Planejamento Organizacional PDF

EaD
PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

VICE-REITORIA DE GRADUAO VRG
COORDENADORIA DE EDUCAO A DISTNCIA CEaD
Coleo Educao a Distncia
Srie Livro-Texto
Adelar Francisco Baggio

Amauri Luis Lampert
PLANEJAMENTO
ORGANIZACIONAL
Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

2010
EaD
2010, Editora Uniju

Rua do Comrcio, 1364
98700-000 - Iju - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
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www.editoraunijui.com.br
Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert
Editor: Gilmar Antonio Bedin

Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schssler
Designer Educacional: Jociane Dal Molin Berbaum
Responsabilidade Editorial, Grfica e Administrativa:
Editora Uniju da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)
Catalogao na Publicao:
Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju
B144p
Baggio, Adelar Francisco.

Planej ament o orga niz ac io na l / Adela r Fra nc is co
Baggio, Amauri Luis Lampert. Iju : Ed. Uniju, 2010.
126 p. (Coleo educao a distncia. Srie livro-texto).
ISBN 978-85-7429-880-1
1. Ges t o o rga niz ac io nal. 2. P la nej a ment o
organizacional. 3. Planejamento estratgico. I. Lampert,
Amauri Luis. II. Ttulo. III. Srie.
CDU : 65.01
65.012.2
EaD
Sumrio
CONHECENDO OS PROFESSORES .........................................................................................9

APRESENTAO ......................................................................................................................... 11
UNIDADE 1 INICIAO AO PLANEJAMENTO ................................................................ 13
Seo 1.1 Conceituao de Planejamento ............................................................................. 13
Seo 1.2 Tipos de Planejamento ............................................................................................ 15
Seo 1.3 Filosofias do Planejamento .................................................................................... 16
1.3.1 Filosofia da Satisfao ........................................................................................ 16
1.3.2 Filosofia da Otimizao ...................................................................................... 17
1.3.3 Filosofia da Adaptao ........................................................................................ 17
1.3.4 Filosofia da Participao ..................................................................................... 18
Seo 1.4 Objetivos e Metas .................................................................................................... 19
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO COMO ELEMENTO
DO PROCESSO ADMINISTRATIVO .............................................................. 21
Seo 2.1 Ciclo e Processo Administrativo ............................................................................ 21
2.1.1 Ciclo administrativo ............................................................................................. 21
2.1.2 Processo administrativo ....................................................................................... 23
Seo 2.2 Funes Administrativas ......................................................................................... 23
2.2.1 Planejamento ........................................................................................................ 23
2.2.2 Organizao .......................................................................................................... 24
2.2.3 Direo ................................................................................................................... 24
2.2.4 Controle ................................................................................................................. 24
UNIDADE 3 PLANEJAMENTO INTUITIVO E PLANEJAMENTO FORMAL ............... 27
Seo 3.1 Caractersticas, Uso e Conceituao de Planejamento Informal ..................... 27
Seo 3.2 Natureza, Tipos e Caractersticas do Planejamento Formal ............................. 28
3
UNIDADE 4 PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISRIO ............................................31

Seo 4.1 Processo Decisrio ....................................................................................................31
Seo 4.2 Tipos de Deciso e Condies para as Tomadas de Deciso ..............................32
4.2.1 Tipos de Deciso ....................................................................................................32
4.2.2 Condies para a Tomada de Deciso ................................................................33
Seo 4.3 Importncia do Planejamento no Processo Decisrio .........................................34
UNIDADE 5 PLANEJAMENTO E CONSTRUO
DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ...........................................................35
Seo 5.1 Conceituao e Tipologia de Estratgia ...............................................................35
Seo 5.2 Estratgias de Sobrevivncia, Manuteno,
Crescimento e Desenvolvimento ............................................................................37
5.2.1 Estratgia de Sobrevivncia .................................................................................37
5.2.2 Estratgia de Manuteno ..................................................................................38
5.2.3 Estratgia de Crescimento ...................................................................................38
5.2.4 Estratgia de Desenvolvimento ...........................................................................39
Seo 5.3 Estratgias de Diversificao Horizontal,
Diversificao Vertical e Outros Tipos de Diversificao ....................................40
Seo 5.4 Bases para a Construo da Estratgia Organizacional ....................................41
Seo 5.5 Formulando Estratgias Funcionais e Instituio da Estratgia ......................45
Seo 5.6 Analisando as Mudanas Estratgicas .................................................................47
Seo 5.7 Analisando a Estrutura Organizacional ...............................................................47
UNIDADE 6 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DE FORMA ARTICULADA COM A GESTO ESTRATGICA ...................49
Seo 6.1 Introduo ao Planejamento Estratgico .............................................................50
Seo 6.2 Diagnstico Estratgico ou Anlise da Situao Existente
(a organizao que temos) ......................................................................................52
Seo 6.3 Estratgia Associativo-Organizacional (a organizao que queremos) ..........55
6.3.1 Referenciais Estratgicos .....................................................................................55
6.3.2 Direcionamento Estratgico ................................................................................58
Seo 6.4 Instituio e Controle da Estratgia Associativo-Organizacional:

Mudando Para Sobreviver e Crescer .......................................................................63
6.4.1 Aspectos que Dificultam e Aspectos
que Facilitam a Instituio do Plano .................................................................63
6.4.2 Controle da Execuo da Estratgia Associativo-Empresarial ......................64
Seo 6.5 Planos Tticos e Operacionais ...............................................................................67
Seo 6.6 A Execuo da Estratgia Associativo-Empresarial
por Meio do Balanced Scorecard BSC .................................................................72
Seo 6.7 Controle da Execuo dos Planos Anuais ............................................................79
6.7.1 Acompanhamento .................................................................................................80
6.7.1 Avaliao do Plano Anual de Resultados ..........................................................80
Seo 6.8 Do Planejamento Estratgico para a Gesto Estratgica ..................................80
UNIDADE 7 PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS INTERINSTITUCIONAIS ..............85
Seo 7.1 Programas Interinstitucionais, Parcerias e Alianas ...........................................85
Seo 7.2 Redes Interorganizacionais .....................................................................................88
Seo 7.3 Diretrizes Voltadas para o Planejamento Interinstitucional ..............................90
UNIDADE 8 FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS
FACILITADORAS DO PLANEJAMENTO .......................................................93
Seo 8.1 Folha de Verificao ..................................................................................................94
Seo 8.2 Priorizao de Estratgias .......................................................................................95
Seo 8.3 Mtodo GUT para Priorizao ............................................................................96
Seo 8.4 Tcnica 5 W 1 H .......................................................................................................99
Seo 8.5 Diagrama de Causa e Efeito ................................................................................. 100
Seo 8.6 Anlise de Portflio Matriz BCG (Boston Consulting Group) ..................... 103
Seo 8.7 Ciclo PDCA ............................................................................................................. 104
Seo 8.8 Benchmarking ......................................................................................................... 107
Seo 8.9 Ciclo de Vida das Organizaes .......................................................................... 107
Seo 8.10 Curva do Ciclo de Vida do Produto .................................................................. 111
Seo 8.11 Brainstorming (tempestade de ideias) ............................................................... 112
UNIDADE 9 PRTICAS ORGANIZACIONAIS:

Estudo do Planejamento em Organizaes .................................................. 115
Seo 9.1 Conceito de Organizao e o Planejamento nas Organizaes .................... 115
Seo 9.2 Tipos de Tcnicas e Estudo do Planejamento nas Organizaes .................. 117
Seo 9.3 Estudo Sobre Prticas de Planejamento em Organizaes ............................ 118
CONCLUSO GERAL DO ESTUDO DO COMPONENTE ................................................ 121
REFERNCIAS ........................................................................................................................... 123
FIGURAS
Figura 1 Funes bsicas da gesto ........................................................................................22
Figura 2 Representao do ciclo PDCA ..................................................................................22
Figura 3 Matriz de estratgias ..................................................................................................37
Figura 4 Relaes entre a formulao e a instituio da estratgia ...................................46
Figura 5 Metodologia de elaborao do planejamento estratgico ....................................51
Figura 6 Exemplos de viso mope e estratgica de negcios ..............................................56
Figura 7 Exemplo de organograma ..........................................................................................62
Figura 8 Nveis de planejamento empresarial ........................................................................67
Figura 9 Modelo simplificado do plano ttico .......................................................................70
Figura 10 Planos operacionais ou plano de ao 5W1H ..................................................71
Figura 11 As quatro perspectivas do BSC ...............................................................................72
Figura 12 A lgica do modelo de gesto BSC .....................................................................73
Figura 13 Modelo de desenvolvimento e instituio da administrao estratgica ........83
Figura 14 Folha de verificao ..................................................................................................94
Figura 15 Priorizao de estratgia .........................................................................................95
Figura 16 Tcnica Espinha de Peixe ..................................................................................... 101
Figura 17 Tcnica Espinha de Peixe ..................................................................................... 102
Figura 18 Matriz BCG ............................................................................................................. 103
Figura 19 Ciclo PDCA ............................................................................................................. 105
Figura 20 Ciclo PDCA ............................................................................................................. 106
Figura 21 Curva de Ciclo de Vida do Produto ..................................................................... 111
GRFICOS
Grfico 1 Ciclo de Vida das Organizaes ........................................................................... 108
Grfico 2 Fases de Vida das Organizaes ........................................................................... 109
QUADROS
Quadro 1 Exemplo de objetivo, indicador, meta, iniciativa/estratgia e prazo .................76
Quadro 2 Perspectivas do BSC e parmetros do plano estratgico .....................................79
FORMULRIOS
Formulrio 1 Perspectivas do BSC e parmetros tcnicos para elaborao
do planejamento estratgico da organizao ..................................................78
Formulrio 2 Tcnica GUT ........................................................................................................96
Formulrio 3 Matriz GUT ..........................................................................................................97
Formulrio 6 Tcnica 5W1H .....................................................................................................99
Formulrio 7 Formulrio 5W1H ............................................................................................. 100
EaD
Conhecendo os Professores
Adelar Francisco Baggio

Meu nome Adelar Francisco Baggio, nasci em Flores da
Cunha (RS). Conclu o curso de Filosofia na Universidade Regional do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju). Fiz o curso de Especializao em Gesto de Empresas Rurais na FGV/USP, em So
Paulo, e cursei o Mestrado em Economia Rural na UFRGS, em
Porto Alegre.
Fui chefe de Departamento, coordenador de cursos de Graduao, diretor de Centros de Ensino Superior, 1 reitor da Uniju
e presidente da Fundao de Integrao, Desenvolvimento e Educao do Noroeste do Estado (Fidene) por dois mandatos.
Integro o Departamento de Estudos da Administrao da
Uniju.
Prestei atividades de consultoria empresarial durante 20 anos,
sou professor universitrio e administro uma empresa de consultoria
desde 1988.
Sou casado, tenho dois filhos, gosto de trabalhar, viajar e
pescar. Quem sabe algum dia possamos fazer uma pescaria juntos?
EaD
Amauri Luis Lampert

Sou natural de Augusto Pestana/RS, municpio no qual resido.
Minha formao acadmica iniciou-se com o curso de Engenharia Civil na Universidade Regional do Noroeste do Estado do
Rio Grande do Sul no ano de 1999. Ainda no segundo semestre de
1999 solicitei transferncia para o curso de Administrao, concludo em 2004. No perodo em que cursei Administrao tive a
oportunidade de atuar como bolsista de iniciao cientfica no
Departamento de Estudos da Administrao por meio da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul
Fapergs e pelo Pibic/Uniju.
Em 2007 conclu o Mestrado em Desenvolvimento na linha
de pesquisa Gesto de Organizaes e do Desenvolvimento no
Curso de Ps-Graduao Stricto Sensu em Desenvolvimento da
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do
Sul, como bolsista da Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior Capes. Em maro de 2009 teve incio o meu
vnculo com a Uniju, como professor alocado no Departamento
de Estudos da Administrao.
Como experincia profissional, atuei no comrcio entre 1987
e 1988 como auxiliar de escritrio, trabalhei na Cooperativa de
Crdito Rural Pestanense Ltda. Sicredi de 1990 a 1994, como
escriturrio. Tambm atuei da Indstria Gessy Lever de 19095 a
1998. Alm disso, tive passagens pela gesto pblica, atuando na
prefeitura de Augusto Pestana, entre 1995 e 1996, 1998 e 1999, e
de 2002 a 2005. Ao mesmo tempo, desde 2003 exero a funo de
administrador da Associao Protetora do Hospital So Francisco
de Augusto Pestana.
Conciliar as atividades de administrador hospitalar e professor tem sido um novo desafio, pois isto torna ainda mais relevante
a minha formao acadmica e profissional, a partir do momento
em que estou tendo a oportunidade de harmonizar as experincias
de executivo e de docente.
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EaD
Apresentao
Caro aluno:
Temos o prazer de dar a voc as boas-vindas ao estudo do componente Planejamento
Organizacional, tema relevante para quem est trabalhando numa organizao, seja ela
empresa, sindicato, rede, consrcio, escola ou qualquer outra.
O contedo deste componente abrange no somente os aspectos relacionados ao planejamento de empresas, mas de todas as organizaes. Inclusive organizaes constitudas
de organizaes.
Decidimos preparar este material com o intuito de pr a sua disposio contedos
atualizados, fceis de compreender e com um linguajar simples.
O planejamento situa-se no contexto do ciclo da gesto organizacional, que constitudo do planejamento, organizao, liderana ou coordenao, execuo, acompanhamento
e avaliao. Ele o primeiro passo do processo. Somente planejar no basta. H necessidade de desenvolver todo o ciclo, mas se no for feito o planejamento, as demais etapas estaro prejudicadas.
O trabalho abordar, tambm, assuntos relacionados aos vrios tipos de filosofias do
planejamento; planejamento formal e informal; o planejamento estratgico; o planejamento
interinstitucional; as principais ferramentas que facilitam a elaborao do planejamento,
alm de algumas tcnicas que podero ser utilizadas para realizar estudos nas organizaes.
A abordagem do planejamento estratgico, alm de explicar os conceitos e a
metodologia, oportunizar participar da elaborao do plano estratgico de uma organizao.
Os assuntos estudados envolvem nove (9) unidades e 43 sees.
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EaD
Unidade 1
INICIAO AO PLANEJAMENTO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
Obter conhecimentos sobre conceitos, filosofias e tipos de planejamento.
Obter conhecimentos sobre o conceito de meta, objetivo e metodologia.
AS SEES DESTA UNIDADE

Seo 1.1 Conceituao de Planejamento
Seo 1.2 Tipos de Planejamento
Seo 1.3 Filosofias do Planejamento
Seo 1.4 Objetivos e Metas
Seo 1.1
Conceituao de Planejamento
Certamente voc j se deslocou de sua cidade para outro local. Antes de viajar, tanto
na ida quanto na volta, voc pensou se iria de carro, de nibus ou de carona.
Depois voc decidiu, digamos, viajar de nibus.
Quando voc pensou com qual meio de transporte viajaria, voc estava planejando.
como explica o Aurlio, em seu dicionrio: planejamento a preparao de qualquer empreendimento.
Veja bem, planejar no executar atividades, antecipar-se ao.
Ackoff (1981, p. 1) observa que o planejamento a definio de um futuro desejado e
de escolher os meios mais eficazes de alcan-lo.
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EaD
No entendimento de Oliveira (2009, p. 4), o planejamento pode ser conceituado como

um processo, considerando cinco dimenses:
A primeira dimenso corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pesquisas, novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos, etc. Esta dimenso, portanto, est correlacionada s funes desempenhadas pela empresa.
Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem
ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e
procedimentos, entre outros.
Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode
ser, por exemplo, de longo, mdio ou curto prazo.
Outra dimenso corresponde s unidades organizacionais nas quais o planejamento
elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de unidades estratgicas
de negcios, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de produtos, etc.
Uma quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento, que podem
ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, planejamento
estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou dispendioso.
Outra forma de definir o planejamento : ato de analisar o presente para determinar
formas de atingir um futuro desejado.
Planejamento do ponto de vista empresarial consiste, no seu sentido mais amplo, em
um processo que estabelece objetivos, define linhas de ao e planos detalhados para atingi-los e determina os recursos necessrios consecuo dos mencionados objetivos.
De acordo com Oliveira (2009, p. 5), o processo de planejar envolve, portanto, um
modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem
questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e
onde.
O planejamento organizacional aquele voltado para empresas. No obstante, toda
atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever, no entendimento de
Oliveira (2009, p. 5), resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame de impactos
das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado.
Voltamos ao exemplo anterior da viagem. O seu futuro desejado era chegar a outra
cidade e os meios eficazes para alcan-lo era o uso do veculo e o dinheiro para pagar o
combustvel, entre outros.
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EaD
Concluindo esta seo, podemos afirmar que o planejamento sempre tem dois aspectos bsicos: a situao existente e a situao desejada.
Seo 1.2
Tipos de Planejamento
Certamente voc j comprou algo numa micro ou pequena empresa. Voc, tambm, j
deve ter participado de uma palestra ou seminrio em que algum empresrio apresentou o
planejamento de sua empresa.
provvel que o dono daquela micro ou pequena empresa faa parte dos milhares de
empresrios que fazem o seu planejamento de maneira informal ou intuitiva. O que isto?
O planejamento intuitivo aquele feito normalmente por uma pessoa e de forma no
escrita, ou seja, no foi formalizada. O planejamento formal aquele que resulta num documento escrito. do tipo daquele apresentado pelo empresrio no exemplo dado no final do
primeiro pargrafo desta seo.
O planejamento formal emprega mtodos e tcnicas especficos para anlise, escolha
de objetivos e previso de futuro em uma dada organizao, com avaliaes peridicas.
Certamente voc no planeja todas as suas aes. isso mesmo: ningum planeja
todas as suas aes. Ento, quando se deve planejar? A gente planeja quando existem as
seguintes condies: a) a situao envolve objetivos complexos; b) esto envolvidos altos
custos e altos riscos.
Existem dois tipos de planejamento formal: o clssico e o estratgico. O planejamento clssico (tradicional ou normativo) comumente est centrado no ator que planeja e monopoliza a criatividade na ao e os demais so agentes que operacionalizam, tendo um
vis autoritrio e tecnocrtico. Em outras palavras: existem pessoas que elaboram o planejamento, que depois aprovado pela direo e, posteriormente, posto em prtica mediante
um processo de convencimento e persuaso.
O planejamento estratgico um processo que auxilia a empresa a projetar o seu futuro, aps avaliao do ambiente externo e interno, com definio da estratgia para alcanar
os objetivos traados. Engloba as decises que atingem toda a empresa e que visam ao mdio
e longo prazos. um processo contnuo, portanto est sempre sujeito reviso.
Mais adiante voltaremos a tratar do planejamento estratgico.
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EaD
Seo 1.3
Filosofias do Planejamento
So quatro as filosofias do planejamento: satisfao, otimizao, adaptao e da participao.
O mesmo planejamento, normalmente, tem aspectos de duas ou das quatro filosofias,
contudo uma delas dominante.
1.3.1 FILOSOFIA DA SATISFAO

A filosofia da satisfao designa esforos para se atingir algum nvel de satisfao.
Satisfazer fazer bastante bem, mas no necessariamente to bem quanto possvel. o
nvel que satisfaz o tomador de decises.
O planejador do satisfatrio geralmente comea por estabelecer objetivos e metas simples. So estabelecidos de maneira no to elevada quanto seria possvel, mas apenas satisfatoriamente elevados. a forma da arte do possvel.
A orientao deste tipo de planejamento d destaque viabilidade e no otimizao
e o seu foco central o dinheiro. Em virtude disto dada muita nfase s previses financeiras e ao oramento. De acordo com Oliveira (2009, p. 11), no dada grande importncia
aos demais aspectos do planejamento de recursos (humanos, tecnolgicos, equipamentos,
materiais, servios, etc.) porque est subentendido que, com suficiente volume de recursos
monetrios, o restante pode ser obtido; e, normalmente, feita apenas uma projeo de
futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas.
No prev a instituio de mudanas organizacionais, pois pode gerar oposio e perturbao.
o tipo de planejamento que interessa mais s empresas de sobrevivncia e no quelas de crescimento e desenvolvimento.
Na concepo de Oliveira (2009, p. 11), a vantagem da filosofia da satisfao que o
processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, e exige menor quantidade de capacidade tcnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser muito til quando a empresa inicia o
aprendizado do processo de planejar.
Geralmente so planos conservadores e que oportunizam a continuidade de maneira
confortvel maioria das polticas atuais, corrigindo apenas deficincias bvias.
16
EaD
1.3.2 FILOSOFIA DA OTIMIZAO

Este tipo de planejamento busca no apenas fazer bastante bem, mas to bem quanto
possvel. Persegue o timo. Adota, para tanto, modelos matemticos, que se constituem
num sistema com simulaes para alcanar os objetivos de maximizar ou minimizar efeitos.
So consideradas variveis controladas e no controladas pelo administrador.
As controlveis so as variveis internas empresa, tais como: pessoal, produto, despesas, etc. As no controlveis so as variveis externas empresa, tais como: clima, concorrentes, renda, entre outras.
O otimizador tenta formular os objetivos da empresa em termos quantitativos e reunilos numa nica medida de desempenho empresarial total (Ackoff, 1981, p. 8).
O planejador otimizante tenta: a) minimizar os recursos necessrios para se obter um nvel
especfico de desempenho; b) maximizar o desempenho que pode ser obtido com os recursos que
esto disponveis; c) obter o melhor equilbrio entre custos e benefcios (p. 9).
Os planejadores otimizantes tm dificuldade de tratar de forma explcita a estrutura

organizacional e o comportamento do pessoal, como a motivao e a satisfao. As pessoas
desmotivadas ou no alinhadas ao plano sistmico podem sabotar a sua realizao.
A Filosofia da Otimizao, no entendimento de Oliveira (2009, p. 12), tornou-se amplamente divulgada com o desenvolvimento da informtica e da tecnologia da informao,
bem como de modelos de organizao empresarial que foram elaborados na rea da pesquisa operacional e outras reas.
O autor ressalta ainda, que os modelos disponveis so aplicveis a alguns setores da
empresa, no resolvendo todos os problemas e, nessas condies, o planejador otimizador
tende a ignorar os aspectos que ele no pode modelar, tais como os inerentes a recursos
humanos e estrutura organizacional da empresa. Foram desenvolvidos, no entanto, modelos muito teis para as decises nas empresas, tais como tamanho e localizao da fbrica,
distribuio de produtos, substituio de equipamentos, etc.
1.3.3 FILOSOFIA DA ADAPTAO

Nas palavras de Oliveira,
Esta filosofia, que algumas vezes denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintes
caractersticas: a) baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos
planos elaborados, mas no processo de elaborao desses planos; b) supe que a maior parte da
17
EaD
necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e de controles, e

que os profissionais das empresas so os responsveis pela maioria das confuses que o planejamento tenta eliminar ou evitar; e que c) o conhecimento do futuro pode ser classificado em trs
tipos: certeza, incerteza e ignorncia, visto que cada uma dessas situaes requer um tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingncia ou adaptao (2009, p. 12).
Existem aspectos que so possveis de prever com certeza, outros oferecem indicativos
de como sero e, outros, ainda, nem se tm sinais de que acontecero, como catstrofes
climticas.
Este planejamento estratgico do tipo adaptativo, pois leva em considerao as
mudanas externas e internas que afetam o desempenho da empresa. Por exemplo, uma
mudana no pessoal administrativo que reduza a eficincia empresarial seria um estmulo
interno, mas uma mudana na poltica de preos de um concorrente configuraria um estmulo externo.
Para bom uso do planejamento baseado na filosofia da adaptao so exigidas flexibilidade da empresa e ateno contnua s mudanas externas e internas. Com isto, a empresa pode utilizar melhor as suas potencialidades.
1.3.4 FILOSOFIA DA PARTICIPAO

o tipo de planejamento feito com a participao de todas as chefias e colaboradores da organizao, pois a direo tem conscincia de que todos podem contribuir
com a entidade. Valoriza a democracia, a solidariedade, o comprometimento e o esprito
coletivo.
Do ponto de vista do processo de planejamento, a hiptese de que a empresa deva fixar
seus objetivos em nveis satisfatrios, em vez de timos, tem as seguintes implicaes (Oliveira, 2009, p. 13):
torna possvel a incorporao, ao plano, de mltiplos objetivos, sejam de natureza qualitativa ou quantitativa. O tratamento de mltiplos objetivos, na hiptese de otimizao,
extremamente complexo, em virtudes das dificuldades na quantificao de determinados
objetivos mltiplos em uma nica varivel representativa do sistema; e
o planejamento para a obteno de resultados timos requer o emprego de modelos matemticos de natureza analtica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o
sistema empresarial tem impedido a adoo da filosofia de otimizao no planejamento
das empresas como um todo, apesar de esta filosofia j estar sendo seguida no planejamento de alguns de seus subsistemas.
18
EaD
Como decorrncia dessas duas implicaes apresentadas, possvel, no entendimento de Oliveira (2009, p. 14), considerar que a estratgia de obteno de resultados
satisfatrios parece ser a que melhor descreve a prtica de planejamento das empresas,
seja porque comporta a existncia de objetivos mltiplos, quantificveis ou no, seja porque no requer a adoo de modelos matemticos sofisticados, de difcil especificao, no
atual estgio de desenvolvimento dos sistemas de informaes gerenciais e da prpria pesquisa operacional.
Seo 1.4
Objetivos e Metas
Quando uma empresa decide aumentar seu faturamento bruto num determinado
percentual e num determinado perodo, est definindo um objetivo. Isto porque objetivos
so situaes ou resultados futuros desejados.
Se a mesma empresa decidir aumentar em 2% o faturamento de um dos seus produtos num determinado perodo, ela est definindo uma meta, pois a meta uma parte do
objetivo.
Tanto os objetivos quantitativos quanto as metas tm trs elementos importantes: um
item, um valor e um prazo. Exemplo: reduzir em 5% (valor) o consumo de energia eltrica
(item) durante os prximos seis meses (prazo).
Quando se fixa objetivos qualitativos deve haver explicaes adicionais que definam
referenciais para oportunizar a avaliao. Por exemplo: aumentar a qualidade da empresa
em trs anos. Um dos indicadores que podem ser adotados para medir o aumento da qualidade a satisfao do consumidor.
Nas empresas existem os objetivos institucionais e os objetivos estratgicos. Os
institucionais integram os seus estatutos, regimentos ou contratos, j os objetivos estratgicos so aqueles definidos para um perodo especfico de gesto da empresa.
Quando um empresrio declara que deseja manter, durante um perodo de tempo, o
mercado que a empresa possui, est anunciando um objetivo retentivo, pois visa a conservar o que j tem. Quando ele decide aumentar o mercado atingido, est anunciando um
objetivo aquisitivo, pois est buscando algo que ainda no tem.
19
EaD
SNTESE DA UNIDADE 1
O contedo desta unidade aborda os seguintes assuntos: conceito, tipos e filosofias do planejamento. No final foram oferecidos,
tambm, os conceitos de meta e de objetivo.
20
EaD
Unidade 2
PLANEJAMENTO COMO ELEMENTO

DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
OBJETIVO DESTA UNIDADE
Disponibilizar informaes sobre o ciclo administrativo, o processo administrativo e as
funes administrativas.

Seo 2.1 Ciclo e processo administrativo
Seo 2.2 Funes administrativas
Seo 2.1
Ciclo e Processo Administrativo
Busca-se nesta seo apresentar o ciclo administrativo e as funes administrativas,
descrevendo as funes bsicas da gesto.
2.1.1 CICLO ADMINISTRATIVO

Quando voc faz uma sesso de estudo deste componente voc est utilizando as
funes bsicas da gesto.
Voc pensa em estudar, decide faz-lo, estuda e depois avalia se aprendeu ou no.
Quando voc pensou em estudar, preparou o material para o estudo e definiu o horrio,
voc planejou. Em seguida voc realizou a funo de executar e finalmente a de avaliar.
As seis funes bsicas da gesto so: planejamento, organizao, liderana, execuo, acompanhamento e avaliao, conforme est explicitado na Figura 1 a seguir.
21
EaD
NH
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LA
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EX
G ES T
O
TO
TO
A
N
Figura 1: Funes bsicas da gesto

Fonte: Elaborao dos autores.
Veja bem: o planejamento uma das funes do processo administrativo e para que a
funo de planejar seja bem operacionalizada necessrio que ocorram as demais funes.
O planejamento empresarial engloba as seguintes etapas: estudo do mercado para
identificar oportunidades, definio de produtos ou servios para satisfazer estas necessidades, preparao dos prottipos dos produtos e definio de metodologias que permitiro
atingir as metas propostas. Estas etapas ficam mais claras se utilizarmos a figura do Plan,
Do, Check e Action PDCA para sua ilustrao, conforme est explicitado na Figura 2.
A C T IO N
A T U A R C O R R E T IV A M E N T E
P LA N
P LA N E JA R
A
( A C T IO N
P
)
(P L A N )
(C H E C K )
(D O )
D
DO
EXEC UTAR
CH ECK
V E R IF IC A R
Figura 2: Representao do ciclo PDCA

Fonte: Vicente Falconi Campos, 1992, p. 38.
O PDCA considerado o mtodo gerencial bsico e deve ser visualizado no sentido

horrio. Observe que o planejamento faz parte do PDCA.
O PDCA, no que se refere ao planejamento, pode ser empregado tanto para identificar
problemas da empresa quanto para descobrir oportunidades de mercado. Em ambas as situaes deve-se definir mtodos para atingir as metas propostas.
22
EaD
Informaes complementares sobre o PDCA sero disponibilizadas na Unidade 8 deste

livro-texto.
2.1.2 PROCESSO ADMINISTRATIVO

A administrao, no entendimento de Moraes (2001, p. 13), o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao, empregando todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos.
Como processo, pressupe um modo sistemtico e contnuo de realizar algo e compreende
uma sequncia de funes que se relacionam de maneira interdependente e interatuante. A
realizao dessas funes, para Moraes (p. 13), caracteriza o trabalho do administrador, independentemente do nvel hierrquico em que se situe e do tipo de organizao em que atue, com
ou sem finalidade lucrativa, pblica ou privada, manufatura ou de prestao de servios.
No intuito de facilitar o entendimento do processo administrativo, faz-se necessrio
definir suas partes, separadamente. Deste modo, estudaremos a seguir cada uma das funes administrativas.
Seo 2.2
Funes Administrativas
A tarefa de administrar incerta e desafiadora, pois necessita trabalhar com mudanas, inovaes e transformaes rpidas e situaes ambguas, alm de problemas cada vez
mais diferentes e complexos.
Para Maximiano (2000, p. 26), a administrao um processo de tomar decises e
realizar aes que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, direo e controle.
2.2.1 PLANEJAMENTO
Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Planejar, segundo Moraes (2001, p. 13), significa pensar antecipadamente em objetivos, aes e atos, com
base em algum mtodo, plano ou lgica (no palpites). O planejamento produz planos, em
que se determinam estratgias, diretrizes, tticas ou procedimentos, de forma racional, a fim
de que os objetivos sejam alcanados.
23
EaD
Moraes (p. 14) observa ainda que planos so linhas mestras pelas quais:
a organizao obtm e aplica recursos materiais, humanos e outros necessrios ao alcance dos objetivos;
os membros da organizao realizam atividades relacionadas com os objetivos;
o processo administrativo monitorado e medido, de modo que sejam tomadas medidas
corretivas, caso a ao no seja satisfatria.
2.2.2 ORGANIZAO
Organizao no entendimento de Maximiano (2000, p. 27), o processo de definir o
trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela sua efetivao; tambm o processo de
distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio.
Organizar, para Moraes (2001, p. 14), significa alocar (distribuir) o trabalho (tarefa/
atividades), a autoridade (estabelecendo relaes hierrquicas e coordenativas) e os recursos na organizao, criando a estrutura organizacional, composta pelo conjunto de unidades organizacionais e relaes funcionais.
2.2.3 DIREO
Direo ou execuo, nas palavras de Maximiano (2000, p. 27), o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. A execuo envolve outros processos, especialmente o de direo, para acionar os recursos que realizam as atividades e os
objetivos.
Para Moraes (2001, p. 14), dirigir significa dizer s pessoas o que fazer e conseguir que
elas o faam da melhor forma possvel; para isso o administrador precisa comunicar, liderar
e motivar.
2.2.4 CONTROLE
Na concepo de Maximiano (2000, p. 27), controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los.
Controlar, para Moraes (2001, p. 14), significa verificar se os atos realizados esto de
acordo com os planos, ou seja, se os atos, individuais ou coletivos, levam realmente a ao
organizacional em direo aos objetivos estabelecidos.
24
EaD
Ainda de acordo com Moraes (p. 14), os principais elementos do controle so:
estabelecer padres de desempenho (baseado nos planos);
medir o desempenho atual;
comparar os dois (padres e desempenho);
executar aes corretivas, caso sejam detectados desvios.
Moraes (p. 14) refora ainda que planejar e organizar representam aspectos mais abstratos do processo administrativo, enquanto dirigir e controlar caracterizam aspectos mais
concretos, determinando o trabalho efetivo com as pessoas.
Na prtica o desempenho dessas funes, complexamente interligadas de forma
interativa, constituir o processo administrativo, sendo impossvel separ-las.
SNTESE DA UNIDADE 2
O contedo abordado nesta unidade diz respeito ao ciclo administrativo e s funes administrativas: planejamento, organizao,
direo e controle.
25
EaD
Unidade 3
PLANEJAMENTO INTUITIVO E PLANEJAMENTO FORMAL

Apresentar informaes sobre planejamento informal, planejamento formal e os estilos de
planejamento correspondentes aos diversos nveis hierrquicos das organizaes.
SEES DESTA UNIDADE

Seo 3.1 Caractersticas, Uso e Conceituao de Planejamento Informal
Seo 3.2 Natureza, Tipos e Caractersticas do Planejamento Formal
Seo 3.1
Caractersticas, Uso e Conceituao de Planejamento Informal
O planejamento informal aquele que a maioria faz: est na cabea do gerente, do
proprietrio ou dos scios, no se encontra escrito e se baseia em algumas referncias, tais
como: nos anos ou meses passados, ou em informaes de rgo de classe, ou em pessoas
nas quais o gerente confia, ou na compra de equipamentos caros, ou, ainda, em informaes da mdia.
O planejamento informal ou intuitivo,
[...] geralmente obra de uma s pessoa; pode ou no resultar num conjunto de planos por escrito
mas, muitas vezes, no resulta; geralmente tem um horizonte temporal relativamente curto,
baseia-se na experincia passada, no palpite, no julgamento e na reflexo de um administrador (Steiner; Miner, 1981, p. 100).
27
EaD
Seo 3.2
Natureza, Tipos e Caractersticas do Planejamento Formal
O planejamento pode ser definido, segundo Moraes (2001, p. 60), como o processo
consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro.
O planejamento formal no constitui uma resposta informal ou casual a uma crise.
Ele tem um propsito, sendo realizado por administradores, que frequentemente recorrem
ao conhecimento e experincia dos empregados para elabor-lo.
O processo de planejamento formal, na concepo de Maximiano (2000, p. 175), a
ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro.
a aplicao especfica do processo decisrio. As decises que procuram, de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que sero postas em prtica no futuro, so decises de planejamento.
O planejamento formal busca:
Estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas e definir as correspondentes atribuies de responsabilidade em relao a um perodo futuro determinado, para que sejam alcanados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas unidades
(Sanvicente; Santos, 1983, p. 16).
Entende-se ainda que o planejamento formal um Conjunto de processos, compostos por tcnicas e mtodos de anlise, escolha de objetivos e previso de futuro em uma
dada organizao com avaliaes peridicas (Castor; Suga, 1988).
E mais:
Os vrios conceitos de planejamento identificam-no como instrumento de apoio ao processo
decisrio das organizaes, orientando de forma racional as escolhas necessrias. Ele busca dar
coerncia s aes que objetivem proteger a organizao das flutuaes desfavorveis, colocando-a em situao vantajosa ou segura (Lopes, 1994).
Considerando o planejamento formal como uma das funes integrantes do processo

administrativo, de acordo com Moraes (2001, p. 60), pode-se estabelecer a relao entre o
processo administrativo e os diferentes nveis organizacionais:
No nvel institucional ou estratgico

O planejamento envolve a determinao de objetivos e recebe a denominao de planejamento estratgico, procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente.
28
EaD
No nvel intermedirio
O planejamento ttico trata da alocao de recursos, traduzindo e interpretando as
decises estratgicas, transformando-as em planos concretos em mbito departamental.
No nvel operacional
O planejamento operacional desdobra os planos tticos, de cada departamento, em
planos operacionais, de cada tarefa.
Na viso de Moraes (2001, p. 72) o planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organizao. realizado no mbito
institucional, apresenta um horizonte de tempo de longo prazo e uma abrangncia global.
A nfase do planejamento estratgico a de ajudar a organizao a ingressar em mercados
emergentes, ou inventar o futuro.
O planejamento ttico, no entendimento de Moraes (p. 83), pode ser definido como o
conjunto de decises tomadas em mbito intermedirio, com amplitude departamental, de
mdio prazo, e voltadas para as atividades especializadas. Est contido no planejamento
estratgico, podendo ser definido como um subsistema dele. O plano ttico descreve um
curso de ao e responde s perguntas: o que, quando, como, onde e por quem.
O planejamento operacional, de acordo com Moraes (p. 84), consiste no estabelecimento de planos com a operao da empresa no dia a dia, em base de curto prazo. Preocupa-se com o que fazer (tarefa/atividade) e com o como fazer (mtodo). O planejamento
operacional constitudo por uma infinidade de planos operacionais das diversas reas
funcionais (produo, finanas, recursos humanos, marketing, etc.).
SNTESE DA UNIDADE 3
Conforme est previsto nos objetivos, os contedos abordados nesta
unidade versaram sobre o planejamento informal e o planejamento formal. Trataram, tambm, de aspectos relacionados com o planejamento estratgico, ttico e operacional.
29
EaD
Unidade 4
PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISRIO

Fornecer informaes para o entendimento do conceito e da dinmica do processo decisrio.

Seo 4.1 Processo Decisrio
Seo 4.2 Tipos de Deciso e Condies para as Tomadas de Deciso
Seo 4.3 Importncia do Planejamento no Processo Decisrio
Seo 4.1
Processo Decisrio
Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar
oportunidades. De acordo com Moraes (2001, p. 77), a deciso envolve um processo, isto ,
uma sequncia de seis passos ou fases que se sucedero:
Definio e diagnstico do problema: esta etapa compreende o levantamento de dados e fatos a respeito do problema.
Procura de solues alternativas mais promissoras: uma vez identificado o problema
real, deve-se procurar as formas (solues) mais adequadas para resolv-lo.
Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: nesta etapa deve-se verificar
as vantagens e desvantagens de cada curso sugerido, comparando-os e fazendo uma avaliao de custo/benefcio a fim de verificar quais as consequncias futuras mais promissoras
de cada ao alternativa.
Escolha da melhor alternativa como plano de ao: deve-se levar em considerao
que as alternativas sero satisfatrias (de acordo com o padro determinado) e no timas
(dificilmente encontrveis em virtude das limitaes de recursos).
31
EaD
Execuo da alternativa escolhida: esta etapa compreende o uso de habilidades

gerenciais, administrativas e de persuaso para assegurar que a alternativa escolhida seja
posta em prtica.
Avaliao e feedback: os tomadores de deciso colhem informaes sobre a instituio da deciso e da sua eficcia em atingir as metas estabelecidas.
Seo 4.2
Tipos de Deciso e Condies para as Tomadas de Deciso
Nesta seo trataremos da tipologia que envolve o processo decisrio apresentando as
condies a serem observadas nas tomadas de deciso.
4.2.1 TIPOS DE DECISO

Moraes (2001, p. 78) classifica as decises em dois tipos de decises: as programadas e
as no programadas.
Decises Programadas: so tomadas, em situaes repetitivas, de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidos. As decises programadas servem para enfrentar tanto questes complexas quanto problemas simples. Se um problema se repete, e seus componentes
podem ser definidos, previstos e analisados, ele pode ser resolvido com uma deciso programada. At certo ponto, as decises programadas limitam a liberdade, porque a organizao, e no o indivduo, que decide o que fazer. As polticas, regras ou procedimentos por
meio dos quais as decises programadas so tomadas economizam tempo, permitindo dedicar ateno a outras atividades mais importantes.
Em resumo, decises programadas seriam aquelas em que os dados so adequados e
repetitivos, as condies so estticas, h um alto grau de certeza em relao ao futuro e as
decises so baseadas em regras e mtodos j conhecidos.
Decises no programadas: constituem novidades, so inditas e tendem a ser tomadas em ambientes informais. Se um problema no frequente para ser resolvido com uma
poltica, ou se for to importante que merea tratamento especial, deve ser resolvido por
uma deciso no programada. medida que algum ascende na hierarquia organizacional,
a sua capacidade de tomar decises no programadas se torna mais necessria. Por esse
motivo, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta capacit-los
a tomar decises no programadas, em geral ensinando-os a analisar os problemas sistematicamente e a tomar decises racionalmente.
32
EaD
Nesse sentido, decises no programadas seriam aquelas em que os dados so inadequados e novos, as condies so dinmicas, h um alto grau de incerteza em relao ao
futuro e as decises so baseadas em julgamentos pessoais.
4.2.2 CONDIES PARA AS TOMADAS DE DECISO

Ao tomar decises, na viso de Moraes (2001, p. 79), os administradores devem buscar
alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos,
tais como a reao de um concorrente a uma nova tabela de preo, as taxas de juros nos
prximos trs anos, a confiabilidade em um novo fornecedor, entre outros. Por isso, as situaes de tomada de deciso so frequentemente classificadas em um continuum que vai da
certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel).
Desta forma, segundo Moraes (p. 79-80), as decises podem ser tomadas dentro de
quatro condies:
Certeza: esta condio raramente acontece. Seria a deciso mais fcil. Significa que
todas as informaes de que o tomador de decises necessita esto inteiramente disponveis,
e que ele tem completo conhecimento das consequncias das vrias alternativas de curso de
ao, pois dispe de informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre resultados das
alternativas que esto sendo consideradas.
Risco: significa que uma deciso tem objetivos bem definidos e dispe de boas
informaes, porm os resultados futuros associados a cada alternativa dependem do
acaso. O tomador de decises tem informaes suficientes, em geral expressas em termos probabilsticos, entretanto os vrios administradores podem interpretar essas informaes de maneiras diversas em razo de crena, intuio, experincia anterior ou
opinio.
Incerteza: nesta situao, o tomador de decises sabe as metas que deseja alcanar,
mas tem pouco conhecimento ou informao para utilizar. Em graus extremos de incerteza
no possvel estimar sequer a probabilidade de que o evento venha a ocorrer. Os administradores podem enfrentar condies externas que estejam parcial ou totalmente fora de seu
controle ou podem ter acesso a informaes fundamentais.
Turbulncia ou ambiguidade: sob condies de certeza, risco e incerteza, o objetivo
final claro. Sob condies de turbulncia, porm, at mesmo o objetivo pode no ser claro.
A turbulncia tambm ocorre quando o ambiente est mudando rapidamente.
33
EaD
Seo 4.3
Importncia do Planejamento no Processo Decisrio
O processo de deciso um elemento constante e permanente do planejamento, em
qualquer nvel hierrquico.
Na concepo de Moraes (2001, p. 77), decidir optar ou selecionar, entre vrias
alternativas de cursos de ao, aquela que parea mais adequada. Nesse sentido, preciso
levar em considerao alguns elementos comuns nas tomadas de deciso, independentemente do nvel hierrquico: tomador da deciso; objetivos a serem alcanados; sistema de
preferncia ou valores, critrios determinados pela cultura organizacional; estados da natureza, fatores ambientais no controlados e consequncias.
Nesse vis Maximiano (2000, p. 179) afirma que numa organizao proativa o processo de planejamento permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e
das relaes com o ambiente. A organizao que planeja procura antecipar-se s mudanas
em seus sistemas internos e no ambiente, como forma de garantir sua sobrevivncia.
O planejamento apresenta-se como atividade que leva as organizaes a identificarem as necessidades de interferir no curso dos acontecimentos e criar o futuro, de enfrentar
eventos futuros conhecidos ou previsveis e de coordenar eventos e recursos entre si.
SNTESE DA UNIDADE 4
Os principais temas tratados na unidade 4 dizem respeito ao processo decisrio, tipos de deciso e importncia do planejamento
no processo decisrio.
34
EaD
Unidade 5
PLANEJAMENTO E CONSTRUO
DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Disponibilizar informaes sobre o conceito e tipos de estratgias que favorecem a construo da estratgia organizacional.

Seo 5.1 Conceituao e Tipologia da Estratgia
Seo 5.2 Estratgias de Sobrevivncia, Manuteno, Crescimento e Desenvolvimento
Seo 5.3 Estratgias de Diversificao Horizontal, Diversificao Vertical e Outros Tipos
de Diversificao
Seo 5.4 Bases Para a Construo da Estratgia Organizacional
Seo 5.5 Formulando Estratgias Funcionais e Instituio da Estratgia
Seo 5.6 Avaliando as Mudanas Estratgicas
Seo 5. 7 Analisando a Estrutura Organizacional
Seo 5.1
Conceituao e Tipologia de Estratgia
No h um conceito nico de estratgia. Existe, atualmente, uma dezena de escolas
que conceituam a estratgia de forma diferente.
As principais escolas, conforme Kelm (2003), so: escola do design, escola do
posicionamento, a formao da estratgia como um processo visionrio, escola de aprendizado e a escola do poder .
35
EaD
Observe que existem vrios posicionamentos com relao ao conceito de estratgia.

Vamos apresentar algumas definies adotaremos neste trabalho.
Para Mintzberg et al (2001, p. 20), Estratgia o padro ou plano que integra as
principais metas polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente.
Os mesmos autores enfocam as vrias definies de estratgia como plano, padro, posio e perspectiva.
Ainda de acordo com Mintzberg et al. (p. 20), na prtica, toda a formao de estratgia anda sobre dois ps: um deliberado e outro emergente. Assim como a estratgia puramente deliberada impede o aprendizado, a estratgia puramente emergente impede o controle.
A estratgia o padro ou o plano que integra as principais metas, polticas e sequncias
de aes de uma organizao em um todo coerente.
Uma definio mais simplificada a seguinte: o caminho que aproxima o ponto de
partida e de chegada da gesto.
O papel bsico da estratgia criar valor para os acionistas, clientes e cidados.
Ansoff (1997, p. 87) transcreve uma frase de autor desconhecido que apresenta o seguinte conceito de estratgia: quando a munio acaba, mas continua-se atirando, para
que o inimigo no descubra que a munio acabou.
Oliveira (2004, p. 190) observa que a finalidade das estratgias estabelecer quais
sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem
alcanados os objetivos e desafios estabelecidos.
Para ficar mais claro, repetimos o que foi referido anteriormente: os objetivos representam o que queremos e as estratgias so os caminhos para alcanar esses objetivos.
Oliveira (p. 192-194) apresenta 20 definies diferentes de estratgia. A sua, que
se constitui na vigsima primeira, explicada como um caminho, ou maneira ou ao
formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os
desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu
ambiente.
Os tipos de estratgias bsicas so evidenciadas na figura a seguir:
36
EaD
Figura 3: Matriz de estratgias

Fonte: Oliveira (2004, p. 139).
Seo 5.2
Estratgias de Sobrevivncia, Manuteno,
Crescimento e Desenvolvimento
Abordaremos nesta seo o contedo pertinente estratgia de sobrevivncia, manuteno, crescimento e desenvolvimento.
5.2.1 ESTRATGIA DE SOBREVIVNCIA

A estratgia de sobrevivncia deve ser adotada quando no existe outra alternativa
para a empresa, pois o administrador deve centrar seus esforos na reduo dos custos.
Os tipos que se enquadram na situao de estratgia de sobrevivncia so:
Reduo de custos: a estratgia mais utilizada em perodo de recesso. Consiste na
reduo de todos os custos possveis para que a empresa possa sobreviver. Podem ser de
reduo de pessoal e de estoque, racionalizar compras, melhorar a produtividade, diminuir
os custos de promoo, entre outros.
37
EaD
Desinvestimento: comum s empresas que se encontram em conflito de linhas de

produtos e servios, uma vez que alguns deixam de ser interessantes. Neste momento
importante desinvestir nos negcios menos lucrativos.
Liquidao do negcio: uma estratgia adotada em ltimo caso, quando no existe
outra sada a no ser fechar o negcio.
5.2.2 ESTRATGIA DE MANUTENO

A empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas, entretanto ela
possui uma srie de pontos fortes acumulados ao longo do tempo e que possibilitam ao
administrador, alm de continuar sobrevivendo, tambm manter sua posio conquistada
at o momento.
A estratgia de manuteno pode apresentar-se de trs formas diferentes:
Estratgia de estabilidade: esta estratgia procura, principalmente, a manuteno
de um estado de equilbrio ameaado ou, ainda, no caso de haver desequilbrio, busca outro
ponto que recupere a estabilidade.
Estratgia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento de mercado em
que atua, concentrando seus esforos e recursos para preservar algumas vantagens competitivas.
A empresa dedica-se a um nico produto, ou nico mercado, ou nica tecnologia, ou
nico negcio, e no h interesse em desviar seus recursos para outras atenes.
Estratgia de especializao: neste caso, a empresa procura conquistar ou manter a
liderana no mercado por meio da concentrao dos esforos de expanso numa nica ou
em poucas atividades da relao produtos versus mercados. A principal vantagem da especializao a reduo dos custos unitrios pelo processamento em massa. A principal desvantagem a vulnerabilidade pela alta dependncia de poucas modalidades de fornecimento de
produo e vendas.
5.2.3 ESTRATGIA DE CRESCIMENTO

Nesta situao, embora a empresa apresente predominncia de pontos fracos, o ambiente
externo est proporcionando situaes favorveis que podem transformar-se em oportunidades.
O administrador procura, nesta situao, lanar novos produtos e servios, aumentar
o volume de vendas, etc.
38
EaD
Algumas das estratgias inerentes postura de crescimento so:

Estratgia de inovao: a empresa est, sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes mediante frequentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos e servios.
Estratgia de internacionalizao: a empresa estende suas atividades para fora do
pas de origem, de forma lenta e com muito risco.
Estratgia de joint venture: trata-se de uma estratgia adotada para entrar em um
novo mercado, pela qual duas empresas associam-se para produzir um produto.
Estratgia de expanso: a expanso de empresas deve ser bem planejada, do contrrio podero ser absorvidas por outras organizaes nacionais ou internacionais. Normalmente as empresas preferem investir na expanso em vez de na diversificao. A empresa
deve levar a efeito suas expanses de forma que no coincida com o crescimento de outras
empresas do setor.
5.2.4 ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO

Neste caso, a predominncia de pontos fortes e oportunidades e o administrador
deve procurar desenvolver a empresa.
O desenvolvimento de uma empresa se faz em duas direes. Pode-se procurar novos
mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diversas
daquelas que a empresa domina. Pode igualmente haver uma combinao entre as duas.
O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes:
Desenvolvimento de mercados: ocorre quando a empresa procura ampliar suas vendas, levando seus produtos e servios a novos mercados.
Desenvolvimento de produtos ou servios: ocorre quando a empresa busca maiores
vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios para seus mercados
atuais.
Desenvolvimento financeiro: ocorre quando existem duas empresas de um mesmo
grupo, autnomas ou concorrentes, que se unem para formar uma terceira empresa, aproveitando as oportunidades de uma e os recursos financeiros da outra.
Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associao realizada entre uma
empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de oportunidades usufrudas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel de oportunidades no ambiente.
39
EaD
Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associao ou fuso de empresas que procuram tornar suas evolues uniformes, principalmente quanto ao aspecto
mercadolgico.
Seo 5.3
Estratgias de Diversificao Horizontal,
Diversificao Vertical e Outros Tipos de Diversificao
Diversificao Horizontal
Adotando esta estratgia a empresa aumenta seu capital pela compra ou associao
com empresas similares.
Diversificao Vertical
Ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou servio, que se encontra
entre seu mercado de matrias-primas e o mercado do consumidor final de produtos que j
fabrica.
OUTROS TIPOS DE DIVERSIFICAO

Diversificao concntrica
Trata-se da diversificao da linha de produtos, com aproveitamento da mesma
tecnologia ou fora de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo
mercado.
Diversificao conglomerada
Consiste na diversificao de negcios, na qual a empresa no aproveitar a mesma
tecnologia ou fora de vendas.
Diversificao interna
Corresponde a uma situao em que a diversificao da empresa , basicamente, gerada pelos fatores internos e sofre menos influncia dos fatores externos.
40
EaD
Diversificao mista
Trata-se de uma situao em que a empresa apresenta mais de um tipo de diversificao ao mesmo tempo.
As estratgias de mbito internacional podem ser classificadas segundo o grau de
concentrao nos negcios globais:
Globalizao significa que o projeto de produto da empresa e suas estratgias de
promoo so padronizados no mundo todo.
Multidomstica significa que a organizao trata a concorrncia em cada pas de
forma independente.
Transnacional visa a atingir tanto uma integrao global quanto uma adaptao
nacional.
Seo 5.4
Bases para a Construo da Estratgia Organizacional
O processo de formulao e instituio da estratgia, segundo Certo et al (1993, p.
15), tem como etapas:
anlise do ambiente interno e externo
estabelecimento da diretriz organizacional
formulao da estratgia
instituio da estratgia
controle estratgico
A anlise do ambiente externo e interno da empresa ocorre conforme metodologia j
abordada na elaborao do plano estratgico. No ambiente externo so identificadas as
ameaas e as oportunidades e no ambiente interno so detectados os pontos fracos e fortes.
A formulao de uma estratgia bem-sucedida exige uma avaliao compreensiva e
preditiva do ambiente externo. Requer, igualmente, uma rigorosa avaliao do ambiente
interno da organizao.
Deve resultar, a partir do estabelecimento do escopo competitivo, das perspectivas apresentadas pelos cenrios macroambientais, da anlise dos relacionamentos e do ambiente
competitivo.
41
EaD
Sua elaborao, no mbito externo, deve buscar explorar as oportunidades, neutralizar

ou minimizar as ameaas presentes e futuras de atuao da organizao e identificar e estabelecer meios para a materializao dos relacionamentos desejados (Tavares, 2000, p. 329).
A construo da diretriz organizacional, elemento fundamental na elaborao da
estratgia, ocorre por meio da definio da viso, misso, negcio, princpios e objetivos da
empresa.
A forma de definio destes referenciais foi abordada por ocasio do estudo do planejamento estratgico. Sua determinao deve oportunizar clareza, objetividade e factibilidade.
Oliveira (2004, p. 213) esclarece que a formulao da estratgia empresarial complexa, pois depende de inmeros fatores e condies que se alteram e se modificam incessantemente.
E ainda:
Com base em um processo estruturado, as empresas podem consolidar algumas estratgias, tais como os exemplos apresentados a seguir:
aumentar a participao de mercado (que pode estar sustentada pela vantagem competitiva de preo baixo, o qual pode ser resultante de alta produtividade com rpidos ciclos de
produo e elevado retorno sobre o patrimnio);
utilizar tecnologia moderna e inovadora, prpria ou no;
desenvolver otimizados canais de distribuio;
ingressar em segmentos de mercado adjacentes aos atuais;
abrir novos mercados para os produtos e servios existentes e
aumentar o poder relativo da empresa no mercado j existente (por meio da aquisio de
outras empresas, de alianas estratgicas ou de integrao vertical) (Oliveira, 2004, p.
214).
Segundo Costa (2002, p.164-175), so as seguintes as estratgias que podem ser empregadas para a reformulao da empresa:
Estratgias competitivas
Estratgias de diversificao
Estratgias de alianas e parcerias
Estratgias de expanso
Estratgias tpicas para o sucesso
42
EaD
Costa (2002, p.175-178) relaciona 13 estratgias tpicas adotadas por organizaes

bem-sucedidas no mercado global:
Tratamento ao cliente: ouvir o cliente, sempre; encant-lo, surpreend-lo; anteciparse s suas necessidades; ateno s modificaes de suas preferncias; ateno s alteraes de seus hbitos; atender os clientes internos como se fossem externos.
Lembrar que: o cliente a pessoa, a empresa, a entidade, a famlia, a comunidade,
etc.; o cliente o juiz final sobre o que timo, bom ou o que insatisfatrio para ele; a
opinio da comunidade e da mdia tambm muito importante.
nfase em qualidade: fazer da qualidade uma bandeira interna e externa; buscar os
melhores do pas, do mundo, e fazer o benchmarking contra eles; usar qualidade para aumentar a competitividade; apurar os custos da falta da qualidade; usar qualidade para reduzir os custos totais.
Lembrar que: qualidade aquilo que o cliente diz que ; a qualidade busca, em ltima anlise, a satisfao do cliente; a qualidade quantificvel e precisa ser medida para ser melhorada.
Operao em rede: organizar-se em rede de entidades ou empresas; buscar as melhores em suas respectivas classes; focalizar nas competncias bsicas de cada uma, operando
como se fosse uma seleo olmpica.
Lembrar que: a rede mais forte e mais competitiva do que a soma do resultado das
aes de cada instituio individualmente (sinergia positiva); preciso cooperar dentro da
rede para poder competir externamente; as redes precisam ser administradas adequadamente para tratamento de eventuais dificuldades operacionais que surgem no dia a dia.
Concentrao e foco: tornar claro e explcito o posicionamento estratgico da organizao: produtos de ponta, excelncia operacional ou intimidade com os clientes; fundamentar-se nas competncias bsicas; aumentar sinergia pela concentrao no portflio;
manter portflio bem balanceado; muita cautela nas diversificaes; busca criteriosa de
novas oportunidades; inovao criativa e destrutiva: entrada em novas reas estratgicas
somente com a sada de alguma existente; ateno aos fatores-chave de escolha.
Liquidez e leveza: imobilizar o mnimo indispensvel; alugar em vez de comprar; comprar em vez de fazer em casa; trabalhar com equipamentos e imobilizado dos outros; buscar
investimentos com retorno rpido; trabalhar com dinheiro dos outros; dever pouco.
Simplicidade organizacional: a organizao deve estar alinhada pelo propsito, viso, misso, princpios, valores e estratgias; estruturas paralelas e simultneas: uma para
operar e outra para transformar; sem fronteiras internas (divisrias removveis); organizao rasa poucos nveis hierrquicos; nada definitivo tudo temporrio; capaz de aprender, de inovar, com base no conhecimento; organizada por processo e no por funo.
43
EaD
Novo tipo de lder e de gerente: focalizador: comprometido com viso, misso, princpios e valores; facilitador: tcnico e torcida ao mesmo tempo; mentor: zelando pelo desenvolvimento profissional, pessoal e humano de sua equipe; no heri: os heris so as pessoas de sua equipe; negociador: relacionamento vertical, horizontal, diagonal; disposto a
buscar e manter alianas; disposto a aprender e a ensinar.
Novo tipo de colaborador: alinhado com viso, misso, princpios e valores; comprometido e no apenas envolvido; pronto para aprender; com iniciativa e com terminativa;1 disposto a trabalhar em equipe; disposto a servir tanto os clientes externos quanto os internos.
Tecnologia da informao: tecnologia no s como infra estrutura, mas tambm como
negcio; informatizao, em vez de automao; domnio dos recursos oferecidos pela Internet,
Intranet e Extranet; domnio do computador como meio de comunicao, mais que como
uma calculadora ou mquina de escrever; tecnologia da informao para integrao
organizacional, geogrfica, com clientes e com fornecedores e com as instituies da rede;
e-business e e-commerce; educao a distncia; instituio sem papel.
Internacionalizao: obter resultados conforme padres mundiais e no nacionais;
benchmarking internacional; competir l fora para ser competitivo aqui dentro; parcerias
internacionais; atuar a partir de l; distribuio internacional vender para qualquer
lugar do mundo; suprimento internacional comprar de qualquer lugar do mundo;
subcontratar ou terceirizar em qualquer lugar do mundo.
Na formulao da estratgia a empresa pode escolher uma ou vrias das expostas na
sequncia:
Estratgia de concentrao: aquela em que uma organizao se concentra numa
nica linha de negcios.
Estratgia de estabilidade: concentra-se na linha de negcios existentes e tenta mant-los.
Estratgia de crescimento: procura crescimento de vendas, lucros, participao no
mercado ou mesmo outras medidas como um objetivo principal. Pode ocorrer por meio da
integrao vertical, integrao horizontal, diversificao e fuses e joint venture.
A integrao vertical ocorre quando a empresa adquire outras empresas num canal
de distribuio.
A integrao horizontal envolve o crescimento por meio da aquisio de empresas
concorrentes numa mesma linha de negcios.
A diversificao envolve o crescimento mediante a aquisio de empresas de outros
setores ou linhas de negcios.
Terminativa neste contexto significa que busca terminar.
44
EaD
Na fuso uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao.
Na joint venture uma organizao trabalha com outra num projeto muito grande
para ser controlado somente por ela.
Seo 5.5
Formulando Estratgias Funcionais e Instituio da Estratgia
Busca-se nesta seo elencar as especificidades relacionadas formulao e instituio da estratgia.
Formulando estratgias funcionais
As estratgias funcionais so delineadas por especialistas em cada rea funcional de
uma organizao. As estratgias funcionais, elencadas a seguir, descrevem as tarefas especficas que devem ser executadas para pr em prtica o plano da empresa:
a) Estratgia de pesquisa e desenvolvimento: em muitas empresas vital criar novos produtos para a sua sobrevivncia. Hoje em dia muito importante o desenvolvimento de
novos produtos.
b) Estratgia de operaes: trata das decises acerca da capacidade necessria e disposio da fbrica, processos de manufatura e produo e necessidades de estoques.
c) Estratgia financeira: os especialistas financeiros so responsveis pela previso e planejamento financeiros, avaliao de propostas de investimentos, garantia de financiamentos e pelo controle dos recursos financeiros.
d) Estratgia de marketing: envolve a determinao dos mercados apropriados para os ajustes
da empresa e para o desenvolvimento do mix de marketing efetivo.
e) Estratgia de recursos humanos: a funo de RH atrair, avaliar, motivar e manter o
nmero e tipos de funcionrios requeridos para conduzir o negcio efetivamente, bem
como manter aes relacionadas com a segurana do trabalho.
O conjunto destas estratgias funcionais consolida-se na estratgia corporativa,
cujo gerenciamento feito por meio da governana corporativa, que, segundo Oliveira
(1997, p. 84), representa o processo desenvolvido por um grupo de empresas que atuam em um conjunto de negcios homogneos ou heterogneos quanto ao seu objetivo
maior .
45
EaD
Instituio da Estratgia
So as pessoas que instituem estratgias e no as empresas. Na concepo de Bethlem
(2001), a implantao no um processo tranqilo de execuo do planejado.
Normalmente a instituio de uma estratgia, segundo Oliveira (2004, p. 219),
corresponde a, por exemplo, um novo produto ou servio, cliente ou tecnologia e, portanto, exige alteraes internas na empresa, tais como na estrutura organizacional, no sistema
de informaes e nos recursos.
Tanto a m formulao quanto a m execuo comprometem a estratgia global da
organizao.
A figura a seguir apresenta as possveis combinaes das quatro variveis: sucesso,
roleta, problemas e fracasso.
Figura 4: Relaes entre a formulao e a instituio da estratgia

Fonte: Certo; Peter, 1993, p.157.
Sucesso o resultado mais provvel quando uma organizao tem uma boa estratgia e a executa bem.
Roleta envolve situaes em que uma estratgia malformada bem executada, por
terem sido feitas correes durante o processo de elaborao.
Problema caracterizado por situaes em que uma estratgia bem formulada mal
executada. Ocorre quando os administradores concentram a sua ateno e experincia na
formulao e no se obtm na execuo.
Fracasso quando ocorrem, normalmente, a m formulao e a m execuo da estratgia.
46
EaD
Seo 5.6
Analisando as Mudanas Estratgicas
Sugere-se que os administradores tenham conscincia das dimenses das mudanas
provocadas pela estratgia, pois isto facilita a sua gesto.
Os cinco nveis de mudana estratgica e as implicaes de cada instituio estratgica sero apresentados a seguir:
a) Estratgia de continuao: aquela na qual se repete a mesma estratgia usada no
perodo anterior. a mais simples de ser posta em prtica. Deve-se ter cuidado com as
possveis mudanas no ambiente e sua influncia na organizao.
b) Estratgia de mudana de rotina: abrange mudanas normais nos apelos usados para
atrair consumidores. Envolve o posicionamento e o reposicionamento de um produto na
mente do consumidor.
c) Estratgia de mudana limitada: envolve a oferta de novos produtos em novos mercados
dentro da mesma classe geral de produtos.
d) Estratgia de mudana radical: implica uma reorganizao maior dentro da empresa.
comum que isso ocorra nas fuses e aquisies de empresas do mesmo ramo.
e) Redirecionamento organizacional: abrange fuses e aquisies de empresas de atividades diferentes, ou quando uma empresa deixa um setor e entra noutro.
Seo 5.7
Analisando a Estrutura Organizacional
A anlise da estrutura organizacional formal oportuniza o entendimento da interao
entre as autoridades e as responsabilidades, comunicaes e decises dos ocupantes de cargos na empresa. Existe mais de uma dezena de estruturas organizacionais formais que se
materializam nos organogramas das empresas.
Cultura organizacional um conjunto de valores e crenas compartilhadas que influenciam
a efetividade da formulao e execuo da estratgia.
Interfere fortemente na formulao e na efetivao da estratgia, porque muitas vezes
os gerentes e funcionrios precisam mudar o seu comportamento. Por outro lado, existem
vrias subculturas internamente.
47
EaD
Existem mecanismos primrios e secundrios que estimulam o desenvolvimento e o

reforo da cultura organizacional.
Os mecanismos primrios so:
no que os lderes concentram ateno e o que medem e controlam;
reaes dos lderes a incidentes crticos e crises organizacionais;
papel deliberado na modelagem, ensino e conduo;
critrios para a alocao de recompensas e posio;
critrios para recrutamento, seleo, promoo e aposentadoria de empregados.
Os mecanismos secundrios so:
desenho e estrutura da organizao;
sistemas e procedimentos organizacionais;
projeto do espao fsico, fachadas e edifcios;
histrias, lendas, mitos e parbolas acerca de eventos e pessoas;
declaraes formais da filosofia, credos e privilgios organizacionais.
SNTESE DA UNIDADE 5
Na Unidade 5 foram estudados os vrios tipos de estratgias empresariais, as bases para a construo da estratgia organizacional
e o processo de formulao da estratgia e das organizaes.
48
EaD
Unidade 6
ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

DE FORMA ARTICULADA COM A GESTO ESTRATGICA
Estudar a metodologia e as condies propcias para a elaborao do planejamento estratgico.
Disponibilizar subsdios para entendimento dos referenciais estratgicos da empresa: misso, negcio e valores.
Oportunizar entendimento da dinmica empresarial: viso, objetivos, estratgias, modelo
organizacional e as formas de competitividade da empresa.
Desenvolver contedo sobre planejamento estratgico, planos tticos e planos operacionais.
Disponibilizar subsdios sobre o processo de execuo, acompanhamento e avaliao do
plano estratgico.

Seo 6.1 Introduo ao Planejamento Estratgico
Seo 6.2 Diagnstico Estratgico ou Anlise da Situao Existente (a organizao que
temos)
Seo 6.3 Estratgia Associativo-Organizacional (a organizao que queremos)
Seo 6.4 Instituio e Controle da Estratgia Associativo-Organizacional: mudando para
sobreviver e crescer
Seo 6.5 Planos Tticos e Operacionais
Seo 6.6 A Execuo da Estratgia Associativo-Empresarial por Meio do Balanced
Scorecard BSC
Seo 6.7 Controle da Execuo dos Planos Anuais
Seo 6.8 Do Planejamento Estratgico para a Gesto Estratgica
49
EaD
Esta unidade trata da parte central do planejamento estratgico organizacional. O

processo se mostrar bem mais claro e fcil se voc escolher uma organizao e elaborar o
seu planejamento, enquanto estuda a explicao de cada etapa.
Alm da explicao, desenvolveremos o planejamento estratgico da organizao
industrial X para servir de subsdio ao seu trabalho.
Seo 6.1
Introduo ao Planejamento Estratgico
Nesta seo voc ir estudar os aspectos introdutrios do planejamento e da gesto
estratgica. O planejamento o primeiro passo para se adotar a gesto estratgica nas
organizaes, pois cria ambiente adequado para introduzir o referido tipo de gesto.
A seguir sero apresentados aspectos relevantes que marcam o planejamento estratgico.
As caractersticas do planejamento estratgico so: o planejamento estratgico parte
do relacionamento da empresa com o ambiente externo; visa ao mdio e longo prazo; de
difcil reorientao nas suas linhas bsicas, pois no pode mudar o negcio seguidamente;
necessita da colaborao de todos os diretores e gerentes da empresa para sua efetivao;
tem impacto sobre toda a empresa, pois tem carter de globalizao e profundidade, e preocupa-se com a definio dos fins, dos meios para atingir os fins, da forma de execuo, do
controle e da avaliao.
As condies bsicas do planejamento estratgico so: conscincia da necessidade e
deciso da direo para elabor-lo; ter um clima favorvel interno e no um clima de muitas
dificuldades financeiras; seguir uma metodologia adequada e sistematizar informaes sobre o ambiente externo e ambiente interno da empresa.
A estrutura do plano estratgico a seguinte:
Aspectos mutveis: so os aspectos que devem mudar sempre que ocorram mudanas
nas variveis externas. So eles: anlise do ambiente, objetivos e estratgias.
Aspectos permanentes: misso, viso, negcio e princpios. Estes aspectos so aperfeioados quando feita a reviso do plano, o que pode ocorrer de dois em dois anos.
A metodologia de trabalho para a elaborao do plano est descrita na Figura 5, a
seguir:
50
EaD
A organizao que temos
A organizao que queremos
Plano estratgico participativo e
Figura 5: Metodologia de elaborao do planejamento estratgico

Fonte: Baggio, 2009, p. 21-22.
Conforme consta na figura, a primeira coisa a ser feita o diagnstico da situao

atual da empresa e depois, projetar o futuro da organizao que se deseja. O plano estratgico o caminho para sair da situao atual em busca da situao projetada. Para tanto
devem ser feitas mudanas na organizao.
Existem metodologias especficas que podem ser utilizadas no processo de elaborao
do planejamento estratgico organizacional.
Boa parte das instituies sem fins lucrativos utiliza a metodologia adaptada s organizaes filantrpicas; parte das organizaes da rea da sade adota a metodologia do
planejamento estratgico situacional. Neste texto ser abordada a metodologia do planejamento estratgico empresarial, pois todas as metodologias adaptadas para tipos especficos de organizaes tm como referncias bsicas a metodologia anteriormente mencionada.
Existem proprietrios ou executivos de organizaes que no do importncia ao planejamento estratgico. Isto se deve fundamentalmente ao seu estilo de gesto, marcado
principalmente pela falta de confiana na sua equipe gerencial ou porque desenvolvem uma
gesto acentuadamente centralizada.
Uma vez apresentados os aspectos introdutrios do planejamento estratgico vamos
agora tratar do processo de sua elaborao.
51
EaD
Seo 6.2
Diagnstico Estratgico ou Anlise da Situao Existente
(a organizao que temos)
O diagnstico estratgico a anlise do ambiente externo e do ambiente interno da
organizao. Inicia-se pela anlise do ambiente externo, com o estudo das ameaas e oportunidades.
Ameaas: So situaes externas desfavorveis e no controladas pela organizao
que tendem a influenciar negativamente o seu desempenho. Podero ser evitadas ou
transformadas em oportunidades, desde que conhecidas em tempo hbil.
Principais ameaas da Organizao industrial X:
diminuio da renda da populao
concorrentes
clima hostil
globalizao
avanos da tecnologia
infraestrutura contrria
legislao desfavorvel
Veja bem que todas elas se referem ao ambiente externo e fogem ao controle da organizao.
Agora que voc viu o exemplo da organizao X, pode realizar o exerccio da organizao que escolheu.
Oportunidades: So situaes externas favorveis e no controlveis pela organizao que tendem a influenciar positivamente o seu desempenho.
Principais oportunidades da organizao X:

aumento da renda dos clientes
novas tecnologias
clima favorvel
legislao propcia
52
EaD
crdito abundante para financiamento

disposio dos fornecedores para estabelecerem parcerias
disponibilidade de mo de obra qualificada na regio
Todas as oportunidades apontadas so variveis externas, mas que podem beneficiar o
desempenho da organizao.
Voc deve ter observado que sob determinados aspectos alguns fatores podem ser, ao
mesmo tempo, ameaas e oportunidades.
Agora que voc entendeu o que uma oportunidade, pode descrever algumas de sua
organizao escolhida.
Aspectos existentes em outras organizaes que podero ser teis para a organizao X:
Estratgia e ritmo da informatizao
Programa de DRH
Abertura de filiais
Qualidade dos produtos
Cadastro de clientes
Marketing
O conhecimento de outras empresas importante para se identificar aspectos positivos que podero ser teis para a organizao.
No se esquea de fazer esta parte na sua organizao escolhida.
Anlise do ambiente interno

A anlise do ambiente interno da organizao feita por meio da identificao dos
pontos fracos, dos pontos fortes e das iniciativas promissoras existentes na empresa.
Ponto fraco uma situao inadequada da organizao que lhe proporciona uma
desvantagem operacional. So aspectos em que a organizao se encontra em situao pior
do que os concorrentes.
Pontos fracos da organizao x:

descapitalizao
ausncia de planejamento
53
EaD
mo de obra desqualificada
equipamentos obsoletos
altos custos
poucas parcerias
m localizao
Todas essas variveis afetam negativamente o desempenho da organizao, contudo
so controlveis e, portanto, podem ser modificadas.
Voc pode identificar os pontos fracos da organizao escolhida.
Pontos fortes so caractersticas internas e ativas da organizao que lhe do vantagens competitivas sobre a concorrncia. So aspectos em que a organizao est melhor do
que seus concorrentes.
Pontos fortes da organizao X:

Marca
Divulgao do produto
Diretoria com viso de futuro
Produto com qualidade
Boas instalaes
Elaborao do planejamento estratgico
Programa de informatizao
Boa imagem da organizao
Agora o momento de identificar os pontos fortes da organizao escolhida.
Iniciativas promissoras existentes na organizao

A organizao est viva porque iniciou, nos ltimos tempos, algumas atividades que
representam sucesso para os prximos anos.
Iniciativas promissoras da organizao X:

Programa de informatizao
Cadastro de clientes
54
EaD
Realizao de parcerias
Adoo do programa de qualidade e produtividade
Realizao de cursos e estgios de qualificao pelos gerentes e colaboradores
No se esquea de identificar as iniciativas promissoras da organizao escolhida.
Seo 6.3
Estratgia Associativo-Organizacional (a organizao que queremos)
O planejamento auxilia na realizao do diagnstico da organizao que temos e
na construo da organizao que queremos.
A construo da organizao que queremos ocorre mediante a definio dos
referenciais estratgicos, ou seja, as principais referncias que passam a integrar e caracterizar o futuro da organizao.
6.3.1 REFERENCIAIS ESTRATGICOS

Os referenciais estratgicos das organizaes so: misso, negcio e princpios.
Misso
Todas as organizaes possuem sua misso, explicitada ou no. A misso o motivo
central do planejamento estratgico.
Muitas organizaes utilizam a misso para elaborar todo o seu plano de trabalho.
Misso consiste em explicitar a principal razo da existncia da organizao, que tipo de
benefcio ela pode oferecer e o grau de adequao diante das oportunidades e presses externas.
A misso bem difundida representa a mo invisvel que constri convergncias e direo para a organizao.
Periodicamente as empresas devem rever a sua misso.
Citamos exemplos de misso de trs organizaes:
desenvolver aes de cooperao no agronegcio, com qualidade, profissionalismo e
rentabilidade, buscando a satisfao dos associados, clientes e colaboradores e o desenvolvimento sustentado;
55
EaD
servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel;
oferecer mveis de qualidade para o mercado globalizado, com rentabilidade e
competitividade, por meio de gesto profissional e participativa, visando a superar as expectativas dos clientes e parceiros, com garantia de perpetuao da organizao.
A misso da organizao X : oferecer mquinas e equipamentos agrcolas com
qualidade, profissionalismo e rentabilidade, visando satisfao dos acionistas, clientes e
colaboradores, com preservao da natureza.
Agora voc pode escrever a misso da organizao escolhida.
Negcio
O negcio relaciona-se com o escopo econmico da misso e pode-se afirmar que a
contribuio concreta que a organizao presta para a sociedade. Muitas vezes se confunde com o ramo de atuao ou rea de atividade da organizao.
Negcio a linha mestra que a alta administrao adota para orientar a ao e tornar
possvel a contnua interao da organizao com o meio ambiente. As oportunidades e
presses externas podem levar a uma constante redefinio do negcio da organizao.
As organizaes podem ter negcios em expanso, negcios em retrao e negcios
sendo desenvolvidos ou lanados.
Existe a viso mope e a viso estratgica do negcio. A viso mope descreve o negcio como produto ou servio e a viso estratgica v o negcio sob a tica de benefcio para
o consumidor. Citamos a seguir alguns exemplos:
Organizao
Negcio
Avon
Viso Mope
(Produto ou servio)
Viso estratgica
(Benefcio)
Arisco
Cooperativa
Cosmtico
Tempero
Cereais
Beleza
Alimentos
Alimentos
Figura 6: Exemplos de viso mope e estratgica de negcios

Fonte: Pagnoncelli, et al., 1992, p. 82.
A viso mope e a viso estratgica da organizao X so:

Viso mope: mquinas e equipamentos agrcolas.
Viso estratgica: solues agrcolas.
56
EaD
Qual o negcio da organizao escolhida sob a tica mope e estratgica?
Princpios
Os valores (princpios, credo ou filosofia) so as crenas que a organizao segue, que
ela pratica ou quer colocar em ao diante dos eventos presentes e futuros relacionados
execuo do planejamento.
So os balizamentos, as regras fundamentais, a doutrina e as pressuposies pelos
quais se espera que a administrao e os funcionrios ajam.
So costumes e pensamentos que determinam as atitudes e os comportamentos das
pessoas em uma organizao.
Exemplos de valores/princpios da IBM e de uma cooperativa:
IBM
respeito pelo indivduo;
o melhor atendimento do mundo ao cliente;
busca da excelncia.
Cooperativa
honestidade
transparncia
fidelidade
cooperao
valorizao das pessoas
empreendedorismo
Os valores/princpios da organizao X so:

Gesto participativa e trabalho em equipe
Participao nos resultados
tica e responsabilidade
Valorizao das pessoas
Respeito natureza
Quais so os valores/princpios da organizao que voc escolheu?
57
EaD
6.3.2 DIRECIONAMENTO ESTRATGICO

No direcionamento estratgico ocorre a explicitao das expectativas futuras com relao organizao e a definio do tipo de entidade que se quer no final da execuo do
plano estratgico.
Expectativas futuras do(s) proprietrio(s) com relao organizao

importante que o(s) empresrio(s) projete(m) o tipo de organizao que deseja(m)
ter no futuro, pois estas projees constituem-se nos referenciais bsicos para a definio
dos caminhos que a organizao ir percorrer nos anos vindouros.
A estratgia organizacional indica o caminho a ser seguido para a operacionalizao
do plano estratgico. Constitui-se da viso, dos objetivos, das estratgias gerais, do
organograma e dos aspectos crticos.
Viso: a viso representa um estado futuro desejvel da organizao. Conceitua-se
como projeo, em forma de desafio motivacional, do novo perfil desejado da organizao
no final do perodo do planejamento ou da gesto, evidenciando o diferencial ou o novo
posicionamento no ranking dos concorrentes. Representa a imagem daquilo que os integrantes da organizao aspiram que ela seja ou se torne.
Existem vrias maneiras para definio da viso. Vamos citar algumas: ser lder em.........no
setor; ser referncia em .............na regio..........; avanar no ranking das organizaes do
setor; a maior meta do presidente da organizao; ou, crescer ........% at o ano tal.
Tendo por base as possibilidades elencadas, apresentamos vrios exemplos de viso:
sermos reconhecidos como a melhor organizao na entrega de correspondncias e pacotes;
farmcia lder em atendimento, confiana e variedade;
crescer 200% at o ano 2008, com base no ano de 2003;
passar de 20o para 15o no ranking das organizaes do setor .
Agora voc est apto a definir a viso da organizao que voc escolheu.
Objetivos gerais So resultados a serem alcanados e indicaes que determinam o
rumo a ser seguido. Os principais temas e formas para a elaborao dos objetivos so:
aumentar o faturamento em x% at ....;
atingir a rentabilidade de y% at ...;
atingir a participao de z% no mercado at ...;
58
EaD
aumentar a produtividade em k% at...;

atingir o nvel q de qualidade at...;
atingir o lucro de...;
diminuir os custos em.....
Lembre-se que os objetivos possuem trs aspectos: item, valor e prazo.
Os objetivos gerais da organizao X so:
aumentar o faturamento bruto em 20% nos prximos trs anos;
atingir a participao de 8% no mercado nos prximos trs anos;
atingir o lucro de 7% sobre o faturamento bruto at 2010;
atingir o nvel de 300 pontos no programa estadual de qualidade e produtividade at o
final do plano estratgico.
Agora voc est em condies de descrever os objetivos da organizao escolhida.
Estratgias gerais representam os caminhos a serem seguidos para se alcanar objetivos previamente estabelecidos. As estratgias lidam basicamente com a combinao dos recursos humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos e tempo para o alcance dos objetivos.
Segundo Mintzberg (1994, apud Lobato e outros, 2003, p. 103),
[...] devido s mudanas no cenrio, nem todas as estratgias formuladas so de fato
implementadas. A possibilidade, cada vez maior, de novas oportunidades para a organizao
mostra a necessidade de implantar estratgias que ainda no tinham sido formuladas. Tais estratgias, denominadas emergentes, demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organizao e geram ajustes no processo de gesto estratgica competitiva.
As estratgias da organizao X so:

diversificar produtos e mercados;
desenvolver programa de qualificao de talentos humanos;
modernizar a organizao, particularmente no que se refere s mquinas e equipamentos
de produo;
elaborar cadastro de clientes e desenvolver atividades para sua fidelizao;
controlar os custos;
criar programa de qualidade e produtividade.
59
EaD
Observe que as estratgias esto relacionadas com os objetivos, sendo possvel afirmar
que os objetivos representam o que queremos e as estratgias como alcanaremos os objetivos.
Estratgia de cooperao e de competio

Segundo Oliveira (2004, p. 78) estratgia a ao ou o caminho mais adequado a ser
executado para alcanar o objetivo, o desafio e a meta.
O debate sobre a estratgia de cooperao e de competitividade da organizao
oportuniza, por um lado, o melhor entendimento do tipo de relacionamento e da postura
que a organizao deve ter com os parceiros e, por outro, o que deve ser feito pelos empreendedores para sobreviverem e crescerem no mercado.
Estratgia de cooperao
a postura, o compromisso e as atividades da organizao com relao s questes
relacionadas com os parceiros e com os seus colaboradores e a participao nas iniciativas
de carter coletivo do respectivo setor da sociedade.
Hoje em dia comum encontrar casos de aes cooperativas entre empresas concorrentes. Estamos na era da parceria.
Estratgia de competio
a escolha das maneiras como a organizao vai sobreviver e crescer em meio concorrncia do mercado. As formas mais utilizadas pelas organizaes so: custos baixos,
diferenciao de produtos, atendimento, ponto, recursos estratgicos, qualidade, marca, etc.
A melhor maneira de tornar a organizao competitiva adotar um sistema de gesto
pela qualidade e produtividade, visando a institucionalizar a estratgia de melhorias contnuas. Isto pode ser feito com a adoo do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PBQP ou das Normas Tcnicas da Gesto Qualidade International Organization for
Standardization ISSO , definidas pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT
ou das Normas Tcnicas do respectivo setor.
Em muitos Estados da Federao esto funcionando, mediante parcerias pblico-privadas, Programas Estaduais de Gesto pela Qualidade e Produtividade. No caso do Rio Grande
do Sul funciona muito bem o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade PGQP. Informaes sobre o PGQP podem ser buscados no site www.portalqualidade.com/pgqp .
As melhorias contnuas somente sero viabilizadas se a organizao adotar processos
que oportunizem o acompanhamento permanente e continuado da gesto.
60
EaD
Antes de instituir o sistema de gesto pela qualidade e produtividade na organizao,

a Gerenco Assessoria e Informtica (disponvel em: <http://www.gerenco.com.br>. Acesso
em: 2 fev. 2010) sugere que o primeiro passo a ser dado pelas organizaes que decidiram
implantar um sistema de qualidade e produtividade seja a utilizao dos 5s, que significam,
a partir das palavras japonesas:
SEIRI (senso de utilizao) que corresponde a eliminar o desnecessrio separando-o do
necessrio.
SEITON (senso de ordenao) que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que necessrio.
SEISOU (senso de limpeza) que significa limpeza, eliminao da sujeira, acabando com
as fontes dos problemas.
SEIKETSU (senso de sade) que significa asseio, padronizao, higiene, e tambm o estgio em que se evita que as etapas anteriores retrocedam.
SHITSUKE (senso de disciplina) que significa disciplina, com o cumprimento rigoroso de
tudo que foi estabelecido pelo grupo.
Os cinco S somente tero sucesso se forem praticados de forma sistemtica e contnua, e devem ser resultado do consenso do grupo envolvido no processo.
Estrutura organizacional
Segundo Mintzberg (2003, p. 12) A estrutura de uma organizao pode ser definida
simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas
distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas.
Hitt e outros (2005, p. 444) assim definem estrutura organizacional: a configurao do papel formal, procedimentos, mecanismos de direo e controle e processos de autoridade e tomada de deciso de uma empresa.
Oliveira (2006 p.145), por sua vez, esclarece que estrutura organizacional o delineamento interativo das responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises dos executivos e profissionais em cada unidade organizacional, com suas funes e a relao de cada
parte para as demais e a organizao inteira.
De forma mais simplificada, pode-se dizer que o ordenamento e a vitalizao das
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades de uma organizao
e suas inter-relaes.
61
EaD
A estrutura organizacional expressa em forma de organograma. Na organizao

existem a estrutura formal e a estrutura informal. Esta representa o relacionamento social
baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre as pessoas da organizao. Quando
se estabelece as estratgias da organizao importante levar em considerao os dois tipos
de estruturas.
Existem vrios tipos de estruturas organizacionais, contudo ser utilizada a estrutura
organizacional funcional para apresentar o organograma da organizao X:
Figura 7: Exemplo de organograma

Fonte: Elaborada pelos autores.
Voc pode agora elaborar o organograma da organizao escolhida.
Oramento
O oramento deve ser elaborado pelo encarregado da rea financeira da empresa para
posterior aprovao pela Diretoria.
As micro e pequenas empresas podem buscar apoio tcnico nos escritrios que lhes
prestam servios contbeis.
62
EaD
Seo 6.4
Instituio e Controle da Estratgia Associativo-Organizacional:
mudando para sobreviver e crescer
A instituio constitui-se das seguintes fases:
publicao do plano;
lanamento do plano internamente na organizao;
internalizao do plano na entidade;
definio das diretrizes anuais da direo;
elaborao dos planos gerenciais (tticos);
elaborao dos planos operacionais (setoriais).
6.4.1 ASPECTOS QUE DIFICULTAM E ASPECTOS QUE FACILITAM A INSTITUIO DO PLANO

Uma vez elaborado o plano, deve-se dispensar ateno especial aos fatores que dificultam e os que facilitam a sua execuo, conforme est explicitado a seguir.
Aspectos que dificultam

As principais dificuldades tpicas na execuo dos planos, segundo Costa (2007, p.
273-277), so:
[...] diagnstico inexistente ou inadequado; foco no aqui e agora; falta de comprometimento
da alta e da mdia gerncia; mudanas inesperadas durante o andamento do processo; falta de
metodologia adequada e consensual; muita anlise, pouco interesse e nenhuma ao; falta de
flexibilidade no processo; falta de vinculao dos investimentos com oramento operacional;
falta de comando para implantao.
Aspectos facilitadores
Costa (2002, p. 276) apresenta os seguintes fatores-chave de sucesso na instituio do
plano:
1) convico generalizada de que mudar uma questo de sobrevivncia; 2) compromisso
efetivo da alta direo da instituio com as mudanas; 3) disposio de todos para priorizar o
assunto; 4) persistncia apesar das resistncias. Mais flexibilidade para adaptao de curso; 5)
63
EaD
comunicao clara e divulgao eficaz; 6) facilitador capacitado, disponvel, motivado e comprometido; 7) comprometimento dos envolvidos na implementao: gerentes e funcionrios; 8)
disposio real para mudar, custe o que custar; 9) acompanhamento implacvel do andamento do plano de implementao; e, 10) metodologia adequada e aconselhamento externo.
6.4.2 CONTROLE DA EXECUO DA ESTRATGIA ASSOCIATIVO-EMPRESARIAL

O controle estratgico constitui-se no acompanhamento, avaliao e reviso do plano.
O acompanhamento e a avaliao, em termos gerais, significa monitorar, avaliar e
melhorar os processos da organizao com vistas a atingir as metas estabelecidas.
Controle, segundo Oliveira (2004, p.265),
pode ser definido como uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao
com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir
ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
As finalidades dos processos de acompanhamento e de avaliao, segundo Oliveira

(1997, p. 141-142), so:
Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia; fazer com que os resultados obtidos com a
realizao das operaes estejam tanto quanto possvel prximos dos resultados esperados e
possibilitem o alcance dos desafios e consecues dos objetivos; verificar se as estratgias e
polticas esto proporcionando os resultados esperados dentro das situaes existentes e previstas; verificar se a estruturao da empresa est delineada de forma interagente com seus objetivos, desafios e metas; criar condies para que o processo diretivo seja otimizado; consolidar
uma situao de adequadas relaes interpessoais; e proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo.
A partir das suas finalidades, o controle estratgico pode ser utilizado, conforme destaca Oliveira (2004, p. 267), para:
[...] corrigir ou reforar o desempenho apresentado; informar sobre a necessidade de alteraes
nas funes administrativas de planejamento, organizao e direo; proteger os ativos da empresa (financeiros, tecnolgicos, humanos, etc.) contra furtos, roubos, desperdcios, etc.; garantir
a manuteno ou aumento de eficincia e eficcia na consecuo dos objetivos, desafios e metas
da empresa; informar se os programas, projetos e planos de ao esto sendo desenvolvidos de
acordo com o estabelecido e apresentando os resultados desejados; e, informar se os recursos
esto sendo utilizados da melhor maneira possvel.
64
EaD
As etapas do processo de controle so: estabelecer padres, medir o desempenho, comparar o desempenho com padres e tomar atitudes de correo.
O desempenho pode ser medido por intermdio de mtodos quantitativos e qualitativos. Exemplos de medies quantitativas:
produo por tempo;
custo de produo;
nvel de eficincia da produo;
nvel de crescimento das vendas;
lucro lquido;
nvel de dividendos pagos;
retorno sobre investimentos;
participao no mercado;
nvel de receitas geradas pela participao no mercado;
nvel de rotatividade de empregados e absentesmo.
As medies devem ser comparadas com objetivos e padres. A seguir apresentamos
alguns tipos de padres:
de lucratividade;
de posicionamento no mercado;
de produtividade;
de liderana do produto;
de desenvolvimento do pessoal;
de atividades dos empregados;
de responsabilidade social;
de equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.
Para haver um controle estratgico eficaz necessrio que sejam utilizadas informaes atualizadas, confiveis e vlidas.
Os principais fatores apontados por Oliveira (2004, p. 268), que podem prejudicar a
eficincia e a eficcia da empresa, so: lentido e deficincia das informaes; insuficincia de informaes; sistemas de avaliao e acompanhamento complicados; planos mal elaborados e mal implantados; frequncia das informaes; qualidade das informaes; e fontes das informaes.
65
EaD
Os indicadores de desempenho e de avaliao dos resultados, segundo Oliveira (2006,

p. 255) devem [...] ser estabelecidos de maneira estruturada, para que possam ser entendidos e aceitos por todos os envolvidos.
Os indicadores podem ser estruturados de vrias maneiras.
Se forem estruturados com base na abordagem dos critrios da fundao para o prmio nacional
da qualidade, podem trabalhar com as categorias:
nvel de satisfao do cliente, que deve ser, permanentemente, comparado com indicadores
similares dos concorrentes. Como exemplos desses indicadores, podem-se considerar o nmero
de reclamaes/nmero de clientes, o percentual de participao no mercado, a freqncia de
compras do cliente;
desempenho financeiro, que reflete a sade financeira da empresa, tais como a taxa de retorno
sobre o investimento, o custo mdio dos produtos, a margem sobre as vendas;
desempenho operacional, que avalia o desempenho de execuo dos processos da empresa, tais
como o tempo de ciclo de um processo e o volume de vendas/vendedores (produtividade de
vendas); e,
clima organizacional, que mede e avalia o grau de satisfao dos funcionrios, tais como a
taxa de rotatividade do pessoal, taxa de absentesmo e o nmero de sugestes/funcionrios
(Oliveira, 2006, p. 255-256).
Outra maneira de avaliar o desempenho com o auxlio do Balanced Scorecard (BSC),

que considera as seguintes perspectivas: finanas, aprendizagem e crescimento, processos
internos e clientes, conforme foi apresentado anteriormente.
O conhecimento da performance organizacional fundamental para acompanhar a
situao real da organizao. O empresrio, portanto, deve estar permanentemente atento
aos seguintes aspectos para manter seu empreendimento com alta performance, apontados
por Pereira (2005, p. 56): liderana e constncia de propsitos; viso de futuro; foco no
cliente e no mercado; responsabilidade social e tica; decises baseadas em fatos; valorizao das pessoas; abordagem por processos; foco nos resultados; inovao; agilidade; aprendizado organizacional e viso sistmica.
Reviso: a reviso do plano deve ser feita de dois em dois anos. Sempre que ocorrerem
alteraes significativas nas variveis externas da organizao, sero feitos ajustes do plano no que diz respeito parte mutvel.
Aqui termina o processo de elaborao do plano estratgico. Agora hora de coloc-lo
em prtica. Como foi definido anteriormente, isso ocorrer mediante a elaborao e execuo dos planos tticos e operacionais, o que pode ser feito de vrias maneiras.
66
EaD
Seo 6.5
Planos Tticos e Operacionais
Planos tticos
So os planos dos ocupantes dos cargos de nvel intermedirio (gerentes, chefes de
departamentos, etc.) da organizao. Partem do plano estratgico e das diretrizes anuais da
diretoria e estabelecem as condies para a elaborao dos planos operacionais. Enquanto
o planejamento estratgico destina-se a mdio e longo prazos, os planos tticos so elaborados para curto prazo e sua durao de um ano.
Existem vrios roteiros para se elaborar os planos tticos, conforme demonstrado na
figura a seguir:
NV E L DE
E MP RE S A
TIP O S D E P L A N E J A M E N T O
E S TR AT G IC O
IN S TITU C IO N A L
T TIC O
M E R C A D O LG IC O FIN A N C E IR O
O pe ra c in a l
D E P R O D U O
DE RH
P la no de
Ve nd a s
P la no d e
Luc ros
P la n o de
P rod u o
P la n o de
C a rre ira s
P la no de
P rom o o
P la no d e
Inv e s tim e nt o s
P la n o de
M a nut e n o
P la n o de
S a lrios e
R e m une ra o
P la no de
P rop a ga nda
P la no d e
Flu x o d e C a ix a
P la n o de
Novos
E q uipa m e nt os
P la no de
P e s quis a
de M e rc a do
P la no
O r a m e n trio
de D e s pe s a s
P la n o de
S u prime nt os
P la no de
R e la e s
P blic a s
P la no d e
R e c e it a
P la n o de
R a c iona liza o
P la n o de
T re in a m e n to
P la n o de
R e c ruta m e nt o
E S e le o
P la n o de
B e n e f c ios e
S e rv. S o c ia is
Figura 8: Nveis de planejamento empresarial

Fonte: Vasconcellos Filho, 1978.
Este roteiro preenche condies e necessidades dos planos ttico-operacionais das

grandes organizaes. Entidades de porte mdio tambm podero utiliz-lo.
O detalhamento dos planos de cada rea pode ser o seguinte:
diagnstico da situao atual da rea;
metas de cada rea;
estratgias para alcanar as metas;
67
EaD
recursos necessrios;
interao com as outras reas;
formas de acompanhamento e avaliao do plano da rea.
ROTEIRO PARA ORGANIZAES DE MDIO PORTE:

Roteiro para elaborao dos planos gerenciais para organizaes que tem mais de
uma gerncia
Diretrizes da diretoria: ...................................................................................
rea Administrativa:...........................Gerente:...........................Data:............
1. Funes da rea
2. Diagnstico
3. Fornecedores e clientes
4. Metas da gerncia
5. Estratgias
6. Interao com as outras gerncias
7. Interao com a diretoria
8. Recursos necessrios para alcanar as metas
8.1. Materiais
8.2. Humanos
8.3. Financeiros
9. Formas e prazos de acompanhamento e avaliao
O processo prev a preparao da verso preliminar do plano, interao com a diretoria e com as outras gerncias para posterior elaborao do plano definitivo.
Este roteiro deve ser utilizado por cada gerente. Aps seu preenchimento ocorrem reunies entre os gerentes e com a presena da diretoria para conhecimento mtuo e ajustes de
cada plano, pois existem informaes que perpassam vrias gerncias, tais como finanas,
marketing, produo, etc.
68
EaD
O detalhamento de cada aspecto do roteiro ser apresentado a seguir:

A diretriz da diretoria diz respeito s orientaes que a diretoria passa aos seus gerentes em termos de objetivos anuais da organizao.
O diagnstico da rea diz respeito aos terrenos, instalaes, pessoas, produtos, equipamentos, tecnologias existentes, recursos, etc. Abrange tambm a identificao dos pontos fortes e pontos fracos da respectiva gerncia, bem como as relaes com as demais.
Os fornecedores e clientes da rea so aqueles internos na organizao que se relacionam com a gerncia, como fornecedores e como clientes. Assim, por exemplo: a tesouraria fornecedor da contabilidade e o setor de informtica cliente da contabilidade. Algumas gerncias tm fornecedores e clientes externos.
As metas da rea referem-se aos desafios futuros da gerncia que decorrem das diretrizes da diretoria. So os compromissos das gerncias para fazer com que a organizao alcance os objetivos anuais definidos pela diretoria.
As estratgias constituem-se na explicitao dos caminhos a serem seguidos para a
execuo das metas.
A interao com as outras gerncias e com a diretoria define o tipo e a intensidade
das relaes com os demais gerentes e com a diretoria da organizao. Atualmente com a
Internet as relaes e contatos ficam muito facilitados.
Nos recursos materiais, humanos e financeiros incluem-se todas as instalaes, equipamentos, veculos, pessoas e oramento necessrios, etc., para alcanar as metas definidas
no plano.
No acompanhamento e na avaliao esto explicitadas as tcnicas que sero empregadas para fazer o controle e avaliao da dinmica de trabalho e dos resultados da gerncia no decorrer do ano.
Esse roteiro poder ser adotado tambm por pequenas organizaes.
Recomenda-se que as chefias de setores participem da elaborao do plano da respectiva gerncia, pois isto gera comprometimento e facilitar a elaborao dos planos
operacionais.
Roteiro para elaborao do plano gerencial para organizaes com apenas um gerente
(proprietrio ou gerente geral) e setores:
o gerente geral far plano gerencial para a diretoria, nos casos de no ser o proprietrio da
organizao;
o gerente coordenar o processo de elaborao dos planos setoriais, nos casos em que a
organizao tenha setores.
69
EaD
Sugere-se o uso do modelo simplificado a seguir para a elaborao do plano ttico:
METAS
Figura 9: Modelo simplificado do plano ttico

Fonte: Elaborado pelos autores.
As metas dizem respeito aos resultados buscados, as estratgias informam os caminhos para se atingir as metas e o acompanhamento refere-se s tcnicas de controle que
sero empregadas na comparao entre o planejado e o executado.
Planos operacionais
Os planos operacionais, tambm chamados de planos de ao, so os planos dos setores que visam detalhar os planos tticos em forma de atividades a serem realizadas nos
setores, com vistas a executar os planos tticos, pois nos setores que as metas se transformam em ao e resultado.
A elaborao dos planos operacionais de responsabilidade das respectivas chefias de
setores, com superviso da gerncia.
Normalmente os planos operacionais tm durao de um semestre ou at menos.
A tcnica dos 5W1H, apresentada a seguir, adapta-se muito bem para suporte ao processo de elaborao dos planos operacionais.
70
EaD
Figura 10: Planos operacionais ou plano de ao 5W1H

O ideal que na coluna o que sejam colocadas as estratgias do plano ttico, uma
vez que elas preveem como alcanar as metas das gerncias.
A seguir apresentamos um exemplo para melhor compreenso do processo de elaborao do planejamento de uma atividade de mbito operacional.
O que: treinamento de vendedores.
Por que: para aumentar as receitas da organizao.
Como: por meio de curso tcnico e reunies de troca de experincias.
Quem: a responsabilidade de organizao e execuo do setor de RH, que solicitar
a presena de todos os vendedores da organizao e a contratao do instrutor.
Onde: na sala de capacitao da organizao.
Quando: nos dias 18 e 20 do ms x e 20 e 25 do ms y do corrente ano.
Uma vez elaborado o plano, deve ser avaliado pelo gerente da rea.
possvel acrescentar mais uma coluna (Haw Much), aquela que trata do quanto
custa a execuo de cada atividade prevista na coluna o que. Da a sigla passa a ser
5W2H.
71
EaD
Seo 6.6
A Execuo da Estratgia Associativo-Empresarial
por Meio do Balanced Scorecard BSC
O Balanced Scorecard uma ferramenta de gesto organizacional que possibilita a
traduo da viso, da misso e das diretrizes gerais em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que se fazem necessrias para a execuo da estratgia.
O BSC foi criado nos Estados Unidos por Robert S. Kaplan e David P. Norton, no incio
da dcada de 90. Atualmente est disseminado na maioria dos pases, tendo, inclusive,
consultorias especializadas que atuam regionalmente, mas com anuncia dos seus criadores.
O modelo proposto pelo BSC inclui quatro perspectivas que oportunizam o desdobramento da viso, misso e diretrizes organizacionais. So elas: finanas, clientes, processos
(processos internos) e pessoas (aprendizagem e crescimento).
A Figura 11 visualiza as quatro perspectivas articuladas com a viso e estratgia da
empresa.
F IN A N A S
C L IEN T E S
V IS O E
E S T R A T G IA
P R O C E SSO S
A P R E N D IZ A D O
C R E S C IM E N T O
Figura 11: As quatro perspectivas do BSC

Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 10.
A figura mostra que as quatro perspectivas so o caminho para pr em prtica a estratgia da organizao.
A lgica do modelo de gesto BSC est expressa na Figura 12.
72
EaD
L GIC A D O M O D ELO DE GE ST O BSC

Para ter sucesso financeiro, como a EM PR ESA
m ostra-se pa ra seus acionistas ?
DIM ENS O
FIN ANCEIR A
E SO CIA L
Para alcanar
a viso de
futuro, com o a
EM PR ESA
m ostra-se ao
m ercado ?
DIM EN S O
DE M ERCADO
E SO CIAL
VISO
DIM EN SO
DE PRO CESS O S
DIMENS O DE
A PREN DIZA DO E
C RESC IMENTO
Para
satisfazer
aos acionistas
e ao m ercado,
quais os
processos de
negcio nos
quais a
EM PR ESA
deve ter
excelncia ?
Para alcanar a viso de futuro, com o a EMPRESA

sustenta a habilidade de m udar e m elhorar ?
Figura 12: A lgica do modelo de gesto BSC

Fonte: Kaplan e Norton,1997, p.10.
O BSC traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovaes, aprendizado e crescimento.
Kaplan e Norton (1997, p.14), definem por
estratgia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as empresas pretendem
servir, identificando os processos internos crticos nos quais a unidade deve atingir a excelncia
para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo, e selecionando as
capacidades individuais e organizacionais necessrias para atingir os objetivos internos, dos
clientes e financeiros.
O processo do BSC inicia-se com um trabalho da alta administrao para traduzir a

estratgia em objetivos estratgicos especficos. Nas metas financeiras deve priorizar a receita
e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a gerao do fluxo de caixa. A perspectiva do
cliente deve ser clara quanto aos segmentos e mercados pelos quais estar competindo.
O BSC destaca os processos internos mais crticos para a obteno de um desempenho
superior para os clientes e acionistas.
As metas de aprendizado e crescimento indicam os motivos para investimentos (em
pessoal, sistemas e procedimentos) significativos na capacitao de funcionrios, nas
tecnologias e nos sistemas de informaes e na melhoria dos procedimentos organizacionais.
73
EaD
O BSC produz maior impacto ao ser empregado para impulsionar a mudana

organizacional.
As principais vantagens do BSC so: estabelece relao de equilbrio entre as quatro
perspectivas (financeira, clientes, processos e aprendizado e crescimento); aplica a relao
de causa e efeito (como hipteses) entre resultados buscados e recursos utilizados; estabelece sistema de mensurao como base das decises; facilita entendimento da estratgia e da
adoo de mudanas durante a efetivao da estratgia; ajuda na compreenso do sentido
do trabalho das pessoas.
Apresentamos a seguir o que representa cada uma das quatro perspectivas e as respectivas temticas e indicadores aos quais se deve dar prioridade quando da elaborao do
quadro de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, segundo Kaplan e Norton (1997, p.
49-152 ):
Finanas:
Envolve os objetivos e medidas de ordem contbil e financeira que permitem avaliar o
negcio em termos de rentabilidade, retorno sobre o investimento, receitas, despesas e
custos.
Representa a agregao de valor para os acionistas/proprietrios.
Os principais indicadores da perspectiva so: aumento dos lucros vendendo mais e
gastando menos; rentabilidade pelo lucro operacional e pelo retorno sobre o investimento; vende mais mediante o lanamento de novos produtos e/ou vendendo para
clientes novos; o aumento da produtividade pode ocorrer por meio da diminuio de
custos diretos ou indiretos e produo da mesma quantidade ou mais com os mesmos
recursos.
Clientes:
Representa a proposio de valor aos clientes visando a aumentar a satisfao dos
acionistas/proprietrios; analisa as aes da organizao relacionadas aos clientes e
usurios dos servios e produtos; inclui indicadores e medidas como satisfao dos
servios, participao no mercado, reteno de clientes e busca de novos clientes potenciais.
Os principais indicadores da perspectiva so: satisfao, reteno, conquista e rentabilidade dos clientes; participao de mercado. A satisfao geralmente leva a sua reteno
e, por meio da propaganda boca a boca, conquista de novos clientes.
74
EaD
Processos:
Representa melhoria de processos internos para proposio de valor aos clientes a fim de
agregar valor para os acionistas/proprietrios; analisa a organizao a partir da sua dinmica funcional, estrutural e operacional interna; inclui os processos ligados aos sistemas
administrativos e aos fluxos de comunicao, logstica interna, qualidade dos servios e
relaes entre os setores.
Os processos podem ser classificados em: processos de gesto operacional, processos de
gesto de clientes, processos de inovao e processos regulatrios e sociais.
Os principais indicadores so: reduo de custos, reduo de prazos, melhoria da eficincia dos colaboradores, diminuio dos riscos, diminuio de desperdcios, aumento da
eficincia, padronizao de processos.
Pessoas (aprendizagem e crescimento):

Refere-se a capacitar as pessoas e instrumentalizar a organizao para dispor das competncias e condies necessrias que oportunizem melhorias de processos, a fim de propor
valor ao cliente para, em ltima instncia, agregar valor aos acionistas/proprietrios; analisa as atividades ligadas s relaes de trabalho, administrao e desenvolvimento de
talentos humanos, clima e cultura organizacional, liderana, alinhamento organizacional,
informaes, sistemas, trabalho em equipe, sistema de desempenho e remunerao; inclui
medidas relacionadas administrao e desenvolvimento de talentos humanos, eficincia dos recursos, clima organizacional, liderana e sistemas.
Principais indicadores: horas de capacitao, satisfao dos colaboradores, turnover, avaliao de desempenho, qualidade de vida, etc.
Como metodologia de medio do desempenho do negcio, o BSC uma ferramenta importante
para o controle e o alinhamento estratgico da organizao...
.... complementa os indicadores financeiros com indicadores operacionais, configurando os do
desempenho futuro clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento em
todos os nveis da organizao....
... o BSC do nvel estratgico o ponto de partida para a implementao do BSC, pois ser a
partir do BSC estratgico que sero construdos os BSCs dos planos das unidades, dos planos
anuais e setoriais (Lobato et al., 2003, p. 107).
O BSC funciona, tendo como hiptese, relao de causa e efeito. Pessoas adequadamente qualificadas aperfeioam os processos, que por sua vez, oportunizam mais vendas
para os clientes e, em ltima instncia, agregam valor aos acionistas.
75
EaD
Kaplan e Norton (2004, p. 5) afirmam que a organizao deve medir os poucos

parmetros crticos que representam sua estratgia para a criao de valor a longo prazo.
Optamos pelo no uso do mapa estratgico utilizado no BSC. Segundo Kaplan e Norton
(2004, p.10), o mapa estratgico a representao visual das relaes de causa e efeito
entre os componentes da estratgia de uma organizao.
O mapa estratgico outro elemento a ser introduzido mais adiante na metodologia
do BSC, visando ao seu aperfeioamento.
Para facilitar o estabelecimento da metodologia BSC, pode ser utilizado um formulrio especfico, elaborado em forma de matriz, contendo, por um lado, as quatro perspectivas do BSC e seu detalhamento em temticas e, por outro, os parmetros clssicos
dos BSC: objetivos, indicadores, metas e iniciativas/estratgias. Para cada perspectiva
do BSC devem ser definidas temticas que representam aspectos crticos relevantes da
organizao.
A explicao dos conceitos apresentados a seguir e o contato com um exemplo concreto facilitam o processo de elaborao do plano:
Objetivo: resultado a ser buscado ou direo a ser seguida at a data estabelecida para
atingir o objetivo.
Indicador: a referncia (medida) que oportuniza medir o objetivo. Em outras palavras,
aquilo que se quer medir.
Meta: percentual ou parcela quantificada do objetivo a ser alcanado num determinado
tempo.
Iniciativas/estratgias: representam as atividades e aes que devem ser executadas para
alcanar os objetivos e as metas.
O exemplo a seguir serve de referncia para o preenchimento do formulrio:
Objetivo
Indicador
Meta
Iniciativas/Estratgias
Aumentar o nmero
de organizaes
parceiras nos
prximos dois anos
Nmero de
organizaes
parceiras
12%
Preparar material sobre a empresa.

Visitar organizaes potenciais.
Desenvolver negociao.
Instituir parcerias.
Quadro 1: Exemplo de objetivo, indicador, meta, iniciativas/estratgias e prazo

76
EaD
O Formulrio 1 apresentado a seguir serve de roteiro para o processo de elaborao do

plano estratgico da organizao, tendo como referncia a metodologia BSC.
PERSPECTIVAS DO BSC
E RESPECTIVAS TEMTICAS
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
ATIVIDADES/
INICIATIVAS/
ESTRATGIAS
1. FINANAS: Refere-se agregao de valor para os proprietrios; envolve os objetivos e medidas de ordem
contbil e financeira que permitem avaliar o negcio em termos de rentabilidade, retorno sobre o investimento,
receitas, despesas e custos.
1.1. Satisfao do(s) proprietrio(s) da
empresa, tendo em vista o resultado/lucro.
1.2. Estratgia de crescimento da empresa
(aumentar faturamento, expandir a
capacidade de produo, filiais, novos
clientes, novos mercados, inovaes nos
produtos, parcerias, promoes e mdia,
marketing, aproveitar oportunidades externas,
etc.).
1.3. Aumento da produtividade (melhor uso
dos recursos, diminuio de custos, etc.).
2. CLIENTES: Refere-se proposio de valor aos clientes visando agregar valor aos proprietrios; analisa as
aes da organizao relacionadas aos clientes, aos servios e produtos; inclui indicadores e medidas como
satisfao pelos servios, participao no mercado, reteno de clientes e busca de novos clientes potenciais.
2.1. Satisfao dos clientes da empresa (bom
atendimento, diversidade de produtos,
ambiente interno favorvel, produtos de
qualidade, rapidez na entrega, relacionamento
com clientes, personalizar atendimento,
servios para clientes especiais, divulgao
das inovaes feitas na empresa e nos
produtos, etc.).
2.2. Ampliao do mercado (exportao,
novos clientes, novas reas geogrficas,
parcerias, cultivo da imagem e da marca,
etc.).
2.3. Reteno de clientes, personalizar e
tratar de forma especial determinados
clientes, comunicar sobre os novos produtos,
etc.).
2.4. Estratgia de competitividade da empresa
(como a empresa vai sobreviver e crescer no
mercado. As formas mais utilizadas pelas
empresas so: custos baixos mo de obra
familiar, instalaes prprias, percentual de
compras via rede, diferenciao, atendimento,
ponto, recursos estratgicos, qualidade,
marca, inovaes nos produtos, instituir 5S,
adoo do PGPQ Programa Gacho da
Qualidade e Produtividade, ISO, imagem da
empresa: marca, padronizao com
logomarca e cores da rede, gesto do
cadastro dos clientes, horrios diferenciados,
etc.).
3. PROCESSOS: Refere-se melhoria de processos internos para proposio de valor aos clientes a fim de
agregar valor para os proprietrios; analisa a organizao a partir da sua dinmica funcional, estrutural e
operacional interna, incluindo os processos ligados aos sistemas administrativos e aos fluxos de comunicao,
logstica interna, qualidade dos servios e relaes entre os setores.
3.1. Inovaes e melhorias internas na
empresa (layout, melhoria de processos,
melhoria de produtos, softwares, novos
projetos futuros, novos equipamentos,
instalaes, ambiente interno, informatizao,
etc.).
77
EaD
3.2. Melhorias na gesto da empresa: adoo

de ferramentas tcnicas (fluxo de caixa,
planilhas Excel, demonstrativo de resultados,
grficos, indicadores, 5W1H, 5S, PGQP, ISO,
etc...).
3.3. Integrao das gerncias e dos setores
3.4. Buscar a excelncia nos produtos e
servios de forma alinhada com as diretrizes
da empresa.
3.5. Gesto das compras (estoque, preos,
qualidade, logstica, fornecedores, condies
de pagamento, etc.).
3.6. Gesto das vendas e da distribuio.
3.7. Novos produtos e servios.
3.8. Informatizao da empresa.
4. PESSOAS: Refere-se capacitao de pessoas e instrumentalizao da empresa para dispor das
competncias e condies necessrias que oportunizem melhorias de processos, a fim de propor valor ao cliente
para, em ltima instncia, agregar valor aos proprietrios; analisa as atividades ligadas s relaes de trabalho e
administrao e desenvolvimento de talentos humanos; inclui medidas relacionadas aquisio, aplicao,
desenvolvimento, manuteno e controle de talentos humanos.
4.1. Capacitao dos gestores e
colaboradores da empresa (total de horas
destinadas para cursos, viagens tcnicas,
intercmbio entre associados, outros eventos
previstos no plano da rede e no plano da
empresa).
4.2. Comunicao interna e externa (Internet,
MSN, e-mails, site, skype, ambiente virtual,
portal, atendimentos s solicitaes da rede,
etc.).
4.3. Cultura de comprometimento e
responsabilidade.
4.4. Clima interno.
4.5. Liderana e intraempreendedores.
4.6. Informaes (gerar, analisar e divulgar
informaes de interesse da empresa).
4.7. Parcerias e alianas.
Formulrio 1: Perspectivas do BSC e parmetros tcnicos para a elaborao

do planejamento estratgico da organizao
O preenchimento do Formulrio 1 resulta no quadro a seguir, posto que no h necessidade de incluir uma srie de informaes do referido formulrio no plano estratgico, mas
que serviram de apoio para a construo dos parmetros tcnicos do Quadro 2.
O Quadro 2 integrar o plano estratgico da organizao.
78
EaD
FINANAS
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas/Estratgias
1 objetivo
2 objetivo
.......
CLIENTES
1 objetivo
2 objetivo
.......
PROCESSOS
1 objetivo
2 objetivo
PESSOAS
1 objetivo
2 objetivo
.......
Quadro 2: Perspectivas do BSC e parmetros do plano estratgico

Fonte: elaborado pelos autores.
O preenchimento do Formulrio 1 exige conhecimento da organizao e da estrutura

do BSC.
No h necessidade de detalhar todas as temticas que integram o formulrio, pois o
BSC lida basicamente com os aspectos crticos da organizao relacionados com cada
temtica.
O Formulrio 1 pode ser empregado tanto para elaborar os parmetros do plano estratgico quanto os planos anuais.
Os parmetros do plano estratgico devem estar alinhados com os balizamentos do
plano estratgico e os parmetros dos planos anuais devem estar alinhados aos do plano
estratgico.
O plano de operacionalizao das iniciativas/estratgias pode ser feito pelo uso da
tcnica 5WH1 ou 5W2H, que ser estudada na Unidade 8.
Seo 6.7
Controle da Execuo dos Planos Anuais
O controle se constitui do acompanhamento, avaliao e reviso do plano.
79
EaD
6.7.1 ACOMPANHAMENTO
Algumas organizaes adotam o acompanhamento por semana, outros, a cada 15
dias, e, ainda outros, por outros perodos. As formas mais comuns para fazer o acompanhamento so: indicadores, reunies dos gestores com os colaboradores, uso de tabelas, relatrios, grficos, etc. Recomenda-se o uso de indicadores, que devem estar definidos no plano
anual de resultados.
6.7.1 AVALIAO DO PLANO ANUAL DE RESULTADOS

A avaliao a comparao entre o planejado e os resultados alcanados pela execuo do plano, o que ocorre pela concretizao das estratgias/iniciativas do primeiro ano de
execuo do plano. A avaliao pode ocorrer no final do primeiro semestre, com ajustes
para o segundo. A outra avaliao deve ocorrer no final do segundo semestre, com definio
do plano de resultados para o ano seguinte.
importante que a diretoria divulgue informaes sobre o andamento da execuo do
plano em local onde todos gerentes e colaboradores possam visualiz-las.
Seo 6.8
Do Planejamento Estratgico para a Gesto Estratgica
Os mtodos, as tcnicas e os sistemas de administrao apresentam sucessivos aprimoramentos, o que faz com que haja evoluo ao longo da Histria.
o que est ocorrendo com o planejamento estratgico. As suas diversas partes esto
sendo incorporadas pelo processo de gesto ou administrao estratgica.
A gesto estratgica tem alcance mais amplo do que o planejamento, conforme podemos observar nas duas definies a seguir:
Conforme Certo e Peter (1993, p. 6), administrao estratgica definida como um
processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu mediante.
Costa (2002, p. 55) assim define administrao estratgica: processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta administrao da
instituio, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsveis e colaboradores
da organizao.
80
EaD
Segundo Pinto (2007, p. 54), o foco da gesto estratgica a mudana, porque o

ambiente de incerteza e de permanente instabilidade no permite a passividade.
Pinto (2007, p. 53) assegura que pela estratgia que a organizao define como
lidar com os concorrentes.
Luiz Gay (1987, p. 23) em seu livro Administrao estratgica apresenta as seguintes
diferenas entre planejamento estratgico e gesto estratgica:
Planejamento estratgico
Estabelece uma postura em relao ao ambiente
Lida com fatos, ideias, probabilidades
Termina com um plano estratgico
Sistema de planejamento
Administrao estratgica
Acresce capacitao estratgica
Acresce aspiraes em pessoal, com mudanas rpidas da organizao
Resulta num novo comportamento
Sistema de ao
Segundo Igor Ansoff (1991, p. 243), em seu livro Nova Estratgia Empresarial, as diferenas so:
a) Planejamento estratgico se preocupa com a tomada de decises estratgicas, enquanto a administrao estratgica se preocupa com a produo de resultados estratgicos: novos mercados, novos
produtos e/ou novas tecnologias. Parafraseando Peter Drucker, podemos dizer que o planejamento
estratgico a gesto por planos, enquanto a administrao estratgica a gesto por resultados;
b) O planejamento estratgico um processo analtico, enquanto a administrao estratgica
um processo de ao organizacional.
As funes da gesto estratgica, segundo Tavares (2000, p. 150), so:

Proporcionar maior interao da organizao com seu ambiente, a partir de uma perspectiva
sistmica, estimulando a busca mais sistemtica do futuro;
Estabelecer um foco e significado na busca da viso, misso, desenvolvimento de competncias
essenciais e distintivas, cultivo de valores;
81
EaD
Determinar instncias para o processo decisrio e torn-lo mais gil e coerente;

Definir o escopo competitivo, delineando estratgias, estabelecendo objetivos, metas e permitindo o desenvolvimento de planos de ao mais oportunos e adequados;
Viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados s demandas
ambientais, integrando pessoas, habilidades e recursos;
Coordenar e otimizar a alocao de recursos, proporcionando melhores resultados operacionais
e administrativos;
Estabelecer mecanismos de avaliao e controle voltados para a eficcia, a eficincia e a
efetividade da organizao.
As principais finalidades da administrao estratgica, segundo Michael Hitt et. al.

(2005, p. 5) so:
A busca da competitividade e a busca de retorno acima da mdia so a alma da administrao
estratgica;
Quase todas as decises estratgicas possuem dimenses ticas basicamente porque esto relacionadas com a forma pela qual a empresa interage com os seus interessados;
O propsito da estratgia desenvolver competncias essenciais e sinergia, criando, assim,
valor para os seus clientes.
A gesto estratgica deve proporcionar:

Boas prticas de governana corporativa
Alinhamento com a misso institucional
Sobrevivncia no longo prazo
Parcerias potencializadoras e posicionamento no mercado
Inteligncia empresarial
Estrutura interna adequada s necessidades
Competitividade sustentvel
Governana Corporativa: um conjunto de prticas e relacionamentos entre acionistas/cotistas/cooperados, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e
conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da organizao e facilitar o
acesso ao capital.
O foco central da gesto estratgica a construo e a execuo da estratgia, como
se pode verificar no modelo a seguir:
82
EaD
REAVALIAO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ORGANIZAO
ESTRATGICA
DIREO
ESTRATGICA
CONTROLE
ESTRATGICO
DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO
Figura 13: Modelo de desenvolvimento e instituio da administrao estratgica
Fonte: Oliveira, 1997, p. 37.
O modelo refora a ideia de que a gesto estratgica tem o seu foco na construo e
na efetivao da estratgia. Incorpora o planejamento estratgico como parte integrante
do modelo.
Segundo Costa (2002, p. 277-278),
pode-se dizer que uma organizao tem um sistema de gesto estratgica efetiva, operacional e
em regime quando for possvel verificar, sem sombra de dvidas, a presena de todos os dez
determinantes, a seguir:
1. a alta administrao, a mdia gerncia e o pessoal-chave da organizao conhecem, dominam
e utilizam, em suas reunies, nas suas decises e comunicaes do dia-a-dia, os conceitos e a
metodologia de gesto estratgica. O facilitador atua eficazmente no cumprimento do seu papel;
2. h documentos vivos, conhecidos por aquelas pessoas que tm que ver com sua implantao. Esses documentos explicitam o propsito, as grandes diretrizes, as decises estratgicas e as
aes concretas aprovadas para a construo do futuro da instituio;
3. existem responsveis, prazos e mecanismos simples e eficazes para que esses documentos
sejam prontamente modificados sempre que mudanas nas condies externas ou internas assim
o recomendem;
4. os sistemas de vigilncia estratgica funcionam regularmente. Existem sistemas de informaes gerenciais que apiam, de forma sistemtica, as aes e os resultados das implantaes dos
planos de ao aprovados;
5. os planos operacionais e administrativos da instituio levam em considerao e adotam
aes que apiam e reforam as decises estratgicas;
6. os planos de ao existem e esto em implantao, sob controle; os objetivos e metas existem
formalmente e so acompanhados periodicamente; os planos de ao estratgicos, tais como os
de diversificao, de parcerias, de inovao, de rotao do portflio, de reposicionamento competitivo, de investimentos, existem e esto em implantao e sob controle;
83
EaD
7. h mecanismos formais de verificao contnua e peridica da validade das hipteses e premissas que balizam a construo dos planos estratgicos vigentes;
8. existem mecanismos formais de se buscar a melhoria contnua nos mtodos e tcnicas de
gesto estratgica da organizao;
9. conta com um cronograma de longo prazo, acompanhado periodicamente, para a implantao
dos vrios subsistemas de gesto estratgica e os oramentos da organizao incorporam e contemplam explicitamente os nmeros referentes aos oramentos e aos investimentos estratgicos;
10. os mecanismos ou sistemas de reconhecimento e de recompensa, especialmente os dos dirigentes, gerentes e colaboradores, esto claramente alinhados e comprometidos com a implantao das estratgias, com a busca dos objetivos e metas e com a execuo dos planos de capacitao
e dos planos de ao aprovados.
A adoo da gesto estratgica na organizao requer mudanas de comportamento

dos executivos e das gerncias. Isto exige desenvolver um pesado trabalho de qualificao
dos detentores desses cargos.
SNTESE DA UNIDADE 6
Na Unidade 6 foram apresentadas informaes sobre as caractersticas, a estrutura e a metodologia de elaborao do planejamento estratgico organizacional. Foram estudados, tambm, os conceitos e o processo de construo dos referenciais do planejamento estratgico, no contexto da administrao estratgica. No final,
foram disponibilizadas informaes relacionadas com o processo
de elaborao dos planos tticos e dos planos operacionais, tendo
como base a metodologia do Balanced Scorecard BSC e a
metodologia clssica da elaborao dos referidos planos.
84
EaD
Unidade 7
PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS INTERINSTITUCIONAIS

OS OBJETIVOS DESTA UNIDADE
Apresentar informaes sobre as diversas formas de atuao conjunta de duas ou mais
organizaes.
Disponibilizar orientaes estratgicas sobre o processo de elaborao e execuo do planejamento em programas ou empreendimentos interinstitucionais.

Seo 7.1 Programas Interinstitucionais, Parcerias e Alianas
Seo 7.2 Redes Interorganizacionais
Seo 7.3 Diretrizes Voltadas para o Planejamento Interorganizacional
Seo 7.1
Programas Interinstitucionais, Parcerias e Alianas
Nesta Unidade sero apresentadas informaes sobre como fazer o planejamento de
programas ou de empreendimentos interinstitucionais propostos por vrias organizaes ou
de programas/projetos elaborados e executados em conjunto por vrias entidades.
Abordaremos a ideia de organizaes criadas por organizaes.
Exemplos de organizaes constitudas de organizaes: redes, fruns, consrcios,
condomnios, central de compras, cluster, arranjos produtivos locais (APLs), holding,
agroindstria associativa/familiar, entre outras.
A organizao resultante da integrao pode ser informal ou formal. Em qualquer dos
casos devem estar presentes mecanismos que facilitem a coordenao, a negociao e o
encaminhamento conjunto das atividades de interesse mtuo.
85
EaD
O momento de realizao de parcerias e alianas. A parceria existe desde o incio da

humanidade, contudo nunca foi to utilizada quanto na atualidade.
As parcerias ocorrem quando duas ou mais organizaes trabalham juntas em busca
de objetivos de interesse comum. As parcerias so definidas por acordos entre organizaes
e so viabilizadas por meio de estratgias que visam a operacionalizar o planejamento feito
pelas organizaes envolvidas.
Nos ltimos anos ganhou fora a estratgia de parcerias pblico-privadas (PPPs). Trata-se de aes conjuntas entre governo e iniciativa privada. Deve-se ter muito cuidado quando
da elaborao do planejamento desses empreendimentos, pois as condies e o estilo de
funcionamento das organizaes pblicas so bem diferentes das organizaes privadas. As
organizaes pbicas agem por oramento rgido ou licitaes e a velocidade das decises
bem menor do que aquela das organizaes privadas e, muitas vezes, ocorrem interferncias
polticas em questes tcnicas.
Muitos autores tratam as alianas e as parcerias como sinnimos.
Aliana estratgica a expresso empregada, normalmente, como referncia s alianas comerciais e de negcios, compreendendo diferentes maneiras de acordos formais de
cooperao ou colaborao entre empresas, ou entre empresas e organizaes com diferentes finalidades.
Hamel et al. (apud Galerani; Bastiani, 2002, p. 70) informam que a aliana associao, de curta ou longa durao, entre duas ou mais companhias que tenham interesses
comuns. Em uma aliana, as empresas cooperam em funo de uma necessidade mtua e
compartilham habilidades e riscos para atingir um fim comum.
Estes autores (apud Galerani; Bastiani, 2002, p. 46) distinguem vrios tipos de alianas, as quais so apresentadas a seguir:
a) aliana horizontal: trata-se de uma associao que se estabelece com outras companhias
para acesso s competncias complementares. Essas competncias costumam estar vinculadas
s informaes, pesquisa e ao desenvolvimento, e so importantes para aproveitar algumas
oportunidades especficas de negcios
b) aliana transacional: trata-se de um acordo de alcance limitado e com um objetivo comum
(por exemplo, nas reas de compras ou de marketing de duas ou mais empresa, ou nas campanhas de publicidade cooperativa);
c) aliana vertical: trata-se de associao que se estabelece dentro de uma mesma cadeia de
valor, com scios que apresentam maior economia de escala em certos processos (por exemplo,
um dos scios pode ter um processo melhor ou mais eficiente para fabricao, distribuio ou
vendas de um produto);
86
EaD
d) coalizo competitiva: trata-se de uma aliana temporria, sem obrigaes legais entre uma
ou mais empresas, que se realiza para alcanar objetivos ou padres especficos;
e) co-especializao: outra das finalidades das alianas. Aplica-se criao de valores
resultantes da combinao de recursos, capacidades ou conhecimentos de diferentes empresas;
f) cooptao: uma das finalidades das alianas, voltada para desenvolver novos empreendimentos. Uma empresa se alia a possveis concorrentes, que se convertem em fornecedores de
bens e servios complementares. Trata-se de uma maneira de neutralizar, de modo eficaz,
potenciais rivais;
g) joint ventures: trata-se de uma associao de empresas por tempo indeterminado (geralmente
entre duas empresas), firmada com a finalidade de explorar um ou mais negcios ou novos
mercados. As empresas continuam funcionando de maneira independente, a no ser nos assuntos em que decidiram unir esforos;
h) organizao virtual: trata-se de uma aliana temporria entre indivduos e/ou organizaes
que formam parte de uma rede e, juntos, possuem as habilidades necessrias para produzir e
oferecer rapidamente um produto ou servio especfico que o mercado exige.
Oliveira (2006, p.10) aponta alguns resultados das alianas estratgicas:
estruturao e otimizao no processo de controle e avaliao, incluindo ajustes mtuos sistemticos;

diviso e compartilhamento dos riscos inerentes ao negcio considerado;
fortalecimento do produto ou servio com adicionamento de valor por vrias formas, tais como
melhoria de desempenho do produto ou servio, reduo de custos, criao de novas utilidades
no produto, maior competitividade ao produto e imagem ampliada do produto;
melhor acesso ao mercado e consolidao de vantagens competitivas;
fortalecimento das operaes produtivas por intermdio de melhores processos, otimizao
das instalaes, desenvolvimento de padres operacionais;
aumento da capacitao tecnolgica, alavancando a base tecnolgica e a criatividade em
pesquisa e desenvolvimento;
intensificao e consolidao do processo estratgico, superando as barreiras s entradas
nos vrios segmentos de mercado, bem como identificao e explorao de novas oportunidades;
aprendizado conjunto e evoluo organizacional com a concentrao de esforos;
desenvolvimento da capacitao financeira mediante a gerao de lucros adicionais e reduo
dos custos administrativos e da exposio dos investimentos; e
desenvolvimento e consolidao de sinergias mais bem estruturadas e amplas que proporcionem resultados interessantes para as organizaes envolvidas no processo.
87
EaD
Seo 7.2
Redes Interorganizacionais
A organizao de redes uma relevante tendncia neste incio de sculo. As pessoas
buscam como nunca novas formas de superao das individualidades pela cooperao.
Hoje em dia encontram-se redes na poltica, nas relaes profissionais, nas pesquisas
acadmicas, nas organizaes sociais, nas cooperativas e nos mais diversos setores e campos da sociedade. Existem inclusive redes de organizaes virtuais.
A rede se constitui em associao, com CNPJ prprio. Tem uma diretoria prpria que
se rene sistematicamente. Possui uma modalidade de organizar a demanda dos produtos
de cada associado, negociar com os fornecedores e realizar as compras em conjunto, contudo os produtos adquiridos so entregues diretamente para cada empreendimento dos scios.
As redes i nte rorgani zaci onai s, segundo Dotto (2004, p. 129), so modelos
organizacionais baseados na associao, na complementaridade, no compartilhamento, na
troca e na ajuda mtua, como possibilidade concreta para o desenvolvimento empresarial.
Nas palavras de Balestro (apud Verschoore, 2004, p. 52), as redes formam uma estrutura prpria e construda a partir das interaes entre indivduos e organizaes que possuem uma autopercepo de pertencer a um determinado espao geogrfico ou campo
organizacional. Segundo Verschoore (p. 18), duas premissas solidificam o desejo da cooperao pelas organizaes. A primeira a idia de que o todo maior que a soma das
partes. A segunda o empreendimento de relaes benficas para todos os participantes, ou
seja, a composio das relaes ganha-ganha.
Simon (2004, p. 6), afirma que cada vez mais, a competio no ocorre entre empresas isoladas, mas, sim, entre cadeias produtivas e as redes de empresas, onde a inovao e a
cooperao constituem a base do crescimento.
Dotto (2004, p. 143), alerta tambm que a formao de redes interorganizacionais de
pequenas e mdias empresas propicia um impacto positivo na regio onde esto localizadas, pois o fortalecimento individual e setorial dinamiza a economia regional.
No entendimento de Balestrin (2002, p. 4), uma relevante motivao econmica para
a formao de redes interorganizacionais o fato das configuraes em rede terem demonstrado uma eficiente forma de governana e coordenao das relaes econmicas.
O planejamento de empreendimentos interorganizacionais necessita ser, preferencialmente, formalizado. A sua elaborao deve ser feita com a participao de todas as entidades envolvidas. A metodologia adotada deve ser escolhida ou construda, tambm em conjunto, pelas entidades referidas.
88
EaD
A metodologia do planejamento estratgico mostrou-se adequada, pois prev a possibilidade do debate no processo de construo dos referenciais bsicos dos empreendimentos, em termos de misso, valores, viso, objetivos, estratgias, estilo de gesto, etc. Estes
referenciais elaborados em conjunto favorecem o entendimento e a construo da dinmica
das organizaes.
A intersetorialidade integra, tambm, os debates e os estudos sobre questes sociais,
como veremos a seguir.
Cavalcanti (2006, p. 202-206) abordam o tema intersetorialidade social e apontam os
seguintes aspectos relevantes, entre outros:
A qualidade de vida demanda uma viso integrada dos problemas sociais. A ao intersetorial
surge como uma nova possibilidade para resolver esses problemas que incidem sobre uma populao que ocupa determinado territrio...
... A intersetorialidade incorpora a idia de integrao, de territrio, de eqidade, enfim, dos
direitos sociais, constituindo-se em uma nova maneira de abordar os problemas sociais. Cada
poltica social isolada encaminha, a seu modo, uma soluo, sem considerar o cidado na sua
totalidade nem a ao das outras polticas sociais que tambm esto buscando a melhoria da
qualidade de vida...
... Esta viso da ao integrada das polticas sociais ainda no constitui uma prtica dos gestores.
A ao intersetorial um processo de aprendizagem e de determinao dos sujeitos que deve
resultar da populao de um determinado territrio...
... A intersetorialidade a articulao de saberes e experincias no planejamento, realizao e
avaliao de aes para alcanar efeito sinrgico em situaes complexas visando ao desenvolvimento social, superando a excluso social...
... Assim, a intersetorialidade uma concepo que informa uma nova maneira de planejar,
executar e controlar a prestao de servios, de modo a garantir um acesso igualitrio cidadania. Isto significa alterar toda a forma de articulao dos diversos segmentos da organizao
governamental e dos seus interesses...
... Neste sentido, o planejamento constitui um importante instrumento para concretizar essa
nova ao. No entanto, o processo de planejamento no esgota a ao intersetorial. No adianta
existir uma viso de futuro, dada pelo planejamento, se no houver monitoramento e avaliao
dos efeitos de cada ao...
... Assim, a intersetorialidade, como um meio de interveno da realidade social, exige articulao de instituies e pessoas para integrar saberes e experincias, estabelecendo um conjunto de
relaes e constituindo uma rede.
Segundo Junqueira (2000, p. 36) a anlise dos problemas de nossa poca nos leva
cada vez mais a perceber que eles no podem ser entendidos isoladamente. So problemas que pre ci sam se r compre e ndi dos siste mi came nte , poi s so i nterli gados e
interdependentes.
89
EaD
Westphall e Mendes (2000, p. 54) explicitam que

a intersetorialidade, para Junqueira e Inoja (1997), conforme citado por Junqueira (1997, p. 37),
pode ser entendida como a articulao de saberes e experincias no planejamento, a realizao
e a avaliao de aes, com o objetivo de alcanar resultados integrados em situaes complexas, visando um efeito sinrgico no desenvolvimento social...
... a intersetorialidade nessa perspectiva tem como base um planejamento geral, diferente do
modelo tradicional, em que o trabalho organizado por equipes especializadas para o planejamento, a realizao e avaliao de aes e servios...
... a intersetorialidade no anula a singularidade do fazer setorial pela instituio de uma
polivalncia impossvel; ao contrrio, reconhece os domnios temticos, comunicando-os para a
construo de uma sntese.
Outra maneira de focar as aes conjuntas das organizaes a interdisciplinaridade,

que segundo Fourez (1995, apud Junqueira, 2000, p. 41), vista como uma prtica, como
uma negociao entre diferentes pontos de vista, para decidir sobre a representao considerada adequada tendo em vista a ao. Nesse caso preciso aceitar confrontos de diferentes pontos de vista e tomar uma deciso que, em ltima instncia, no decorrer de conhecimentos, mas de um risco assumido, de uma escolha finalmente tica e poltica.
Seo 7.3
Diretrizes Voltadas para o Planejamento Interinstitucional
A seguir sero apresentadas orientaes voltadas para a elaborao do planejamento
de programas interinstitucionais e a gesto do seu processo de execuo:
Pelo fato de que nos programas interinstitucionais participam vrias organizaes, devese ter cuidados especiais ao elaborar o planejamento conjunto, pois possvel que existam culturas e vises diferentes das coisas. por essa razo que a primeira atividade a ser
feita a aproximao de focos e dos objetivos do empreendimento conjunto.
de fundamental importncia que ocorra a participao, nos eventos conjuntos, de pessoas que conheam e estejam comprometidas com as atividades programadas.
A coordenao do programa deve ser escolhida de forma participativa, caso contrrio se
constituir num elemento de insatisfao de uma parcela das instituies. A pessoa que
vai e xe rce r o papel de coorde nador de ve te r cre di bi li dade e capaci dade de
empreendedorismo.
90
EaD
A transparncia na metodologia de trabalho e o comprometimento de todas as organizaes facilitaro o sucesso do programa.

O grupo de trabalho conjunto deve ter caractersticas de empreendedorismo, de criatividade
e de energizao, pois isto garante a continuidade das atividades e a superao dos riscos
e problemas emergentes.
Recomenda-se que as pessoas que integram o grupo principal de trabalho tenham formao multi di sci pli nar, opor tuni zando vi so a parti r de vri os ngulos e
intercomplementariedade.
O programa deve oportunizar vantagens para todas as instituies integrantes. Isto ir
facilitar a efetiva participao de todas as organizaes e criar disposio de alocar recursos necessrios ao programa.
Deve-se ter o mximo cuidado para que uma ou vrias instituies no se apossem dos
resultados do programa em detrimento das outras.
Cuidado especial, tambm, deve ser dado ao jogo de poder que pode ocorrer com base no
conhecimento, na proporo de recursos alocados, nos conchavos ou na intensidade de
articulaes de uma entidade com outras no pertencentes ao programa.
As pessoas que integram os grupos de trabalho conjunto devem ter capacidade de negociao e de parceria.
importante que haja conscincia de que o trabalho interinstitucional no um fim em
si, mas um meio para alcanar determinados objetivos.
As avaliaes sempre devem ser feitas contextualizando o programa num quadro mais
amplo, pois isto oportuniza analisar os problemas havidos com referenciais mais
abrangentes e com menos sensibilizao das pessoas.
Deve haver clareza de todos os participantes do programa a respeito de quem so os seus
beneficirios, para que no ocorram desvios durante o processo de execuo.
A definio clara dos recursos disponibilizados por cada organizao favorece o andamento mais rpido do programa.
Periodicamente deve-se informar alta administrao das empresas sobre o andamento
das atividades do programa.
No basta elaborar o plano de aes conjuntas por uma equipe interinstitucional, mas
deve ocorrer a aprovao de cada uma das diretorias das organizaes envolvidas.
A divulgao de informaes relacionadas com o programa, citando todas as organizaes
participantes, cria junto a alta administrao das mesmas sentimentos positivos e clima
de favorecimento para sua operacionalizao.
91
EaD
Eventos informais de relacionamentos e de lazer contribuem para criar sentimentos de

familiaridade e amizade entre os participantes do desenvolvimento do programa.
O cronograma e as atividades previstas devem ocorrer conforme foram planejados. Nos
casos de ajustes, devem ser feitos com a participao de todas as participantes;
O processo de acompanhamento do programa poder ser feito por meio de reunies peridicas e do emprego de tabelas, planilhas, grficos e indicadores.
O grupo envolvido na coordenao e na execuo do programa deve ter em conta que o
trabalho conjunto quase sempre se constitui, tambm, em aprendizado das organizaes.
Em razo disso, recomendvel que ocorram reunies peridicas da alta administrao
das organizaes participantes durante o perodo de execuo das aes interinstitucionais.
Nos casos em que participam instituies pblicas no programa, deve-se ter em mente que
a dinmica e a velocidade das decises destas organizaes so diferentes daquelas das
entidades do setor privado.
A elaborao e a publicao de documento no final da execuo do programa gera um
sentimento de dever cumprido e de orgulho das pessoas e empresas envolvidas.
Por fim, o planejamento de programas ou empreendimentos interinstitucionais um
assunto novo e s recentemente comeou a fazer parte dos contedos da bibliografia relacionada com o tema. Merece, contudo, ateno especial no mbito do planejamento
organizacional, em razo das enormes potencialidades que derivam das parcerias, das
alianas interinstitucionais e da riqueza resultante da complementariedade e do relacionamento.
SNTESE DA UNIDADE 7
Na Unidade 7 foram disponibilizados contedos que tratam do
processo de elaborao do planejamento de programas ou empreendimentos interinstitucionais. Durante a apresentao do contedo ocorre o estudo de aspectos relevantes de mecanismos que
materializam as relaes interinstitucionais, tais como: parcerias,
redes interorganizacionais e alianas estratgicas.
No final foram sugeridas diretrizes que devem ser levadas em considerao quando elaborado e executado o planejamento de programas ou aes interinstitucinais.
92
EaD
Unidade 8
FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS
FACILITADORAS DO PLANEJAMENTO
Apresentar algumas ferramentas administrativas que facilitam os trabalhos quando da
elaborao do planejamento organizacional.

Seo 8.1 Folha de Verificao
Seo 8.2 Priorizao de Estratgias
Seo 8.3 Mtodo GUT para Priorizao
Seo 8.4 Tcnica 5W1H
Seo 8.5 Diagrama de Causa e Efeito
Seo 7.6 Anlise de Portflio Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Seo 8.7 Ciclo PDCA
Seo 8.8 Benchmarking
Seo 8.9 Ciclo de Vida das Organizaes
Seo 8.10 Curva do Ciclo de Vida do Produto
Seo 8.11 Brainstorming (tempestade de idias)
93
EaD
Seo 8.1
Folha de Verificao
O que e para que serve
um formulrio em que so listados os itens a serem observados no momento da
coleta de dados.
A folha de verificao usada para responder pergunta Com que frequncia certos
eventos ocorrem? Ela d incio ao processo de transformao da opinio em fatos.
Alm disso, fundamental para garantir que pessoas diferentes observem os mesmos fatos.
Como elaborar
1. Decidi quais so os eventos a observar ou estudar.
2. Definir o perodo de coleta dos dados.
3. Elaborar um formulrio claro e de fcil manuseio, com espao suficiente para registro dos dados.
Exemplo de Folha de Verificao

Para tornar diferente a nossa leitura, vamos falar um pouco sobre futebol. Uma equipe
da rea de esportes, interessada em melhorar os resultados de um time, resolveu observar
trs dos seus jogos para, depois, trabalhar com fatos e dados.
Fizeram um brainstorming sobre as principais causas da no marcao de um gol e
foram observar a frequncia com que ocorriam. Veja o resultado a seguir.
FOLHA DE VERIFICAO
CAUSAS
JOGOS
TOTAL
PRIMEIRO
SEGUNDO
TERCEIRO
---
-----
##
#####/
###
52
Chute errado a gol
###
# # //
26
Impedimento
//
////
-----
Falta sofrida
///
#/
//
10
Erro do juiz
-----
//
--
Queda do jogador
-----
---
Defesa do goleiro
Passe errado
Figura 14: Folha de verificao

Fonte: Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear, 1993, p. XI-19.
94
EaD
importante que o planejamento seja feito com base em fatos e dados. A folha de
verificao constitui-se numa ferramenta eficaz para atender a este requisito.
Seo 8.2
Priorizao de Estratgias
Esta tcnica oportuniza a escolha da melhor estratgia entre vrias opes, conforme
pode ser verificado a seguir:
1) Os frangos tm bom retorno e geram forte impacto.
2) Os sunos tm retorno no rpido e impacto no muito forte.
3) O leite tem impacto reduzido e retorno demorado.
4) Os gros tm um retorno rpido e um impacto elevado.
5) A piscicultura tem impacto elevado e retorno demorado.
6) Os hortigranjeiros tm retorno rpido e um impacto reduzido.
Tomando-se em considerao a matriz de retorno e de impacto a seguir, quais as duas
melhores opes? Quais as duas piores?
IMPACTO
RETORNO
REDUZIDO
ELEVADO
RPIDO
DEMORADO
Figura 15: Priorizao de Estratgia

Fonte: Vasconcelos Filho; Pagnoncelli, 2001.
Como se pode verificar, as duas melhores opes so a primeira e a quarta.

O retorno refere-se aos aspectos financeiros das opes e o impacto repercusso que
elas ocasionam na organizao e desta no contexto da sociedade.
95
EaD
Seo 8.3
Mtodo GUT para Priorizao
O que
uma tcnica que ajuda a definir prioridades por meio da anlise da Gravidade (G),
da Urgncia (U) e da Tendncia (T) de um problema ou de suas causas.
Para que serve

especialmente til quando as questes so vrias e relacionadas umas s outras.
A tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas, ou seja, aquelas que envolvem muitas questes.
Como utilizar
a) Separar cada problema que tenha sua prpria causa.
b) Construir um formulrio para a avaliao dos problemas/causas segundo sua gravidade,
urgncia e tendncia.
c) Avaliar a gravidade, urgncia e tendncia dos problemas/causas listados.
PROBLEMAS/
CAUSAS
GRAVIDADE
URGNCIA
TENDNCIA
GxUxT
PRIORIDADE
1
2
3
4
5
ETC...
Formulrio 2: Tcnica GUT

Para cada um deles fazemos, ento, as seguintes perguntas:

1 pergunta Qual a gravidade do desvio?
Esta uma indagao que exige outras explicaes: Que efeitos surgiro a longo
prazo, caso o problema/causa no seja corrigido? Qual o impacto do problema/causa sobre
coisas, pessoas, resultados?
96
EaD
2 pergunta Qual a urgncia de se eliminar o problema/causa?

A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo.
3 pergunta Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento?
Ser que o problema/causa se tornar progressivamente maior ou tender a diminuir e
desaparecer por si s?
Avalie cada resposta por meio dos critrios graduados apresentados na Matriz GUT a
seguir. Registrar no formulrio sugerido o valor do critrio escolhido para cada parmetro
(gravidade, urgncia e tendncia).
VALOR
5
GRAVIDADE
URGNCIA
TENDNCIA
necessrio uma ao
imediata
Se nada for feito a situao

ir piorar rapidamente
Os prejuzos e as
dificuldades so
extremamente graves
Muito graves
Com alguma urgncia
Vai piorar em pouco tempo
Graves
O mais cedo possvel
Vai piorar a mdio prazo
Pouco graves
Pode esperar um pouco
Vai piorar a longo prazo
Sem gravidade
No tem pressa
No vai piorar e pode at

melhorar
Formulrio 3: Matriz GUT

d) Multiplicar as pontuaes de gravidade, urgncia e tendncia de cada problema/

causa e registrar os produtos na coluna G x U x T do formulrio 4.
e) Preencher a coluna classificao atribuindo o nmero 1 ao maior valor de G x U x T, o
nmero 2 para o seguinte e assim por diante. Dessa forma, de acordo com a tcnica GUT,
o problema/causa com classificao 1 prioritrio.
Exemplos da aplicao de GUT

Retomemos o exemplo das Causas da no marcao de um gol, da Folha de Verificao. Em um brainstoming foram listadas as principais causas dos passes errados (um
dos pontos vitais a ser atacado). So eles:
preparo emocional do jogador;
preparo fsico do jogador;
97
EaD
cooperao entre os integrantes do time;

treinamento em dribles e chutes;
conhecimento do time adversrio;
qualidade da chuteira.
Para decidir por qual delas comear o trabalho, as causas foram colocadas no formulrio GUT e analisadas, gerando as seguintes pontuaes:
PROBLEMA
1. Preparo o emocional do jogador
2. Preparo fsico do jogador
3. Cooperao entre os integrantes do time
4. Treinamento em dribles e chutes
5. Conhecimento do tipo adversrio
6. Qualidade da chuteira
GxUxT
CLASSIFICAO
3
2
4
5
3
2
3
3
4
5
2
3
1
2
3
3
1
3
9
12
48
75
5
18
5
4
2
1
6
3

Dessa forma, fica evidenciado que a deciso sobre que atitudes tomar para a melhoria
do rendimento do time em nmero de gols recai prioritariamente sobre o Treinamento em
dribles e chutes. Outros problemas que poderiam, numa primeira anlise, parecer menos
importantes cooperao e chuteira assumem o segundo e o terceiro lugares, respectivamente.
Os aspectos restantes preparo fsico, preparo emocional e conhecimento do
adversrio so os ltimos na escala de prioridades e mantm clara relao com os dois
primeiros (treinamento em dribles e chutes e cooperao). Ou seja, muito provvel
que o treinamento intensificado em dribles e chutes influencie no preparo fsico de forma a
melhor-lo tambm. Da mesma forma, desenvolver a cooperao entre os integrantes do
time aumentar a amizade entre eles, levando-os, possivelmente, a um domnio emocional
maior durante as partidas.
Retomando o que afirmamos no incio do estudo da GUT, esta uma tcnica especialmente til quando os problemas/causas so vrios e relacionados entre si. Pudemos verificlo no nosso exemplo.
Vale lembrar que, na medida em que os problemas analisados so inter-relacionados, a
melhoria de um deles modificar tambm, no futuro, o status de alguns outros. Assim, aps
trabalhar o primeiro problema recomendvel que se refaa a anlise para que seja
estabelecida uma nova escala de prioridades.
98
EaD
Para finalizar, trazemos um exemplo de outra escala GUT para determinar prioridades.
GRAVIDADE
O prejuzo ou dano j
causado :
Muito importante
URGNCIA
Temos que fazer algo:
J, j mesmo
TENDNCIA
Se no fizermos nada a
situao vai:
Piorar muito e rpido
Mais ou menos importante

Desprezvel
Pode aguardar
Sem pressa
Permanecer como est

Melhorar
ESCALA
10
5
1

Seo 8.4
Tcnica 5W1H
A tcnica 5W1H (What: o que; Why: porque; How: como; Who: quem; Where: onde e
When: quando) uma ferramenta simples e muito til para detalhar o processo de planejamento e de execuo de atividades nas organizaes.
Pode-se utilizar tambm o 5W2H, em que o segundo H representa o quanto (How
Much), ou seja, quanto vai custar a execuo da atividade.
A figura a seguir detalha a referida tcnica:
5W1H
5W1H
NOME DO PROCESSO:
O QUE
(WHAT)
POR QUE
(WHY)
COMO
(HOW)
QUEM
(WHO)
ONDE
(WHERE)
QUANDO
(WHEN)
Formulrio 6: Tcnica 5W1H

Explicaes para melhor entendimento da tcnica 5W1H:

O QUE: ao proposta no plano da empresa ou atividade a ser executada.
POR QUE: justificativa ou benefcios que a organizao ter pela execuo da atividade.
99
EaD
COMO: maneiras/aes e/ou etapas que sero utilizadas para a operacionalizao da

atividade.
QUEM: responsvel ou responsveis pela organizao e execuo das aes do como.
ONDE: local ou locais onde sero executadas as aes previstas no como.
QUANDO: data(s) ou perodo(s) em que sero realizadas as aes previstas no como.
Exemplo de uso do 5W1H:

O QUE
POR QUE
Realizar
marketing
compartilhado
Aumentar
vendas das
empresas
envolvidas
COMO
30 chamadas
nas rdios e
12 chamadas
na TV
QUEM
ONDE
Para organizar e
negociar com mdia:
Paulo e Luiz
Para apoio financeiro:
fornecedores e
empresas envolvidas
Municpios
da Amuplan,
Misses e
Produo
QUANDO
Durante
os
prximos
2 meses
Formulrio 7: Formulrio 5W1H

Seo 8.5
Diagrama de Causa e Efeito
O que
Tambm chamado de diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, esta
ferramenta ajuda a identificar, explorar e mostrar as possveis causas de uma situao ou
problema especfico.
basicamente uma apresentao grfica de uma lista de causas organizadas em torno de uma grande seta que aponta para um efeito.
100
EaD
fsico
informao
Figura 16: Tcnica Espinha de Peixe

Os ramos que saem das setas representam as principais categorias de causas (ou solues) potenciais.
As categorias tpicas so matria-prima, mquina, medida, meio-ambiente, mo de
obra e mtodo, conhecidas como 6Ms.
Essas categorias, usadas inicialmente para a realidade industrial, passaram por uma
adaptao para o ramo de servios, tornando-se conhecidas como 4Ps: polticas, procedimentos, pessoal e planta (layout).
Para que serve

O diagrama de causa e efeito, como o prprio nome diz, foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir
para esse efeito.
Pode ser empregado tanto para analisar um problema quanto para examinar um processo que est produzindo um resultado satisfatrio.
Isto permite ao grupo praticar a preveno, ao tornar as etapas do processo mais
confiveis. Neste caso, as setas apontam um efeito e no um problema. Por isso seu nome
mais usual, diagrama de causa e efeito.
101
EaD
Como se usa
O primeiro passo estabelecer, de comum acordo, uma definio clara do problema
selecionado, incluindo onde e quando ocorre, bem como sua extenso.
O levantamento das causas para a construo do diagrama feito por uma das seguintes formas:
a) Brainstorming sobre as possveis causas, sem preparao prvia.
b) Os participantes so incentivados a, entre as reunies, detectar as causas, bem como
examinar as etapas do processo mais de perto. A folha de verificao pode ser utilizada
para isso.
importante sabermos que

O diagrama de causa e efeito no mostra respostas a uma questo, mas sim um conjunto
de possveis causas, conhecidas ou suspeitas.
O diagrama de causa e efeito ajuda o grupo a atingir o entendimento de um problema, em
qualquer nvel de detalhe que se queira.
O diagrama de causa e efeito apresenta e organiza hipteses e no fatos. Ajuda a organizar e buscar causas, mas no se identifica. Isto feito por meio de outras ferramentas,
como o Grfico de Pareto.
regras
MTODO DE
Figura 17: Tcnica Espinha de Peixe

102
EaD
A Figura 16 mostra o modelo de diagrama que utilizado com mais frequncia nas
indstrias; j o da Figura 17 o mais adequado para uso no comrcio e servios.
Seo 8.6
Anlise de Portflio Matriz BCG (Boston Consulting Group)
M A T R IZ B C G (B O S T O N C O N S U LT IN G G R O U P )
ES T R E LA S
PO N TO S D E
IN TE R R O G A O
A LT A
TA XA DE
CR E S C IM E N T O
DO M ER CA DO
VA CA S
LE ITE IR A S
A B A C A X IS
B A IX A
ALTA
PA R T IC IP A O
R E LA TIV A D E
MER CA DO
BA IX A
Figura 18 Matriz BCG

Fonte: Ansoff; McDonnell, 1993, p. 96.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada

quadrante:
Em questionamento (tambm conhecido como ponto de interrogao ou crianaprodgio): tem o pior desempenho quanto ao fluxo de caixa, pois exige altos investimentos,
apresenta baixo retorno e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a
participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um abacaxi. Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto estrela.
Estrelas: exigem grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receita. Ficam
frequentemente no equilbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto a participao de mercado
deve ser mantida, pois pode virar uma vaca leiteira se no houver perda de mercado.
103
EaD
Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa devem ser altos. Como o crescimento do
mercado baixo, poucos investimentos devero ser exigidos. Pode ser a base de uma empresa.
Abacaxi (tambm conhecido como cachorro, vira-lata ou animal de estimao,
expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os abacaxis devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista,
se for possvel, na recuperao, ou ento desista do produto.
Algumas desvantagens da matriz BCG:
Alta participao de mercado no o nico fator de sucesso.
Crescimento de mercado no o nico indicador de atratividade de um mercado.
s vezes um abacaxi pode gerar mais caixa que uma vaca leiteira.
Dependendo da posio de cada negcio analisado na matriz BCG, quatro estratgias
bsicas podem ser formuladas:
criar a participao no mercado: utilizada principalmente nos pontos de interrogao ou
em momentos que se quer renunciar ao lucro no curto prazo para ter mais lucro no longo
prazo;
manter a posio no mercado: para os produtos alimentadores do caixa (vacas leiteiras)
com forte posio no mercado;
colheita: envolve a explorao das vacas leiteiras a curto prazo de um negcio quanto for
possvel, mesmo tendo de reduzir sua participao no mercado, se necessrio;
desinvestir: envolve vender ou fechar um negcio porque os recursos podem ser alocados
para outros negcios.
A matriz BCG ajuda a equilibrar o caixa.
Seo 8.7
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, tambm conhecido como mtodo gerencial bsico, muito utilizado nas
organizaes que esto instalando programas de gesto pela qualidade e produtividade.
um mtodo que se aplica em todos os nveis das organizaes, constituindo-se em
uma excelente ferramenta para as empresas que buscam a melhoria contnua nos seus processos e, por consequncia, nos seus produtos e servios.
104
EaD
uma tima ferramenta para uso dos comits, grupos ou equipes de melhorias nas
organizaes.
O ciclo PDCA consta de quatro grandes etapas. Tem como principal objetivo o aperfeioamento contnuo, sempre prestando ateno s exigncias do cliente.
O significado de PDCA :
P plan ou planejar;
D do ou executar;
C check ou conferir
A action ou agir.
O PDCA comumentemente representado por um crculo, conforme ilustrado a seguir.
Figura 19: Ciclo PDCA

Para melhor entendimento da tcnica sero apresentadas nas duas figuras a seguir
informaes relacionadas com os conceitos e as principais etapas do PDCA.
105
EaD
P D C A
A C T IO N
P LAN
M ETA
DO
IN D IC A DORES
a q u a n tific a o d o o b je tiv o (fa ix a d e v a lo re s )

Q u a n tid a d e d o in d ic a d o r q u e s e q u e r o b te r
c o m a e x e c u o d a a tiv id a d e . D e v e s e r
n e g o c ia d a e n tre o s e n v o lv id o s . E s ta b e le c e
u m a fa ix a c o m lim ite s s u p e rio r e in fe rio r.
E m m e lh o ria s , in d ic a -s e ta m b m q u a n d o a
m e ta d e v e s e r a tin g id a .
U n id a d e d e m e d id a , d e fin i o d e u m in d ic a d o r
d e m e d id a p a r a a v a lia o d o s re s u lta d o s .
P o d e s e r: K g , m 2 , t/h , e tc ...
a d e fin i o d e c o m o s e r re a liz a d a a
a tiv id a d e d e m o d o a a tin g ir a m e ta .
C o n s id e ra ta m b m o u s o d o s re c u rs o s
e n v o lv id o s n a e x e c u o . T a m b m d e v e s e r
n e g o c ia d o . In c lu i: p a d r e s , ta b e la s , p la n o s
d e tra b a lh o , e tc ...
S o to d o s o s re c u rs o s n e c e s s rio s p a ra o
R E C U R S O S a tin g im e n to d a m e ta .
Q u a n tid a d e d e re c u r s o s d e v e s e r s u fic ie n te
o u a m e ta d e v e s e r re d u z id a .
C o n s id e ra r e c u rs o s h u m a n o s , m a te ria is o u
fin a n c e iro s ; p o d e s e r: R H , $ , m q u in a s , e tc ...
M TO D O S
P LA N P LA N EJA R
O b je t ivo s In d ic a d o r es
M e ta s
M E IO S
P D
C A
DO EXE CU TAR
D
CH E CK VE RIFIC AR C
AC TION ATU AR
C ORRE TIV AM E NTE
P O N T O S -C H A V E
E TAP AS
O B J E T IV O S
CHECK
P D
C A
ET AP AS
PONTOS -C HAV E
C AP ACITA O
Divulgao/trein am ento a todos o s envolvido s na execuo. H abilitao e capacitao

das pessoas que execu taro a atividade n o
mto do estab elecido , assegurando o
ating im en to da m eta.
E XE CU O
E xecuo confo rm e o plano. Inclui coleta de

dados e execuo de ajustes p revistos no
m todo
V erificao do resultado , com parand o com a
m eta. Se o resultado foi efetivo, ob jetivo
atingido ; caso contrrio, n ecessrio ao
corretiva. Devem ser vistos, som ente, os
efeitos im portantes (item de contro le)
negociados no P . Ferramentas estatsticas
devem ser utilizadas.
B uscar, atravs do Diagram a d e Causa e
E feito, as causas p rincip ais que co ntriburam
para o n o atin gim ento da m eta. Tod os os
envo lvido s devem participar. O bloqueio d eve
ser efetivo, reciclando o treinam ento, corrigindo falhas d e execuo ou revendo o
plan ejam ento. Atuao deve ser sobre causas e no sobre efeitos.
VER IFIC A O
A O
C ORR ETIV A
Figura 20: Ciclo PDCA

Sugerimos que voc faa um exerccio tendo como referncia estas figuras. Certamente voc entender melhor a tcnica.
106
EaD
Seo 8.8
Benchmarking
O benchmarking compara um processo queles reconhecidos no mercado, identificando oportunidades para o aperfeioamento da qualidade. Isto permite a identificao de alvos e a definio de prioridades para a preparao de planos que iro lev-los s vantagens
competitivas no mercado. Com isso, identificam-se oportunidades para o aperfeioamento
da qualidade.
Para utilizar essa ferramenta determina-se o que deve ser comparado, ou seja, as caractersticas principais dos processos e suas sadas, que devem estar diretamente relacionadas s necessidades dos clientes. Define-se com quem deve ser feita a comparao. As organizaes podem ser concorrentes entre si e terem ou no sucesso nos itens ou processos a
serem comprovados.
Na coleta de dados, os de desempenho do processo e os das necessidades dos clientes
devem ser obtidos mediante contato direto, pesquisas de mercado, entrevistas, comunicaes pessoais e profissionais e boletins internos das empresas. Os dados devem ser organizados e analisados. Esta anlise objetiva o estabelecimento dos alvos mais prticos e melhores
para todos os itens relevantes.
Finalmente, deve-se estabelecer um sistema de benckmarking, identificando oportunidades para o aperfeioamento contnuo da qualidade, com base na necessidade dos clientes
e no desempenho dos concorrentes e no concorrentes.
Seo 8.9
Ciclo de Vida das Organizaes
A compreenso do ciclo de vida das organizaes gera valiosos subsdios para a elaborao e a instituio do planejamento organizacional, pois cada fase do ciclo tem caractersticas especficas que exigem decises adequadas para cada uma delas.
O Grfico 1 apresenta informaes sobre o ciclo de vida das organizaes criado por
Adizes.
107
EaD
ESTABILIDADE
PLENITUDE
ARISTOCRACIA
DIVRCIO
ENVELHECIMENTO
ADOLESCNCIA
EMPREENDEDOR
NO REALIZADO
TOCA-TOCA
BUROCRACIA
INCIPIENTE
CILADA DO FUNDADOR
(CILADA FAMILIAR)
BUROCRACIA
INFNCIA
MORTALIDADE INFANTIL
NAMORO
CASO
MORTE
Morte
CRESCIMENTO
ENVELHECIMENTO
Grfico 1: Ciclo de vida das organizaes

Fonte: Adizes, 2004, p. 102.
O grfico evidencia que as organizaes possuem duas grandes fases: crescimento e

envelhecimento. Cada uma delas tem momentos diferentes que marcam as organizaes
com especificidades.
As principais caractersticas das organizaes em fase de crescimento so:
geralmente o processo decisrio centralizado;
grande nfase no fazer;
so orientadas para o curto prazo;
falta consistncia e concentrao de atuao;
organizadas em torno de pessoas (dependncia de uma liderana forte);
so mais propensas a reagirem s oportunidades em vez de planejar, organizar ou posicionarse para as oportunidades futuras que iro criar;
a transio difcil em trs pontos:
delegao de autoridade: delegar sem perder controle profissional;
mudana na liderana: de empreendedor a gestor profissional;
transposio de metas: deixar de trabalhar mais para trabalhar melhor (sistematizao).
108
EaD
O Grfico 2: apresentado a seguir, apresenta informaes sobre os diversos momentos

do ciclo de vida e os diferentes tipos de estrangulamentos que podem levar a organizao ao
fechamento.
Grfico 2: Fases de vida das organizaes

Fonte: Adizes, 2004, p. 59.
Os principais tipos de crises que podem atingir as organizaes na fase do crescimento so:
Arrogncia (excesso de confiana)
Crescimento acelerado e descontrolado
Falta de planejamento e consistncia de atuao
Falta de estrutura e sistemas gerenciais eficazes
Processo centralizado de deciso
As principais caractersticas das organizaes na plenitude so:
Existncia de viso estratgica e comportamento prospector.1
So orientadas para resultados (gesto por resultado).
Planejam e seguem seus planos.
Sabem o que esto fazendo, para onde esto indo e como chegar l.
Comportamento prospector a postura das empresas que constantemente buscam novas oportunidades de mercado.
109
EaD
Possuem a agressividade de empresas jovens, mas mantm o controle e o profissionalismo

de uma organizao madura.
Existncia de equilbrio entre a capacidade de assumir e evitar riscos.
Responsabilidades divididas, convergncia de aes e inovaes presentes.
Estrutura organizacional bem definida e sistemas gerenciais eficazes.
Superam as expectativas de desempenho.
As principais caractersticas das organizaes em fase de envelhecimento so:
Excesso de confiana no que deu certo no passado.
As mudanas somente acontecem mediante crises.
As relaes so mais formais e conflituosas.
As atividades-meio so mais valorizadas do que as atividades-fim.
Pouco dilogo, muita poltica.
As organizaes so menos ativas e mais passivas diante das oportunidades de longo prazo.
As metas de curto prazo, com resultados garantidos, tornam-se a norma.
Instituio de sacrifcios humanos eventualmente algum tem de levar a culpa pelos
erros e ser o cordeiro sacrificado.
Existncia de um clima generalizado de desconfiana entre as pessoas.
Habilidades criativas so empregadas no para definir novas estratgias para a organizao, mas sim para assegurar a sobrevivncia pessoal e/ou de grupos.
O cliente comea a ser visto como problema para a organizao.
Pouca orientao para a mudana.
As principais causas do envelhecimento das organizaes so:
Idade mental do pessoal que ocupa posies estratgicas (resistncia mudana).
Conflitos e divergncias internas (briga de poder).
Satisfao com o status quo.
Funcionalidade da estrutura organizacional (excesso de burocracia e de atividades que
no agregam valor).
O ciclo de vida das organizaes evidencia muitos aspectos que devem ser considerados quando da elaborao do planejamento das empresas. Estes mesmos aspectos influenciam, de forma decisiva, a dinmica de execuo do planejamento.
110
EaD
Seo 8.10
Curva do Ciclo de Vida do Produto
Conforme Lobato e outros (2003, p.77-78) ao longo de seu ciclo de vida, os produtos
ou servios passam por diversas fases: introduo, crescimento, amadurecimento e declnio.
A figura a seguir mostra as principais caractersticas dos estgios do ciclo de vida dos produtos e as estratgias mais adequadas para cada um desses estgios.
Vendas
Vendas e
Lucros ($)
Desenvolvimento
do produto
Introduo
Lucros
Crescimento
Maturidade
Declnio
Despesas e
Investimentos ($)
Figura 21: Curva de ciclo de vida do produto

Fonte: Bethlem, 1998, p. 254.
Quando da introduo de um novo produto, as vendas mostram-se baixas e os custos

por consumidor ainda so altos. Os lucros so negativos e os consumidores comportam-se
como inovadores, partindo na frente to logo lanada alguma novidade. Na fase de crescimento, as vendas disparam e atinge-se um patamar de custo mdio por consumidor. Os
lucros aumentam e os consumidores passam a ser definidos como adotantes iniciais.2
O nmero de concorrentes tambm aumenta e o objetivo da organizao passa a ser maximizar
sua parcela de mercado. Na fase da maturidade o nmero de consumidores torna-se maior e as
vendas alcanam o patamar mximo. A organizao consegue obter um baixo custo por consumidor, maximizando assim os lucros. Quando o produto entra em declnio as vendas caem e o baixo
custo por consumidor no impede que os lucros tambm comecem a entrar em declnio.
Adotantes iniciais representam as pessoas ou organizaes que seguem ou imitam os inovadores que iniciam o uso de um produto ou
servio e so importantes para a adoo pelos demais grupos.
111
EaD
As vrias fases do ciclo de vida do produto exigem que se planeje aes e estratgias
especficas para cada fase.
Seo 8.11
Brainstorming (tempestade de idias)

O que e para que serve
uma tcnica empregada para ajudar a listar um grande nmero de ideias num curto
perodo de tempo. As pessoas do suas ideias as quais, na medida em que aparecem, so
listadas.
Num primeiro momento as ideias no devem ser discutidas: o mais importante a
quantidade. O objetivo que uma palavra ou ideia puxe a outra. Elas devem ser escritas
com as mesmas palavras utilizadas pela pessoa, no devendo ser interpretadas.
O brainstorming deve ser empregado sempre que for necessrio desenvolver uma viso
global a respeito de um problema ou de sua soluo.
Na sequncia de soluo de problemas h trs pontos em que ele frequentemente
utilizado:
Na definio do projeto.
Na formulao de hipteses sobre a causa fundamental.
No levantamento de possveis solues que bloqueiem a causa fundamental.
Como realizar o brainstorming

O brainstorming pode ser estruturado ou no estruturado. Vejamos as duas formas:
Estruturado: Todas as pessoas do grupo devem expor uma ideia a cada rodada ou
passar, esperando a prxima vez. Esta forma auxilia o tmido ou quieto a participar, mas
pode tambm criar certa presso sobre a pessoa. Por isso, bom avisar as pessoas que podem
ceder a sua vez de falar.
No estruturado: Os participantes do grupo simplesmente do as ideias conforme
elas vo surgindo em suas mentes. Isto tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas
tambm h o risco da monopolizao pelos participantes mais extrovertidos.
112
EaD
Em ambas as formas so aceitas as seguintes regras gerais:

No criticar ideias. Registrar imediatamente o que for falado. Imprimir um ritmo dinmico,
visando obteno da maior quantidade possvel de ideias.
Estimular o raciocnio no convencional, imaginativo.
Escrever num flipchart todas as ideias. Exp-las evitando mal-entendidos e servindo como
estmulo a novas ideias.
Estimular as pessoas a pegarem carona em outras ideias, para expandi-las e modificlas, ou para a produo de novas ideias por associao.
No interpretar escrever as prprias palavras do participante.
Encerrada a fase de gerao de ideias, deve-se:

Discutir e esclarecer as ideias constantes da lista.
Eleger os itens que permanecem, riscando aqueles que sero eliminados.
A lista com as ideias j selecionadas um insumo importante para o processo de tomada de deciso do grupo.
Convm mencionarmos ainda que a gerao das ideias pode ser feita por escrito, procedimento para o qual se convencionou o nome de brainwriting.
Ele usado para evitar alguns efeitos negativos do brainstorming, tais como o medo
das opinies dos outros ou as dificuldades em verbalizar rpido as ideias.
O brainwriting deve ser conduzido da seguinte forma:

Dado o problema, cada pessoa escreve, em 3 a 4 minutos, todas as idias a ele relacionadas.
Trocam-se os papis entre os participantes, em rodzio.
Cada um acrescenta algumas ideias a partir daquelas recebidas do vizinho.
O processo pode continuar at que cada um receba sua lista de volta, ou at que as ideias
se esgotem.
A partir da, as ideias geradas so discutidas e selecionadas, tal como nos procedimentos de brainstorming j descritos.
113
EaD
SNTESE DA UNIDADE 8
Os contedos desta Unidade focaram vrios tipos de ferramentas
comumente empregadas no processo de elaborao do planejamento organizacional. So elas: folha de verificao; priorizao de
estratgias; tcnica 5 W 1 H; diagrama de causa e efeito; anlise
de portflio Matriz BCG; ciclo PDCA; benchmarking; ciclo de vida
das organizaes, ciclo de vida dos produtos e brainstorming.
114
EaD
Unidade 9
PRTICAS ORGANIZACIONAIS:
Estudo do Planejamento em Organizaes
Oportunizar entendimento sobre o conceito de organizao e evidenciar as principais
diferenas existentes nas empresas relacionadas com o processo de elaborao e execuo do planejamento.
Apresentar informaes sobre os vrios tipos de pesquisas que podem ser realizadas quando se deseja fazer um estudo nas organizaes.
Sugerir um roteiro simplificado que pode ser empregado pelos alunos para executar estudos sobre o planejamento em organizaes.

Seo 9.1 Conceito de Organizao e o Planejamento nas Organizaes
Seo 9.2 Tipos de Tcnicas e Estudo do Planejamento nas Organizaes
Seo 9.3 Estudo Sobre Prticas de Planejamento em Organizaes
Nesta Unidade sero apresentadas orientaes com o intuito de subsidiar o trabalho
de levantamento de informaes sobre o planejamento nas organizaes, tendo em vista
eventuais interesses de alunos em buscar referncias em elementos concretos relacionados
com o assunto.
Seo 9.1
Conceito de Organizao e o Planejamento nas Organizaes
O conceito de organizao mais abrangente que o conceito de empresa. Conforme
definio de Maximiano (1992),
115
EaD
[...] uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar
propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um
laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes. Uma organizao formada pelo soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos,
recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes
elementos orientados a um objetivo comum.
A Wikipdia traz a seguinte abordagem sobre organizao: do grego organon, organizao significa instrumento, utenslio. Em sentido geral organizao o modo como se
organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes.
Em Adminsitrao, organizao tem dois sentidos: 1) combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Exemplo: empresas, associaes,
rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so
compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas; 2) modo como foi estruturado, dividido
e sequenciado o trabalho.
Outros conceitos de organizao:
[...] so agentes coletivos ( semelhana das classes sociais, das categorias sociais e dos pblicos), planejados de forma deliberada para realizar um determinado objetivo; representam fenmenos de ordem coletiva, entidades com vida prpria e dinmica especfica e inscrevem-se no
domnio da sociedade e da histria; formam unidades sociais portadoras de necessidades e de
interesses prprios que se aliceram no princpio da sinergia, que o poder de atuar de forma
unitria lhe confere; coletividade de pessoas agrupadas em torno de determinadas finalidades e
procurando atingir certos objetivos, estruturada em sistemas interligados de maneira a atender
s suas finalidades de modo eficiente (Weill, 1991).
Muito mais do que um ente, a organizao a forma, o processo ou a combinao

escolhida para reunir recursos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa.
muito raro encontrar duas ou mais organizaes que utilizem o mesmo estilo ou as
mesmas ferramentas administrativas no processo de elaborao e de execuo do seu planejamento. Quase todas as micro e pequenas empresas adotam o tipo informal de planejamento. Boa parte das mdias empresas tambm utilizam o planejamento informal. A maioria das
mdias e grandes empresas realizam o planejamento formal, materializado em forma de planejamento estratgico. Algumas organizaes utilizam o tipo de planejamento participativo.
O perodo de durao dos planos das organizaes varia muito. Existem organizaes
que fazem seu plano para dois, trs, quatro e at... vrias dezenas de anos.
A intensidade do uso da informtica no processo de elaborao dos planos tambm
tem acentuadas variaes de uma para outra organizao.
116
EaD
Em sntese, pode-se afirmar que as principais diferenas no uso do planejamento nas

organizaes so: tipos e filosofias, metodologias para a elaborao, acompanhamento e
avaliao, perodo de durao, grau de detalhamento, assessorias (internas e externas) para
apoio na elaborao e na avaliao, ferramentas administrativas e atribuies das responsabilidades para os diferentes nveis gerenciais e setores da organizao.
A principal dificuldade que as organizaes apresentam com relao ao planejamento
diz respeito a sua execuo. Muitos planos so elaborados, mas no so postos em prtica.
Talvez a razo mais forte esteja relacionada ao fato de que o uso do planejamento formal
exige mudana de comportamento das pessoas no processo de gesto da empresa.
Seo 9.2
Tipos de Tcnicas e Estudo do Planejamento nas Organizaes
A questo que se coloca a seguinte: Como estudar o planejamento nas organizaes?
No existe uma nica metodologia que possa ser aplicada para estudos em organizaes.
Existem orientaes que preveem metodologias simplificadas e outras que apresentam
mtodos mais sofisticados e cientficos.
Apresentamos a seguir vrios tipos de pesquisas que podero ser realizadas na elaborao de estudos relacionados com organizaes definidos com base em dois critrios:
a) quanto aos fins, que pode ser desdobrada em:
exploratria realizada em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado;
descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno;
explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligvel, justificar-lhe os motivos. Visa
esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrncia de determinado fenmeno;
metodolgica o estudo que se refere a instrumentos de captao ou de manipulao da
realidade. Est associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim;
aplicada fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver problemas concretos,
mais imediatos, ou no. Tem finalidade prtica;
intervencionista objetiva interpor-se, interferir na realidade estudada, para modific-la e
resolv-la efetiva e particularmente;
117
EaD
b) quanto aos meios, que se desdobram em:

pesquisa de campo uma experincia emprica realizada em local onde ocorre um fenmeno
ou que dispe de elementos para explic-lo;
pesquisa de laboratrio uma experincia realizada em local circunscrito, j que no campo
seria praticamente impossvel realiz-la;
pesquisa tematizada busca informaes em meios que combinam o uso de computador e
telecomunicaes. Ex: pesquisa na Internet;
investigao documental realizada em documentos conservados no interior de rgos pblicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofcios, memorandos, balancetes, comunicaes informais, filmes, microfilmes, fotografias,
vdeos, informaes em disquetes, dirios, cartas pessoais e outros;
informaes bibliogrficas o estudo sistematizado desenvolvido com base em material
publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas. Fornece instrumental analtico para
qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si mesma;
pesquisa experimental investigao emprica na qual o pesquisador manipula e controla
variveis independentes e observa as variaes que tal manipulao e controle produzem em
variveis dependentes. Varivel um valor que pode ser dado por qualidade, quantidade, caracterstica, magnitude, variando em cada caso individual. Esta pesquisa permite observar e analisar um fenmeno, sob condies determinadas;
pesquisa participante no se esgota na figura do pesquisador. Dela tomam parte pessoas
implicadas no problema sob investigao;
Pesquisa-ao um tipo particular de pesquisa participante, que supe interveno participativa
na realidade social;
Estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa,
uma famlia, um produto, uma empresa, um rgo pblico, uma comunidade ou mesmo um pas.
(Vergara apud Grison et al., 2001, p. 38).
Sugerimos que voc faa uma pesquisa junto a alguma organizao sobre o uso do
planejamento naquele contexto, pois isto enriquecer o estudo deste componente.
Seo 9.3
Estudo Sobre Prticas de Planejamento em Organizaes
Voc poder seguir as seguintes orientaes para fazer o estudo:
pode ser feito numa nica ou em vrias organizaes;
o trabalho junto as organizaes pode ocorrer mediante observao direta, entrevistas
com pessoas dos diversos nveis da empresa e ainda analisando os principais documentos
utilizados no processo de elaborao e de execuo do plano;
118
EaD
importante que o objetivo do estudo seja bem claro e que leve a aprender algo novo ou a
busca de respostas para determinadas questes especficas;
o trabalho junto as organizaes pode ser feito por meio de contatos com base em instrumento tcnico previamente elaborado;
o instrumento tcnico pode se constituir num formulrio ou num rol (check-list) de questes;
tanto o formulrio quanto o rol de perguntas devem ser estruturados antes dos contatos
com a empresa, e devem oportunizar a coleta de informaes sobre todos os aspectos que
se deseja estudar.
O trabalho pode ser executado em trs partes:
Na primeira parte haver a escolha, pelo aluno, de uma organizao na qual ser
desenvolvido o trabalho, com base no instrumento preparado para o levantamento das informaes.
Na segunda parte sero desenvolvidas as atividades na organizao, conforme orientaes a seguir:
a) Verificar se a organizao faz planejamento. Quem o responsvel pelo planejamento?
b) Quem o responsvel pela coordenao do processo de elaborao e execuo do planejamento?
c) A organizao utiliza o planejamento informal ou o planejamento formal estratgico?
d) Aplicar para a organizao que tem planejamento estratgico:
Como foi elaborado (pela prpria organizao, por pessoas externas organizao ou
por meio de assessoria tcnica de pessoas externas)?
Quem da organizao participou do processo de elaborao?
Est sendo posto em prtica?
Quem coordena em processo?
H quantos anos adota o planejamento estratgico?
Principais vantagens do planejamento estratgico para a organizao.
e) Aplicar para a organizao que adota planejamento informal:
Como feito?
Principais fontes de informao para subsidiar o processo de elaborao (professores,
fornecedores, palestrantes, instituies de classe, etc...)?
119
EaD
De quanto em quanto tempo feito?

Utiliza algumas tabelas ou planilhas simplificadas? Em caso afirmativo, quais os aspectos que so abordados nessas tabelas ou planilhas?
Quais as ferramentas que utiliza para acompanhar e avaliar a execuo do plano?
Quais as bases que adota como referncia para a elaborao do plano (vendas do ms
anterior, do ano anterior, do ms correspondente, variao do estoque, etc.)?
Quem ajuda a fazer o planejamento (funcionrios, familiares, contador, etc.)?
Qual a opinio da organizao sobre o planejamento estratgico?
A terceira parte constitui-se da elaborao do relatrio final, que deve ter os seguintes
tpicos:
Capa
Sumrio
Introduo
Descrio da organizao (breve histrico e caracterizao atual)
Fundamentao terica sobre planejamento
Instrumento tcnico de levantamento de informaes
Descrio dos contatos mantidos com a organizao
Sistematizao das informaes coletadas
Concluses, sugestes e observaes
No obrigao dos alunos realizarem o estudo em alguma organizao, contudo, se
for feito, trar significativas contribuies para a aprendizagem.
SNTESE DA UNIDADE 9
A Unidade 9 apresentou vrias tcnicas que podem ser aplicadas
quando se deseja realizar estudos sobre organizaes. Apresentou,
tambm, o conceito de organizao e foram oferecidas orientaes
para os alunos realizarem um estudo concreto em alguma entidade, como atividade complementar ao contedo da Unidade.
120
EaD
Concluso Geral do Estudo do Componente
O componente curricular Planejamento Organizacional integra o ncleo central de

qualquer curso voltado para a administrao. Isto porque o planejamento a primeira etapa do processo de gesto.
Os estudos que realizamos evidenciam que, quando se fala em organizaes, no se
est falando somente em empresas, pois existem entidades que se diferenciam das empresas.
Vimos, tambm, que o planejamento pode ser elaborado de maneira informal ou de
maneira formal e pode estar alinhado a um tipo de planejamento especfico de filosofia.
O estudo mostra que possvel aperfeioar o processo decisrio utilizado nas organizaes e que o planejamento estratgico o tipo mais empregado na atualidade.
O principal gargalo do planejamento estratgico no est na sua elaborao, mas na
sua execuo. Existem organizaes que elaboram o seu planejamento e acham que isso
resolve os seus problemas. Esquecem que o planejamento a principal etapa do processo de
gesto.
Outra causa relevante que dificulta a execuo do planejamento a resistncia s
mudanas por parte das pessoas que ocupam cargos estratgicos na prpria organizao.
Isto se deve ao fato de que o planejamento exige mudanas de comportamento no processo
de gesto.
Apesar disto, o planejamento uma excelente ferramenta para construir e orientar a
estratgia das organizaes e dos programas/empreendimentos interorganizacionais.
As ferramentas administrativas estudadas na Unidade 8 so utilizadas mais intensamente no processo de planejamento, contudo voc pode utiliz-las em muitas outras oportunidades no processo de gesto e nos eventos do dia a dia.
Apresentamos, na Unidade 9, a sugesto para voc fazer um estudo concreto sobre a
prtica de planejamento numa organizao. Definimos as orientaes que poder seguir
para a execuo da referida atividade. uma tima oportunidade para voc complementar
os seus estudos.
Finalmente recomendamos que voc continue lendo bastante sobre estes assuntos,
pois sempre aparecem novidades relacionadas ao tema, que podero atualizar seus conhecimentos e aperfeioar a sua ao.
121
EaD
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126

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PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

Coleo Educao a Distncia

Adelar Francisco Baggio

Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

2010, Editora Uniju

Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert

Editor: Gilmar Antonio Bedin

Baggio, Adelar Francisco.

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

CONHECENDO OS PROFESSORES .........................................................................................9

UNIDADE 4 PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISRIO ............................................31

Seo 6.4 Instituio e Controle da Estratgia Associativo-Organizacional:

UNIDADE 9 PRTICAS ORGANIZACIONAIS:

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

Adelar Francisco Baggio

Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert

Amauri Luis Lampert

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

AS SEES DESTA UNIDADE

Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert

No entendimento de Oliveira (2009, p. 4), o planejamento pode ser conceituado como

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert

1.3.1 FILOSOFIA DA SATISFAO

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

1.3.2 FILOSOFIA DA OTIMIZAO

Os planejadores otimizantes tm dificuldade de tratar de forma explcita a estrutura

1.3.3 FILOSOFIA DA ADAPTAO

Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert

necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e de controles, e

1.3.4 FILOSOFIA DA PARTICIPAO

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

PLANEJAMENTO COMO ELEMENTO

AS SEES DESTA UNIDADE

2.1.1 CICLO ADMINISTRATIVO

Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert

Figura 1: Funes bsicas da gesto

Figura 2: Representao do ciclo PDCA

O PDCA considerado o mtodo gerencial bsico e deve ser visualizado no sentido

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

Informaes complementares sobre o PDCA sero disponibilizadas na Unidade 8 deste

2.1.2 PROCESSO ADMINISTRATIVO

Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

PLANEJAMENTO INTUITIVO E PLANEJAMENTO FORMAL

SEES DESTA UNIDADE

Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert

Considerando o planejamento formal como uma das funes integrantes do processo

No nvel institucional ou estratgico

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

PLANEJAMENTO ORGAN IZ AC IONAL

PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISRIO

AS SEES DESTA UNIDADE

Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert

Execuo da alternativa escolhida: esta etapa compreende o uso de habilidades

4.2.1 TIPOS DE DECISO