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ENAP

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial


Coordenao Geral de Educao a Distncia

Gerncia de Projetos - Teoria e Prtica

Contedo para impresso

Mdulo 1:
Introduo ao Gerenciamento de Projetos

Braslia 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.

ENAP

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica


Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gesto Interna
Ala Vanessa de Oliveira Canado
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia: Natlia Teles da Mota
Conteudista:
Nival Oliveira Lage (2008)
Carlos Eduardo Martins (2011)
Atualizaes:
Carlos Eduardo Martins (2013)
Diagramao e reviso de texto realizada no mbito do acordo de Cooperao
TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e ENAP.

ENAP, 2014
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa


SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178
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SUMRIO

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Mdulo 1: Introduo ao Gerenciamento de Projetos ...................................................5


1. Objetivos...................................................................................................................5
2. Introduo.................................................................................................................5
3. Projetos ....................................................................................................................6
3.1 Projetos X Operaes ..............................................................................................6
3.2 Projetos X Subprojetos.............................................................................................8
3.3 Projetos X Programas ..............................................................................................8
3.4 Influncias Organizacionais......................................................................................9
4. Gerncia de Projetos..................................................................................................9
4.1 Problemas - Causas X Solues ..............................................................................11
4.2 Prtica...................................................................................................................12
4.3 Partes Interessadas - Stakeholders.........................................................................13
5. Relao com outras disciplinas................................................................................15
5.1 Fases e ciclo de vida do Projeto..............................................................................15
6.Caractersticas das fases do projeto..........................................................................16
6.1 Fases e ciclos de vida do Projeto............................................................................17
7. Processos de Gerncia de Projetos...........................................................................18
7.1 Grupos de Processos..............................................................................................18
7.2 Relacionamento entre Grupos de Processos...........................................................19
Bibliografia..................................................................................................................20
Encerramento do mdulo............................................................................................20

MDULO 1:
INTRODUO AO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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1. Objetivos
Ao final deste mdulo, espera-se que voc seja capaz de:

Sintetizar as principais atividades de gerenciamento de projetos que a


equipe deve realizar para que o projeto seja bem-sucedido.

Diferenciar projeto, operao e programa apontando as principais


caractersticas de cada um.

Definir gerenciamento de projetos considerando a perspectiva adotada


pelo PMI.

Apontar as principais caractersticas de um projeto de sucesso com base


nas melhores prticas descritas no guia PMBOK.

Explicar o ciclo de vida de um projeto identificando os grupos de


processos existentes.

2. Introduo
As transformaes no mundo do trabalho nas ltimas dcadas levaram as organizaes
a enfrentarem altos nveis de competitividade, buscando, assim, encontrar novas
formas de trabalho e inovao. Nesse contexto, exige-se cada vez mais que o trabalho
seja feito com menos recursos, o mais rpido possvel e com maior qualidade.
No cenrio governamental, a realidade no diferente e observa-se que o Governo
Federal busca cada vez mais reestruturar sua gesto com foco competitivo e voltado
para a qualidade.
Diversas prticas, como o prprio trabalho por projetos, surgiram em consonncia
com essa realidade.

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3. Projetos
3.1 Projetos X Operaes
As operaes so esforos contnuos que geram sadas repetitivas, com recursos
designados para realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas. O gerenciamento
de operaes responsvel pela superviso, orientao e controle das operaes de
negcios.
Os projetos exigem atividades de gerenciamento de projetos e conjuntos de
habilidades, enquanto que as operaes exigem gerenciamento de processos de
negcios.
Diferentemente da natureza contnua das operaes, os projetos so esforos
temporrios.
Um projeto diferente de uma operao, embora tenham alguns aspectos em
comum, tais como:


Realizados por pessoas.


Restringidos por recursos limitados.
Planejados, Executados e Controlados.

Entretanto podemos destacar algumas especificidades relativas a cada um. Veja o


quadro abaixo:

Projetos
Ligado a planos estratgicos.
Temporrio
Original/exclusivo
Resultado incerto
Foco na integrao
Causa impactos
Busca resultados duradouros

Operaes
Sustenta os negcios
Permanente
Repetitivo
Rotina
Padro conhecido

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Confira alguns exemplos de projetos:


Desenvolvimento de um produto ou
servio.

Desenvolvimento de um novo modelo de


veculo.

Construo de um prdio.

Desenvolvimento ou aquisio de um
sistema.

Uma edio de jornal ou revista.

Uma mudana de estrutura, de pessoal


ou de estilo de uma organizao.

Construo
de
um
sistema
de
abastecimento de gua para uma
comunidade.

Uma campanha por um cargo poltico.

Implementao de um novo procedimento


ou processo de negcios.

Atendimento a uma clusula contratual.

Realizao de concurso pblico para admisso


de servidores ou empregados.

Mudana de layout de uma Regional ou rea


da empresa.

Elaborao de uma nova proposta de Plano


de Cargos e Salrios.
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3.2 Projetos X Subprojetos

Os projetos podem ser divididos em subprojetos

Subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. So mais facilmente


gerenciveis e esto inter-relacionados ao projeto maior. Essa relao ocorre de
maneira que, se um subprojeto no for cumprido, ele necessariamente afetar os
outros subprojetos e o projeto maior como um todo.

3.3 Projetos X Programas


Programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado
para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem
gerenciados individualmente.

O programa envolve empreendimentos repetitivos ou cclicos e geralmente tem


tempo de durao maior.
Exemplos de programas:






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Programa Cidadania e Justia.


Programa Bolsa Famlia.
Programa Trabalho, Emprego e Renda.
Programa Fome Zero do Governo Brasileiro.
Programa do Governo Brasileiro para Concesso de Bolsas de Estudos.
Programa de Combate AIDS do Governo Brasileiro.

O conceito de programa no PPA tem a seguinte sentena:

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Programa o instrumento que articula um conjunto de aes (oramentrias e nooramentrias) suficientes para enfrentar um problema, devendo seu desempenho
ser passvel de aferio por indicadores coerentes com o objetivo estabelecido.
Fonte: Manual de Elaborao do PPA 2008-2011, p.43
Neste sentido, os projetos so iniciativas fundamentais para impactar os indicadores
dos programas. Sendo assim, em uma escala de resultados, os projetos oferecem
produtos tangveis e claros que tm sua efetividade alinhada ao objetivo definido
para o programa.

3.4 Influncias Organizacionais


A cultura, estilo e estrutura da organizao influenciam a maneira como os projetos
so executados. O nvel de maturidade em gerenciamento de projetos de uma
organizao e seus sistemas de gerenciamento tambm podem influenciar o projeto.
Quando um projeto envolve entidades externas como as que so parte de joint
ventures ou parcerias, ele ser influenciado por mais de uma organizao.

4. Gerncia de Projetos
Segundo Koontz e ODonnell gerenciar consiste em:
executar as atividades e tarefas que tm como propsito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados
caso as pessoas atuem por conta prpria
Fonte: Koontz e ODonnell, 1989.

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Gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas


e tcnicas s atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento
de projetos realizado por meio da aplicao e integrao apropriadas dos 47
processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de
processos que so:




Iniciao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento e controle.
Encerramento.

Fonte: PMBOK - 5a. Edio


Os itens que integram um gerenciamento de projetos so:




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Escopo, cronograma, oramento, qualidade, recursos e riscos.


Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes
interessadas.
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis.
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes
preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma,
oramento, qualidade, recursos e riscos.

4.1 Problemas - Causas X Solues

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Num projeto, do ponto de vista gerencial, podem ocorrer diversos problemas gerados
por vrias causas. Alm disso, apesar dos insucessos, existem situaes desejveis para
quaisquer tipos de projeto. Apresentamos, a seguir, alguns exemplos dos problemas
e suas causas, e, tambm, o que seria considerado como sucesso para um projeto.
Problemas
Causas
1. Atrasos no cronograma. 1. Cronogramas apertados
ou mal estruturados.

Solues
1. Tempo estimado
considerando os
recursos disponveis.

2. Custos acima
do previsto.

2. Estimativas de
oramento fracas ou
abaixo do real.

2. Anlise do escopo,
cronograma e recursos
para a correta
estimativa de custos.

3. Falta de recursos
de pessoal.

3. Desenvolvimento
inadequado da equipe
dos projetos.

3. Controle do pool
de recursos alocados
nos projetos em
andamento e previstos.

4. Mudanas de requisitos
e especificaes.

4. Falta de um comando
claro para o projeto.

4. Implementao de
processo de controle
de mudanas.

5. Qualidade abaixo
da esperada.

5. Sistema de controle
mal planejado.

5. Validao do produto
pela equipe do projeto
e aceite do cliente.

6. Produtos que
no funcionam.

6. Objetivos mal
planejados ou no
compreendidos.

6. Reunies semanais com


o cliente para validao
prvia dos produtos.

7. Complexidade acima
da capacidade.

7. Falta de capacitao
da equipe do projeto.

7. Capacitar a equipe
do projeto ou contratar
especialistas.

8. Produtos mal
projetados.

8. Expectativas
dos clientes sem
monitoramento.

8. nfase no planejamento
do projeto em conjunto
com o cliente.

9. Projetos que so
cancelados.

9. Falha no levantamento
dos requisitos ou recursos
financeiros insuficientes.

9. Ajustar o escopo do
projeto para atender as
necessidades do cliente.

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4.2 Prtica
Um projeto de sucesso aquele que realizado conforme o planejado. Se o projeto
gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu
que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria ou economia.
Geralmente o sucesso de um projeto est relacionado entrega do produto, servio
ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e com o oramento e recursos
determinados. A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses fatores.
Um projeto de sucesso decorrente de uma srie de eventos que contribuem para
esse fato. No existe uma receita ou um conjunto de atividades que garantam o xito
de um projeto, entretanto possvel destacar as seguintes diretrizes:




Focalizao de produtos claros e tangveis a serem entregues nas vrias


fases do projeto.
Realizao de uma comunicao eficiente e eficaz entre todos os
envolvidos e em todas as fases do projeto.
Existncia de uma liderana forte que combine com a funo de gerente
do projeto.
Simplicidade dos processos de gerenciamento de projetos, somando-se
as prticas e cultura da organizao empreendedora do projeto.
Sistematizao de metodologia e ferramentas de gerenciamento de
projetos.

BANHANDO EM OURO
Entregando mais do que o solicitado pelo cliente

Voc sempre deve se esforar para estabelecer com cuidado as expectativas do cliente
para, s ento, atend-las. Voc provavelmente j deve ter escutado que Melhor
prometer menos, e entregar mais. De fato, esta frase somente vlida, em termos
de gerenciamento da qualidade, se a mesma se referir a sua capacidade para entregar
o produto ou o servio mais cedo do que o prometido, ou por um custo menor do que
o estimado. No entanto, no um procedimento correto entregar mais do que foi
solicitado pelo cliente, mesmo que seja em nvel de qualidade. O termo banhando
em ouro refere-se a entregar mais do que o cliente solicitou. Embora parea ser uma
coisa boa, na verdade no . Isso errado por dois motivos.
Primeiro, o foco principal do projeto deve ser assegurar a entrega do que o cliente
solicitou - dentro do prazo e dentro do oramento. Acrescentando trabalho adicional,
aumenta o risco de o projeto no cumprir com o prazo ou com o oramento. Se voc
perder a data final do projeto, no ser convincente explicar para o cliente que o
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prazo foi perdido devido ao acrscimo de trabalho no solicitado. Segundo, se voc


adicionar mais trabalho para entregar mais, voc estar assumindo a responsabilidade
de tomar decises sobre o que ser mais valioso para o cliente. O cliente poder ter
bons motivos pelos quais as caractersticas adicionais no foram includas no escopo
do projeto. Na verdade, elas podem ter um valor mnimo para o cliente. Poder ser
mais valioso para o cliente ter o produto ou a soluo do projeto implementada mais
cedo e com menor custo. A questo que essa uma deciso do cliente e no do
gerente do projeto.

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Se voc prometer menos e entregar mais, isso deve ser aplicado somente se voc
entregar os produtos do projeto mais cedo ou por um custo menor do que o previsto.
No se deve englobar a entrega de requisitos que no foram solicitados. De fato, o
cliente poder solicitar a incluso de requisitos adicionais no projeto, porm os novos
requisitos devero ser processados por meio de um processo de gerenciamento de
mudanas do escopo. Se voc puder entregar o projeto mais cedo ou por um custo
menor, deixe que o cliente tome a deciso sobre o que fazer com a boa sorte.

4.3 Partes Interessadas - Stakeholders

Gerente funcional
Responsvel pelos recursos alocados no projeto.

Cliente
Tambm conhecido como beneficirio em projeto finalsticos em
organizaes pblicas, so representados pela comunidade ou
populao beneficiada.

Organizao
Instituio responsvel pelo empreendimento. Equipe - responsvel
pela execuo do projeto.

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Patrocinador
Responsvel pelo aporte financeiro ou apoio poltico do projeto.

Gerente do projeto
Responsvel pelo sucesso ou insucesso do projeto.
Stakeholder
A palavra stakeholder ainda no tem traduo para o portugus. Comumente tem
sido traduzida como parte interessada ou parte envolvida.

O termo foi inicialmente utilizado em 1708 como uma pessoa que prende uma
estaca.
Para compreender melhor devemos relembrar o momento em que os Estados Unidos
estavam sendo colonizados pelos ingleses. Estes, ao chegarem Amrica, utilizavam
estacas para demarcarem suas terras. Prender uma estaca no cho significava que em
um determinado raio a partir daquele ponto a terra j pertencia a algum.
No gerenciamento de projetos, o termo Stakeholder surgiu em 1963 em uma
consultoria realizada pelo Stanford Research Institute, como uma maneira de
descrever um grupo de pessoas e organizaes que no so acionistas, mas que, sem
seu suporte, a empresa no pode deixar de operar ou existir.
Fonte: MENDELOW, 1987, p. 177 apud PATTON. Q. M Utilization Focused Evaluation.
Sage. 1998

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Um gerenciamento de projeto eficaz exige que a equipe entenda e use o conhecimento


e as habilidades relacionadas a, pelo menos, cinco reas de especializao, a saber:

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Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.


Conhecimentos, normas e regulamentos da rea de aplicao.
Entendimento de ambiente de projeto.
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
Habilidades interpessoais.

5. Relao com outras disciplinas


O Project Management Institute (PMI), instituio sem fins lucrativos sediada nos
Estados Unidos, organizou um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projeto (PMBOK), que rene um conjunto de melhores prticas em gerenciamento
de projetos.
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o que
exclusivo dessa rea.
A figura abaixo exibe as reas de especializao comuns, necessrias a uma equipe
de projetos.

5.1 Fases e ciclo de vida do Projeto


O guia PMBOK , que utilizado como referncia neste curso , portanto, um til
subconjunto do abrangente conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos.
Os projetos so divididos em fases, com o objetivo de melhoria de controle e
gerenciamento. O conjunto de fases conhecido como Ciclo de Vida de um Projeto,
que define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. No existe uma
nica, ideal ou melhor maneira para definir um ciclo de vida de um projeto. Algumas
instituies estabelecem polticas que padronizam todos os projetos com um nico
ciclo de vida enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos
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escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Abaixo tem-se um
exemplo que representa, de modo geral, as Fases de um Projeto de Desenvolvimento
de Software.

A figura abaixo apresenta um exemplo de ciclo de vida para a realizao de um curso:

6.Caractersticas das fases do projeto


Um projeto pode ser dividido em qualquer nmero de fases. A fase de um projeto um
conjunto de atividades relacionadas de maneira lgica que culmina na concluso de
uma ou mais entregas. As fases do projeto so usadas quando a natureza do trabalho
a ser executado nica para uma parte do projeto e so normalmente ligadas visando
ao desenvolvimento de uma entrega especfica. Uma fase pode enfatizar os processos
de um grupo especfico de processos de gerenciamento do projeto, mas provvel
que a maioria ou todos os processos sejam executados de alguma forma em cada fase.
Geralmente as fases so terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em
algumas situaes do projeto. Fases distintas normalmente tm duraes ou esforos
diferentes. A natureza de alto nvel das fases de um projeto as torna um elemento do
ciclo de vida do projeto.

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Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos principais. A


concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos resultados principais
e do desempenho do projeto at a data em questo. Essas revises so chamadas de
sadas de fase, passagens de estgios ou pontos de concluso.

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Fonte: Sequncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMBOK, 2003).

6.1 Fases e ciclos de vida do Projeto


Caractersticas do ciclo de vida do projeto




Definir o incio e o fim do projeto.


Determinar quais aes de transio deveriam estar ou no includas ao
final das fases do projeto ou entre projetos.
Definir o trabalho ou esforo tcnico que deveria ser feito em cada fase
do projeto.
Determinar as pessoas que deveriam estar envolvidas em cada fase do
projeto.
Como controlar e aprovar cada fase.

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ENAP

7. Processos de Gerncia de Projetos


Os projetos so compostos por processos, que so definidos como uma srie de aes
que geram produtos.
Os processos dos projetos so realizados por pessoas e, normalmente, se enquadram
em duas categorias:

Processos orientados ao Produto (especificao e criao dos produtos


do projeto).
Processos da Gerncia de Projetos (descrio, organizao e trabalho do
projeto).

7.1 Grupos de Processos

Grupo de Processos de Iniciao


Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Grupo de Processos de Planejamento


Define e refine os objetivos e planeja a ao
necessria para alcanar os objetivos e o escopo para
os quais o projeto foi realizado.

Grupo de Processos de Execuo


Integra pessoas e outros recursos para realizar o
plano de gerenciamento do projeto.

Grupo de Processos de Monitoramento e Controle


Mede e monitora regularmente o processo para
identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas aes corretivas, quando necessrio, para
atender aos objetivos do projeto.

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Grupo de Processos de Encerramento


Formaliza a aceitao do produto, servio ou
resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto
a um final ordenado.

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7.2 Relacionamento entre Grupos de Processos


Os grupos de processos esto ligados pelos resultados que produzem. O resultado de
um geralmente se torna base de incio de outro. Entre grupos de processos centrais
essas ligaes so repetidas: o processo de planejamento fornece ao processo
de execuo um plano de projeto documentado e, depois, fornece atualizaes
documentadas ao plano durante o projeto.

Embora a figura ilustre fases distintas e processos distintos, essas fases podem se
sobrepor em um projeto real.

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Bibliografia
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento
e Investimentos Estratgicos. Manual de Elaborao Plano Plurianual 2008-2011.
Braslia: MP, 2007.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento
e Investimentos Estratgicos. Alteraes do Plano Plurianual 2012-2015. Braslia: MP,
2013.
KOONTZ, H.; O`DONNELL, C. Fundamentos da Administrao. So Paulo: Livraria
Pioneira, 1989.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK. 4
Edio. EUA: Project Management Institute, 2008.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK 5
Edio. EUA: Project Management Institute, 2013.

Encerramento do mdulo
Terminamos o Mdulo 1 - Introduo a Gerncia de Projetos.
Volte pgina inicial do curso e participe do Frum de Discusso. Sua participao
corresponde a 20 pontos na nota final do curso.
Em caso de dvida, contate o seu tutor.

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