Ejercicios de La Administración

A N E X O
Casos y
prcticas para el
desarrollo de
competencias
COMPETENCIAS GENERALES
Aplicar de manera integral los conceptos, tcnicas, principios y
metodologas de la administracin a la solucin de la problemtica
organizacional.
COMPETENCIAS PARTICULARES
Desarrollar habilidades para tomar decisiones utilizando las tcnicas
administrativas.
Aplicar las metodologas de la administracin con honestidad
y responsabilidad.
Resolver problemas referentes a las reas funcionales de la organizacin
con responsabilidad, honestidad y creatividad.
Desarrollar la iniciativa y creatividad para la aplicacin de la
administracin.
Desarrollar la capacidad de anlisis y juicio crtico en la prctica laboral
y en la toma de decisiones.
Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
MNCH
2 CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Anexo
Casos y prcticas
el desarrollo
de competencias
CAPTULO 1. ADMINISTRACIN Y
GESTIN, UN SOLO CONCEPTO.
EVOLUCIN
La administracin o gestin ha existido de manera incipiente desde que el ser
humano realiza actividades para lograr un objetivo. Resulta muy interesante analizar la forma en que se ejerca la administracin en otras pocas, por ejemplo,
durante la (poca de la) Colonia en Latinoamrica se extrapolaba con la forma de
administracin que exista en Europa. A continuacin se presenta un ejemplo de la
gestin de una de las principales actividades que se realizaban en la Nueva
Espaa.
I. Caso 1. Minera en la Nueva Espaa1

La minera fue la actividad econmica que ms impulso tuvo durante la poca
colonial en Mxico, pues cualquiera poda abrir una mina, siempre y cuando
entregase la quinta parte de sus ganancias a la Corona espaola. Fue adems un
incentivo para la conquista, exploracin y colonizacin de nuevos territorios.
En el siglo XVIII en Mxico, la visin del conde de Regla, Pedro Romero de
Terreros, hizo resurgir el mineral de Real del Monte al encontrar nuevas y ricas
vetas que dieron a la ciudad de Pachuca (en el estado de Hidalgo, Mxico) un auge
extraordinario. A partir de este momento, la poblacin se transform notablemente, pues empezaron a llegar decenas de operarios para emplearse en los diversos procesos mineros. As, para 1560, 8 aos despus de su descubrimiento, la
poblacin ascenda a 2 200 habitantes, lo que significaba un incremento de casi
300% en relacin con la de 1550.
En 1766, Pedro Romero de Terreros pretendi suprimir el partido, forma de
pago que se haba hecho costumbre entre los mineros. (El partido consista en que
el ltimo costal de mineral que suba el trabajador en la jornada, lo divida entre l
y el dueo de la mina). Los mineros protestaron por lo que consideraban una
injusticia, y presentaron un pliego de peticiones y la amenaza de paro de labores.
Al no tener una solucin favorable se desat la violencia. La turba atac y mat al
alcalde mayor de Pachuca, por lo que fue necesaria la intervencin de las autoridades virreinales para resolver el conflicto. Este movimiento se toma como el primer
antecedente de los movimientos de huelga en Mxico.
1De Wikipedia,
la enciclopedia libre. Minera en la Nueva Espaa.

http://es.wikipedia.org/wiki/Miner%C3%ADa_en_la_Nueva_Espa%C3%B1a. Las Ordenanzas de la
Minera de la Nueva Espaa formadas y propuestas por su Real Tribunal. Estudio preliminar y ed.
Mara del Refugio Gonzlez. Mxico, UNAM-Instituto de Investigaciones Jurdicas, 1996, 477 p.
Anexo
MNCH
LA EMPRESA EN LA
GLOBALIZACIN
3
La empresa
en la globalizacin
II. Desarrollo de competencias

Contesta las siguientes preguntas
1. Exista algn tipo de administracin en el caso de la minera en la Nueva
Espaa?
Etapa
Caractersticas de la administracin
2. Cmo se remuneraba a los trabajadores?

Etapa
3. Qu origin el descontento general de los mineros?

Etapa
4. Trasladndolo a la poca actual, qu soluciones hubieras propuesto para este

caso?
Etapa
Anexo
MNCH
4 CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
Casos y prcticas
el desarrollo
de competencias
5 . Cmo es la forma actual de remuneracin de los trabajadores de las minas?

Elabora un cuadro comparativo con relacin al caso.
Remuneracin en minas
Siglo XVIII
Siglo XXI
6 . Cul es la importancia de la colaboracin y la responsabilidad en el desarrollo del trabajo por parte de las empresas y los trabajadores?
Empresas
Anexo
MNCH
Trabajadores
CAPTULO 13 DISEOS DE ORGANIZACIN BSICOS
Diseos de organizacin bsicos
III. CRUCIGRAMA
Resuelve el siguiente crucigrama.
1
10
11
HORIZONTALES
3. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administracin es inoperante.
4. Ciencia, de origen rciente que se define como la ciencia de la
informacin y del control. Tiene una gran aplicacin en los procesos productivos y en el campo de la administracin, donde
aporta conocimientos, sobre todo, en lo que se refiere a los sistemas de computacin e informacin.
5. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros
de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los
resultados de la misma.
8. Proceso cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
mxima productividad.
9. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres
en la produccin, distribucin y consumo de los bienes y servicios.
10. Durante esta poca, las relaciones sociales se caracterizaron por
un rgimen de servidumbre.
11. Al conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se

efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral, se le conoce como proceso.
VERTICALES
1. En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades
de caza, pesca y recoleccin.
2. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras.
5. Surge a principios de este siglo, siendo Frederick Winslow
Taylor su iniciador, y se le conoce como administracin.
6. Es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo
una actividad.
7. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etctera.
8. Periodo que se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de
la vida sedentaria.
Anexo
MNCH
6 CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
Casos y prcticas
el desarrollo
de competencias
CAPTULO 2. PROCESO
ADMINISTRATIVO
La administracin se lleva a cabo a travs de una serie de etapas, es decir, del proceso administrativo. Si bien es cierto que esta metodologa surge en el siglo XX, se
ha venido aplicando de manera rudimentaria a lo largo de la historia. A continuacin se presentan ejemplos en los que es posible detectar alguna de las etapas del
proceso administrativo en las pocas precolombina y colonial.
I. Caso 1. Los imperios precolombinos

En la poca en que Cristbal Coln descubri Amrica, sta se encontraba dividida en dos imperios: el Imperio Azteca, que tena alrededor de 10 millones de
sbditos, diseminados en lo que hoy es Mxico y Centroamrica; y el Imperio
Inca, con alrededor de 20 millones de habitantes, que abarcaba el sur de
Colombia, Ecuador, Per, Bolivia, el norte de Chile y, segn algunas crnicas,
gran parte de la Pampa Argentina.2 Ambos imperios se encontraban en una avanzada etapa de organizacin que, en varios aspectos, superaba las estructuras sociales existentes en la Europa de aquella poca. El Imperio Azteca haba alcanzado
un nivel de desarrollo arquitectnico y urbanstico tan avanzado, que su capital
Tenochtitlan (ubicada dentro de los lmites de la actual Ciudad de Mxico) tena
alrededor de 60 000 viviendas y cerca de 300 000 habitantes. El significado de
esas cifras se visualiza mejor si las comparamos con los 50 000 habitantes que
tena Londres en ese entonces o con los de Venecia, que era la nica ciudad europea que en aquella poca superaba los 100 000 habitantes.
El desarrollo urbanstico se complementaba con una rica actividad comercial
en las plazas de la ciudad, que inclua el intercambio de piedras preciosas, jade,
obsidiana y mbar, sobre todo. Tambin se comerciaban varios tipos de pieles,
tejidos, vainilla, ail y lienzos de algodn. Asimismo, podan intercambiar aretes,
pulseras y collares hechos de piedras y conchas; y otros ornamentos en oro
y plata; y, colocadas en la cspide por el valor que se les asignaba, las plumas
de ciertas aves exticas, como el faisn, el guacamayo y, sobre todo, el quetzal,
que se desplumaba (en vivo) con cierta tcnica que permita al ave emplumar de
nuevo.
Pero casi toda la actividad comercial tena que ser ejecutada mediante el trueque en vista de que, hasta poco antes de la llegada de los espaoles, se desconoca
el uso del dinero. No obstante llegaron a usarse, aunque en cantidades mnimas,
las semillas de cacao para cubrir ciertas disconformidades en el precio de intercambio de los bienes puestos en trueque. Pero esa prctica recin se populariz en
los ltimos aos del Imperio, cuando los conquistadores ya se encontraban en la
Isla de Cuba preparando el abordaje de tierras aztecas.
2http://www.eumed.net/libros/2055/av/10d.htm.
Anexo
MNCH
http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/03/djm.htm.
La empresa en la globalizacin

Contesta lo siguiente
1. Se aplicaba la administracin en el Imperio Azteca? Explica tu respuesta
Etapa
2. Cmo se relacionan los elementos del concepto de administracin con la

actividad comercial del Imperio Azteca?
Elementos del concepto administracin
Actividad comercial
Eficiencia
Eficacia
Calidad
Competitividad
Coordinacin de recursos
Logro de objetivo
3. Cules son las etapas del proceso administrativo que se aplicaban en la organizacin del Imperio Azteca? Complementa la informacin con la figura 2.3 y
con investigacin bibliogrfica.
Etapa
Actividades y su aplicacin
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
Anexo
MNCH
8
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
CAPTULO
Casos y prcticas
el desarrollo
de competencias
4. Qu valores eran imprescindibles para los habitantes del Imperio Azteca?

Etapa
5. Cmo se castigaba la falta de honestidad en esa poca?

Etapa
6. Cmo influa la colaboracin y la responsabilidad en la actividad comercial?

Etapa
7. Por qu es importante la honestidad en la aplicacin del proceso administrativo por parte de empresarios y trabajadores?
Empresarios
Anexo
MNCH
Trabajadores
CAPTULO 13 DISEOS DE ORGANIZACIN

BSICOS bsicos
9
Diseos de organizacin
8. Menciona tres hechos que demuestran la relacin entre la administracin y el

desarrollo econmico.
1.
2.
3.
III. Caso 2. Mina de Potos, Per

En el siguiente texto el virrey Mendoza, Marqus de Montesclaros, de Per, describe el trabajo de la plata y el azogue en Potos a comienzos del siglo XVII:3
Tienen estas minas sus escalas o caminos desde la superficie a la profundidad, y por all suben los indios las piedras en hombros, del metal que otros compaeros han despegado a punta de barreta, en cotamas, que son costales de pellejos a modo de zurrones; y llegando arriba, ponen la carga que sacan de una vez en
montones diferentes: a cada uno de stos llaman mita, y al lugar donde los van
asentando, cancha. De estas canchas se lleva el metal a los ingenios, cargado en
carneros de la tierra. Los ingenios son ciertas mquinas de madera cuyas ruedas,
llevadas a golpe de agua, levantan unos mazos grandes, que por su orden vuelven
a caer sobre el metal y lo muelen hasta hacerlo polvo; este polvo o harinas se
coloca en hoyos cuadrados que llaman cajones. All les echan azogue y otras mezclas convenientes para que cumplan con la ley; esto es, despliegue la plata y aquella piedra o tierra con que naci incorporada; y para conseguirlo ms brevemente
se ayudan del fuego y calor que les encaminan por ciertos buitrones, aunque ya
se tiene por mejor valerse del sol. Y cuando por las pruebas conocen que tiene
estado, lo echan en unas tinas como medias pipas, y all lo van lavando dentro
de la tina a fuerza de brazos, con un molinete que es a la traza de rodezno. Sulese
realizar parte del trabajo valindose del agua para rodar el molinete, y cuando
se hace as, lo llaman lavadero. Lavado el metal, sacan la plata y azogue en una
pella, la ponen en un anjeo (aspecto de lienzo tosco), tuercen, golpean hasta que
despide el agua y algo de azogue; luego lo meten en moldes y tornan a golpearla
hasta que toma forma de pia; sta la ponen en un hornillo de barro que llaman
desazogaderas, y a fuerza de fuego le van quitando de todo punto al azogue,
cayendo atajo en un barreo de agua que llaman vilque: de all sale la pia algo
granujada, asientan la plata con un martillo, con que queda acabada esta obra
hasta hacerla barras y ensayarla.4
Para la poblacin nativa los efectos sociales de la explotacin minera fueron
extraordinariamente perjudiciales. Los desplazamientos forzados desarticularon
la organizacin de las comunidades indgenas, alteraron sus jerarquas tradicionales y acabaron con innumerables vidas humanas.
3De Wikipedia,
la enciclopedia libre. Minera en la Nueva Espaa.

http://es.wikipedia.org/wiki/Miner%C3%ADa_en_la_Nueva_Espa%C3%B1a. Las Ordenanzas de la
Minera de la Nueva Espaa formadas y propuestas por su Real Tribunal. Estudio preliminar y ed.
Mara del Refugio Gonzlez. Mxico, UNAM-Instituto de Investigaciones Jurdicas, 1996, 477 p.
4Las Ordenanzas de la Minera de la Nueva Espaa formadas y propuestas por su Real Tribunal.
Estudio preliminar y ed. Mara del Refugio Gonzlez. Mxico, UNAM-Instituto de Investigaciones
Jurdicas, 1996, 477 p.
Anexo
MNCH
10
10 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
IV. Desarrollo de competencias

1. Exista la administracin en esa poca? Razona tu respuesta.
Etapa
2. Cules son los elementos del concepto de administracin y cmo se relacionan con el proceso de extraccin de la plata y azogue en Potos?
Elementos del concepto administracin
Proceso
Eficiencia
Eficacia
Calidad
Competitividad
Coordinacin de recursos
Logro de objetivo
3. Menciona las caractersticas de las condiciones de trabajo
1.
2.
3.
Anexo
MNCH

BSICOS
11
La empresa
en la globalizacin
4. Elabora un diagrama en el que se representen las etapas del proceso.

Etapa
5. Cmo se mejorara ese proceso en esa poca? Elabora una propuesta.

Etapa
6. Qu valores consideras que eran necesarios para los administradores en esa

poca?
1.
2.
3.
Anexo
MNCH
11
12
12 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
7. El ejercicio de los valores y la tica hubieran cambiado las relaciones de trabajo?, por qu?
Etapa
8. Cules son los valores que consideras indispensables en la actualidad para

las relaciones de trabajo?
Empresarios
Anexo
MNCH
Trabajadores

BSICOS bsicos
13
V. CRUCIGRAMA
1
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
HORIZONTALES
VERTICALES
1. La aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico al desarrollo de mquinas, las actividades prcticas y los sistemas e instrumentos que sirven de apoyo a los procesos integran los recursos.
4. Combinar, sistematizar y optimizar los diferentes recursos que
intervienen en la operacin de la empresa.
6. Conjunto de elementos indispensables para el desarrollo de las
actividades de la empresa.
11. Capacidad de una organizacin para generar productos y servicios
con valor agregado en cuanto a costos, beneficios, caractersticas y
calidad, respecto a los de otras empresas de productos similares.
12. Diseo y determinacin de las estructuras, procesos, funciones y
responsabilidades, el establecimiento de mtodos, y la aplicacin de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo.
14. Los insumos necesarios para operar son los recursos.
16. Determinacin de escenarios futuros y del rumbo de la empresa,
y de los resultados que se pretenden obtener para disminuir al
mnimo los riesgos y definir las estrategias para lograr el propsito de la organizacin.
18. Conjunto de habilidades, experiencias, conocimientos y competencias que posee el personal que integra una empresa.
19. Funcin a travs de la cual se eligen y obtienen los recursos
necesarios con la finalidad de poner en marcha las operaciones
de la empresa.
2. Fase del proceso administrativo a travs del cual se establecen

estndares para evaluar los resultados obtenidos.
3. Relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir
un determinado bien o servicio y los resultados obtenidos.
5. Ejecucin de todas las fases del proceso administrativo mediante
la conduccin y orientacin de los recursos, y el ejercicio del
liderazgo hacia el logro de la misin y visin de la empresa.
7. Logro de los objetivos en trminos de cantidad y tiempo.
8. Conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
9. Los elementos monetarios para operar la empresa, que provienen
de las aportaciones de los socios, las utilidades y las ventas, as
como de los prstamos y crditos que integran los recursos.
10. Lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al
mnimo costo y con la mxima calidad.
13. Unidad econmico-social en donde a travs del capital y el trabajo se producen bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad para lograr la mxima productividad, calidad,
eficiencia y competitividad en el logro de los objetivos.
15. Satisfaccin de las expectativas del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos.
17. Enfoque a lograr fines o resultados.
Anexo
MNCH
13
14
14
CAPTULO 14 CASOS Y PRCTICAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
CAPTULO 3. PLANEACIN
Uno de los elementos ms importantes en el proceso administrativo es la planeacin, que es el primer paso para garantizar el xito de cualquier proyecto o
empresa. La creatividad, la objetividad y la visin son competencias indispensables para la planeacin. A continuacin se presentan algunos casos para que
desarrolles estas competencias y apliques los principios de planeacin.
I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V.

(MOREF)
Antecedentes de la empresa
En 1999, Francisco Prez crea la empresa Motos y Refacciones, S.A. de C.V.
(MOREF) una pequea distribuidora de motocicletas. Con el tiempo, el negocio
prospera y se expande para ofrecer el servicio de mantenimiento y reparacin
mecnica. A la fecha existen 5 sucursales.
Filosofa, visin y misin
La empresa no cuenta con una declaracin de filosofa organizacional; sin
embargo, su administracin est orientada en satisfacer las necesidades de sus
clientes y en una visin de mercado basada en el precio para hacer frente a la competencia.
Su misin y visin son:
Misin: Ofrecer a nuestros clientes productos competitivos y de calidad
con el mejor servicio y precio.
Visin: Consolidarnos como la empresa lder en nuestro ramo con presencia en la regin y que ofrezca bienestar econmico y social a nuestros
clientes, empleados y proveedores.
Sus objetivos a corto plazo son:
Generar empleos.
Incrementar el volumen de ventas.
Capacitar a los empleados de la empresa.
Sus objetivos a largo plazo son:
Ampliar las oficinas administrativas.

Incrementar los puntos de venta.
Diversificar los productos que ofrece a los clientes.
Incrementar el nmero de clientes.
Consolidar su participacin en el mercado.
Realizar inversiones creando nuevas empresas.
MOREF reconoce los siguientes riesgos:
Incremento de oferentes del mismo giro.

Promociones agresivas por parte de la competencia.
Aumento en el costo de los productos.
Disminucin de bonificaciones de los proveedores.
Organizacin deficiente.
Anexo
MNCH
MOREF identifica las siguientes fortalezas y oportunidades:
Buena disposicin de los empleados.

Incremento de la participacin en el mercado.
Mejora en la calidad de atencin al cliente.
Desarrollar el rea de ventas en la empresa.
Fortalecer la distribucin aumentando los puntos de venta.
Incursionar en el mercado ofreciendo mnimos aceptables.
II. Gua para el desarrollo de competencias

Elabora una propuesta de mejora de acuerdo con la informacin proporcionada.
1) Revisa la misin, visin y objetivos de la empresa y elabora los cambios
necesarios de acuerdo con los requerimientos estudiados en el texto y con
la situacin de la organizacin.
Misin (actual)
Misin (propuesta)
Ofrecer a nuestros clientes productos

competitivos y de calidad con el mejor servicio
y precio.
Visin (actual)
Visin (propuesta)
Consolidarnos como la empresa lder en nuestro

ramo con presencia en la regin, que ofrezca
bienestar econmico y social a nuestros clientes,
empleados y proveedores.
Objetivos (actual)
Objetivos (propuesta)
Generacin de empleos
Incrementar el volumen de ventas
Capacitacin para los empleados de la empresa
Ampliar las oficinas administrativas
Incrementar los puntos de venta
Diversificar los productos que se ofrecen
a los clientes
Incrementar el nmero de clientes
Consolidar la participacin en el mercado
Realizar inversiones creando nuevas empresas
Anexo
MNCH
15
15
16
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
16 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Estrategias (actual)
Estrategias (propuesta)
Aumentar el volumen de ventas, tener un

crecimiento rpido y desalentar a posibles
competidores
Incrementar la participacin en el mercado; al
igual que otras empresas, mantener y aumentar
la participacin en el mercado
Hacer frente a la competencia; contar con precios
competitivos para hacer frente a las otras
empresas que ofrecen los mismos productos
y servicios
III. CRUCIGRAMA
1
3
5
6
8
9
10
11
12
13
HORIZONTALES
VERTICALES
4. Conjunto de postulados, valores, creencias y compromiso que

rigen la vida de todos los integrantes de la organizacin.
5. Documento en el que se plasman los elementos del proceso de
planeacin.
6. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
7. Determina por anticipado, en trminos cuantitativos, el origen y
asignacin de los recursos, para un periodo especfico.
8. Provee direccin y forja el futuro de la empresa estimulando
acciones concretas en el presente.
10. Deben cumplirse al pie de la letra y determinan lineamientos
muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica.
12. Resultados especficos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misin.
13. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios
para implantar las estrategias.
1. Lineamientos generales que deben observarse en la toma de

decisiones.
2. Razn de ser de la organizacin.
3. A travs de ella se plantea el rumbo hacia dnde se dirige la
organizacin.
7. Lineamientos generales que deben observarse en la toma de
decisiones.
9. Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta de los integrantes de la empresa.
11. Anlisis que consiste en detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes.
Anexo
MNCH
CAPTULO 13 DISEOS DEDiseos

ORGANIZACIN
BSICOS
de organizacin
bsicos 17
CAPTULO 4. ORGANIZACIN
Una vez que se ha elaborado el plan, es indispensable establecer las estructuras,
procesos y sistemas, as como coordinar las actividades para establecer la mejor
manera de trabajar que, en esencia, son parte del proceso de organizacin. Para tal
fin se requiere desarrollar competencias como la disciplina, el orden, la objetividad y la responsabilidad, adems de adquirir la destreza y creatividad para simplificar el trabajo. Al resolver los siguientes casos puedes iniciar el desarrollo de
estas competencias.

(MOREF) (Continuacin)
Los productos y lneas de producto que vende la empresa son: refacciones en
general para automviles y camiones, diesel y gasolina, herramienta, ferretera,
lubricantes, grasas, mangueras y conexiones, as como una amplia variedad de
accesorios.
La empresa maneja un sistema integral que funciona en puntos de venta,
almacn, contabilidad, crdito y cobranza. Desde 2006 ha instalado un sistema
informtico que le permite controlar sus operaciones, y cuenta con equipos
modernos y enlace con sucursales. La contabilidad, administracin, ventas y, en
general, la operacin diaria de la empresa son realizadas por personal interno de
tiempo completo.
Algunas de las principales caractersticas de la organizacin son:
La divisin de trabajo ejecutivo y operativo es confusa, lo cual provoca un
bajo desempeo general.
Falta una definicin clara de estrategias y no existe un seguimiento concreto
y eficiente, lo que provoca que se retrasen algunas rdenes especficas.
No existe una manera clara de medir resultados o avances.
En general, se detecta la ausencia de una filosofa estratgica. Aunque el
personal tiene buenas intenciones para colaborar en el crecimiento y desarrollo de la empresa.
El organigrama no se apega a la realidad ya que no refleja la posicin dentro de la estructura para cada uno de los empleados, sobre todo en la parte
administrativa.
El personal no tiene clara la posicin y la funcin que debe desempear
dentro de la organizacin, lo que genera confusin en las funciones.
No estn definidos el (o los) proceso(s) clave para la empresa a nivel grfico y descriptivo.
No existe un conocimiento por parte de los operativos sobre los procesos
clave de la empresa.
La mayora del personal operativo interviene en funciones fuera del rea de
piso, como lo es el almacn, lo que genera un descontrol en el inventario.
La empresa se encuentra estructurada en siete reas, la gerencia y las reas de contabilidad, cobranza, operativo, administrativo, compras y ventas. Las reas operativo, administrativo, compras y ventas realizan acciones multifuncionales.
Anexo
MNCH
17
18
18 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
Director
general
Gerente
administrativo
Contador
Gerente de
cobranza
Gerente
de ventas
Gerente de
operaciones
Gerente
de ventas
La Direccin, es de tipo familiar y est a cargo de la segunda generacin; mientras

que la tercera generacin se encarga de la gerencia en las sucursales, el servicio
mecnico y la venta de motocicletas. La gerencia tiene una marcada tendencia
hacia la educacin administrativa, la alianza con proveedores y la capacitacin de
sus trabajadores.
La plantilla de personal se integra de la siguiente forma:
Ejecutivos
Administrativos
DIRECTOR GENERAL
CONTADOR
GERENTE DE COBRANZA
Nmero de empleados
3
AUXILIAR
AUXILIAR
GERENTE DE OPERACIONES
AUXILIARES
GERENTE ADMINISTRATIVO
AUXILIARES
GERENTE DE VENTAS
AUXILIARES
14
VENDEDORES
10
GERENTE DE COMPRAS
AUXILIARES
GERENTES DE SUCURSAL
AUXILIARES
25
30
TOTAL DE PERSONAL
62
A continuacin se presenta la descripcin de los puestos clave:

Director General. Impulsa el desarrollo de la empresa, busca clientes y mejora la
operacin. Sus principales funciones:
Representa a la empresa en las licitaciones.
Revisa la documentacin para las licitaciones.
Visita proveedores fuera de la ciudad.
Anexo
MNCH

BSICOS bsicos
19
Supervisa y controla los materiales.

Atiende a proveedores.
Verifica la calidad de la mercanca.
Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales.
Analiza los documentos contables y estados financieros.
Analiza e integra el presupuesto anual.
Vigila las posibles desviaciones que pudieran surgir.
Supervisa las polticas de crdito y cobranza estableciendo los lineamientos necesarios para facilitar la recuperacin econmica de los crditos.
Coordina y supervisa la elaboracin de los inventarios de refacciones y
accesorios para obtener informacin real y controlar los registros que se
tienen en los libros.
Define polticas y estrategias de accin para la adecuada coordinacin de
sus departamentos.
Contador. Es responsable de mantener actualizados y ordenados los registros contables y fiscales para formular de manera oportuna los presupuestos y estados
financieros, proporcionando la informacin clara y veraz para la toma de decisiones. Sus principales funciones son:
Elabora estados financieros supervisando el correcto registro en libros de
todas las operaciones de la empresa.
Verifica la documentacin de los pagos realizados.
Realiza arqueos de caja en forma peridica a la cajera y eventualmente al
departamento de cobranza.
Coordina con las reas correspondientes los inventarios fsicos de refacciones, accesorios, etctera.
Registra movimientos de ingresos y egresos de la empresa y sus sucursales
para la elaboracin de estados financieros y su consolidacin.
Supervisa la elaboracin de nminas y verifica que se realicen las deducciones que estipula la ley.
Elabora las declaraciones anuales y parciales.
Tramita ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, la regularizacin
de los registros y libros contables.
Atiende de forma personal a auditores externos proporcionado la informacin que soliciten.
Analiza reportes generados para detectar errores.
Elabora conciliaciones bancarias para aclarar las diferencias con los bancos.
Depura cuentas en general y verifica el orden de las mismas.
Gerente de Crdito y cobranza. Es responsable de organizar, controlar, programar
y supervisar las actividades de cobranza para la recuperacin del crdito otorgado
por la empresa. Sus principales funciones son:
Controla la cobranza diaria a realizar para la recuperacin del crdito otorgado.
Supervisa el reporte de recuperacin de crditos y vencimientos de documentos.
Atiende de forma personal o telefnica a los clientes proporcionando informacin acerca de su crdito.
Resuelve posibles deudas de los clientes.
Conjuntamente con el asesor jurdico tramita el cobro de los documentos
de clientes morosos y cheques devueltos.
Anexo
MNCH
19
20
20 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
Controla y registra los pagos por los clientes.

Supervisa almacn e inventarios.
Gerente de Operaciones. Es el responsable de disear programas y sistemas
computacionales, de acuerdo con las necesidades de las diferentes reas de la
empresa, como supervisar a la red de comunicaciones interna y externa. Sus actividades son:
Asesora al personal de cada rea.
Sugiere las alternativas de solucin con el fin de agilizar las actividades a
realizar.
Implementa programas de mantenimiento del equipo de cmputo.
Optimiza el uso en software y hardware.
Identifica fallas en el sistema operativo.
Elabora presupuestos de compra de equipo de cmputo entregndolos al
gerente general para su autorizacin.
Gerente Administrativo. Es responsable de coordinar las operaciones de la
empresa mediante diferentes sistemas de control, apoyndose en los diferentes
departamentos a su cargo, con el fin de obtener el mayor rendimiento y la adecuada administracin de los recursos humanos, financieros y materiales de la
empresa. Sus principales actividades son:
Coordina las actividades de las sucursales.
Planea, organiza, dirige, controla y supervisa los recursos financieros.
Supervisa y controla los materiales a su cargo, con el fin de obtener el
mayor aprovechamiento posible para alcanzar los objetivos.
Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales de la empresa en coordinacin con sus asesores internos y externos.
Vigila las posibles desviaciones que puedan surgir.
Supervisa las polticas de crdito y cobranza.
Selecciona personal.
Supervisa relaciones obrero-patronales.
Programa pagos a proveedores.
Otorga prstamos a empleados.
Supervisa el almacn.
Gerente de Compras. Es responsable de establecer polticas, estrategias y lneas
de accin y alcanzar las metas determinadas por el rea tanto en volumen de compras y ventas como de calidad. Sus principales actividades son:
Evala los reportes de operacin del departamento y analiza las diferencias en resultados despus de cada inventario indicando las medidas a
tomar.
Participa en la elaboracin de los inventarios rotatorios y selectivos con el
fin de evitar posibles diferencias y lograr un control en las refacciones y
accesorios.
Requiere la firma del Gerente General para documentos necesarios.
Analiza y propone estrategias para el desplazamiento de accesorios y refacciones.
Supervisa la atencin a proveedores cuidando las fechas de recepcin
de mercanca solicitada y la autorizacin de cambios y devoluciones de
sta.
Anexo
MNCH

BSICOS
21
La empresa
en la globalizacin
Gerente de Ventas. Se encarga de promover la venta de refacciones y accesorios a

ayudantes de mostrador y mayoristas para alcanzar los volmenes de ventas establecidos por el rea. Sus actividades son:
Atiende a los clientes y levanta pedidos de refacciones y accesorios, satisfaciendo as sus requerimientos.
Vigila el oportuno suministro de partes agotadas requeridas por el cliente.
Maneja los catlogos de precios de piezas y accesorios para localizar el
material que solicita el cliente.
Participa en la elaboracin de inventarios fsicos.
Atiende las consultas y las ventas por telfono proporcionando informacin
a clientes.
Vigila la oportuna y correcta elaboracin de pedidos de ventas y los autoriza.
Supervisa la oportuna entrega de mercanca satisfaciendo las necesidades
del cliente.
Coordina y capacita al personal.

I. Revisa el organigrama actual y elabora una propuesta. Justifica tu respuesta.
Justificacin:
Anexo
MNCH
21
22
22 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
II.- Elabora un cuadro de distribucin de actividades con las funciones actuales y

presenta una propuesta.
PUESTO
ACTIVIDAD
Director General
Representa a la empresa en las licitaciones.

Revisa la documentacin para las licitaciones.
Visita proveedores fuera de la ciudad.
Supervisa y controla los materiales.
Atiende a proveedores.
Verifica la calidad de la mercanca.
Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales.
Analiza los documentos contables y estados financieros.
Analiza e integra el presupuesto anual.
Vigila las posibles desviaciones que pudieran surgir.
Supervisa las polticas de crdito y cobranza estableciendo los lineamientos
necesarios para facilitar la recuperacin econmica de los crditos.
Coordina y supervisa la elaboracin de los inventarios de refacciones y
accesorios para obtener informacin real y controlar los registros que se tienen en los libros.
Define polticas y estrategias de accin para la adecuada coordinacin de
sus departamentos.
Contador
Elabora estados financieros supervisando el correcto registro en libros de

todas las operaciones de la empresa.
Verifica la documentacin de los pagos realizados.
Realiza arqueos de caja en forma peridica a la cajera y eventualmente al
departamento de cobranza.
Coordina con las reas correspondientes los inventarios fsicos de refacciones, accesorios, etctera.
Registra movimientos de ingresos y egresos de la empresa y sus sucursales
para la elaboracin de estados financieros y su consolidacin.
Supervisa la elaboracin de nminas y verifica que se realicen las deducciones que estipula la ley.
Elabora las declaraciones anuales y parciales.
Tramita ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico la regularizacin
de los registros y libros contables.
Atiende de forma personal a auditores externos proporcionado la informacin que soliciten.
Analiza reportes generados para detectar errores.
Elabora conciliaciones bancarias para aclarar las diferencias con los bancos.
Depura cuentas en general y verifica el orden de las mismas.
Gerente de Crdito y cobranza Controla la cobranza diaria a realizar para la recuperacin del crdito otorgado.
Supervisa el reporte de recuperacin de crditos y vencimientos de documentos.
Atiende de forma personal o telefnica a los clientes proporcionando informacin acerca de su crdito.
Resuelve posibles deudas de los clientes.
Anexo
MNCH
23
La empresa en la globalizacin
Conjuntamente con el asesor jurdico tramita el cobro de los documentos de

clientes morosos y cheques devueltos.
Controla y registra los pagos de los clientes.
Supervisa almacn e inventarios.
Gerente de Operaciones
Asesora al personal de cada rea.

Sugiere las alternativas de solucin con el fin de agilizar las actividades a
realizar.
Implementa programas de mantenimiento del equipo de cmputo.
Optimiza el uso en software y hardware.
Identifica fallas en el sistema operativo.
Elabora presupuestos de compra de equipo de cmputo entregndolos al
gerente general para su autorizacin.
Gerente Administrativo
Coordina las actividades de las sucursales.

Planea, organiza, dirige, controla y supervisa los recursos financieros.
Supervisa y controla los materiales a su cargo con el fin de obtener el
mayor aprovechamiento posible para alcanzar los objetivos.
Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales de la empresa en coordinacin con sus asesores internos y externos.
Vigila las posibles desviaciones que puedan surgir.
Supervisa las polticas de crdito y cobranza.
Selecciona al personal.
Supervisa las relaciones obrero-patronales.
Programa los pagos a proveedores.
Otorga prstamos a empleados.
Supervisa el almacn.
Gerente de Compras
Evala los reportes de operacin del departamento y analiza las diferencias

en resultados despus de cada inventario, indicando las medidas a tomar.
Participa en la elaboracin de los inventarios rotatorios y selectivos con el
fin de evitar posibles diferencias y lograr un control en las refacciones y
accesorios.
Requiere la firma del Gerente General para documentos necesarios.
Analiza y propone estrategias para el desplazamiento de accesorios y refacciones.
Supervisa la atencin a proveedores cuidando las fechas de recepcin de mercanca solicitada y la autorizacin de cambios y devoluciones de mercanca.
Gerente de Ventas
Atiende a los clientes y levanta pedidos de refacciones y accesorios, satisfaciendo as sus requerimientos.
Vigila el oportuno suministro de partes agotadas requeridas por el cliente.
Maneja los catlogos de precios de piezas y accesorios para localizar el
material que solicita el cliente.
Participa en la elaboracin de inventarios fsicos.
Atiende las consultas y las ventas por telfono proporcionando informacin
a clientes.
Vigila la oportuna y correcta elaboracin de pedidos de ventas y los autoriza.
Supervisa la oportuna entrega de mercanca satisfaciendo las necesidades
del cliente.
Coordina y capacita al personal.
Anexo
MNCH
23
24
24 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
Propuesta: recuerda simplificar funciones y eliminar duplicidades.

Puesto
Actividad
Anexo
MNCH

25
Diseos de BSICOS
organizacin bsicos
III. CRUCIGRAMA
1
4
5
6
7
9
10
11
12
13
14
15
16
HORIZONTALES
VERTICALES
1. Consiste en el diseo y determinacin de las estructuras, procesos, sistemas, mtodos y procedimientos tendientes a la simplificacin y optimizacin del trabajo.
3. Primer paso para llevar a cabo la organizacin.
7. Representacin grfica o esquema de la forma en que est
estructurada la organizacin.
9. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin
primordial para lograr la especializacin.
13. Proporciona un instrumento lgico y eficaz cuando las unidades
de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente.
14. Se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre s.
15. La divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especficas, con base en su similitud.
16. Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las
labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e
impersonal.
2. Proceso de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar

eficientemente una funcin.
3. Consiste en la delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo
esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento
en el trabajo.
4. Disposicin de las funciones de una organizacin por orden de
mando, grado o importancia.
5. El proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de
base para crear unidades departamentales.
6. Se utilizan en los diagramas de flujo.
8. Se refieren a actividades de carcter repetitivo.
10. Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores.
11. Consiste en crear reas cuyo inters primordial es servir a los
distintos compradores o clientes.
12. Documentos que contienen en forma sistemtica, informacin
acerca de la organizacin de la empresa.
Anexo
MNCH
25
26
26 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
CAPTULO 5. INTEGRACIN
Para llevar a cabo los planes es necesario contar con recursos materiales, humanos, financieros y tecnolgicos; a travs de la integracin es posible efectuar una
seleccin acorde con las especificaciones de calidad necesarias para cumplir con
los objetivos. En este caso, se desarrollan habilidades para tomar decisiones respecto al proceso de integracin.
I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V. (MOREF) (Continuacin)
Las principales caractersticas de la integracin de recursos humanos y materiales
en MOREF son:
El reclutamiento es aleatorio y no existe un programa o bases para la contratacin de nuevos empleados.
No se respetan las condiciones iniciales de contrato; en ocasiones se modifican sin consentimiento del empleado.
No existe una induccin formal al puesto.
No existe un manual de procedimientos de seleccin de personal que
indique, sobre todo, el perfil de la persona requerida para el puesto.
Al no existir una definicin de puestos, el personal seleccionado no puede
ser capacitado ni est sujeto a un proceso de induccin adecuado para
mejorar su desempeo.
El personal administrativo no recibe capacitacin clara sobre los procesos
clave de la empresa.
En el caso del personal operativo no existe una capacitacin tcnica para un
mayor conocimiento de las lneas de productos que la empresa maneja.
En el personal de piso o que tiene contacto con clientes y personas externas
a la empresa, no existe una capacitacin que comunique con claridad la
identidad de la empresa, y que brinde seguridad y confianza al cliente, entre
otras cosas.
Se identifica que algunos empleados estn en posibilidades de aportar ms
a la empresa, pero la falta de valoracin econmica o el reconocimiento de
su trabajo origina que stos estn buscando salir de la empresa en tanto se
les presenten nuevas oportunidades, lo cual implica un riesgo de habilidad.
La comunicacin y la autoridad estn centralizadas, lo que ocasiona una
mayor cantidad de trabajo y burocratizacin.
El esquema de comisiones sobre las ventas ha generado competencia agresiva entre los vendedores, e incluso se han detectado situaciones que
pueden poner en riesgo la tranquilidad del rea de ventas.
Anexo
MNCH

BSICOS bsicos
27

1. Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas del proceso de integracin de recursos humanos.
Falla
Principio que no se aplica
Propuesta
2.- Elabora un cuadro diagnstico con los principios de integracin y una propuesta para la empresa.
Principios
Propuesta
3.- Elabora la propuesta de mejora del proceso de integracin.

Etapa de integracin
Propuesta
Anexo
MNCH
27
28
28
CAPTULO 6. DIRECCIN
Y LIDERAZGO
La direccin es la actividad ms representativa del proceso administrativo, ya que
es parte del quehacer diario de toda organizacin. El ejercicio del liderazgo, que es
uno de sus elementos clave, ha sido a lo largo de la historia un detonador de los
avances de la sociedad. En esta seccin se presentan algunos casos para que desarrolles habilidades directivas.
I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V. (MOREF) (Continuacin)
En el mercado existen varias empresas que ofrecen productos similares a MOREF.
Sobresalen cuatro empresas que absorben la mayor parte de los productos de la
demanda total del mercado. Los precios no presentan diferenciacin relevante, sin
embargo, la calidad de los productos, las marcas y el tiempo de entrega marcan la
diferencia entre un competidor y otro.
La distribucin se lleva a cabo por servicio de paquetera o directamente en las
instalaciones de la empresa. Con la finalidad de proporcionar un mejor servicio a los
clientes, de tal forma que los consumidores finales puedan realizar la compra directa
sin intermediarios, se pretende ampliar las reas de ventas y las bodegas.
La mayor demanda es la de aceites y lubricantes con un 30%, las de partes de
motor son del 25%, y las mangueras y conexiones son un 20%, siendo stos los
de mayor demanda.
De acuerdo con su porcentaje de participacin en el mercado, los principales
competidores son:
REFACCIONARIA DEL CENTRO
12.50%
REFACCIONARIA LAB
17.50%
REFACCIONARIA MODERNA
17.50%
REFACCIONARIA DEL NORTE
17.50%
OTRAS REFACCIONARIAS
TOTAL
15%
100%
Las caractersticas del servicio en relacin con la competencia son:

EMPRESA
ATENCIN A LOS CLIENTES
TIEMPO DE ENTREGA
REFACCIONARIA DEL CENTRO
Buena
Regular
REFACCIONARIA REFORMA
Regular
Regular
REFACCIONARIA LAB
Regular
Regular
REFACCIONARIA MXICO
Buena
Regular
REFACCIONARIA DEL NORTE
Buena
Buena
REFACCIONARIA SULTANA
Regular
Deficiente
Anexo
MNCH

BSICOS bsicos
29
Las principales polticas en la fijacin de precio de venta son las siguientes:

Incrementar al mximo las utilidades: alcanzar la mayor cantidad posible
en las utilidades.
Aumentar el volumen de ventas, alcanzar un crecimiento rpido y desalentar a posibles competidores.
Mantener o incrementar la participacin en el mercado; al igual que otras
empresas, se busca mantener y aumentar la participacin en el mercado.
Hacer frente a la competencia; contar con precios competitivos para hacer
frente a las otras empresas que ofrecen los mismos productos y servicios.
Los mtodos empleados para determinar el precio estn basados en el costo total y
el precio unitario, as como en los precios que indica el mercado.
La empresa MOREF utiliza los siguientes medios de publicidad:
a) Diarios. Publicidad en diarios locales donde se anuncias ofertas y promociones vigentes y, por supuesto, informacin de la empresa como
direccin y telfonos.
b) Directorio Telefnico. Este medio ofrece la oportunidad de ser una
empresa considerada para clientes potenciales que no tienen quin los
provea de manera particular, y consiste en un anuncio con datos generales de la empresa, logotipo y principales productos que ofrece.
c) Publicidad mvil. Contratan medios mviles, como el transporte
pblico, en el que se pegan calcomanas visibles para la gente que usa
este sistema de transporte, y para quienes van por la calle y ven pasar
la unidad con dicha publicidad, la cual contiene, en esencia, el nombre
de la empresa (con su logotipo) y la direccin.
La comercializacin se realiza surtiendo los productos, contactando a los proveedores por medio de los agentes de ventas. Posteriormente se distribuye al consumidor final; es decir, a los clientes en los puntos de ventas.
Algunos aspectos importantes en relacin a la comunicacin y motivacin son:
El personal tiene slo una lnea de autoridad que es el Director general
quien a su vez se apoya en el Gerente administrativo.
Falta de definicin clara de autoridad en la organizacin funcional, as
como de diseo de perfil del puesto, el cual no est basado en una filosofa
y metodologa de trabajo para un desarrollo estratgico.
La lnea de autoridad no define con claridad las responsabilidades: el hecho
de que el nivel gerencial sea la segunda lnea de autoridad genera lentitud y
burocracia en la toma de decisiones.
El espacio fsico requiere una estructuracin acorde con las lneas
jerrquicas para un mejor manejo de la documentacin importante y para el
mayor entendimiento del personal de cada uno de los cargos que ocupan en
la organizacin.
No hay un canal de comunicacin constante descendente desde la direccin
hasta el personal administrativo u operativo.
No existe una forma de medir el desempeo de manera inmediata.
No se emplean herramientas como el correo electrnico interno, ni medios
fsicos como memoranda o pizarras que informen al personal algn aspecto
importante.
No existe una comunicacin grfica sobre las metas y objetivos semanales
o mensuales.
Anexo
MNCH
29
30
30 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
Al no tener bien definidas las lneas de autoridad, la comunicacin del personal operativo hacia el administrativo provoca errores y omisiones.
La comunicacin informal est centrada entre la gerencia y la cajera,
quienes tienen gran contacto de diferentes maneras. La comunicacin
jerrquica se salta desde los empleados operativos hasta la gerencia, no
respetando la posicin de la gerencia de ventas. En la comunicacin ascendente la gerencia solicita algo al jefe de ventas y ste, a su vez, lo ordena a
sus empleados.
Los exhortos para mejorar y los regaos los realiza directamente la gerencia administrativa, lo que le resta fuerza al gerente de ventas.
Los empleados muestran demasiado inters por las cuestiones de comunicacin directa entre el director y los ejecutivos. El ambiente administrativo
puede resultar demasiado cambiante, en ocasiones hay camaradera y, en
otras, puede ponerse tenso debido a los errores.
Existe cierta confusin y poca claridad en cuanto a la asignacin de tareas
al personal operativo y a las lneas de accin.
El personal considera que no es tomado en cuenta y que no se valoran sus
aptitudes en relacin con sus responsabilidades.
Ausencia o desconocimiento de la misin, visin, de las principales polticas de la empresa.
En cuanto a las metas y objetivos, s existen mas no se sabe si se cumplen.
No hay herramientas claras que evalen su desempeo.
Parte del personal considera que perdieron el control de las operaciones
con la entrada del nuevo sistema informtico.
1. Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas directivas de comunicacin.
Falla
Anexo
MNCH
Propuesta

BSICOS bsicos
31
2.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas directivas de mercadotecnia.
Falla
Propuesta
3.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas de liderazgo.

Falla
Propuesta
4.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas de motivacin del proceso de direccin.
Falla
5.- Elabora la propuesta de mejora para cada una de las etapas de direccin.
Etapa de direccin
Propuesta
Anexo
MNCH
31
32
32
III. CRUCIGRAMA
1
3
4
5
7
8
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
HORIZONTALES
2. Tcnicas en la toma de decisiones basadas en el criterio, la experiencia y las habilidades de quienes las toman.
3. Proceso a travs del cual se aplican las tcnicas y principios de
administracin.
6. Tcnicas en la toma de decisiones que utilizan mtodos matemticos, estadsticos y de ingeniera econmica.
8. Se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir y que caracterizan al dirigente.
10. Facultad de que est investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus
subordinados.
11. Capacidad para encontrar el lado positivo de todas las situaciones.
12. Funcin a travs de la cual el administrador elige y obtiene los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones establecidas para ejecutar los planes.
14. Est ntimamente relacionada con la certificacin de calidad
ISO.
16. Conjunto de etapas para crear, iniciar y operar una empresa con
xito.
18. Tcnica para identificar y definir el problema correctamente.
19. Conocimiento del rea, de las funciones, del producto y el servicio de la empresa a dirigir.
Anexo
MNCH
21. Son las secuencias o pasos a realizar en situaciones de carcter

repetitivo.
22. Es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor
transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad
debe realizarse.
23. Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
VERTICALES
1. Trmino en ingls utilizado para referirse indistintamente a la
direccin o a la administracin.
2. Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin.
4. No debe sacrificarse en aras de un menor costo.
5. Cualidad que consiste en el control de los impulsos.
7. Debe poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto.
9. Con ella se obtienen comportamientos y actitudes del personal para
trabajar eficientemente de acuerdo con los objetivos de la empresa.
13. Capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los
dems hacia un mismo fin.
15. Facultad que facilita el logro de los objetivos de la organizacin.
17. Es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.
20. Persona que une o gua a uno o varios seguidores hacia la consecucin de una visin.

BSICOS bsicos
33
CAPTULO 7. EVALUACIN
Y CONTROL
Para ser competitivos es indispensable conocer cmo se ha realizado el trabajo y si
se han obtenido los resultados deseados. El xito del proceso administrativo se
garantiza a travs del control y la evaluacin. Por esta razn la evaluacin es indispensable y tambin lo es el ejercicio de la honestidad y la responsabilidad para
orientar las funciones, mejorar continuamente y retroalimentar los planes y acciones. Analiza en los siguientes casos la importancia del control.

(MOREF) (Continuacin)
A continuacin se presenta un cuadro con los estados financieros de los ltimos
cinco aos: 2006, 2007, 2008, 2009 y 2010, tanto el estado de resultados del fin de
ejercicio, as como los balances generales de los mismos periodos.
CUENTAS
Ingresos
2006
2007
2008
2009
2010
18.982.963.48
18885.170.23
22.588.684.04
24.087.391.03
28.910.308.66
18.982.963.48
18885.170.23
22.588.684.04
24.087.391.03
28.910.308.66
1373.685.08
0.00
1160.926.93
0.00
2.026.992.91
0.00
1.533386.04
2.446.892.77
17,609,278.40
17,724,243.30
20,561,691.13
22,554,004.99
26,463,415.89
5,231.777.64
4,293.303.09
4,422.588.57
5.326099.15
6,721.162.55
14.247.896.23
14178.850.70
16.720.389.26
18.710654.58
21.471778.89
Inventario final
4,293.303.09
4,422.588.57
5.326,099.15
6.721.162.55
8.886.088.90
Costo de ventas
15,186.370.78
14,049565.22
15,816.078.68
17.315,591.18
19.306.852.54
(=) Utilidad bruta
2,422,907.62
3,674,678.06
4,744,812.45
5,238,413.81
7,156,563.35
(-) Gastos generales
2,567,295.94
3,749,633.62
5,107,452.86
5,850,304.61
6.119,808.25
22.819.29
16,286.93
7,455.46
282,481.91
355,674.00
(=) Utilidad de operacin
-167,207.61
-91,272.47
-370,095.87
-894,372.71
681,081.10
Utilidad o prdida del periodod
-167,207.61
-91,272.47
-370,095.87
-894,372.71
681,081.10
Ventas
Otros ingresos
Ventas totales
Dev. y desc. s/ventas
Ventas netas
EGRESOS
Inventario inicial
compras
(-) Gastos financieros
Anexo
MNCH
33
34
34 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
En los primeros cuatro ejercicios se muestra una prdida programada por la

misma empresa debido a inversiones realizadas en esos mismos aos: para el ejercicio 2010 ya se refleja una utilidad operativa.
Control interno
Con respecto a posibles sustracciones de inventario o errores en el
mismo, se detectaron los siguientes puntos crticos:
El domingo existe una ausencia de supervisin, lo que ocasiona que este
da sea de mayor riesgo.
Se sospecha que los errores son intencionados con la finalidad de afectar
a otros procesos de control.
El proceso de cancelacin de las facturas es el siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Se realiza la venta. Despus de un tiempo el cliente regresa y manifiesta alguna situacin que genere una cancelacin, como un posible
desperfecto en la pieza.
Es recibido por el vendedor quien, por lo regular, decide si acepta o no
la devolucin. En algunas ocasiones el cliente va directo con la cajera
quien pide apoyo a algn vendedor, y posteriormente regresa el dinero
a cambio de la factura original.
Despus de un tiempo se le avisa al jefe de ventas, quien slo firma, y
en muchas ocasiones no valida la entrada fsica de la mercanca al
almacn.
Es comn que se acumulen los documentos cancelados y posteriormente se le envan en paquete a la encargada de sistemas para que
vuelva a darles entrada al sistema y cancele la entrada a efectivo, o
segn lo que proceda.
Existe una mesa para los productos devueltos, sin embargo, no se utiliza porque la mercanca se acomoda en otros estantes y lugares no
identificados.
El foco rojo consiste bsicamente en cancelaciones reales pero no se tiene conocimiento de que la aduana o el jefe de ventas verifique la entrada de esa mercanca,
lo cual puede ocasionar entradas ficticias al inventario.
Cabe mencionar que no se obtuvo evidencia suficiente que permita afirmar
que existen sustracciones directas de refacciones o de cualquier otra mercanca de
la empresa sin que sea reportada.
1.- Evala los estados financieros del ltimo ao, aplica cuatro razones financieras
y efecta el anlisis correspondiente.
Razones
Anexo
MNCH
Observaciones

BSICOS bsicos
35
2.- Elabora un diagrama de proceso para la mercanca devuelta.
3.- Elabora la propuesta para mejorar el control interno.
4.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas de control.
Anexo
MNCH
35
36
36 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
5.- A partir de los resultados anteriores, elabora una propuesta de mejora general.
6.- Elabora una grfica de Gantt para implantar el proceso de mejora.
Anexo
MNCH

BSICOS bsicos
37
III. CRUCIGRAMA
1
7
8
10
11
12
13
HORIZONTALES
VERTICALES
3. Tipo de control que se efecta antes de realizar las actividades.

5. Deber adaptarse a las necesidades de la empresa y a la funcin
que se desee controlar.
8. Un sistema de control debe justificar el costo que ste representa
en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste
reporte.
9. Fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen
estndares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de
corregir desviaciones.
12. Elementos indispensables para la transmisin de datos relativos
a las actividades que se desarrollan en cada rea. Facilitan la
transmisin de informacin, adems, sirven para registrar adecuadamente las operaciones.
13. Control que se ejerce de manera simultnea a la realizacin de
actividades como un proceso continuo.
1. Es la mejor forma de control; si se planean las actividades y se

capacita al personal para trabajar eficientemente, seguramente
se disminuirn al mnimo los errores.
2. Control que consiste en identificar las causas de lo ocurrido en
las operaciones financieras para que, en esta forma, la direccin
adopte las decisiones ms atinadas en actuaciones futuras.
4. La funcin que verifica que la adquisicin de insumos sea la
ptima es el control de...
6. Sirven de patrn para evaluar los resultados y para evaluar el
logro de resultados...
7. La medicin que consiste en medir la ejecucin y los resultados,
mediante la aplicacin de indicadores es la de...
10. Los sistemas que verifican y evalan la ejecucin correcta de sus
distintas funciones son los de...
11. La accin correctiva es la modificacin y adecuacin de las desviaciones o no conformidades para lograr los estndares.
Anexo
MNCH
37
38
38 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
CAPTULO 8. LA ADMINISTRACIN
Y SUS ESCUELAS
Conforme ha evolucionado el contexto econmico y social, han cambiado las
caractersticas de las organizaciones y han surgido diversos enfoques o escuelas de
la administracin. Todas estas escuelas tienen ventajas y desventajas, y pueden
aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organizacin. Se incluyen dos
casos que ilustran diversas escuelas de la administracin con la finalidad de conocer la importancia de estos enfoques y desarrollar la capacidad de anlisis para la
toma de decisiones.
I. Caso 1. Ford5
Henry Ford, hijo de unos agricultores de Michigan, fund la Detroit Automobile
Company en 1899 y, en 1903, la Ford Motor Company. En aquella poca los
automviles (de la misma manera que cualquier otra manufactura industrial) se
producan unidad por unidad, enteras, por un nmero concreto de operarios. Este
grupo trabajaba en torno a una unidad, la montaba y repeta el proceso. Henry
Ford tambin adopt su sistema en el que el mismo grupo de operarios ordenaba
las piezas y mova el carro con el chasis del coche. Con esto se consegua agilizar
ligeramente el proceso, pero no abarataba costos ni reduca el personal necesario
para montar una unidad.
Fue Henry Ford quien introdujo por primera vez la cinta transportadora en la
industria. De este modo el chasis del automvil ya no se tena que transportar de
forma manual y este proceso se automatizaba. Introdujo tambin una plataforma
mvil que se desplazaba por arriba y permita colocar las diferentes piezas en el
chasis. Los obreros ya no tenan que ir siguiendo la misma unidad para armarla al
tener asignada una posicin y una funcin especfica que se limitaba a repetir
para cada unidad de la cadena. Con esta innovacin Ford consigui acelerar la
produccin as como automatizarla y, sobretodo, hacerla continua. La creacin y
aplicacin de la cadena de montaje o cadena de produccin de Henry Ford no
slo aport beneficios a su empresa sino a la administracin en general.
Precisamente lo que hace grandes a todos estos cambios en la distribucin de
planta y en los mtodos de fabricacin, convertidos en revolucin, es el gran
legado que dejaron en varios mbitos y que la mayora de ellos todava continan
vigentes.
La fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al
no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica, llevando hasta
el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de
Frederick W. Taylor. Cada operacin quedaba integrada en una sucesin de tareas
mecnicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las capacidades tcnicas
o artesanales de los obreros, y la industria naciente poda aprovechar mejor la
mano de obra especializada de los inmigrantes que arribaban en masa a Estados
Unidos de Amrica cada ao.
La reduccin de los costos permiti a Ford elevar los salarios que ofreca a
sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria estadouni5El
Caso Ford. http://es.wikipedia.org/wiki/El_Caso_Ford
Anexo
MNCH

BSICOS bsicos
39
dense de la poca. Con su famoso salario de cinco dlares diarios asegur una
plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que poda imponer normas de conducta
estrictas dentro y fuera de la fbrica, supervisando su vida privada a travs de un
departamento de sociologa. Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los
altos salarios que reciban, en el umbral de las clases medias, convirtindose en
consumidores potenciales de productos como los automviles que Ford venda.
Toda una transformacin social se iba a operar en Estados Unidos con la adopcin
de estos mtodos empresariales.

1.- Menciona tres aportaciones de Henry Ford a la administracin.
1.
2.
3.
2.- En qu escuela o corriente administrativa se sustentan las ideas de Ford?
Justifica tus respuestas.
3.- Menciona tres ventajas de este enfoque de administracin.

1.
2.
3.
4.- Cmo puedes relacionar las cinco aportaciones de Taylor con las de Ford?
Taylor
Ford
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Anexo
MNCH
39
40
40 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
5.- Cules son las aportaciones de Ford que prevalecen en la actualidad?

1.
2.
3.
4.
6.- Qu valores se requieren para aplicar la administracin cientfica?
1.
2.
3.
III. Caso 2. Big Cola

El modelo de gestin de Kola Real, segn sus propios ejecutivos, es simple pero
efectivo. Destaca la importancia de la cultura de la empresa, que prioriza la
no burocratizacin, la rapidez en las acciones (por ejemplo, puede lanzar al mercado un nuevo formato en una semana, como hizo con el envase de 3.5 litros),
la creatividad, el poder de la anticipacin, el trato cordial entre su personal (una
relacin profesional pero a la vez de compaerismo) y la preferencia hacia la
accin.
Una de las singularidades del grupo es su filosofa de trabajo. En todas las
comunicaciones escritas se pueden leer las tres frases siguientes:
No buscamos culpables, buscamos soluciones.
Est permitido equivocarse. Est prohibido no hacer nada.
Mejoremos todos los das lo que hacemos.
En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca tambin la
importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre se
debe llegar a los resultados. Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evala en funcin de estndares previamente seleccionados.
El primer estndar se refiere al tipo de administracin, bsicamente familiar,
que ha tenido el grupo, quienes hacen cualquier sacrificio sin ningn problema,
pero cuando el crecimiento hace necesaria la llegada de profesionales independientes, en ese momento la empresa debe dar un salto importante.
Luego de tener un considerable xito en Per y expandirse hacia Ecuador y
Venezuela, la compaa se traz como objetivo a Mxico. La razn es muy simple.
De acuerdo con Canadean, compaa de investigacin del mercado de bebidas, los
mexicanos consumen 101 litros de cola por poblador al ao, ligeramente inferior
al consumo de los americanos, 113 litros.
Anexo
MNCH
41

1.- Qu escuela de administracin o estilo de gestin se utiliza en la empresa
estudiada en el caso?
Enfoque
Caractersticas
2.- Qu ventajas y desventajas tiene este enfoque de gestin?

Ventajas
Desventajas
3.- Qu principios de administracin aplican?

Principio
Ejemplo
4.- Cules son los principales valores de la empresa?
Anexo
MNCH
41
42
42 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
V. Crucigrama
1
5
6
8
9
10
11
12
HORIZONTALES
3. Postula que el ser humano es, por naturaleza, indolente, perezoso, le desagrada el trabajo, y lo evitar siempre que pueda.
4. Propone la administracin por objetivos.
6. Se encuentra en la cima de la jerarqua de las necesidades postuladas por Maslow.
10. Conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman
un todo coherente o unidad.
11. La contribucin fundamental de la administracin es la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin.
12. Considera que existen cuatro elementos comunes en todas las
empresas.
Anexo
MNCH
VERTICALES
1. Sus principales aportaciones son: la tipologa y el comportamiento en las organizaciones. Define a las organizaciones como
unidades constituidas para alcanzar un fin especfico.
2. Socilogo alemn cuyas principales aportaciones son la clasificacin de la estructura de la autoridad y la comunicacin en las
organizaciones. Considera que las empresas pueden ser estructuradas en base a tres formas de autoridad: jerrquica, democrtica
y tcnica.
4. Postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco tipos de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de
afecto, de estima y de autorrealizacin.
5. En 1911 public el libro Principles of Scientific Management.
7. Representantes de la corriente : Peter F. Drucker, Ernest Dale y
Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en experiencias prcticas.
8. Organizaciones en las que el nivel superior tiene toda la autoridad y controla la libertad del individuo.
9. Socilogo alemn, algunas de sus obras son: Sociologa de la
industria y la empresa y Las clases sociales y su conflicto en
la sociedad industrial. Sus aportaciones son: el anlisis estructural y del comportamiento, as como el conflicto y tipologa del
mismo.

BSICOS
43
bsicos
CAPTULO 9. TENDENCIAS
ACTUALES DE GESTIN
La revolucin tecnolgica y la globalizacin han originado grandes cambios en
las organizaciones y consecuentemente en la administracin y gestin. A manera
de ejemplo se analizan las implicaciones de la tecnologa con la finalidad de desarrollar las habilidades administrativas de creatividad y adaptabilidad que requieren los entornos cambiantes.
I. Caso 1. Revolucin tecnolgica y administracin

La revolucin de las tecnologas de la informacin ha alterado el equilibrio entre
el juicio y las reglas, dando un fuerte impulso econmico y psicolgico a la toma
libre de decisiones del juicio individual. Si la computadora Deep Blue de IBM
puede ser programada para derrotar al campen mundial de ajedrez, y su computadora puede aprender a aplastar a sus competidores en el show de preguntas de
Jeopardy, qu ms podran hacer? En algunos casos, las computadoras han
demostrado claramente su superioridad sobre el juicio humano. Las computadoras
gastan menos materiales al cortar las telas y cueros con que se fabrican camisas y
zapatos. Tambin son mejores gestionando el despliegue de grandes flotas de
camiones, montando circuitos en un chip y controlando refineras.6

1.- Cules son las implicaciones de la revolucin tecnolgica en la administracin?
Revolucin tecnolgica
Implicaciones en la administracin
Robtica
Sistemas de Informacin
Telemtica
Microchips
Biotecnologa
6El
ascenso de la toma de decisiones mecanicista, en Harvard Business Review. Septiembre 2010.

P. 49.
Anexo
MNCH
43
44
44
2.- Cules son tres aportaciones de la informtica en la administracin?

Robtica
Logstica
Toma de decisiones
3.- Qu escuela o corriente administrativa se relaciona con la temtica de este

caso? Justifica tu respuesta.
4.- Qu valores se requieren para la aplicacin de la administracin y la tecnologa? Explica.

Valores
Aplicacin en la administracin
Aplicacin en la tecnologa
5.- Las computadoras y los sistemas inteligentes pueden superar a la toma de

decisiones del ser humano? Justifica tu respuesta.
Anexo
MNCH
45
III. Caso 2. Administracin en el siglo XXI

Max Weber es famoso por haber sealado la relacin entre el desarrollo del capitalismo y la tica protestante. Los empresarios cuqueros, que fundaron tantos
bancos y empresas de confitera en Gran Bretaa, celebraban reuniones frecuentes
para exponer a sus correligionarios el bien social que producan sus negocios. Los
robber barons construyeron buena parte de la infraestructura educativa y hospitalaria de Estados Unidos. Y las compaas han hecho cada vez ms explcitos sus
objetivos sociales. Hewlett Packard, la empresa de Silicon Valley, lleva ms de
medio siglo diciendo que los beneficios no son el objetivo principal de sus negocios, e insiste en que ese estilo es el quid de su xito comercial. IBM presume
ahora de ser un inversionista estratgico en educacin. Merck ha dedicado mucho
dinero a erradicar el sida. Avon es una de las empresas del mundo que ms invierten en investigacin sobre el cncer de mama.7

1.- Cul ha sido la importancia de la tica y la responsabilidad social en la administracin, de acuerdo con los ejemplos del caso?
Empresa
Aplicacin en empresas
H.P.
IBM
Merck
Avon
2.- A qu poca y corriente administrativa perteneci Max Weber?
7Micklethwait,
John, Adrian Wooldridge. La empresa. Historia de una idea revolucionaria.

Barcelona, Mondadori, 2003. P. 215.
Anexo
MNCH
45
46
46 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
3.- Cules son las propuestas que se mencionan en este caso?

Empresa
Propuesta
1.
2.
3.
4.- Para qu sirve analizar las distintas escuelas de la administracin?
5.- Cul es la importancia de la aplicacin de la tica y valores en la administracin?
6.- Qu valores se requieren para trabajar con calidad?
7.- Cul es la importancia de la responsabilidad social en las empresas?
Anexo
MNCH

BSICOS
47
bsicos
8.- Consideras que en la actualidad an se aplican las diversas escuelas o corrientes de la administracin? Explica por qu.
Escuela
mbito de aplicacin o empresa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Anexo
MNCH
47
48
48 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
V. Crucigrama
1
2
7
8
10
11
12
HORIZONTALES
VERTICALES
2. Estilo de administracin que faculta, prepara y delega a los

empleados para que potencialicen sus capacidades.
4. La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura.
5. Tambin conocido como el proceso de mejoramiento de la calidad o mejora continua es el mtodo.
8. Es hacer bien las cosas a la primera y el cumplimiento de los
requisitos para la satisfaccin de las necesidades del cliente.
10. Son herramientas de calidad: grficas de control, diagramas de
Ishikawa, diagramas de Pareto, estratificacin, diagramas de dispersin.
12. Se refiere a que los proyectos duran un tiempo determinado y
siempre finalizan.
1. Para tener calidad en las organizaciones es necesario que stas

establezcan un vigoroso programa de educacin y de...
3. Administracin que se basa en la aplicacin del proceso administrativo para la realizacin de un programa.
6. Estilo de administracin en el que a travs de sistemas informticos, de la automotivacin y del autocontrol se disminuyen trmites burocrticos y niveles jerrquicos, y se simplifican las
estructuras y el tamao de las organizaciones.
7. Administracin que propone una serie de estrategias para
desempearse en un entorno inestable y que demanda retos.
9. La administracin se fundamenta en la participacin de los integrantes de la empresa en la toma de decisiones del rea donde
trabajen.
11. Uno de los principales promotores de la administracin proactiva.
Anexo
MNCH

BSICOS bsicos
49
CAPTULO 10. LA EMPRESA

Como se estudi anteriormente, la administracin de las empresas tiene distintos
enfoques y escuelas que han evolucionado a la par que la sociedad. A continuacin se presenta un caso de una empresa mexicana cuyo crecimiento ha originado
que modernice su administracin.
I. Caso 1. RYC Alimentos, S.A. de C.V.

Con ms de 20 aos en el mercado y la firme conviccin de ofrecer siempre la
mayor calidad en sus productos, RYC Alimentos es un corporativo consolidado
como lder en ventas de carne. Fundada como una empresa familiar en 1983, la
productora de carne actualmente lleva a cabo actividades que comprenden el
corte, empaque, refrigeracin, congelacin y comercializacin de todo tipo de
carne y sus derivados.
En sus inicios, cuando la familia Lozano comenz el negocio, RYC
Alimentos era un centro productor porccola donde laboraban slo 10 empleados.
Hoy en da, gracias a la experiencia adquirida en la industria y transmitida de
generacin en generacin, la empresa atiende a ms de 2000 clientes en Puebla
empleando alrededor de 1000 personas, crecimiento que se refleja en su cadena de
tiendas, fbrica de carnes fras y embutidos, un complejo agropecuario productor
de cerdos y una planta frigorfica.
Bajo un estricto esquema de polticas de calidad, RYC Alimentos no slo
desarrolla productos saludables sino que un elemento importante en su operacin
es cumplir con los acuerdos establecidos con sus clientes. Para lograrlo, cuentan
con un departamento especial de investigacin y desarrollo que disea y mejora
los productos de acuerdo con las necesidades de sus clientes, y que opera bajo la
Certificacin ISO 9001-2000.
La productora de carne tiene una filosofa muy especfica: RYC Alimentos
existe para ofrecer productos alimenticios saludables con sabor y calidad, en prcticas y variadas presentaciones, a un precio justo. Para la firma es muy importante
cumplir este objetivo, por eso cuida cada detalle de sus procesos cumpliendo en
tiempo y forma con sus compromisos, lo que le permite la satisfaccin de sus
clientes y una buena relacin con los proveedores.
A fin de cubrir las necesidades de sus clientes, en el 2003, RYC Alimentos inici la reingeniera de sus procesos. La entrega en tiempo y forma de productos
perecederos, como los que produce y distribuye RYC, es un elemento clave para
ofrecer un excelente servicio a los clientes. As, la reingeniera se enfoc de manera
especial en el control de almacn. Al principio surgi como una cuestin interna,
requeramos un sistema que nos diera informacin oportuna sobre nuestros productos como localizacin, cantidades, fechas de elaboracin y caducidad, entre otros
rubros. Nuestro objetivo: ser ms eficientes, mencion la ingeniero Arenas.
La automatizacin permiti un control de primeras entradas y primeras salidas
del producto, sin embargo, an existan retrasos en tiempos: los pedidos se despachaban en el momento adecuado sin considerar el tiempo de traslado, es decir,
dando seguimiento a una logstica en la que se ordenaba la distribucin conforme
llegaran los pedidos, lo que reduca considerablemente el tiempo de anaquel del
producto. Para garantizar la entrega del producto con calidad, frescura y a tiempo,
RYC implement criterios de distribucin ms especficos.
Anexo
MNCH
49
50
50 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
Las reas de control de inventarios y suministros tambin requeran controles

ms estrictos. Control de inventarios tena que ofrecer respuestas en tiempo real, lo
cual ocasionaba problemas en cuanto a la cantidad de producto disponible. Respecto
a los suministros, el rea de administracin slo tomaba en cuenta lo referente a la
recepcin de carnes como materia prima y controles de producto terminado; quedando fuera otro tipo de productos como sal, azcar, empaques y etiquetas. Otro
aspecto que deban hacer ms eficiente, era la entrega de mercanca, ya que existan
diferencias con respecto al peso del producto marcado por la bscula del camin y lo
marcado en la factura, elementos que se deban cotejar y si no coincidan, no se
podan entregar, lo que representaba prdidas en ventas.
La solucin fue la implantacin del cdigo EAN/UCC 128, el cual estuvo
completamente instalado y reportando resultados en enero de 2004. Ha sido tan
exitosa la operacin con el cdigo de barras, que en la actualidad el proceso de
implantacin de este cdigo se lleva a las diferentes sucursales como Orizaba,
Oaxaca, y las ocho tiendas en Puebla.
SITUACIN
Necesidad de controlar almacn, inventarios y suministros
SOLUCIN
Automatizacin de procesos
Estndar de identificacin Cdigo de Barras (EAN/UCC 128)
Al ser el cdigo de barras el medio que permite conectar mercancas con informacin, complementar los procesos de identificacin de productos y enlazar el flujo
fsico de las mercancas, los beneficios empresariales son muy amplios y se
vuelve parte de sus procesos, redundando en reas ms all de las directamente
involucradas.
La primera ventaja importante con la implantacin del cdigo de barras se
reflej en la optimizacin de recursos, tanto humanos como de tiempo, dice Rita
Arenas. En el caso de los recursos humanos, ya no fue necesario un tercer turno en
las reas de almacn, produccin y facturacin, personal que se reubic en actividades para hacer ms eficientes las operaciones. En los recursos de tiempo, se
logr entregar al cliente en los horarios acordados, pues se redujo el tiempo destinado a despachar los pedidos en 100%, pasando de 15 a slo ocho horas. De igual
forma, disminuy en 25% el tiempo de entrega de los pedidos, y actualmente nos
aproximamos a un 28%, aade la ingeniera.
No slo se optimizaron los recursos, tambin se redujo el desperdicio. En la
actualidad, el producto embarcado y no entregado representa slo 0.44% de los
embarques, cuando antes era 1.3%. Al permitir obtener informacin automticamente del EAN/UCC, se observ adems una reduccin en el desgaste entre las
reas de la organizacin.
A partir de la implantacin del cdigo de barras, se llev a cabo una encuesta
de medicin de la satisfaccin del cliente, en la que participaron 2 000 consumidores. Los resultados mostraron un aumento en la satisfaccin, del 75 al 90%.
Ahora, este indicador se monitorea mes con mes y el propio Director general se
encarga de presentarlo trimestralmente.
Anexo
MNCH
51

1.- Cul es la clasificacin de la empresa de acuerdo con los criterios estudiados
en el texto?
Criterio
Justificacin
1.
2.
3.
2.- Cules son los recursos que integran la empresa de acuerdo con su clasificacin?
Recursos
Concepto
Humanos
Tcnicos
Materiales
Financieros
3.- Qu elementos de administracin se aplicaron?
Proceso administrativo
Etapa
Aplicacin
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
4.- Cul es la misin de RYC?
Anexo
MNCH
51
52
52 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
5.- Cmo se relaciona la misin con la implantacin de la norma?
6.- Cules son las mejoras que se implantaron en RYC?
7.- Cules son los valores de RYC?
8.- Cul es la importancia de la responsabilidad y la honestidad en la empresa?
Anexo
MNCH

BSICOS bsicos
53
III. CRUCIGRAMA
HORIZONTALES
VERTICALES
4. Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que
cuente con una serie de elementos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su funcionamiento adecuado.
5. Son empresas que transforman las materias primas en productos
terminados.
8. Recursos que son trascendentales para la existencia de cualquier
grupo social; de ellos depende el manejo y funcionamiento de los
dems recursos y poseen caractersticas tales como: posibilidad de
desarrollo, creatividad, ideas, imaginacin, sentimientos, experiencia, habilidades, etctera, mismas que los diferencian de los
dems recursos.
9. Funcin que abarca todo el ciclo de ventas y distribucin, desde la
planeacin del producto hasta la investigacin de mercados, almacenamiento, contacto con distribuidores y la colocacin del producto en los centros de distribucin.
1. Considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya

que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra,
equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.
2. Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.
3. Son intermediarias entre el productor y consumidor; su funcin
primordial es la compra-venta de productos terminados.
6. Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y
el trabajo, se producen bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.
7. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada
uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
debidamente.
Anexo
MNCH
53
54
54 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
CAPTULO 11. REAS

FUNCIONALES DE LA EMPRESA
En todas las organizaciones se realizan una serie de funciones para lograr sus
objetivos, y el proceso administrativo se aplica en cada una de dichas funciones. A
continuacin se presenta un caso que integra la aplicacin de las unidades de
conocimiento adquiridas a lo largo del texto.
I. Caso 1. Tecnologa XXI

A. Antecedentes
La empresa Tecnologa XXI se dedica a la prestacin de servicio de cable e internet.
Su misin y su visin son:
Misin. Ofrecer el servicio de televisin digital e internet por cable para satisfacer las expectativas de entretenimiento, informacin y comunicacin, a travs de
las ms prestigiadas opciones de la informacin y la cultura.
Visin. Ser la empresa lder en proporcionar servicios de televisin digital,
internet y telefona por cable, as como servicios de publicidad y noticias.
B. Estructura organizacional
Su estructura organizacional es la siguiente:
Actualmente cuenta con un total de 167 empleados, un lder de plaza, 3
gerentes, 8 jefaturas de departamento, 18 niveles de operacin y 99 empleados a
nivel operativo.
Director
Subdirector
Gerente de
ventas
Gerente de
atencin al
cliente y cobranzas
FIGURA 1
Organigrama general de tecnologa XXI
Anexo
MNCH
Gerente de
tecnologas e
internet

BSICOS
55
bsicos
Gerente de
ventas
Supervisor de
cambaceo
Vendedor
cambaceo
Supervisor de
ventas sucursales
Vendedor
sucursal
Administrador
de ventas
Operador
de ventas
Contador
Auxiliar de
sistemas
FIGURA 2
Organigrama del rea ventas
Gerente de atencin
al cliente y cobranza
Gerente de
personal
Supervisor de
atencin al
cliente
Supervisor de
cobranza
Operador de
atencin al
cliente
Operador de
cobranza
Supervisor de
sucursales
Encargado de
sucursal
Caja
Supervisor de
gestora
Compras
Tcnicos y
gestores
Contabilidad
FIGURA 3
Organigrama del rea de atencin al cliente y cobranza
Anexo
MNCH
55
56
56
Gerente de tecnologas
de informacin
Supervisor
soporte
tcnico
Administrador
de sistemas
y software
Operador de
atencin al
cliente
Auxiliar de
sistemas
y software
Administrador
de cabecera de
internet
Vendedor
FIGURA 4
Organigrama del rea de tecnologas de informacin
C. Situacin actual
La empresa obtuvo ventas por $31 267 738.12 en 2008, $32 913 408.55 en 2009
y $27 590 348.50 en 2010.
Los clientes son pblico en general y empresas tanto pblicas como privadas;
las ventas han disminuido en un 30%.
1. Comercializacin. Se lleva a cabo mediante publicidad por medio de spots
que se transmiten a travs de los diferentes canales: folletos, recordatorios,
anuncios en peridicos y revistas, y pendones. El costo es excesivo y la respuesta muy baja.
2. Operaciones. La tasa de instalacin del servicio es lenta (de 1 a 2 semanas)
por lo que se defini el siguiente objetivo:
Objetivo. Se pretenden disminuir los tiempos de instalacin en un 25%.
Indicador. Horas entre contratacin y activacin de servicio, 1 semana.
3. Ventas. Las quejas de los clientes son constantes debido al mal servicio, lo
que ha originado que hayan disminuido las ventas, por lo que:
Objetivo. Disminucin de las quejas y sugerencias en un 50%.
Indicador. Quejas y sugerencias semanales. Dato histrico antes del plan
de negocio.
4. Recursos humanos. Altos ndices de rotacin y mala atencin al cliente.
Objetivo. El personal tcnico capacitado debe resolver un 90% de las
situaciones especiales de los clientes externos.
Indicador. Tasa de atencin al cliente. Nmero de reactivaciones de servicio semanales. Reportes de inconformidades semanal.
5. Finanzas. Los crditos no se recuperan y hay muchos clientes morosos.
Objetivo. Reducir la cartera vencida en un 90% en un ao.
Indicador. Factor de tasa de recuperacin de crditos y nmero de
clientes morosos.
Anexo
MNCH
57

1.- Cul es la clasificacin de la empresa de acuerdo con los criterios estudiados
en el captulo 10?
Criterio
Justificacin
1.
2.
3.
2.- Cules son los recursos que integran la empresa de acuerdo con su clasificacin?
Recursos
Concepto
Humanos
Tcnicos
Materiales
Financieros
3.- Cul es la problemtica de las reas?

Funcin
Problemtica
Mercadotecnia
Finanzas
Recursos humanos
Operacin
Sistemas
4.- Cules son las sugerencias y estrategias para mejorar la situacin actual?
rea
Propuesta de mejora
Anexo
MNCH
57
58
58 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
5.- Qu cambiaras del organigrama general?

Organigrama propuesto
Justificacin.
6.- Qu cambiaras del organigrama del rea de Tecnologas de Informacin?

Anexo
MNCH

BSICOS bsicos
59
Justificacin.
7.- Qu cambiaras del organigrama del rea de Atencin al Cliente?

Justificacin.
Anexo
MNCH
59
60
60
8.- Qu cambiaras del organigrama del rea de Ventas para que mejore la administracin?
Justificacin.
9.- Qu cambiaras del organigrama del rea de Atencin al Cliente y

Cobranzas?
Anexo
MNCH
61
Justificacin.
10.- Qu valores se requieren promover en el personal para lograr el xito de la

empresa?
11.- Cmo aplicaras el proceso administrativo para solucionar la problemtica

de Finanzas para lograr sus metas?
Etapa proceso administrativo
Propuesta
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
Anexo
MNCH
61
62
62 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias

de Recursos Humanos para lograr sus metas?
Propuesta
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control

del rea de Operaciones para lograr sus metas?
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
Anexo
MNCH
Propuesta

BSICOS bsicos
63

del rea de Ventas para lograr sus metas?
Propuesta
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
15.- Cules son las etapas del proceso administrativo y cmo se aplican en el
rea de Mercadotecnia?
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
Anexo
MNCH
63
64
64 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
III. CRUCIGRAMA
1
2
6
7
10
11
12
13
HORIZONTALES
VERTICALES
3. Cumplimiento de los requisitos para la satisfaccin de las necesidades del cliente.

4. Es el registro detallado de las operaciones financieras de la
empresa.
6. Uno de los mtodos ms usuales para la optimizacin de requerimientos de materiales es el...
7. Al reporte que rene las fluctuaciones, ingresos y egresos de
efectivo inmediatos durante un periodo determinado se le denomina presupuesto de...
9. Es el formato en el que se calculan los sueldos y salarios de los
trabajadores.
11. A la administracin de sueldos y salarios tambin se le denomina administracin de...
12. reas conocidas tambin como departamentos, gerencias o
direcciones.
13. Control cuyo objetivo es mantener la calidad ptima de los materiales.
1. Es el equipo duro o fsico; es como el esqueleto, el cuerpo y la

columna vertebral.
2. Control que consiste en vigilar la actividad real de la fabricacin
de un producto.
5. Fabricacin ms usual y tradicionalmente utilizada con el sistema de diseo del producto.
8. Soporte lgico de una computadora digital; comprende el conjunto de los componentes necesarios que hacen posible la realizacin de tareas especficas.
10. Representacin grfica de la forma en que se organiza una
empresa.
Anexo
MNCH

BSICOS bsicos
65
CAPTULO 12. EL ESPRITU

EMPRESARIAL Y EMPRENDEDOR
Es indiscutible que el espritu emprendedor ha existido siempre y que lderes y
empresarios han influido en el desarrollo econmico de la sociedad. Los casos
y ejemplos son mltiples, basta consultar la historia de la mayora de las empresas
para constatar las caractersticas del emprendedor y su influencia en el desarrollo
de la sociedad. A continuacin se presentan dos casos representativos de la poca
actual.
I. Caso 1. Google
Larry Page inici sus estudios en Stanford, rpidamente se aficion a analizar la
estructura de la World Wide Web, formada por nodos (servidores y pginas web) y
enlaces entre ellos. Con esta idea en mente, Page decidi comenzar un proyecto
denominado BackRub que intentara determinar el nmero de enlaces hacia las
pginas web (backlinks). Esta herramienta estuvo incluso en lnea y an se guarda
una copia en archive.org.
Para determinar los enlaces entre pginas, Page construy un robot que rastreaba los diferentes sitios web, y almacenaba los enlaces en una Base de Datos.
Para ello, utilizaba Java y Python, e incluso posteaba en los newsgroups para
intentar solucionar dudas sobre su diseo. En marzo de 1996, Page decidi poner
en marcha el rastreo de la www a travs de BackRub. Para ello, tom como punto
de partida la pgina web principal de la Universidad de Stanford, y a partir de ella
se saltara de pgina en pgina a travs de los enlaces a lo largo y ancho de la
World Wide Web.
Sin embargo, el proyecto comenzaba a ser cada vez ms complejo y esto fue lo
que atrajo la atencin de Sergey Brin, el cual no haba destacado por ningn proyecto para su tesis doctoral. BackRub haba conseguido determinar cuntos enlaces
haba entre las pginas, pero el reto estaba en conseguir crear un mtodo para clasificar la importancia de cada una de esas pginas, siguiendo con la obsesin de Page
de establecerlo en funcin del nmero de citas/enlaces. Pero cada uno de estos
enlaces tambin tena su propia importancia, determinada a partir del nmero
de enlaces hacia la pgina que enlazaba, lo que significaba un elevado nmero de
clculos recursivos.
Pronto Page y Brin se dieron cuenta de que, adems de determinar la importancia de una pgina web, BackRub serva tambin para realizar bsquedas en la
www, y con resultados mucho mejores que los que ofrecan en aquellos momentos
populares Altavista o Excite. Las primeras pruebas consistieron en buscar palabras solamente dentro de los ttulos de las pginas web. PageRank ofreca unos
resultados sorprendentes, y fue entonces cuando se empezaron a creer que se
encontraban ante algo grande.
Entre algunos los alumnos de la Universidad de Stanford, Google se convirti
en todo un xito en aquel verano de 1996, lo que anim a Page y a Brin a seguir
dedicando esfuerzos al proyecto. As, poco a poco consiguieron que el buscador
indexara un mayor nmero de pginas, y que adems buscara informacin dentro
del texto de stas (no solo en el ttulo). Tambin comenzaron a descubrir que un
Anexo
MNCH
65
66
66
buscador consume un montn de recursos, lo que les oblig ir tomando prestados

numerosos dispositivos de los laboratorios de la Universidad de Stanford (discos
duros, CPUs, etctera), y a unirlos con tcnicas tan poco convencionales como las
piezas de Lego.
El cuarto de Larry Page era utilizado como la sala de los servidores, y cuando
sta estuvo completamente llena de cacharros, tuvieron que utilizar la de Sergey
Brin como oficina y centro de programacin. Google creca con rapidez, consuma casi la mitad del ancho de banda de la universidad (una de las mejor conectadas del planeta), y a finales de 1996 consigui echar abajo la conexin a internet
del campus.

1.- Cules son tres factores de xito de la empresa?
1.
2.
3.
2.- Menciona tres cualidades del perfil de los emprendedores.
Larry
Sergey
1.
2.
3.
3.- Cmo se adapta la empresa al ambiente econmico y financiero?
Anexo
MNCH
67
4.- Qu principios de administracin se aplican?

Principio
Situacin
5.- Qu etapas de administracin se aplicaron?

Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
III. Caso 2. Genomma Lab

Genomma Lab, fue producto de la alianza de un empresario ya en ese negocio, y de
un joven emprendedor de 28 aos que visualiz los tiempos muertos de la televisin para comercializar algunos de sus medicamentos. Inici con un pequeo catlogo de medicamentos para el acn, para el pie de atleta y para las hemorroides.
A diferencia del esquema tradicional de los laboratorios con representantes
que a veces en todo un da de trabajo slo estn 30 minutos efectivos frente a los
mdicos, se opt por volcar todo el esfuerzo promocional a un medio como la televisin, con la ventaja de que en problemas como las hemorroides se gener un
crculo virtuoso para que los pacientes se atendieran.
A partir de entonces Genomma Lab ha penetrado en el mercado nacional a
ritmos anuales del 50%, y en lo internacional, hasta del 90%.
Genomma Lab produce en Mxico algunas de sus frmulas y otras las
maquila en Estados Unidos, Israel, Espaa. La idea es ir por la mejor frmula
activa para ofrecer la relacin precio-valor ms ventajosa y, sobre todo, con la
innovacin en menor tiempo que las grandes firmas, dado que por su tamao
puede actuar a mayor velocidad en su toma de decisiones frente a multinacionales
como Bayer, Astra Zeneca, Novartis y Procter & Gamble.
Anexo
MNCH
67
68
68 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
La empresa en 2007 daba empleo a ms de mil personas y tena ventas por

200 millones de dlares. En su perspectiva est un crecimiento anual de al menos
25%. El 70% del capital de Genomma Lab es de inversionistas mexicanos, el otro
30% es de Nexxus.

1.- Cules fueron los factores de xito de la empresa?
2.- Cmo aprovecharon los emprendedores del caso el entorno?
3.- Qu caractersticas tiene el perfil de los emprendedores del caso?
Anexo
MNCH

BSICOS bsicos
69
4.- Menciona tres valores que deben practicar los emprendedores y por qu.
Valor
Por qu
5.- Cules son las estrategias que aplic Genoma Lab?
6.- Menciona tres aprendizajes significativos que hayas obtenido de este caso.
Anexo
MNCH
69
70
70 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
V. CRUCIGRAMA
1
3
4
6
7
HORIZONTALES
VERTICALES
2. Es un proceso mental que consiste en la capacidad de dar existencia a algo nuevo, diferente.
4. Espritu que es la capacidad para iniciar y establecer una unidad
econmico social, y que promueve el desarrollo econmico de los
pases.
5. Con su capacidad promueven el desarrollo econmico.
7. Es aquella persona que gua a un grupo a la consecucin de una
visin.
8. Son los que adquieren una empresa ya establecida, ya sea porque
la compran o la heredan.
1. Son una nueva generacin de emprendedores que estn aflorando

en los pases en vas de desarrollo.
3. Se refiere a la constancia para lograr los objetivos que se plantea.
6. Caracteriza a los emprendedores: el mayor peligro en la vida es no
arriesgarse, los emprendedores exitosos toman riesgos calculados.
Anexo
MNCH
71
CAPTULO 13. LA EMPRESA EN LA

NUEVA CONFORMACIN
ECONMICA MUNDIAL
La globalizacin origina que los fenmenos econmicos, sociales y culturales
estn interconectados mundialmente. As, los eventos que surgen en un pas repercuten a nivel global, tal es el caso de la crisis econmica y financiera de 2008 que
afect a la economa internacional. En este sentido, se presentan una serie de
casos de empresas que supieron convertir la crisis en una oportunidad de crecimiento. De tal forma que es posible aprender que la crisis y la globalizacin ms
que amenazas, son grandes oportunidades para los emprendedores visionarios.
I. Caso 1. Empresas triunfadoras ante la crisis

En medio de la crisis econmica 2008-2009, las compaas tuvieron que sobrevivir sin perder de vista el bienestar de sus empleados. stas son algunas de las
mejores prcticas de las grandes empresas con ms de 500 empleados.*
McDonalds. Comida rpida. Mxico, D.F.
Creci en empleos 9%.
Ascendidos 4% / Porcentaje de mujeres: 55.
Es una de las mejores empresas para aprender a trabajar. Destaca su programa de
capacitacin de trabajo multifuncional. Sus colaboradores (cuya edad promedio es
18.5 aos) tienen jornada flexibles. La crisis impuls un mayor involucramiento
de los lderes en todas las reas de la compaa. Otorg incrementos salariales.
Costco
Autoservicio / Estado de Mxico.
Ofrece seguro de gastos mdicos mayores, incluso a los empleados de las tiendas,
una prestacin poco comn en este segmento. Los gerentes escogen sus prestaciones. En 2009, el ndice de rotacin fue del 19 contra el 70% del sector. Calculan
que 85% de los supervisores y gerentes iniciaron en puestos de auxiliar.
Microsoft
Software y hardware / Mxico, D.F.
Fija su atencin en atraer talento y retenerlo con una poltica de compensacin
salarial por arriba del mercado (15 puntos ms). Tiene un plan de remuneraciones
en efectivo y en acciones de la compaa. Reforz la poltica de trabajar desde
casa. Los empleados tienen acceso pleno a las redes sociales.
*Las
50 mejores. En Expansin. 24 de mayo-6 de junio de 2010. P. 63-69.
Anexo
MNCH
71
72
72 Casos
CAPTULO
14 para
CASOS
Y PRCTICAS
Anexo
y prcticas
el desarrollo
de competencias
Cinpolis
Entretenimiento / Morelia Michoacn.
Tiene una poltica de cero despidos y, por regla, las vacantes son cubiertas, en su
mayora, con personal interno. Cinpolis tiene esquemas de compensacin altamente competitivos dentro de la industria del entretenimiento. En la actualidad,
tiene 100 becarios, quienes, si lo desean, pueden aplicar para una plaza.
BDF Nivea
Cuidado personal / Mxico, D.F.
La crisis oblig a esta empresa a suspender los programas de capacitacin y a
reforzar los mecanismos de aprendizaje in house (en la empresa), pero cumpli
con el aumento salarial. La lealtad y la antigedad de los empleados se premian,
entre otras cosas, con viajes al extranjero para dos personas. Otorga un incremento
progresivo de aguinaldo de acuerdo con el tiempo que llevan trabajando.
DOW
Qumico / Mxico, D.F.
La crisis en 2009 congel los salarios en la empresa; por ello, Dow opt por ofrecer capacitacin virtual. Tiene un plan de compra de acciones de The Dow
Chemical Company a precio preferencial que aplica a sus 438 empleados. Los
candidatos para trabajar deben someterse a un intenso entrenamiento de tres
meses, que consiste en rotarlos por las reas principales de la compaa.

1.- Qu estrategias utilizaron las empresas para superar la crisis?
EMPRESA
McDonalds
Costco
Microsoft
Cinpolis
Nivea
DOW
Anexo
MNCH
Estrategias

BSICOS bsicos
73
2.- De las empresas mencionadas, cul consideras que emplea la mejor estrategia
para enfrentar la crisis y por qu?
3.- Cules son los productos y servicios de las empresas y su valor agregado?
EMPRESA
Valor agregado
McDonalds
Costco
Microsoft
Cinpolis
Nivea
DOW
4.- Cules son tres valores que requieren ejercer los directivos de una empresa
para afrontar la globalizacin y por qu?
Valor
Justificacin
1.
2.
3.
5.- Cules son los principales aprendizajes de este caso que se pueden aplicar
para hacer frente a la globalizacin?
1.
2.
3.
Anexo
MNCH
73
74
74
6.- Qu cualidades y valores se requieren para convertir las amenazas del entorno
en oportunidades?
1.
2.
3.
7.- Cul es la importancia de la administracin para afrontar los retos del
entorno? Menciona tres causas.
1.
2.
3.
8.- Cul es la importancia de la creatividad, la disciplina y la valenta como valores indispensables para el xito?
Anexo
MNCH
75
III. CRUCIGRAMA
1
HORIZONTALES
VERTICALES
1. Revisin fundamental y rediseo radical de los procesos para

alcanzar mejoras.
3. Se utiliza para expresar las direcciones de las molculas y de los
tomos.
6. Proceso de crear nuevos productos o mejoras de manera continua
y creativa, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.
7. Expansin de relaciones comerciales y econmicas entre pases.
2. Es la interdependencia de redes econmicas internacionales y

consecuentemente de las economas y de las empresas.
4. Los bloques econmicos se conforman por la integracin de
varios pases que forman una...
5. Empresa en la que la estrategia est enfocada al producto o servicio.
Anexo
MNCH
75

Ejercicios de La Administración

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A N E X O

I. Caso 1. Minera en la Nueva Espaa1

la enciclopedia libre. Minera en la Nueva Espaa.

II. Desarrollo de competencias

2. Cmo se remuneraba a los trabajadores?

3. Qu origin el descontento general de los mineros?

4. Trasladndolo a la poca actual, qu soluciones hubieras propuesto para este

5 . Cmo es la forma actual de remuneracin de los trabajadores de las minas?

CAPTULO 13 DISEOS DE ORGANIZACIN BSICOS

Diseos de organizacin bsicos

11. Al conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se

I. Caso 1. Los imperios precolombinos

CAPTULO 13 DISEOS DE ORGANIZACIN BSICOS

II. Desarrollo de competencias

2. Cmo se relacionan los elementos del concepto de administracin con la

4. Qu valores eran imprescindibles para los habitantes del Imperio Azteca?

5. Cmo se castigaba la falta de honestidad en esa poca?

6. Cmo influa la colaboracin y la responsabilidad en la actividad comercial?

CAPTULO 13 DISEOS DE ORGANIZACIN

8. Menciona tres hechos que demuestran la relacin entre la administracin y el

III. Caso 2. Mina de Potos, Per

la enciclopedia libre. Minera en la Nueva Espaa.

IV. Desarrollo de competencias

CAPTULO 13 DISEOS DE ORGANIZACIN

4. Elabora un diagrama en el que se representen las etapas del proceso.

5. Cmo se mejorara ese proceso en esa poca? Elabora una propuesta.

6. Qu valores consideras que eran necesarios para los administradores en esa

8. Cules son los valores que consideras indispensables en la actualidad para

CAPTULO 13 DISEOS DE ORGANIZACIN

2. Fase del proceso administrativo a travs del cual se establecen

CAPTULO 14 CASOS Y PRCTICAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias

I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V.

Ampliar las oficinas administrativas.

MOREF reconoce los siguientes riesgos:

Incremento de oferentes del mismo giro.

CAPTULO 13 DISEOS DE ORGANIZACIN BSICOS

Diseos de organizacin bsicos

MOREF identifica las siguientes fortalezas y oportunidades:

Buena disposicin de los empleados.

II. Gua para el desarrollo de competencias

Ofrecer a nuestros clientes productos

Consolidarnos como la empresa lder en nuestro

Aumentar el volumen de ventas, tener un

4. Conjunto de postulados, valores, creencias y compromiso que

1. Lineamientos generales que deben observarse en la toma de

CAPTULO 13 DISEOS DEDiseos

I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V.

La Direccin, es de tipo familiar y est a cargo de la segunda generacin; mientras

A continuacin se presenta la descripcin de los puestos clave:

CAPTULO 13 DISEOS DE ORGANIZACIN

Supervisa y controla los materiales.

Controla y registra los pagos por los clientes.

CAPTULO 13 DISEOS DE ORGANIZACIN

Gerente de Ventas. Se encarga de promover la venta de refacciones y accesorios a

II. Gua para el desarrollo de competencias

II.- Elabora un cuadro de distribucin de actividades con las funciones actuales y

Representa a la empresa en las licitaciones.

Elabora estados financieros supervisando el correcto registro en libros de

CAPTULO 13 DISEOS DE ORGANIZACIN BSICOS

Conjuntamente con el asesor jurdico tramita el cobro de los documentos de

Asesora al personal de cada rea.

Coordina las actividades de las sucursales.