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A Inteligncia Cultural

e as principais
consequncias das
diferenas culturais no
comportamento

Snia Santos e Liliana Ferreira

13-06-2016

humano e nas
Organizaes
ndice

A Inteligncia Cultural.........................................................................................3
Dimenso cognitiva.........................................................................................3
Dimenso meta-cognitiva................................................................................4
Dimenso motivacional...................................................................................4
Dimenso comportamental.............................................................................5
Liderana nas Organizaes..............................................................................6
Tipos de liderana...........................................................................................7
Comportamento Humano nas Organizaes Contemporneas.........................8
Autoridade/Poder/Estilos de Liderana...............................................................9
Poder e Autoridade.......................................................................................10
Caractersticas da Liderana pelo Poder......................................................10
Consequncias da Liderana pelo Poder......................................................11
Caractersticas da Liderana pela Autoridade...............................................12
Consequncias da liderana pela autoridade...............................................12
Bibliografia:.......................................................................................................14

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13-06-2016

A Inteligncia Cultural

A inteligncia humana tradicionalmente vista como


habilidade de resolver problemas e adaptar-se a diferentes
circunstncias. Autores como Ackerman (1996) e Gardner (1993)
defenderam que, como muitos problemas procuram muitas
solues que envolvem aspectos relacionais, a inteligncia humana
no se limita a questes cognitivas.
Esse posicionamento humano deu origem a um amplo campo
de estudos sobre formas de inteligncia, entre os quais, alguns
dedicaram-se especificamente a aperfeioar o entendimento e de
como o homem resolve conflitos e problemas de natureza cultural.
Nesse contexto Earley and Ang (2003) propuseram o conceito de
inteligncia cultural, como um constructo multifactorial, constitudo
por 4 facetas: cognitiva, meta-cognitiva, motivacional e
comportamental.

Dimenso cognitiva

Est relacionada com o conhecimento geral de diferentes


culturas, ou seja, normas, prcticas e convenes culturais. Esse
conhecimento pode ser adquirido pela educao formal ou por meio
de experincias anteriores, e inclui conhecimento econmico,
jurdico e do sistema social de diferentes culturas e subculturas,
envolvendo tambm o conhecimento das estruturas bsicas dos
valores culturais e religiosos (Triandis, 2006). Indivduos com alta
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inteligncia cultural cognitiva entendem as semelhanas e as


diferenas existentes entre as culturas.

Dimenso meta-cognitiva

Envolve os processos mentais utilizados para captar e


compreender o novo ambiente cultural. As capacidades relevantes
incluem o planear, monitorizar e rever os modelos mentais de
normas culturais para pases ou grupos de pessoas e torna as
pessoas hbeis para questionar os pressupostos culturais e o seu
modelo de ajustamento mental durante e depois das interaces.
Portanto os indivduos com alto nvel de inteligncia cultural
meta-cognitiva esto mais conscientes das preferncias culturais do
outro antes e depois da interaco (Ang et al. , 2007). Eles so
capazes de adaptar consciente e estrategicamente o seu
conhecimento cultural ao interagir com pessoas e ambientes com
sistemas de crenas diferentes dos seus (Earley & Ang, 2003).

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Dimenso motivacional

Diz respeito ao desejo do indivduo interagir com as pessoas


locais e adaptar-se. capacidade do indivduo direcionar a ateno
e a energia em direco ao aprendizado em situaes
caracterizadas por diferenas culturais. Essa capacidade permite o
controlo do afecto, da cognio e do comportamento que facilitam a
realizao dos objectivos (Earley & Ang., 2003)

Dimenso comportamental

a capacidade de engajamento em comportamentos


adaptativos, que incluem alterar o sotaque, o tom de voz, as
expresses verbais e no-verbais, em situaes de interaco com
pessoas de outras culturas (Lee& Sukoco, 2010).
A diferena cultural gera stress ao ser humano que vivencia
inmeras e constantes situaes conflituosas nas quais as suas
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aces e os seus comportamentos no esto em conformidade com


os padres e expectativas de determinadas culturas. Tais situaes
podem ocorrer atravs da dificuldade de leitura, compreenso e
aco de forma assertiva no novo ambiente.

Logo, espera-se que os indivduos com maior inteligncia


cultural sejam capazes de identificar, reconhecer e reconciliar as
diferenas culturais, ajustando de forma adequada o pensamento, o
comportamento e a motivao nas suas operaes dirias (Earley,
Ang & Tan, 2006)

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Liderana nas Organizaes


O tema Liderana recorrente, importante e desafiador,
englobando variveis como tipos de poder e autoridade,
caractersticas pessoais de lder, inter-relaes sociais, poderes
atribudos aos cargos, necessidade de atingir objectivos
corporativos e conjuntos de competncias desejadas e necessrias
ao seu exerccio.
As organizaes esto constantemente em transformao,
necessitam de reestruturaes dos processos produtivos e um
reexame cuidadoso dos tradicionais modelos de gesto, pois esto
procurando adaptaes rpidas e eficazes dos seus lderes.
A liderana um elemento vital para o sucesso de qualquer
organizao. Os lderes numa organizao so o elo primordial
interferente no desempenho da mesma. So os modeladores e
defensores de culturas voltadas para o desempenho.
Estes profissionais lideram equipas para servirem o bem
comum, muitas vezes em detrimento de objectivos pessoais,
considerando que a liderana menos directa favorecida pela
orientao de exemplos de uma comunicao e de uma viso de
valores estimulantes muito mais alicerada em escutar e cuidar dos
seus seguidores.

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Para Kets de Vries (1997) na literatura organizacional sobre


liderana, ocorrem inmeras definies, artigos e a maioria dos
pesquisadores concordam com alguns traos comuns como sendo
importantes para caracterizar um lder: conscincia, energia,
inteligncia, domnio, autocontrole, sociabilidade, abertura a
experincias, conhecimento da relevncia das tarefas e estabilidade
emocional.

Acrescenta-se que liderana a tenso criada pelo fosso


entre a situao presente e o sonho. Como toda a tenso procura
resoluo, ela a fonte de energia que leva criao de algo que
no existe. E isso que fazem os lderes. (Senge, 1998, pg 6)

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Tipos de liderana

Conforme Galbraith e Lawler (1995) a maioria das estruturas


organizacionais e prcticas gerenciais foi elaborada para actuar em
ambientes de maior estabilidade possvel, ou seja, predominava um
ambiente de natureza previsvel, favorecendo uma viso
conservadora da realidade, para manter o status quo e enfatizar
padres e normas rgidas, com a principal exigncia imposta aos
empregados sendo o trabalho rduo, obedincia ao chefe e seguir
as regras.

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Havia um acordo de obedincia e diligncia em troca de


segurana, cabendo ao lder apenas pensar e decidir sobre a
organizao, e ao trabalhador representar a fora do trabalho
requerida para dar andamento s tarefas solicitadas agindo de
forma confivel e previsvel.
Pinchot (1996) considera que os lderes do passado, com a
sua mentalidade de comando e controlo eram absolutamente sem
capacidade para liderar a organizao do futuro. Esse pensamento
retrgrado funcionou bem na era industrial, mas era permeado de
ideias estreitas e limitantes acerca do homem organizacional da
poca, produzindo um efeito desumanizante sobre os
trabalhadores.
Segundo Drucker (1999), na actualidade, novas prcticas
solicitam a aplicao da criatividade e flexibilidade nos negcios. H
necessidade de um novo modelo de liderana nas organizaes
contemporneas, competindo ao lder libertar as energias e
potencial das pessoas, visando adquirir talentos, inteligncia e
conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanas.

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Comportamento Humano nas


Organizaes Contemporneas

A disciplina discute a complexidade do indivduo em relao


organizao e o uso das ferramentas da gesto de recursos
humanos na dinmica organizacional em busca das competncias
essenciais para as empresas contemporneas.
Aborda as variveis tpicas do comportamento humano na
esfera organizacional bem como a importncia da gesto correcta
destes enquanto recursos tangveis imprescindveis s estratgias
das organizaes contemporneas, observando a relevncia da
aplicabilidade de novas ferramentas que visem a core
competences e a reteno de talentos. Analisa pontos chaves tais
como:

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Comportamento humano, trabalho e mudana organizacional;


Impacto do comportamento humano enquanto indivduo e/ou
grupo na construo das organizaes;
Cognio e aco nas organizaes;
Interioridade e organizaes;
Liderana, motivao, comprometimento, conflito e resistncia
s mudanas;
Clima organizacional;
Evoluo dos modelos de gesto de pessoas;
Vnculos entre as estratgias empresariais e gesto de
pessoas;
Planeamento estratgico de gesto de pessoas e gesto por
competncias nas organizaes nas esferas pblica e
privada;
Processo de aprendizagem em organizaes, gesto do
conhecimento e gesto por competncias;
Processo de desenvolvimento de competncias,
aprendizagem e cultura das organizaes.

Autoridade/Poder/Estilos de Liderana

A liderana determinada pela qualidade das decises


quotidianas. Quando nos oferecemos ou somos convidados para
sermos o lder colocamos a seguinte questo:
Vamos liderar pelo Poder ou pela Autoridade?
A maioria dos papis de liderana tradicional vem junto com o
poder. Poucos lderes desenvolvem a autoridade para acompanhar
o poder que lhes foi confiado.
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Poder e Autoridade

Max Weber, um dos fundadores desta rea, diz que poder a


capacidade de obrigar, por causa da sua posio ou fora, os outros
obedecem sua vontade mesmo que prefiram no o fazer.
Autoridade a habilidade de levar os outros de boa vontade,
a fazerem a sua vontade.
Estas diferenas podem ser observadas de outras formas: O
poder comprado e vendido, dado e tirado. Por outro lado, a
autoridade a essncia da pessoa, est ligada ao seu carcter.

Caractersticas da Liderana pelo Poder

possvel conseguir as coisas na base da imposio, mas


apenas por algum tempo. Quando usado de forma autoritria, o
poder deteriora os relacionamentos. Se um lder impe a sua
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vontade, com o passar do tempo vai perceber que surgem sintomas


muito desagradveis. Podemos ter como exemplo a histria de
Hitler, que nos recorda esse tipo de liderana.

Consequncias da Liderana pelo Poder

Liderar atravs do Poder, desmotiva a equipa que s trabalha


para obteno do salrio mensal. As pessoas ficam inibidas e no
do ideias, no se sentem parte da equipa. Os talentos so
paralisados e elas no se conseguem sentir-se elas prprias. Alm
de elevar a rotatividade na empresa (turn-over).

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Caractersticas da Liderana pela


Autoridade

Qualquer um pode fazer a diferena na vida de outra pessoa,


ainda mais se estiver na posio de lder. fundamental abrir mo
de qualquer coisa que interfira na maneira de agir correctamente. O
lder por autoridade disponibiliza um pouco mais de tempo para
ouvir as pessoas e trata-las como se fossem pessoas importantes.

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Consequncias da liderana pela


autoridade

Uma equipa motivada e unida luta para alcanar um nico


objectivo: o objectivo do seu lder. Pessoas felizes com vontade de
trabalhar e fazer mais pela empresa se necessrio. Colaboradores
com ideias de melhorias para implementar na empresa e nos seus
processos. O verdadeiro lder se preocupa com o bem-estar de
todos: clientes e funcionrios.

Aprender em todos os nveis numa organizao vem


acrescentando fora medida que a liderana no se deve fixar
num pedestal de conhecimento e poder, ou do poder do
conhecimento. Desta forma sabe-se que o lder acerta e erra, em
busca de aprendizagens, garantindo aprendizagens contnuas, por
meio de desenvolvimento de habilidades e atitudes (Fleury, 1995).

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Diante da globalizao, atravs de mudanas constantes,


compete ao lder adaptar-se s novas realidades e ser capaz de
conduzir toda a sua equipa pelos processos de mudana que so
cada vez mais necessrios para que as organizaes estejam
preparadas para transformar as novas ameaas em oportunidades,
medida que as pessoas inseridas nestas organizaes precisam
de um enfoque holstico organizacional, o que acarreta um perfil
multifuncional, flexibilidade e adaptao para novos valores ticos e
tcnicos; simplicidade e transparncia da gesto; uso eficaz dos
diversos recursos (estratgicos, tcticos, operacionais e tcnicos);
abordagem gerencial centrada nos processos; e agregar valor aos
bens e servios.

Dentro de uma organizao, o lder necessita de ser


polivalente e multifuncional, compreendendo as mudanas, criando
estratgias, definindo objectivos e critrios, implementando a
mudana organizacional para enfrentar a imprevisibilidade, a
incerteza e a instabilidade da organizao; quanto melhor os grupos
conseguem constituir em colectivos inteligentes, abertos, capazes
de iniciativa, de imaginao e de reaco rpidas, melhor
asseguram o seu sucesso num ambiente altamente competitivo.
Um aspecto muito importante da liderana nas organizaes
quando assume o papel de visionria, sendo o lder capaz de
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motivar os demais envolvidos a reverter situaes adversas, e por


consequncia, atingir as mudanas necessrias para a conquista e
de resultados.
Assim, demonstra-se que determinadas teorias de liderana
quando postas em prctica desenvolvem maior desempenho da
parte dos trabalhadores. Tanto a qualidade como a qualidade de
trabalho dos empregados aumentam quando os seus supervisores
adoptam certos pressupostos de liderana, como transformacional,
que vem sendo positivamente corelacionada com maiores
desempenhos, logo com maior sucesso organizacional. A teoria de
liderana quando postas em prctica originam uma organizao
mais eficaz e bem sucedida.

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Bibliografia:

DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando para o


Futuro: os anos 90 e a virada do sculo. Traduo de
Nivaldo Montigelli Jnior. So Paulo: Pioneira, 1996
_________.O lder do futuro: vises, estratgias e
prticas para uma nova era. Traduo de Cynthia
Azevedo. So Paulo. Futuro, 1996
FLEURY, Maria Tereza e Fleury, Afonso. Aprendizagem
e inovao organizacional. So Paulo: Editora Atlas,
1995.

GALBRAITH, Jay r.: Lawler III, Edward E. (Orgs.).


Desafios ordem estabelecida. In Organizando para
competir no futuro: estratgia para gerenciar o
futuro das organizaes. Traduo de James F.
Sunderland Cook. Reviso tcnica de Luciano Sabia
Lopes Filho. So Paulo: Makron Books, 1995

KETS DE VRIES; Manfred F. R. Liderana na


empresa: como o comportamento dos lderes afeta a
cultura interna. Traduo de Reynaldo Cavalheiro
Marcondes e Anna Christina de Mattos Marcondes.
Atlas, So Paulo, 1997.
PINCHOT, Gilford. Criando organizaes com muitos
lderes. In Drucker, Peter Frdinand. O lder do futuro:
vises, estratgias e prticas para uma nova era.
Traduo de Cynthia Azevedo. So Paulo: Futura, 1996.
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SENGE; Peter. A Quinta disciplina: Arte e prtica da


organizao que aprende. Traduo de Regina
Amarante. So Paulo: Best Seller, 1998.

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