Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Tcnicas de negociacin
Contenido
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Negociacin ..................................................................................................................................... 3
Caractersticas del negociador ................................................................................................. 4
Estilos de negociacin .................................................................................................................. 6
Tipos de negociadores ................................................................................................................. 7
Estrategias ...................................................................................................................................... 8
Tcticas ......................................................................................................................................... 10
Comunicacin ................................................................................................................................ 12
Lenguaje......................................................................................................................................... 13
Asertividad .................................................................................................................................... 14
Lugar de la negociacin ............................................................................................................. 15
Momento de iniciar la negociacin ......................................................................................... 17
Fases de la negociacin ............................................................................................................. 18
Preparacin................................................................................................................................... 20
Objeto de la negociacin........................................................................................................... 24
Agenda de la reunin .................................................................................................................. 26
Desarrollo ...................................................................................................................................... 27
Presentacin ................................................................................................................................. 28
Discusin ........................................................................................................................................ 29
Centrarse en los intereses ........................................................................................................ 31
Argumentos y objeciones........................................................................................................... 33
Aplicacin de criterios objetivos ............................................................................................ 34
Flexibilidad y creatividad ........................................................................................................ 35
Concesiones ................................................................................................................................... 37
Bloqueos en la negociacin ....................................................................................................... 38
Notas de las reuniones ............................................................................................................... 39
Acuerdo .......................................................................................................................................... 40
Romper la negociacin ............................................................................................................... 42
Factores de xito en la negociacin ...................................................................................... 43
Negociacin en grupo ................................................................................................................. 44
Comida de trabajo ...................................................................................................................... 46
Detalles de cortesa .................................................................................................................... 47
Negociaciones internacionales ................................................................................................ 48
Negociacin
La negociacin se puede definir como
como la relacin que establecen dos o ms personas en
dependencia con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a
un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las
partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias,
diferencias, normalmente acercando las posiciones
gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociacin
ciacin tiene que haber adems inters por parte de los afectados
en tratar de alcanzar un acuerdo.
acuerdo
Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra
negociacin.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita
facilita enormemente el poder
llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
parte
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer.
vencer. Muy al contrario, hay
que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con
vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
aceptable
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino
que se enfrenta con problemas.
problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades
de todos los implicados.
No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociacin se
convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad,
buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Muy observador:: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus
necesidades, qu es lo que espera
espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer"
el lenguaje no verbal.
Psiclogo:: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real
re de
cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable:: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar
relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de
confianza. Tiene una conversacin interesante, animada,
animada, variada, oportuna.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cules son sus
objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin
plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser
imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de
reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no
debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Estilos de negociacin
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.
No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante,
e, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin:
negociacin la negociacin
inmediata y la negociacin progresiva.
progresiva
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo,
acuerdo sin preocuparse en
tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
part
La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega
un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una
atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.
A algunas personas
ersonas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren
establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
posiciones
Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,
caractersticas tcnicas, garanta,
garant plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos
valoran tambin muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad,
honestidad, etc.).
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene
utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se
pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra de
una vivienda) y una relacin duradera (la relacin
acin con un proveedor) est en la
importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.
interlocutor
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos.
lazos En este
tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio
bene
a costa del otro.
El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya
que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
q interesa
mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.
No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Cuando
uando interesa mantener un vnculo duradero hay que preocuparse porque cada
negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la
amistad.
Tipos de negociadores
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su
manera particular de hacerlo,
hacerlo no obstante se podran definir dos estilos muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados:
resultados: lo nico que realmente le importa es alcanzar
su objetivo a toda costa,, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza,
autoconfianza, se cree en posesin de la verdad.
Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de
conseguir el mximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen,
preocupen, ni tampoco los intereses del
oponente.
Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su
planteamiento. Utilizar cualquier astucia para presionar y lograr sus metas.
Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es
totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
duraderas
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Estrategias
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir
la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.
objetivos Se
e pueden definir dos estrategias
tpicas:
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Estrategia de "ganar-ganar"
ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,
ganen compartiendo
el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder"
perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo
beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar--ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente
beneficioso.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen
en cuenta los del oponente..
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
La estrategia de "ganar-perder"
perder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya
que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera
volver a negociar.
Tcticas
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin
eje
de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.
presin
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida,
sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar
debilita la
del contrario.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.
Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya
por delante.
Facilitar toda la informacin
macin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra
parte o en un lugar neutral.
10
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una
silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una
claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se
interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento,
se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se
deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento,
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y
sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta
incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que
est siendo vctima de esta treta.
11
Comunicacin
El xito
xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena
comunicacin entre las partes.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son sus
planteamientos y cules son sus objetivos.
12
Lenguaje
El lenguaje que hay que emplear
empl
en una negociacin debe ser sencillo y claro,
claro que
facilite la comprensin.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
13
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino
de facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.
El lenguaje que se utilice
lice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.
dirige
Si se trata de un profesional de la materia se podr utilizar un lenguaje ms tcnico; si
sus conocimientos son ms limitados habr que utilizar un lenguaje menos especializado.
Cuando se negocia con
on un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible
para todos ellos,, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin.
Hay que evitar emplear trminos que parte de los presentes puedan desconocer (a parte
de que es poco delicado, puede disponer
disponer a parte del grupo en contra).
No obstante, habr momentos en que se toquen ya temas ms tcnicos (de ingeniera,
financieros, jurdicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarn un lenguaje
ms especfico.
cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona
Hay que ser especialmente cuidadoso
extranjera,, con diferente lengua materna.
Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo que
hay que facilitarle al mximo la comprensin utilizando un vocabulario fcil de seguir.
s
Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formacin necesaria,
que est perfectamente capacitado para realizar esta labor.
El nico modo de tener plena seguridad de que rene estos requisitos es seleccionando
uno mismo al traductor
ductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte.
Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro
interlocutor.
Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, est distrada, mira al
reloj), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta montona, cansina), sus
gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo), su postura, movimientos,
movi
acciones
(apenas toma notas de lo decimos, puede que no le interese).
Asertividad
Decir "NO" a veces resulta difcil,
difcil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas muy
claras.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy
difcil de manipular.
14
Lugar de la negociacin
En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tres
posibilidades.
Negociar en nuestras oficinas
Negociar en sus oficinas
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Por ltimo, sealar que es preferible no llegar a ningn acuerdo que cerrar uno que no
convenga.
15
Puede ser, por ejemplo, en algn hotel de la ciudad (hay que verificar previamente
que rene las condiciones necesarias para celebrar este encuentro).
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compaas (se
evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento).
Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que
dispone en su oficina y que tambin podra poner al servicio del visitante.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
16
Negociar
iar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las
negociaciones,, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a
medida que se vaya avanzando resultar probablemente ms cmodo seguir
negociando en una de las sedes.
sedes
Sala de reunin
Una vez decidida la sede donde tendrn lugar las negociaciones, hay que elegir una sala
s
de reuniones apropiada.
Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociacin.
Entre los aspectos que hay que cuidar:
Buena luz y temperatura
emperatura agradable.
agradable
Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos incmodos).
Amplitud suficiente.
Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las personas (no se puede
situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros
o
en los sitios
peores).
Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos, etc.).
Sala reservada:: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si necesitaran
estar a solas para sus deliberaciones.
No debe comenzar la negociacin mientras
mientras uno no se sienta plenamente cmodo con
las condiciones del sitio.
Negociar exige una gran concentracin por lo que uno no puede tener la mente distrada
por culpa de la incomodidad del lugar.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
17
Fases de la negociacin
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente
importantes.
1.- Preparacin
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan un
periodo de reflexin antes de tomar una decisin. No es conveniente atosigar en exceso al
interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva dificultando la
negociacin.
18
2.- Desarrollo
3.- Cierre
La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo
que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin:
Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tcticas
que vamos a emplear.
Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les
pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde podemos
ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn autorizacin de los
rganos superiores.
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de
negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones),
detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por
lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que
las ideas vayan madurando.
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente
que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy
atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese
momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas,
jurisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn
cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
19
Preparacin
En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy
concienzudo.
Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la negociacin,
negociacin
permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez.
Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador,
negociador lo que le
har sentirse ms seguro de s mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las circunstancias,
circunstancias
mientrass que un negociador poco preparado tender a permanecer inmvil, sin capacidad
de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
trabajar
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
20
autorizacin,
izacin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo tendr que remitir la propuesta
a niveles superiores.
4. Informarse sobre la otra parte:
parte: quin es, qu hace, cules son sus fortalezas y
debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de
d negociar, qu
pueden querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores:
competidores: cules son sus productos, cmo comparan con los
nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu aspectos nuestra oferta
es superior y en cules no.
6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y
condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa,
multiplicadores burstiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de
expertos, etc.
Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas
fuentes:
Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas web, consultas a
expertos del sector, cmaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los argumentos
que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccin aprendida,
evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo,, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una
lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad de nuestra
posicin. La otra parte centrara sus ataques en los argumentos de menor peso.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Conviene anticipar
par las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar
las respuestas oportunas.
21
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
22
Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue ms, es
quin tendr una posicin negociadora ms dbil.
Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejor
alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance dicho
acuerdo.
Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la comercializacin
de sus productos a travs de la cadena de tiendas de mbito nacional que sta posee.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
23
En caso de no llegarse a ningn acuerdo la mejor opcin de A ser tratar de vender sus
productos por catlogo (con muy mala experiencia en aos anteriores), mientras que la
mejor opcin de B ser contactar con otra empresa juguetera (son numerosas
nume
y todas ellas
estn deseando trabajar con B).
En este caso est claro que si no hay acuerdo, la opcin alternativa de B es
sustancialmente ms atractiva que la de A, por lo que B negociar desde una posicin de
fuerza.
En todo caso, aunque la relacin
relac
de poder nos sea desfavorable, uno no puede comenzar
una negociacin con un sentimiento de inferioridad,
inferioridad, con el convencimiento de que la
otra parte es ms fuerte, ms inteligente, de que nos va a barrer: estaramos perdidos.
Siempre hay que acudir a la
a negociacin con el objetivo de alcanzar el mejor resultado
posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos trminos inaceptables tan
slo nos quedar la opcin de romper la negociacin.
Para concluir sealar:
Nunca se debe negociar
iar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negociar.
Objeto de la negociacin
En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado se
pretende alcanzar.. Este objetivo debe ser ambicioso.
Est demostrado que mientras ms ambicioso
ambicioso es uno a la hora de afrontar una
negociacin, mayor empeo pondr en la misma y mejor ser el resultado que obtenga.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
24
Esta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estar por encima
incluso de nuestro resultado ptimo.
Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si ms
tarde hay que hacer concesiones.
No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente elevada ya que
la otra parte la rechazara por absurda, no tomndola en serio (con la consiguiente
prdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
25
Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante concesiones mutuas
las partes irn aproximando
mando posiciones, siendo muy frecuente que converjan en un punto
intermedio entre las dos posiciones de partida.
El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime ms a
nuestros objetivos (si bien, la otra parte har algo similar).
si
Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cules pueden ser los objetivos
que persigue la otra parte..
Busca un precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un buen servicio
post-venta, etc.
Esto nos permitir adecuar
ecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.
intereses
Tambin resulta conveniente estimar cual podra ser su mejor alternativa en caso de
que no hubiese acuerdo.
Agenda de la reunin
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado,
lad es
aconsejable fijar con la otra parte antes del da la reunin la agenda de la misma.
Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.
Quienes van a intervenir por cada lado.
Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma ordenada:
ordenada
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a tratar y
acudan a la reunin con los especialistas oportunos.
26
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores deben
interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.
flexibilidad
La negociacin no
o siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas,
nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.).
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta
libertad de movimiento.
Desarrollo
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con
objeto de iniciar propiamente la negociacin.
Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima de confianza:
confianza
En este primer momento se tratarn temas generales (situacin econmica, evolucin del
sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar por
el momento a tratar el tema propiamente de la negociacin.
Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintona puede
facilitar enormemente la negociacin.
negociacin. Por ello, hay que prestarle la atencin debida,
especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer una
relacin duradera.
Muchos negociadores cometen
meten el error de desdear este "contacto personal" y tratan
de entrar directamente en la negociacin. No hay que olvidar que con independencia de
la empresa a la que cada uno representa, la negociacin tiene lugar entre personas y en
sus decisiones van a influir, adems de los argumentos objetivos que se aporten, un
componente emocional que no se puede menospreciar.
Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
27
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Presentacin
28
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Discusin
29
El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte
son tan legtimos como los nuestros.
Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de que efectivamente hay dos
posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas
tengan que estar tambin enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que verlo como un colaborador,
con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solucin
satisfactoria para ambas partes.
Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociacin.
Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn de atrincherarse en sus
posiciones.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin pero
mostrando el mximo respeto hacia las personas.
Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato
personal exquisito hacia el interlocutor.
Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos de la
otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin daar la imagen de nuestro
oponente ya que las relaciones personales podran resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.
Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una
disputa profesional se recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras que un
ataque personal es muy difcil de olvidar.
El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y
personas:
La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se daa la
imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice de firmeza.
No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir
"lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en absoluto de
acuerdo con su nueva propuesta".
30
El uso del lenguaje puede ser muy til para rebajar la tensin en el ambiente,
ambiente sin que
por ello pierdan claridad los mensajes.
Por otra parte, durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de cortesa:
cortesa
No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no
monopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el interlocutor,
interloc
etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un
lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una atmsfera ms
distendida.
Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la mesa de
negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre las partes.
Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociacin de la
vertiente personal.
La negociacin genera a veces tal estado de tensin que puede llevar a uno a perder los
nervios.
Sube el tono de la discusin, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas que no se
piensan, surgen los enfados, etc.
Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo de
reaccin del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son reacciones muy
humanas a las que no hay que darles mayor importancia).
Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la calma
y no responder en el mismo
o tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en una espiral
de insultos que podra dar al traste con la negociacin. Adems ganaremos en estatura
moral.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
31
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la nica
variable, puede que tambin le preocupen las condiciones de pago, el plazo de garanta,
la opcin de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar el contrato a
principios del prximo ao (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder entregar en pago
su casa actual, etc.
Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria exclusivamente en discutir
precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a encontrar una
solucin interesante para ambas partes.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
32
Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses sino
tambin los de la otra parte,
parte para lo cual es bsico conseguir una buena comunicacin.
Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesndose por un
vehculo potente alegando que su principal preocupacin es la seguridad de su familia,
pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisin haya sido su pasin por
la conduccin deportiva o el considerar dicho coche como un signo de estatus.
La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a que
la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor,
r, por discrecin, etc.) o a que ni el
mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar plenamente
convencida de que en su decisin ha influido nicamente su preocupacin por la seguridad
de su familia).
Los intereses de la otra parte
te pueden ser tanto racionales como emocionales.
emocionales
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio,
prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses suelen
primar en las negociaciones entre empresas.
empr
Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen pblica,
tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre particulares.
Una comunicacin franca y abierta,
abierta, un clima de confianza, puede facilitar
facilit que las
partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses.
Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin mutuamente
satisfactoria.
Este tipo de negociacin favorece la creatividad,
creatividad, el tratar de buscar nuevas
nueva soluciones
que sean vlidas para todos.
Argumentos y objeciones
En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a los
intereses reales de la otra parte.
Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informtica el
mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qu es lo que
valora principalmente el banco (un precio
precio econmico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyo
tcnico, etc.).
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Adems, no slo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al
contrario, contribuye a cimentarlas.
cimentarlas
33
Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, fiabilidad) debe utilizar
aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.
En la argumentacin hay que ser selectivo.
select
No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas
probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso,
peso aquellas que
sean realmente irrefutables.
La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial,
inicial antes
es de sentarse a la mesa de
negociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia oferta,
compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la otra
parte.
El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a emplear. A
medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del interlocutor
se ir centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas.
Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero
pe
sin
prepotencia (podra originar rechazo en la otra parte).
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es
frecuente que ste plantee objeciones.
objeciones
En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles objeciones
obj
que nos
pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.
La objecin no hay que interpretarla negativamente,
negativamente, como un obstculo que surge en
nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una seal de que la otra parte est
interesada en la negociacin
iacin (en caso contrario no se molestara en objetar,
simplemente se limitara a finalizar la negociacin).
En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que habr que
contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son meras excusas,
excusas bien
para ganar
anar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociacin que no le interesa.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
34
Flexibilidad y creatividad
Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la
creatividad.
La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situacin
concreta.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
35
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
36
Concesiones
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn distanciadas (si
coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que
ambas partes
rtes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen cuenta,
cuenta
hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar.
Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto margen de maniobra
manio
por
si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del
objetivo.. No obstante, como ya se ha sealado, esto no justifica plantear posiciones
inciales extremas que lo nico que hacen es dificultar la negociacin.
Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociador pierde
credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a
negociar.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien
quien comience realizando concesiones,
aunque tambin cabe tomar la iniciativa,
iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que
uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato,
inmediato, en el momento en que
pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o cuando se
espera obtener una contraprestacin de la otra parte.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue quien la
hace, sino el que le de la parte que la recibe.
recibe Por ello, lo ideal es hacer concesiones
que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente
poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede
decidir cerrar esos das y darle vacaciones
vacaciones a sus empleados: a la empresa le costar poco
y en cambio los empleados lo valorarn enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a una amenaza,
amenaza
con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no
n ocurrir,
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
37
Bloqueos en la negociacin
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en algn momento
a bloquearse.. Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya a terminar sin
acuerdo, simplemente se trata de un obstculo que surge en el camino y que hay que
tratar de superar.
parli
Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de parlisis:
1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunin informal con la otra parte,
por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente ms relajado, fuera de la sala de
negociacin. En estas conversaciones ms distendidas es posible encontrar soluciones
sol
novedosas que permitan superar el obstculo.
2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado en otros
aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para
tratar de encontrar una solucin al punto
punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema
acotado.
Por
or ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre 5.000
dlares y 7.000 dlares)) que las partes aceptan y que ms adelante tratarn de precisar.
3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si
ellos son capaces de encontrar una
u alternativa vlida.
4. Solicitar la opinin de un experto,
experto ya sea simplemente a efectos de asesoramiento
(mediador), ya se trate de una opinin vinculante (arbitro).
5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de aplicacin menor
que
ue el inicialmente previsto.
Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 aos, se puede reducir su vigencia a un ao con
posibles prrrogas, lo que permitir ver cmo se desarrolla e irlo ajustando.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
El seguir avanzando
zando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosos
puntos y que los aspectos problemticos son tan slo unos pocos.
38
Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atencin,
atencin aquellos
puntos a los que concede especial atencin.
Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones,
opiniones, ante nuestros planteamientos, tratando
de detectar con cuales parece coincidir y cuales le resultan ms difciles de aceptar.
Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen reaccionando los distintos componentes del
otro equipo,, quines parecen estar ms cerca de nuestros planteamientos y quines se
muestran ms crticos.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros en los
que las posiciones estn alejadas.
lejadas.
39
Apuntar
untar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido responder y sobre la que
hemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayor brevedad.
Sealar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en realizar de cara a la prxima
reunin (estudios,
estudios, consultas, nuevos planteamientos...).
Estas breves notas de la reunin sern ms adelante de gran ayuda al permitirnos
recodar con precisin todo lo ocurrido durante la negociacin.
negociacin
Son especialmente tiles en negociaciones entre grupos donde participen
p
numerosas
personas, o en negociaciones complejas que se prolonguen en el tiempo y en las que se
celebren mltiples reuniones.
Acuerdo
El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con xito.
Cuando por fin se alcanza un acuerdo
acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando
nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito,
escrito no puede
quedar exclusivamente en un compromiso
com
verbal.
Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin surgen
diferencias.
Sirve de modelo para futuras renovaciones.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron en la
negociacin
acin no continen en la empresa.
40
La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de
reflexin antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qu precipitarse a la hora de
tomar una decisin de esta importancia).
La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo entre ambos
un plazo razonable para contestar.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno
cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un
documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha
negociado.
En este documento hay que tratar de ser lo ms exhaustivo posible, recogiendo
cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad
que se pueda presentar.
Este documento, adems de recoger los puntos principales que han sido tratados, suele
llevar mucha "letra pequea" que puede tener gran transcendencia durante la vida del
acuerdo.
Renovacin tcita o expresa, garantas aportadas por cada parte, actos que se consideran
causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirn cancelarlo anticipadamente,
posibles sanciones a aplicar, etc.
En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente,
durante su ejecucin, un vaco legal en su interpretacin del que cada parte trate de
aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a veces
suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redaccin del
documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.
41
Romper la negociacin
Cuando se inicia una negociacin
gociacin uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal sea
llegar a un acuerdo, es posible que en algn momento no quepa ms alternativa que
romper la misma.
Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo;
acuerdo hay
que intentar porr todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible es preferible dar por
concluida la negociacin.
Si los trminos que ofrece la otra parte,
parte, tras largas y agotadoras discusiones, siguen
estando por debajo de nuestro mnimo aceptable no quedar ms alternativa
al
que
levantarse e irse.
Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente la presin
de que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa,
costa, de que no puede volver a su
empresa con las manos vacas, lo que termina llevndole a cerrar un mal acuerdo.
Romper una negociacin no resulta fcil,
fcil, exige valor, no obstante resulta menos difcil
tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los
posibles resultados de la negociacin.
La ruptura puede ser temporal
oral o definitiva.
definitiva
La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para
que rectifique su posicin y haga alguna concesin. En este caso no hay voluntad de
romper definitivamente la negociacin sino simplemente de darle un toque
to
de atencin al
interlocutor ("o modificas tu posicin o va a ser imposible llegar a un acuerdo").
La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber explorado
todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continan
contin
muy alejadas y
no hay manera de acercarlas.
acercarlas
Antes deber analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el bloqueo,
pero si llega al convencimiento de que esto no es posible
posible ser mejor darlas por
finalizadas.
Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible
romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo perder a la otra
parte.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
42
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
43
Negociacin en grupo
En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin individual que
una negociacin en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el
segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista,
vista sus intereses,
sus recelos, su valoracin particular sobre
sobr nosotros, etc.
Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las
personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar.
similar
Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su rea financiera
es lgico que por nuestra parte tambin.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que por ambas partes
acudan personas de puestos similares.
No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor nivel
jerrquico ya que los interlocutores se podran sentir minusvalorados (ellos acuden con
su director financiero y nosotros con un ayudante).
Ni tampoco
mpoco por personas de mayor rango en la organizacin,
organizacin se podran sentir
incmodos, cohibidos (dificultando la comunicacin) o podran percibir que para nosotros
dicha negociacin tiene ms importancia que para ellos (se podran crecer).
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte tambin debera estar
presente.
44
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con
habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta en lograr
consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos detalles, otra
creativa, etc.
45
Comida de trabajo
Hay un dicho que dice:
En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja.
Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo.
Este debe ser un momento de distensin,
distensin, tras la tensin de las negociaciones, que sirva
para acercar a las partes.
En una atmsfera ms informal es un momento ideal para tratar de conseguir una mejor
me
sintona, conocerse mejor, generar confianza.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
46
Ell vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos puede dejar un tanto aturdidos, en
condiciones poco apropiadas para continuar negociando.
Si la negociacin se celebra en nuestras oficinas,
oficinas, especialmente si la otra parte se ha
tenido que desplazar, deberamos
deber
ejercer de anfitriones invitndola a almorzar.
Hay que procurar que el almuerzo no se prolongue demasiado,
demasiado con una sobremesa
interminable. Los otros pueden estar cansados y es posible que prefieran reanudar pronto
las negociaciones para as poder acabar
aca
antes.
Detalles de cortesa
Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los participantes y ello
obliga a la otra aparte a desplazarse, a veces incluso fuera de su pas, es normal que el
anfitrin tenga ciertos detalles de cortesa,
cortesa que pueden incluir:
Recibir en el aeropuerto a la persona que llega, gestionar sus reservas de hotel, poner
coche con chofer a su disposicin, organizar las comidas, preparar alguna actividad
cultural o de ocio para los posibles ratos libres (pera,
(
teatro,
tro, exposiciones, etc.).
En definitiva, ponerse a disposicin del visitante para intentar hacerle ms amena su
estancia.
Es frecuente agasajarle con algn pequeo obsequio (recuerdo de la ciudad, o con algn
producto de la empresa).
Todas estas atenciones son normas bsicas de cortesa dirigidas a crear una atmsfera
de mayor cercana entre las partes.
El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones puedan coartarle su
libertad a la hora de negociar.
No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se alejan de estos
meros detalles y van encaminadas claramente a influir en su voluntad.
Regalos costosos, correr con todos los gastos
gastos del visitante, ciertas atenciones especiales
(incluyendo persona de compaa).
Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero dejando
muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
47
No hacerlo, adems de por sus implicaciones ticas, puede llevar a entrar en una espiral
de la que sea muy difcil salir y que puede terminar en el puro soborno.
Cuando se negocia uno acta en nombre de su empresa, por lo que cualquier actuacin de
este tipo podra daar la imagen y buena fama de su compaa.
Adems, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a conocer este
comportamiento.
Negociaciones internacionales
En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles
diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente
la comunicacin.
Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intrpretes.
Adems, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede seguir
patrones diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy
delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relacin ms
cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad,
proximidad la
cercana.
Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema
personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.
La propia negociacin puede seguir reglas muy diferentes.
El modo de situarse en la mesa de negociacin.
Importancia y extensin de la fase de presentacin.
Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a que el
otro termine completamente su discurso, se puede interrumpir, ).
Cmo preguntar,, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo juega el
silencio.
Validez del
el compromiso verbal o escrito:
escrito: mientras que en algunas culturas el
compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede tener ms
importancia un acuerdo verbal.
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
48
WWW.MSCCONSULTORES.COM.AR
49