/tesoureira; e Renata Machado Pereira, assistente de coordenao do ICom.
153
atuao dentro deste espao de voz. O desafio suscitar o amadurecimento

do papel dos conselheiros, constituir uma cultura de participao e representao ativa. Um desafio no s presente na realidade do ICom, mas tambm
no contexto do prprio setor no Brasil, como aponta Paula e Silva (2001).
Para os entrevistados, momento de, no que diz respeito identidade
da organizao, almejar uma discusso mais ampla na comunidade em seus
diversos segmentos. A fase da sobrevivncia fora suplantada. As questes
daqui em diante devero indicar para aonde o ICom vai, quais sero as
prioridades, o que ir fortalecer e como se posicionar, que reconhecimento
quer construir. Isso demandar um debate mais completo e engajado, num
movimento de aproximao mais intenso entre os atores, e um comprometimento ainda mais vigoroso da equipe.
No que se refere ao social, os relatos apontam que ao longo de
seus seis anos o ICom tem trazido inovao, informao e metodologias,
s quais organizaes e pessoas locais tinham pouco ou nenhum acesso at
ento. As aes do ICom concentraram-se em nveis e impactos diferentes,
propiciando comunicao entre as organizaes, tecendo uma rede slida
entre atores de diversas esferas da comunidade e expandindo sua capilaridade junto s Oscips locais, especialmente por trazer para a regio a importncia de se trabalhar o desenvolvimento institucional dessas Oscips. Sua
estratgia busca informar as pessoas, as organizaes e a cidade, mobilizando e formando o pblico de suas comunidades a partir das oportunidades
que nelas surgem. Estas aes necessitam estar intimamente associadas, integrando o que se faz com as organizaes e o que se faz com o investidor
social, numa caminhada conjunta. Para isso, torna-se essencial pensar em
novos espaos para articulao e envolvimento no territrio. Na concepo
dos entrevistados, a instituio deve apurar seus mecanismos de sistematizao e mensurao dos resultados e impactos de suas aes. Medir o que
se tem feito em relao ao desenvolvimento comunitrio que busca em sua
misso condio vital para os passos futuros e para vislumbrar a incidncia de suas aes de forma mais clara e concreta.
A dimenso da gesto foi intensamente afetada pelo processo do desenvolvimento institucional, principalmente no que tange estruturao e implantao de processos e prticas de gesto, formalizadas de forma clara, mas
pouco elaborada at aquele momento. Ocorria uma dependncia da figura
do gestor, uma vez que os processos gerenciais se tornavam centralizados,
sendo pouco sistematizados e socializados entre a equipe. A implementao
de estruturas administrativas formais no significou, todavia, a burocratiza-
154
o ou enrijecimento na atuao da equipe. Pelo contrrio, a autonomia e o

espao para o dilogo aberto entre colaboradores continuaram preservados,
cada qual com suas atribuies e responsabilidades, expectativas, metas, prazos e plano de ao claramente definidos e compartilhados com os demais,
mas envoltos pelo compromisso com a prestao de contas e demonstrao de resultados. A gesto financeira recebe especial ateno, uma vez que
ainda se percebe a necessidade de se adotarem e aplicarem instrumentos de
planejamento oramentrio, administrao de custos e avaliao de desempenho, de modo a fornecer indicadores financeiros com maior frequncia,
buscando sempre dar segurana equipe, diretoria, conselho, investidores
e comunidade. Espera-se que os avanos nestes aspectos possam incitar um
relacionamento mais prximo com o conselho, instigando-o para um acompanhamento mais constante da gesto financeira da instituio, em especial
seu envolvimento no planejamento no longo prazo.
Quanto dimenso da mobilizao de recursos, os entrevistados indicam que o ICom entra numa nova fase de aproximao com investidores
sociais. Nos primeiros anos, a ao de mobilizar recursos teve por foco uma
abordagem inicial de comunicao com investidores que primava essencialmente pela inspirao de confiana a partir da demonstrao de resultados
concretos e da capacidade de execuo de uma equipe com alta formao
tcnica, o que acabou por direcionar as estratgias de mobilizao no contato mais personalizado, de confiana da pessoa (fsica ou jurdica) do investidor social na(s) pessoa(s) fsica(s) que fazem o ICom.
A organizao dispe de uma identidade que a permite ingressar em
novas possibilidades para mobilizao de recursos, especialmente pelas
oportunidades que surgem com as mdias sociais e outros meios de comunicao. Alm disso, as iniciativas inovadoras que o ICom prope e a
comunicao estruturada das aes realizadas em nvel local tm tambm o
deliberado objetivo de despertar o interesse do investidor e facilitar o estabelecimento de parcerias institucionais para alm do que as pessoas so capazes de fazer, mas ressaltando o que a organizao pode construir a partir
das diversas relaes que estabeleceu ao longo de sua existncia. Para tanto,
foi fundamental a definio de nomenclaturas distintas para identificar o
tipo de relao institucional que se constitui, hoje denominado formalmente como apoio institucional (um investidor social doa recursos para apoiar a
instituio ICom), apoio financeiro (um investidor social doa recursos para
uma iniciativa do ICom, fundo especfico ou fundo comunitrio), cooperao tcnica (o ICom coopera com outra[s] organizao[es] para transfern-
155
cia ou compartilhamento de metodologias, ou criao e implementao de

iniciativas, sem transferncia de recursos financeiros) ou cooperao tcnico-financeira (o ICom coopera com outra[s] organizao[es] para transferncia ou compartilhamento de metodologias, ou criao e implementao
de iniciativas, com transferncia de recursos financeiros).
No que concerne formao de fundo patrimonial, uma das estratgias de sustentabilidade do ICom e instrumento de desenvolvimento comunitrio tpico do conceito de fundao comunitria adotado pela organizao, os entrevistados consideraram a participao do ICom na formao
de um fundo patrimonial para outra instituio local, o Instituto Padre
Vilson Groh (IVG), uma experincia marcante. O gerenciamento do ICom
nesse processo de mobilizao merece destaque, segundo os entrevistados,
pelo fato de revelar comunidade a expertise e competncia do ICom em
delinear e coordenar esse tipo de ao e em especial por demonstrar a maturidade de reconhecer o ativo que representa a histria construda a partir
do trabalho de uma liderana local, atuante na comunidade h mais de 30
anos, como uma oportunidade de provocar os investidores sociais locais a
materializar seu reconhecimento em apoio financeiro destinado perpetuao do trabalho por meio da estratgia do fundo patrimonial daquela instituio. Do processo, o ICom repensou a construo de seu prprio fundo
patrimonial, reconhecendo ter reduzido os esforos para mobilizar recursos
a esse fim nos ltimos anos e reinserindo metas em seu planejamento para
reacender a busca por esse tipo de aporte financeiro, estabelecendo relaes
de confiana com seus investidores sociais que permitam que se pense no
ICom como organizao capaz de tornar-se fiel depositrio das contribuies financeiras do doador comunidade, no longo prazo.
Em sntese, os entrevistados reconhecem que h ainda um longo caminho
a percorrer para a institucionalizao do processo de mobilizao de recursos,
ainda bastante personalizado. Entre as tarefas apontadas est a constituio
de uma rea funcional especializada que coordene estratgias e atividades de
mobilizao, preparando todos os colaboradores para que a mobilizao de
recursos se configure como atuao transversal, considerando o papel do ICom
como promotor da cultura da doao e do investimento social local.
O olhar do desenvolvimento institucional
Ao longo de seus seis anos, completados em novembro de 2011, o
Instituto Comunitrio Grande Florianpolis acumulou aprendizados, superou diversos desafios e descobriu outros. Encarar o dia a dia da organizao
156
na perspectiva de seu desenvolvimento institucional um elemento-chave

para a solidez no s das propostas feitas pelo ICom, bem como dos laos
que estabelece com os diversos atores da comunidade, fomentando capital
social. Sendo assim, estimular e oferecer oportunidades para as demais organizaes da sociedade civil adotarem o mesmo olhar passa a ser uma responsabilidade intrnseca sua misso de promover o desenvolvimento comunitrio, dada a fragilidade das instituies sociais na regio onde opera.
Uma organizao que compreende o processo de desenvolvimento institucional torna-se capaz de utilizar ferramentas de gesto de maneira mais
eficiente e de alinhar fortalecimento interno e impacto social. A oportunidade
de exercitar esse olhar durante o perodo de parceria com o Instituto C&A
permitiu ao ICom alcanar importantes e slidos resultados em sua ao social e para sua sustentabilidade, conforme se pode observar aqui.
Adotar o olhar para a organizao nas dimenses da identidade, ao
social, gesto e mobilizao de recursos proporciona uma perspectiva que,
ao mesmo tempo que esclarece as bases, as razes e os valores pertinentes sua identidade e ao esclarecer tambm pode apontar pontos em
transformao , tambm mostra que necessrio um sentido amplo que
deve encontrar ressonncia na sociedade. uma ressonncia que se afirma
no desenvolvimento comunitrio a partir dos resultados da ao social,
na confiana depositada em resposta a uma gesto transparente e correta
e no envolvimento e adeso da comunidade na manuteno da instituio
(manifestada na participao em sua governana ou no ato da doao de
recursos) e na viabilizao de suas aes de diversas formas.
Entre os vrios desafios que se desenham a partir das anlises obtidas
neste estudo, ressalta-se o desafio de constantemente observar e trabalhar
os elementos da identidade do ICom, explorando o sentido da organizao
no quadro geral do territrio que se prope a servir e da responsabilidade
de inspirar o conceito de fundao comunitria em outros territrios.
uma tarefa que demanda coragem de questionar crenas, evitar zonas de
conforto, escutar o diferente, no s fortalecer os ativos locais, mas faz-lo
estimulando a novidade. Isso ao mesmo tempo que objetivamente se demonstram resultados concretos para o aumento da participao cidad na
melhoria da qualidade de vida.
157
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mestre em administrao da Universidade do Estado de Santa Catarina. Outubro 2011.
159
ICE-MA INSTITUTO DE CIDADANIA EMPRESARIAL

DO MARANHO
INSTITUTO DE CIDADANIA
EMPRESARIAL DO MARANHO:
EM UMA DCADA DE TRAJETRIA
Deborah Baesse e Luiz Alfredo Lima
Nada to poderoso quanto uma ideia cujo tempo chegou.

Victor Hugo
O contexto e o nascimento institucional

O Instituto de Cidadania Empresarial do Maranho uma organizao sem fins lucrativos, fundada em 2001 por um grupo de empresas locais.
A motivao para a fundao da instituio nasceu do contexto dos anos
1990, profundamente marcado por mudanas em nvel mundial e nacional. nessa dcada que se d a desintegrao da Unio Sovitica, o fim do
apartheid, a reunificao da Alemanha aps a queda do Muro de Berlim e a
formao do Mercosul, apenas para citar alguns fatos portadores da notcia
de que uma nova ordem mundial estava sendo gestada.
No Brasil, a dcada comeou com o confisco da poupana pelo governo Collor e, na sequncia, com o impeachment do primeiro presidente
eleito no Brasil redemocratizado. No campo social, vrias foram as discusses visando regulamentao de servios e polticas e crescente foi a
atuao das organizaes sociais. Na rea educacional, por exemplo, foram
160
revisadas leis e elaborados os parmetros curriculares nacionais. A mobilizao social garantiu a criao do Sistema nico de Sade (SUS). A mesma
movimentao incentivou a elaborao da Lei das Oscips, Lei Orgnica da
Assistncia Social (Loas), que antecedeu a criao do Sistema nico da Assistncia Social (Suas), concretizado mais tarde. Ainda nesse momento nasce o programa Comunidade Solidria, propondo de forma mais consistente
a parceria entre poder pblico, empresas e sociedade civil no enfrentamento
dos desafios sociais do pas.
Como fruto de toda essa efervescncia, o movimento de responsabilidade social empresarial avanou e chegou ao Brasil. Houve um forte apelo
governamental no sentido de participao das empresas no contexto social,
as Organizaes No Governamentais (ONGs) e as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (Oscips) se multiplicaram, cones nacionais
como o Betinho Herbert de Sousa despontaram e importantes organizaes fomentadoras do investimento social privado e da responsabilidade social corporativa, como o Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas
(Gife) 1995 e o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social
(Ethos) 1998 foram criados. Todo esse clima se adensa com a virada do
milnio, trazendo o convite reflexo sobre temas como fome, pobreza,
degradao ambiental, participao social e democracia.
nesse contexto que, em 1998, uma organizao internacional, a
Fundao W. K. Kellogg, decide iniciar um programa de fomento ao desenvolvimento de lideranas sociais nas Amricas. Tem incio o programa LIP
Liderana e Filantropia nas Amricas, iniciativa de natureza continental
que visava fomentar prticas e divulgar conceitos de responsabilidade social em pases das Amricas atravs de fellows. No Brasil, o LIP voltou-se s
lideranas empresariais, resultando mais tarde na rede AEC Ao Empresarial pela Cidadania, com quatro ncleos inaugurados em 1999 (MG, PE,
RS, SP). Seu objetivo era criar um movimento e uma rede de aes capazes
de sensibilizar, motivar e facilitar o investimento social de empresas no Brasil, fomentando novas aes e potencializando as iniciativas existentes.
No ano seguinte, 2000, o ncleo de So Paulo decide estender suas
aes para as reas mais vulnerveis do pas e, em funo da gravidade dos
indicadores sociais, elege o Estado do Maranho como rea geogrfica de
atuao. A opo, entretanto, no previa a realizao de aes assistenciais pelas empresas associadas ao ICE-SP no Maranho. Ao contrrio, e de
forma muito lcida, a estratgia foi sensibilizar e motivar o empresariado
maranhense para assumir esse papel, passando a protagonizar aes de res-
161
ponsabilidade social. Esse ano inteiro foi marcado por aes de convocao, sensibilizao e esclarecimento da proposta de responsabilidade social
corporativa. Em 21 de fevereiro de 2001, com 21 empresas associadas,
nasce o ICE-MA.
Uma semente plantada e comea a germinar. o processo de desenvolvimento deste ser que agora apresentado.
Crescer o mesmo que desenvolver?
... do buscar, e no do achar, que nasce o que se conhecia.
Clarice Lispector
Como a maioria das organizaes e iniciativas humanas, o ICE-MA
nasce de um desejo, sonho e atitude cuja inspirao primordial foi o desejo
de mudar a realidade, contribuindo a partir do lugar de onde seus instituidores se encontravam: a empresa. Desde o incio sentimentos positivos
marcaram a iniciativa: a conscincia da ignorncia ante a rea social e a humildade de buscar aprender, conhecer. Assim foi que, logo aps a fundao,
a diretoria do ICE-MA decidiu pela contratao de duas tcnicas com experincia na rea socioeducacional, aportando a estas a estrutura e autonomia
necessrias ao desenvolvimento das primeiras aes institucionais. Ali, em
sua gnese, o ICE-MA vivenciava a difcil e necessria tarefa de constituir
uma identidade, definindo foco e rea geogrfica de atuao. Ainda sem
muita noo desse processo, o grupo instituidor foi se permitindo sonhar,
experimentar, testar, errar e acertar, sem tanta convico e pressa. Olhando em retrospectiva, avalia-se que, para alguns membros, aquela era uma
aposta muito intuitiva. No estava muito claro aonde se iria chegar, mas de
algum modo a proposta desafiava e o grupo sua frente inspirava confiana. Essa certa indefinio inicial foi muito positiva, porque abriu organizao a possibilidade de moldar no processo uma identidade institucional.
Sempre que comeamos algo, tendemos a buscar modelos para seguir.
Com o ICE-MA isso no foi diferente. Alm do Instituto de Cidadania Empresarial-SP, as outras organizaes da rede AEC foram importantes fontes
de inspirao. Apesar disso, havia a clareza de que no se tratava de copiar
moldes, nem to pouco seria desejvel o estabelecimento de uma relao
matriz-filial entre os ICEs. O movimento era de aprendizagem. Assim, iniciou-se um processo de capacitao da diretoria e equipe tcnica, com visitas a outras instituies similares, atividades de benchmarking, sempre na
162
ICE-MA INSTITUTO DE CIDADANIA EMPRESARIAL DO MARANHO
perspectiva de melhor compreenso dos objetivos daquela organizao que

nascia com muita energia e desejo de atuao, mas sem tanta clareza de sua
misso e, principalmente, do caminho estratgico a adotar.
Este movimento de busca marca os primeiros anos do ICE-MA e estabelece alguns de seus principais valores. Como uma criana vida por
compreender seu papel no mundo, esta fase da instituio marcada tambm por muita angstia e algumas frustraes. O desejo de se diferenciar
construindo uma identidade institucional prpria encorajava o ICE-MA a
se lanar em suas primeiras aes de campo, num processo de acerto-erro
que, se por um lado trouxe algumas perdas, j que no contava com um
consistente apoio tcnico externo e ia-se construindo ao nosso modo a caminhada, por outro foi tambm importante espao de constituio desse
sujeito-organizacional que teve o tempo, a pacincia e o recurso necessrios para inventar a si prprio, sem a necessidade de dar respostas precipitadas e imediatistas aos instituidores e apoiadores.
O ICE-MA inicia ento um processo de crescimento, mas no necessariamente de desenvolvimento. Aqui, importante classificar esses dois
termos. Crescer pressupe aumento. O ICE-MA, nos primeiros cinco anos,
aumentou o nmero de associados e parceiros, aumentou o volume de recursos captados e o nmero de programas, projetos e aes desenvolvidos. Entretanto, isso no foi suficiente. Um forte incmodo comeou a ser
sentido. Muitas aes estavam em curso, bons frutos eram colhidos, mas
algo estava desconexo. De certa forma, havia aes consecutivas sendo desenvolvidas, mas sem a necessria clareza de onde estas iniciativas se complementavam. Projetos como Aliana Empresarial pelo Nordeste (Aene),
Gera Renda, Intercmbio de ONGs e Centro de Voluntrios aconteciam
com grande sucesso, mas um funcionava quase que isolado do outro, no
havendo uma clareza sobre a conexo dessas aes com a estratgia organizacional. O mpeto de atuar e contribuir fez-nos cair na armadilha do
ativismo. O desafio imposto era ultrapassar o crescimento e alcanar um
patamar de desenvolvimento.
Tu no s para mim seno uma pessoa inteiramente igual a cem
mil outras pessoas. E eu no tenho necessidade de ti. E tu no tens
necessidade de mim. Mas, se tu me cativas, ns teremos necessidade
um do outro. Sers para mim o nico no mundo. E eu serei para ti a
nica no mundo.
O Pequeno Prncipe
163
Crescendo, desenvolvendo e construindo identidade

Se crescer aumentar, desenvolver diferenciar-se, tornar-se nico,
construir um jeito prprio de ser e fazer, capaz de traduzir os valores e
desejos do grupo instituidor. Assim, em sua caminhada, o ICE-MA foi paulatinamente compreendendo a necessidade de se desenvolver. Nesse sentido, o primeiro passo foi uma reunio de planejamento estratgico para
construo coletiva da viso, misso e valores institucionais. Isso aconteceu
em 2006. Os primeiros cinco anos foram marcados pelo lanamento da semente e desabrochar do broto. Chegara a hora de regar, adubar e arrancar
ervas daninhas.
Segundo Armani (2008, pp. 1-2), a construo da identidade de uma
instituio compreende elementos como a clareza quanto sua misso e
viso, a explicitao dos valores, a existncia de uma slida base de associados que confira legitimidade, a formao de uma equipe de trabalho
qualificada e comprometida, a identificao clara do campo sociopoltico
ao qual pertence, autonomia, singularidade e credibilidade.
Desenvolver o ICE-MA exigia naquele momento olhar para todas essas variveis, ainda que algumas delas permanecessem no campo intuitivo.
Iniciamos ento este processo, com o apoio de uma organizao parceira
com mais experincia e tempo de vida que ns, o FICAS (organizao no
governamental de prestao de servios), de So Paulo. A humildade do
gesto de pedir ajuda e o apoio voluntrio desse parceiro naquele momento
de inflexo foram fundamentais porque trouxe um olhar externo sobre o
processo em desenvolvimento. Realizou-se ento um planejamento estratgico, o segundo da histria da organizao, e equipe e diretoria, conjuntamente, listaram os valores, elaboraram viso e misso, confrontaram esses
fundamentos com os programas, projetos e aes e iniciaram um processo
de limpar o que no estava coerente, ao mesmo tempo que trabalhou no
sentido de identificar reas da misso ainda sem atividades operacionais
definidas. Esse encontro aconteceu em regime de imerso, fora da cidade
de So Lus e marcou tambm o aprofundamento das relaes interpessoais
do grupo.
Aprendeu-se ali que desenvolver uma organizao passa por aspectos
tcnicos, mas tambm, e fundamentalmente, pressupe investimento nas
relaes. Compartilhar o sonho o primeiro passo para gerar a liga necessria construo identitria. Ali, mais que crescer, comeou-se a desenvolver a instituio.
Outro aprendizado importante dessa fase foi a compreenso de que
164
o ICE-MA no existia fora das pessoas. Assim, mudar a cultura dos empresrios, trabalhar em rede com outras organizaes sociais e promover investimento social privado passavam primeiramente por identificar pessoas
interessadas nessas proposies. At ento, o ICE-MA falava com ONGs
e empresas. A partir dali passou a dialogar (ouvir e falar) com empresrios,
funcionrios de empresas, participantes e dirigentes de organizaes sociais:
pessoas. Entender que as pessoas estavam no centro da ao fez com que se
deixasse de multiplicar automaticamente para somar sucessivamente.
Um ser humano pode crescer demais. Uma empresa tambm pode.
Mas, mesmo assim, desenvolver superior a crescer. Desenvolver
maior. Desenvolver mais elevado e, portanto, mais saudvel...
Abraham Saphiro
Viso, misso e valores claros, base associativa consolidada e em crescimento constante, carteira de projetos coerente com os princpios estratgicos. Faltava constituir uma equipe, pois at o ano de 2006 o ICE-MA
contava com apenas dois tcnicos, os mesmos responsveis por sua implantao. Alm disso, o trabalho de confrontar as aes com os princpios
e pblico estratgico fez notar a falta de uma ao mais consistente direcionada ao pblico empresarial. Por incrvel que parea, o ICE-MA tinha
mais aes voltadas para as ONGs do que para as empresas. Surge ento o
LIDERAR-SE: Programa de Formao de Lideranas Sociais e Empresariais
em Responsabilidade Social. Duas turmas foram constitudas, uma com
pessoas de ONGs e outra de empresas.
O programa tinha dois anos de durao e teve incio objetivando capacitar lderes empresariais em responsabilidade social e lderes sociais em
gesto de organizaes sociais. A aposta era na preparao desses atores
para que, em p de igualdade, pudessem se aproximar, dialogar e trabalhar em parceria. Estava claro o que identificava e distinguia a atuao do
ICE-MA: a promoo do dilogo entre diferentes atores sociais em prol do
desenvolvimento local.
Este programa teve apoio da Fundao Kellogg e possibilitou a contratao de quatro profissionais: dois tcnicos para monitoramento das
aes de ONGs e empresas, um apoio para gesto financeira dos recursos e
uma pessoa de comunicao.
Os mdulos de capacitao foram realizados por consultores externos, ficando o curso sobre ONGs a cargo do FICAS e o de empresas sob
165
a responsabilidade do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento

Social (Idis). A equipe tcnica do ICE-MA assumiu a condio de aprendiz
e, medida que ONGs e empresas convidadas aprendiam sobre gesto,
R.S.E., voluntariado, elaborao, implementao e avaliao de projetos, a
equipe tambm se capacitava, fazendo o importante exerccio de olhar para
o ICE-MA como um dos aprendizes do processo.
Do organograma funcional estrutura de gesto matricial
As organizaes so como seres vivos: Mudam, diferenciam-se,
transformam-se, evoluem, amadurecem com o passar do tempo, em funo
de sua biografia (SILVA, 2001). As organizaes sociais se desenvolvem
em ciclos vitais que compreendem pelo menos trs fases: a primeira a fase
pioneira; a segunda, a fase de diferenciao; e a terceira, a fase de integrao (SCHAEFER e VOORS, 2000). No caso do ICE-MA, estas fases vm
sendo bem claramente vivenciadas e, vencida a etapa inicial, onde a energia
institucional estava voltada para fora, em uma acentuada busca de responder a demandas externas, era chegada a hora da diferenciao. Uma nova
compreenso dos papis e uma estruturao de funcionamento com setores
mais especializados se faziam necessrias.
Assim, com a chegada dos novos membros da equipe, as tarefas foram divididas, polticas e procedimentos foram descritos e um maior nvel
de profissionalizao passou a ser exigido.
O processo decisrio, antes totalmente assistemtico e horizontal, foi
revisto, tornando-se mais racional e analtico. Um organograma baseado
nas funes foi desenhado. No era mais possvel gerir a instituio tendo todos envolvidos em todos os processos e decises. Foi preciso delegar,
adaptar, reinventar, flexibilizar e ajustar, tudo ao mesmo tempo.
Est-se revisando esse modelo, que de fato no expressa a prtica de
trabalho realizado. Uma estrutura organizacional funcional privilegia a hierarquia, conduzindo os projetos atravs de departamentos e limitando as
responsabilidades, as fronteiras institucionais. No modo como se atua no
instituto, a estrutura dos projetos preponderante em relao estrutura
funcional. Estes constituem a razo de ser da instituio e so conduzidos por
gerentes com autonomia, favorecendo maior comprometimento e coeso no
trabalho da equipe rumo ao alcance de metas e objetivos comuns. Esse um
modelo definido como matricial.
A definio do modelo de gesto parte importante no desenvolvimento institucional. No caso do ICE-MA, esse modelo foi predefinido
166
pelo estatuto e pela legislao vigente, mas sempre houve flexibilidade para
ajust-lo s exigncias de cada momento ou fase de desenvolvimento da
organizao, num permanente movimento de adaptao e readaptao.
As dores do crescimento
Esse no foi um processo tranquilo e livre de conflitos. Ao contrrio,
foi um perodo de muita angstia e de algumas perdas. Membros da equipe
oriundos da fase instituidora no suportaram esse momento de diferenciao e acabaram por sair da instituio. Diz a psicanlise que crescer di.
No h possibilidade de desenvolvimento sem que se abra mo do conforto
das certezas. O desafio de lanar-se rumo ao desconhecido, desconstruindo verdades condio sine qua non para crescer e desenvolver. Como o
prprio termo diz preciso DES ENVOLVER, deixar para trs alguns
invlucros que nos condicionam, sem, contudo, negar a memria e a essncia. A antiga e eterna luta entre tradio e modernidade, entre crescer e
permanecer, entre viver e morrer. Uma vida nova sempre exigir algumas
mortes. preciso coragem para morrer e renascer.
Tu eras tambm uma pequena folha
que tremia no meu peito.
O vento da vida ps-te ali.
A princpio no te vi: no soube
que ias comigo,
at que as tuas razes
atravessaram o meu peito,
se uniram aos fios do meu sangue,
falaram pela minha boca,
floresceram comigo
Pablo Neruda
Durante muito tempo o ICE-MA esteve focado em sua atividade-fim
os projetos , deixando um tanto adormecidas suas atividades de suporte a comunicao e a gesto do conhecimento e de pessoas. As primeiras
reas-meio que foram sendo estruturadas foram a gesto financeira e a rea
de mobilizao de recursos, afinal no era possvel realizar as aes sem
captar e gerir recursos.
Na medida em que a organizao foi se desenvolvendo, surgiu a necessidade de comunicar as aes e a rea de comunicao foi estruturada.
167
Criaram-se o site e o boletim eletrnico, um manual de uso da marca e uma

poltica de comunicao. Entretanto, essas reas no eram identificadas
como reas de suporte institucional e atuavam de modo um pouco independente e desconectado. As razes no eram assim percebidas e os caules
e folhas que brotavam cresciam sem a necessria sustentao. Na verdade,
como diz o poema de Neruda, essa estrutura j caminhava conosco, mas
no havia ainda a conscincia de sua importncia nem o necessrio investimento em seu fortalecimento. Aos poucos, o ICE-MA foi entendendo a importncia de olhar para dentro. De recolher alguns passos para s ento
avanar, de recolher para expandir, de conter para ampliar. Um importante
processo de autoconhecimento e autoavaliao teve incio e a ateno se
voltou para as razes e jardineiros, afinal sem estes no h como continuar.
O impacto do programa Desenvolvimento Institucional do
Instituto C&A no desenvolvimento do ICE-MA
O conceito de desenvolvimento institucional chegou para o ICE-MA
de forma mais clara e estruturada a partir de trs importantes programas de
formao oferecidos por diferentes instituies.
Entre os anos de 2006 e 2008, o ICE-MA teve a felicidade de participar do Programa Lidera promovido pelo Instituto Ao Empresarial
pela Cidadania Pernambuco, iniciativa orientada ao desenvolvimento
de lideranas empresariais e de seu engajamento em aes de combate
pobreza e desigualdade no Nordeste. Essa participao deu-se atravs do
seu ento presidente, Ted Lago. Simultaneamente, a gestora do ICE-MA,
Deborah Baesse, participava do programa Profisso Desenvolvimento
(Profides), promovido pelo Instituto Fonte. Apesar de terem objetivos
diferenciados, ambos os programas propiciavam diferentes vivncias e
reflexes, mostrando-se complementares e fundamentais no processo de
desenvolvimento do ICE-MA.
No fim de 2008, uma nova oportunidade se apresenta: o programa
Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A. Mais do que o financiamento a um importante programa do ICE, o Dilogos, a parceria do Instituto C&A se constituiria num apoio ao desenvolvimento do ICE-MA como
um todo. No incio, isto no estava claro para a instituio. Em geral, os
apoiadores aportam recursos a um projeto, passando a monitorar e avaliar
os resultados dessa ao. No caso em questo, esta dimenso seria em muito ampliada. Mais do que cobrar resultados acordados com o ICE-MA, o
programa Desenvolvimento Institucional se propunha apoiar o desenvolvi-
168
mento institucional das organizaes participantes. Para que isso ocorresse,

uma equipe de especialistas foi formada e um diagnstico de entrada realizado (o assim chamado Marco Zero). Comeou-se ento um interessante
processo de olhar para dentro, diagnosticando as competncias em quatro
reas: identidade, gesto, ao social e mobilizao de recursos. Alm disso, encontros presenciais foram realizados, aprofundando a compreenso
de cada um desses eixos, o que tornou possvel confrontar teoria e prtica.
No caso do ICE-MA, dois tcnicos foram eleitos focais desses encontros. medida que participavam das capacitaes, faziam um difcil
trabalho de disseminao interna dos contedos, por meio de encontros de
repasse, nem sempre bem-sucedidos.
Entre as aprendizagens desse processo, destacam-se alguns aspectos
que explicitam bem essas dificuldades:
Chegar e cair na rotina das atividades aps quatro dias de ausncia das atividades cotidianas, o retorno para casa sempre um
momento de encontro com tarefas atrasadas, e-mails por responder,
demandas a atualizar. Fora isso, reunir a equipe para um repasse
de contedos e vivncias exigia conciliar as agendas de todos, encontrando esse tempo de imerso. Na maioria das vezes, o repasse
era adiado por algumas semanas, o que dava uma esfriada no
processo.
Alm disso, os temas trabalhados eram em sua maioria muito novos, havendo ausncia de base terica dos focais para reflexo interna com a equipe.
Outra dificuldade a destacar diz respeito metodologia utilizada
nos encontros, sempre vivencial. As propostas apresentadas foram
fantsticas e apresentaram os contedos de forma muito leve e integrada. Como reproduzir isso com a equipe? No se tratava apenas
de fazer um relato. Havia vivncias que no se transportavam para
esse novo espao-tempo.
Neste sentido, sentimos a ausncia de uma tarefa de casa que
facilitasse esse processo de transpor para a instituio a experincia
dos focais no programa Desenvolvimento Institucional, alimentando-os entre um encontro e outro. Refletindo agora em retrospectiva, fica-se com a sensao de que, se houvesse essas tarefas em cada
um dos eixos do desenvolvimento institucional para trabalhar com
a equipe, talvez se tivesse conseguido aproveitar mais e melhor o
processo de aprendizagem.
169
Outra etapa importante foram as visitas de monitoramento realizadas pelas profissionais da equipe do programa. A princpio, pensou-se que o
objetivo desses encontros seria o acompanhamento do Programa Dilogos
do ICE-MA, apoiado pelo Instituto C&A, e menos o monitoramento do
ICE-MA como um todo. Logo entendemos que a expectativa era inversa,
interessando mais acompanhar a evoluo do ICE-MA no seu desenvolvimento institucional.
Finalmente, cabe destacar o impacto do programa Desenvolvimento
Institucional do Instituto C&A sobre o desenvolvimento institucional do
ICE-MA. s vsperas de completar sua primeira dcada de existncia, participar de um processo profundo e consistente de reflexo foi um presente
especial. Entre os principais ganhos, destaca-se o despertar para a produo
e sistematizao de conhecimentos. Graas ao programa Desenvolvimento
Institucional e, motivados pelo desejo de registrar a trajetria do ICE-MA
nessa data to especial, abraou-se o desafio de sistematizar a trajetria institucional, refletindo em retrospectiva e extraindo as lies que a prtica refletida disponibilizou. Com o apoio de alguns parceiros e, principalmente, com
o empenho da equipe, fez-se o esforo de resgatar a memria, mergulhando
nos registros e indo em busca de relatos capazes de reconstituir o vivenciado.
Tambm foi bonito o processo de, em equipe, extrair lies aprendidas em
cada uma das etapas de vida e desenvolvimento da organizao.
As pedras que encontramos no jardim: lies aprendidas
na primeira dcada
Concluindo, apresentam-se algumas importantes lies aprendidas
no processo de fazer nascer e desenvolver uma organizao social. Elas
emergem da prxis e so resultado do recente processo de reflexo coletiva
que viveu a equipe do ICE-MA para sistematizao da experincia dessa
primeira dcada, publicada no livro Lies do Oleiro (ICE-MA, 2012), que
acaba de ser lanado.
Tudo tem uma histria, um contexto. O homem ser social, nasce
num momento histrico, influencia e influenciado por esse contexto. Assim, a criao/produo humana tambm precisa ser vista
dessa forma. Nada nasce ou acontece do nada, h sempre fatores e
circunstncias que determinam os acontecimentos.
H uma fora catalisadora, mesmo inconsciente, que move as coisas
em determinada direo, ou seja, os homens esto, parcialmente,
condicionados histria do seu tempo e do seu espao. Portanto,
170
suas aes, muitas vezes, respondem s demandas forjadas no coletivo. O ICE-MA fruto dessa fora que convergia, desde os anos
1990, para a responsabilidade social.
Um projeto comea, necessariamente, por reconhecer a rea de implantao, entender os cenrios, dialogar com os atores locais e,
acima de tudo, respeitar os espaos social e cultural e suas dinmicas. O diagnstico inicial condio sine qua non ao desenvolvimento de aes consistentes e sustentveis.
na fase inicial da organizao, desde sua fundao propriamente, que seu DNA se compe. Ou seja, um projeto nunca deve ser
imposto de fora para dentro, o que resultar, certamente, em uma
organizao com dificuldade para dialogar, compartilhar e fazer
juntos. O ICE-MA reflete, durante dez anos de atuao, um cuidadoso e afirmativo processo de fundao. Ali, em sua gnese, muitos
princpios organizacionais foram estabelecidos: o mtodo dialgico
e a atuao conjunta so alguns exemplos.
As organizaes, assim como as pessoas, cumprem estgios de desenvolvimento que precisam ser observados e respeitados. Mesmo
cuidando para impulsionar o desenvolvimento constante e evitar a
estagnao, preciso ter pacincia e compreenso de que h tempo
para cada coisa.
No momento inicial de formao de uma instituio, as ferramentas
so prontas e entusiasticamente aceitas, mas moldes e formas impostos devem ser evitados. As instituies precisam adquirir identidade, mesmo que isso seja mais complexo. No caso do ICE-MA, foi
fundamental que o instituidor deixasse a nova organizao aprender a caminhar.
No entanto, preciso ter humildade para ouvir e aprender com os
bons, estudar, observar, perguntar, dialogar e conhecer, profundamente, o prprio negcio.
Nunca se parte do zero. A histria de vida das pessoas, suas experincias e sua viso de mundo esto fortemente presentes na constituio do espao no qual elas atuam. No caso das organizaes,
isso ocorre, principalmente, na fase inicial, imprimindo marcas no
fazer institucional.
Soma-se a isso o fato de que o espao de atuao anterior vida
da instituio. Portanto, tem uma histria, uma dinmica e liderana prprias. Assim, preciso saber identificar, estabelecer vnculos,
171
aliar-se a cada parceiro e explorar os potenciais de cada um e do

contexto onde a instituio vai atuar.
Nenhum vento ajuda o navegante que no sabe aonde quer chegar. importante ter o foco de atuao desde o primeiro momento, mesmo consciente de que ele poder ser modificado no percurso.
O foco, entretanto, no deve inibir a experimentao, a intuio, o
ser catico no sentido de arriscar, navegar diversos mares, testar
possibilidades, porque s esse exerccio permite aprender, refletir a
partir da ao, expurgar os excessos e construir um caminho mais
slido.
importante comear pequeno, ter um grupo de mantenedores que
possa assegurar o bsico. Os recursos precisam estar a servio do
projeto, e no o contrrio.
Para estipular a misso e o espao de atuao, preciso analisar
trs aspectos fundamentais: a governabilidade, que o poder para
decidir e executar ou, de outra forma, pode ser custoso, mas h
de ser possvel ; a capacidade, que so os recursos de que se dispe
(conhecimento e informao, pessoas, dinheiro, matria-prima e insumos) ou, de outra forma, no adianta dar passo maior que as
pernas ; e, por ltimo, a vontade, que a coragem para enfrentar
e realizar. Este determinante e capaz de ampliar os dois anteriores
ou, da melhor forma, a vida curta demais para ser pequena.
preciso aprender com os erros e ter coragem para enfrentar as labaredas de conflitos e problemas. Para isso, preciso mudar e se
adaptar a novas realidades e circunstncias, atravs de um exerccio
contnuo de ao-reflexo-ao.
Legitimidade e credibilidade se constroem na caminhada, sendo
transparentes em seus princpios, valores e processos, dialogando,
ouvindo e respeitando os diferentes atores.
Desenvolvimentos pessoal e institucional so processos conectados.
medida que as pessoas que formam a instituio exercitam o
autoconhecimento, desenvolvem-se e fazem desenvolver a organizao.
A capacidade de refletir, de se autocriticar e de se autotransformar
nunca deve se esgotar, porque s ela garante que uma instituio se
fortalea, cresa e avance em sua misso.
As demandas impostas pela realidade social so muito grandes e
exigem atuao articulada, conjunta e eficaz. Por isso, preciso
172
criar e alimentar redes, promover o dilogo entre os atores sociais,

colaborando para pr a sociedade em movimento. Parcerias e alianas so a forma mais eficaz de atuar. Isso exige confiana mtua,
clareza de objetivos e de expectativas e, principalmente, comprometimento de todos.
Nesses dez anos, o ICE-MA s se constituiu e se consolidou pela sua
capacidade de mobilizar atores sociais, especialmente empresrios,
para a prtica da responsabilidade social empresarial. E mobilizar,
como evidente, pressupe pr em movimento, em ao e interao. O trabalho de mover outros e engaj-los em causas, projetos e
atividades no tarefa simples, exige poder de persuaso.
O ponto de partida da mobilizao a seduo. Eis o grande desafio: transformar a causa defendida em objeto de interesse e desejo de outros. No h frmulas mgicas, mas, ao traar estratgias
nesse campo, fundamental afetar a emoo e a subjetividade das
pessoas.
A formao da equipe e a definio das bases de seu funcionamento
so fatores essenciais para o sucesso de uma organizao. preciso
reunir competncia, capacidade de aprender, vontade de fazer, comprometimento com a misso e gesto descentralizada. E preciso
assegurar a possibilidade do erro e da reflexo, autonomia, relaes
horizontais e flexveis. Dessa forma que nos tornamos autores de
nosso prprio jeito de fazer.
O outro determinante para a identidade de cada um, por mais
singular e complexo que ele seja. O mesmo acontece com a identidade institucional: quanto maior a capacidade de pensar e fazer
coletivamente, mais slida e singular ser essa identidade, mesmo
que ricamente inundada de outras influncias.
A marca de uma instituio muito mais que sua identidade visual,
porque est impressa, principalmente, naquilo que no tangvel.
A marca que importa, realmente, aquela que se consolida na qualidade das relaes que mantm e na prtica institucional.
Boas estratgias brotam da prtica e do conhecimento, que propiciam um movimento contnuo de ao-reflexo-ao, permeado de
aprendizagem permanente.
A fora e o xito de uma estratgia esto na capacidade da equipe
de trabalhar em conjunto para concretiz-la, desde a elaborao at
a concluso do plano de aes. Alm disso, fundamental celebrar
173
e compartilhar a autoria dos resultados e das responsabilidades.

Uma instituio no sobrevive sem flexibilizar estratgias e aes
em funo das mudanas do entorno. No entanto, preciso manter
a essncia e ser capaz de fazer o caminho de volta, quando necessrio, e determinar explicitamente como no se quer atuar.
Comunicar resultados importante, mas comunicar com transparncia e honestidade o que faz toda a diferena e gera o melhor
dos resultados: credibilidade.
Os projetos e aes de uma instituio so fruto do conhecimento
e da experincia acumulados em um dado momento. Portanto, todos, independentemente de maior ou menor xito, so decisivos na
consolidao de identidade e prtica institucional, desde que sejam
objeto de reflexo e avaliao constantes.
Os projetos de uma instituio no so fragmentos, no esto desconexos. Devem estar relacionados entre si, como em uma teia. A
parte e o todo institucional se comunicam e se revelam no portflio
da instituio.
importante que a organizao saiba o momento certo de encerrar
ou reavaliar os projetos, observando que eles so resultado de uma
etapa da vida institucional. Portanto, as alteraes por que passa a
instituio, ora na elaborao, ora na misso, ora nas aes que adota, devem se refletir nos projetos e nos programas que empreende.
Viver aprender com o vivido. no saber, sabendo. ver e enxergar o que se viu. extrair das coisas simples as chaves para os
enigmas. Atrs de uma pedra no jardim esconde-se um tesouro.
preciso estar atento para no tropear e seguir. preciso querer sentir
o cheiro fresco das flores. Se voc no est aberto e atento, nem o raio
forte de sol ser capaz de clarear sua cegueira.
Deborah Baesse
174
ARMANI, Domingos. Matriz de variveis e indicadores de desenvolvimento
institucional. Porto Alegre, 2008.
ICE-MA. Lies de Oleiro: 10 anos do Instituto de Cidadania Empresarial do
Maranho. So Luis, 2012.
SCHAEFER, Christopher e VOORS, Tno. Desenvolvimento de iniciativas sociais: da viso
inspiradora ao transformadora. So Paulo: Antroposfica, 2000.
SILVA, Antonio Luiz de Paula. Governana institucional: um estudo do papel e da
operao dos conselhos das organizaes da sociedade civil no contexto brasileiro.
2001. Dissertao de Mestrado, Universidade de So Paulo. So Paulo, 2001.
175
COMUNICAO, IDENTIDADE E
DILOGO COM A IMPRENSA:
A EXPERINCIA DA ASSOCIAO
IMAGEM COMUNITRIA (AIC)
Roberto de Almeida
Em 2009, a Associao Imagem Comunitria (AIC), de Belo Horizonte (MG), foi selecionada como uma das organizaes participantes do
programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A. No curso desta parceria, passamos a desenvolver uma srie de iniciativas relevantes para
o fortalecimento da organizao e das diversas entidades que compem a
sua rede institucional. Com o apoio do programa Desenvolvimento Institucional, desenvolvemos a Agncia de Comunicao Solidria, um projeto que oferece um programa gratuito de assessoria em comunicao para
organizaes que atuam nas mais diversas reas: cultura, educao, meio
ambiente, mobilizao social e promoo dos direitos humanos. Ao mesmo
tempo, nossa participao no programa foi motor de importantes processos
de transformao interna na AIC, os quais afetaram a dinmica institucional e estimularam o redimensionamento de muitas das prticas. O aprendizado deu-se em diversas frentes e provocou melhorias concretas em nossa
estrutura de gesto, mobilizao de recursos e identidade, o que repercutiu
de forma direta na ao poltica e social da AIC.
Neste texto, tencionamos discutir os sentidos implicados nas transformaes que a passagem da AIC pelo programa Desenvolvimento Ins-
176
titucional produziu. A inteno expor e problematizar os aprendizados

consolidados ao longo desta parceria. Profcuo, o encontro da AIC com o
Instituto C&A estimulou a construo de uma srie de saberes, bem como
a necessria reformulao de pontos de vista cristalizados. Nesse universo,
vrios temas poderiam ser abordados. Em funo da natureza exploratria
deste texto, optamos por focar a anlise em questes ligadas comunicao, tema central dos fazeres da AIC e objeto primeiro do projeto desenvolvido em parceria com o Instituto C&A. A proposta discutir, a partir
de um olhar retrospectivo sobre a experincia da Agncia de Comunicao
Solidria, a forma com que a interlocuo estabelecida com o programa
tencionou o entendimento da AIC sobre o papel da comunicao no fortalecimento de organizaes da sociedade civil.
Neste contexto, selecionamos dois pontos especficos para discusso. O primeiro deles diz respeito prtica da assessoria de imprensa, bem
como aos desafios enfrentados e s solues encontradas no percurso do
projeto. O segundo, diz respeito ao tema da identidade institucional e
forma com que um investimento em prticas colaborativas de comunicao
pode atualizar a imagem que as organizaes constroem a respeito de si e
projeta para seus pblicos.
Antes de abordar essas temticas, apresentamos brevemente a AIC e
o projeto Agncia de Comunicao Solidria, no curso do qual surgiram os
aprendizados e as dvidas que, neste estudo de caso, nos propomos a debater.
O que a AIC?
A Associao Imagem Comunitria (AIC) Grupo de Pesquisa e Experimentao em Mdias de Acesso Pblico uma organizao no governamental sem fins lucrativos, sediada em Belo Horizonte, Minas Gerais,
que busca promover a cidadania por meio da democratizao da comunicao e da criao de canais de acesso pblico mdia.
Criada em 1993, a partir da TV Sala de Espera, um programa de extenso da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), a AIC, desde sua
fundao, trabalha para a construo de uma comunicao mais horizontal
e inclusiva. Nesta perspectiva, desenvolvemos projetos de comunicao e
mobilizao que buscam ampliar a participao, na esfera pblica, de grupos social e simbolicamente excludos. A proposta que coletivos juvenis,
movimentos sociais, entidades comunitrias e grupos de periferia possam
participar de maneira efetiva do debate sobre seus direitos e sobre os rumos
da cidade. Em todas as nossas realizaes, somos movidos pela crena de
177
que essa participao fundamental para a construo de uma sociedade

mais justa e democrtica, na qual a liberdade de expresso e a ocupao do
espao pblico sejam direitos estendidos a todos.
Estes esforos em prol da democratizao da comunicao se materializam em iniciativas de natureza diversa. Com o objetivo de promover o
acesso pblico aos meios de comunicao, desenvolvemos, em parceria com
grupos que trabalham pela promoo da cidadania, produes audiovisuais, impressas, para rdio e web, sempre de forma colaborativa. Ao mesmo
tempo, oferecemos para as entidades parceiras servios gratuitos na frente
de comunicao organizacional e fortalecimento institucional. Realizamos,
ainda, processos formativos no terreno da educao miditica, da mobilizao de recursos e da mobilizao social.
Comunicao e fortalecimento institucional: a experincia da Agncia de
Comunicao Solidria
A Agncia de Comunicao Solidria um projeto que busca contribuir para o fortalecimento institucional de quase 30 grupos e movimentos
comunitrios da Grande Belo Horizonte e do interior de Minas Gerais, por
meio da oferta gratuita de um programa de apoio em comunicao integrada. Desenvolvido em parceria com o Instituto C&A a partir de 2009, a
iniciativa est em atividade desde 2006.
Alm de contribuir para dar visibilidade a entidades que trabalham
pela promoo da cidadania e dos direitos humanos, o projeto ainda prev
a realizao de processos formativos que visam a capacitar esses grupos
a lidar estrategicamente com as ferramentas de comunicao social, bem
como a elaborar projetos de captao de recursos.
Por meio da Agncia de Comunicao Solidria, a AIC trabalha para
fortalecer iniciativas de mobilizao popular que, atuando em diversas reas
educao, arte, cultura, desenvolvimento ambiental e direitos humanos , contribuem para a transformao social e para o desenvolvimento comunitrio.
No projeto, a AIC cria, de forma colaborativa com os grupos parceiros, sites, vdeos institucionais, cartazes, folders e demais peas grficas,
sempre no intuito de incrementar o dilogo dessas entidades com seus diferentes pblicos. Alm disso, em parceria com o Departamento de Comunicao da UFMG, elaboramos planos de comunicao para as organizaes
envolvidas, o que possibilita um investimento estratgico e de longo prazo
em atividades de comunicao que so fundamentais para o fortalecimento
desses grupos e para a legitimao das causas por eles defendidas.
178
Como se v, comunicao o principal material sobre o qual nos

debruamos na realizao do projeto. Mas, afinal, falamos do que quando
falamos sobre comunicao?
Comunicao: um conceito, uma prtica
Em geral, os processos comunicativos so pensados em uma chave informacional: nesta perspectiva, a comunicao tratada como um processo
de transmisso de sentidos, no qual um emissor produz mensagens e as emite
de forma presencial ou por intermdio de um aparato tcnico especfico (rdio, televiso, internet, entre outros meios). Ao receptor, caberia a tarefa de
decodificar os contedos produzidos, de acordo com o contexto da interao,
com seus pertencimentos, crenas prvias e background sociocultural.
Sabe-se, contemporaneamente, que esse entendimento sobre o processo comunicativo filiado quilo que se convencionou chamar paradigma informacional insuficiente para que se possa apreender a comunicao em sua complexidade. Mais do que um processo linear de transmisso
de informaes de um emissor para um receptor, a dinmica comunicativa
deve ser pensada como um processo coletivo de produo de sentidos. A
comunicao instncia de atualizao da cultura: no curso das interaes,
sentidos compartilhados por uma comunidade so discutidos, tencionados
e revistos. Nessa perspectiva, comunicar no apenas informar ou divulgar:
antes, uma atividade que envolve a permanente atualizao da cultura e
dos discursos correntes em uma sociedade. Por meio de processos comunicativos (miditicos ou no), problematiza-se o mundo em que vivemos,
as crenas e os significados institudos, os juzos e os direitos postos. Fazer
comunicao, portanto, investir em um processo dialtico de interveno
simblica, que pode colocar em marcha tanto o reforo da ordem vigente
quanto a reforma de sentidos cristalizados em uma sociedade.
Esse deslocamento de paradigmas fundamental para organizaes
da sociedade civil e interfere diretamente no conhecimento que se pode
construir a respeito do papel da comunicao na militncia desenvolvida
por elas. As causas pelas quais essas organizaes lutam so to variadas e
complexas quanto variada e complexa a nossa sociedade: milita-se pela
promoo da cidadania e pela reforma de direitos, por questes ambientais, sociais, culturais e polticas, pela melhoria da qualidade de vida dos
mais diversos grupos sociais e simbolicamente excludos, numa mirade de
causas virtualmente inesgotvel. A diversidade das lutas, dos mtodos e
das formas de atuao de diferentes organizaes atravessada, no entan-
179
to, por um trao recorrente: exerccios de militncia e mobilizao social

demandam investimentos estratgicos em comunicao. no dilogo com
a sociedade e com variadas instncias de poder que uma organizao pode
defender seus pontos de vista e contribuir para a atualizao das formas de
perceber o mundo no qual vivemos.
Para transformar a realidade necessrio, antes, transformar a forma
com que ela enxergada. As mulheres, por exemplo, s tero seus direitos
efetivamente respeitados quando os papis que lhes so atribudos, no cotidiano e na vida pblica, forem revistos e transformados. Essa transformao envolve a mobilizao das esferas jurdica e da poltica institucional,
mas diz respeito, tambm, ao enfrentamento dos discursos do sexismo, do
machismo e do patriarcalismo, to consolidados em nossa sociedade. Se a
comunicao instncia de renovao da cultura, o enfrentamento desses
discursos inarredavelmente comunicacional, pois na cultura que se enrazam os preconceitos que fundam e justificam violncias e variadas formas de desigualdade de gnero. Interpelando a sociedade e seus diferentes
grupos de interesse, as organizaes que defendem os direitos da mulher
podem questionar injustias e propor, pela via do dilogo, a reviso de estigmas e a redefinio de normas, valores, discursos e pontos de vista.
A Agncia de Comunicao Solidria e os aprendizados para o
desenvolvimento da AIC
A partir de 2009, com o incio do envolvimento da AIC no programa Desenvolvimento Institucional, pde-se incrementar a assessoria de comunicao
que a AIC oferecia para os grupos parceiros. Nesse processo, fomos instigados
a rever nossas prticas comunicacionais, o que impactou tanto a qualidade do
apoio prestado s organizaes parceiras quanto o trabalho de comunicao
que desenvolvido na prpria AIC. Neste sentido, as aes de apoio ao desenvolvimento institucional de terceiros reverberaram tambm internamente,
fortalecendo no apenas os membros da rede, mais tambm a prpria AIC.
Ao longo dos trs anos de parceria da AIC com o programa, um dos
principais aprendizados construdos por ela se refere s formas de explorao da comunicao com fins de potencializao do desenvolvimento institucional. Nesse universo, as atividades de assessoria de imprensa merecem
destaque, sobretudo em funo das dificuldades enfrentadas e das solues
encontradas em face dos desafios surgidos no processo.
Nessa experincia, o principal dilema enfrentado no dilogo com a
imprensa tem a ver com a prpria estrutura de funcionamento do jorna-
180
lismo no mundo contemporneo: orientados pela lgica do mercado e da

espetacularizao da notcia, os principais veculos de comunicao tendem
a reservar espao extremamente limitado, alm de perifrico, s pautas e
temas implicados no terreno da mobilizao social e comunitria. Se, como
acreditamos, o ambiente de visibilidade miditica central na sociedade em
que vivemos, como encontrar espao para a discusso de temas relevantes
para a AIC e seus parceiros?
Este foi um desafio permanente da Agncia de Comunicao Solidria, desde sua implantao, em 2006. Cotidianamente, a AIC e os quase
30 grupos e entidades que compem a rede do projeto realizam eventos,
seminrios, mostras e intervenes as mais diversas, no campo da arte, da
cultura, da mobilizao social e ambiental. Trata-se de realizaes da sociedade civil que dizem respeito discusso de direitos e da cidadania e que
colocam em movimento aes voltadas para o desenvolvimento comunitrio e para a transformao social.
Na frente de assessoria de imprensa, a produo de press releases e de
press kits e a realizao de contatos telefnicos e interpessoais com jornalistas
e profissionais de imprensa so abordagens frequentes na rotina da Agncia de
Comunicao Solidria. A proposta, em todos os casos, dar visibilidade para
as iniciativas das organizaes parceiras, no sentido de incentivar a discusso
pblica, nos meios de comunicao locais, sobre os debates por elas propostos,
o que fortaleceria a interlocuo dessas entidades com a sociedade e contribuiria para a construo da legitimao pblica de suas lutas e conquistas.
Nesse domnio, no entanto, nosso percurso foi marcado por uma srie de insucessos. Sobretudo no incio do projeto, o dilogo com a imprensa
foi insatisfatrio: era raro recebermos retorno sobre nossas propostas de
pautas e mais raro ainda vermos transformadas em reportagens, notcias
ou mesmo notas as propostas de matrias enviadas aos veculos de comunicao da cidade. Essas dificuldades motivaram intensos processos de reflexo interna, que culminaram na realizao de um seminrio especialmente
voltado para a discusso do tema. O encontro, que envolveu representantes
das entidades parceiras da Agncia de Comunicao Solidria, contou com
a mediao voluntria de um profissional da rea, com larga experincia
na realizao de atividades de assessoria de imprensa para institutos, fundaes e empresas. O debate teve carter formativo: estimulou a discusso
sobre a natureza e o modo de operao dos meios de comunicao tradicionais, bem como forneceu subsdios para que a AIC e o grupos parceiros
repensassem suas estratgias de dilogo com a imprensa.
181
Esse esforo de reflexo, aparentemente simples, levou a um profundo

redimensionamento da forma com que a AIC investe em comunicao organizacional, com firmes repercusses nas estratgias desenhadas pela entidade
para dialogar com a imprensa e, de forma mais abrangente, com a prpria
sociedade. O aprendizado construdo nos levou a uma mudana de foco:
passamos a concentrar os esforos de comunicao no debate de causas, em
vez da busca pela promoo da visibilidade institucional de organizaes ou
atividades especficas (eventos, seminrios, fruns, marchas, projetos, entre
outros). Essa mudana foi extremamente significativa, uma vez que teve implicaes importantes, tanto do ponto de vista estratgico quanto tico.
Por um lado, a partir da mudana realizada, verificamos que o espao
ocupado pelos grupos componentes da rede da Agncia de Comunicao
Solidria na mdia tradicional cresceu de forma considervel: se ao longo
de 2010 havia-se conseguido emplacar quatro pautas (via Agncia de
Comunicao Solidria), em 2011 esse nmero subiu para sete, apenas nos
cinco primeiros meses de atividade do projeto. Assumindo que o foco das
aes de assessoria de imprensa no era, a princpio, o grupo nem as atividades pontuais desenvolvidas por eles, mas sim as bandeiras que eles defendiam publicamente, encontramos maior facilidade para ocupar espaos na
agenda dos meios de comunicao locais.
De fato, na enxurrada de acontecimentos que a mdia narra, difcil
encontrar espao para pautas ligadas a iniciativas pontuais, como o lanamento de novo projeto da ONG que acolhe crianas em situao de rua,
ou o ato simblico proposto por uma associao de bairro para chamar
ateno para a poluio do rio que corre s margens da comunidade. No
entanto, o tema da degradao ambiental e a recorrncia das enchentes que
afetam as periferias ribeirinhas nos centros urbanos so, em si, problemas
pblicos: isto , trata-se de uma questo de fundo, que toca a dimenso
contextual e que extrapola o campo de ao pontual de uma ONG ou entidade comunitria especfica.
A estratgia passou a ser, ento, buscar enquadrar os eventos e atividades
pontuais da AIC e das organizaes parceiras no universo mais ampliado das
questes pblicas tratadas por elas. Tomando as causas como as referncias
centrais, passamos a indicar os grupos como fontes para entrevistas ou como
exemplos de organizaes que atuavam no enfrentamento da problemtica em
foco. Nesse movimento, verificamos que a receptividade da imprensa e dos jornalistas cresceu de forma sensvel: na medida em que as causas defendidas pelas
organizaes assumiram lugar de destaque, ficou mais fcil transacionar com
182
jornalistas e incluir pautas da AIC e de grupos parceiros na agenda de debates

fomentados pela imprensa em Belo Horizonte e regio.
Do ponto de vista estratgico, esta mudana representou uma conquista, posto que abriu portas para o aprofundamento da discusso pblica das questes de interesse da AIC e dos grupos parceiros, bem como
contribuiu para ampliar, na cena pblica, a visibilidade da AIC e de seus
parceiros. A transformao empreendida, alm disso, trouxe consigo uma
importante inflexo tica, ligada assuno de que causas so maiores e
mais importantes do que organizaes individualmente consideradas. Colocando questes sociais e polticas em primeiro plano, a assessoria de imprensa deixa de ser uma realizao meramente institucional e adquire carter supraorganizacional, posto que se orienta pelo sentido da militncia e
da luta pela reforma da sociedade e da afirmao de direitos.
O entendimento de que essa mudana de foco pode fortalecer as prticas de assessoria de imprensa no terceiro setor foi construdo ao longo do
projeto, no curso de uma srie de tentativas, de acertos e erros. Nessa trajetria, a AIC construiu um aprendizado fundamental, que levou a rever as
prticas institucionais e potencializou a ao social, ampliando o espao de
visibilidade construdo para a rede de parceiros e para a prpria organizao.
A questo identitria e a produo colaborativa em comunicao
Para Rita Monte (2009), uma organizao forte aquela que sabe
quem . No por acaso, o tema identidade central para o programa Desenvolvimento Institucional e apareceu como um dos elementos-chave nos
vrios debates e momentos de troca proposta pelo programa. No mbito
do projeto Agncia de Comunicao Solidria, o tema ocupou tambm lugar de destaque. O apoio em comunicao integrada oferecido aos grupos
parceiros toca em vrias questes ligadas imagem pblica que as organizaes buscam projetar e ao entendimento que esses grupos tm a respeito
de si e de sua ao social. A parceria construda junto aos grupos ligados ao
projeto prev a realizao de planejamentos e a criao de peas de comunicao voltadas para a promoo do dilogo dos grupos com seus diferentes
pblicos. Ao longo dos trs anos de atividades da Agncia de Comunicao
Solidria com o apoio do Instituto C&A (2009-2011), percebemos que este
investimento em comunicao trouxe resultados importantes, que repercutiram na identidade das organizaes parceiras.
O mtodo de trabalho escolhido pela AIC revelou dados interessantes
acerca do processo de afirmao identitria dos grupos parceiros. Desde
183
o incio do projeto, assumimos a tarefa de trabalhar de forma participativa com os grupos envolvidos. A Agncia de Comunicao Solidria, neste
sentido, buscou ofertar mais do que um simples servio aos grupos que
compem sua rede. No era propsito entregar sites, materiais grficos, vdeos e planos de comunicao prontos para nossos parceiros. A idia, desde
sempre, foi a de que as entidades envolvidas participassem ativamente do
processo de construo das diferentes peas produzidas, de modo que as
atividades da Agncia de Comunicao Solidria adquirissem carter formativo. Criando o material de divulgao institucional junto com a equipe
do projeto, os membros dos grupos parceiros puderam aprender um pouco
sobre a lgica e os meandros da comunicao, sobre formas de dilogo com
diferentes pblicos e sobre modos estratgicos de organizar e apresentar
informaes institucionais, em sites, peas grficas e material audiovisual.
Essas escolhas metodolgicas contriburam para aproximar a equipe
do projeto dos grupos parceiros, ao mesmo tempo que nos permitiu evitar
que o processo adquirisse carter assistencial. De fato, o acento formativo
uma das caractersticas mais marcantes do trabalho da AIC e, desde o incio, buscamos imprimir essa marca na Agncia de Comunicao Solidria.
No obstante, no contato cotidiano com os grupos parceiros, pudemos perceber que o enfoque assumido produziu desdobramentos mais profundos e
trouxe retornos inesperados, ligados, sobretudo, dimenso do fortalecimento da identidade das organizaes envolvidas.
Esse impacto fica mais visvel quando pensamos nos processos de
construo de sites, peas grficas e vdeos institucionais. Desde o incio do
projeto, membros dos grupos parceiros foram convidados a construir, de
forma colaborativa com a equipe da Agncia de Comunicao Solidria, os
roteiros e textos implicados nessas peas, bem como seus aspectos grficos
e de layout. No raro, aps uma reunio de briefing, os membros dessas
entidades voltavam para casa com a tarefa de elaborar os textos e escolher
imagens e fotografias que julgassem pertinentes para representar suas organizaes. A partir da, a equipe do projeto realizava, em parceria com elas,
a seleo e edio do material que, posteriormente, dava origem s peas de
comunicao institucional criadas no mbito do projeto.
Esse movimento de criao coletiva tirava da equipe da agncia a
responsabilidade exclusiva pela elaborao das peas, que se tornavam
construes coletivas da AIC e de seus parceiros. Ao mesmo tempo, essa
escolha metodolgica estimulou os grupos a refletir sobre quem eles eram, o
que eles faziam, quais eram suas causas, misses e valores. Nesse exerccio,
184
processa-se algo fundamental do ponto de vista do desenvolvimento institucional das organizaes junto s quais a AIC trabalha: entra em curso um
processo de afirmao e reelaborao da identidade institucional.
Convocadas a falar sobre si e a se apresentarem para seus pblicos
por meio da criao de diferentes produtos comunicacionais, as organizaes envolvidas no projeto deram incio a um processo de problematizao
e questionamento que contribuiu para redimensionar e reafirmar sentidos
a respeito de quem elas eram e de qual era o papel da entidade no mbito
social e comunitrio. No ato de escrever sobre si, as entidades colocaram
em movimento uma dinmica de aprendizado: explorando a palavra e as
imagens e produzindo textos, os membros dos grupos parceiros puderam
aprender sobre si e sobre o sentido da mobilizao social por eles empreendida. Nesse contexto, esses exerccios de criao no colocavam em movimento apenas um processo no qual essas entidades definiam modos estratgicos de se apresentar a seus pblicos. Mais do que isso, no curso do
projeto, os grupos colocaram em marcha um exerccio de reflexo acerca
de sua prpria identidade.
Nessa dinmica, a palavra e a produo textual assumem natureza
instituinte: envolvidos no ato de falar e de escrever sobre si, os grupos parceiros definem e atualizam sua identidade organizacional: eles se instituem
e se (re)configuram como organizao no momento em que param para
pensar e para dizer quem so. Ao longo do processo de criao das peas e
da dinmica de avaliao do projeto, era comum ouvir parceiros afirmarem
que s compreenderam efetivamente a extenso das atividades desenvolvidas por sua organizao depois de coloc-las no papel. Outros deixaram
claro que passaram a enxergar de outra forma sua entidade aps se envolverem na construo do seu site institucional: No sabia que nosso
trabalho era to bonito e nem que tocava em coisas to importantes para
o nosso bairro (Vera Lisboa, coordenadora da Equipe Linha de Frente,
associao comunitria do bairro Paulo VI, da regio nordeste de Belo Horizonte)1. Houve ainda parceiros que perceberam que a misso institucional
no era suficientemente compartilhada por todos os membros, uma vez que
o grupo enfrentou dificuldades para construir, de forma coletiva, textos que
falassem sobre o papel do grupo na comunidade.
A partir da, provocados pela equipe da AIC, os grupos parceiros
deram incio a processos de debates internos, que levaram reconfigurao
1.
Dado colhido na primeira rodada de avaliao do projeto, realizada no fim de 2009.
185
dos propsitos e da misso da entidade. A discusso a respeito de questes

aparentemente simples, como o ritmo de edio de um vdeo institucional
ou as cores a serem empregadas em cartes de visita (mais sbrias ou mais
alegres?) impulsionou, nos grupos parceiros, a reflexo sobre o tipo de imagem que eles buscavam passar para seus interlocutores: A gente percebeu
que precisava mudar nossa linguagem e nosso jeito de falar se quisermos
ficar mais prximos dos jovens aqui da comunidade. No podemos fazer
da biblioteca um lugar de cara fechada e sisudo (Maria Cristina Guerra,
responsvel pela Biblioteca Comunitria Cantinho da Leitura, do bairro
Jaqueline, em Belo Horizonte). A escolha das cores e da cara da biblioteca toca diretamente a dimenso de sua identidade. Dessa forma, ao longo
do projeto, a criao coletiva de material grfico de divulgao se converteu
em espao voltado para a atualizao e conformao dessa identidade, mais
do que para sua mera expresso.
Neste contexto, fica claro o potencial instituinte da palavra e da comunicao. Ao dizer quem so, o que fazem e qual sua misso (e decidindo tambm como fazer isso), essas organizaes realizam mais do que
informar o outro e a sociedade. Elas afirmam para si mesmas sua prpria
identidade, reconfigurando o entendimento que tm acerca do seu papel
social e do lugar que ocupam no mundo. Investindo em comunicao, uma
entidade se faz conhecer, mas tambm conhece (e se constri) a si mesma.
Apontamentos finais
A participao da AIC no programa Desenvolvimento Institucional
do Instituo C&A configurou-se como um relevante espao de reflexo e
aprendizado sobre as prticas institucionais. Entre 2009 e 2011, em funo da implantao da Agncia de Comunicao Solidria, tivemos condies de repensar a atuao da AIC no campo da comunicao, sobretudo
na frente de divulgao e defesa pblica das causas da organizao. Por
um lado, como este artigo buscou demonstrar, a experincia da Agncia
de Comunicao Solidria levou reorganizao da forma de dialogar
da AIC com a mdia, a partir de uma mudana de foco que trouxe como
consequncia a ampliao dos espaos de visibilidade conquistados pela
organizao e seus parceiros. Essa virada, que, como se argumentou, tem
desdobramentos ticos e estratgicos relevantes, fortaleceu o trabalho de
assessoria de imprensa e consequncia direta dos aprendizados construdos ao longo de nossos trs anos de envolvimento no programa.
Ao mesmo tempo, as reflexes provocadas pelo programa levaram
186
ao redimensionamento do olhar institucional lanado para o tema da identidade organizacional. Perceber a comunicao como atividade instituinte
conformadora de crenas, valores, sentidos implica que ela seja pensada
no apenas como prtica que permite a uma organizao dialogar com seus
pblicos, mas tambm como um fazer no qual uma entidade se entende e
conforma a si mesma, atualizando seus princpios, valores e discursos.
H vinte anos, a AIC trabalha pela promoo da cidadania por meio
de um esforo permanente por tornar plural a esfera pblica, materializado
na criao da Agncia de Comunicao Solidria e de projetos focados,
sobretudo, na produo audiovisual comunitria. A comunicao social,
portanto, dimenso privilegiada da atuao da organizao. Ao longo
de nossa trajetria junto aos parceiros do programa Desenvolvimento Institucional, tivemos a oportunidade de investir em vrios temas que contriburam para a promoo de fortalecimento institucional, em frentes como
identidade, mobilizao de recursos e gesto.
A oportunidade de aprofundar e incrementar a atuao da AIC no
campo da comunicao, por meio da Agncia de Comunicao Solidria,
foi talvez a mais relevante contribuio do programa para o fortalecimento
da organizao. Isso porque os aprendizados construdos fortaleceram a
ao social desenvolvida e a competncia para explorar a mdia e a comunicao com a finalidade de promover a transformao da sociedade, o
fortalecimento da AIC e de sua rede de parceiros.
ARMANI, D. O Desenvolvimento Institucional como Condio de Sustentabilidade
das ONGs no Brasil. In: Aids e Sustentabilidade Sobre as Aes das Organizaes da Sociedade
Civil. Braslia: Ministrio da Sade, Srie C. n 45, 2001, p.17-33.
INSTITUTO C&A. Estudos de Cenrio. Instituto Fonte, So Paulo, dezembro 2007.
INSTITUTO C&A. Proposta Tcnica Desenvolvimento Institucional. Disponvel em: http://www.
institutocea.org.br/como-atuamos/area-atuacao/Default.aspx?id=10. Acesso em 20 de outubro de 2011.
MONTE, R. procura de uma identidade: atores sociais diversos mostram que uma
iniciativa social forte aquela que sabe quem . So Paulo: Instituto Fonte, 2009. Disponvel
em: http://institutofonte.org.br/-procura-de-umaidentidade-atores-sociais-diversos-mostram-que-umainiciativa-social-forte--aquel-0>. Acesso em: 20 de outubro de 2011.
187
ADEIS ASSOCIAO PARA O DESENVOLVIMENTO

INTEGRADO E SUSTENTVAL
A RELEVNCIA DOS PROCESSOS

DE GESTO E COMUNICAO NO
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL:
O CASO DA ADEIS
Dbora Aparecida Arajo Galli e Janice Matos de Oliveira
A Associao para o Desenvolvimento Integrado e Sustentvel (Adeis)

realizou este estudo de caso com vistas produo de conhecimento acerca
de sua experincia com o desenvolvimento institucional, tendo como mote
o fortalecimento institucional e o fortalecimento comunitrio mediante a
gesto e a comunicao.
Por meio deste estudo, a Adeis vislumbrou a possibilidade de refletir
e apresentar suas aes e reflexes no que tange ao seu modo de gesto e
de comunicao, tanto suas como das Organizaes Comunitrias de Base
(OCBs) parceiras desta experincia.
O projeto proposto e desenvolvido pela Adeis com o apoio do programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A compunha-se de
duas dimenses interligadas: uma delas, o prprio desenvolvimento institucional da Adeis; outra, o apoio ao desenvolvimento institucional de OCBs
j apoiadas pela Adeis em Manaus, Amazonas.
Tanto o processo de coleta de dados e informaes como a redao
deste texto foram realizados em cooperao entre a equipe da Adeis e representantes das OCBs parceiras.
A participao coletiva das lideranas comunitrias do Joo Paulo II
188
e Zumbi II (comunidades da zona leste de Manaus em que a Adeis atua) foi

importante no processo, servindo tambm como uma experincia educativa. As lideranas comunitrias puderam refletir sobre as atividades ocorridas desde o incio do processo e os resultados alcanados nesse perodo de
trs anos em que a Adeis esteve atuando com as aes do programa Desenvolvimento Institucional1.
Do ponto de vista da Adeis, a realizao deste estudo deu-se de forma a
contemplar os anseios institucionais sobre produo de conhecimento e compartilhamento de informaes e experincias exitosas acerca do fortalecimento
institucional e comunitrio no mbito da gesto e da comunicao da Adeis.
Este estudo de caso expressa a experincia da Adeis com o processo de gesto e comunicao durante os quase trs anos de projeto (20092011), o qual ainda se encontra em desenvolvimento. A expectativa em
torno deste material a de que ele possa contribuir para facilitar o dilogo
entre atores sociais sobre o tema desenvolvimento institucional.
Antecedentes do desenvolvimento institucional da Adeis
A Adeis uma organizao no governamental atuante em Manaus, legalmente constituda em 13 de agosto de 2002, tendo como misso construir coletivamente processos integrados e sustentveis de incluso social, econmica e cultural com as comunidades. Ela desenvolve
quatro programas institucionais: Programa de Formao Profissionalizante e Gerao de Trabalho e Renda, Programa de Educao Sanitria
e Ambiental, Programa Protagonismo Infanto-juvenil e Programa Desenvolvimento Institucional.
Desde sua criao, a Adeis desenvolveu aes de fortalecimento institucional, embora isso tenha ocorrido de forma intuitiva, via aes como planejamento estratgico, articulao poltica, comunicao, formao tcnica da
equipe e mobilizao de recursos. Foi somente em 2006 que a conceituao do
desenvolvimento institucional se consolidou na instituio. Este incio deu-se
por via de um projeto de desenvolvimento institucional articulado pela Essor
(Association de Solidarit Internationale, da Frana) e financiado pelo Ministrio dos Assuntos Estrangeiros da Frana. O projeto foi desenvolvido juntamente com cinco organizaes do Norte e Nordeste do Brasil e a Adeis estava nesse
grupo, com o intuito de criar uma rede a partir dessa iniciativa.
O projeto teve a durao de trs anos, porm algumas dificuldades
1
Uma breve ilustrao da experincia vivida pelas OCBs neste processo apresentada mais adiante no texto.
189
de organizao, de articulao, bem como de ordem financeira, surgiram

no decorrer desse processo, o que forjou, aos poucos, alteraes no foco do
projeto, a fim de que fosse possvel superar as dificuldades.
Este projeto permitiu um primeiro contato da Adeis com certos conceitos, com vises diversas, com contextos diferentes e com organizaes
mais bem estruturadas do que a Adeis. A partir da, as inquietaes surgiram e a Adeis percebeu que j era hora de iniciar um novo processo de
amadurecimento, de mudana e de desafios.
A Adeis passou ento a considerar o desenvolvimento institucional
como essencial em seu funcionamento e a incluir em seus planos anuais
aes voltadas ao fortalecimento tcnico, poltico e financeiro, mesmo sem
obter recursos especficos para isso, mas aproveitando as aes j embutidas nos projetos sociais que desenvolvia.
Em 2008, o Instituto C&A, por meio de seu programa Desenvolvimento Institucional, lanou seu primeiro edital com foco no apoio a iniciativas de desenvolvimento institucional. A Adeis decidiu participar, pois j
havia iniciado aes nesse sentido, e durante muito tempo no foi possvel
identificar institutos, empresas ou organizaes da cooperao que apoiassem esse tipo de iniciativa.
Aproveitando a oportunidade, depois de uma reflexo coletiva, decidiu-se escrever uma proposta. Esta tinha por base, inicialmente, apenas
um projeto anterior e bastante confuso. J o prprio exerccio da escrita
do projeto provocou reflexes que, de certa forma, foraram o desenvolvimento mais claro de aes que poderiam compor essas trs dimenses do
desenvolvimento institucional que a organizao optou por desenvolver, a
saber: identidade, gesto e comunicao.
No incio de 2009, a Adeis obteve aprovao do Instituto C&A e iniciou o projeto com o apoio deste seu mais novo parceiro. O objetivo geral
do projeto era fortalecer a sustentabilidade da Adeis e as OCBs investindo na melhora das capacidades tcnicas, financeiras e polticas, permitindo
maior eficincia e eficcia em suas gestes.
O projeto teria um ciclo de trs anos, o que permitiria vivenciar e
compartilhar um processo de amadurecimento institucional junto a outras
organizaes das mais diferentes regies do pas e com um canal de comunicao e dilogo aberto. O principal mediador dessa construo seria o
prprio Instituto C&A, que ao mesmo tempo que apoiava as organizaes
tambm aprendia, pois essa linha de ao era algo novo, um desafio.
Para a Adeis, essa experincia permitiu, mais que bons resultados,
190
uma verdadeira ampliao da viso acerca do processo de desenvolvimento institucional, trazendo, alm disso, referncias compartilhadas do que
efetivamente uma parceria.
Desenvolvimento institucional nas ONGs
No Brasil, as Organizaes No Governamentais (ONGs) se consolidaram como parte de um campo que vem se desenvolvendo desde a
dcada de 1980 e que, ao longo de sua trajetria, historicamente nova,
vem adicionando significados diferentes sua existncia. Caracterstica
desse campo a capacidade de mudar e de se adaptar aos novos desafios
surgidos, o que obriga seus atores a estabelecer o compromisso com uma
constante reviso e reflexo acerca de seus propsitos e mtodos de ao.
Os anos 1990 foram essenciais nesse processo de mudana da realidade das ONGs, pois, nesse perodo, com a nova Constituio de 1988,
foi estabelecido um amplo leque de conquistas no campo dos direitos e da
participao popular.
As ONGs e os movimentos sociais necessitaram desenvolver uma
atuao mais qualificada e intensa nos aspectos tcnico e poltico para
o enfrentamento dessa nova realidade. Tambm viveram um processo
de empoderamento para lidar com esse novo processo democrtico,
tendo iniciado uma relao de maior integrao com o poder pblico
e com organizaes internacionais, o que impeliu tais organizaes a
abraar o desafio de desenvolver uma maior capacidade de gesto e de
organizao.
Este contexto novo e desafiador trouxe tambm o desenvolvimento
de relaes complexas, nas quais interagem mltiplos atores, o que impulsiona as organizaes a saber exatamente o que so e para que existem,
pois apenas com essa clareza que elas podem se estabelecer no cenrio
mais amplo como peas-chave no processo de desenvolvimento social.
Conforme Armani (2001, pp. 21), uma questo fundamental aqui
a identidade dos atores sociais brasileiros. As mudanas no Estado brasileiro, as novas tendncias na cooperao internacional, assim como o
aparecimento de novos atores no campo social Organizaes Sociais,
Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (Oscips), fundaes de filantropia empresarial, Instituto para a Responsabilidade Social
(Ethos), nova gerao de entidades dentro do Terceiro Setor, etc. , fazem
com que os movimentos sociais e as ONGs tenham de se reinventar como
atores sociais relevantes.
191
Esta diversidade de organizaes ao mesmo tempo que proporciona

que a sociedade civil participe fortemente do enfrentamento das problemticas sociais, tambm dificulta o entendimento sobre o papel desses
atores que esto num mesmo campo, mas com constituio e organizao
diferentes. O desafio reside no fortalecimento dessas organizaes para
que elas se mantenham ou se sustentem frente a esse cenrio.
O desenvolvimento institucional torna-se uma preocupao desse
campo, embora seja ainda um conceito em construo. Armani (2001, pp.
23-24) chama a ateno para diferentes abordagens de desenvolvimento
institucional. Uma delas o enfoque gerencial, que tende a privilegiar os
desafios da gesto e das condies de eficcia e eficincia de organizaes
especficas, preocupando-se com a sua profissionalizao por intermdio
de planejamento estratgico, sistema de monitoramento e avaliao com
base em indicadores, captao de recursos, marketing, gesto administrativo-financeira, capacitao tcnica dos recursos humanos, etc.. Outra
o enfoque sistmico, que tambm integra a dimenso gerencial, mas de
forma articulada dimenso sociopoltica da organizao, isto , sua base
social e legitimidade, sua transparncia e credibilidade (accountability),
sua rede de interlocuo e ao conjunta com organizaes da sociedade
civil e com o Estado, sua autonomia e sua capacidade de oferecer servios
de qualidade e de promover processos de mudana social.
O desenvolvimento institucional pode ser compreendido, segundo
Armani (2001, pp. 26), como os processos e iniciativas que visam assegurar a realizao, de maneira sustentvel, da misso institucional e
fortalecer o posicionamento estratgico de uma determinada organizao
na sociedade. Para tanto, exigem-se medidas (i) que fortaleam a capacidade de articulao das iniciativas e de promoo de processos de mudana social e (ii) que ampliem a base social/legitimidade e credibilidade
da organizao, assim como (iii) busquem o aprimoramento gerencial e
operacional.
A experincia desenvolvida pela Adeis, que resultou no presente estudo de caso, considerou esse conceito como base para o desenvolvimento
de seus processos internos e externos. Alm disso, mais que seu desenvolvimento institucional, a instituio colocou-se o desafio de contribuir com
o desenvolvimento institucional de Organizaes Comunitrias de Base
(OCBs) com as quais desenvolve suas aes e que, ao longo dos anos de
trabalho, se tornaram parceiras na construo de trajetrias comuns, no
enfrentamento das problemticas sociais.
192
Desenvolvimento institucional na Adeis

Para entendimento do processo de fortalecimento institucional da
Adeis, importante dimensionar os eixos de ao contemplados pela organizao. Durante seus primeiros seis anos de existncia, a Adeis sempre foi
considerada uma organizao com um foco de ao amplo, o que integra
sua estratgia de ao e reflete a forma como a organizao concebe o trabalho que realiza no desenvolvimento de comunidades de forma integrada.
A Adeis, desde sua criao, tem como principal experincia de financiamento as organizaes internacionais, principalmente a cooperao internacional. Isso significa dizer que, em suas aes, o controle, a transparncia
e a otimizao dos recursos sempre foram condio para o desenvolvimento
dessas relaes de parceria, de cofinanciamento e de financiamento direto.
Embora a Adeis seja uma organizao nova, completando dez anos
de existncia em 2012, a preocupao com a profissionalizao, a legitimao e a influncia de suas prticas nas polticas pblicas sempre esteve em
pauta. Alm disso, sua equipe tcnica comporta um quadro pequeno, composto por, em mdia, oito pessoas, e trabalha na regio Norte do pas, mais
especificamente em Manaus, onde o grande desafio conseguir estabelecer
um relacionamento efetivo com outras organizaes do territrio nacional,
dadas as distncias e peculiaridades logsticas e culturais da regio. Em
vista disso, o campo das ONGs, dentro do que a Adeis espera, no est
completamente fortalecido localmente.
Tudo isso levou a organizao a buscar seu fortalecimento institucional, no intuito de ter melhores condies para garantir sua sustentabilidade.
No Estado do Amazonas, o campo das ONGs no est organizado numa
perspectiva de trocas, de rede, de coletividade entre as instituies. Ainda
persiste a ideia de competitividade entre as organizaes, principalmente a
respeito de acesso a recursos pblicos, no havendo um amadurecimento
nesse sentido.
Grande parte do entendimento da Adeis em relao ao desenvolvimento institucional vem da convivncia com projetos desenvolvidos por
organizaes do Nordeste do Brasil, regio onde esse conceito de fortalecimento do campo e trabalho em rede j desenvolvido h mais tempo e
possui experincias exitosas.
As vertentes do desenvolvimento institucional consideradas pela
Adeis correspondem aos aspectos: 1) polticos (identidade, gesto, base
associativa, campo sociopoltico, autonomia, singularidade, credibilidade,
estratgia de interveno, participao em redes e fruns, conselhos de po-
193
lticas, incidncia social e poltica, questes legais); 2) tcnicos (ao social,

metodologia, inovao, ao conjunta com outros atores, articulao com
universidades, produo e difuso de conhecimento, sistema de planejamento, monitoramento e avaliao, organizao do trabalho); e 3) financeiros (gesto administrativa, financeira e contbil, poltica de mobilizao de
recursos, gesto de pessoas) para a sustentabilidade de suas aes.
No primeiro ano da experincia do projeto apoiado pelo programa
Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A (2009), o foco foi o estabelecimento de processos internos, relacionados organizao das ferramentas de trabalho, sensibilizao dos parceiros comunitrios, ao levantamento de demandas, formao tcnica da equipe, ao entendimento
compartilhado do desenvolvimento institucional, mobilizao de recursos, melhoria de processos de gesto e constante reflexo sobre estes.
Como parte desse amadurecimento e percepo, realizados pelos tcnicos da Adeis, sobre o desenvolvimento institucional, verificou-se, no que diz
respeito noo de desenvolvimento institucional desenvolvida pelo Instituto
C&A, a existncia de uma proximidade conceitual em relao noo pela
qual a prpria organizao j vinha se pautando preliminarmente.
Em relao compreenso dos colaboradores da Adeis sobre o desenvolvimento institucional, foi possvel perceber que eles possuem uma
compreenso alinhada do conceito e do processo que ele implica. Em seus
depoimentos, eles destacam aspectos como amadurecimento, crescimento,
fortalecimento do seu papel como parte do desenvolvimento institucional,
demonstrando apropriao de variados elementos envolvidos neste conceito.
A necessidade de um desenvolvimento institucional est estreitamente vinculada ao amadurecimento da organizao, no em nmero de
anos, mas no que diz respeito conscincia de seu papel e viso de
mundo que possui.
Ao longo da realizao do projeto apoiado pelo Instituto C&A, houve uma mudana na forma de trabalhar o desenvolvimento institucional,
e isso pode ser atribudo a algumas prticas que sero abordadas neste
estudo. Inicialmente no havia um processo, um sistema de desenvolvimento institucional, e a instituio no estava amadurecida para dar a isso a
importncia ou a dimenso que lhe foi dada ao longo do projeto. Faltava
norte e apenas os gestores participavam das aes de desenvolvimento institucional, e no se verificava o esforo, posteriormente existente, de dar
a tais aes o carter de aes construdas e realizadas eminentemente de
forma coletiva e participativa.
194
A sustentabilidade como processo coletivo

A sustentabilidade de uma organizao no est vinculada apenas ao
aspecto financeiro, mas envolve tambm um conjunto de aspectos essenciais
que se complementam e potencializam a organizao, tais como a produo
de conhecimento, a reflexo partilhada e o debate participativo, sem os quais
um aprofundamento e um amadurecimento organizacional no so possveis.
Armani (2004) destaca que a compreenso da sustentabilidade como
complexa e integradora depende tambm da qualidade da organizao e de
seu projeto institucional.
A Adeis, desde sua origem, j nasce com uma organizao mnima,
elaborando seu planejamento estratgico, seus planejamentos anuais, produzindo relatrios para a prestao de contas com a sociedade, desenvolvendo eventos de avaliao participativos e captando recursos medida
que a necessidade o impunha. Porm, com a experincia que o programa Desenvolvimento Institucional possibilitou, foi possvel perceber como
tudo est conectado, desde a origem de uma organizao at a forma de ela
se relacionar com os parceiros e, em muitos momentos, perceber como essa
lgica atenua as dificuldades institucionais.
Desde 2009, a noo de mobilizao de recursos tomou outra dimenso para a Adeis, passando a ser algo muito mais coletivo do que a
organizao antes concebia, constituindo-se em um processo em que todos
os setores da organizao devem estar envolvidos, sendo o gestor uma pea-chave nesse caminho e desempenhando um papel de animador desse conjunto. Por sua vez, as pessoas que compem a organizao precisam estar
engajadas em mobilizar, o que no tarefa fcil, mas possvel.
A qualidade de uma organizao e de seu projeto institucional so
atribuies e ao mesmo tempo desafios da gesto. A gesto dotada de
valores e necessrio que isso esteja amadurecido e claramente formulado. Conforme Armani (2008), o papel do modelo de gesto assegurar a
legitimidade de como a organizao funciona, todo mundo na instituio
deve estar integrado misso da organizao. Assegurar a sustentabilidade, favorecer a capacidade de monitorar e avaliar resultados e promover a
orientao e sinergia das pessoas da equipe so tambm funes do modelo
de gesto, sendo igualmente importante que ele consiga conferir segurana
aos processos institucionais.
Conforme indicado pelo levantamento realizado internamente para
este estudo, os colaboradores da Adeis possuem uma viso convergente
sobre o entendimento da forma de gesto institucional. Para eles, a gesto
195
um processo participativo, claro, democrtico e desafiador, levando em

considerao as limitaes da organizao. Trata-se, assim, de uma gesto
orientada para o futuro.
Tal opinio indica que a dinmica desenvolvida na Adeis boa e
vem dando certo, proporciona maior entendimento da instituio como
um todo, aponta estratgias, orienta para o compromisso com a causa, mas
impe alguns desafios, tais como: o empoderamento da diretoria para que
esta desenvolva uma ao direta e objetiva; a necessidade de sistematizao
de algumas polticas institucionais; a consolidao de novas parcerias; a
necessidade de adquirir mais prtica ou habilidade poltica em relao s
parcerias existentes e/ou s novas.
Existem modelos informais de gesto nas ONGs nos quais, mesmo
que haja uma hierarquia, os colaboradores possuem alto grau de participao, independentemente da funo exercida. No caso da Adeis, uma organizao pequena no que diz respeito ao nmero de pessoas, esse modelo de
gesto mais compartilhado e participativo se adapta s suas necessidades,
embora existam desafios ainda a serem enfrentados.
Quando h necessidade de se tomar uma deciso importante, ocorre
uma rotina de socializao e discusso, com a participao de todos os
colaboradores e associados (sendo a participao dos ltimos muito mais
intensa, dada a dificuldade de disponibilidade dos associados). A opinio de
todos tem um peso muito grande na organizao.
O quadro atual da gesto da Adeis nem sempre esteve organizado desta forma. Com o desenvolvimento dessa experincia, houve mudanas na
gesto nos trs anos subsequentes a 2009. Consultados para este estudo, os
colaboradores destacaram pontos como a preocupao da gesto com a identidade e com o enfrentamento das dificuldades, a melhoria em algumas aes
como consolidao de uma diretoria, novas parcerias, organizao das aes,
monitoramento de programas e projetos e formao da equipe tcnica.
Um componente importante dentro da gesto a mobilizao. Em todas as etapas do desenvolvimento institucional, seja para dentro ou para fora
da organizao, existe um processo de mobilizao. As mudanas, principalmente as estruturais, demandam um amplo processo de mobilizao dos participantes, de recursos, de parceiros e de transformao da realidade vigente.
A mobilizao rotina institucional, seja na comunidade, para uma
definio de temtica de trabalho, seja na necessidade de recursos. Para a
Adeis, todos os colaboradores so mobilizadores e isso uma viso que
se consolidou durante o projeto desenvolvimento institucional. Embora
196
houvesse antes uma postura da gesto nesse sentido, essa necessidade no

estava clara para todos, ou seja, nem todos estavam mobilizados para isso.
necessrio ter clareza e consenso sobre o que se vai mobilizar, e
existem momentos institucionais como a formulao de planejamento estratgico participativo em que isso pode ser definido. Existem ainda acordos sobre os tipos de parceria que se busca, que nem sempre aparecem escritos nas polticas institucionais, mas com a rotina de socializao e debate
aparecem e esto implcitos na organizao.
Bernardo Toro (2004) define mobilizar como um ato de convocar
vontades. Isso se aplica no apenas s grandes mobilizaes sociais relacionadas aos movimentos sociais, mas tambm a todas as vertentes do
desenvolvimento institucional.
Dentro de uma ONG, assim entende a Adeis, todos os seus trabalhadores devem ser vidos mobilizadores. O gestor tem um papel-chave em
desenvolver estratgias para que todos se sintam aptos para isso e para que
possuam clareza sobre o que mobilizar e para quem mobilizar.
A comunicao como estratgia de gesto e mobilizao
A comunicao muitas vezes se confunde com a prpria mobilizao,
pois de fato mobilizar comunicar sentidos, compartilhar expectativas,
discutir e construir consensos e estratgias em torno de um mesmo horizonte (ANDI, 2009).
No universo das ONGs, a comunicao ainda enfrenta desafios. Prevalece ainda uma viso elementar de comunicao, reduzindo-a a uma funo instrumental, quando, na verdade, se trata de um elemento poltico,
que permite revelar criticamente o posicionamento da organizao perante
as questes nas quais ela se engaja, funcionando assim como uma ferramenta que afirma a organizao como ator poltico-social.
A comunicao, quando desenvolvida de forma estratgica, provoca
a ONG para a construo de uma viso crtica sobre a sociedade,
sobre o mundo e seu papel enquanto ator social no enfrentamento
dos macrotemas estruturantes [do contexto social] (NILO, 2008).
No ambiente da Adeis sempre se fez uso de formas diversas de comunicao, no obstante estas no possussem inicialmente uma orientao estratgica que as fizesse passar da funo instrumental do mero comunicar-se para
a funo poltica da afirmao de uma viso crtica acerca da realidade social.
197
Foi a partir da entrada no programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A que isso mudou. A comunicao tornou-se processo, expressando
a identidade e a viso de mundo institucionais. E isso trouxe bons resultados.
Foi possvel verificar tambm que, no entendimento dos colaboradores,
a gesto influencia diretamente o processo de comunicao da instituio.
Especialmente em uma ao de mudana, a iniciativa s possvel de ser implementada se a gesto, isto , a liderana, estiver disposta. A comunicao,
quando bem feita, isto , quando feita com conscincia poltica, mostra quem
somos e a que viemos, revelando a viso de mundo da prpria organizao,
viso esta que fomentada pela gesto desta mesma organizao.
No uma questo de apenas adequar a organizao a isso, mas
tambm de saber se a organizao quer isso. De certa forma a comunicao uma entrega, exige que, para alm da divulgao das conquistas e
pontos fortes da organizao, para alm da superficialidade da imagem
a ser afirmada, se tenha tambm uma certa coragem em expor fragilidades
e dificuldades encontradas no percurso de realizao das aes, o que nem
sempre os gestores esto dispostos a fazer, ainda que isso seja fundamental para instaurar um debate profcuo que levar ao amadurecimento da
organizao. Mais que uma necessidade, a comunicao uma escolha da
organizao em revelar-se, em abrir-se ao dilogo com diferentes atores, em
no temer a crtica que leva ao amadurecimento, aos ajustes necessrios.
O gestor precisa entender o contexto da organizao para alm dela, entender seu ambiente, seu territrio, saber o que ocorre ao seu redor, o que pode
afetar diretamente a organizao e, mais que isso, o campo todo das organizaes. Encontrar esse lugar da organizao no cenrio mais amplo no tarefa fcil, causa desordem e, em muitos momentos, desconforto, por parte dos
envolvidos, mas exatamente a que entra a gesto com seu papel mobilizador.
preciso deixar claro que as preocupaes de um gestor disposto
a enfrentar as dificuldades de sua organizao so bem maiores do que
aquelas dedicadas meramente questo administrativo-financeira. Em sua
origem, as ONGs nascem com uma vocao poltica e os gestores deveriam
ser o reflexo disso, fazendo com que esta vocao reverbere claramente em
todas as estratgias de comunicao empregadas pela organizao.
Para a Adeis, a finalidade de uma ONG no executar projetos de
forma satisfatria, alcanar seus objetivos e fazer boas parcerias, mas
como, atravs disso, a organizao consegue influenciar em seu contexto,
em seu territrio, uma mudana social. E a comunicao um instrumento
fundamental para promover esta influncia.
198
Cabe a cada organizao, e o gestor um lder nesse sentido, trazer

para o interior da organizao uma reflexo crtica acerca de seu papel
social, de sua viso de mundo, para, a partir da, chegar-se definio de
estratgias de interveno na realidade social, entre elas as estratgias de
comunicao mais adequadas a afirmar socialmente tal viso de mundo.
preciso ainda destacar que a comunicao um processo permanente dentro da organizao. Por meio dela, possvel sensibilizar a equipe,
pensar e definir estratgias e apresent-las ao mundo. E essa forma de apresent-las ao mundo precisa expressar exatamente o que a organizao,
precisa expressar a viso que a inspira em suas aes. necessrio manter
essa coerncia, o que exige que a comunicao no seja pontual, ocasional,
nem seja feita apenas pelo profissional da rea. Trata-se de uma tarefa que
envolve todos os agentes comprometidos com pensar e realizar a viso da
organizao, destacando-se a a prpria gesto da mesma.
Nilo (2008) afirma que a disponibilidade de recursos financeiros e um
bom plano de marketing tornam fcil a construo de uma boa imagem. Mas
o desafio ir alm dessa superficialidade e dar o salto qualitativo que , justamente, no focar apenas na construo da imagem, da marca institucional. O
fundamental construir a identidade da organizao, ressaltando o mrito de
seu trabalho. E sua utilidade pblica s sustentvel se houver consistncia
de aes e uma atuao poltica que faa da ONG um lugar simblico.
Mudanas como a instalao do processo de comunicao, consolidao de ferramentas essenciais que dialoguem com o pblico e parceiros, a postura da organizao com as novas ferramentas, a viabilizao de
parcerias por conta da comunicao, a utilizao da comunicao como
ferramenta para mobilizao de recursos, alm de instalar a comunicao,
reforam a viso de mundo da Adeis, sua identidade e tambm os desafios
que a entidade precisa superar.
A comunicao tornou-se estratgica apenas no segundo ano de projeto com o Instituto C&A. Isso se deu depois do acompanhamento e avaliao das aes na Adeis ao longo de um ano, o que permitiu produzir
uma leitura aprofundada das demandas em relao s prioridades para a
comunicao. No primeiro ano, a gesto e o restante da equipe no tinham
a compreenso do que seria uma comunicao estratgica.
Isso comeou com base na vivncia prtica da Adeis e tambm por momentos de reflexo coletiva, chamados de Dilogos Ampliados, nos quais o
Instituto C&A tinha, como mediador, um papel de provocar as organizaes
participantes do programa em algumas temticas essenciais no mbito do
199
desenvolvimento institucional. Tudo isso se materializava em momentos de

aprendizado e de reflexes coletivas. Esses momentos foram essenciais para
que a Adeis despertasse para essa concepo da comunicao com estratgia.
Com a oportunidade de conhecer e trocar experincias com outras
organizaes, a Adeis foi impulsionada a mudar sua prtica nesse sentido.
Mediante o desenvolvimento do plano de comunicao e a continuidade das
aes dos trs eixos do desenvolvimento institucional pensados pela Adeis
poltico, tcnico e financeiro foi possvel constatar que a comunicao
incide em todas as reas de atuao. Isso se expressou em resultados ou contribuies concretos, porm, mais que isso, foram visveis o fortalecimento
da identidade, a mobilizao de recursos financeiros, materiais e humanos
e o aumento da visibilidade e reconhecimento de sua ao em seu territrio.
O desenvolvimento ou no do territrio influencia diretamente na
ao da organizao. Se ela busca interagir com outros atores e no h um
contexto favorvel para isso, se existe uma barreira considervel, a comunicao ento, mais do que nunca, precisa atuar no sentido de mobilizar,
pois somente com a superao desse problema a organizao pode ser vista
e legitimada quanto sua prtica, desenvolvida em sua regio ou territrio.
No caso da Adeis, a comunicao tornou-se mesmo uma estratgia
modelar da organizao. Entre os diversos focos do desenvolvimento institucional da entidade, foi a implementao de uma comunicao estratgica
um dos mais exitosos, com a unio entre gesto e comunicao funcionando para visibilizar e afirmar as aes da organizao em seu territrio.
No entendimento dos colaboradores da Adeis, a comunicao fortaleceu
a organizao em todos os aspectos, surgiu de uma demanda natural, foi
organizada para apoiar a instituio no seu desenvolvimento e foi dado o
devido lugar ao processo, com sensibilizao da equipe e com a criao de
ferramentas adequadas, cada uma com finalidades importantes. E isso, seja
bem notado, algo definitivamente raro em nossa regio.
Aprendizados
Entre os ensinamentos deste processo de fortalecimento da instituio, pode-se afirmar que foi possvel gerar condies que possibilitassem
uma maior clareza das aes e motivaes da organizao, pois isso que
orienta a estratgia institucional, bem como adquirir uma cultura de reflexo institucional como uma necessidade diante do cenrio atual, at mesmo
para que se possam enfrentar as dificuldades do campo.
O fortalecimento da base de apoio social essencial para o desenvol-
200
vimento de uma organizao e seu norteamento, bem como a orientao dos

gestores para uma cultura institucional participativa. Dessa forma, possibilita-se o empoderamento de diferentes atores e os colaboradores passam a ter
preocupaes antes consideradas exclusivas da gesto, o que fundamental
para gerar engajamento e mobilizao, essenciais boa realizao das aes.
A experincia mostrou igualmente que se deve considerar a mudana
como um processo de amadurecimento, encarando os desafios com clareza,
sabendo o que se faz, fomentando estratgias de estudos e de formao
para a equipe. Estas so peas importantes no processo de desenvolvimento
institucional.
Tambm se constatou que as ferramentas de comunicao utilizadas
devem ser sempre orientadas a um tipo de pblico, devem ter um foco, levando-se em considerao tambm parceiros e financiadores. Alm disso,
as pessoas que estiverem frente da comunicao precisam ter um olhar
amplo e crtico sobre a instituio e a realidade.
importante destacar um argumento dos colaboradores sobre o
modo como a organizao se posiciona em relao mobilizao e sensibilizao: quando no existe o desenvolvimento de um segmento social, ou
uma organizao necessria em uma regio, a instituio interessada deve
tornar-se esse agente provocador e produtor de conhecimento com vistas a
sensibilizar o campo.
Em trs anos de aes de fortalecimento institucional, ocorreram
diversos avanos na Adeis que possibilitaram melhorias em seus aspectos
tcnico, poltico e financeiro, assim como uma melhor compreenso da sua
identidade por parte dos colaboradores, o que realmente remete a aprendizados constantes e a uma experincia institucional extremamente profcua.
O fortalecimento das Organizaes Comunitrias de Base:
gesto e comunicao
O projeto de desenvolvimento institucional da Adeis realizou atividades diretas com lideranas comunitrias, entre 2009 e 2011, em quatro comunidades da zona leste de Manaus Mauazinho II, Grande/Nova Vitria,
Joo Paulo II e Zumbi II , objetivando o fortalecimento das capacidades
das Organizaes Comunitrias de Base (OCBs) para o desenvolvimento
institucional.
O incio deste trabalho com as lideranas comunitrias de Manaus
propiciou uma mudana significativa na viso e gesto das organizaes
de base, haja vista a tendncia de utilizar estas entidades para a realizao
201
de objetivos polticos partidrios que no fortalecem necessariamente os

vnculos das mesmas com as comunidades.
O fortalecimento comunitrio e de lideranas ocorreu de maneira gradual com formaes educativas, atuao poltica, acompanhamento pedaggico e o assessoramento institucional da Adeis junto s OCBs parceiras.
Com o intuito de capacitar lideranas para a gesto local e a conduo dos
processos comunitrios, as aes do programa viabilizaram o envolvimento
dos participantes na melhoria do seu modelo de gesto e de sua comunicao com a comunidade e com os parceiros.
Durante os trs anos em que a Adeis atuou diretamente com o programa Desenvolvimento Institucional nas comunidades, percebeu-se um
avano no que tange gesto e comunicao das OCBs e dessas lideranas,
seja na forma como o trabalho aconteceu, nos princpios utilizados nas
aes ou na qualidade das relaes de parceria, o que se pode afirmar com
uma experincia exitosa junto s lideranas.
Os efeitos da participao das associaes no programa implicaram melhoria na sua atuao poltica, na melhor gesto, na comunicao mais coerente e efetiva e em aspectos pessoais positivos para a maioria das lideranas.
Incentivar a participao das lideranas em espaos de atuao poltica e controle social de extrema relevncia para a formao social e
aprimoramento de conhecimentos. Com isso, as lideranas mantm contatos institucionais importantes e se colocam como atores dos processos
organizativos das suas comunidades e da cidade, colocando em prtica a
sua participao como um processo social e poltico.
A identificao e formulao de mecanismos que possibilitassem as
resolues de problemticas existentes nas associaes e nas comunidades
acarretaram melhorias no gerenciamento e na ao social das OCBs.
Um olhar mais atento sobre as prticas do programa demonstrou que
os atores sociais reconhecem cada vez mais que so as prprias pessoas que
participam da ao as responsveis por ampliar o processo de comunicao
na sua organizao. Esses atores buscaram se apropriar dos meios atravs
das formas mais simples de comunicao comunitria, desde uma reunio
coletiva com os moradores das comunidades at a formatao de blogs e informativos impressos, que so essencialmente democrticos e participativos
na garantia do direito de expresso e no repasse de informaes relevantes
s prticas e projetos das OCBs.
As dificuldades em alguns momentos das aes tambm contriburam
para o crescimento das lideranas e as experincias de construo coletiva
202
mostraram as caractersticas individuais e dos grupos. No decorrer da aplicao dos planejamentos estruturados pelas demandas surgidas em cada
OCB, percebeu-se fragilidade no processo de apreenso das metodologias
e estratgias sugeridas, tanto pela situao processual do projeto e seu contexto quanto pela morosidade da aprendizagem. Nesse sentido, o programa
permitiu acompanhar de forma mais regular e efetiva as lacunas visualizadas no decorrer de sua aplicao, contribuindo para melhor organizao
das atividades junto s lideranas.
Percebeu-se que a participao comunitria um mecanismo facilitador da ampliao da cidadania, uma vez que possibilita a pessoa tornar-se
sujeito de atividades e aes comunitrias e dos meios de comunicao ali
forjados, o que resulta num processo educativo, para alm dos bancos escolares. O lder comunitrio inserido nesse processo tende a mudar o seu
modo de ver o mundo e de se relacionar com ele, tende a agregar novos
elementos sua cultura e torna-se um protagonista no seu meio, o que gera
um lugar de destaque nos processos de gesto e comunicao das Organizaes Comunitrias de Base.
Consideraes finais
Se existe algo que deve ser ressaltado nesta experincia de trs anos
do projeto, a possibilidade de aprendizado mtuo que todos os envolvidos
tiveram a oportunidade de vivenciar, pois a Adeis, ao mesmo tempo que se
props a trabalhar seu desenvolvimento institucional, foi facilitadora do
processo de fortalecimento institucional junto s Organizaes Comunitrias de Base, que so seu pblico-alvo e parceiras de seus projetos atuais.
A sensao da Adeis no incio da participao no programa Desenvolvimento Institucional foi de profunda preocupao ao perceber o caos
em que estava mergulhada e o quanto teria de avanar. Ao trmino desse
ciclo, j em 2012, a preocupao persiste, mas mais leve e com a certeza de
que a prpria instituio, depois desta experincia, vai dando as respostas
necessrias para o seu desenvolvimento e superando seus obstculos.
Um bom projeto, muitos recursos e grandes estruturas no so suficientes para manter uma identidade, para manter forte uma organizao. O
conceito de desenvolvimento institucional trouxe Adeis essa noo e fez
perceber que uma organizao um ser vivo, que precisa ser alimentado,
cuidado e que de vez em quando vai adoecer, mas que existem formas de
cura, no milagrosas, que exigem muito trabalho, dedicao e comprometimento com a causa.
203
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204
205
IDENTIDADE E GOVERNANA NO
DA BARRACA DA AMIZADE
Brigitte Louchez e Franklin Roosevelt de Castro
A construo de um sonho A Associao Barraca da Amizade

O trabalho da Associao Barraca da Amizade (ABA) tem seu incio
em 1987, em Fortaleza, Cear, marcado pela realizao de rodas de capoeira em praas pblicas no centro histrico da cidade. As atividades eram
organizadas por educadores sociais voluntrios e mobilizavam meninos e
meninas em situao de rua. A organizao nasceu dos movimentos sociais
de proteo aos direitos da infncia e tinha em seu escopo a participao
juvenil, necessria para sua criao e elaborao de metodologias.
Este encontro possibilitou a realizao de discusses com vasta base
democrtica, em que todos tinham voz, com disponibilidade de aprender
um com o outro, educadores, crianas e suas histrias de vida. Foi desta
situao que nasceu a proposta que iria originar a Barraca da Amizade:
Porque aqui ns estamos no espao dos meninos, um espao livre de
algumas das racionalidades, das regras que so necessrias no nosso
espao. No que ns ficamos iguais a eles, mas que neste espao aqui alguns elementos de conflito, que necessariamente emergem
quando eles esto em nosso espao, no vo emergir.
Mauricio Holanda Maia, educador de rua e fundador da Barraca da
Amizade (Por uma melhor compreenso dos fundadores, 1991)
206
Aps anos de luta, desafios e acertos, em 1994 a ABA tornou-se uma

entidade jurdica que focava principalmente no atendimento a crianas e adolescentes de rua, ampliando seu pblico ano aps ano em funo das mudanas de realidade e necessidades emergentes em seu territrio de atuao.
A instituio vem atuando com crianas e adolescentes em situao
de rua, crianas e adolescentes de comunidades, adolescentes e jovens em
situao de explorao sexual, assim como suas famlias, desenvolvendo
vrios tipos de ao estratgica, tais como abordagem de rua, busca ativa,
acolhimento institucional, acompanhamento educacional, profissionalizao, acompanhamento psicossocial e empoderamento poltico.
H, contudo, que se considerar que, por longo perodo, a ABA desenvolveu projetos e aes voltados majoritariamente para adolescentes do
sexo masculino em situao de rua, por meio da abordagem de rua, acolhimento institucional, atividades pedaggicas e acompanhamento familiar
deste pblico.
Mas novas demandas chegaram e, em 2008, a ABA implantava o
Curso de Profissionalizao e a Repblica de Jovens. No segundo semestre
daquele ano, ficou notria a busca por parte de mais meninas e jovens pelos
servios da entidade. Seria o incio da vivncia de uma mistura de pblicos,
da diversidade de demandas e da necessidade de reconhecer as particularidades de trabalhar com cada um em suas especificidades e contextos.
Foi a partir desta nova dinmica e do choque que causou aos profissionais a adaptao aos novos ares institucionais que a coordenao, em
situaes de dilogo e troca de saberes, atentou para a necessidade de estimular a realizao de crculos dialgicos capazes de sanar conflitos e traar
estratgias internas para o acolhimento do novo pblico que batia porta.
Esta iniciativa interna a porta de entrada para a busca e descoberta do
conceito de desenvolvimento institucional (DI). Este estudo de caso se constri como resposta aos resultados alcanados em sua aplicabilidade.
O estudo de caso da Associao Barraca da Amizade foi construdo
como estratgia de registro e exposio das metodologias, avanos e desafios do cotidiano da ABA, reconhecidos antes e durante o processo de desenvolvimento institucional. Este processo contou com a participao ativa
dos coordenadores e agentes de mobilizao de cada um dos programas
existentes na instituio, contemplando suas dinmicas e especificidades essenciais para a execuo das atividades de atendimento, mobilizao e formao social e poltica dos adolescentes, jovens e famlias acompanhadas.
A partir dos documentos de registro do processo de desenvolvimen-
207
to institucional vivenciado pela entidade (relatrios enviados ao Instituto

C&A, sistematizao e anlise dos resultados, sistematizao dos encontros de reflexo sobre a prtica, documentos oficiais anteriores, documentos atuais e fotografias) foi realizada uma revisitao dos eventos (encontros coletivos), resultados e reflexes ao longo dos trs anos (2009, 2010 e
2011), resgatando a memria e provocando reflexes avaliativas. O aspecto
mais comentado foi a conscincia da identidade e dos valores, assim como
o trabalho de fortalecimento metodolgico desenvolvido.
Trajetrias institucionais A ABA antes
Aps 2000, o contexto das ONGs no Brasil e no mundo passou por
grandes mudanas, envolvendo, no plano legal, a mudana no Cdigo Civil
em 2002, a Lei de Responsabilidade Fiscal (que teve repercusses sobre
as Organizaes da Sociedade Civil), novos marcos legais na Poltica de
Proteo da Infncia (Plano Nacional de Enfrentamento Violncia Sexual
contra a Criana e o Adolescente, em 2002; Sistema nico da Assistncia
Social, em 2005; Plano Nacional de Promoo, Proteo e Defesa da Convivncia Familiar e Comunitria para Crianas e Adolescentes, em 2006;
Sistema Nacional de Atendimento Socioeducativo, etc.). Estas mudanas,
ao mesmo tempo que reforavam a proteo infncia em nvel nacional,
controlavam e restringiam ainda mais as possibilidades de ao das ONGs.
O reflexo destes novos marcos legais no mbito institucional foi uma
modificao paulatina no contexto econmico de financiamento. J no
era to fcil conseguir recursos para desenvolver novas aes ou manter as
aes existentes. A falta de regulamentao para o acesso aos recursos pblicos provocou ainda maiores problemas e riscos, muitas vezes com presses do tipo poltico-partidrio.
Para fazer frente a este novo contexto, a Associao Barraca da Amizade passou ento a desenvolver a mobilizao de recursos diferenciados,
tentando acessar, de maneira equilibrada, recursos de fontes do poder pblico, de empresas ou fundaes empresariais e de agncias internacionais,
para garantir a sua sustentabilidade. Alm disso, a Barraca da Amizade
tambm investiu na qualificao profissional da sua equipe.
Melhorar a qualidade de atendimento foi outra opo escolhida pela
instituio, por ser membro assduo de redes de parceiros e servios articulados que podiam fortalecer e otimizar sua proposta de promoo e garantia
dos direitos de crianas, adolescentes e jovens. Neste sentido, podem-se citar como exemplos a Equipe Interinstitucional de Abordagem de Rua (desde
208
1995), o Ncleo de Articulao (desde 1997), o Frum DCA, a participao

de vrios mandatos do colegiado do Conselho Municipal dos Direitos da
Criana e do Adolescente (Comdica) e, atualmente, a participao do Frum
Cearense de Enfrentamento Explorao Sexual, do Comit Nacional de Enfrentamento Violncia Sexual de Crianas e Adolescentes, da Rede ECPAT
Brasil, da Rede Circo do Nordeste e de muitos outros em nvel local.
Em 2007, a partir de um nmero crescente de demandas espontneas
vindas das comunidades do entorno, assim como de ex-acolhidos da casa
de moradia, a Associao Barraca da Amizade resolveu desenvolver uma
poltica de juventude, apoiando os jovens no caminho de sua autonomia.
Foi assim que nasceu a primeira Repblica de Jovens da ABA, seguindo as
diretrizes do Plano Nacional de Promoo, Garantia e Defesa do Direito
Convivncia Familiar e Comunitria e do Plano Nacional de Juventude, em
construo como normativa nacional.
Nessa mesma poca, a Barraca da Amizade abraou a causa LGBTT
(Lsbicas, Gays, Bissexuais, Travestis e Transexuais) e realizou um profundo trabalho sobre a luta contra a discriminao e o preconceito por orientao sexual, primeiro em nvel interno, depois em todos os movimentos dos
quais ela participa.
Em 2008 surge, novamente a partir de inmeras demandas espontneas, uma proposta de enfrentamento explorao sexual, de maneira a
complementar as alternativas de garantia dos direitos oferecida pela Barraca da Amizade. A proposta foi construda e iniciou-se em 2009. Acerca
disso, expressa-se Ana Paula Costa da Silva, assistente social que coordena
este programa:
Iniciou-se todo esse processo e muito bom fazer parte, saber que
eu sou assistente social pioneira no Programa de Enfrentamento da
Explorao Sexual da Barraca da Amizade. Ento, assim, estamos
ampliando, estamos conseguindo uma visibilidade. Ento, para o
trabalho com as meninas na rua, esse meu lado pessoal com o lado
profissional casa. Foi um casamento perfeito.
Ana Paula Costa da Silva, coordenadora da Barraca da Amizade
Esta nova dinmica institucional que fazia aflorar sentimentos de euforia e estranhamento, ao mesmo tempo tornou-se, ao longo dos meses, uma
realidade bastante perturbadora, pois alguns educadores se recusavam a considerar as meninas e jovens dos programas externos como pblico da enti-
209
dade e a atend-los igualmente. Desta recusa desenvolviam-se na entidade

situaes de violncia, de rejeio e preconceito, que iam totalmente contra
os estatutos sociais e exigiam constantemente a interveno da coordenao
no cotidiano das atividades, gerando polmicas e disputas entre funcionrios.
Ainda em 2008, a coordenao da ABA sentiu que, apesar de no se
encontrar em um contexto de escassez de recursos para os programas, a mobilizao de recursos era cada vez mais difcil e envolvia cada vez mais conhecimentos tcnico-empresariais. No entanto, este conhecimento ainda estava
concentrado nas mos de uma nica pessoa e, apesar do fato de a entidade
ainda no ter sofrido maiores dificuldades, a crise econmica mundial abriu
perspectivas extremamente negativas para financiamento das ONGs. Mas,
para este contexto, a coordenao estava bem consciente das dificuldades
futuras e j vinha buscando alternativas para tentar minimizar a situao.
Interna e externamente vivia-se uma realidade que se afirmava cada
vez mais fortemente na organizao a necessidade de repensar os modos
de mobilizao de recursos, de criar uma equipe que dividisse o conhecimento necessrio, de qualificar e de investir na mobilizao de recursos e no
aprimoramento profissional para consolidao de uma referncia no atendimento a crianas, adolescentes, jovens e famlias. Mais uma vez se formava um conflito entre a manuteno da tradio e a busca pelo novo, uma
vez que tradicionalmente a entidade investia nas atividades-fim. Surgia o
momento de a equipe caminhar rumo ao investimento em atividades-meio,
como mobilizao de recursos e gesto financeira qualificada.
Foi sob esta movimentao que a coordenao procurou respostas e
apoio em outros exemplos de xito institucional e descobriu o conceito de
desenvolvimento institucional, que no somente poderia propor solues
em especial para os problemas acima descritos, mas tambm dar novas
oportunidades para a ABA, que estava se deparando com um contexto situacional difcil, juntamente com outras ONGs em todo o Brasil.
Assim sendo, foi apresentada uma proposta de trabalho para o edital
do programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A, sem ainda
ter-se muita noo do que era realmente o conceito de desenvolvimento
institucional e o que ele traria de avanos e desafios para a ABA. A proposta foi aprovada e assim deu-se incio ao processo que o presente estudo de
caso se prope a apresentar.
Coincidentemente, em abril de 2009, antes do primeiro encontro do
programa (o primeiro Dilogo Ampliado), ocorreu a avaliao anual coletiva
da Associao Barraca da Amizade. Desta vez, um facilitador externo tinha
210
sido convidado e conduziu o encontro, baseando-se em documentos oficiais

da entidade, misso, pblico e responsabilidades. Uma dinmica ajudou no
entendimento e aproximao destes dados. Aps a dinmica, todos se entreolharam perplexos, tendo pela primeira vez conscincia de que a misso
e o pblico no eram contemplados no universo das atividades realizadas,
nem ainda a diversidade do pblico que se beneficiava dessas atividades. No
mesmo momento, ficou claro que cada membro da equipe realizava diversas
atividades cotidianas sem saber ao certo qual era seu verdadeiro papel.
Nesse dia a equipe inteira da ABA comeou a entender que a proposta
de desenvolvimento institucional, que surgiu de uma provocao da coordenao da entidade, era de suma importncia. Embora ningum tivesse ainda
uma clareza suficiente para saber no que exatamente isto consistia, era claro
que as reflexes suscitadas a partir desta ideia de desenvolvimento institucional podiam trazer respostas para a nova realidade vivida pela organizao.
Desta forma, em 2009, a Barraca da Amizade entra em processo de
desenvolvimento institucional em parceira com o Instituto C&A, em um
ciclo trienal e, desde 2011, j est multiplicando o aprendizado deste processo entre seus parceiros. Neste processo, recebeu acompanhamento de
qualidade, o que foi de grande auxlio para que a instituio pudesse refletir e compreender melhor sua identidade, sua ao social, sua gesto e sua
prtica de mobilizao de recursos.
Mergulhando no desenvolvimento institucional
No incio do processo, os quatro eixos de desenvolvimento institucional propostos pelo programa do Instituto C&A a saber, Identidade, Gesto,
Ao Social e Mobilizao de Recursos no pareciam muito claros para a
equipe da ABA. Optou-se ento por priorizar o eixo Gesto, levando-se em
considerao o fato de ainda no estar definida a identidade da Associao
Barraca da Amizade, bem como a existncia de necessidades de qualificao
de gesto e de diviso de responsabilidades percebidas pelas lideranas.
Assim, o projeto referente ao primeiro ano de apoio do Instituto
C&A (2009) estava focado no aspecto gerencial da entidade, com o fortalecimento da gesto financeira, do setor administrativo e da participao
do pblico nas avaliaes, no fortalecimento do educador social e na comunicao. Porm, devido situao apresentada anteriormente, antes e
paralelamente execuo das atividades previstas no projeto, a entidade
promoveu reunies semanais com os diferentes setores internos para refletir
sobre a maneira de aplicar as tcnicas de desenvolvimento institucional
211
realidade da entidade, seguidas de Encontros de Educadores, Instrutores e

Tcnicos, com os quais a misso institucional foi reformulada, o organograma reelaborado e os objetivos revistos.
No que diz respeito misso, esta foi repensada em funo da realidade da ao social desenvolvida, sendo o pblico redefinido em funo da
prtica, de maneira coletiva, com as contribuies advindas de cada um dos
membros da organizao.
Em 2009, a misso da Barraca da Amizade estava originalmente assim definida:
Criar mecanismos que permitam a reintegrao sociedade e convivncia familiar e comunitria do adolescente que vive nas ruas e
perdeu o vnculo familiar, oferecendo-lhe alternativas capazes de garantir os direitos a ele negados.
A partir das reflexes realizadas ao longo do processo de desenvolvimento institucional, a misso da organizao recebeu uma nova formulao, a saber:
Construir novas alternativas de vida junto a crianas, adolescentes,
jovens e famlias em situao de vulnerabilidade social, a fim de promover a garantia de Direitos Humanos na Grande Fortaleza.
A primeira misso era bem restritiva, e no contemplava as aes
que a ABA realizava no mbito do enfrentamento explorao sexual, do
fortalecimento comunitrio e das aes de juventude, tampouco o pblico
das crianas, adolescentes e jovens que ainda estavam convivendo com suas
famlias, o qual acabava sendo o maior pblico beneficirio.
A conscincia desta situao e a reflexo sobre as aes levaram
reformulao da misso, tal como expressa acima, sendo esta nova formulao considerada como vlida at que novos contextos provoquem eventualmente uma nova mudana. Baseada nos estatutos da entidade, a equipe
entendeu que estes conceitos no deviam ser engessados, mas flexveis, de
acordo com as necessidades e princpios ticos da entidade. Esta conscincia levou elaborao dos princpios de trabalho da Associao Barraca da
Amizade, que antes no existiam.
Outro elemento que necessitava de reviso era o organograma, o qual
era anterior ao processo de desenvolvimento institucional e muito centrali-
212
zado. A Barraca da Amizade era dividida em quatro setores social, pedaggico, psicolgico e administrativo-financeiro , todos sob a superviso da
coordenao geral. No era de surpreender, pois, com a existncia de um
desgaste sentido pela coordenadora. O novo modelo foi ento repensado
com o fim de dividir responsabilidades e criar uma coordenao colegiada.
A Associao Barraca da Amizade foi reorganizada por programas,
a composio da coordenao geral foi pensada de maneira participativa,
com a participao da coordenao administrativa, da coordenao financeira, da coordenao pedaggica interna, da coordenao pedaggica externa, de um representante eleito da equipe tcnica e do psiclogo. As decises deviam ser tomadas por esta coordenao ampliada, dividindo ento
as responsabilidades entre todos os membros.
Rapidamente percebeu-se que era preciso ainda levar em conta a opinio dos demais funcionrios, principalmente dos educadores que trabalhavam diretamente com o pblico beneficirio, o que foi viabilizado solicitando a opinio deles sobre os assuntos durante uma reunio geral mensal.
Esta necessidade de compartilhar e consultar levou a Barraca da Amizade
a adotar o modelo de governana participativa, que na verdade remetia
sua identidade, histria e ao modo como ela nasceu. Assim, de maneira
integrativa, realizou-se gradativamente o processo pelo qual a ABA refinou
a conscincia de sua identidade, resgatando a memria e o processo de fortalecimento de gesto da entidade, atravs do modelo de governana.
Neste processo de elaborao do funcionamento institucional por
programa, ocorreu a percepo de que, a partir da real ao social da entidade, existiam especificidades de metodologia e de pblico que precisavam ser respeitadas. A ao social da entidade foi ento organizada em seis
programas de atendimento direto, sendo eles: acolhimento institucional,
programa pedaggico, profissionalizao, atendimento socioeducativo em
meio aberto, enfrentamento explorao sexual e repblica. Para cada programa estruturou-se de maneira coletiva um objetivo especfico norteado
pela misso da entidade e pelas duas polticas transversais de proteo
infncia e de autonomia das juventudes.
Isto provocou uma nova percepo da ao social na equipe, que passou a efetuar as atividades com mais enfoque e clareza, melhorando igualmente a qualidade de atendimento ao pblico. Uma vivncia exclusiva sobre o acolhimento institucional foi realizada para entender qual era a real
posio deste programa em relao aos outros, pois at ento, para muitos
funcionrios, a Barraca da Amizade resumia-se ao acolhimento institucional.
213
Deste processo tambm participaram os adolescentes e jovens que,

atravs da arte e do ldico, refletiram, responderam a questionrios e realizaram painis em grupo para mostrar sua realidade e seus desejos, muito
importantes tambm para a clareza da ao social e de seu impacto nos beneficirios. Estes encontros trouxeram tona a subjetividade da percepo
dos beneficirios.
Foi fcil perceber que, a cada encontro de reflexo, a identidade da
Barraca da Amizade ficava mais forte e mais clara. A partir da foi possvel
construir tambm uma nova identidade visual a ser divulgada nos materiais
de comunicao.
Porm, em nvel organizacional, todos se sentiam muito confusos. Quando o organograma foi construdo a partir do novo modelo organizacional em
programas, ningum entendeu. A hierarquia no era compreendida nem o fato
de que novas pessoas assumiam papis de responsabilidade. Por vezes, confundia-se a hierarquia proporcionada pela responsabilidade assumida com a
independncia total. Outras vezes, o profissional demandava responsabilidade,
mas no conseguia ter o reconhecimento dos demais da equipe.
O ano de 2009 e o incio de 2010 foram muito confusos. Como compensao, a tradio participativa da entidade, advinda da maneira como a
ABA nasceu, tinha dado organizao uma forte cultura de respeito s decises coletivas. Assim, os problemas descobertos no processo foram resolvidos em reunies coletivas, at cada um ter clareza do seu papel, responsabilidades, posio dentro da entidade, processo este que foi sistematizado
nos termos de referncia criados no final de 2010. Esta cultura de decises
coletivas apontou logicamente a entidade para a escolha e adoo de um
modelo de governana participativa.
Este foi o tema da proposta de 2010, a saber: governana participativa,
fortalecimento do atendimento oferecido pela ABA, clareza no atendimento
oferecido s crianas e adolescentes, amadurecimento das funes e setores
com participao dos funcionrios ao monitoramento e avaliao, sistematizao das aes, relatrios mais claros e consonantes com as diretrizes do
atendimento, participao efetiva de todos os funcionrios aos direcionamentos institucionais, assim como a qualificao contnua dos profissionais.
Foi elaborada uma poltica consistente de recursos humanos na entidade, assim como foi realizada uma reflexo sobre os associados e sua participao. O sentimento de pertena ABA sempre foi muito forte em todos
os que passaram por ela, sejam funcionrios, voluntrios ou beneficirios.
Na gesto participativa, os funcionrios que solicitam tornar-se associa-
214
dos opinam e tm voz e voto sobre as escolhas estratgicas da entidade, o que

os torna mais atuantes e responsveis nas atividades e na qualidade do atendimento. Trata-se de um sentimento trabalhado tanto nos adolescentes, jovens
e famlias quanto no funcionrio associado, estimulando estes a se sentirem
responsveis e participantes da construo, evoluo e futuro da entidade.
Em paralelo a estas aes foi realizado o realinhamento metodolgico dos programas, apontando os marcos legais, conceituais e pedaggicos,
em consonncia com os princpios da entidade, construdos ao longo da
sua histria. As diretrizes institucionais para as metodologias utilizadas em
qualquer programa da entidade foram elaboradas.
Assim, tem-se que cada atividade, projeto ou programa da Barraca da
Amizade deve ser executado seguindo as seguintes setas:
1. Participao: crianas, adolescentes e jovens tero garantido e incentivado seu direito de participar e de opinar sobre as atividades e
decises que os afetam nos espaos de discusso promovidos pela
entidade, bem como o direito de promover e garantir a construo do
seu projeto de vida mediante o seu processo gradativo de autonomia.
2. Dialogicidade: h que se promover o dilogo participativo e democrtico que aproxime e construa vnculos afetivos entre educadores,
crianas, adolescentes e jovens sob as bases do respeito, da tolerncia
e do processo de autonomia.
3. Circularidade: todas as atividades sero desenvolvidas na solidariedade e na cooperao entre todos os envolvidos, resguardando
apenas os graus de responsabilidade e funes na entidade para os
funcionrios e os processos de autonomia das crianas, adolescentes
e jovens.
4. Integralidade: todas as aes compreendero a criana, o adolescente e o jovem em suas mltiplas dimenses fsica, psicolgica,
socioeconmica, cultural e religiosa , segundo sua trajetria de vida,
respeitando a sua complexidade.
5. Encantamento1: todas as aes devero fomentar o esprito de encantamento pela vida atravs da criticidade, esperana, alegria, respeito, tolerncia, amor e paz.
Este realinhamento metodolgico, junto com a anlise dos dados e
dos impactos da ao social deu suporte, em 2011, a uma reflexo coletiva
1
Ensinar exige alegria e esperana (FREIRE, 1999, p.72).
215
sobre a prtica. Esta se constituiu em uma ferramenta extraordinria de

compreenso dos processos e metodologias do trabalho, de desenvolvimento de novas ferramentas, de tomada de conscincia sobre a finalidade do
trabalho, bem como da assimilao do significado dos objetivos e das metas
traados. A compreenso da realidade e do que se faz para mud-la, da
importncia da entidade na vida dos adolescentes e da maneira como isto
pode melhorar mostrou-se de fundamental valia no processo institucional.
Foi possvel observar que esta atividade permitiu que a equipe sasse da sua rotina e visualizasse outra dimenso do seu trabalho. Este um
processo lento, pois geralmente educadores e tcnicos tendem a ficar refns
do imediatismo dos adolescentes e das aes. Com isso, apresentam dificuldades para entender a importncia de sair da dimenso cotidiana, alm de
demonstrarem uma resistncia a refletir, s vezes por medo de que isto seja
destinado a revelar suas falhas. Porm o resultado extremamente encorajador e promove a coeso da equipe e de sua integrao com os adolescentes e jovens, assim como seu empoderamento e capacidade de participar das
escolhas estratgicas da Barraca da Amizade.
Assim, apesar de no terem sido seu objetivo inicial ao entrar no
processo de desenvolvimento institucional, os dois aspectos mais importantes e impactantes trabalhados na Associao Barraca da Amizade foram a
identidade e a governana.
A governana participativa como identidade institucional
A escolha de governana participativa foi reforada quando surgiu
a previso de sada de uma das lideranas historicamente fortes da entidade. As perguntas que surgiram foram: como preparar esta sada, quem ir
assumir o papel desenvolvido por esta liderana? Como conseguir que este
processo permita uma sada positiva?
O processo em desenvolvimento permitiu trabalhar a aproximao
da diretoria, o empoderamento da equipe, as decises coletivas institucionais e a participao dos beneficirios. E, assim, a escolha pela governana
participativa na Barraca da Amizade imps-se no decorrer do segundo ano
de trabalho de desenvolvimento institucional como consequncia lgica de
todos os aspectos trabalhados e refletidos.
No eixo Identidade, que provocou um resgate e uma reflexo sobre
a memria da Barraca da Amizade e sobre a maneira como a entidade foi
construda, desenvolveu-se a componente de participao de todos nas escolhas que marcaram a trajetria da entidade. Ficou explcito que isto se
216
deu no seu nascimento, na deciso de se ter uma casa, na deciso de trabalhar com arte, na deciso de se tornar entidade jurdica, na deciso de ampliar o atendimento s comunidades, na deciso de trabalhar com esporte,
na deciso de assumir o trabalho complicado com pblico de orientao
sexual diferente, na deciso de abranger a juventude e fortalec-la no caminho da autonomia. Assim, em todos os marcos importantes da histria
da Barraca da Amizade, as decises foram coletivas, sendo entendida como
parte da identidade institucional.
No eixo Ao Social, a participao dos beneficirios que havia sido
um marco histrico, embora se tivesse perdido um pouco nos ltimos anos,
foi resgatada e incentivada, com a criao de momentos especficos para
que o pblico pudesse ter a sua opinio considerada, por ser, afinal de contas, o motivo da existncia da entidade e, consequentemente, um elemento
muito importante a se considerar no processo de tomada de decises.
A elaborao das metodologias e das atividades para alcanar os objetivos de cada programa foi deixada a cargo das equipes, com uma superviso da coordenao para se assegurar que as diretrizes e estratgias da
entidade fossem seguidas. Porm foi deixada bastante autonomia a cada
equipe para construir sua proposta. Sendo que misso, princpios e objetivos tinham sidos construdos de forma coletiva previamente.
No eixo Gesto, impulsionados pela liderana histrica da Barraca da
Amizade, que desejava muito aliviar sua carga, as responsabilidades foram
compartilhadas dentro de uma coordenao colegiada que inclua representantes de vrios setores e um representante eleito pelos demais funcionrios.
A diretoria ficou muito prxima entidade, apoiando o processo de desenvolvimento institucional, sendo notria a sua participao nos encontros
de reflexo sobre a prtica e nos encontros de planejamento. A qualificao
dos profissionais foi um foco que se mostrou rapidamente como sendo de
grande importncia e foi priorizada a partir do segundo ano de trabalho em
desenvolvimento institucional, prosseguindo e sendo incentivada dentro e
fora da entidade.
No eixo Mobilizao de Recursos, a maioria dos associados e os
funcionrios associados esto contribuindo para abrir, trazer ou fortalecer
parcerias que possam apoiar ou melhorar o trabalho da entidade, levando
ideias aos responsveis pela mobilizao de recursos, encontrando novos
aliados e divulgando o trabalho da Barraca da Amizade. Vrios funcionrios empoderaram-se na funo de representao da entidade em espaos
diversos como o Conselho Municipal dos Direitos da Criana, o Conselho
217
Municipal de Juventude, a Rede Circo do Nordeste, o Frum DCA, o Frum de Enfrentamento Violncia Sexual, o Comit Nacional de Enfrentamento Explorao Sexual, o 1 Encontro do ECPAT no Brasil2, o Comit
Gestor do Programa Vira Vida, etc., construindo um panorama amplo em
que a Barraca da Amizade est presente, indo de redes de atuao locais de
bairro a redes de atuao nacional e internacional, em funo das capacidades de cada um e divulgando os princpios da entidade mundo afora.
Ao final dos trs anos de acompanhamento pelo Instituto C&A no
desenvolvimento institucional da entidade (2009-2011), a ABA sabe que
este processo apenas comeou e que est longe de terminar, pois adquiriu a
conscincia de que este deve ser um trabalho contnuo, pronto a se adaptar
s mudanas de maneira positiva, flexvel, participativa. Entretanto, neste
quarto ano de investimento em desenvolvimento institucional, a entidade j
pode colher os frutos do que foi desenvolvido.
O pblico est sendo atendido com qualidade e respeito. O impacto
das atividades sobre a qualidade de vida dos beneficirios aumentou. Os
educadores e tcnicos tm conscincia do seu papel, das suas responsabilidades e da maneira adequada de trabalhar no dia a dia sem perder de vista
o objetivo e a misso da Barraca da Amizade.
A gesto financeira foi fortalecida, ficando transparente e planejada.
A mobilizao de recursos tornou-se coletiva, e so vrias agora as pessoas
qualificadas para levar a cabo este aspecto.
O trabalho da entidade, tanto na sua memria quanto em seu processo
de construo identitria e das suas metodologias, foi sistematizado e est prestes a ser publicado. A Barraca da Amizade ganhou fama e seriedade, a ponto
de os prprios financiadores procurarem a entidade para apoiar o trabalho.
A liderana histrica da Barraca da Amizade anteriormente mencionada pde enfim afastar-se, apesar de ainda trabalhar na entidade, desenvolvendo sua ao de maneira mais sutil na forma de aconselhamento, e
conseguiu ter uma melhor qualidade de vida pessoal, resgatando sua vida
familiar e construindo novas propostas profissionais, sem ter o sentimento
de ter abandonado o fruto de 20 anos de dedicao.
Nesta nova fase da Barraca da Amizade, esta liderana, juntamente com
outras pessoas interessadas neste processo de desenvolvimento institucional,
est construindo um ncleo de pesquisa e desenvolvimento institucional e tra2
218
ECPAT uma organizao no governamental internacional fundada em 1990, com sede na Tailndia e voltada para o combate
explorao sexual e comercial de crianas.
balhando para levar os benefcios deste conceito a outras entidades parceiras

com o objetivo de fortalecer a sociedade civil organizada, em contraponto s
polticas pblicas refns de poltica partidria no Estado do Cear.
O que levamos para o futuro lies e aprendizados
O processo de desenvolvimento institucional de uma entidade precisa
ser contnuo e suas conquistas reavaliadas e refletidas periodicamente. um
processo em constante mutao, dependendo do contexto externo e interno da organizao, a um dado momento. O trabalho de desenvolvimento
institucional um processo que precisa envolver a todos. Isto ficou claro na
Barraca da Amizade, e a equipe j est reavaliando conquistas realizadas
durante o primeiro ano de desenvolvimento institucional que j precisam
ser aprimoradas. Percebeu-se que as reflexes ficam esquecidas e precisam
ser relembradas e refletidas continuamente para a apropriao por parte de
todos os que compem a entidade.
Em relao identidade, a clareza no que se faz e a definio do
como, do com quem e do para quem so fatores que resultam em um impacto de qualidade na melhoria do atendimento direto ao pblico. A clareza dos papis de cada um e das suas responsabilidades aperfeioa a ao
individual dentro de um contexto coletivo. As aes planejadas com clareza
geram uma visualizao do impacto e uma clareza da ao social. O registro dos trabalhos sustenta a visibilidade e a confiabilidade da entidade. A
gesto da informao subsidia as decises estratgicas.
O conjunto de todos estes elementos contribui sustentabilidade da
organizao. Neste quarto ano de desenvolvimento institucional, a Barraca
da Amizade alcanou uma grande visibilidade, que foi para alm da cidade
de Fortaleza, ampliou-se no Estado do Cear, bem como em nvel federal e
internacional.
Assim, a entidade, que tradicionalmente fazia parte da liderana da
sociedade civil em nvel municipal, est hoje atuando em esferas ampliadas.
Como exemplo, a Barraca da Amizade foi eleita em 2012 representante do
Cear para o Comit Nacional de Enfrentamento Explorao Sexual, foi
contatada pela agncia internacional Comic Relief para ajud-la a implantar-se no Brasil, foi convidada aos encontros internacionais de educao de
rua em Bruxelas (Blgica) participou do Encontro de ECPAT Internacional
na Frana, entre outras conquistas.
219
ABRAMOVAY, Miriam et al. Juventude, violncia e vulnerabilidade social na Amrica
Latina: desafios para as polticas pblicas. Braslia: Unesco, BID, 2002.
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220
221
ACES AO COMUNITRIA DO ESPRITO SANTO
O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
COMO PRODUTOR DE SENTIDO
DAS PRTICAS: O PROJETO FACES
Maria Helena Spinelli P. Escovedo e Meyrieli de Carvalho Silva
Quando os ventos de mudana sopram, umas pessoas levantam

barreiras, outras constroem moinhos de vento.
rico Verssimo
Constituda sobre os pilares da cidadania, incluso social e sustentabilidade, a Ao Comunitria do Esprito Santo (Aces) se estabeleceu no cenrio capixaba em meio aos primeiros passos da recm-promulgada Constituio de 1988. Os espaos conquistados pela sociedade civil organizada
e movimentos sociais encontravam-se em ambiente frtil de atuao diante
dos desafios postos na conquista e consolidao de direitos civis e sociais
da populao brasileira.
Perante as mltiplas transformaes no contexto de atuao das
ONGs, as organizaes brasileiras tm sido foradas a promover, ao mesmo tempo, ajustes e aperfeioamentos institucionais, em um contexto de
reviso de sua identidade (ARMANI, 2001).
Diante disso, o presente estudo de caso visa apresentar elementos histricos e contextuais da constituio da Aces, identificando os fatores que
foram favorveis s mudanas institucionais ocorridas a partir do desenvolvimento e execuo do Projeto Faces.
222
Elementos histricos e contextuais

A dcada de 1990 apresentou fatos marcantes nas dimenses poltica,
social e econmica. Eram os primeiros anos de vigncia da Constituio
Federal de 1988, por via da qual direitos fundamentais tornaram-se lei e o
Estado, a famlia e a sociedade tornaram-se responsveis por garanti-los.
Nesse contexto de importantes mudanas, nasceu a Aces, em 1994, por
iniciativa do setor empresarial capixaba comprometido com a responsabilidade social. Sua razo de ser a promoo humana em geral e de comunidades em particular, por meio do investimento social privado e governamental
em programas e projetos socioeducativos e de gerao de trabalho e renda.
A organizao priorizou, inicialmente, demandas apresentadas por organizaes da sociedade civil que realizavam atividades nas reas de reforo
escolar, sade comunitria e atividades socioesportivas e culturais, na tentativa de suprir lacunas que tradicionalmente seriam responsabilidade do poder
pblico. No seu campo de ao, a Aces se consolidava como mediadora entre
as demandas sociais e o investimento social privado (ESCOVEDO, 2009).
Com a capacidade de investimentos privados e o desenvolvimento de
boas prticas educativas e sociais, um dos pilares da sustentabillidade estava garantido. A ampliao do quadro tcnico em mais quinze novos associados estabeleceu o que parecia uma certeza poca (ESCOVEDO, 2009).
A busca coletiva de modernizao na gesto e profissionalismo dos
quadros tcnicos visando garantir a sobrevivncia da organizao tornou-se necessria. Foi nesse momento de inquietao que houve a ampliao da
captao de recursos para a esfera internacional, firmando-se parceria com a
Kellogg Foundation. Os investimentos passaram a ser destinados para a formao de gestores, nas reas estratgicas de gesto e de captao de recursos.
Iniciava-se uma grande inovao, uma vez que este tipo de ao at ento no
havia sido abordado nas organizaes sociais existentes no Estado.
A aproximao a esses temas impulsionou a equipe tcnica a elaborar,
em 1995, o Planejamento Estratgico da Aces, definindo como sua misso
articular as organizaes e realizar programas e projetos socioeducativos
com qualidade, tica e inovao, contribuindo para a promoo social.
Outro dado relevante no caminhar da Aces foi a contribuio na
formulao de polticas pblicas, atravs da participao em instncias de
controle social em nvel estadual e municipal. Neste sentido, algumas aes
foram se concretizando, como a formao de conselheiros dos direitos da
criana e do adolescente de Vitria, em conjunto com o poder pblico municipal e a rede de atendimento municipal; a coordenao do Projeto de
223
Comunicao com o Terceiro Setor, uma parceria com a ArcelorMittal Tubaro, que objetivou aprimorar os processos de gesto nas dimenses de
governana, desenvolvimento de pessoas, administrativo, financeiro, contbil, jurdico e estratgico das organizaes sem fins econmicos (ACES,
2010). Destaca-se ainda a contribuio na construo de polticas pblicas
nas reas de assistncia social, criana e adolescente, direitos humanos, pessoas com deficincia e consolidao da articulao nas redes sociais locais.
Desta forma, a construo de estratgias de atendimento s necessidades
poltica, pedaggica e social da populao estava em desenvolvimento. Outra frente de trabalho foi a sustentabilidade institucional, buscando a captao e diversificao de recursos, alcanando a almejada credibilidade junto
aos parceiros e diferentes atores sociais.
No final de 2008, inicia-se um processo de anlise e avaliao da histria da organizao, na busca do entendimento de quais fatores deveriam
ser agregados para o alcance dos objetivos institucionais, havendo assim
uma preparao para a tarefa que estava sendo assumida, realinhando a
organizao com suas crenas e valores.
Nesse momento, foram desvendados angstias e desafios, como a carncia de dilogo interno e a necessidade de formao continuada para profisionais, a falta de comunicao entre os projetos, bem como a ausncia de
uma orientao terico-prtica comum para o desenvolvimento do trabalho. Outro problema localizava-se nos processos de gesto e nas dimenses
de governana, administrativa e financeira, que no estavam estruturados
para responder ao imperativo do desenvolvimento institucional integrado.
Ante a estes desafios, inicia-se uma busca por parcerias que contribussem com o apoio tcnico e financeiro e que estimulassem os profissionais da
instituio a desenvolver competncias organizacionais, a fim de manter sua
sustentabilidade, e aumentar a eficincia e eficcia de seus processos de gesto1. Surge nesse momento, mais precisamente no ano de 2009, a parceria
com o Instituto C&A, correspondendo a estas necessidades da instituio. A
parceria se estabeleceu a partir da elaborao e seleo do Projeto Faces, com
a difcil tarefa de encontrar as respostas para o desenvolvimento institucional
da Aces, passando pela mobilizao e fortalecimento institucional.
O Projeto Faces consolidou-se como uma estratgia formativa, a fim
de revelar a identidade, o processo de organizao e a dinmica do funcionamento da Aces em sua integralidade e multidimensionalidade, mostran1
224
Cf. objetivos estratgicos do Instituto C&A.
do-se um instrumento de busca e, ao mesmo tempo, uma oportunidade coletiva de reflexo sobre os sentidos das prticas, em suas vrias dimenses.
Essa busca, subsidiada pelo Projeto Faces, provocou um movimento
a passos largos em direo atualizao do planejamento estratgico, que
estabeleceu como misso: Promover o desenvolvimento institucional da
rede social por meio do fortalecimento de programas que contribuam para
a transformao social. E como viso: Ser referncia em tecnologia social
para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento institucional.
A Aces passa assim a partilhar da ideia de que:
O desenvolvimento institucional permanente condio sine qua
non da sustentabilidade. Isto quer dizer que inescapvel para uma
ONG encetar um processo permanente de atualizao e qualificao
de sua misso e de seu projeto poltico, das bases de sua legitimidade,
de sua capacidade de gesto estratgica, da adequao de sua estratgia de interveno e metodologia, de sua habilidade e fora para
influenciar o processo das polticas pblicas, de seus mecanismos de
governana institucional, de sua disposio e preparo para gerar conhecimentos socialmente teis e de administrar pessoas e recursos
(ARMANI, 2001 pp. 3).
No movimento de mudanas, buscas, desejos, atualizaes e qualificaes, a instituio comeou a pr em prtica mudanas simples, porm muito
significativas, na cultura institucional, como as questes estratgicas que passaram a ser discutidas nas reunies de colaboradores, a participao da diretoria no desenvolvimento de temas relevantes e a comunicao e reelaborao
das diretrizes metodolgicas utilizadas nos projetos. Cabe destacar ainda a
democratizao dos processos decisrios, o desnudamento da organizao ao
refletir suas dificuldades com as entidades parceiras e o projeto poltico-pedaggico sendo discutido por estagirios e empresrios na mesma mesa e com o
mesmo objetivo: a interveno na realidade e a transformao social.
Instaura-se, ento, a construo coletiva do projeto poltico-pedaggico da Aces, a partir de uma metodologia participativa, no sentido de
contribuir para o desenvolvimento institucional da instituio. A opo
pela metodologia participativa representou a implantao formal de um
canal de interlocuo e de produo coletiva envolvendo os diversos profissionais que atuam na Aces, que so os beneficirios dos projetos, suas
famlias, os estagirios, os educadores sociais que atuam nos projetos, os
225
profissionais que atuam na sede administrativa e membros da diretoria.

Tendo como inteno a atualizao da identidade da Aces, buscou-se
instituir um processo dialgico, democrtico e participativo. Tratou-se de
uma construo necessariamente plural, uma vez que se efetivou com a participao de todos os que fazem, pensam e idealizam a Aces. Desta forma,
o prprio processo de elaborao se constituiu num momento pedaggico
de dilogo e aprendizagem. De um lado, o registro e a sistematizao da
caminhada, a partir da anlise documental, da fala e da escuta articulada
de todos os envolvidos com a ao e, de outro, a possibilidade de inovar, de
transformar, de projetar o futuro.
Assim, todos os profissionais vinculados Aces foram envolvidos na
reflexo sobre a importncia de um projeto poltico-pedaggico, momento
em que se constituiu um grupo de estudo permanente, de modo que se chegasse proposio de um projeto que fosse o norteador das aes desenvolvidas pela instituio.
A partir da reflexo sobre a ao desenvolvida, construiu-se um diagnstico, definiu-se a fundamentao terica sobre a qual se deveriam pautar
as aes e projetos desenvolvidos e elegeram-se as aes prioritrias a serem
implementadas pela Aces, de modo a garantir sua identidade e os propsitos para os quais foi criada. Nesta senda, foi construdo o Projeto Poltico-Pedaggico da Aces, repensando seu projeto de interveno, a partir da
histria que j estava consolidada, encontrando as fragilidades, revendo
suas potencialidades, para assim qualificar sua ao.
Desta forma, o objetivo do Projeto Poltico-Pedaggico da Aces foi
assim definido:
Fortalecer sua sustentabilidade nas dimenses sociopoltica, tcnico-gerencial e financeira, por meio da metodologia participativa, envolvendo e articulando seus profissionais, parceiros e beneficirios.
E ainda: a) sistematizar o conjunto de documentos e de informaes
sobre a estrutura, dinmica e funcionamento da Aces desde a sua
criao; b) promover a produo e sistematizao de conhecimento
sobre o Terceiro Setor, em especial sobre as instituies sociais que
desenvolvem atividades socioeducativas na perspectiva da promoo pessoal e social; e c) envolver todos os profissionais, parceiros e
beneficirios da Aces na discusso/reflexo/sistematizao do marco
operativo nas dimenses pedaggica, administrativa e comunitria
(ACES, 2010, pp. 2).
226
Por que a Aces mudou? O Projeto Faces e suas contribuies

Antes de tudo, pertinente refletir sobre por que a Aces mudou e est
mudando? Para responder a esta pergunta necessrio ter o entendimento
de que o campo social no esttico, e sim dinmico, sendo perpassado
pelo fator tempo, que apresenta novos desafios, possibilidades e alternativas, e pelo contexto social, histrico, econmico e cultural, que imprime
novas necessidades.
Conforme afirmado no Projeto Poltico Pedaggico, estas reflexes
nos fazem:
Observar que o contexto atual diferente em relao quele no qual
a Aces foi criada. Hoje, nossa ao precisa prever uma interveno
social, cultural e poltica. Alm de garantir a incluso social, temos
que provocar o exerccio da criticidade. [...] Nossas aes precisam
se caracterizar como instrumento pedaggico de reflexo. Precisamos
superar o olhar normalizador que torna os acontecimentos atuais
como algo necessrio, natural e impossvel de ser transformado [...] E
a Aces, frente a sua misso, tem o compromisso tico-poltico de, no
mnimo, potencializar outros modos de vida. A Aces precisa ter claro
suas escolhas de cunho poltico e filosfico, precisa promover espaos
de reflexo e de compreenso do mundo atual, em suas mais diversas
reas, tais como poltica, economia, psicologia, sociologia, cultura,
conhecimentos vinculados ao mundo do trabalho, que influem na formao dos sujeitos (ACES, 2010, pp. 11).
Na medida em que o contexto no qual a Aces foi criada se diferencia
do atual, tornou-se possvel vislumbrar novos arranjos e perspectivas de
ampliao ou reduo de conceitos e aes. Para no ver o futuro repetir
o passado, nem ver um museu de grandes novidades, a Aces entendeu que
o tempo no para e que necessrio t-lo como aliado. Sendo assim,
necessrio um olhar minucioso na maneira como a Aces intervm na sua
rea de atuao atravs dos seus projetos e aes.
Mudar preciso. Diante disso, vislumbrava-se um vasto horizonte
a ser alcanado rumo redefinio dos marcos institucionais e tericos da
Aces, agregando uma srie de movimentos internos e externos. Entretanto,
mudanas no ocorrem somente por acaso ou de maneira aleatria. necessrio planejamento, de maneira que seja possvel mensurar e avaliar seus
impactos.
227
Neste sentido o Projeto Faces surgiu com o desafio de desenvolver

competncias organizacionais, a fim de manter a sustentabilidade da Aces
e aprimorar com eficincia sua gesto. O traado metodolgico primou
pela participao e integrao com o pblico envolvido na atuao da Aces
(organizaes parceiras, diretoria, conselho fiscal, beneficirios e colaboradores), destacando assim a participao como elemento primordial em
processos democrticos, legitimando e atribuindo sentido s aes que resultam em mudanas, gerando por consequncia o comprometimento de
todos com as aes desenvolvidas.
Diante da conscincia da necessidade da reorganizao do funcionamento da Aces, alguns objetivos foram estabelecidos no Projeto Faces,
dentre os quais destacamos: redefinir a estratgia de participao e de realizao das atividades, levando em considerao as atividades de todos os
envolvidos no processo; implantar um setor de comunicao que envolvesse
todos os pblicos; construir instrumentos de monitoramento e avaliao
tcnica e financeira; potencializar aes de mobilizao de recursos com
vistas sustentabilidade institucional e fortalecimento do Fundo Aces; sistematizar o processo de desenvolvimento institucional em uma coletnea de
artigos a ser publicada; efetivar sistema de instrumentos de monitoramento
e avaliao tcnica e financeira.
Dentre os resultados alcanados no Projeto Faces, destacam-se: a
redefinio dos marcos institucionais (planejamento estratgico e estatuto
social); a construo do Projeto Poltico-Pedaggico; a aquisio de sistema de gesto e monitoramento tcnico e financeiro; e a sistematizao
da experincia da Aces no programa de Desenvolvimento Institucional do
Instituto C&A. Estas conquistas revelam que mudar era preciso, mas que,
sobretudo, era tambm necessrio planejar, avaliar, construir e desconstruir
para alcanar com eficincia os objetivos.
Durante essa trajetria, a consolidao de um setor de comunicao
na Aces apresentou-se como um desafio. O objetivo era que a instituio
tivesse capilaridade com todos os seus pblicos, mas no se conseguiu alcanar pleno xito nessa misso, sendo necessrio buscar novas alternativas
e caminhos que concretizem e ampliem a maneira de a Aces se relacionar e
se comunicar internamente e externamente com a rede local, incluindo a o
poder pblico, a sociedade civil, os parceiros e beneficirios.
Para alcanarmos tais propsitos e realizar os desafios impostos,
estabelecemos, entre outros, os seguintes objetivos no Projeto Poltico-Pedaggico: garantir condies adequadas de funcionamento e atendimento
228
nos espaos de atuao da Aces; estabelecer uma poltica de valorizao

dos profissionais; rever e atualizar o regimento interno; sensibilizar o corpo diretivo para o cumprimento da misso institucional; desenvolver uma
aproximao da diretoria com a Aces; consolidar uma gesto democrtica
e participativa; organizar a execuo financeira e oramentria da entidade;
garantir recursos para a sustentabilidade da Aces; garantir visibilidade da
organizao; garantir a plena execuo das metas estabelecidas na organizao; conciliar os recursos mobilizados com aes planejadas; estabelecer
uma metodologia de trabalho coerente com os princpios e misso da Aces;
possibilitar a sistematizao e socializao das prticas; garantir o fluxo
de informaes entre os projetos e o setor administrativo; proporcionar
atividades que garantam o atendimento s demandas dos beneficirios; e
promover estratgia de aproximao com as famlias.
Diante da trajetria relatada, podemos afirmar que atualmente a Aces
no vislumbra um nico vasto horizonte, mas sim vrios horizontes, a partir dos quais possvel aprimorar sua interveno, ampliar a articulao
com a rede de seu pblico e de seus parceiros, bem como desenvolver esforos pela garantia de um ambiente favorvel para novas aes e projetos que
temos estabelecido institucionalmente.
Concluses
O desenvolvimento institucional e suas implicaes tm sido pauta
constante das anlises e reflexes promovidas no mbito da Aces, constituindo-se como um espao de escuta e dilogo institucional entre os profissionais que atuam nesta organizao. Tal processo teve incio nos encontros
de reviso do planejamento estratgico, sendo uma temtica recorrente nas
reflexes internas.
Os trs anos de vivncia e caminhada com o Instituto C&A e as demais organizaes participantes do programa Desenvolvimento Institucional permitiram intercmbios de prticas e troca de conhecimento, reforando a ideia de que desenvolvimento institucional se d num processo coletivo
e altrusta, construdo e compartilhado em rede. Ademais, este conceito tem
relao com a misso da Aces, que tem por objetivo promover o desenvolvimento institucional da rede social por meio do fortalecimento de programas que contribuam para a transformao social.
Sabe-se que as organizaes brasileiras tm sido confrontadas com o
desafio de garantir que a sua interveno resulte na melhoria da qualidade
de vida da populao e, ao mesmo tempo, apresente um novo modelo de
229
desenvolvimento social (ARMANI, 2001). Este entendimento reafirma a

necessidade de intervir com qualidade, eficincia e transparncia atravs de
aes comprometidas com a qualidade dos servios oferecidos populao,
afastando-se do estigma de aes no profissionais por parte das organizaes da sociedade civil.
Diante das conquistas e desafios, a Aces incorporou a importncia de
olhar para dentro e para fora, ou seja, intervir atenta sua misso, considerando a extenso de suas aes e o seu trabalho em rede. Nesse caminhar,
fundamental que se faam explcitos o papel e o lugar das organizaes e
de outros atores na promoo do desenvolvimento.
Garantir que a misso institucional se concretize por meio das aes
e projetos da Aces consolida certamente uma interveno articulada e comprometida com o desenvolvimento institucional.
ACES Ao Comunitria do Esprito Santo. Projeto Poltico-Pedaggico. 2010.
ARMANI, Domingos. Desafios sustentabilidade das ONGs-AIDS. Notas da palestra proferida
no painel sobre sustentabilidade no VII ERONG/RS, em Imb/RS, 31 de maro de 2001.
ESCOVEDO, Maria Helena Spinelli. Nem tudo so flores. 2009.
230
231
A O EMPRESRIO FALOU: ISSO ME

INTERESSA!. A INFLUNCIA DO
LIDERA NO EMPODERAMENTO DA
GOVERNANA INSTITUCIONAL E NA
IDENTIDADE DO INSTITUTO AO
EMPRESARIAL PELA CIDADANIA
Ana Cristina Queiroz, Juliana da Paz e Saritta Falco Brito
O programa Desenvolvimento Institucional de fora para dentro

Viver afinar o instrumento
De dentro pra fora, de fora pra dentro
A toda hora, todo momento
De dentro pra fora, de fora pra dentro
Leila Pinheiro
Em 2009, o Instituto Ao Empresarial pela Cidadania, juntamente
com outras dez organizaes, foi selecionado pelo Instituto C&A para participar do seu programa Desenvolvimento Institucional . A participao do
Instituto AEC neste processo foi um marco na sua trajetria. Ele consolidou
a caminhada de desenvolvimento organizacional iniciada em 2007 e apro-
232
fundou o olhar para os desafios polticos-estratgicos de sustentabilidade e

governana institucional.
No incio de 2007, com o apoio da Fundao FWKK, pela primeira
vez, o Instituto AEC empreendeu o movimento de envolver lideranas de
diferentes perfis e representao institucional que influenciavam sua governana na poca, para refletir sobre questes relativas a diversos fatores, tais
como: identidade, carteira de projetos 2007, plano de ao; legitimidade
e sustentabilidade; gesto, mtodo e avaliao. Para isso, foi necessrio o
apoio de uma consultoria externa, o Instituto Fonte, que props uma agenda de atividades, a exemplo de reunies, encontros, comits e entrevistas
(dilogos-diagnstico) com o colegiado gestor, a equipe executiva, a diretoria, os conselhos e os associados. Este foi o nosso primeiro movimento de
Embora esse movimento tambm tenha sido importante no Instituto AEC e tenha provocado decises que geraram mudanas institucionais
significativas, somente com o programa Desenvolvimento Institucional foi
possvel internalizar essa dimenso como um processo de aperfeioamento
contnuo e no como um algo pontual, de fora para dentro. O tempo de
trs anos proposto para o programa, aliado exigncia do engajamento
de lideranas no processo, foi determinante para o estabelecimento desta
compreenso. No caso do Instituto AEC, o compromisso de participao
da superintendente e da diretora tcnica permitiu a apropriao gradual
das variveis e contedos intrnsecos aos quatro eixos temticos propostos
(identidade, ao social, gesto e mobilizao de recursos). Esse contedo,
inevitavelmente, era utilizado nas reunies entre a diretoria, equipe executiva e conselho, gerando clareza nesses espaos organizacionais sobre as
questes crticas e capacidades internas de super-las. Por isso, para o Instituto AEC, a deciso do programa Desenvolvimento Institucional de investir na formao de lideranas de Organizaes da Sociedade Civil (OSCs),
gerou autonomia e confiana necessrias para incorporar a dimenso do
desenvolvimento institucional na dinmica interna do Instituto AEC.
Outros aportes do programa Desenvolvimento Institucional na consolidao dessa dimenso no ambiente interno do Instituto AEC foram os
Dilogos Ampliados (encontros semestrais) e as Visitas Anuais de Monitoramento. O primeiro trouxe a perspectiva da aprendizagem com o processo
institucional vivido pelas outras dez organizaes participantes. Foi uma
oportunidade de se distanciar do dia a dia da organizao e experimentar
a troca de conhecimento sob diferentes aspectos, ampliando horizontes de
233
possibilidades criativas e revitalizando a percepo sobre o prprio autodiagnstico do Instituto AEC. A segunda atividade aportou o olhar de fora
para dentro, no sentido de confirmar caminhos e apontar aspectos pouco
fceis de serem percebidos por quem est envolvido diretamente nos processos internos, alm de abrir um espao na agenda institucional para envolver
outras lideranas e atores estratgicos na reflexo sobre questes-chave ao
Cabe ainda ressaltar que o programa, ao empreender essas atividades
de suporte como uma metodologia paralela ao aporte de recursos financeiros a um projeto especfico, no caso do Instituto AEC o programa Lidera,
gerou condies internas para que o Instituto AEC pudesse tomar decises
politicamente difceis e que levaram ao empoderamento da identidade e
governana institucional.
O Instituto AEC acredita que o investimento realizado pelo Instituto
C&A neste programa continuar se desdobrando e impactando o desenvolvimento institucional da organizao nos prximos anos, de dentro para
fora e de fora para dentro. Seja pelo desafio de se apropriar dessa dimenso,
implantando as iniciativas do quarto eixo temtico da estratgia trienal (e
indo alm), eixo este que traz o nome de Desenvolvimento Institucional,
seja ajustando detalhes aparentemente invisveis, como a alterao do nome
da Diretoria Tcnica para Diretoria de Desenvolvimento Institucional. O
fato que a clareza sobre a complexidade dessa dinmica e a conquista
da autonomia institucional para enfrent-la nunca estiveram to acessveis
para o Instituto AEC quanto agora.
Partindo deste contexto, o presente artigo tratar de um tema que, ao
mesmo tempo que foi influenciado, tambm influenciou o processo de desenvolvimento institucional vivenciado pelo Instituto AEC, a saber empoderamento da governana institucional e da identidade do Instituto AEC como
consequncia dos aprendizados surgidos na execuo do programa Lidera.
No foi coincidncia, portanto, a escolha desta iniciativa como foco do investimento do programa Desenvolvimento Institucional no Instituto AEC.
234
Problema
Dois problemas se misturam
A verdade do Universo e
A prestao que vai vencer
Raul Seixas
O sistema de governana das OSCs compreendido como o conjunto
de valores e costumes, instncias e processos, regulamentos, padres de
relao e procedimentos voltados a organizar a autoridade e o exerccio
de poder legtimo nas instituies (ARMANI, 2009). Quando o Instituto
AEC se inseriu no programa Desenvolvimento Institucional, em 2009, entre
os processos que emergiam no seu ambiente institucional destacavam-se:
a legitimao de novas lideranas na diretoria executiva e no conselho de
administrao; a entrada de uma nova liderana como segunda superintendente; a desincubao da estrutura fsica da Federao das Indstrias do
Estado de Pernambuco (Fiepe) para um espao prprio; o encerramento de
programas e projetos e, consequentemente, a reduo do quadro tcnico-gerencial do Instituto AEC; a realizao da terceira edio do Lidera, etc.
Diante dos desafios institucionais que esses processos trouxeram para
o sistema de governana do Instituto AEC e do foco de apoio do programa
Desenvolvimento Institucional ter sido na consolidao do Lidera (terceira
e quarta edies e Avaliao do Ciclo 1) e na reviso do planejamento estratgico, duas perguntas inspiraram a construo deste artigo: qual o impacto
do Lidera no empoderamento da governana do Instituto Ao Empresarial pela Cidadania? Que aspectos de sua identidade foram consolidados ou
alterados a partir do Lidera?
O objetivo deste artigo relatar os principais aprendizados trazidos
pelas intervenes do Lidera na governana e discutir os impactos desse
processo na identidade institucional do Instituto AEC e no empoderamento
das suas lideranas.
O mtodo
Eu no sei parar de te olhar, no vou parar de te olhar. Eu no me
canso de olhar.
Ana Carolina
235
Conforme definio de William Foote Whyte (2003), o mtodo de observao participante relevante quando foi vivenciado e no escolhido. Os autores deste artigo foram participantes ativos no processo do desenvolvimento
institucional conduzido, pelo que tal mtodo mostrou-se como o mais efetivo
a se adotar na conduo das reflexes acerca das questes acima mencionadas.
Para as observaes realizadas no mbito da presente pesquisa, foram
tomados como referncia os cinco mandamentos da pesquisa participativa,
tal como exposto por Licia Valadares (2007), a partir dos estudos de Whyte
(2003)1. A partir de tal referncia, o processo de observao realizado no
contexto desta pesquisa apresentou as seguintes caractersticas:
A observao foi um processo longo. Assim, buscaram-se referncias histricas que datam de 1999, a fim de resgatar as perspectivas
fundamentais que trouxeram a instituio at o seu estado atual.
Alm disso, permitir uma observao a longo prazo foi importante
para que o grupo adquirisse mais subsdios para entender seu comportamento e sua evoluo.
As observaes foram esclarecidas por um intermedirio-chave que
esteve presente nos processos histricos do Instituto AEC, desde
2001, a saber, a atual superintendente, Saritta Falco Brito. Ouvimos, sentimos, vimos, ou seja, fizemos uso de todos os sentidos
para a observao. A coleta de informao no se restringiu a dados de pesquisas formais, mas tambm a impresses, sentimentos e
comportamentos percebidos.
Desenvolvemos uma rotina de registro de reunies e fatos fundamentais de forma a manter nossa autodisciplina.
1

236
Estudos de Whyte:
a) A observao participante implica, necessariamente, um processo longo. Uma fase exploratria , assim, essencial para o
desenrolar ulterior da pesquisa. O tempo tambm um pr-requisito para os estudos que envolvem o comportamento e a ao de
grupos: para compreender a evoluo do comportamento de pessoas e de grupos necessrio observ-los por um longo perodo e no
num nico momento (pp. 320).
b) Uma observao participante no se faz sem um Doc, intermedirio que abre as portas e dissipa as dvidas junto s pessoas
da localidade. Com o tempo, de informante-chave, passa a colaborador da pesquisa: com ele que o pesquisador esclarece algumas
das incertezas que permanecero ao longo da investigao.
c) A observao participante implica saber ouvir, escutar, ver, fazer uso de todos os sentidos. preciso aprender quando perguntar
e quando no perguntar, assim como que perguntas fazer na hora certa (pp. 303). As entrevistas formais so muitas vezes
desnecessrias (pp. 304), devendo a coleta de informaes no se restringir a isso. Com o tempo os dados podem vir ao pesquisador
sem que ele faa qualquer esforo para obt-los.
d) Desenvolver uma rotina de trabalho fundamental. O pesquisador no deve recuar em face de um cotidiano que muitas vezes se
mostra repetitivo e de dedicao intensa. Mediante notas e manuteno do dirio de campo (field notes), o pesquisador se autodisciplina
a observar e anotar sistematicamente. Sua presena constante contribui, por sua vez, para gerar confiana na populao estudada.
e) O pesquisador aprende com os erros que comete durante o trabalho de campo e deve tirar proveito deles, na medida em que
os passos em falso fazem parte do aprendizado da pesquisa. Deve, assim, refletir sobre o porqu de uma recusa, o porqu de um
desacerto, o porqu de um silncio.
Aprendemos com os erros que cometemos durante o trabalho e tiramos proveito deles para outras etapas.
Para organizar as informaes apreendidas com esse mtodo foram
realizadas as seguintes etapas: 1) levantamento dos principais eventos e
marcos histricos que influenciaram a construo da identidade institucional e o sistema de governana do Instituto AEC; 2) avaliao das principais
evidncias de influncia do Lidera no empoderamento da governana; e 3)
anlise dos aspectos da identidade que foram consolidados a partir desse
processo.
Definies e conceitos
E todo mundo explica tudo como a luz acende
como um avio pode voar. Ao meu lado um dicionrio
cheio de palavras que eu sei que nunca vou usar.
Raul Seixas
Antes de adentrar propriamente na anlise das observaes feitas no
mbito do presente estudo, til esclarecer alguns conceitos e definies
relevantes para a compreenso de desenvolvimento institucional estabelecidos pelo Instituto C&A e que nortearam igualmente as reflexes do Instituto AEC neste campo.
Desenvolvimento institucional em OSCs
Para o Instituto C&A, desenvolvimento institucional um termo
polissmico: h distintas compreenses. Numa primeira instncia, a noo de desenvolvimento est centrada na ideia de profissionalizao, no
sentido de transformar a instituio em uma estrutura muito mais eficiente e eficaz. Mas a fragmentao entre os aspectos gerencial, tcnico,
financeiro e poltico revela uma percepo igualmente fragmentada sobre
a atuao das OSCs. nesse mbito que se coloca o desafio da integralidade. Assim, em um processo sistmico, so abarcadas todas as dinmicas
que fazem acontecer os movimentos institucionais, levando-se em conta,
de forma permanente e integrada, as quatro dimenses fundamentais do
desenvolvimento institucional: 1. Identidade quem sou eu e o que me
mobiliza; 2. Ao social o que eu fao e como eu fao; 3. Gesto
como me organizo e me governo; 4. Mobilizao de recursos como
mobilizo os recursos necessrios.
237
Para definio dos aspectos de identidade que esto sob anlise neste artigo, o programa Desenvolvimento Institucional associou as seguintes
variveis: 1) Viso institucional; 2) Misso institucional; 3) Valores; 4) Nmero e perfil de associados; 5) Perfil da equipe; 6) Papel poltico; 7) Campo
sociopoltico; 8) Autonomia poltica; 9) Singularidade; 10) Credibilidade; e
11) Estratgia de interveno (Proposta Tcnica programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A, 2009).
Governana corporativa
Para o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), a governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e
monitoradas, com foco no relacionamento entre acionistas, cotistas, conselhos de administrao, administrao, diretoria, auditoria independente e
conselho fiscal. A adoo de boas prticas de governana corporativa tem
como objetivos aumentar o valor das empresas, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
Para Andrade e Rossetti (2004)2, os elementos-chave do processo de
governana so: relacionamento entre partes interessadas; propsitos estratgicos; estrutura de poder; prticas de gesto.
Sistema de governana em OSCs
Para Armani (2009), as OSCs vivenciam trs tipos de sistema de
governana: o modelo brasileiro, o modelo anglo-saxo e o modelo
multipolar.
No modelo brasileiro, o sistema de governana tem o centro de gravidade do poder e da autoridade legtima concentrado na equipe executiva, especialmente na instncia de gesto executiva (diretoria executiva,
coordenao executiva, coordenao colegiada, etc.). O conselho assume
um papel de reserva tica, assessoria estratgica e superviso, e no de um
conselho que governa.
No modelo anglo-saxo, o sistema se baseia em um conselho diretor com mais envolvimento e poder de deciso. Ele demanda um grau de
institucionalizao exigente em termos de regulao formal de atribuies,
regulamentos e procedimentos, favorecendo uma maior segurana poltica
institucional e muitas vezes um processo excessivamente regrado e burocrtico de governana.
2
238
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governana Corporativa. So Paulo: Atlas, 2004.
No modelo multiplicador, h relativo equilbrio entre os diversos centros de poder na dinmica institucional: a assembleia, o conselho diretor, o
conselho fiscal, os stakeholders externos, a coordenao executiva, a equipe
tcnica, o setor administrativo. Nesta viso a instituio um sistema aberto e multipolar de esferas ou espaos de poder legtimo que devem manter
relativa autonomia e interagir de forma sistmica.
Cidadania empresarial
Existe quando uma organizao do setor privado pensa, educa,
participa, reivindica e atua utilizando todos os recursos de que dispe no
exerccio de um conjunto de valores comuns com os quais a sociedade se
reconhece. Alm disso, usa sua capacidade de articulao e de influncia
para propor aes que possam gerar polticas pblicas em prol do bem
comum.
Gnese e marco histrico do Instituto AEC
Como posso saber de onde eu venho,
se a semente profunda eu no toquei.
Siba
O Instituto AEC surgiu do Programa de Liderana em Filantropia
nas Amricas (LIP), proposto pela Fundao W.K. Kellogg (FWKK). Ele foi
implantado por bolsistas de sete pases da Amrica Latina, a partir de 1998
at 2001, com o objetivo de criar um movimento e uma rede de aes
capazes de sensibilizar, motivar e facilitar o investimento social dos empresrios e empresas no Brasil, fomentando novas aes, potencializando e
qualificando as iniciativas existentes3.
As principais estratgias do Programa LIP/Brasil foram: 1) criar uma
rede de organizaes que foram nomeadas de Ncleos de Cidadania Empresarial; 2) a realizar seminrios para sensibilizao das empresas para uma agenda
de aes cidads; 3) conscientizar empresrios sobre seu potencial de apoio a
projetos sociais; e 4) realizar e disseminar estudos sobre legislao para constituio de braos sociais empresariais para formas de atuao empresarial no
campo social e maior percepo da Responsabilidade Social Empresarial (RSE).
3
KELLOGG FOUNDATION. Programa de Lideranas em Filantropia nas Amricas LIP/Brasil: Projeto Ao Empresarial pela Cidadania.
So Paulo: W.K. Kellogg Foundation, 2002.
239
1999-2004 Cio da terra, a propcia estao

E fecundar o cho
As estratgias do projeto LIP influenciaram diretamente o pacto fundador do Instituto AEC. Cada um dos cinco bolsistas do LIP/Brasil tinha
como meta promover a criao de um Ncleo de Cidadania Empresarial no
estado em que atuavam (Mrcia Pregnolatto/Instituto C&A/PE). A identificao de uma liderana local para coordenar as aes do projeto em
Pernambuco (Susana Leal) possibilitou que o Ncleo/PE fosse o primeiro a
se institucionalizar como uma OSC e o nico a adotar o nome do projeto
fundador.
Esse perodo marcado pelos desafios tpicos de fundao de um empreendimento social, como a mobilizao de lideranas voluntrias, tanto
para operao tcnico-gerencial quanto para composio do quadro poltico-estratgico de governana exigido pelo estatuto, a adeso dos primeiros
scios-contribuintes, definio de projetos estruturadores que promovessem o tema e o debate sobre Responsabilidade Social Empresarial (RSE)
e Investimento Social Privado (ISP), etc.4 Alm de apoio a outras aes da
FWKK, como os Seminrios Itinerantes.
Abaixo segue uma linha histrica dos fatos mais estratgicos desse
perodo:
1999 Seleo de liderana em Pernambuco para atuar na implantao do Ncleo PE.
2000 Seminrios sobre RSE com apoio de empresas locais
(ADVB-PE e Ampla).
2001 Fundao do Instituto AEC com eleio das lideranas para
os conselhos de administrao e fiscal e primeira diretoria executiva
com mandato de dois anos; copatrocnio da nona edio da pesquisa Empresas e Empresrios para mapear a compreenso e a
prtica da gesto da RSE no Nordeste Oriental; incubao da sede
na Fecomrcio; Boletim Eletrnico e Site.
2002 Titularidade de Oscips; Frum Ao em Debate; Boletim
Eletrnico e Site/Ano 2; primeira edio do Curso Projeto Social:
uma opo estratgica para empresa cidad; 1 Assembleia Geral;
1 Relatrio de Atividade e de Prestao de Contas com Auditoria
Externa.
4
240
A TGI Consultoria em Gesto, sendo um dos scios-fundadores, conselheiro e parceiro voluntrio das atividades de gesto, influenciou
a utilizao da ferramenta de planejamento estratgico desde a fundao do Instituto AEC.
2003 Frum Ao em Debate Itinerante/Ano 2; incubao da

sede na Fiepe; 1 Seminrio Itinerante FWKK; segunda e terceira edies do Curso Projeto Social: uma opo estratgica para
empresa cidad; Boletim Eletrnico e Site/Ano 3; 2 Assembleia
Geral com eleio de novas lideranas para os conselhos de administrao e fiscal e renovao do mandato da primeira diretoria
executiva; 2 Relatrio de Atividade e de Prestao de Contas com
Auditoria Externa.
2004 Frum Ao em Debate/Ano 3; 2 Seminrio Itinerante
FWKK; quarta edio do Curso Projeto Social: uma opo estratgica para empresa cidad; Programa Integrao; Projeto Aliana
Empresarial pelo Nordeste (Aene)/Ano 1; primeira edio do Calendrio da Cidadania; Boletim Eletrnico e Site/Ano 3; 3 Assembleia Geral; 3 Relatrio de Atividade e de Prestao de Contas com
Auditoria Externa.
2005-2007 Cabelo ao vento, gente jovem reunida
Mesmo com o fim do programa LIP, a fora da agenda da FWKK na
estratgia do Instituto AEC ainda se fazia presente e necessria sustentabilidade institucional. No Nordeste, essa agenda tinha como foco o fortalecimento do protagonismo juvenil a partir de um programa de desenvolvimento territorial em quatro estados. Esse foco estimulou o Instituto AEC a
ser proponente do Projeto Aliana Empresarial pelo Nordeste (Aene) para
mobilizao do empresariado e incluso do jovem no mundo do trabalho,
em parceria com outras quatro organizaes e com o Ncleo de Cidadania
Empresarial do Maranho, o ICE-MA. O volume de recursos e de pessoas
necessrios para desenvolver esse projeto triplicou o oramento e a equipe tcnica do Instituto AEC, exigindo esforo de gesto para alinhamento
interno por meio de ajustes no organograma, manual de procedimentos e
normas, plano de cargos e salrios, etc.
O Lidera e os Seminrios Itinerantes tambm foram um exemplo dessa inter-relao entre as agendas da FWKK e do Instituto AEC. Com o
encerramento da segunda edio dos Seminrios Itinerantes FWKK, o Instituto AEC props FWKK a utilizao do saldo dos recursos de projeto
na realizao de um seminrio para formao de lideranas empresariais
sustentveis no Nordeste, que foi apoiado integralmente pela FWKK na sua
primeira edio, em 2005.
O Programa Integrao, apoiado pela Fundao Avina, outro marco
241
desse perodo. As doaes mensais dos scios-contribuintes, cerca de 40 empresas na poca, que respondiam por cerca de 20% do custo fixo do Instituto
AEC, geravam naturalmente uma expectativa de contrapartida institucional.
As demandas eram para que o Instituto AEC apoiasse seus executivos no desenvolvimento de polticas e prticas socialmente responsveis. Nesse cenrio
surgiu o Programa Integrao, que representou a primeira iniciativa de atendimento s empresas associadas. O Programa Integrao consistia em reunies sistemticas para socializar as experincias da rede associada e material
informativo para orientar o passo a passo na replicao dessas experincias,
alm de visitas exclusivas e cursos de capacitao em gesto de projetos sociais. A adeso dos scios-contribuintes inspirou a criao do selo Sou do
Ao como marca da identidade institucional desse grupo.
A pujana de parceiros, programas e projetos como o Parcerias, com
a Aliana Interage, e a segunda edio do Lidera (em 2007), ambos apoiados pela Fundao Avina, fez desse perodo um marco na ampliao da atuao institucional. Inclusive na atuao em temas mais perifricos misso.
2005 Oficinas de Aprendizagem em Gesto de Projetos Sociais;
Aene/Ano 2; 1 Congresso Regional sobre Empresas, Juventude e
Trabalho; Programa Parcerias Empresas e ONG Ano 1; primeira
edio do Programa Lidera; Programa Integrao/Ano 2; segunda
edio do Calendrio da Cidadania; 4 Assembleia Geral com eleio de novas lideranas para os conselhos de administrao e fiscal
e renovao do mandato da primeira diretoria executiva; Boletim
Eletrnico e Site/Ano 4; 4 Relatrio de Atividade e de Prestao de
Contas com Auditoria Externa.
2006 Caderno Especial 5 Anos; primeira edio do Programa Lidera; Prmio Cidadania S.A., Programa Integrao/Ano 3; terceira
edio do Calendrio da Cidadania; Projeto de Desenvolvimento
Organizacional (DO); Boletim Eletrnico e Site /Ano 5; 1 Encontro
Rede Lidera; 5 Assembleia Geral; 5 Relatrio de Atividade e de
Prestao de Contas com Auditoria Externa.
2007 2 Prmio Cidadania S.A.; Programa Parcerias/Ano 2; segunda edio do Programa Lidera; Programa Integrao/4; quarta
edio do Calendrio da Cidadania; 6 Assembleia Geral com eleio de novas lideranas para os conselhos de administrao e fiscal
e para a segunda diretoria executiva; Boletim Eletrnico e Site/Ano
6; 2 Encontro Rede Lidera; 6 Relatrio de Atividade e de Prestao de Contas com Auditoria Externa.
242
2008-2010 Comear de novo e contar contigo, vai valer a pena ter

sobrevivido
A crise do mercado financeiro de 2008 foi a gota dgua no processo
de interrupo do apoio das agncias de cooperao e fundaes internacionais s OSCs brasileiras, anunciado tempos atrs. A FWKK anunciou
o encerramento de suas atividades na Amrica Latina e mudana do foco
programtico de juventude para equidade racial. A Fundao Avina tambm reestruturou seu foco, diminuindo o investimento nos lderes para
apoio a projetos orientados para a construo de temas integradores de
uma agenda para Amrica Latina.
Este cenrio de mudana do foco de atuao dos parceiros institucionais do Instituto AEC, aliado ao encerramento e desmobilizao da
equipe dos programas Aene e Parcerias; a solicitao da Federao das
Indstrias do Estado de Pernambuco (Fiepe) do espao fsico do escritrio
do Instituto AEC; a entrada de novas lideranas empresariais na diretoria
executiva e superintendncia com formao no programa Lidera; a impossibilidade financeira do Instituto AEC de manter a estrutura tcnica e
de pessoal, etc., fizeram desse perodo um tempo de desconstruo da estrutura e da estratgia. Todos esses eventos foram explicitando a urgncia
de novas bases de desenvolvimento institucional.
2008 Mudana para sede prpria no bairro do Recife; incubao do Movimento Observatrio do Recife; Programa Integrao/
Ano 5; quinta edio do Calendrio da Cidadania; terceira edio
do Programa Lidera; Boletim Eletrnico e Site/Ano 7; 7 Assembleia Geral; 7 Relatrio de Atividade e de Prestao de Contas
com Auditoria Externa.
2009 1 Encontro Sou do Ao/8 anos; sexta edio do Calendrio da Cidadania; terceira edio do Programa Lidera; Projeto
Banco das Aes Sociais Empresariais; primeira Cartilha do Observatrio do Recife; Consultoria em diagnstico de ISP para a
Gerdau; 8 Assembleia Geral com eleio de novas lideranas para
os conselhos de administrao e fiscal e renovao do mandato da
segunda diretoria executiva; Boletim Eletrnico e Site/Ano 8; 1
Relatrio de Sustentabilidade no modelo GRI e de Prestao de
Contas com Auditoria Externa.
2010 2 Encontro Sou do Ao/9 anos; 1 Congresso Internacional de Cidadania Empresarial; 1 Avaliao do Programa Lidera;
Programa Territrio de Cidadania Empresarial; segunda Cartilha
243
do Observatrio do Recife; stima edio do Calendrio da Cidadania; Boletim Eletrnico e Site/Ano 9; 3 Encontro Rede Lidera;
Bolsa de Estudo da FWKK com foco no Programa Lidera e em
Educao para Sustentabilidade (Plymonth/UK); 9 Assembleia
Geral; 2 Relatrio de Sustentabilidade Modelo GRI e de Prestao de Contas com Auditoria Externa.
2011 Hoje eu quero apenas uma pausa de mil compassos
O ano de 2011 foi o marco dos dez anos de atividades do Instituto
AEC. A necessidade de novas bases de desenvolvimento, a partir da reviso estratgica para o prximo trinio, impulsionou a diretoria executiva
para a estruturao de um processo capaz de avaliar a atuao institucional nos ltimos dez anos e planejar os trs anos seguintes; o requisito
que ela fosse realizada junto aos diferentes grupos que compem sua
governana: scios-contribuintes e fundadores, conselhos fiscal e de administrao, diretoria executiva e equipe executiva. Assim, foi planejado um
processo que permitisse criar uma base representativa e relevante de opinies e percepes que seriam o centro de influncias da reviso estratgia
do Instituto AEC para o trinio 2012-2015, com o apoio de duas consultorias externas com experincia em planejamento de OSCs e de empresas.
2011 3 Encontro Sou do Ao/10 Anos; Programa Territrio
de Cidadania Empresarial Rubina em Ao; oitava Edio do
Calendrio da Cidadania; 1 Encontro de Aprendizagem Rede Lidera; Reviso do Planejamento Estratgico (Pesquisa de percepo
e avaliao dos dez anos com a rede Sou do Ao de empresas
associadas, Oficina de avaliao e diagnstico com a rede Sou do
Ao, Oficinas de Planejamento Estratgico com Colegiado Executivo, Reunies para Aprovao do Plano de Ao Trienal com
Conselho Administrativo, etc.); Boletim Eletrnico e Site/Ano 10;
10 Assembleia Geral com eleio de novas lideranas para os
conselhos de administrao e fiscal e renovao do mandato da
segunda diretoria executiva; 3 Relatrio de Sustentabilidade Modelo GRI e Auditoria Externa.
Na tabela 1 (pgina 246) possvel identificar a redao dos principais elementos da identidade que se alteraram durante o processo de
desenvolvimento institucional do Instituto AEC.
244
A fora do rio Lidera

Adeus Remanso, Casa Nova, Santo-S, adeus Pilo Arcado
veio o rio te engolir.
S e Guarabira
As informaes sobre os principais marcos da trajetria do Programa
Lidera foram estruturadas em quatro tempos: o primeiro, delimitado pelo
perodo de gestao do programa (2004-2005); o segundo, compreendido
pelos quase cinco anos, ao longo dos quais foram realizadas as suas trs primeiras edies (2005-2009); o terceiro momento, quando a necessidade da
pausa e avaliao se imps (2009-2010); e o quarto e ltimo movimento,
percebido como a retomada do Lidera luz das aprendizagens e necessidades institucionais (2011-2012).
Primeiro tempo: do desencanto a um novo encantamento
medida que a gente ia avanando e aprofundando o
conhecimento da rea de responsabilidade social empresarial e de
como isso repercutia no meio empresarial (...) eu ia ficando cansada,
cansada (...) eu via o quanto o discurso era superficial. Eu percebi
que a gente no ia conseguir chegar a canto nenhum desse jeito...
Susana Leal, uma das fundadoras do Instituto AEC
Dentro do Instituto AEC, incmodos tais como o revelado pela opinio de Susana Leal agregavam-se ao desconforto de no saber como reverter a perspectiva de seguir reproduzindo uma estratgia institucional
que no gerava os resultados esperados (CALIL, 2010). No programa chamado Integrao, cujo objetivo era cultivar relacionamento com a rede de
associados, essa percepo e desencanto eram cada vez mais reincidentes
nos relatos dos executivos; eles no conseguiam avanar da inteno para
a prtica de cidadania empresarial porque lhes faltava o patrocnio da
alta direo. Na primeira edio do programa Profisso Desenvolvimento
(Profides), do Instituto Fonte, e que teve Susana Leal como participante,
comeou a surgir os primeiros lampejos de que havia outros caminhos de
educao de lideranas para serem testados.
Em fevereiro de 2005, uma primeira verso do que seria o programa Lidera foi encaminhada Fundao Kellogg para logo em seguida ser aprovada.
245
TABELA 1 MUDANAS NOS ELEMENTOS ESTRATGICOS DO INSTITUTO AEC

ANO
MISSO
VISO
2001-2004
Mobilizar e apoiar o empresariado

pernambucano para investir em
prticas socialmente responsveis, que
contribuam para a equidade social e o
desenvolvimento sustentvel na regio
Avano na prtica da Responsabilidade Social

pelo maior nmero de empresas do estado e,
em consequncia, reconhecimento do AEC no
exerccio da sua misso
2005-2007

pernambucano para investir em
prticas socialmente responsveis, que
contribuam para a equidade social e o
desenvolvimento sustentvel na regio
Ser a instituio de maior reconhecimento na

rea da cidadania e da RSE no Nordeste, pela
excelncia do seu trabalho de mobilizao
de lderes empresariais, pela disseminao
de prticas socialmente responsveis junto
s empresas e pelos impactos gerados no
desenvolvimento social de Pernambuco e na
regio
2008-2011

para investir em prticas socialmente
responsveis que contribuam para a
equidade social e o desenvolvimento
sustentvel de Pernambuco
Ser uma organizao de referncia em

funo dos impactos gerados pelas prticas
empresariais socialmente responsveis sobre o
desenvolvimento sustentvel de Pernambuco
2012-2015
Articular empresas e influenciar suas

prticas de cidadania empresarial no
ambiente de negcios para contribuir
com o desenvolvimento sustentvel de
Pernambuco
Ser referncia como espao de articulao,

aprendizagem e compartilhamento de
experincias de cidadania empresarial e
sustentabilidade em Pernambuco
246
DESAFIOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
1. Captar recursos estveis para

consolidar o AEC
2. Ampliar a base de associados
3. Desenvolver tecnologia de
atendimento
4. Formar uma equipe para atender ao
maior nmero possvel de empresas,
para fazer acontecer aes efetivas de
Responsabilidade Social
1. Consolidar marca AEC

2. Ampliar e consolidar a base associada
3. Criar programas estruturadores
4. Estruturar-se operacionalmente
5. Estruturar-se financeiramente
1. Conseguir recursos financeiros

estveis para consolidar a gesto da
organizao
2. Sistematizar seus processos internos
3. Realizar aes efetivas e estabelecer
modelo adequado de atendimento s
empresas, que possam ser avaliadas e
divulgadas
1. Desenvolver atividades que garantam a estabilidade de recursos

financeiros
2. Fortalecer mecanismos de relacionamentos e articulaes com e
entre as empresas
3. Ampliar o nmero de empresas associadas
4. Definir, explicitar e divulgar os indicadores de desempenho do AEC
5. Sistematizao de modelo de gesto e processos internos
1. Consolidar a identidade do AEC

pelo melhor entendimento do conceito
de RSE e pelo aperfeioamento das
prticas socialmente responsveis das
empresas
2. Conquistar sustentabilidade
financeira
1. Ampliar e fortalecer base associada

2. Aperfeioar prticas das empresas associadas
3. Ampliar visibilidade do AEC
4. Aperfeioar e consolidar modelo de gesto e governana
5. Ampliar e estabilizar captao de recursos
1. Educao Empresarial Promover

educao empresarial para a
sustentabilidade em diferentes espaos
de aprendizagem
2. Articulao em rede Articular
empresas associadas e outros agentes
sociais para consolidar programas de
cidadania empresarial e influenciar a
agenda do desenvolvimento sustentvel
de Pernambuco
3. Comunicao Dar visibilidade ao
Instituto AEC e disseminar prticas de
cidadania empresarial
4. Desenvolvimento Institucional Criar
e gerenciar condies para participao
associativa e estabilidade institucional
1 Fortalecer lideranas para sustentabilidade empresarial

2 Apoiar e estimular o desenvolvimento de prticas empresariais
em sustentabilidade
3 Produzir conhecimento sobre temticas de interesses e
experincias empresariais em sustentabilidade
4 Fomentar e ampliar a rede Sou do Ao de empresas associadas
5 Desenvolver novos modelos de negcios sustentveis
6 Participar de espaos de articulao para o desenvolvimento
sustentvel
7 Consolidar a marca como referncia na temtica de
sustentabilidade empresarial
8 Fortalecer e consolidar aes de relacionamento com pblicos de
interesse
9 Diversificar os modelos e mdias de comunicao
10 Estruturar a gesto organizacional estratgia
11 Consolidar e fortalecer o modelo de governana
12 Ampliar a captao de recursos financeiros e econmicos
247
ESTRUTURA GRFICA DA DISTRIBUIO

DOS CONTEDOS
Imerso
Emerso
1 e 2
mdulos
4 e 5
mdulos
ESTRUTURA GRFICA DOS OBJETIVOS

DAS ATIVIDADES DOS MDULOS
Estimular a
introverso/
reflexo
Estimular a
extroverso
Ouvir
Falar
Ler
Escrever
3 mdulo
Com este sinal verde, deu-se incio ento longa etapa de planejamento que
envolveu, alm da equipe executiva do Instituto AEC, um consultor do Instituto Fonte e outro da Adigo Consultores, que dividiram diferentes responsabilidades no planejamento e facilitao dos cinco mdulos do programa.
Segundo tempo: transformando o sonho em realidade
Em dezembro de 2005, foi iniciada a primeira edio do Lidera com 13
empresrios. A imagem da letra U traduz graficamente e mentalmente a estrutura do programa, advinda da Teoria U, de Otto Sharmmer, relacionada
gesto para sustentabilidade e a maior conscincia do processo de liderana a
partir da integrao do pensar, sentir e querer no mbito do indivduo, da empresa e da sociedade. A primeira edio foi um sucesso, mas muito artesanal.
A experincia foi sistematizada e aproveitada na replicao de uma segunda
e, depois, de uma terceira edio iniciadas, respectivamente, em novembro
de 2007, com 18 empresrios, e em maro de 2009, com 14 empresrios
(CALIL, 2010). Todas as trs edies foram subsidiadas por diferentes parceiros e em diferentes propores, sendo que promover o Lidera nem sempre
significava ter como retorno resultados economicamente positivos.
248
Terceiro tempo: o susto das descobertas que conduzem

(re)significao do sonho
Os desequilbrios entre as receitas e despesas comearam a ser constatados ainda no final da primeira edio. Foi quando se visualizou o grande peso das consultorias externas em seu oramento. Progressivamente,
essa incompatibilidade financeira foi sendo percebida como a ponta de um
iceberg muito maior, que envolvia no apenas a sustentabilidade econmico-financeira, mas tambm a sustentabilidade do programa como uma
linha intencional da atuao institucional do AEC. Enfim, a sustentabilidade financeira, a tcnica e a institucional estavam em xeque pelo modelo
tripartite (AEC, Adigo, Fonte) que suportou a concepo do programa e a
realizao das trs primeiras edies (CALIL, 20105).
Alguns movimentos foram iniciados na tentativa de enfrentar o que
se compreendia como sendo as causas geradoras (a dependncia de facilitadores externos) daquilo que j se visualizava como insustentvel (o custo do programa). Foram eles a mobilizao de recursos dentro da prpria
Rede Lidera e junto aos parceiros para a formao de um fundo de bolsa; o
processo de formao de facilitadores internos com lideranas da diretoria
executiva e egressos do programa; e na participao de consultores locais
na equipe. Em todas essas iniciativas, o Instituto AEC passou a se colocar
como formulador e condutor do processo.
Estes movimentos institucionais internos foram provocando uma
fissura na estrutura tripartite do programa: as relaes entre estes papis
comearam a ficar mais confusas, acendendo a luz amarela em relao
continuidade da Adigo Consultores e do Instituto Fonte na facilitao do
programa. A necessidade de fazer a transio de um modelo dependente
da consultoria externa para outro de maior autonomia institucional ficou
ainda mais ntida a partir da terceira edio. Ao final dela, a continuidade
do programa foi suspensa e um processo de avaliao horizontal, envolvendo todos os interessados, foi iniciado.
Quarto tempo: luz da conscincia e das aprendizagens,
surgem novos horizontes
O processo de reflexo sobre o Lidera com apoio de avaliadores externos trouxe conscincia dos principais executivos do Instituto AEC os
5
Avaliao do Lidera: Programa de Desenvolvimento de Lideranas Empresariais Sustentveis. Texto-final do processo de avaliao do
programa Lidera para o Instituto Ao Empresarial pela Cidadania. So Paulo: Sal da Terra, 2010.
249
aspectos poltico-estratgico, tcnico-gerencial e financeiro, que precisavam

ser enfrentados para a continuidade do programa. Reunies de alinhamento com o Instituto C&A, Rede Lidera, Adigo Consultores e Instituto Fonte
foram delineando as necessidades e valores que deveriam conduzir uma
quarta edio do programa.
O modelo encontrado para a equipe coordenadora foi: 1) o diretor-presidente do Instituto AEC, egresso da primeira edio e monitor da
segunda e terceira edies, deveria acumular voluntariamente o papel de
coordenador-geral do programa e dividir a facilitao dos mdulos com
um consultor do Instituto Fonte e da Adigo Consultores; 2) dar continuidade atividade de monitoria de egressos do programa com a finalidade
de formao no mtodo e maior revezamento na coordenao do programa posteriormente; 3) retomar a sistematizao das aprendizagens do
programa e produo de contedos acadmicos com a participao de um
executivo do Instituto AEC.
O planejamento dos mdulos e abordagem dos contedos trouxeram
vrias inovaes a partir dos aspectos apontados pelo processo de avaliao
e pela bolsa de estudo em educao para sustentabilidade. Prticas foram
abandonadas e novos contedos foram inseridos, a exemplo da atividade de Pares de Aprendizagem para acompanhamento dos participantes da
quarta edio por egressos das edies anteriores.
Concluso: A o empresrio falou: Isso me interessa!
Quem vai virar o jogo e transformar a perda em nossa
recompensa, quando eu olhar pro lado eu quero estar
cercado s de quem me interessa.

Lenine
Considerando os elementos-chave do processo de governana atribudos por Andrade e Rossetti (2004) e a experincia observada no AEC,
foram identificados impactos do Lidera no empoderamento da governana
do Instituto AEC.
Estrutura de poder
Crescimento do engajamento voluntrio dos egressos do programa
na governana do Instituto AEC, o que possibilitou a renovao
do seu quadro de lideranas institucionais; desde 2011, 100% dos
250
membros da diretoria executiva e 65% dos membros dos conselhos

administrativo e fiscal so egressos do Lidera.
Fortalecimento do quadro social de scios-contribuintes com associao de empresas de egressos do programa (8%).
Propsitos estratgicos
Fortalecimento da institucionalidade do Lidera a partir de definio
da diretriz de promoo de espaos de aprendizagem empresarial
na viso da nova estratgia institucional (2012-2015).
Conexo do Lidera com outras aes do AEC; lideranas empresariais se mobilizaram para atuar em outros programas institucionais,
a exemplo das atividades de Lder a Lder e dos Comits de Gesto
e Fundo de Negcios Inclusivos do programa Territrio da Cidadania Empresarial.
Maior nfase do conceito de sustentabilidade e liderana, extrapolando o tema da responsabilidade social e do investimento social
privado at ento, de maior referncia na identidade.
Houve tambm fatores que impactaram mudanas no tipo de sistema
de governana institucional, do modelo brasileiro para o modelo multipolar (ARMANI, 2009), como:
O processo de renovao da diretoria executiva com egressos do
programa traz um quadro de lideranas empresariais mais conscientes e alinhadas entre si sobre o tema da cidadania empresarial.
Engajamento voluntrio do diretor-presidente na coordenao executiva do programa Lidera, produzindo contedos, definindo exerccios, etc.
Mudana nos cargos executivos para atender ao perfil tcnico do
programa e de gesto institucional.
Conselho e diretoria executiva mais qualificados e com maior clareza da intencionalidade e campo poltico de atuao institucional
do Instituto AEC, trazendo maior autoridade e equilbrio de poder
com a equipe executiva.
251
Os principais aspectos da identidade institucional consolidados

a partir do Lidera
Considerando as variveis apresentadas pelo programa Desenvolvimento Institucional, foram estabelecidas as seguintes relaes quanto aos
aspectos de consolidao da identidade do Instituo AEC:
Autonomia poltica A origem histrica do Instituto AEC teve uma
forte influncia da agenda institucional da FWKK e do propsito de
criar um movimento e uma rede de aes capazes de sensibilizar
(...). Este item representa um elemento exgeno consolidao
de um movimento de cidadania empresarial legtimo, pois no foi
uma agenda dos lderes locais, e sim para os lderes. Embora
o engajamento deles nas esferas de poder da diretoria executiva e
do conselho administrativo tenha sido bastante representativo politicamente durante toda a trajetria institucional, a necessidade de
apropriao do discurso e da prtica que essa agenda externa
impunha foi um desafio autonomia poltica das lideranas. Esse
processo tem conferido maior legitimidade e maior representao
institucional, que passa a ser exercida por um nmero cada vez
maior de lderes empresariais.
Definio do campo sociopoltico A qualificao do conselho consolida e amplia o olhar institucional sobre a empresa. Este ponto
traz um questionamento mais profundo sobre a natureza do ente
empresa no mundo contemporneo. A viso da empresa, ela prpria, como o principal campo de ao social e espao de exerccio de cidadania, coloca o foco de atuao nos lderes empresariais
como estratgico, sobretudo por consider-los a mola mestra que
ir acionar valores e processos de mudana no ambiente empresarial. Neste sentido, a singularidade da metodologia do Lidera de
focar a empresa sobre o prisma do lder e da sociedade, por meio de
sua prtica, amplia o campo de atuao sociopoltico das prprias
empresas e, consequentemente, do Instituto AEC.
Ateno ao nmero e perfil de associados A replicao do Lidera tem consolidado o engajamento de novos scios-contribuintes
com perfis de negcios inovadores no campo da sustentabilidade.
Negcios que, para serem incorporados ao sistema, exigem uma
forte mudana de comportamento social na forma de consumir e
produzir, alm de despertar o interesse de participao dos scios-contribuintes nas esferas de governo do Instituto AEC.
252
Definio da misso A mudana na declarao da misso que

foi construda por essa nova governana mais uma evidncia que
demonstra o impacto do Lidera na estratgia do Instituto AEC. A
nova misso Articular Empresas e Influenciar suas Prticas de
Cidadania Empresarial no Ambiente de Negcios para Contribuir
com o Desenvolvimento Sustentvel de Pernambuco. Segue abaixo
um quadro demonstrando a mudana.
MISSO ANTERIOR
MISSO NOVA
MUDANAS
AO
Apoiar e mobilizar
Mobilizar e
influenciar
nosso poder; o ambiente

empresarial outro. E no
precisa mais de apoio, mas
de influncia
PBLICO
O empresariado
pernambucano
O ambiente
de negcios
(empresarial)
Ampliou-se o campo de
influncia pela mudana do
perfil das empresas
O QU?
Prticas socialmente
responsveis
Prticas de cidadania
empresarial
Ampliou-se campo de atuao
PARA QU?
Para a equidade social

e desenvolvimento
sustentvel do estado
Para contribuir com

o desenvolvimento
sustentvel de PE
Equidade social est dentro do

conceito de desenvolvimento
sustentvel
Viso A mudana na declarao da viso foi outro aspecto importante. perceptvel que a incluso do espao de aprendizagem e
compartilhamento de experincias na viso advm da experincia
do Lidera. A nova viso Ser Referncia como Espao de Articulao, Aprendizagem e Compartilhamento de Experincias de Cidadania Empresarial e Sustentabilidade em Pernambuco.
VISO ANTERIOR
VISO NOVA
MUDANAS
REFERNCIA
Impactos gerados
pelas prticas de
RSE
Articulao, aprendizagem
e compartilhamento de
experincias
Fortalecimento das
aes da misso na
viso
PARA QU?
Desenvolvimento
sustentvel
Cidadania empresarial e
sustentabilidade
Melhor definio da
causa do Instituto
253
Limitaes do processo de empoderamento da governana e os avanos

que podem ser realizados
O processo de fortalecimento da governana e seu impacto na identidade um processo vivo e em desenvolvimento no Instituto AEC. Contudo,
e no poderia ser diferente, desafios so enfrentados cotidianamente, a fim
de manter o nvel de participao das lideranas empresariais nos espaos
de governana e poder, assim, continuar avanando em seus benefcios.
O primeiro desafio advm do carter de voluntariado de participao
na governana. As demandas do Instituto AEC competem com as demandas das empresas; a agenda institucional do AEC, dessa forma, por vezes
tem uma dinmica pouco gil, por privilegiar a participao da diretoria
executiva e do conselho de administrao. Portanto, garantir o engajamento dos empresrios nos espaos de governana do AEC requer um gerenciamento desta tenso.
O mandato dos membros do conselho de administrao e da diretoria
executiva de dois anos e as estratgias so planejadas para o trinio. H,
portanto, uma incompatibilidade do perodo de acompanhamento da governana para com a estratgia definida. Vem sendo debatido a extenso do
mandato para compatibilizar esses perodos, mas a deciso no foi tomada.
Estas fraquezas no processo de desenvolvimento da governana do
Instituto AEC apontam para temas que devem ser tratados. Certamente,
trata-se de desafios que, se enfrentados com franqueza, s tm a contribuir
para o amadurecimento institucional do AEC e para a efetividade de suas
254
aes. Poder-se-ia aqui deixar, a ttulo de fechamento do presente estudo,

algumas questes que mostram, de maneira mais concreta, esses desafios a
serem pensados e enfrentados. So elas:
Qual o papel da Rede Lidera no desenvolvimento e na sustentabilidade do Lidera?
Em que nvel os outros aspectos de desenvolvimento institucional
(ao social, captao de fundos, comunicao) so impactados
pelo empoderamento da governana institucional do AEC?
Como a experincia de governana do Instituto AEC influencia a
atuao das lideranas empresariais em suas empresas e em outras
entidades das quais participam?
A partir do processo de influncia do Lidera no empoderamento da
governana institucional e na identidade do Instituto AEC, tais questes
passam a nortear o processo incessante de desenvolvimento da experincia
e da instituio como um todo.
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governana Corporativa. So Paulo: Atlas, 2004.
ARMANI, Domingos. Tipos de Sistemas de Governana em OSCs. Texto-subsdio ao 2 Dilogo
Ampliado do PROGRAMA DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL programa Desenvolvimento Institucional
do Instituto C&A. Porto Alegre: MIMEO, novembro de 2009.
CALIL, Lcia. Avaliao do Lidera: Programa de Desenvolvimento de Lideranas
Empresariais Sustentveis. Texto final do processo de avaliao do Programa Lidera para o Instituto
Ao Empresarial pela Cidadania. So Paulo: Sal da Terra, 2010.
KELLOGG FOUNDATION. Programa de Lideranas em Filantropia nas Amricas LIP/Brasil:
Projeto Ao Empresarial pela Cidadania. So Paulo: W.K. Kellogg Foundation, 2002.
VALADARES, L. Os dez mandamentos da observao participante. So Paulo: Rev. Bras. C.
Soc., vol. 22, n. 63, fev. 2007.
WHYTE, W. F. Treinando a Observao Participante. Documento no publicado, 2003. Disponvel
em: http://www.carinafagiani.com.br/resumos/index. php/2009/07/10/resenha-treinando-a-observacaoparticipante-william-foote-whyte.htm Acesso em: 10 mai. 2012.
255
SOCIEDADE ALFA GENTE: DESAFIOS

DA IDENTIDADE E DA GESTO
Meri Pauli Fiates
O que fundamenta a instituio: seus valores e suas origens

A Sociedade Alfa Gente uma instituio voltada ao apoio, por
meio da educao, a comunidades consideradas de risco social na periferia de Florianpolis, Santa Catarina. Foi fundada em 1978, a partir da
insatisfao de um grupo de educadores ligados a escolas confessionais
que, juntos, decidiram dar novos rumos filosofia educacional ento vigente nessas escolas.
O que fundamenta a instituio so os valores baseados na solidariedade e na justia. Neste sentido, a Sociedade Alfa Gente luta pelo resgate da
humanidade que as vrias formas de excluso retiram da existncia humana. A instituio entende que a excluso uma construo social, mantida
pela omisso, pela ignorncia e pela indiferena daqueles que desfrutam
dos bens materiais e culturais e que, ao no se sentirem tambm corresponsveis pela desigualdade, naturalizam a realidade social sem a conscincia
de que os direitos humanos mnimos tm que ser universalizados.
A Sociedade Alfa Gente se coloca como guardi de direitos, entendidos nas suas mais variadas formas, os quais condizem com uma existncia
humana digna e justa.
Dois pressupostos bsicos orientam sua prtica:
Quando as necessidades bsicas de sobrevivncia, alimentao, sade
e higiene no so atendidas, o ser humano perde a sua humanidade.
256
Todo ser humano tem um potencial, isto , tem poderes latentes que
precisam ser manifestados para atingir a plenitude, uma vida digna
e verdadeiramente humana.
Propiciar condies de cidadania digna dever do Estado e responsabilidade individual e social daqueles que tm acesso e desfrutam da riqueza
produzida e dos bens sociais e culturais. Neste sentido, a luta social deve se
pautar por retirar os pobres do campo do assistencialismo e do clientelismo,
para torn-los sujeitos no campo dos direitos e das polticas pblicas, propiciando a sua incluso e emancipao. A previso do acesso a todos estes direitos e os recursos para viabiliz-los existem em todas as esferas de governo
e j esto consubstanciados nas leis, normas, na Constituio Federal e na
Declarao Universal dos Direitos Humanos. No entanto, o exerccio desses
direitos de cidadania mnima est muito longe de se tornar realidade.
neste contexto que a Sociedade Alfa Gente se coloca como garantidora e ampliadora desses direitos sociais. O que deve ser mobilizado a
conscincia e a vontade de mudar este cenrio em que a omisso e a indiferena ante essas condies injustas e desumanas ajudam a naturalizar e
a justificar essa realidade social excludente com a qual nos deparamos em
cada praa ou esquina. Esta vontade de transformar deve ser materializada
em aes nas quais o conhecimento crtico e a ao poltica colocam-se a
servio da realizao e da garantia dos direitos.
De 1978 at os dias de hoje, a Sociedade Alfa Gente passou por vrias
comunidades: Caeira do Saco dos Limes, Mocot, Covanca, Vila Aparecida, Morro do Flamengo e Morro da Caixa. Sua atuao tem como foco
a educao de crianas desde o incio de sua vida, o que est expresso no
prprio nome da organizao: Alfa incio; Alfa Gente incio de gente.
Alm de uma proposta educacional fundamentada na pedagogia libertadora, em que o indivduo compreendido como sujeito de sua histria, a Alfa Gente busca sempre orientar e estimular o desenvolvimento
comunitrio atravs da mobilizao, com apoio do voluntariado, nas reas
de sade, saneamento bsico e habitao.
Na medida em que as comunidades mostravam-se capacitadas para
conduzir seu processo de desenvolvimento, a Sociedade Alfa Gente se retirava, validando as competncias da prpria comunidade para a autogesto.
A viso de um mundo igualitrio a partir de um processo educacional transformador imprimiu uma marca singular ao trabalho da Alfa Gente nas comunidades, pois sua ao social se d, dentro de uma viso sistmica, a par-
257
tir das prprias crianas, compreendendo suas fragilidades e motivaes.

Atualmente, a Alfa Gente concentra sua atuao em duas comunidades: no Morro da Caixa, atendendo crianas de 0 a 5 anos em perodo integral e crianas de 6 a 12 anos no contraturno escolar; e na Vila Aparecida,
atendendo crianas de 0 a 5 anos, tambm em perodo integral.
Busca de novos rumos o desenvolvimento institucional
Durante seus 33 anos de existncia, a sustentabilidade financeira da
instituio tem sido garantida por doadores como pessoas fsicas por
meio de carn de contribuio ou depsito em conta bancria , empresas
e organizaes nacionais e internacionais, voluntariado e convnios com
rgos pblicos (Prefeitura Municipal de Florianpolis). Nos ltimos dez
anos, houve mudanas significativas na maneira como as contribuies chegam para a instituio: as doaes de particulares diminuram consideravelmente; o apoio de empresas passou a estar atrelado a projetos especficos; os doadores internacionais j no veem mais o Brasil como um bolso
de pobreza e passam a redirecionar seus recursos para outros pases; e os
convnios com rgos pblicos acabam engessando a atuao. Todas estas
mudanas exigem da prpria instituio um reposicionamento estratgico
permitindo que a concretizao de sua misso continue a impulsionar as
transformaes sociais que levaro a um futuro mais digno e igualitrio.
Este processo de mudanas tomou propores preocupantes, principalmente de 2005 para c. Com uma diretoria voluntria e uma equipe
tcnica altamente comprometida com a misso, iniciou-se um processo de
reflexo e busca de novos caminhos para este momento de crise, pois todos
tinham a confirmao diria, estampada no sorriso e no olhar de esperana
de cada criana atendida, de que ainda era necessrio existir.
Entre 2005 e 2008, a equipe se mobilizou e promoveu algumas mudanas. As iniciativas e projetos para captao de recursos fizeram emergir a necessidade do registro documental dos trabalhos. Iniciou-se ento a
construo do Projeto Poltico e Pedaggico (PPP) da Sociedade Alfa Gente.
O estudo e reflexo da teoria e prtica ento iniciados foram motivadores,
pois a equipe tcnica tem um saber fazer que de compreenso e acolhimento das fraquezas das pessoas da comunidade, o que satisfaz a necessidade imediata e no acomoda o indivduo, oferece o apoio emergencial e
traz as pessoas para a reflexo sobre as possibilidades de modificao desta
realidade promovendo a garantia dos direitos, pautando-se com isso por
uma viso de assistncia social contrria ao assistencialismo.
258
A assistncia social realiza-se de forma integrada s polticas setoriais, visando ao enfrentamento da pobreza, garantia dos mnimos
sociais, ao provimento de condies para atender contingncias sociais e universalizao dos direitos sociais.
Lei Orgnica da Assistncia Social (Loas)
Com a finalizao do PPP, iniciou-se um processo de sistematizao
dos procedimentos educacionais e gerenciais e verificou-se a necessidade
do monitoramento e avaliao destes processos. Alguns encaminhamentos
neste sentido foram realizados, principalmente na atividade-fim a educao. No entanto, percebemos que no tnhamos qualificao tcnica para as
atuais exigncias do ento competitivo Terceiro Setor.
Foi nesse momento, em agosto de 2008, que chegou s nossas mos
o edital do Instituto C&A com a chamada para seleo de projetos de desenvolvimento institucional. Quase no acreditvamos que estava ali uma
iniciativa que iria disponibilizar recursos para a profissionalizao da gesto de nossa ONG. Prontamente a instituio inteirou-se do edital e iniciou a escrita do projeto. No se sabia ao certo o que era necessrio, nem
o que significava desenvolvimento institucional. Ento, como dimensionar
os objetivos deste projeto que parecia nos dar uma oportunidade mpar
de salvar nossa instituio? Tnhamos definido o ttulo: Caminho para a
Sustentabilidade, que era o desejo maior de nossa instituio em termos de
gesto. Assim, movidos pela misso, buscamos informaes e construmos
um projeto que representava a viso ainda bsica que a organizao tinha
sobre desenvolvimento institucional e a profunda certeza da grandiosidade
da misso que a Alfa Gente defendia h quase 30 anos.
Em dezembro de 2008, tnhamos o projeto pronto e encaminhado.
Apesar do grande empenho e esperana depositados neste projeto, sabamos
que a aprovao seria bastante difcil, pois era um edital de abrangncia nacional e a regio Sul tem um IDH alto, o que a exclui de muitos editais de
apoio a projetos sociais. Em janeiro de 2009, recebemos um comunicado do
Instituto C&A de que havamos sido aprovados na primeira etapa de seleo
e que receberamos uma visita tcnica ainda naquele ms. O entusiasmo foi
muito grande e a aflio diante da visita tcnica tomou conta de todos, pois
o ms de janeiro era de frias escolares e no tnhamos como mostrar nosso
maior tesouro, o trabalho realizado com as crianas e as famlias. Os Centros
de Educao estavam fechados e desorganizados, pois o perodo de limpeza
e organizao era sempre mais prximo ao dia de incio das atividades edu-
259
cacionais. Mas, enfim, a verdade e a transparncia sempre foram princpios

da instituio e assim recebeu-se a visita de Janaina Jatob gerente da rea
Desenvolvimento Institucional e Comunitrio do Instituto C&A. Aps uma
conversa na sede administrativa e uma visita aos centros educacionais, Janaina se despediu e levou com ela as percepes desta misso viva h 30 anos
e com muito por fazer ainda.
No ms de fevereiro chega a muito esperada e comemorada notcia de
que a Sociedade Alfa Gente havia sido aprovada no programa de Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A.
Os passos que se seguiram foram de estudo, reflexo e busca de parcerias e profissionais que pudessem nos orientar neste novo mundo do
desenvolvimento institucional. A diretoria e a equipe tcnica, que h 30
anos lutavam pela sustentabilidade da Alfa Gente, depositavam uma grande esperana neste projeto. Entretanto, ao mesmo tempo, assustavam-se
com toda uma nova terminologia, com a mudana de perspectiva nas relaes institucionais e a necessidade de um novo olhar para sua gesto.
Desenvolvimento institucional: primeiros desafios
Compreender e absorver o impacto de um processo de desenvolvimento institucional foi um grande desafio para a Alfa Gente. A tarefa inicial
proposta pelo programa Desenvolvimento Institucional a autoavaliao
institucional desencadeou a primeira reflexo institucional na qual, de uma
forma sistemtica, pde-se olhar para todas as nuances que atravessavam os
modos particulares de existir da Alfa Gente. Aes, metodologias e relaes
internas e externas da instituio foram confrontadas. Tomamos conscincia de que para ocorrer desenvolvimento na organizao no basta apenas
a atividade-fim acontecer de forma organizada. preciso que os processos
gerenciais e pedaggicos funcionem articulados, pois eles so campos interdependentes.
Neste processo, descobrimos que a rea pedaggica da instituio
havia realizado uma caminhada a passos largos e firmes. A construo do
Projeto Poltico Pedaggico sistematizou sua fundamentao terica, sua
metodologia, seu sistema de avaliao e demais procedimentos educacionais. Os avanos na educao estavam exigindo maior agilidade nos processos administrativos e na captao de recursos para poder melhorar ainda
mais a qualidade da educao oferecida.
Os encaminhamentos iniciais do programa Desenvolvimento Institucional (a autoavaliao, a reunio das organizaes apoiadas pelo pro-
260
grama, chamada de Dilogo Ampliado, e a visita tcnica) desencadearam

tambm encaminhamentos internos, como pesquisas tericas com incorporao de novos conceitos de gesto, discusses sobre metodologias e estratgias utilizadas, identificao da necessidade de novas funes e de papis
diferentes para funes j existentes. Um processo de mudana foi iniciado.
Numa organizao com 30 anos de vida, os movimentos de mudana assustam e causam medo, mas a necessidade de adaptar-se a uma nova realidade
para sobreviver em funo da sua misso mais forte.
Os quatro eixos do programa Identidade, Ao Social, Gesto e
Mobilizao de Recursos provocaram uma discusso que perpassou as
motivaes da criao da instituio, sua trajetria e as decises sobre o
futuro.
Pensar a identidade e a ao social da instituio, a princpio, pareceu
ser fcil, pois os envolvidos diretamente com o fazer da Alfa Gente tinham
isto muito claro: somos um espao de acolhimento e educao da populao
menos favorecida e existimos para que estas pessoas tenham o direito de construir suas histrias de vida a partir de uma educao transformadora. Mas
estas concepes so claras nas relaes internas (colaboradores e diretoria),
enquanto nas relaes externas (sociedade, apoiadores, outras instituies) a
existncia da Alfa Gente e sua funo social nem sempre se afirmavam com
tal clareza. A cultura de socializao de sua ao, como meio de captao de
recursos humanos e financeiros, passava sempre pelo discurso e depoimento
de pessoas, no havia uma preocupao em documentar os valores de sua
prtica para a divulgao, com a finalidade de tornar a instituio reconhecida e angariar-lhe o apoio de colaboradores externos.
A identidade da Alfa Gente carrega as marcas da personalidade das
pessoas que passaram e passam por ela, o que, em alguns momentos, faz
com que as identidades, pessoal e institucional, se misturem, gerando conflitos tanto na gesto como no reconhecimento institucional.
A ao social sempre foi um grande valor da Alfa Gente, pois a repercusso comunitria de sua prtica lhe rendeu o reconhecimento de rgos
pblicos e privados durante seus mais de 30 anos de existncia e, apesar de
ser uma instituio autocentrada, teve e tem um papel importante no desenvolvimento comunitrio da cidade de Florianpolis. O termo autocentrada refere-se ao perfil, adotado pela Alfa Gente, de estabelecer relaes com
outros atores sociais. Suas razes filosficas defendem a autoria, ou seja,
cada um deve ser estimulado a construir seu prprio caminho, que singular sua realidade vivida, sendo que, dessa forma, no h caminhos a serem
261
copiados, e sim caminhos a serem construdos ao longo de cada caminhada.

Ao refletirmos sobre este aspecto, novas concepes foram criadas sem, no
entanto, descartar a filosofia que alimenta a instituio.
Hoje, a Sociedade Alfa Gente percebe a necessidade de abrir-se e
compartilhar as boas prticas, contribuindo para inspirar outras organizaes, construindo novos rumos, estimulando inovaes, aperfeioando-se,
acolhendo crticas, o que possibilita tambm sua autoavaliao e seu replanejamento. Abrir-se para alm das comunidades atendidas provocou uma
reflexo profunda sobre seu papel social: socializar o qu, por qu, para
quem e como garantir a autoria?
A gesto foi, e ainda , a grande fragilidade da Alfa Gente. A instituio nasceu e sobreviveu usando estratgias de gesto amadora, com foco
no imediatismo, sem planejamento nem sistematizao de procedimentos
tcnico-administrativos. Pessoas detinham o conhecimento com relao a
todo funcionamento administrativo e financeiro e assim, cada vez que estas pessoas necessitavam se afastar, o pnico era instalado e a instituio
acabava refm da disponibilidade destas pessoas para continuar a postos
ou para ensinar s outras os procedimentos. A energia despendida nesse
movimento paralisava a capacidade da instituio para avanar como um
todo. Os processos de gesto da Alfa Gente eram de domnio pessoal, no
tendo carter institucional. Mudar esta realidade provocou crises que levaram a demisses, reestruturao de funes e de papis e a sistematizao
de controles administrativos e financeiros atravs da aquisio de novas
ferramentas (como o software JFinanas).
Ainda enfrentamos dificuldades nos mtodos de gesto, mas demos incio ao rompimento com a pessoalizao e comeamos um processo de institucionalizao da gesto administrativa e financeira. este ainda hoje o eixo
que consome a maior energia da diretoria e da equipe executiva. O esperado
em uma organizao que a gesto eficaz alavanque as aes da atividade-fim.
Na Alfa Gente, a atividade-fim educao avanou e tem potencial para
avanar mais. No entanto, h limites que lhe so impostos pelas dificuldades
enfrentadas na gesto. Sabemos que o caminho de uma gesto eficiente numa
ONG com o perfil da Alfa Gente na atualidade requer mais do que dirigentes
comprometidos, necessitando de um lugar na instituio, lugar este de competncias tcnicas que esbarram principalmente no seu custo financeiro.
O eixo de mobilizao de recursos nos trouxe uma mudana de paradigma. Ao escrevermos o projeto para o edital do programa Desenvolvimento Institucional, usamos, por vrias vezes, o termo captao de recursos,
262
que tinha uma definio muito clara e simples: captar recursos era buscar
mais recursos financeiros para pagar as contas da instituio. O processo
ensejado pelo programa Desenvolvimento Institucional, as reflexes nos encontros de Dilogo Ampliado, os estudos e as visitas tcnicas revelaram uma
concepo mais ampla do termo mobilizar recursos, vindo a ampliar nossa
viso sobre os meios de garantir a sustentabilidade de uma OSC. A partir desse novo paradigma, a instituio diversificou suas estratgias de mobilizao
de recursos. A participao em editais de projetos sociais j uma prtica
institucionalizada, assim como o trabalho com parcerias ICom, Unimed,
Unisul, Senac, Mesa Brasil e a ampliao do voluntariado. A construo de
uma poltica de mobilizao de recursos o prximo passo.
Confronto entre identidade e gesto
Ao tomarmos contato com os eixos do programa Desenvolvimento
Institucional, pudemos identificar com clareza as fortalezas e fragilidades,
bem como pontos de interseco institucionais. Consideramos pontos
de interseco alguns aspectos que, ao mesmo tempo que so um ponto
forte, fragilizam as aes de desenvolvimento institucional. Um exemplo
o entrelaamento da identidade institucional com a identidade pessoal. O
comprometimento de pessoas um grande valor, no entanto, preciso que
se tenha uma ateno especial quando a eficincia do servio prestado fica
vinculada a estas pessoas e no ao papel estratgico de suas funes dentro
da instituio. As pessoas so a matria-prima do trabalho da Alfa Gente
e, portanto, representam a grande riqueza e a razo de existir da instituio. Acolher, aceitar, compreender, respeitar, valorizar e educar pessoas na
perspectiva de uma vida mais digna o caminho percorrido para a concretizao de sua misso. A pessoalizao aes e funes institucionais
vinculadas mais identidade pessoal do que funo institucional tem
sido alvo de vrias reflexes crticas da diretoria e da equipe executiva.
Quando essa pessoalizao um bem e quando um mal para o
desenvolvimento institucional?
Para tentar responder a esta questo, faz-se necessrio contextualizar
alguns momentos vividos pela Alfa Gente que caracterizam de forma clara esse
cenrio. A transio de uma diretoria para outra um retrato dessa situao.
No ano de 2010, a mudana da diretoria impactou fortemente a gesto. Muitos processos no tiveram continuidade, outros sofreram alteraes
e novos processos foram iniciados. Esta situao se repete nos momentos
de alternncia da governana, pois, como j mencionado acima, as pessoas
263
que assumem a gerncia da organizao trazem para ela suas competncias

e seu modo particular de governar. Este modelo se equipara ao utilizado
nas empresas familiares, nas quais os donos e patriarcas determinam como
as diversas reas iro funcionar. Assim como as empresas familiares, a Sociedade Alfa Gente manteve-se viva por mais de 30 anos realizando com
competncia sua misso e tenta hoje se adaptar s exigncias do contexto
mantendo o valor de seu trabalho social.
Imprimir na gesto formas muito pessoais de gerir pessoas e processos torna-se um mal institucional no momento em que estes modelos no
so sistematizados e incorporados num modelo de gesto institucional, pois
tais modelos assistemticos se vo com as pessoas que passam pela organizao. Assim, a ausncia dessas pessoas representa tambm a ausncia
dos processos gerenciais, e o caos se instala. As competncias pessoais que
se fazem e se fizeram presentes nessas trs dcadas de gesto da Alfa Gente
poderiam ter construdo um modelo de gesto institucional de excelncia
atravs do registro, sistematizao e modernizao dos processos gerenciais. Porm os passos nesta direo s comearam com o impulso dado
pelo programa Desenvolvimento Institucional.
A viso de construir um plano de gesto, institucionalizando sua identidade, tem sido o objetivo da equipe diretiva da Alfa Gente nesses ltimos
anos. Atravs da parceria com o Instituto C&A, destacam-se duas aes
que impactaram positivamente a busca por um novo modelo de gesto: o
autodiagnstico institucional por meio da Ferramenta +1 , que nos proporcionou um panorama objetivo das fortalezas e fragilidades da instituio, e
a oficina de planejamento estratgico com foco na mobilizao de recursos.
Entre os inmeros aprendizados que a experincia do programa Desenvolvimento Institucional trouxe Alfa Gente, a percepo de que identidade e gesto so interdependentes foi dos mais importantes, pois motiva a
necessidade de uma mudana fundamental sobrevivncia da instituio. A
identidade tem um papel decisivo na gesto, qualifica quem somos e define
as estratgias da gesto. Acreditamos que conduzir a prtica institucional
por meio desta concepo pode garantir sua sustentabilidade.
Com esta reflexo, percebemos que a identidade institucional se faz
na pluralidade das identidades pessoais, desde seus fundadores, beneficirios, colaboradores, apoiadores e parceiros. Cada qual, com sua riqueza,
traz a luz, o brilho e a cor que a vida de todos merece ter e que a Alfa Gente
busca garantir s crianas e famlias que passam pelos Centros de Educao
que mantm.
264
Concluses
Para uma instituio como a Sociedade Alfa Gente, a experincia do
programa Desenvolvimento Institucional foi desafiadora, mobilizadora de
conflitos pessoais e institucionais, instigadora de avaliaes, reavaliaes,
rupturas com velhos modelos, adaptao a novas formas de caminhar e
mudanas. Muitas mudanas. A discusso sobre o desenvolvimento institucional obrigou naturalmente a discusso sobre formas de atuar e conduzir
os processos da instituio e necessariamente as relaes de poder que esto
presentes, onde quer que haja agrupamentos humanos.
O desenvolvimento de qualquer poltica institucional tem que ser
concebido dentro dos marcos formais e legais que definem e demarcam a
amplitude de sua atuao. Neste sentido, o programa Desenvolvimento Institucional suscitou a concepo de novos paradigmas e prticas de atuao.
Como resultado das discusses do programa, ficou claro o papel da ao
social da Alfa Gente no s como espao educacional, mas principalmente como interlocutora com o Estado, em relao s reais necessidades das
comunidades atendidas, mediando a implantao de polticas pblicas que
atendam s demandas da sociedade.
Hoje sabemos que o desenvolvimento institucional um processo
constante dentro de uma organizao e no tem data para terminar. A Sociedade Alfa Gente tem conscincia de que est no incio de seu processo de
desenvolvimento institucional. H uma longa caminhada pela frente e, aps
estes trs anos de estudos, avaliaes e reflexes provocadas pelos Dilogos
Ampliados e pelas visitas tcnicas, sabe-se que as possibilidades e o potencial esto com a instituio a partir do momento em que o desenvolvimento
institucional tem seu espao definido e legitimado por ela.
A garra e a coragem para transformar e reescrever histrias marca
da Alfa Gente, que hoje certamente conta com muito mais instrumentos
para realizar sua misso.
265
PROTAGONISMO JUVENIL RURAL

NOS PROCESSOS DE COMUNICAO
DO CENTRO DE EDUCAO
COMUNITRIA RURAL
Daniel Ferreira
A presente reflexo trata da participao dos jovens rurais na vida

institucional do Centro de Educao Comunitria Rural (Cecor), na perspectiva da comunicao e de suas implicaes e resultados na gesto da
instituio. Esta experincia foi resultado da participao do Cecor, organizao no governamental sediada no municpio de Serra Talhada, no semirido pernambucano, ao longo dos anos de 2009, 2010 e 2011, no programa
Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A.
Quando se fala de sistematizao refere-se a experincias prticas
concretas, experincias vitais carregadas de uma enorme riqueza acumulada, de elementos, valores e crenas que em cada caso representam processos
inditos e irrepetveis. Holliday (1996, p.14) sintetiza que a sistematizao
aquela interpretao crtica de uma ou vrias experincias que, a partir de
seu ordenamento e reconstruo, descobre ou explicita a lgica do processo
vivido, os fatos que intervieram no dito processo, como se relacionaram entre si e por que o fizeram desse modo. Ele acrescenta, ainda, que a sistematizao produz um novo conhecimento, possibilita a generalizao, converte a prpria experincia em objeto de estudo e de interpretao terica e,
ao mesmo tempo, em objeto de transformao. Ao sistematizar, as pessoas
266
recuperam de maneira ordenada o que j sabem sobre sua experincia, descobrem o que no sabem sobre ela e o que no sabiam que j sabiam.
As linhas a seguir so fruto de uma reflexo coletiva, realizada por
meio de reunies, relatrios e depoimentos, com o intuito de construir uma
memria de uma experncia de comunicao no desenvolvimento institucional do Cecor. Este foi um processo de reflexo que se props organizar e
ordenar a trajetria institucional nesses trs anos. Mais: alm de um relato
ou publicao da experincia, trata-se de uma reflexo crtica acerca de
uma realidade concreta, possvel, no trinmio juventude, comunicao e
desevolvimento institucional, que proporcionou um processo de conhecimento e de trocas de saberes e uma guinada na gesto da organizao.
Entende-se esta reflexo como um processo baseado na ideia de organizar ou de ordenar um conjunto de elementos, como prticas, conhecimentos, ideias e dados, que at o momento estavam dispersos, na oralidade,
na informalidade. Esse estudo de caso tambm traz aprendizados, lies e
desafios ao Cecor em relao ao seu desenvolvimento institucional.
O objeto deste estudo de caso analisar, refletir e sistematizar a participao e o protagonismo da juventude rural na implantao da poltica de
comunicao organizacional, como um processo de participao, inovao
e estratgias desses jovens dentro e alm da gesto institucional.
Essa sistetamatizao buscou problematizar e refletir sobre a integralidade do desenvolvimento institucional da organizao, tematizando os
quatro eixos do programa desenvolvido pelo Instituto C&A (Identidade,
Ao Social, Gesto e Mobilizao de Recursos), com suas lies e aprendizados para o futuro, trazendo ajustes, novos olhares e repensamentos
da vida do Cecor. A seguir, um breve histrico de como surgiu a ideia de
trabalhar com a juventude rural, a chegada do programa na organizao,
um recorte sobre comunicao, elementos construdos e resultados, aprendizados e desafios.
Um olhar para a juventude rural
Partindo de uma necessidade de conhecer a juventude rural do semirido pernambucano e de lanar um olhar para esse pblico, o Cecor realizou o estudo Diagnstico da Juventude Rural. A falta de dados, informaes consistentes e referncias sobre os jovens rurais da regio incentivou a
realizao do diagnstico, pois poucos estudos foram produzidos no Brasil
para entender e identificar as transformaes sociais da juventude rural,
principalmente com o foco na realidade do semirido. Para a construo
267
do diagnstico participaram jovens dos municpios de Serra Talhada, Santa

Cruz da Baixa Verde e Flores, ambos no semirido pernambucano, especificamente no serto do estado.
O Cecor uma Organizao No Governamental fundada por agricultores e lideranas sindicais da regio, em 1993. Ela surgiu com o propsito de construir experincias de convivncia com o semirido, voltadas
para a agricultura familiar, com o objetivo de desenvolver, implantar, sistematizar e difundir formas de produo e comercializao sustentveis,
capazes de criar uma conscincia agroecolgica e produzir os meios necessrios para que agricultores pudessem viver com dignidade.
Com mais de 15 anos de atuao, tendo como pblico as famlias
de agricultores familiares, o Cecor percebeu que, mesmo com resultados
significativos alcanados pelas comunidades envolvidas, era necessrio trabalhar o protagonismo juvenil na busca da autonomia e gerao de renda
na perspectiva agroecolgica. Neste sentido, o Cecor enxergou o potencial
e a nessidade de realizar algo de mais concreto que pudesse contribuir na
melhoria de vida da juventude rural.
Para adentrar propriamente na discusso frente, faz-se necessrio
mencionar o carter relativamente recente e ainda pouco consensual acerca
do entendimento da juventude rural. Nem mesmo instituies acadmicas
tm algo estruturado e finalizado sobre a denominao de juventude rural. Em Juventude Rural e Trabalho Agrcola: pensando na dimenso da
vergonha, por exemplo, Maria de Assuno Lima de Paulo (2005) afirma
que a juventude rural tornou-se sujeito de pesquisa apenas recentemente,
pois, como os estudos sobre o meio rural, mais especificamente sobre o
campesinato, se centravam na compreenso da famlia camponesa, o jovem
era inserido dentro desta apenas como mais um dos seus membros, no
sendo considerada a sua individualidade.
importante considerar que muitos jovens rurais vivenciam sua juventude como uma tenso que se estabelece na hora de decidir sobre seu
prprio futuro (ABRAMOVAY, 1998, e WANDERLEY, 2006). Atualmente, alguns estudos sobre a juventude rural tm detectado uma crise nos processos sucessrios na agricultura com a sada dos jovens do campo.
a partir deste cenrio que algumas reflexes e indagaes so levadas ao mbito institucional: como se relacionar com esses jovens? e como
conhecer mais profundamente a juventude rural da regio?. A estratgia
inicial para compreender e enxergar esses jovens rurais foi a realizao
de um diagnstico participativo.
268
Um raio X da juventude rural

O Diagnstico da Juventude Rural foi o principal instrumento de estudo para entender e traar um perfil dos jovens rurais do serto, especificamente dos municpios de Serra Talhada, Santa Cruz da Baixa Verde e
Flores. A pesquisa fez um recorte da realidade a partir de uma anlise de
indicadores e parmetros objetivos. Ele serviu para identificar fatores desfavorveis e propor aes e definir orientaes de desenvolvimento para o
Cecor atuar nessas comunidades rurais desses trs municpios envolvidos.
Do total de 119 jovens entrevistados, 57% eram do sexo masculino e 43% do sexo feminino. O restultado mostrou que 84% dos jovens
desenvolviam algum tipo de trabalho e que 65% ocupavam seu tempo na
agricultura (17% em casa/servios domsticos, 2% como professores, 3%
em beneficiamento e 13% em outros).
Ao serem perguntados se j tinham sado da comunidade, 54% responderam que sim e 66% que no. Os motivos da sada foram: 1) para trabalhar ou acompanhar a famlia por causa de doena/trabalho/escola (23
citaes) e 2) ter crescido em outro lugar ou ter escolhido viver em outro
lugar (trs citaes). No entanto, no momento da aplicao do questionrio, os jovens demonstraram desejo de sair da comunidade para buscar
oportunidades de emprego e renda.
Em relao renda, os jovens recebiam at R$ 200,00/ms, tendo
67% deles dito que a renda no era suficiente e 78% que ela contribua com
a renda da famlia. Esta renda familiar era usada para educao, vesturio,
alimentao, lazer, sade e transporte. No que diz respeito ao emprego,
74% dessa juventude rural no tem experincia de trabalho, contrapondo-se a apenas 26% que afirma t-la. Entre as experincias de trabalho citadas
esto o corte de cana e a construo civil em outros centros urbanos.
Os jovens apontaram que os principais problemas enfrentados em
suas comunidades eram a falta de trabalho, a gerao de renda e inexistncia de oportunidades (72 citaes); falta de lazer/esporte (26 citaes);
grande incidncia de drogas e alcoolismo (12 citaes); deficincia ou falta
do transporte escolar (24 citaes); educao e qualificao profissional (20
citaes); e outros (desmotivao para estudar, acesso a posto de sade,
pouco acesso a informaes sobre alternativas de trabalhar a terra, violncia, segurana pblica, crdito para juventude e atitudes dos governantes/
polticas pblicas).
Para esta mesma juventude, os problemas enfrentados por ela se resolveriam com o aumento da oferta de trabalho (32 citaes); com parce-
269
rias, apoio da prefeitura e do governo federal (17 citaes); com sociedade

e governos valorizando a juventude (dez citaes); organizaes comunitrias como grupos de jovens (oito citaes); e com qualificao profissional
(sete citaes).
Para Brumer (2006), os dados demogrficos da juventude sobre a
populao brasileira demonstram a continuidade do processo migratrio
campo-cidade nas ltimas dcadas. Entre os motivos apontados para a migrao rural esto, de um lado, os atrativos da vida urbana, principalmente
em opes de trabalho remunerado (fatores de atrao), e, de outro lado,
as dificuldades da vida no meio rural e da atividade agrcola (fatores de
expulso). Castro (2005) mostra ainda que a imagem de um jovem desinteressado pelo campo e atrado pela cidade no nova [...].
A jovem Miriam Maria Alves, da comunidade de Saco do Romo,
Flores (PE), do Grupo de Jovens do Paje, considera que os jovens esto
migrando cada vez mais para os centros urbanos, deixando de lado a agricultura familiar: Muitos desses jovens no percebem que os alimentos que
consomem na cidade vm da agricultura familiar e que, com a sada deles,
ir faltar mo de obra e, com isso, no teremos jovens para a sucesso rural
na agricultura. A nossa zona rural est ficando mais velha (FERREIRA,
MATIAS e SCAGLIA, 2010).
Everaldo Barbosa da Silva, de 25 anos, da comunidade de Cavalhada, Flores (PE), viveu uma experincia no muito agradvel quando deixou
a terra para trabalhar no corte de cana no Sudeste do pas: Fiquei muito
doente, longe de casa, da minha famlia e sofri bastante. Pensando eu que
iria realizar meus sonhos, mas o nico lucro foi ter voltado e ter conhecido
outra realidade de vida. Muitos jovens, todos os anos, passam pela mesma
situao de trabalho escravo e condio subumana (FERREIRA, MATIAS
e SCAGLIA, 2010).
No entanto, foi possvel concluir que os jovens rurais no esto indiferentes aos problemas sociais que afligem sua comunidade, que no se acomodam e querem ir alm, principalmente na busca de conhecimento. Para
essa juventude falta vencer os obstculos para acessar as polticas pblicas
e, assim, conquistar mais qualidade de vida e viabilizar sua permanncia
no campo. Estas concluses desafiam os governos e os poderes pblicos,
desafiam especialmente os agricultores e agricultoras familiares e suas organizaes representativas, na perspectiva de repensar suas prticas, seus
espaos de reflexo e deliberao, considerando os jovens como protagonistas de processos (BAPTISTA, 2005). Para Daniel Lima, jovem agricultor,
270
presidente da Associao dos Jovens Agricultores e Agricultoras de Nova

Esperana, da comunidade de Santa Rita, Serra Talhada (PE), a juventude
rural s precisa de oportunidade. Tendo uma chance, ela vai longe (FERREIRA, MATIAS e SCAGLIA, 2010).
Com base no resultado do Diagnstico da Juventude Rural e pelo
constante exerccio de repensar a juventude rural nesse recorte sociogeogrfico, o Cecor foi desafiado a trabalhar com os jovens rurais desses trs
municpios luz de toda essa problemtica que os cercam. Para isso, foi
realizado um seminrio para apresentar o resultado final do diagnstico
na Cmara de Vereadores de Serra Talhada com a participao dos jovens,
famlias agricultoras, tcnicos e organizaes parceiras.
Como produto, o diagnstico resultou na construo do Plano de
Ao do Cecor 2010-2012: Juventude rural o espao rural do semirido
com mais vida e sustentabilidade, com o intuito de construir estratgias de
oportunidades de gerao de trabalho e renda, de proposio de polticas
pblicas e de se construir uma cultura de equidade entre homens e mulheres
para a juventude rural da regio.
A chegada do Cecor ao programa Desenvolvimento Institucional
O Plano de Ao Juventude Rural espao rural do semirido com
mais vida e sustentabilidade instrumentalizou o Cecor para participar e
acessar o edital do programa Desenvolvimento Institucional do Instituto
C&A no ano de 2009. O projeto passou a envolver os grupos de jovens nos
municpios de Serra Talhada, Santa Cruz da Baixa Verde e Flores.
De 2009 a 2011, a participao no programa Desenvolvimento Institucional oportunizou ao Cecor refletir e problematizar seu desenvolvimento/relacionamento institucional e gerencial, dentro dos quatro eixos do programa: Identidade, Ao Social, Gesto e Mobilizao de Recursos.
Nesse perodo aconteceram acertos e amadurecimento, ampliando-se
o pblico do Cecor para a juventude rural, revendo-se a dinmica funcional
e estrutural da organizao, implementando e inovando outras polticas
institucionais (comunicao, formao de equipe, normatizaes, etc.) e
demarcando outros espaos sociais e polticos. No entanto, a organizao
foi tambm desafiada a trazer os jovens rurais para dentro da gesto, a
trabalhar a juventude na perspectiva da agricultura familiar agroecolgica.
O Cecor passou a ter a sua misso e viso institucional como nortes
de sua ao de forma mais definida. Um dos propsitos foi, a partir da comunicao, trazer os jovens para as discusses e para os processos da agro-
271
ecologia. A organizao buscou meios e estratgias de interveno, novas

metodologias de trabalho e parcerias com outros atores, como articulaes
com universidades e participao em conselhos municipais, regionais e estaduais. A instituio ainda avanou nos planejamentos e monitoramentos
da gesto, criando grupos de trabalhos e promovendo espaos de discusso,
como oficinas e seminrios.
A comunicao que produz comunidade
O Cecor utilizou como estratgia metodolgica para desenvolver os
processos de comunicao aes de capacitao e formao, como encontros, oficinas e intercmbios. Espaos esses entendidos como formas de garantir o envolvimento e a participao dos jovens, de ampliao dos horizontes e trocas de conhecimento, sobretudo sobre o contexto e a realidade
em que vivem, para poder gerar transformaes no futuro.
Para efeito de entendimento, ser utilizada a expresso processos de
comunicao no tocante a toda essa dinmica da poltica de comunicao,
levando em conta que a troca de conhecimento entre sujeitos integral. O
processo (de comunicao) diz respeito totalidade da comunicao, ao
exerccio completo do comunicar, plenitude das relaes humanas em
seu fazer cotidiano sustentado pelos meios de que dispomos para interagir
individual e socialmente (FOGOLARI e BORGES, 2009).
O primeiro passo para a dicusso da implantao da poltica de comunicao do Cecor foi criar o Ncleo de Comunicao, organismo formado por um jornalista, membros da equipe da organizao e jovens de
comunidades rurais de Serra Talhada, Santa Cruz da Baixa Verde e Flores.
O grupo surgiu como um espao de debates e formulao de aes nos processos de comunicao da instituio.
Entende-se que, para falar e discutir comunicao naquele momento,
era necessrio situar-se enquanto organizao, sem perder de vista a misso
e a viso, e tambm enquanto comunidade. Algumas questes nortearam a
reflexo: onde estamos?, como estamos articulados? e onde queremos chegar?. Aps esta discusso, foi realizado um debate sobre a importncia de
plano e planejamento estratgicos de comunicao dentro da organizao.
Mas, afinal, o que comunicao? Parece algo bem complexo. No
primeiro momento, foi realizada uma oficina de comunicao com os jovens rurais. Oportunidade para discutir e entender o significado amplo da
comunicao e traar estratgias para a poltica de comunicao da organizao. Cada jovem escreveu o que entendia por comunicao: um meio
272
de transmitir informao; Conhecimento; Troca de experincia;

a transmisso de um fato, de um acontecimento; divulgao; Transmitir uma mensagem e ser compreendida; Comunicar-se com outras pessoas por celular, televiso, rdio e outros; So todas as maneiras que
usamos para nos relacionarmos com outras pessoas; e o meio utilizado
para transmisso de determinado fato.
A palavra comunicao vem do latim communis e significa pr em
comum, estabelecer comunho, participar da comunidade (HOHLFELDT
e MARTINO, 2001, pp. 12). A comunicao faz parte da constituio do
ser humano enquanto sujeito de relaes. Com ela e por ela, expressam-se
as formas de ser e de estar no mundo.
importante considerar que o processo de comunicao pode ser linear (vertical e monolgico) ou circular (horizontal, interativo e dialgico).
A comunicao linear autoritria, supe um processo estanque em que o
emissor o senhor da palavra, favorece hierarquias cristalizadas, no suscita o dilogo (FOGOLARI e BORGES, 2009, pp. 3). J a comunicao
circular, ainda de acordo com Fogolari e Borges, democrtica, pe em
exerccio uma comunicao aberta ao dilogo, escuta, favorece o trabalho
em rede, a autonomia dos sujeitos da comunicao.
A verdadeira comunicao gera experincia de comunho. Autntica
comunho de pessoas faz sempre surgir comunidades vivas, organizadas e
mobilizadas. Os chamados veculos de comunicao, para cumprirem plenamente sua misso, devem separar a superficialidade da informao, avanando no sentido de comunho, gerando comunidades. Todo veculo de
comunicao existe, ou deveria existir, para aproximar pessoas, fortalecer
grupos humanos. Comunicao autntica rima com desenvolvimento das
pessoas e das comunidades. A comunicao une e fortalece a caminhada,
seja na organizao, seja comunidade em associao ou grupo de jovens.
Na comunicao circular h uma relao simtrica e cclica entre os
elementos da comunicao. Sucinta a compreenso, a partilha e a participao; nela, o receptor tambm ativo, participa de forma dinmica da
argumentao.
Foi a partir dessa reflexo que o Ncleo de Comunicao trouxe como
norte e alicerce das aes a comunicao circular dentro de todo o processo
de construo e implantao da poltica de comunicao do Cecor.
273
Resultados, lies e desafios

A partir desses espaos de discusso e dilogo sobre comunicao,
abriram-se vrios caminhos para o Cecor percorrer. O primeiro foi a construo do Plano de Comunicao, que surgiu como demanda e necessidade
de efetivao e implantao de uma poltica de comunicao institucional.
Ao mesmo tempo, este documento sintetizou um processo de reflexo e
amadurecimento da gesto institucional, no que diz respeito comunicao, com a participao dos jovens rurais.
O Plano de Comunicao fruto de um trabalho coletivo e participativo de vrios momentos de reflexo e debate no que concerne ao universo
da comunicao e aos seus processos, atravs de oficinas, com toda a equipe
do Cecor e com os jovens rurais. Desses trabalhos sugiram propostas para
a elaborao do Plano de Comunicao e a formao do Ncleo de Comunicao.
O Plano de Comunicao foi uma forma de pensar o desenvolvimento institucional do Cecor. Alm disso, o processo de elaborao do Plano de
Comunicao em si, de modo participativo, envolveu e mobilizou os jovens
em direo aos propsitos da instituio. Por se tratar de um Plano de Comunicao, o desafio foi ainda maior, pela sua complexidade em abordar
o assunto e pelo universo de possibilidades existentes dentro dos processos
comunicacionais. No entanto, trabalhar com comunicao possibilitou a
transformao e mobilizao da juventude envolvida dentro e fora da organizao.
Um resultado importante alcanado pelo Cecor, a partir da execuo
do Plano de Comunicao, foi a partipao dos jovens nas discusses da
pauta do informativo institucional Ida & Volta, do programa de rdio da
organizao (Apostando no Semirido) e do site da instituio.
O Apostando no Semirido veiculado semanalmente na rdio Villa
Bela FM, em Serra Talhada. A edio dos programas realizada com o
acompanhamento do Ncleo de Comunicao. Os jovens, atravs de tcnicas e habilidades desenvolvidas em formao e capacitao, produzem e
apresentam o programa institucional. Nele, faz-se uso de vrias estratgias
para desenvolver as atividades de formao com os jovens, tais como: oficinas, encontros, intercmbios, trabalhos em grupo e atividades prticas. Nas
oficinas, eles compreendem a conceituao e formao da comunicao e
do rdio, aprendem tcnicas de texto e locuo radiofnicos e debatem
o papel e a democratizao dos meios de comunicao. As capacitaes
ocorrem duas vezes em cada semestre e as reunies de pauta so realizadas
274
mensalmente. Os jovens tambm opinam na seleo musical dos programas

de acordo com o seu gosto ou gnero musical, como o forr, xote e o
baio. Geralmente, so canes que falam do serto, da nordestinidade, dos
hbitos e costumes do semirido.
Alm de eles participarem como jovens comunicadores populares,
tambm pautam os programas com temas pertinentes sua realidade e com
assuntos que dizem respeito ao seu cotidiano, como agricultura familiar,
agroecologia, desertificao, mudanas climticas, convivncia com o semirido, polticas pblicas, organizao comunitria, acesso ao crdito e programas sociais, grupos de jovens, cidadania, manejo de animais, produo
de hortalias e segurana alimentar. Os programas de rdio tambm servem
de atrativos para as organizaes trabalharem o tema agroecologia com
os jovens rurais, ou seja, a juventude rural falando sua linguagem sobre
agroecologia para outros jovens do meio rural.
Outros instrumentos de comunicao utilizados dizem respeito imagem externa do Cecor. Foram produzidos banners, cartes de visita, folders
e panfletos voltados para os diversos pblicos da organizao (agricultores,
jovens rurais, parceiros e apoiadores) sobre as linhas de ao, misso e viso da organizao. Em 2011, o Cecor foi finalista no 18 Prmio Cristina
Tavares de Jornalismo, um dos mais importantes e respeitados da categoria
no Brasil, com uma experincia em comunicao organizacional.
A comunicao tem ocupado um lugar importante como instrumento
do planejamento e da gesto institucional, indo alm do direito de acesso
informao e incorporando o envolvimento e a participao dos indivduos e comunidades na tomada de decises da entidade. Os processos de
comunicao e seus mecanismos de formao so entendidos pelo Cecor
como espaos de mobilizao social e processos de educao contextualizada, como forma de garantir o envolvimento e a participao dos jovens, de
ampliao dos horizontes de conhecimento, acima de tudo, da realidade em
que vivem para poder gerar transformaes do futuro.
O Cecor acredita que a comunicao seja uma estratgia para o desenvolvimento institucional. A comunicao exerce um importante papel
na construo da cidadania e no processo de gesto e governana. Na experincia aqui apresentada, os jovens rurais foram colocados no patamar
de protagonistas da poltica de comunicao, seja participando das oficinas
de comunicao, participando do informativo Ida & Volta, compondo o
Ncleo de Comunicao ou apresentando o programa de rdio Apostando
no Semirido. O desafio a ser enfrentado doravante dar continuidade
275
insero dos jovens no processo de comunicao institucional e fazer da comunicao uma estratgia de mobilizao de recursos para a organizao.
Todo esse processo que o Cecor vem vivenciando possibilitou instituio enxergar-se, para dentro e para fora, e tambm ser vista pelos diversos atores que participam da sua vida organizacional. Ao mesmo tempo,
consolidou sua gesto no que diz respeito ao desenvolvimento institucional,
planejamento e formao; e essa nova comunicao vem contribuindo para
a mobilizao, animao e interao social das comunidades rurais, parceiros, apoiadores e grupo de jovens.
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276
277
278
CAPTULO V
UMA AGENDA
279
280
O PROGRAMA DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL NA PERSPECTIVA
DA AVALIAO
Daniel Brando, Antnio Ribeiro e Tnia Crespo
281
O Instituto C&A ousou ao trazer para o centro de sua agenda um

assunto que, muitas vezes, fica margem dos interesses dos investidores: a
construo de capacidade organizacional, que, apesar de ser aspecto central
para potencializar o desenvolvimento social, compete com a diretriz hegemnica de converter os recursos financeiros diretamente para comunidades,
ainda que isso exija arranjos institucionais com certa complexidade e que
necessitam de aportes de recursos para manter sua estrutura e dinmica. O
programa Desenvolvimento Institucional buscou apoiar processos e iniciativas que promovam o desenvolvimento institucional de organizaes da
sociedade civil como estratgia para o desenvolvimento social. Ao final de
seu primeiro ciclo, uma avaliao externa foi contratada para responder a
quatro perguntas:
Qual a contribuio do programa para o desenvolvimento institucional
das organizaes participantes?
Quais fatores influenciaram o alcance dos resultados?
Em que medida o programa Desenvolvimento Institucional contribui com
o desenvolvimento institucional do Instituto C&A?
O que podemos aprender com iniciativas similares?
A metodologia utilizada est apresentada em quadro ao final deste
captulo. Aqui apresentaremos as principais anlises e concluses geradas
pela avaliao, com a inteno de fornecer subsdios para outras iniciativas
relacionadas construo de capacidades.
Para alcanar resultados, o programa Desenvolvimento Institucional
articulou seis estratgias: 1) apoio financeiro a projetos focados no desenvolvimento institucional especificamente, o que se manifestou de acordo
com as necessidades de cada Organizao da Sociedade Civil (OSC), seja
por intermdio da estruturao de reas de comunicao, da conduo de
processos de renovao de lideranas, da reorganizao da estrutura interna, seja por outros meios; 2) espao de aprendizagem, privilegiado e constitudo por meio de encontros peridicos, durante os trs anos, em sistema
de seminrios orientados pela base conceitual do programa (que prope o
desenvolvimento institucional como processo sistmico, envolvendo foras
em quatro eixos esta publicao traz outros artigos que abarcam este
ponto), por temas complementares e para a troca de experincias os chamados Dilogos Ampliados; 3) acompanhamento in loco do processo de
cada organizao por meio de visitas tcnicas; 4) estmulo produo de
282
O PROGRAMA DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA PERSPECTIVA DA AVALIAO
conhecimento, com a elaborao de artigos sobre o tema; 5) apoio financeiro por meio de um fundo (Fundo de Iniciativas em Desenvolvimento Institucional) especialmente voltado a pequenos projetos, preferencialmente de
cunho inovador; e 6) mobilizao para incidir sobre polticas pblicas que
afetam o desenvolvimento de organizaes da sociedade civil brasileira.
Cabe observar que, apesar dos esforos de articulao deste conjunto
de estratgias, o programa enfrentou dificuldades em associar as aes de
mobilizao poltica com as demais intervenes do programa, e estas tiveram vida prpria e parte das organizaes envolvidas nos demais processos, aspecto que demanda ateno nas edies futuras do programa.
A reunio de todas essas frentes de interveno do programa Desenvolvimento Institucional permitiu o alcance de resultados consistentes. O
programa contribuiu para a compreenso do desenvolvimento organizacional como processo integral, permanente e que envolve distintas dimenses
da vida institucional. Permitiu o aumento da visibilidade organizacional e
a qualificao de projetos. E qualificou a dimenso tcnico-gerencial com
o fortalecimento de registros, procedimentos administrativo-financeiros,
sistematizao de prticas, criao de planos e polticas institucionais, institucionalizao de espaos de aprendizagem e de discusso poltica dentro
das organizaes. Promoveu, ainda, a ampliao de parcerias locais com
outras OSCs e o poder pblico, bem como de articulaes polticas em redes e conselhos, geradas a partir da forte valorizao dos atores de interesse organizacional e do dilogo, impressa pelo programa Desenvolvimento
Institucional1.
pertinente observar que o programa Desenvolvimento Institucional
teve abrangncia que extrapolou as doze organizaes envolvidas diretamente nas estratgias do programa para alcanar um espectro maior de
instituies, no mensuradas pela avaliao, mas que foram influenciadas
pelo programa por meio de aes de desenvolvimento institucional empreendidas pelos prprios participantes segundo duas lgicas: (i) a insero
deste tema na agenda de uma organizao que no atuava originalmente
com esta questo e (ii) o fortalecimento da ao de organizaes que j
tinham o desenvolvimento institucional em sua pauta. Vale importar a expresso formador de formadores do campo da educao para caracterizar a forma como o programa ampliou seu alcance, sendo que esta premissa
1. Um caso que relata os resultados do programa Desenvolvimento Institucional em uma das organizaes participantes apresentado
com mais detalhes ao final deste texto.
283
tende a ser sustentada em novas edies do programa Desenvolvimento

Institucional, agora preocupado com o ganho de escala, mas mantendo o
mesmo patamar de investimento e cuidado metodolgico que o realizado
na experincia-piloto.
Os resultados encontrados pela avaliao no so, entretanto, uniformes e variam de intensidade entre as organizaes participantes. O estudo
dos fatores que influenciaram este processo revela alguns aspectos que merecem destaque.
O acesso ao programa era regido por dois dispositivos: responder
a um edital pblico lanado pelo programa e submeter-se a processo de
seleo ou aceitar um convite participao feito pela equipe do Instituto
C&A. O caldo resultante destas duas formas de entrada era composto por
organizaes de base comunitria com matriz histrico-poltica associada
a movimentos sociais e com bandeiras de luta que buscam a incluso de populaes excludas em agendas e servios pblicos , bem como por organizaes de natureza ou cultura empresarial, que respondem ao fenmeno
instalado no Brasil na dcada de 1990, no qual empresas e empresrios se
engajaram em aes para responder a questes pblicas e enfrentar desafios
de desenvolvimento social do pas.
Ao associar a forma de entrada no programa Desenvolvimento Institucional orientada por edital com organizaes de base comunitria, a
avaliao observou resultados de desenvolvimento organizacional mais
consistentes do que aqueles encontrados entre os grupos empresariais que
foram includos no programa por convite. Esta situao permite questionar, nesta experincia, a contribuio da diversidade de organizaes do
programa e sua colaborao efetiva para a aprendizagem. Ainda que esta
pluralidade seja um valor do Instituto C&A, sua aplicao ao programa
Desenvolvimento Institucional parece ter gerado mais limitaes ao dilogo do que potenciais de intercmbio de experincias. As diferenas limitaram as convergncias, ainda que no tenham gerado divergncias nem
sectarismo. Uma hiptese levantada que a demanda, linguagem e cultura
de aprendizagem desses grupos de organizaes podem ser distintas e, por
isso, exigem cuidados especficos. A viabilidade de se constituir um espao
nico para esses dois grupos desafio a ser enfrentado.
Outros fatores encontrados pela avaliao confirmam teses j presentes nas estratgias de interveno em desenvolvimento institucional, tal
qual a relao entre a participao das principais lideranas da organizao
e o alcance de resultados mais slidos, bem como a permeabilidade mais
284
profunda do programa dentro de organizaes de menor porte quando

comparado a estruturas mais complexas. evidente que estes fatores operaram concomitantemente e no podem ser isolados no estudo do impacto
do programa para o fortalecimento das instituies que dele participaram.
importante observar que, no marco destes resultados, o vetor do
desenvolvimento institucional proposto pelo programa Desenvolvimento
Institucional seguia em direo s organizaes participantes, mas trazia
ao mesmo tempo uma inclinao para influir no prprio Instituto C&A,
coerente com o princpio de que sem desenvolver a si prprio, no possvel contribuir com o desenvolvimento do outro. Este posicionamento
considerado, pela avaliao, outro diferencial do programa. A interveno
escapa a uma posio mais simples e confortvel de atuar da porta para
fora, influindo apenas no processo de organizaes externas e traz para si
o desafio, complexo por ser marcado por dinmicas de poder, de reverberar
o programa na vida interna do Instituto C&A.
O reconhecimento da contribuio do programa Desenvolvimento
Institucional para o desenvolvimento do Instituto C&A foi um aspecto
de observao imprecisa no marco da avaliao. O programa concorria
com um processo de fortalecimento organizacional j instalado no prprio
Instituto e liderado pelo mesmo consultor que apoiava o programa Desenvolvimento Institucional e assim orientado por abordagem, princpios e
ferramentas semelhantes. Neste contexto, separar o que tem gnese no programa Desenvolvimento Institucional e o que advm da outra ao invivel. Mas algumas pistas foram recolhidas e apontam para uma contribuio
adequada do programa Desenvolvimento Institucional no terreno de outros
programas da instituio, tal qual a apropriao de tcnicas, a reorganizao de documentos e ferramentas ou a incorporao do desenvolvimento
institucional na agenda orientada a outros temas, como a educao ou o
voluntariado.
Entende-se, ante o conjunto de argumentos aqui apresentados, que
o programa Desenvolvimento Institucional tem relevncia, por atuar com
causa importante em um contexto de pouca oferta de iniciativas desta natureza, assunto explorado com mais vigor adiante. E, ao alcanar resultados
slidos, o programa tem mrito, gerando as mudanas a que se props.
Este um raro caso em que a avaliao poderia recomendar um enunciado
simples: sigam assim. Mas as novas edies do programa impedem esta
simplificao, uma vez que a exigncia do ganho de escala, com o emprego
do mesmo volume de recursos, se impe como desafio a ser atingido.
285
Ganhar escala significa assumir dois princpios de atuao: (i) o distanciamento da relao direta com a ponta e (ii) a insero de mediaes
intermedirias entre o Instituto C&A e a ponta, sem com isso terceirizar o projeto. Ao mesmo tempo, na anlise da equipe do programa, para
manter a identidade do programa Desenvolvimento Institucional neste processo, o seguinte conjunto de princpios deve ser sustentado: respeitar a
autonomia e singularidade das organizaes; considerar o desejo das organizaes em participar; zelar pelo desenvolvimento institucional do prprio
programa; gerar novos aprendizados em desenvolvimento institucional nas
organizaes e no prprio Instituto C&A; zelar pela legitimidade e credibilidade conquistadas internamente e com parceiros; manter a dimenso
dos resultados conquistados; sustentar o referencial terico-metodolgico;
e integrar questes tcnicas e polticas.
RESULTADOS DO PROGRAMA DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

PARA A ASSOCIAO BARRACA DA AMIZADE
Fundada em 1987, a Associao Barraca da Amizade (ABA) esta localizada em
Fortaleza (CE) e atua no atendimento a adolescentes e jovens em situao de rua e/
ou explorao sexual (abrigo, arte-educao e apoio psicossocial).
O principal desafio para o seu desenvolvimento era a necessidade de superar sua
fase pioneira, marcada por uma dependncia institucional mesmo aps mais de
duas dcadas depois de sua constituio de sua coordenadora-geral. Esta liderana
estava sobrecarregada, limitava a atuao de outros profissionais e afirmou que estava
to tomada pelas atribuies organizacionais que no tinha tempo e espao nem para
morrer. Havia pouca participao da equipe nas frentes de deciso, pouca clareza de
papis entre os colaboradores, fluxos pouco estruturados nas frentes administrativas
e de atendimento, ausncia de um plano de captao e comunicao, articulao local
centrada no nvel do atendimento e pouco envolvimento da diretoria e do conselho.
O programa Desenvolvimento Institucional atuou na Associao Barraca da Amizade
por meio da participao central desta liderana, apoiada por outra pessoa da equipe,
nos espaos de formao e troca de experincia do programa, o que permitiu
reflexes, crises e consolidaes na posio da coordenadora. Ao mesmo tempo,
estas aprendizagens eram compartilhadas com a equipe interna, tendo o apoio da
consultora-tcnica do programa Desenvolvimento Institucional que realizava visitas
associao e criava espaos locais de anlise da situao. Os recursos do programa
permitiram a operao institucional e o avano do planejamento estratgico, entre
outras aes, ao mesmo tempo que o fundo para iniciativas em desenvolvimento
286
A equao para lidar com este desafio ser depurada pelo Instituto
C&A e deve despertar a curiosidade de todos os que acompanham com
ateno os movimentos preocupados com o fortalecimento da sociedade
civil organizada brasileira, com especial destaque para aqueles que ousam
questionar formas cristalizadas de pensar e agir, tal qual como foi a primeira edio do programa Desenvolvimento Institucional.
Ao mesmo tempo que o programa Desenvolvimento Institucional
sustentou diferentes estratgias para gerar transformaes nas doze organizaes participantes, o prprio programa pode ser entendido com uma
estratgia de incidncia sobre a agenda de desenvolvimento institucional de
investidores sociais privados. A experincia do programa convida ao debate
sobre concepes e abordagens de apoio ao desenvolvimento institucional
de fundaes e institutos empresariais presentes hoje no Brasil. Buscar inse-
institucional (DI), que provia pequena monta para aes das organizaes
participantes, apoiou aes de formao de educadores de rua de toda a cidade e a
multiplicao de conhecimentos sobre DI junto a algumas OSCs parceiras.
Entre os resultados que se destacam com este processo encontram-se: gesto,
que passou a ser mais participativa e liderada efetivamente por trs coordenadores;
fortalecimento da identidade organizacional; definio dos fluxos de trabalho no
atendimento e melhores encaminhamentos internos e externos; fortalecimento
do reconhecimento local; ajustes em processos administrativos; articulao de
educadores sociais da cidade para a sistematizao e publicao sobre a metodologia
de trabalho dos mesmos em Fortaleza, entre outros. Observa-se, entretanto, que
o programa Desenvolvimento Institucional no alcanou apoiar o planejamento de
mdio e longo prazos em captao de recursos, o que ainda aflige a associao.
Os fatores que mais colaboraram para o alcance desses resultados foram o forte
envolvimento da liderana com o programa, presena e busca de ativos capacitados
(pessoas) para a multiplicao de conhecimentos sobre DI (internamente e junto a
uma potencial rede de articulao), equipe capaz e interessada em exercitar novas
tarefas e responsabilidades, tamanho da organizao (pequeno e mdio portes) e
capacidade de realizao.
Este caso, brevemente relatado, retrata alcances para alm de apenas uma
instrumentalizao gerencial, apontando para o amadurecimento de um pensar
sobre a prtica, os atores de interesse e o contexto poltico. A Associao Barraca
da Amizade mostra evidncias de fortalecimento organizacional por meio de um
processo de superao de crises, angstias e lugares incmodos. Desafios de outros
contornos surgiram, como em todo bom processo de desenvolvimento.
287
rir este tema na agenda deste grupo de atores, a partir da legitimidade construda por meio de um programa que consumiu um expressivo volume de
recursos financeiros e gerou resultados concretos (o que ser apresentado
logo adiante neste texto), uma atitude poltica que pode ter consequncias
importantes no futuro do fortalecimento de organizaes da sociedade civil
brasileira.
Ponderaes sobre a relevncia do programa Desenvolvimento Institucional
A agenda de investidores sociais privados no Brasil, alinhada com a
lgica internacional hegemnica, consolidou um cenrio complexo para o
fortalecimento institucional de organizaes da sociedade civil. A tradio
do financiamento a fundo perdido privilegia rubricas associadas a aes
diretas com o pblico do projeto ao trazer dotao oramentria veiculada
linearmente com o que ser realizado na interveno strictu sensu. Tolera-se
uma monta que orbite ao redor de 15% do valor total do oramento para
apoio a atividades institucionais, em geral associadas manuteno2 da
vida organizacional que d guarida ao projeto a ser financiado.
Esta matriz de financiamento confina a vida organizacional periferia dos recursos e fragiliza estratgias organizacionais, tornando mopes
processos que precisam imperativamente enxergar a longo prazo, dificultam observar leis trabalhistas e enfraquecem as relaes com seus colaboradores. Alm disso, criam condies para um alto turnover de bons
profissionais; instalam a lgica de execuo de projetos que operam ensimesmados e com dilogo restrito com a estratgia institucional; oprimem
a instalao de tecnologias elaboradas de gesto, tal qual a avaliao, to
alardeada, mas de acesso difcil para os que lutam pela conservao cotidiana da organizao; bem como constrangem a configurao de espaos de
aprendizagem organizacional, entre outros desafios que pressionam organizaes da sociedade civil brasileira.
compreensvel a preocupao de investidores com o destino final de
seus recursos, mas parece contraditrio a no observao das necessidades
particulares do substrato organizacional que alavanca e sustenta projetos.
O isolamento impossvel. O projeto parte e reflexo de um corpo institucional, sua imagem e semelhana, e para que alcance eficincia, efetividade
e eficcia, a me, o filho e o esprito santo a adornar o altar dos investido2. Sublinhamos aqui o substantivo manuteno porque designa o ato de preservar o que j existe, mas no guarda ambies de ampliar,
dar densidade e consistncia, atributos estes do fortalecimento.
288
res privados, precisam estar lastreados em terreno slido, ou seja, numa

organizao firme. A premissa aqui defendida parece bvia: sustentar bons
projetos exige organizaes fortes. O incmodo que isso exige apoiar o
invisvel, a vida institucional que opera nas coxias do espetculo e vive ritmos distintos aos dos projetos, e demanda uma atitude rara quando apenas
se buscam as luzes do palco, a foto ao lado das crianas sorrindo ou em
abrao com os ribeirinhos amaznicos. Todos querem a msica, mas poucos aceitam o couvert artstico.
Na concepo que ainda vigora em boa medida, o apoio gesto de
organizaes por parte de financiadores articula o investimento em um projeto participao, praticamente normativa, de lideranas dessas organizaes em um conjunto de capacitaes que devem melhorar a gesto ou
profissionalizar o trabalho. A experincia desta abordagem mltipla e
com resultados distintos, mas ainda mantm o apoio institucional na margem de outras pautas.
Estes argumentos, ainda que amargos, porque temperados de tintas
caricaturais, expressam a estrutura dominante que limita aes de fortalecimento institucional em OSCs no pas e contextualizam o cenrio que
permite explicitar a relevncia do programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A. Num ambiente de reconhecidas necessidades para
o amadurecimento organizacional da sociedade civil e poucas iniciativas
objetivamente orientadas a enfrentar esta questo, o programa Desenvolvimento Institucional emerge como pedra rara ao anunciar seu objetivo de
promover o desenvolvimento institucional de organizaes da sociedade
civil como estratgia para o desenvolvimento social e levar para a cena
central esta luta fundamental.
Assumir o fortalecimento institucional como prioridade na agenda de
investimento social leva o programa Desenvolvimento Institucional a associar-se a adjetivos da famlia da ousadia, mas seu sentido s pode ser sustentado aps uma anlise cuidadosa de sua concepo sobre desenvolvimento
institucional e dos resultados concretos que fora capaz de produzir por
meio da articulao de um amplo conjunto de estratgias.
O risco instalado em processos que buscam ampliar a consistncia
organizacional est na simplificao desta questo e na produo de intervenes de manual, prescritivas do step by step e aprisionadas exclusivamente em ferramentas de gesto. Ainda que fundamentais na operao
institucional, a abordagem restrita instrumentalizao gerencial opera
como fora alienante da natureza poltica do conceito de desenvolvimento
289
institucional que se encontra filiado a uma matriz que sada processos

de transformao coletiva. Neste sentido, a atuao com desenvolvimento
ou fortalecimento organizacional exige conjugar duas razes: a tcnica e a
poltica.
A concepo expressa no referencial tcnico do programa apresenta
mltiplas dimenses na definio de uma organizao, abarca a esfera individual, onde o sujeito o centro, coletivos que configuram a vida interna,
redes locais com as quais esses grupos se articulam, bem como o territrio
dos marcos legais e foras similares que incidem sobre as causas de interesse
da organizao. Com esta perspectiva, o programa Desenvolvimento Institucional assume uma leitura poltica da dinmica organizacional, compreende a complexidade dos fenmenos que moldam sua capacidade e assume
o desafio de neles intervir.
Que este programa inspire novos movimentos nesta direo.
290
METODOLOGIA DA AVALIAO DO PROGRAMA DESENVOLVIMENTO

INSTITUCIONAL
A metodologia de avaliao adotada para o programa Desenvolvimento
Institucional escapou ao ritual tradicional de construo de perguntas e
indicadores a priori para depois lanar estratgias de coleta de dados no campo.
O primeiro movimento deste processo foi a realizao de um estudo exploratrio,
via entrevistas telefnicas com lideranas das organizaes participantes, para
conhecer resultados gerais do programa, bem como recolher seus interesses e
sugestes para o processo avaliativo. Esta rodada de entrevistas gerou o primeiro
conjunto de dados, analisado por meio de oficina de dois dias de durao com
a equipe do programa Desenvolvimento Institucional. Nesse encontro foram
construdas as primeiras aprendizagens a partir dos resultados apresentados e,
finalmente, pactuadas as quatro perguntas que deveriam guiar o processo, j
apresentadas neste texto.
A segunda etapa da avaliao envolveu nova rodada de entrevistas telefnicas
com as organizaes para, por meio de roteiros especficos e orientados pelo
estudo exploratrio, aprofundar a compreenso dos resultados e das limitaes
do programa Desenvolvimento Institucional em cada uma das organizaes. Com
o objetivo de aprofundar a compreenso sobre a contribuio do programa para
as organizaes, foram conduzidos trs estudos de caso que exigiram visitas de
dois dias a cada organizao, durante as quais uma diversidade de pblicos foi
entrevistada.
Concomitantemente a este processo, foram conduzidas entrevistas com todos
os gerentes e coordenadores de programas do Instituto C&A, para mapear
a influncia interna do programa Desenvolvimento Institucional, bem como
dilogos com lideranas de trs organizaes empresariais que atuam com
desenvolvimento institucional de seus parceiros.
As informaes recolhidas alimentaram a composio de relatrios, que
somaram nove ao final desta avaliao, visando gerar insumos contnuos para a
equipe gestora do programa ao longo da avaliao, de modo a instrumentalizla para tomadas de decises e de avanos em discusses j em curso. Estes
relatrios formaram a base para uma nova oficina com a equipe do Instituto C&A,
agora focada em promover novas aprendizagens a partir da avaliao e construir
decises sobre o futuro do programa.
291
292
POSFCIO
A AUTONOMIA A
MAIOR RECOMPENSA
Janaina Jatob
293
Os aprendizados e as experincias relatados ao longo deste livro reafirmam o inestimvel valor da autonomia em todo e qualquer processo
de desenvolvimento. Refazer neste exerccio os caminhos percorridos pelo
programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A permitiu, a todos os envolvidos, acompanhar a conquista deste bem, que prerrogativa
para o livre pensar e para a atuao transformadora.
As narrativas contidas nesta publicao trazem importantes depoimentos de integrantes das organizaes sociais parceiras, da equipe do Instituto C&A e de consultores que participaram do primeiro ciclo do programa Desenvolvimento Institucional, transcorrido no trinio 2009-2011. So
registros que evidenciam o que as avaliaes, as escutas e as trocas entre
o corpo tcnico do programa e as instituies parceiras j indicavam: o
apoio estruturado ao desenvolvimento das Organizaes da Sociedade Civil
(OSCs) incide diretamente na qualidade de sua ao social e na maneira
como elas se posicionam politicamente em seu campo de atuao, concorrendo para uma sociedade civil mais forte e madura.
A coleo de mritos do primeiro ciclo do programa Desenvolvimento Institucional vai ainda alm e inclui o feito de tangibilizar, de modo
mais contundente, o que o Instituto C&A j praticava e registrava em sua
misso de promover a educao de crianas e adolescentes das comunidades onde a C&A atua, por meio de alianas e do fortalecimento de
organizaes sociais.
Com uma proposta tcnica elaborada a partir de reflexes prvias
sobre o cenrio e com experincia acumulada no apoio ao projeto de organizaes parceiras, o programa Desenvolvimento Institucional levou o
Instituto C&A a aprofundar seus conhecimentos sobre formas de influir
no processo de fortalecimento de uma organizao social, tal e qual est
escrito na misso.
No caminho, foram muitas as experincias vividas, e pontu-las insumo para ricas pensatas especialmente quando celebramos o final de um
ciclo. Este sempre um bom momento para refletir sobre as lies acumuladas e realizar um balano dos ativos somados ao longo do percurso. As
pginas finais deste livro nos parecem, tambm, um espao favorvel para
uma empreitada desta natureza.
Das lies acumuladas, figura entre as mais importantes a reafirmao de que conceitos bem fundamentados so essenciais quando o assunto promover o desenvolvimento institucional. Durante o primeiro ciclo
de apoio, a preocupao com a preciso conceitual muito contribuiu para
294
A AUTONOMIA A MAIOR RECOMPENSA
orientar o pensamento e para mediar o dilogo entre os diferentes interlocutores envolvidos no programa.
Conforme supnhamos, tambm se confirmou a hiptese de que processos relativos ao desenvolvimento institucional precisam acontecer num
horizonte de mdio e longo prazos para gerarem efeitos significativos. Tal
constatao considera o fato de que desenvolvimento institucional implica
mudana de cultura organizacional, e isso no acontece da noite para o dia.
Do ponto de vista da estratgia para a seleo das parcerias, a escolha
do Instituto C&A em disponibilizar recursos para projetos de desenvolvimento institucional pela via de um edital se mostrou acertada. O procedimento
no s garantiu apoio concreto aos processos, como tambm gerou maior
comprometimento das organizaes com seus projetos e com os resultados.
Tal retorno pde ser constatado nas duas frentes em que o programa
Desenvolvimento Institucional decidiu se concentrar. De um lado, o programa ofereceu apoio direto para que algumas organizaes sociais trabalhassem de modo direto o seu desenvolvimento institucional. o caso
do Projeto de Desenvolvimento Institucional do Observatrio de Favelas,
relatado no texto Observatrio de Favelas: a construo de si com o outro (pgina 126). Em paralelo, o programa tambm concedeu apoio a
organizaes sociais promotoras do fortalecimento institucional de outras
organizaes, como o Instituto Comunitrio Grande Florianpolis (ICom),
experincia que tema do texto Desenvolvimento institucional para desenvolvimento comunitrio: o caso do Instituto Comunitrio Grande Florianpolis (ICom) (pgina 140).
As particularidades no perfil das organizaes sociais apoiadas no
interferiram no retorno positivo em relao s diretrizes metodolgicas
adotadas pelo programa. A opo por acompanhar in loco e regularmente
os processos desenvolvidos em todas as instituies parceiras, por exemplo,
estimulou claramente o desenvolvimento das organizaes amparadas
por uma troca que ultrapassou, em muito, o mero acompanhamento.
Foi igualmente acertada a determinao de se promover uma gesto
dos conhecimentos produzidos pelo programa. Realizada de forma adequada e pea-chave para a implementao deste primeiro ciclo de apoio, a
prtica de registros acompanhou a implementao de ponta a ponta, sistematizando o aprendizado coletivo e, acima de tudo, possibilitando a difuso do conhecimento gerado.
O desenho do programa permitiu que a produo de conhecimento
se alimentasse do resultado de visitas tcnicas, das dinmicas de relaciona-
295
mento cotidianos entre o Instituto C&A e as organizaes parceiras, bem

como de discusses presenciais entre as lideranas dos projetos apoiados,
que se reuniram periodicamente em uma srie de encontros que receberam
o nome de Dilogo Ampliado. Tais encontros ganharam grande importncia, pois criaram condies para a reflexo conjunta sobre as experincias
vivenciadas por cada ente do programa.
Internamente, o apoio ao desenvolvimento institucional das organizaes sociais parceiras cooperou para um movimento de desenvolvimento
institucional do prprio Instituto C&A, que concluiu em 2013 um processo
de replanejamento. Foram revistos, por exemplo, os objetivos estratgicos
que orientam a atuao do Instituto C&A e foram estruturadas as polticas de comunicao e de advocacy. Todo este esforo conferiu ao Instituto
C&A ainda mais fora e lastro institucional. Ganhos que permitem e levam
a enxergar com mais clareza as possibilidades de atuao no futuro.
Com os ps fincados no cho, na realidade e no trabalho cotidiano
das organizaes sociais brasileiras que tem como parceiras e sem se afastar do caminho que o legitima , o Instituto C&A passa a atuar tambm em
processos de maior amplitude, que buscam incidir sobre o campo sociopoltico das OSCs brasileiras.
Nosso olhar passa a abarcar aes que visam consolidar espaos de
formulao de polticas pblicas, articulao e dilogo, voltados ao fortalecimento e ao prprio desenvolvimento institucional do setor.
Exemplo disso foi o apoio do Instituto C&A para a criao da Plataforma Marco Regulatrio, que trabalha para criar uma poltica de Estado
para o desenvolvimento das OSCs, de modo que elas encontrem um ambiente mais favorvel para a sua sustentabilidade e atuao como agentes
de transformao social.
Outro exemplo a participao do Instituto C&A na Articulao
D3 Dilogo, Direitos e Democracia, aliana constituda em 2009 por 13
financiadores de projetos sociais. Sua tarefa envolver representantes de
distintos setores em uma estratgia conjunta para fortalecer a sustentabilidade das organizaes sociais, bem como para aumentar a influncia dessas
organizaes sobre polticas relacionadas s reas em que atuam.
Em quatro anos de existncia, a Articulao D3 produziu dados qualificados sobre o contexto de sustentabilidade das OSCs de defesa de direitos no Brasil e construiu, com lideranas sociais, governamentais e da
iniciativa privada, um conjunto de cenrios possveis para o futuro da sociedade civil brasileira.
296
A AUTONOMIA A MAIOR RECOMPENSA
Ao trazer as organizaes sociais para o primeiro plano, o que frentes de trabalho como a Articulao D3 e a Plataforma Marco Regulatrio
pretendem justamente agregar autonomia s OSCs. O Instituto C&A
acredita que s uma sociedade civil forte e cujas institucionalidades sejam
dotadas de autonomia pode consentir mudanas sociais mais profundas,
levantando novas pautas e compromissos para incidir nos espaos pblicos e privados, em nome do exerccio da democracia e do bem comum.
O Instituto C&A, e especificamente o programa Desenvolvimento Institucional, quer participar ativamente desta mudana. Para tanto, prope
uma agenda com ambiciosos desafios.
O primeiro deles ampliar o reconhecimento, pelas diversas esferas da
sociedade, de que as organizaes sociais possuem um papel de suma importncia para o desenvolvimento do pas. Assim, elas so merecedoras de apoio
no somente pelos benefcios que trazem na execuo de projetos especficos
voltados realizao ou defesa de direitos, mas tambm porque constituem
instncias essenciais de inovao, catalisao e regulao sociais.
O segundo grande desafio da agenda aumentar a massa crtica sobre
a importncia do desenvolvimento institucional das organizaes sociais,
incentivando reflexes sobre a relevncia deste tema especialmente entre
os investidores sociais privados. Isso poderia atrair novos institutos e fundaes para criarem linhas de apoio ao desenvolvimento institucional de
organizaes sociais no Brasil.
Outro desdobramento esperado o fomento cultura de doao no
pas, esforo que o Instituto C&A pretende encampar junto a outras instituies congneres, com o objetivo de contribuir com a constituio da
sociedade civil que almejamos forte e autnoma e de fortalecer a capacidade transformadora do investimento social brasileiro.
297

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ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL: PROTAGONISMO E SUSTENTABILIDADE

ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL:

ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL:

Organizao: Domingos Armani

Organizaes da Sociedade Civil: protagonismo e sustentabilidade um compndio de artigos que trata da

Organizaes da Sociedade Civil:

Diretor-executivo: Paulo Castro

Coordenao editorial: Cristiane Felix

Coordenadora do programa Desenvolvimento

Sistematizao dos Dilogos Ampliados:

Assistente de projetos: Daniela Paiva

Comit editorial: Alais vila, Cristiane Felix,

Consultor do programa: Domingos Armani

Organizador: Domingos Armani

Reviso: Beatriz Vasconcelos e Mauro de Barros

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Captulo 1 | Protagonismo e sustentabilidade das OSCs

OSCs no Brasil: a relevncia dos atores

Captulo 2 | Formas do fazer

Uma metodologia para o aprendizado

O desenvolvimento institucional como chave de leitura das organizaes

Comunicao e desenvolvimento institucional: construindo sentidos

105 Monitoramento: a arte de mergulhar para descobrir o invisvel

176 Comunicao, identidade e dilogo com a imprensa:

A o empresrio falou: Isso me interessa!. A influncia do Lidera no

256 Sociedade Alfa Gente: desafios da identidade e da gesto

Captulo 5 | Uma agenda

Foi ainda em 2010, quando entrvamos no segundo ano, dentro de

o desenvolvimento institucional de organizaes da sociedade civil como

MISSO DO INSTITUTO C&A

O campo das Organizaes da Sociedade Civil (OSCs) no Brasil tem

ateno das relaes de cooperao ao desenvolvimento passou do apoio s

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OSCs NO BRASIL: A RELEVNCIA DOS ATORES

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OSCs como organizaes capazes de contribuir com a execuo de seus

como atores sociais, j que no conseguem recursos para atividades que

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ticulao intersetorial visando ao resgate do sentido estratgico do ponto

OSCs NO BRASIL: A RELEVNCIA DOS ATORES

CICONELLO, Alexandre. A participao social como processo de consolidao da

UMA METODOLOGIA PARA

te, tinham poucas condies de super-los. O modelo de trabalho em grupo

Cf. Instituto C&A. Relatrio de Atividades. Barueri, SP, 2003.

UMA METODOLOGIA PARA O APRENDIZADO

Contribui diretamente para o fortalecimento/desenvolvimento

Aportar conhecimentos e influenciar no campo de

Aprimorar o processo de (captao) mobilizao de recursos

UMA METODOLOGIA PARA O APRENDIZADO

to, (4) Macroprocesso da Gesto da Comunicao, alm dos processos de