Ap2 - Logística Empresarial

Logstica Empresarial
FBV - DeVry Brasil

Prof Marcilio Jos Bezerra Cunha
Mestre em Engenharia de Produo
Conceitos Logsticos
LOGSTICA EMPRESARIAL - FBV 1
CONCEITO DE
LOGSTICA
uma evoluo do planejamento

e das estratgias militares,
do uso dos recursos disponveis
para alocar tropas nas frentes de
batalha e supri-las de armazenamentos,
munies e alimentos.
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA
Do francs LOGER
Significa: suprir,
abastecer.
LOGSTIQUE
derivou a palavra
LOGSTICA
LOGISTIQUE
SIGNIFICA O CONJUNTO DE AES E OPERAES

NECESSRIAS AO ABASTECIMENTO DE TROPAS.
PARTE INTEGRANTE DA ARTE MILITAR , JUNTO

COM A TTICA E A ESTRATGIA.
MARCILIO
CUNHA
LOGSTICA NA HISTRIA DA HUMANIDADE
ACERTO NO USO :
CRISTVO COLOMBO e CABRAL precisaram dimensionar

a quantidade exata de vveres e o tamanho das tripulaes
para viagens
que durariam meses , sem
possibilidade de
reabastecimento , ao longo desse tempo.

MARCILIO CUNHA

GRAVE ERRO LOGSTICO :
NAPOLEO , ao contar com o reabastecimento das tropas

pelo esplios conseguidos durante a invaso RUSSIA,
ele acabou vendo seus exrcitos derrotados pela
e pelo
As
frio.
provises
abandonavam
foram
os
queimadas
pelos
russos , que
campos invadidos antes que os
soldados invasores chegassem.
MARCILIO CUNHA
fome
ACERTO DE USO :
O fato de NO ter tido que terminar de construir a

ARCA antes do dilvio comear e , ao mesmo tempo ,
conseguir reunir animais de diferentes
lugares.
MARCILIO CUNHA
TRABALHO EM SALA DE AULA

Responda as questes:
Qual a logstica aplicada para a construo da arca?
Deus estabeleceu critrios para construo da arca?
No construiu sozinho a arca?
Qual a logstica de suprimentos de materiais empregados na
construo da arca?
Para a construo da arca, como os materiais devem ter sido
transportados at o local de construo da arca?
Qual deve ter sido a logstica para reunir e colocar os animais
no interior da arca?
Como ser que as pessoas e animais sobreviveram
os150 dias do dilvio?
Comentem mais algum detalhe que vocs possam ter
observado em relao a logstica na construo da arca.
LOGSTICA
Em ingls : LOGISTICS
Teve um desenvolvimento extraordinrio atravs das
foras aliadas durante a segunda guerra mundial.
. Mobilizaram cientistas e pesquisadores das Universidades.
. Desenvolvimento de modelos matemticos complexos
otimizando o sistema de produo e abastecimento de
armazenamento.
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA - DEFINIO AMPLIADA
o mtodo para colocar

o produto adequado, na hora certa,
na quantidade exata, no lugar correto,
ao menor custo possvel.
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA EM
Todos esses
recursos finitos.
escassos de
Estrutura
complexas.
Solues
simples.
MARCILIO CUNHA
OS
TEMPOS
eventos tem em comum:
A gesto de
Limites
TODOS
tempo.
LOGSTICA APLICADA
Maximizar Posicionamento Competitivo :
Estratgias.
E s c opo da O pera o R G M
Planejamento.
So Jos
So Caetano
Milk Runs
Milk Runs
Operao.
Milk Runs GMA
OOC
Mau - SP
Full Truckloads
Linehauls
Full Truckloads
INTERNACIONAL
Full Truckloads GMA
Full Truckloads GMA
Milk Runs GMA

Rosrio
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA APLICADA
Estratgias:
a empresa decide como estruturar a
Cadeia de Suprimento (Supply Chain).
determina a configurao e os processos
de cada estgio a desempenhar na Cadeia
de Suprimento.
LOGSTICA APLICADA
Estratgias:
local.
capacidade de produo.
locais de armazenagem.
produtos fabricados.
meios de transporte.
expedio de produtos.
sistema de informao.
LOGSTICA APLICADA
Planejamento:
definir um conjunto de polticas operacionais a
curto prazo.
estabelecer uma previso de demanda para o
ano seguinte em diferentes mercados.
decidir sobre os mercados a serem supridos.
locais e construo dos estoques, terceirizao
da fabricao, polticas de reabastecimento e
estocagem a serem seguidas.
LOGSTICA APLICADA
Operao:
administrar a carteira de pedidos individuais
de clientes em perodo semanal ou dirio.
implementar as polticas operacionais da
melhor maneira possvel.
distribuir os pedidos individuais para estoque
ou produo.
determinar a data em que o pedido dever ser
atendido.
explorar a reduo da incerteza e otimizar o
desempenho dentro das restries.
LOGSTICA EM
TODOS OS
TEMPOS
Fatores determinantes:
a
impossibilidade de erro.
a inexistncia da hiptese
de uma segunda tentativa.
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA
O termo LOGSTICA comeou a ser utilizado

por empresas de pases tecnologicamente
avanados em meados do sculo XX .
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA AO FINAL DA GUERRA
DCADA DE 50 NOS EUA :

Expanso empresarial com a exploso
mercadolgica.
Necessidade de novas tcnicas de marketing
e distribuio.
Consolidao do varejo com muitas redes como
J. C. PENNEY , SEARS , K-MART , sendo modelos
para outros pases.
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA
NA DCADA DE 60
ORIENTADA PARA DISTRIBUIO DE MERCADORIAS

PELO SETOR DE MARKETING.
UTILIZAO DE TRANSPORTE RODOVIRIO E
FERROVIRIO.
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA NA DCADA DE 70
Fenmenos mundiais que mudaram a direo desse sistema :
Crise do petrleo com elevao dos

custos de transportes.
Incio da era ciberntica, com uso cada vez
mais popular dos computadores.
Invaso comercial japonesa acompanhada
de inovaes tcnicas (JUST-IN-TIME , KANBAN,
KAIZEN ,QUALIDADE TOTAL )
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA NA DECADA DE 80
Exploso
da
micro informtica.
O mundo comeou suas grandes

transformaes do sculo.
A partir da a vida nunca mais
seria como antes.
MARCILIO
CUNHA
MARCILIO
CUNHA
LOGSTICA NOS ANOS 2000

SAI
DE
UMA
SOLUO
QUE
EMPRESA PARA UMA SOLUO

RELAES
MARCILIO
CUNHA
ENTRE
MUITAS
GERENCIA
UMA
QUE GERENCIA
EMPRESAS .
EVOLUO DO CONCEITO DE LOGSTICA
DCADAS DE 90 / 00
SERVIO AO CLIENTE
DCADA DE 80
SISTEMA INTEGRADO
DCADA DE 70
TRANSPORTE, ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO
MARCILIO CUNHA
CICLO EVOLUTIVO DA LOGSTICA

AT OS ANOS
1960
DCADA DE
1970
DCADA DE
1980
DCADA DE
1990/2000
INTEGRAO
EXTERNA
BUSCA POR
EFICINCIA
ERA DE
( SUPPLY CHAIN )
ESPECIALIZAO
SERVIO
AO
CLIENTE
INTEGRAO
SISTEMAS
INTERNA
VANTAGEM
COMPETITIVA
DESINTEGRADOS
BUSCA POR
EFICCIA
MARCILIO CUNHA
PRINCIPAIS MACROPROCESSOS LOGSTICOS

SUPRIMENTOS
FORNECEDOR
OPERAES
DISTRIBUIO FSICA
TRANSPORTADOR
FBRICA
DISTRIBUIDOR
LOGSTICA REVERSA
MARCILIO CUNHA
VAREJO
CONSUMIDOR
Fases na mudana de natureza da relao entre

produtores e varejistas
Fase I
Fase II
Fase III
Integrao
relao associativa
Racionalizao
Relao negocial
caracterizado
poder de barganha
das empresas.
caracterizado pela
procura conjunta de
solues.
Pioneiro
Relao de compra e
pela persuasso pessoal
dos compradores e
vendedores.
MARCILIO CUNHA
Atividades logsticas primrias

q transportes.
q manuteno de estoques.
q processamento de pedidos.
MARCILIO CUNHA
Atividades logsticas secundrias ( de apoio )

q obteno de insumos.
q programao de produo.
q manuseio de materiais.
q embalagem.
q armazenagem.
q manuteno de informao.
MARCILIO CUNHA
CICLO CRTICO
RELAO ENTRE AS TRS ATIVIDADES

PRIMRIAS PARA ATENDER CLIENTES:
CLIENTES
PROCESSAMENTO DOS
PEDIDOS DOS CLIENTES
MANUTENO
DE ESTOQUE
TRANSPORTES
MARCILIO CUNHA
Elementos do Sistema Logstico
Localizao das fontes de suprimentos.

Aquisio e controle de insumos.
Meios de transportes.
Armazenagem de matrias-primas e materiais
auxiliares.
Capacidade de mquinas e equipamentos de
produo.
Armazenagem de produtos acabados.
Movimentao interna de insumos e produtos
acabados.
Comunicaes e controles.
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA DE INSUMOS E DE PRODUTOS ACABADOS

FBRICAS
PLANTIO DE FRUTAS
TROPICAIS
3.000 km
MERCADO
60%
FABRICAO DE SUCOS DE FRUTAS TROPICAIS
MARCILIO CUNHA
Fatores na Distribuio de Produtos

q nmero, tamanho a localizao das unidades fbris.
q nmero e localizao de depsitos e armazens.
q a localizao geogrfica dos mercados.
q quantidade e tipos de produtos em linha de
comercializao.
q disponibilidade do produto.
q a frequncia de compra dos clientes.
MARCILIO CUNHA
Abastecimento do Varejo
SISTEMA COMUM
INDSTRIA
SISTEMA
INDSTRIA
DEPSITO REGIONAL
DO FABRICANTE
DISTRIBUIDOR
ATACADISTA
VAREJO
IDEAL
VAREJO
MARCILIO CUNHA
Parceria Fornecedor / Varejo

( aspecto comercial )
De :
Comercializao
Preo
Condio
Para :
Promoo
1. Comercializao
2. Marketing e Promoo
3. Tecnologia
4. Logstica
5. Nvel de Atendimento
6. Recursos Humanos
MARCILIO CUNHA
EVOLUO DA LOGSTICA COMERCIAL
EFICINCIA
DO
FABRICANTE
PRODUTOR
CONCEPO
DO
PRODUTO
LOGSTICA
DA
EMPRESA
EFICINCIA
DO
COMERCIANTE
EFICINCIA
DO
SISTEMA
VAREJO
PREO
DE
VENDA
PREO
DE
COMPRA
CONCEPO
DO
PRODUTO
LOGSTICA
DO
PRODUTOR
LOGSTICA
DA
EMPRESA
PREO
COMPETITIVO
AO
CONSUMIDOR
LOGSTICA
DO
COMRCIO
PREO
COMPETITIVO
E LUCRATIVO
NO MERCADO
MARCILIO CUNHA
Abastecimento do Varejo
1.
Sistema de ressuprimento contnuo:

adequar o ritmo de abastecimento com a demanda.
2.
Sistema de distribuio fluda:

eliminar custo, tempo, espao e manuseio.
3.
Organizao logstica integrada:

operaes e funes coordenadas do fornecedor ao
ponto de venda.
4.
Indicadores de performance logstica:

medir para melhorar.
MARCILIO CUNHA
EDI-ELETRONIC DATA INTERCHANGE

( INTERCMBIO ELETRNICO DE DADOS)
Troca eletrnica de documentos,

como ordem de compra, autorizao,
faturas e notas fiscais em formatos
padronizados, de computador entre
empresas.
MARCILIO CUNHA
EDI- ELECTRONIC DATA INTERCHANGE

( INTERCMBIO ELETRNICO DE DADOS )
Existe um padro ou linguagem

internacional, que permite troca
eletrnica de dados entre
fornecedores, varejistas e
transportadores.
MARCILIO CUNHA
Cdigos de Barras
Simbolo representado por
uma srie de barras que
contm informaes
codificadas que podem ser
reconhecidas por leitores
eletrnicos usados para
facilitar a introduo de
dados nos computadores.
MARCILIO CUNHA
Cdigos de Barras
Tem de ser padro de incio ao fim da
cadeia logstica para propiciar uma
linguagem comum entre os parceiros
comerciais.
Existem dois padres de codificao
reconhecidos oficialmente.
MARCILIO CUNHA
Cdigos de Barras
Sistema UPC ( Universal Product Code)
adotados nos EUA e CANAD e
administrado pela UCC-Uniform Code
Concil.
Sistema EAN ( International Article
Numbering Assotiation) utilizado pelo
resto do mundo e administrado pela
EAN.
MARCILIO CUNHA
Cdigos de Barras
Afim de que a existncia de dois
sistemas internacionais no
atrapalhasse o comrcio entre os
pases, nos meados da dcada de 80
houve um acordo entre a UCC e a EAN.
Surgiu um cdigo padro UCC/EAN,
compatibilizando as estruturas dos
dois cdigos.
MARCILIO CUNHA
Cdigos de Barras
APLICAO DO SISTEMA:
Torna possvel o acompanhamento de toda a

movimentao de cargas.
Acompanha desde a sada da linha de produo at

a chegada ao consumidor final.
Permite a individualizao de pedidos,controle de

estocagem e separao de mercadorias.
Torna gil as operaes logsticas.
Permite o rastreamento das mercadorias.
Contabilizao das movimentaes.
MARCILIO CUNHA
Unitizao de Cargas
Significa organizar cargas e uni-las
de forma a facilitar seu transporte e
manuseio.
A principal ferramenta o palete.
MARCILIO CUNHA
Uso do Palete
Aumento da capacidade de
estocagem.
Reduo de largura dos
corredores.
Economia de mo de obra.
Reduo de custos.
MARCILIO CUNHA
Equipamentos de Movimentao
MARCILIO CUNHA
Armazenagem
MARCILIO CUNHA
Recepo e Expedio
Minimizar as operaes logsticas:
Entrega paletizada reduzindo custos e tempo.
Otimizao pelo uso do palete na movimentao
e armazenamento de mercadorias.
Utilizao de cdigo de barras e a tecnologia de
radiofrequncia.
Melhoria do fluxo da qualidade do fluxo de
informaes.
MARCILIO CUNHA
Separao de Pedidos
Retirada de qualquer item do estoque
para atender aos pedidos dos clientes
internos e/ou externos.
Uma das atividades mais importantes do
ciclo logstico, por consumir cerca de 60%
dos custos operacionais de
armazenagem.
MARCILIO CUNHA
Manuseio
H excessos de manuseio das mercadorias.
Vulnerveis a danos e perdas.
Na cadeia de distribuio fsica, at chegar ao
ponto de venda, um produto pode passar por
cerca de 15 manuseios.
Os excessos de manuseio das mercadorias,so
decorrentes da falta de equipamentos de
movimentao.
Mdia escala de distribuio paletizada no
Brasil.
MARCILIO CUNHA
Carga ou Descarga
DOCAS:
Interface entre a expedio e os transportes
com a finalidade de facilitar o carregamento
e descarregamento de mercadorias.
MARCILIO CUNHA
Carga ou Descarga
As operaes junto aos veculos, feitas
manualmente so lentas.
Pelo sistema manual, uma carreta pode
demandar um tempo de at 2 horas para cada
operao.
Normalmente mobiliza de 3 a 4 pessoas.
Numa situao de operao paletizada, pode
ser reduzido at 15 minutos.
MARCILIO CUNHA
Filas de Caminhes
Em momentos de pico, um veculo
pode aguardar at 6 horas para iniciar
uma operao de carga ou descarga.
MARCILIO CUNHA
Cross - Docking
Frete que descarregado de um
caminho, passa pela plataforma de
carregamento e carregado em um
ou mais caminhes sem permanecer
em estoque.
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA
EMPRESARIAL
Pode ser segmentada em duas grandes reas :
ADMINISTRAO
DISTRIBUIO
DE MATERIAIS
FSICA
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA EMPRESARIAL
CONCEITO :
Estuda como administrar de maneira rentvel,
os servios de distribuio aos clientes e
consumidores, atravs do planejamento,
organizao e controles efetivos para as
atividades de manuseio , movimentao
interna, armazenagem e transportes que
visam facilitar o fluxo de insumos e produtos
MARCILIO CUNHA
Cadeia de Suprimentos Supply Chain
MARCILIO CUNHA
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Trata de todas as atividades de movimentao
e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisio de
insumos at o ponto de cosumo final ,
acompanhados dos fluxos de informaes ,
com o propsito de providenciar nveis de
servios adequados aos clientes a um custo
razovel.
MARCILIO CUNHA
A CADEIA DE SUPRIMENTO
As empresas esto obtendo vantagens
competitivas por meio :
q do aumento dos nveis de servios ao cliente.
q da reduo de estoques em todas as etapas
da cadeia.
q da reduo dos custos de movimentao e
armazenagem de mercadorias.
MARCILIO CUNHA
O VAREJO ATUAL
constitudo na combinao de dois fatores chave
desse setor :
q LOCALIZAO
q MERCADORIAS
MARCILIO CUNHA
VALOR
PARA
CLIENTE
Equivale a todos os benefcios que ele recebe em

troca do esforo representado pelo ato de compra.
Benefcios :
Qualidade da mercadoria.
Ateno dos funcionrios.
Ambiente da loja.
Comodidade na compra.
MARCILIO CUNHA
PRODUO X LOGSTICA X MARKETING
Atividades
tpicas
Controle de
qualidade
Planejamento
detalhado
Manuseio
interno
Manuteno
de mquinas e
equipamentos
Fabricao de
produtos e
servios
Atividades de
interfaces
Atividades de
interfaces
Atividades tpicas
Programao da
produo
Localizao
industrial
Compras de
matrias-primas
Transportes de
fornecedores
Estocagem de
materiais
Manuteno de
estoque
Padres de
nveis de
servio
Processamento de
pedidos
Localizao de
depsitos
Preparao de
pedidos
Formao de
preo
Atividades
tpicas
Promoo,
propaganda e
merchandising
Pesquisa de
mercado
Mix de vendas
Armazenagem
Manuseio de
materiais
Embalagem
Distribuio
fsica de
produtos
Administrao
da fora de
vendas
Roteirizao de
entregas
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA
APLICADA
Planejamento, Organizao e Controle

do conjunto de atividades de movimento e
armazenamento que facilitam o fluxo de
materiais e produtos desde dos fornecedores
ao cliente ou ao consumidor, para satisfazer
a demanda ao menor custo includos
os fluxos de informao e controle.
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA NAS EMPRESAS

Porque as empresas necessitam da Logstica ?
# Devido a maior competitividade global.

# Escassez da matria-prima.
# Falta mo de obra qualificada.

# Ineficincia na distribuio.
# Necessidade de uma maior ocupao do mercado.
MARCILIO CUNHA

SAI
DE
UMA
SOLUO
QUE
EMPRESA PARA UMA SOLUO

RELAES
MARCILIO CUNHA
ENTRE
MUITAS
GERENCIA
UMA
QUE GERENCIA
EMPRESAS .

POSSIBILITA DE FORMA SISTEMTICA :
Eliminao de desperdcios.
Reduo de custos.
Otimizao dos processos de compra.
Produo e distribuio de mercadorias.
Influencia cada uma das etapas ao longo da
cadeia produtiva.
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA NOS
ANOS 2000
Atravs da logstica se define :

O local mais adequado para instalar uma
Fbrica ou um Centro de Distribuio.
Aspectos de suprimento das linhas de
produo.
Escoamento das mercadorias at os
consumidores.
MARCILIO CUNHA
MARCILIO CUNHA

AO EMPREGAR ALGUNS CONCEITOS A EMPRESA TEM :
Condies de dimensionar melhor seus

estoques.
Domnio total dos seus negcios.
Como desenvolver clientes.
Como oferecer melhores servios.
MARCILIO CUNHA
LOGSTICA
#
NOS ANOS 2000
O reabastecimento do mercado consumidor

est
baseado
nas compras efetivas do
consumidor, sendo mais rpido e flexvel

em funo de uma combinao de prticas
operacionais na logstica.
MARCILIO CUNHA
www.marciliocunha.com.br
marciliocunha@marciliocunha.com.br
(81) 99968-8586
FBV - DeVry Brasil
Mdulo 2
O novo ambiente empresarial
O novo ambiente empresarial
ESTRATGIA EMPRESARIAL
LOGSTICA EMPRESARIAL - FBV 2
Desenvolvimento de Estratgias
Estratgia Deliberada
Estratgia Pretendida
Estratgia Abandonada
Estratgia Implementada
Estratgia Emergente
Perspectivas da Gesto
Estratgica
Planejamento
Estratgico
Aprendizado
Incrementalismo
5. Criao do Master
Plan ou Programa
2. Anlise Ambiental
6. Criao dos Planos

de Mdio Prazo
3. Anlise SWOT
7. Criao dos Planos

de Curto Prazo
8. Controle
4. Desenvolvi//o,
Avaliao e Seleo de
Alternativas
Adaptado de Stoner & Freeman;

1995:139 e Miller, 1998:49
Implementao
de Estratgias
1. Formulao de
Objetivos
Feedback
Formulao de Estratgias
Processo Genrico de
Planejamento Estratgico
Objetivos
em menor
nmero
+ genrico
Atemporal
Misso
Horizonte
de Tempo
Viso
Objetivos
Metas
+ especfico
Negcio ou
Organizao
Planos
reas
Funcionais
em maior
nmero
Misso
Conceito:
Razo de ser de uma organizao.
Tema-guia que articula suas aes:
Pode ter carter mais geral (normalmente
relacionado a benefcios) ou
Mais especfico (normalmente relacionado a
uma categoria de produtos).
Misso
Caractersticas:
Informadas
Compartilhadas
Competitivas (Motivadoras)
Capacitantes
Misso
Exemplo:
Ns nos tornaremos a companhia

mais valorizada do mundo para
pacientes, clientes, colegas,
investidores, parceiros comerciais e
as comunidades onde trabalhamos e
vivemos.
Misso
Exemplo:
Garantir a melhor experincia
de compra para todos os nossos
clientes, em cada uma de nossas
lojas.
(Grupo Po de Acar)
Misso
Exemplo:
P roduzir energia para a
humanidade
Viso
Viso
Conjunto de aspiraes futuras

da empresa (sem especificar
como sero atingidas), a partir
das perspectivas da Alta
Direo.
Viso
VISO
SENSO DE
DIREO
IMAGEM
senso daquilo que precisa ser feito

mais uma inspirao do que um plano plenamente articulado
VISO
VISO
Viso
EXEMPLO:
a empresa "SE DIFERENCIAR

PELA IMAGEM DE SUA MARCA,
POR EXCELNCIA NOS SERVIOS,
INOVAO E QUALIDADE DOS
PRODUTOS" .
VISO
Exemplo:
Conquistar alto desempenho econmico e
atraLvidade para todas as partes interessadas
da Companhia, atravs da liderana mundial
em comercializao de produtos para o
segmento Denim, com plataformas industriais
em todas as regies estratgicas, e liderana no
Cone Sul nos segmentos Sportswear e
Workwear. (SanLsta TexLl)
VISO
Exemplo:
Ser o Banco lder em performance e
perene, reconhecidamente slido e
tico, destacando-se por equipes
motivadas, comprometidas com a
satisfao dos clientes, com a
comunidade e com a criao de
diferenciais competitivos (Banco Ita)
Objetivos
Grupos de Interesse
Objetivos especficos
Clientes
Desejariam o fornecimento de produtos de alta

qualidade e preos razoveis
Pblico em geral
Desejariam que a empresa no polusse, gerasse

oportunidades de trabalho e filantropia social
Fornecedores
Desejariam parcerias de longo prazo e margens

razoveis de lucro
Funcionrios
Desejariam boas condies de trabalho e

oportunidades de promoo
Credores
Desejariam que a empresa mantivesse uma posio

financeira saudvel e pagamento pontual
Distribuidores
Desejariam contratos de longo prazo e margens

razoveis de lucro.
Formulao de
Objetivos Empresariais
Objetivos Genricos:
Sobreviver
Lucrar
Crescer
Ter Prestgio
Formulao de
Estratgias (1)
Sobreviver
Alianas Estratgicas
Cartelizao
Aprendizado
Lucrar
Liderana em Custo / Diferenciao
Matriz Produto Mercado
Inovao
Formulao de
Estratgias (2)
Crescer
Aumento nas Vendas
Reinvestimento do Lucro
Utilizar mais Capital de Terceiros
Aquisies e Fuses
Ter Prestgio
Comunicao
Posicionamento
Metas
Longo
Prazo
Pessoas
Marketing
InfraEstrutura
Finanas
Operaes
Curto
Prazo
O mtodo (1)
Financeira
Cliente
Interna
Aprendizado e
Crescimento
E atingir
a Viso
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades

dos clientes...
Para construir competncias e obter
excelncia nos processos internos...
Desenvolver as pessoas...
Financeira
Para satisfazermos nossos

acionistas e clientes, quais
processos de negcio
devemos nos destacar?
Para alcanarmos a nossa

viso, como devemos nos
mostrar aos nossos
consumdores
Objetivos Balanceados
Processos
Internos
O que significa sucesso

financeiro para nossos
acionistas/proprietrios?
Clientes
O mtodo (2)
Aprendizagem e
Inovao
Para alcanarmos a nossa viso,

como sustentaremos nossa
capacidade de mudana e
melhoria de desempenho
Escolha dos Objetivos (ou misso) e das Estratgias
Cabe a Alta Direo da empresa que vai determinar :

Objetivos da Empresa, Estratgias, Polticas,
Procedimentos, Programas, Estruturas, Outros.
(Bethlem)
OBJETIVOS GENRICOS:
1 FAZER O QU? ONDE? QUANDO? COMO?
QUANTO?
2 - SER O QU? ONDE? QUANDO? QUANTO?
3 ESTAR ONDE? QUANDO?
EXEMPLO
SER:
LUCRATIVA Objetivo genrico Lucro.

CRESCENTE- Objetivo genrico Crescimento.
SOBREVIVIENTE Objetivo genrico Sobrevivncia.
PRESTIGIOSA Objetivo Genrico Prestgio.
FAZER: OU PRODUZIR ALGUM PRODUTO OU SERVIO EM

DETERMINADO MERCADO POR ALGUM TEMPO, COM ALGUMA
TAXA.
ESTAR: EM ALGUM MERCADO OU LUGAR DETERMINADO EM

CERTO ANO, POR UM CERTO PERODO
ROTEIRO DE DETERMINAO DE ESTRATGIA
VISO DA SITUAO ATUAL DA EMPRESA OU NEGCIO:

1 O QUE A EMPRESA ?
2 - O QUE A EMPRESA FAZ?
3 COMO A EMPRESA EST?
4 ONDE A EMPRESA EST?
PREVISES SOBRE CONDIES QUE A EMPRESA

ENCONTRAR NO FUTURO:
1 O QUE VEM POR A?
2 COMO VAI AFETAR A EMPRESA?
(VAI DETERMINAR OS OBJETIVOS DO FUTURO)

PRIORIDADES E DESAFIOS A RESPONDER:
1 O QUE A EMPRESA SER
2 - O QUE A EMPRESA FAR?
3 COMO A EMPRESA ESTR?
(DEFINE O FUTURO DESEJADO PELA ORGANIZAO)

REEXAME
DAS
CONDIES
RECURSOS DIPONVEIS:
AMBIENTAIS
1 O QUE DESEJVEL? (A)

2 O QUE EXEQUVEL? (B)
3 BRECHA OU HIATO?
(DIFERENA ENTRE (A) E (B)
DOS

FUTURO ESPERADO:
1 O QUE A EMPRESA SER?
2 - O QUE A EMPRESA FAR?
3 COMO A EMPRESA ESTAR?
4 ONDE A EMPRESA ESTAR?
Desejos e
aspiraes da
estrutura do
poder
Desejos e
aspiraes do
pessoal
Viso da
situaao atual da
empresa.
O que a empresa ?
O que a empresa faz?
Como a empresa est?
Onde a empresa est?
Decises
estratgicas.
PREVISES:
O que vem por a?
Como vai afetar a
empresa?
Desafios a responder.
Prioridades.
DECISES ESTRATGICAS
FUTURO DESEJADO
O que a empresa ser?
O que a empresa far?
Como a empresa estar?
Onde a empresa estar?
Anlise de brechas ou
hiatosde reduco &
fechamento
FUTURO ESPERADO
O que a empresa ser?

O que a empresa far?
Como a empresa estar?
Onde a empresa estar?
ESTRATGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATGIAS ADOTADAS
Implantao
Monitorao
reviso
Alianas Estratgicas
VAREJISTA
SUPORTE
T.I.
FORNECEDOR 1
EMPRESA
ATACADISTA
FORNECEDOR 2
DISTRIBUIDOR
CONSULTORIA
OPERADOR LOGSTICO
Redes
COMPETIDOR
1
COMPETIDOR 2
COMPETIDOR 3
Apresentao
O ambiente empresarial est mudando

continuamente, tornando-se mais
complexo e menos previsvel.
Cada vez mais dependente de informao
e de toda a infraestrutura tecnolgica que
permite o gerenciamento de enormes
quantidades de dados.
Apresentao
A tecnologia da informao, no ambiente

empresarial,
melhora a qualidade e a
disponibilidade de informaes e
conhecimentos importantes para suas
associadas, oferece oportunidades para a
melhoria dos seus relacionamentos
corporativos e dos servios prestados ao
consumidor final.
Objetivos da Tecnologia da Informao:

Compreender a importncia da
informao, do conhecimento e da
inteligncia no contexto empresarial.
Aplicar a gesto da informao e do

conhecimento como ferramenta para
desenvolver a vontade e o compromisso
em alcanar e superar metas
estabelecidas e criar valor para os
sindicatos empresariais.

C o m p r e e n d e r a i m p o r t n c i a d a
informao, do conhecimento e da
inteligncia no contexto empresarial.

Aplicar a gesto da informao e do
conhecimento como ferramenta para
desenvolver a vontade e o compromisso
em alcanar e superar metas
estabelecidas e criar valor para as
empresas.
Fomentar a capacidade de gesto

da informao empresarial, por
meio do uso de tecnologias da
informao que auxiliam na
ampliao do compartilhamento de
conhecimento.
Iconografia:
Conceitos e pontos de vista
Exemplos e exposies
Atores e responsveis
Ateno !
Organograma e
Fluxograma
Comparao
Informao: caractersticas, atributos e classificao
Atributos da informao:
Objetividade: a informao deve conter o

significado bsico daquilo que se deseja, ou seja,
no se deve acrescentar nada que no contribua
para a tomada de deciso com base na
informao.
Economicidade: h que se avaliar o custobenefcio entre a obteno da informao e seu
efetivo uso em uma tomada de deciso;
e verificvel.
Atributos da informao:
Preciso: a informao, particularmente a

quantitativa, tem seu valor reconhecido pela
preciso dos dados que a originaram.
Clareza: a utilizao de termos rebuscados ou
tcnicos no aprimora a informao, mas dificulta
a clareza de seu entendimento e de sua
utilizao; e
Fidedignidade: refere-se informao que tem
sua origem em fonte confivel e verificvel.
Critrios para obter qualidade na informao:
Acurcia
Relevncia
Tempestividade
Usabilidade
Completeza
Preciso
A informao deve ser

acurada e relevante; deve
ser tempestiva e fcil de
usar; e, finalmente, deve
ser to completa e precisa
quanto possvel.
Classificao da informao
Informao de
Acompanhamento
Advinda do
monitoramento interno
Informao
Estratgica
Advinda do
monitoramento externo
Informao Estratgica do Ambiente Empresarial

Informao sobre o mercado:
so informaes sobre a dinmica do mercado
do setor, oportunidades comerciais, tendncias
de evoluo quantitativa e qualitativa do
mercado.
conjunturas econmicas passveis de afetar o
comportamento do mercado.
a imagem do setor no mercado, os preos
praticados e prazos concedidos, a lucratividade,
o perfil dos executivos, a histria empresarial, a
poltica de investimentos, a qualidade dos
produtos/servios ofertados e outros.
Informao sobre cliente so:

as tendncias quanto
comportamentos de consumo.
aos
s demandas no atendidas pelo

setor.
ao nvel de qualidade requerido.
ao perfil, ao potencial de crescimento,
resistncia a inovaes, a nichos
mercadolgicos e outros.
Informao scio ambiental:

sobre tendncias quanto distribuio dos
segmentos scio-econmicos.
as diferenas entre as classes.
atuao de organizaes no
governamentais, associaes de bairro e
entidades religiosas.
sobre tendncias de conservao
ambiental, ndices de poluio e outros.
Informao Sindical de Acompanhamento

So fontes de informao de acompanhamento:
Relatrios gerenciais e operacionais.
Balancetes e balanos contbeis.
Fontes de dados brutos (coleta in loco);
Relatrios de vendas.
Documentos jurdicos.
Manuais administrativos e operacionais.
Documentos de compras e contrataes; Documentos
patrimoniais; e
Dados de administrao de recursos humanos
(recrutamento, seleo, treinamento, desligamento e outros).
Construo do conhecimento empresarial

A tipologia do conhecimento pode ser assim indicada:
Saber o
qu: o senso bsico de conhecimento.
Saber como: o conhecimento de como as coisas so realizadas.

Saber quem: o conhecimento sobre quem pode ajudar.
Saber quando:
(tempestividade).
o senso de oportunidade no tempo
Saber onde: o conhecimento de onde as coisas so mais bem

realizadas; e
Saber o por
sistmica).
qu: o conhecimento do contexto amplo (viso
O processo de inteligncia empresarial
Atribuio da tarefa
Identificao de
objetivos de coleta
Atividades de coleta
Tratamento e anlise
Relatrio final e
disseminao
Numa organizao de
representao empresarial
voltada para o posicionamento e
o aprendizado na defesa dos
interesses de um setor, a
inteligncia empresarial inclui os
conceitos e princpios de gesto
da informao e do
conhecimento empresarial, e
integrada ao processo de
planejamento estratgico.
Gesto da Informao
Classificao e
armazenamento da
informao
Identificao
de
necessidades
requisitos de
informao
Coleta /
Entrada de
Informao
Desenvolvi
mento de
Produtos e
servios de
informao
Distribuio e
disseminao
de
informao
Tratamento e
apresentao da
informao
Feedback
Anlise e uso
da
informao
Gesto da Informao
Conhecimento
Tcito e
Explcito
Suporte e
Integrao
Tecnologia
Cultura e
Estratgia
Organizao
Necessidades e requisitos informacionais
O qu?
Como?
Quando?
Por qu?
Prticas de gesto informacional apoiadas pelas

tecnologias
Portais Corporativos
Desafios e Oportunidades
Dcada de 90
Abertura de
Mercado
Dcada Atual
Internacionalizao
da Economia
Foco na Melhoria
da Eficincia
Operacional
Integrao de
Estratgia e Gesto e
Foco nas dimenses Sistmica,
Estrutural e Empresarial
PBQP e
Movimento Nacional
pela Qualidade
Movimento Brasil
Competitivo
(MBC)
CENRIOS
PASSADO
Ambiente competitivo homogneo
entre empresas nacionais e multinacionais
dentro de pases ou blocos
FUTURO
Ambiente competitivo heterogneo entre
cadeias empresariais globalizadas
COMPETITIVIDADE
a soma de eficincias internas e
externas.
No basta a empresa ser
benchmark.
necessrio que a empresa-pas
seja benchmark.
Misso
Contribuir expressivamente para a
melhoria da competitividade das
organizaes privadas e da qualidade e
produtividade das organizaes
pblicas,
de maneira sustentvel, elevando a
qualidade
de vida da populao brasileira.
O que a Rede de Cooperao BRASIL+ ?
Iniciativa de mbito nacional do SEBRAE e MBC

Movimento Brasil Competitivo cujo objetivo a
melhoria da competitividade das Micro e Pequenas
Empresas e da sociedade brasileira.
reas de Atuao do Movimento Brasil Competitivo
Estratgia e
Gesto das
Organizaes
Melhorar a
Capacidade
Estratgica e de
Gesto ( Qualidade
e Produtividade )
das organizaes
pblicas e privadas
do pas
Setores
Regies
Cadeias e Redes
Contribuir para
desenvolver e
fortalecer
setores, regies
e cadeias e redes
Indicadores
Avaliao
Benchmarking
Monitorar o
desempenho de
fatores que afetam
a competitividade
nacional
(Indicadores
Sociais,
Econmicos e
Ambientais )
Inovao e
marketing
Estimular a
capacidade de
inovao e de
marketing dos
produtos/servios do pas
Nos ltimos anos, a atividade

Logstica vem demandando cada vez
mais estudos e anlises para a
melhoria dos processos produtivo e
coorporativo.
A Logstica visa a otimizao de

tempo, reduo de custos e
aumento da produtividade.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUO/OPERAES
DEFINIO:
CAPACIDADE A QUANTIDADE
MXIMA DE TRABALHO QUE
PODE SER PRODUZIDA NUMA
UNIDADE PRODUTIVA.
Fbrica, loja, mquina, posto de trabalho, isto qualquer

sistema de produo.
PRODUTOS
Toneladas de ao/ms Siderrgica
Litros de gasolina/dia Refinaria de petrleo
Carros/ms Montadora de automveis
Toneladas de papel/semana Indstria de papel
MEDIDAS DE CAPACIDADE
SERVIOS
Assentos/vo Companhia area
Refeies/dia Restaurante
Nmero de vagas Faculdade
Nmero de m Shopping Center

Capacidade Instalada X Capacidade Utilizada
Exemplo: Departamento de Montagem
Nmero de funcionrios = 5
Produtividade = 20 montagens / H-H
Jornada diria = 8h
CAPACIDADE INSTALADA OU REAL
= 5 x 20 x 8 = 800 montagens / dia
600 MONTAGENS/DIA
600
= 0,75 ou 75%
OCIOSIDADE
DE 25%
= 1,00 ou 100%
PLENA CARGA
= 1,25 ou 125%
25 % ACIMA DA
CAPACIDADE
800
CAPACIDADE
UTILIZADA
800 MONTAGENS/DIA
800
800
5 x 20 x 10 horas =
1000
1.000 MONTAGENS/DIA
800

Relao entre Capacidade Utilizada e Produo Efetiva
PRODUO EFETIVA
(520 ton/ms)
CAPACIDADE
UTILIZADA
(600 ton/ms)
Perdas: refugos
(80 ton/ms)
EFICINCIA
DO SISTEMA
PRODUO EFETIVA
CAPACIDADE UTILIZADA
520
= 0,8666 ou 86,7%
600

Relao entre Capacidade Instalada, Capacidade Utilizada e Produo Efetiva
CAPACIDADE INSTALADA (OU REAL)

(-) OCIOSIDADE
(+) AUMENTO DE CAPACIDADE
(=) CAPACIDADE UTILIZADA
(-) PERDAS
(=) PRODUO EFETIVA

Exerccio
Um posto de trabalho opera a plena carga com 10 funcionrios durante 8 horas por
dia produzindo 150 peas/H-H. Sabendo-se que sua eficincia de 75%.
Determinar:
a) A capacidade utilizada ( CAPU ).

b) A produo efetiva ( PE ).
Quando trabalhamos a plena carga a Capacidade Instalada (CI) igual a Capacidade

Utilizada (CAPU)
a) CAPU = 10 homens x 8 horas/dia x 150 peas / Homem.Hora =
CAPU = 12.000 peas/dia
b) Eficincia = Produo Efetiva/CAPU
75% = Produo Efetiva/PE
PE = 0,75 x 12.000 peas/dia = 9.000 PS/DIA
FATORES QUE INFLUEM NA CAPACIDADE

(AUMENTANDO OU DIMINUINDO)
1. FATORES HUMANOS
2. COMPOSIO DOS PRODUTOS / SERVIOS
3. FATORES EXTERNOS
4. FATORES OPERACIONAIS
5. INSTALAES
6. PROJETO DO PROCESSO

Fatores que Influem na Capacidade
Uma metalrgica produz autopeas e apresenta a seguinte distribuio de custos:
CUSTOS FIXOS MENSAIS
Salrios + Enc.
TOTAL
R$ 434.280,00
Calcular o custo total unitrio para os seguintes volumes de produo:

a) 2 000 peas
b) 3 500 peas
O que voc observou? Como se chama esse efeito?
CUSTOS VARIVEIS UNITRIOS

Matria Prima
R$ 110,00 /Pea
Mo de Obra
R$ 85,00 /Pea
Gastos Ind. de Fabr.
R$ 29,00 /Pea
TOTAL
R$ 224,00/Pea
SOLUO:
a) 2 000 peas
b) 3 500 peas
CT = CF + cv X Q
CT = 434280 + 224 X 2000 = R$ 882 280
CT = CF + cv X Q
CT = 434 280 + 224 X 3500 = R$ 1 218 280
CTu =
882.280
= 441,14 R$/pea
2.000
CTu =
1.218.280
= 348,08 R$/pea
3.500
CONCLUSO: QUANTO MAIOR O VOLUME DE PRODUO MENOR SER O CUSTO TOTAL
UNITRIO
ESTE EFEITO SE CHAMA ECONOMIA DE ESCALA.
Como saber se estou ganhando dinheiro?
PRODUTIVIDADE!

A ao aumentou o ganho?
Diminuiu o inventrio?
Diminuiu a despesa operacional?
O cenrio est cada vez mais favorvel

para a implementao de tcnicas que
viabilizem avanos e crescimento
empresarial.
controle e
coordenao
centralizados
diviso efetiva
do trabalho em
termos de custos
carreira bem
definida para os
especialistas
funcionais.
mximo
desenvolvimento e
utilizao de
habilidades
especializadas
economia de
escala em
instalaes e
equipamentos
O Gerenciamento Logstico da produo

assume um papel crucial, pois toda
organizao, sobretudo a indstria,
necessita aumentar de forma significativa
a sua produo, no menor custo e tempo
possvel.
De acordo com especialistas:

Estima-se que aproximadamente 20% do
faturamento das empresas brasileiras
gasto em operaes logsticas.
To d a v i a , n o s o m e n t e a
preponderncia dos Custos Logsticos
nos processos empresariais que torna
o gerenciamento importante.
CUSTOS EM LOGSTICA:
R$ 122,3
BILHES
q TRANSPORTE - R$ 84,4 BILHES ( 69 % ).
q MANUTENO - R$ 27,8 BILHES ( 22,7 % ).

q ARMAZENAGEM - R$ 10,1 BILHES ( 8,3 % ).
Cabe tambm Logstica:

o nvel de servio que a empresa oferecer aos
clientes.
com a promessa de entrega dos produtos
adequados.
no momento prometido, no local certo e na
quantidade esperada.
marciliocunha@marciliocunha.com.br
(81) 99968-8586
FBV - DeVry Brasil
Produto e Servio
LOGSTICA EMPRESARIAL - FBV - 3

Marcilio Cunha
CONCEITO DE MARKETING
MARKETING um processo social por meio

do qual pessoas e grupos de pessoas obtem
aquilo que necessitam e / ou que desejam
com a criao , oferta e livre negociao
de produtos e servios de valor com outros.
Marcilio Cunha
MERCADOS - ALVO
Sendo assim, os profissionais de marketing
comeam pela segmentao do mercado.
Identificam e traam os perfis de grupos
distintos de compradores que podero
preferir ou exigir produtos.
Marcilio Cunha
O MARKETING NA GESTO ESTRATGICA

COMO SATISFAZER O CLIENTE E ATRAIR O
NO CLIENTE.
Marcilio Cunha

COMO VENCER A CONCORRNCIA NA CONQUISTA
DO CLIENTE.
Marcilio Cunha

COMO RESOLVER OS PROBLEMAS OPERACIONAIS
DA EMPRESA.
Marcilio Cunha
O NOVO MERCADO
Competio cada vez mais internacionalizada.
Marcilio Cunha
O NOVO MERCADO
Marketing orientado para o cliente.
Marcilio Cunha
NOVO CENRIO DE MERCADO

q Economia orientada para o cliente.
Marcilio Cunha

q A prioridade atender s demandas do cliente e
do consumidor.
Marcilio Cunha

q Alm das qualificaes tcnicas o produto deve
se adequar as expectativas de qualidade do
consumidor final.
Marcilio Cunha

q A percepo que o cliente possui do
produto vai determinar como ser

este produto.
Marcilio Cunha
FOCO NO CLIENTE
Lojas cada vez melhores e mais bem
equipadas.
Marcilio Cunha
FOCO NO CLIENTE
Leiaute sempre adaptado aos hbitos
do cliente.
Marcilio Cunha
FOCO NO CLIENTE
Profissionais cada vez mais capacitados
e treinados.
Marcilio Cunha
FOCO NO CLIENTE
Servios e produtos com qualidade.
Marcilio Cunha
FOCO NO CLIENTE
Sistemas operacionais cada vez mais
evoludos.
Marcilio Cunha
HBITOS DOS CLIENTES

v Querem ter disposio produtos e servios
que promovam a comodidade.
Marcilio Cunha
HBITOS DOS CLIENTES

v Com pouco tempo disponvel, procuram
cada vez mais produtos prontos para
consumo.
Marcilio Cunha
HBITOS DOS CLIENTES

v Procuram preo baixo, conforto e servios
rpidos dentro das lojas.
Marcilio Cunha
HBITOS DOS CLIENTES

v A tendncia que o auto atendimento
passe a predominar no varejo.
Marcilio Cunha
HBITOS DOS CLIENTES

v O cliente no tem tempo
perdido dentro da loja.
de
ficar
Marcilio Cunha
HBITOS DOS CLIENTES

v O cliente precisa encontrar o que
procura o mais rpido possvel, caso
contrrio no volta mais.
Marcilio Cunha
O MERCADO
O mercado um conceito amplo e
se constitui do nmero de pessoas
( fsicas e / ou jurdica ) , localizadas
em determinada regio , capazes de
demandar determinada quantidade
de certo produto.
Marcilio Cunha
O MERCADO
Assim , um mercado varia em funo de:
q nmero de pessoas.
q tamanho da rea de cobertura.
q tempo.
Marcilio Cunha
CONHECIMENTO DO MERCADO
Tamanho do mercado
Diviso do mercado
Proporo das vendas com relao
ao mercado
Marcilio Cunha
MARKETING ORIENTADO
1- A misso da empresa satisfazer a um
conjunto de desejos definidos de um
grupo de clientes especficos.
Marcilio Cunha
MARKETING ORIENTADO
2- necessrio pesquisar o mercado para
conhecer esses desejos.
Marcilio Cunha
MARKETING ORIENTADO
3- Todas atividades relacionadas com os
clientes devem ser colocadas sob um
controle integrado do marketing.
Marcilio Cunha
MARKETING ORIENTADO
4- Ao fazer um bom trabalho, a empresa
conquista a lealdade dos consumidores
e faz vendas repetidas.
Marcilio Cunha
A GLOBALIZAO E AS ALIANAS ESTRATGICAS
Capital
(pases desenvolvidos)
Informaes
Tecnologia
Matria Prima
(Global Sourcing)
Mercados
(pases desenvolvidos
e em desenvolvimento)
Mo de Obra
Capacidade Gerencial
Marcilio Cunha
CADEIA DE ABASTECIMENTO
Marcilio Cunha
PRODUTO
A PRODUO CENTRAL ( UM SERVIO
OU UM BEM FABRICADO ) REALIZADA
POR UMA EMPRESA, PROPICIANDO
BENEFCIOS AOS CLIENTES QUE O
COMPRAM E USAM.
Marcilio Cunha
PRODUTO
um complexo de atributos mensurveis,

inclusive embalagem,cor, preo, prestgio
desfrutado pelo fabricante, prestgio do
revendedor, atendimento e assistncia
prestados pelo fabricante e revendedor,
os quais o comprador pode interpretar
como satisfao de suas necessidades e
desejos.
Marcilio Cunha
PRODUTO
Produto, tambm denominado mercadoria
ou artigo, a mola mestra do processo
mercadolgico.
Produto tudo aquilo, tangvel ou no, que
a empresa submete ao mercado, na tenta
tiva de satisfazer certa necessidade.
Marcilio Cunha
ATRIBUTOS DO PRODUTO
1. QUALIDADE
capacidade do produto de desempenhar
suas funes.
2. CARACTERSTICA
valor de cada caracterstica para o
consumidor em relao ao seu
custo para empresa.
3. DESING
forma de valorizar o produto.
OBJETIVO:
criar um produto que iguale aquilo que os
clientes necessitam e desejam.
ATENDIMENTO:
maior satisfao da clientela.
Marcilio Cunha
FATORES A CONSIDERAR:
o gosto do consumidor est sempre
mudando.
acompanhar a evoluo das mudanas
de gosto.
desenvolver produtos para atender
desejos e necessidades.
Marcilio Cunha
O QUE O PRODUTO ?
VALORES,
SATISFAO,
STATUS.......
PRODUTO
NECESSIDADES
E
DESEJOS
INSUMOS E
PACOTE DE BENEFCIOS
Marcilio Cunha
PRODUTO GENRICO
O MNIMO NECESSRIO PARA DAR AO
PRODUTO UMA CHANCE DE ENTRAR NO
MERCADO.
O ESSENCIAL, FUNDAMENTAL, PORM
RUDIMENTAR.
Marcilio Cunha
PRODUTO ESPERADO
SO AS EXPECTATIVAS MNIMAS DO
CLIENTE.
NO SERVE PARA DIFERENCIAR OS
CONCORRENTES.
CONCESSIONRIA
COMPRAR UM CARRO
PRODUTO
ESPERADO
DE
VECULOS
PREO BAIXO
PRAZO DE ENTREGA
QUALIDADE
MANUAIS
ASSIST. TCNICA
GARANTIA
Marcilio Cunha
PRODUTO AMPLIADO
ULTRAPASSA AS EXPECTATIVAS DO
CLIENTE, OFERECENDO-LHE MAIS DO
QUE LE ESPERA.
SERVE PARA DIFERENCIAR OS COM
CORRENTES.
Marcilio Cunha
CATEGORIAS DE PRODUTOS
BENS DE CONSUMO
BENS DE INDUSTRIA
SERVIOS
Marcilio Cunha
BENS
OBJETOS OU DISPOSITIVOS FSICOS
QUE PROPICIAM BENEFCIOS AOS
CLIENTES POR MEIO DE SUA
PROPRIEDADE OU USO.
Marcilio Cunha
BENS DE CONSUMO
PRODUTOS QUE SE DESTINAM AO COM
SUMO POR PARTE DE PESSOAS FSICAS.
ALIMENTOS
ROUPAS
ELETRO-DOMSTICO
BEBIDAS
JIAS
Marcilio Cunha
BENS DE INDUSTRIA
PRODUTOS QUE SE DESTINAM AO
CONSUMO POR PARTE DE PESSOAS
JURDICAS.
MATRIAS-PRIMAS
MATERIAIS AUXILIARES
MAQUINAS
EQUIPAMENTOS
Marcilio Cunha
SERVIOS
PRODUTOS INTANGVEIS QUE PODEM,
INDESTINTAMENTE, SER CONSUMIDOS
POR PESSOAS FSICAS E JURDICAS.
PROFISSIONAIS
BANCRIOS
TURSTICOS
TRANSPORTES
Marcilio Cunha
O QUE UM SERVIO ?
SERVIO
UM ATO OU DESEMPENHO
OFERECIDO POR UMA PARTE A OUTRA.
Marcilio Cunha
DEFINIO
SERVIOS
CONSTITUEM ATIVIDADES, BENEFCIOS OU

SATISFAES COLOCADOS VENDA ONDE
SEM QUE HAJA NA TROCA DE BENS TAN
GVEIS, UMA TRANSFERNCIA DE PROPRIE
DADE.
Marcilio Cunha
SERVIOS
TRS ASPECTOS IMPORTANTES DESSA DEFINIO
1. OCORRE UMA TROCA DE MERCADO
( CADA PARTE ABRE MO DE ALGUMA COISA

DE VALOR PARA GANHAR OUTRA COISA DE VALOR ).
Marcilio Cunha
SERVIOS
2. O VALOR QUE EST SENDO ADQUIRIDO PELO

COMPRADOR
( REPRESENTA UMA ATIVIDADE, UM BENEFCIO
OU UMA SATISFAO ).
Marcilio Cunha
SERVIOS
3. NO OCORRE UMA TROCA DE TTULO DE PRO

PRIEDADE.
Marcilio Cunha
CONHECIMENTO DO CONSUMIDOR
Quem deseja utilizar o produto?
Em que condies esse desejo pode

se tornar realidade ?
Quantos compradores atuais ou
potenciais existem ?
Marcilio Cunha
CONHECIMENTO DO PRODUTO
q Seu valor
q Suas qualidades e seus defeitos

q Sua utilizao
q Qualificao de nossos produtos em
comparao a produtos da concorrncia.
Marcilio Cunha
CONHECIMENTO DA CONCORRNCIA
v Exame dos produtos similares vendidos
pela concorrncia.
v Parte do mercado dominado por cada um
dos concorrentes.
v Comparao dos preos, mtodos de
vendas, propaganda, polticas de crdito,
canais de distribuio.
Marcilio Cunha
CATEGORIAS DOS BENS DE CONSUMO
BENS DE CONVENINCIA .
BENS DE COMPRA COMPARADA .
BENS DE ESPECIALIDADE .
Marcilio Cunha
BENS DE CONVENINCIA
So os bens de consumo da mais alta frequncia
de recompra, baixo valor unitrio, comprados com
o mnimo esforo pelo consumidor.
Exemplos:
q pasta de dentes.
q sabonetes.
q alimentos em geral .
q bebidas em geral .
q revistas e jornais.
q cigarros.
q medicamentos.
Marcilio Cunha
CARACTERSTICAS :
q O tempo de consumo.
q O tempo de procura.
q Preo unitrio baixo.
q Margem bruta baixa.
Marcilio Cunha
BENS DE COMPRA COMPARADA
So bens que a frequncia de substituio

no grande, mas exige do consumidor,
gastar um certo tempo na sua procura.
O preo unitrio com certo valor
representativo, junto ao consumidor
final.
Compara o preo e a condio de aquisio
com produtos similares da concorrncia.
Marcilio Cunha
CARACTERSTICAS :
q Envolvem assistncia tcnica.
q Envolvem moda e estilo.
q Envolvem o prestgio do fabricante.
Marcilio Cunha
EXEMPLOS:
v ELETRODOMSTICOS.
v AUTOMVEIS.
v VESTURIO.
Marcilio Cunha
BENS DE ESPECIALIDADE
So bens de baixa frequncia de substituio

de preo unitrio elevado para sua categoria
e envolvem sofisticao, requinte no seu
consumo.
EXEMPLOS:
v CARROS ESPORTIVOS.
v CHARUTOS IMPORTADOS.
v OBRAS DE ARTE E JIAS.
Marcilio Cunha
GRAU DE EXPOSIO DO PRODUTO NO MERCADO
distribuio intensiva .
q distribuio seletiva .
q distribuio exclusiva .
Marcilio Cunha
DISTRIBUIO
INTENSIVA
Em funo do tipo de produto.

A empresa quer coloc-la em todos
os intermedirios possveis.
OBJETIVO:
o volume de vendas.
Marcilio Cunha
CARACTERSTICA:
q
grande nmero de intermedirios.
q a imagem do intermedirio tem

importncia relativamente baixa.
q o layout de sua loja de pequena
importncia.
Marcilio Cunha
DISTRIBUIO
INTENSIVA
INDICADA PARA :
v venda de bens de convenincia em geral.
v matrias-primas mais conhecidas

e de alto giro.
v maior convenincia possvel
ao consumidor.
v produto de baixo
valor unitrio.
Marcilio Cunha
DISTRIBUIO
INTENSIVA
ARGUMENTOS FAVORVEIS :
q pulverizao dos riscos.
q cobertura maior de mercado.

q maior convenincia oferecida
ao consumidor ( o produto
facilmente encontrado )
Marcilio Cunha
DISTRIBUIO
INTENSIVA
PROBLEMAS EM GERAL :
situam-se nas reas de logstica.
na estrutura de crdito e cobrana.

nos controles administrativos.
no custo da venda pessoal.
na estrutura administrativa em geral.
Marcilio Cunha
DISTRIBUIO
INTENSIVA
EXEMPLOS :
o Chicletes Adams.
o Refrigerantes e Cervejas.
o Isqueiros e Cigarros.
o guas Minerais.
o Pastas de dentes.
Marcilio Cunha
FLUXO LOGSTICO DA FBRICA PARA OS CDs
GARRAFAS
CHEIAS
GARRAFAS
VAZIAS
Viso Macro da Distribuio Direta

Catraca
Retorno
Comercial
Entrega
Anlises de
Vendas
Vasilhames
Controle
Distribuio
Prestao de
Contas Fsica
Prestao de
Contas Financeira
Carregamento
Aprovao
de Pedidos
Roteirizao
(RoadShow)
Cadastro
Processamento
Financeiro
Picking
Anlise
de
Crdito
Crdito e Cobrana
Produo
Emisso
das Cintas
Armazenamento
Impresso
das NFs
Financeiro
MARCILIO CUNHA
Recolha de
Numerrio
Puxada
24 hs
Financeiro
DISTRIBUIO SELETIVA
q O aspecto qualitativo faz parte do

processo de comercializao.
q Produto de valor unitrio significativo
para o mdio consumidor final.
Marcilio Cunha
DISTRIBUIO SELETIVA
q Produto com alguma tecnologia,

estilo ou moda, com certa
diferenciao em relao
a produtos similares.
Marcilio Cunha
DISTRIBUIO SELETIVA
produtos que necessitam de

intermedirios que possuam
melhor layout de lojas.
Marcilio Cunha
DISTRIBUIO SELETIVA
indicada para bens de compra

comparada e para alguns bens
industriais de baixo
valor unitrio.
Marcilio Cunha
melhor nvel de atendimento clientela

( assistncia tcnica, financiamento, entrega).
Marcilio Cunha
Intermedirios que possuem imagem

compatvel com aquela que se pretende para o
produto.
Marcilio Cunha
Intermedirios localizados em reas

pr-determinadas pelo fabricante do produto.
Marcilio Cunha
DISTRIBUIO SELETIVA
na escolha dos intermedirios.
na definio das reas no

conflitantes para instalao
de novos intermedirios.
Marcilio Cunha
na padronizao das instalaes

de lojas.
na seleo e capacitao do
pessoal de atendimento aos
consumidores.
Marcilio Cunha
DISTRIBUIO SELETIVA
EXEMPLO :
produtos de beleza ( Boticrio, gua di Fiori )
lojas de confeces ( Zoomp, Hugo Boss )
lojas de mveis ( Hobjeto )
restaurantes fast-food ( Mc Donalds, Bobs )
lojas de calados ( Arezzo, Samelo ).
Marcilio Cunha
DISTRIBUIO EXCLUSIVA
Intermedirios selecionados em funo:

# da necessidade de se manter o prestgio
do produto.
# do status que o produto desfruta.
# do trabalho de vendas, oferta de servios,

layout de loja.
# da poltica de preos, promoo,
manuteno, exposio do produto
Marcilio Cunha
VANTAGENS:
# vnculos fortes, formais com o intermedirio.
# exigncia da exclusividade,definio de modus
operandi, respeito poltica comercial.
# atendimento de alto nvel,venda pessoal em
menor quantidade e de alta qualidade.
# possibilidade de aumento de prestgio do produto.
Marcilio Cunha
DESVANTAGENS:
# menor disponibilidade para recrutamento.

# maior investimento em equipamentos e loja.
# menor nmero de intermedirios.
# maiores riscos pela concentrao.
# dificuldade de substituio pela perda de um
intermedirio.
Marcilio Cunha
EXEMPLOS:
# AUTOMVEIS AUDI , FERRARI , MERCEDES BENZ.
# JIAS NATAN , H. STHER .
# CRISTAIS PRADO.
Marcilio Cunha
marciliocunha @ ig.com.br
(81) 99968-8586
FBV - DeVry Brasil
Logstica Industrial
POSTO DE TRABALHO
MARCILIO CUNHA
POSTO DE TRABALHO
DIMENSIONAMENTO DE SUPERFCIE DE OCUPAO :
Superfcie esttica (Se):
a superfcie ocupada correspondente

aos mveis, mquinas e instalaes.
POSTO DE TRABALHO
Superfcie esttica (Se):

correspondente rea ocupada pelo
equipamento.
LARGURA
COMPRIMENTO
POSTO DE TRABALHO
Superfcie gravitacional (Sg):

a superfcie utilizada ao redor do posto de trabalho
pelo operador e pelo material acoplado para materiais
em curso.
POSTO DE TRABALHO
Superfcie gravitacional (Sg)
POSTO DE TRABALHO
Superfcie gravitacional (Sg):

a superfcie utilizada ao redor dos postos de trabalho
pelo operador e pelo material acoplado para materiais
em curso.
Sg = Se x N
N :nmero de lados usados(operador,mvel ou mquina)
POSTO DE TRABALHO
Superfcie de circulao (Sc):

a superfcie que se tem de reserva entre os postos
de trabalho para uso do pessoal e para manuteno.
POSTO DE TRABALHO
Superfcie de circulao (Sc):
POSTO DE TRABALHO
Superfcie de circulao (Sc)
Sc = ( Se + Sg ) K
Coeficiente K
um coeficiente que pode variar desde 0.05 a 3,00.
Se calcula como uma relao entre:as dimenses dos
homens ou objetos colocados.
Valores de K para determinadas atividades:
Mtodo de Guerchet
Exemplo:
Calcular a rea mnima de produo requerida para uma oficina de
manuteno que pretende instalar os seguintes equipamentos:
Dois tornos mecnicos.
Uma fresadora.
Duas furadeiras.
Uma retificadora.
Trs esmeris de pedestal.
Uma cabina de solda.
Dimensionamento da rea de Produo

q rea efetiva por equipamento(superfcie esttica).
q rea de gravitao(superfcie gravitacional).
Sg
Se
Se
Sg
Dimensionamento da rea de Produo
Clculo da rea de gravitao(superfcie gravitacional):

Sg = ( Se x N )
Clculo da rea de Evoluo (rea de circulao):
Sc = (Se + Sg) . K
Clculo da rea Mnima (superfcie de ocupao):
St = Se + Sg + Sc
Clculo da rea de Gravitao(superfcie gravitacional)

Sg = (Se x N)
Sg = (14,6 x 12) = 25,3 m
Da tabela adota-se K = 2,5
Se= 14,6 m
Sg= 25,3 m
Clculo da reade Evoluo(superfcie de circulao)
Sc = (14,6 + 25,3) . 2,5 = 99,75 m
Clculo da rea Mnima (superficie de ocupao):

St = Se + Sg + Sc
St = 14,6 + 25,3 + 99,75 = 139,65 140 m
EXEMPLO
Uma empresa pretende instalar em uma determinada rea
um conjunto de mquinas. Considerar os dados a seguir
e calcule a superfcie total necessria para instalao.
Posto de Trabalho Quantidade de mquinas
PT 1
PT 2
PT - 3
PT 4
PT - 5
PT - 6
2
4
4
2
4
1
Superfcie esttica (*) N de lados
2,5
3,5
2,0
2,5
4,0
2,0
K = 2,5
(*) unidade em metros quadrados
2
2
1
2
1
1
Resoluo:
mquinas Se/mquina
PT 1
PT 2
PT - 3
PT - 4
PT - 5
PT - 6
Total
:
:
:
:
:
:
2
4
4
2
4
1
x
x
x
x
x
x
2,5
3,5
2,0
2,5
4,0
2,0
15
=
=
=
=
=
=
Se
5,0 x
14,0 x
8,0 x
5,0 x
16,0 x
2,0 x
50,0 m 2
Sc = ( Se + Sg ) . K
Sc = ( 50 m 2 + 74 m 2 ) . 2,5 = 310 m 2
N =
2
2
1
2
1
1
=
=
=
=
=
=
Sg
10,00
28,00
8,00
10,00
16,00
2,00
74,00 m 2
SUPERFCIE DE OCUPAO ( SUPERFCIE TOTAL )
St = Se + Sg + Sc
St = 50 m 2 + 74 m 2 + 310 m 2
St = 434 m 2
Portanto, a superfcie de ocupao dever ter
no mnimo 434 m2
Celular: (81) 9968-8586
FBV DeVry Brasil

TCNICAS DE PLANEJAMENTO E PROJETOS

PARA INSTALAO DE CENTRO DE DISTRIBUIO
CENTRO DE DISTRIBUIO
As edificaes que abrigam e suportam
as instalaes de um Centro de Distribuio
requerem cuidados especiais em sua
concepo e em seu detalhamento.
As edificaes dos Centros de Distribuio tem

por objetivos bsicos:
proteger as instalaes e seus operadores
contra os efeitos dos agentes da natureza.
assegurar nos locais de operao um ambiente
tecnicamente adequado ao trabalho.
sustentar, transferindo para o solo, as cargas
decorrentes dos equipamentos, materiais e
operadores, constituindo um conjunto integrado
com as instalaes do CD.
As edificaes dos CDs devem ser consideradas

parte integrante e atuante das suas instalaes,
podendo influir diretamente:
na climatizao do ambiente.
na iluminao do ambiente.
na sonorizao do ambiente.
nos sistemas de transporte internos.
nos sistemas de proteo contra incndios.
na segurana das instalaes e dos seus
operadores.
EDIFICAES DOS CENTROS DE DISTRIBUIO : ESTRUTURAS
A estrutura dever absolver as cargas provenientes:
do seu prprio peso.

do vento e da cobertura.
das paredes laterais e de fundo da edificao.
dos pisos, das plataformas e das escadas.
das tubulaes, porta-paletes, iluminao.
EDIFICAES DE CENTROS DE DISTRIBUIO

PISOS , PLATAFORMAS, ESCADAS, MOBILIRIO
ILUMINAO
TUBULAES
PLATAFORMAS
ESCADAS
PISOS
CARREGAMENTOS E ESFOROS :
PISOS , PLATAFORMAS, ESCADAS,MOBILIRIO
Nas edificaes dos CDs o arranjo fsico estar

tambm condicionado pelas limitaes impostas
pelas edificaes.
(vos livres, ps-direitos, escadas, passarelas).
Podem influir diretamente na produtividade e em
custos operacionais :
estrutura, cobertura.
estruturas porta-paletes ( armazenagem ).
paredes permanentes e
paredes divisrias.
fundaes e piso.
EDIFICAES DOS CDs : SISTEMAS DE MOVIMENTAO DE MATERIAIS
CARGAS SUSPENSAS
EDIFICAES EM CENTROS DE DISTRIBUIO:

SISTEMAS DE MOVIMENTAO DE MATERIAIS
(peso prprio + peso de materiais em movimento + impactos + vibrao )
EDIFICAES DOS CDs : CONCENTRADAS (efeito puno)
CARGAS CONCENTRADAS
EDIFICAES DOS CDs : CARGAS DINMICAS E ATRITO ( desgaste)
iMPACTOS
CARGAS DINMICAS E ATRITO ( desgaste)
Nas edificaes dos CDs o ponto de partida para

todo o projeto estar na definio:
do tipo de estrutura a se adotar.
na deciso a ser tomada pelo projetista em
consonncia com as exigncias dos processos
e com as convenincias locais.
A estrutura tem a responsabilidade de receber

transmitindo para as fundaes:
as cargas estticas e dinmicas.

dos operadores de equipamentos de
movimentao.
dos sistemas de transporte interno.
A estrutura dever absolver as cargas

provenientes:
do seu prprio peso.
do vento e da cobertura.
das paredes laterais e de fundo da edificao.
dos pisos, das plataformas e das escadas.
das tubulaes, porta-paletes, iluminao.
EDIFICAES DOS CENTROS DE DISTRIBUIO : MATERIAIS DAS ESTRUTURAS
Estrutura em ao
EDIFICAES DOS CENTROS DE DISTRIBUIO : MATERIAIS DAS ESTRUTURAS
Estrutura em concreto armado
EDIFICAES DE CENTROS DE DISTRIBUIO: ESTRUTURAS PARA COBERTURAS
Estrutura de telhado tipo SHED
EDIFICAES DE CENTROS DE DISTRIBUIO : ESTRUTURAS PARA COBERTURAS
Na estrutura de telhado tipo SHED (galpo):

a que melhor tira partido da iluminao
natural.
a posio mais favorvel para o shed voltando
sua face translcida para o sul ou norte de
acordo com a posio do galpo.
assim, impedir a incidncia direta dos raios solares
sobre os operadores, equipamentos e locais de
trabalho.
EDIFICAES DOS CENTROS DE DISTRIBUIO : ESTRUTURAS PARA COBERTURAS
Na estrutura de telhado tipo SHED (galpo):

o telhado tipo shed permite boa ventilao
natural se os caixilhos da rea de iluminao
forem do tipo basculante ou dotados de
venezianas, proporcionando a sada do ar quente.
a inclinao dos sheds pode atigir ngulos de
at 45 com o plano horizontal.
obtm se iluminao natural mai s intensa
medida em que se aumenta o ngulo do telhado.
Na estrutura de telhado em arco :

o telhado em arco a soluo mais indicada
para grandes vos.
o teto plano em edificaes que no exigem boa
iluminao natural e em industrias que requeiram
climatizao total do ambiente.
vem tendo aceitao crescente, permitindo
economia de material e facilidade de montagem.
Estrutura de telhado tipo ARCO
EDIFICAES DE CENTROS DE DISTRIBUIO : TELHAS PARA COBERTURAS
Chapas de vidro fibroso ondulado
Chapas de plstico laminado
com elementos curvos
Telhas em ao galvanizado
(perfis trapezoidais ou onduladas)
Telhas de fibrocimento diversas
EDIFICAES DE CENTROS DE DISTRIBUIO : PISOS INDUSTRIAIS
So utilizados para reas pavimentadas das

edificaes de CDs tem exigncias bastante severas:
resistncia mecnica ao esmagamento, ao
choque, s vibraes, abraso e outros.
resistncia a agentes qumicos, fsicos e
mecnicos ( leos, solventes, vapores, cidos,
calor, luz, umidade, vibraes ).

edificaes de CDs tem exigncias bastante
severas:
segurana ( incombustilidade, resistente,
antiderrapantes, no centelhamento ).
resistncia a agentes qumicos, fsicos e
mecnicos ( leos, solventes, vapores, cidos,
calor, luz, umidade, vibraes ).

edificaes de CDs tem exigncias bastante
severas:
higiene e conforto ( estabilidade fsica e
qumica, limpo sem poeiras e odores, sem
buracos ).
fcil manuteno ( facilidade de limpeza,
realizar reparos localizados, recuperao
da superfcie de atrito.
A resistncia de um piso de edificaes de CDs deve

fazer face a valores mximos admissveis de
deformao:
o dimensionamento do piso submetido a um
carregamento igual a 4 vezes a maior carga
esttica prevista.
o dimensionamento do piso submetido a um
carregamento igual a 6 vezes a maior carga
dinmica prevista.
EDIFICAES DE CENTROS DE DISTRIBUIO: ESTRUTURAS PARA COBERTURAS
Piso submetido a
um carregamento
EDIFICAES DE CENTROS DE DISTRIBUIO : PISOS
A resistncia de um piso de edificaes de CDs deve

fazer face a valores mximos admissveis de
deformao:
a distribuio dessa carga sobre o piso
funo do tipo de sapatas e bases de
estruturas de empilhamento de cargas
( ex. estruturas porta-paletes ).
a distribuio dessa carga sobre o piso
funo do tipo de rodas e de rodetes dos
equipamentos de transportes internos.
em cada caso, pesquisar as condies mais
desfavorveis de carregamento.
A resistncia de um piso de edificaes de CDs para

oficinas mecnicas leves:
o carregamento adotado varia usualmente
entre 500 a 1500 kg/m.
A resistncia de um piso de edificaes de CDs para
estoque de produtos siderrgicos:
o carregamento adotado varia usualmente
entre 3.000 kg/m ou mais .
A resistncia de um piso de edificaes de CDs

havendo grandes impactos e vibraes:
dever ser estudado juntamente com as
fundaes das estruturas porta-paletes.
evitar por meio de juntas amortecedoras ou
de espaos vazios, a propagao de choques
e das vibraes ao restante da instalao ou
a estrutura da edificao.
Execuo de um piso de edificaes de CDs:

o piso deve ter um pequeno caimento
( normalmente adota-se 0,5% a 1,5% ).
em pisos submetidos ao contato com lquidos
agressivos ( produtos qumicos) deve-se prever
uma declividade maior entre 2,5% a 3%.

a execuo do piso normalmente feita sobre
leito de terreno compactado, sobre a qual se
aplica a base do piso.
a base pode ser flexvel ou rgida.
bases flexveis so a areia, a brita e as misturas
betuminosas.
a base rgida usualmente o concreto, podendo
ser armado ou no.

sobre a base se aplica o revestimento do piso
podendo ser flexvel, semiflexvel ou rgido.
flexvel: plsticos, borracha, misturas
betuminosas.
semiflexvel: blocos de madeira, blocos prmoldados de concreto, paraleleppedos.
rgido: cimentado, cermica, lajotas.
EDIFICAES DE CENTROS DE DISTRIBUIO : FUNDAES
As fudaes de edificaes de CDs devem atender a

duas finalidades bsicas:
transmitir ao solo o carregamento esttico
decorrente das edificaes, reservatrios,
reas de estocagem e outros.
as cargas so constantes ou variam to
lentamente que no exercem nenhum
efeito dinmico aprecivel.
As fudaes de edificaes de CDs devem atender a

duas finalidades bsicas:
transmitir ao solo o carregamento dinmico
decorrente aos equipamentos de movimentao interna
( ponte rolante, empilhadeiras, transpaleteiras, carrinhos)
todos os componentes operativos no seu funcionamento
acrescentam:
um carregamento esttico, um carregamento dinmico,
decorrente do seu prprio peso, de variao mais ou
menos brusca, cclica ou no.
PLANEJAMENTO FSICO DO CENTRO DE DISTRIBUIO
ESTRUTURA FIXA PARA ARMAZENAGEM

E EQUIPAMENTOS DE
MOVIMENTAO
Projeto do Centro de Distribuio

Levantamento detalhado de dados.
Conhecimento rigoroso dos processos.
Utilizao de tecnologias adequadas.
Anlise do Retorno do Investimento.
Sistema de Informao para
tomada de decises

Considerar na escolha:
Estruturas de armazenagem.
Dimensionamento do prdio.
Estrutura do prdio.
Estrutura de apoio.
Valor do Investimento.

Tipos de mercadorias a estocar.
Unidades movimentadas (paletes,caixas,mix).

Critrios de operao (FIFO,LIFO,FEFO).
Giro de produtos e dos estoques.
Movimentao interna (ponte rolante,empilhadeira).
Arranjo Fsico ( layout )
Utilizao de tecnologias adequadas.

Empilhamento sobre o piso.
Porta paletes simples ou duplos.

Drive-in, Drive-through.
Push back.
Dinmico de Paletes.
Flowrack de Caixas.
Um dos fatores fundamentais na armazenagem a

correta utilizao do espao disponvel, o que
demanda estudo exaustivo das cargas, nveis e
estruturas para armazenagem, como tambm dos
meios mecnicos a utilizar.
A tabela abaixo demonstra a largura mnima de

corredores e altura mxima de empilhamento para
manuseio de materiais por meio de diversos tipos de
empilhadeiras, para a seleo de tipos de estruturas
para armazenagem.
Largura Mnima do
corredor (m)
Altura Mxima de
empilhamento (m)
Manual
1,00 1,50
1,50 2,00
Empinhadeiras de contrapeso
3,00 4,00
4,00 5,00
Empinhadeiras retrteis
2,00 3,00
4,00 5,00
Empinhadeiras de garfos laterais
1,50 2,00
10,00 15,00
Empinhadeiras direcionais com garfos

retrteis
1,50 2,00
10,00 15,00
1,00 1,50
10,00 15,00
Manuseio
Transelevadores de garfos deslocveis para

entrada lateral
De conformidade com o peso, volume e forma de

manuseio dos materiais a armazenar, as
estruturas podem, de maneira simples,
classificar-se em duas categorias, quais sejam,
leves e pesadas.
EMPILHAMENTO SORE O PISO
PORTA PALETE
O Porta Palete uma estrutura projetada para o

armazenamento de cargas paletizadas de qualquer
tamanho com acesso direto e individual a cada
referncia.
CANTILEVER
Trata-se de uma estanteria tipo cabine, onde temos

colunas centrais e braos ou plataformas engatadas
somente por uma extremidade, deixando toda a
frente livre.
DRIVE IN
O sistema de armazenagem Drive-in ou Estrutura

Compacta, proporciona o mximo nvel de
rentabilidade, qualidade e segurana para o
armazm compacto de mercadoria paletizada.
DRIVE IN
A acumulao da carga se realiza em

profundidade e altura com um corredor somente
para todas suas ruas.
Rigoroso controle das entradas e sadas.
ESTRUTURA DINMICA
Estes sistemas esto desenhados para o

armazenamento rotativo de cargas paletizadas com
um timo controle de estoque.
FLOWRACK DE CAIXAS
Estrutura modular para armazenamento
de caixas em rea de picking.
Garante fluxo de mercadorias e alimentao
do ponto de pick do produto.
PORTA BOBINA
O porta bobinas projetado para a
armazenagem e preparao de bobinas de
qualquer tamanho.
PUSH BACK
Este sistema consiste em um tipo de estanteria
blocada, munida de carrinhos com rodzios
PUSH BACK
Munida de carrinhos com rodzios, quando vazios,
se sobrepem como se fossem uma pilha de pallets,
sempre alinhados com o corredor
MEZANINOS
So plataformas livres montadas sobre suportes ou

estantes elevadas o suficiente para permitirem
estocagem ou outra atividade abaixo e sobre as
plataformas.
TEORIA DAS FILAS APLICADAS A DISTRIBUIO
TEORIA DAS FILAS APLICADAS DISTRIBUIO

A teoria das filas pode ser usada como um sistema
em que os veculos chegam, esperam em fila at
serem atendidos ou, se o sistema estiver vazio,
podem ser atendidos de imediato.
Uma vez atendido, o veculo deixa o sistema.
Existe uma taxa, que representa as chegadas dos
veculos, denominada taxa de chegada ( )
calculada sempre em relao a uma unidade de
tempo, ou seja:
chegadas por hora.
chegadas por dia.
chegadas por semana.
TEORIAS DAS FILAS APLICADAS DISTRIBUIO
CANAL DE ATENDIMENTO : CANAL NICO
ENTRADA
SADA
CLIENTE
ATENDIMENTO
O simbolo K indica os canais de atendimento
TEORIAS DAS FILAS APLICADAS DISTRIBUIO
Anlise de um problema de filas :

q determinar as freqncias de chegada e
atendimento.
q no caso em que no exista programao
de chegadas, considerar que sejam
aleatrias simples, ou seja, que
possuam igual probabilidade em
qualquer tempo .
q a distribuio dessas chegadas (
uma distribuio de Poisson.
q a distribuio do atendimento exponencial.

( )
DISTRIBUIO NORMAL
A distribuio normal tambm denominada
curva de gauss
Sua representao grfica toma a forma de um sino.
q a mdia ( X )
(-)
q e o desvio
padro ()
(+)
O desvio padro ( ) mede a disperso dos valores

em torno de valor mdio ( X ) .
DISTRIBUIO NORMAL
EXEMPLO:
q O fato de considerarmos que um conjunto

de dados histricos tem uma distribuio
semelhante curva normal, permite dizer
que grande parte destes dados esto
concentrados em torno de um valor mdio.
q Esta concentrao vai depender do
desvio padro.
DISTRIBUIO DE POISSON
A probabilidade de ocorrncia de um determinado
evento, proporcional ao intervalo de observao
e a uma certa constante.
Por outro lado, a ocorrncia ou no do evento em
um determinado intervalo, no tem qualquer efeito
nos intervalos subsequentes.
FORMULAS DE CANAL DE ATENDIMENTO NICO
q probabilidade de um sistema estar ocupado:
utilizao do sistema.
taxa de chegada.
taxa de atendimento.
q probabilidade de um sistema estar vazio :
= 1 - -----
q nmero mdio de clientes que aguardam em

fila para serem atendidos pelo canal, no
considerando aquele que est sendo atendido.
ne =
q nmero estimado de clientes que devero

chegar ao sistema para serem atendidos
( fila + atendimento )
na =
q tempo mdio estimado para um cliente

aguardar na fila.
te =
( - )
o tempo mximo que um cliente espera na fila

e no atendido.
q tempo mdio estimado para um cliente
aguardar na fila, incluindo o atendimento.
1
ta = -
o tempo que um cliente aguardar em fila
e ser atendido.
TEORIA DAS FILAS APLICADAS DISTRIBUIO

Exerccio 1 :
Uma loja de mveis entrega seus produtos ao
cliente por intermdio de caminhes prprios
e contratados de transportadoras e todos eles
so carregados no depsito da loja.
As transportadoras reclamam que, na maioria
dos casos, os seus caminhes tem de esperar
em fila perdendo tempo e dinheiro.
Solicitaram ao gerente do depsito para instalar
um novo box de atendimento ou aumentar o
valor de frete que compense o custo de espera.
O gerente coletou os seguintes dados:

q taxa mdia de chegadas dos caminhes ( 2 veculos por hora )
q taxa mdia de atendimento

( 3 veculos por hora )
q jornada diria de trabalho do depsito
( 8 horas por dia )
q 30% dos caminhes so de transportadoras.
Determine
1.
2.
3.
4.
a probabilidade de que um caminho

tenha de esperar.
a probabilidade do boxe estar vazio.
o tempo mdio que o caminho tem
de esperar.
o tempo mdio de espera dos
caminhes das transportadoras
por dia.
1.
A probabilidade de que um caminho

tenha de esperar :
2
=
=
= 0,66 ou 66 %
2.
A probabilidade do boxe estar vazio:

2
= 1 =1= 1 0,66 = 0,34 ou 34 %
3.
O tempo mdio que o caminho tem de esperar :

1
1
te =
=
= 1 hora
-
3-2
4. 30% dos caminhes so das transportadoras :

( 2 caminhes/hora x 8 horas/dia ) x ( 0,30 x 0,66 ) x 1 hora =
3,2 horas por dia
CANAL DE ATENDIMENTO : CANAL MLTIPLO

SAIDA
ENTRADA
SAIDA
CLIENTE
ATENDIMENTO
SAIDA
O smbolo K indica os canais de atendimento.

O smbolo
indica a taxa de chegada de clientes.
O smbolo indica a taxa de atendimento de

canal nico ( supondo-se todos os iguais ).
FORMULAS DE CANAL DE ATENDIMENTO MLTIPLO
q probabilidade de um sistema estar vazio:

1
0 = ---------------------------------------------------------------------------
k
n=k1 1
1
k .
n
---- + ----+ ------ ----- . ---------------

n=0
n!
K!
K -
q probabilidade de um sistema estar ocupado:
1
K.
k
= ----- x ------ . -------------------- .
k!
k( - )
K
FORMULAS DE UM CANAL MLTIPLO DE ATENDIMENTO
q nmero mdio esperado de clientes:

. ( / ) k .
0
ne = -------------------------------------- + ------
( k 1 ) ! . ( k . - )
q nmero mdio de clientes que aguarda
atendimento:
. ( / ) k .
0
n a = ------------------------------------( k 1 ) ! . ( k . - )
FORMULAS DE UM CANAL MULTIPLO DE UM ATENDIMENTO
q tempo mdio estimado que um cliente

aguarda na fila:
t
k .
0
= -----------------------------------------( k 1 ) ! ( k . - )
(
q tempo mdio que um cliente aguarda

na fila:
t
.
k
1
0
= -------------------------------------------- + --------
( k 1 ) ! ( k . - )
(
Repetindo o exemplo do depsito da loja de mveis

temos a seguinte soluo:
k = 2 ( canais de atendimento )
1
0 = -------------------------------------------------------------------------n = k-1
n
k
1
1
k .
----- + --- + ---- ----- . ----------------
n=0 n!
k !
K . -
1
= --------------------------------------------------------------------------n=1
n
2
1
2
1
2
2(3)
------ + ----- + ------ ------- . --------------0!
3
2!
3
2 (3) - 2
n=0
1
= -------------------------------------------------------------------------2
1
2
6
1 + ---- + ---- x ----x

-------------3
2
3
(62)
1
= ------------------------------------------------------1 + 0,66 + 0,5 x (0,66 )
x 1,5
1
1
= ------------------------------------------- = --------------- = 0,50
1,66 + ( 0,2178 x 1,5 )
1,9867
Probabilidade do sistema estar vazio 50 %

1
= ------- x ------ x
k
k!
1
= ----- .
2!
= 0,167
2
------3
k.
----------------------- x
K.
2 (3)
-------------------- . 0,50
2(3)2
Probabilidade dos 2 canais de atendimento

estarem ocupados de 16,7 %.
Tempo mdio que um caminho aguarda na fila:

k = 2 canais de atendimento
1
0
t a = ------------------------------------------+ ----------
( k 1 ) ! ( k . - )
/ )
3 ( 2/3 ) x ( 0,50 )
t a = -----------------------------------------(2 -1)!(2.3 - 2)2
1
+ -----------3
3 ( 0,66 )2 x ( 0,50 )
t a = ------------------------------------------ +
1 ! ( 6 - 2 )2
3 ( 0,43 ) x 0,50
t a = ----------------------------------------1 x 16
0,33
0,33
1,31 x 0,50
0,655
0,371 horas
t a = --------------------------- + 0,33 = ------------ + 0,33 =
16
16
Tempo mdio que o caminho tenha de esperar :

t a = 0,371 horas ou
0,371 horas x 60 = 22,26 minutos
0,26 minuto x 60 = 15,16 segundos
t a = 22 minutos e 15 segundos
O tempo mdio de espera dos caminhes das transportadoras
por dia :
( 2 caminhes/hora x 8 horas/dia ) = 16 caminhes/dia
A probabilidade de que os 2 boxes estejam ocupados : 16,7%
Caminhes so das transportadoras : 30%
O tempo mdio que o caminho tenha de esperar : 0,371
horas
( 16 x 0,30 ) . ( 0,167 x 0,371 ) = ( 4,8 ) . ( 0,061957 ) =

= 0,2973936 horas/dia ou
= 17minutos e 50 segundos
Exerccio 2 :
Uma fabricante de cigarros faz a distribuio de
cigarros ao varejo do Recife por intermdio de
kombis. A empresa definiu, que uma kombi para
carregar , no deve esperar mais de 10% das
vezes para estacionar no boxe . A demanda de
chegada de kombis no depsito de 30 por hora.
O carregamento estimado em 5 minutos para
cada kombi. A empresa quer definir :
a) quantos boxes devem ser instalados para
cumprir com a determinao da empresa?
b) nmero esperado de kombis.
c) nmero mdio estimado que uma kombi aguarda na fila.
d) tempo mdio estimado que uma kombi aguarda na fila.
e) tempo mdio que uma kombi aguarda na fila mais o
atendimento.
a)Quantos boxes devem ser instalados para poder

cumprir a determinao da empresa?
Taxa de chegada de veculos ao depsito=
30 kombis por hora
Tempo de carregamento estimado :
5 minutos por kombi
Capacidade de carregamento por hora :
60 minutos / 5 minutos por kombi = 12 kombis
Capacidade de utilizao do sistema ( carregamento) :
taxa de chegada :
30 kombis por hora
taxa de atendimento : 12 kombis por hora
k = 2,5 kombis ( deve existir pelo menos 3 boxes )
Como temos condies de carregar 2,5 kombis

por hora, teramos :
5 minutos / kombi x 2,5 kombis = 12,5 minutos
Isso, para k = 3 ( boxes para carregamento).
Portanto, poderemos ter :
60 minutos / 12,5 minutos = 4,8 boxes
Aproximadamente, 5 boxes :
k = 5 (canais de atendimento )
1
P = ------------------------------------------------------------------------------0
n=51
1
------- + ( 2,5 )
n=0 0!
1
5 ( 12 )
+ ------ ( 2,5 )5 x -----------------5!
5 (12) 30
1
= ------------------------------------------------------------------------------------------------( 2,5 ) 2 ( 2,5 ) 3 ( 2,5 )4
1
60
5
1 + 2,5 + ----------- + ---------- + ----------- + ------ x ( 2,5 ) x -----2!
3!
4!
5!
30
P 0 = 0,0801
ou 8,01%
Significa a probabilidade do
sistema (3 boxes) estar vazio
Para k=5
P5
1
5 ( 12 )
5
= ------- x ( 2,5 ) x ---------------------- x 0,0801
5!
5 ( 12 ) 30
1
60
= --------------- x ( 101,56 ) x ------------5.4.3.2.1
60 30
P5
1
60
= ---------------- x ( 101.56 ) x ---------120
30
P5 = 0,008333 x 101,56 x 2 x 0,0801

P = 0.13558 ou 13,56 %
5
0,0801
0,0801
Isso nos d a probabilidade de 0,13558 ou 13,56%

de que uma kombi deva esperar. superior 10%.
Tentemos k = 6
1
P0 = --------------------------------------------------------------------------------------------------1 (2,5 ) ( 2,5 ) 2 ( 2,5 ) 3 ( 2,5 ) 4 ( 2,5 )5 1
72
----+ ------- + ---------- + ---------- + --------- + ---------- + ---- x (2,5)6x ----0! 1!
2!
3!
4!
5!
6!
42
P0=
0,08162
1
72
6
P6 = -------------- x ( 2,5 ) x ----------- x 0,08162
6!
42
P6 = 0,001388 x 244,14 x 1,71428 x 0,08162
P6 = 0,0474 ou 4,74% . Uma probabilidade de 4,74% menor de
10% ento 6 boxes a menor quantidade capaz de atender
as exigncias da empresa.
b) Nmero esperado de kombis :

. ( / ) k .
ne = --------------------------------------------------
(k1)!.(k.
= 30 kombis por hora
= 12 kombis por hora
K = 6 boxes
0 = 0,08162
6
30 . 12 ( 30 / 12 ) . 0,08162
ne = ----------------------------------------------------------( 6 1 ) ! . ( 6 . 12 30 ) 2
ne =
360 ( 2,5 ) . 0,08162

-----------------------------------------------2
5 ! . ( 72 30 )
30
-------------12
30
-------------12
360 ( 2,5 ) . 60,08162

ne = -------------------------------------------5x4x3x2x1 . ( 42 ) 2
ne
360 ( 244,14 ) . 0,08162

= --------------------------------------------120 . ( 1764 )
2,5
8790,4 ( 0,08162 )
-----------------------------------------211680
+ 2,5
7173,6
= ------------------------------------------211680
+ 2,5
ne =
ne
30
-------------12
ne = 0,033 + 2,5
ne = 2,53 kombis
ne = 3 kombis
c) Nmero mdio de kombis que aguarda na fila :

6
)
/
. 0
.
na = -------------------------------------------2
( k 1 ) ! . ( k . - )
360 ( 2,5 ) . 0,08162

na = ------------------------------------2
5 ! ( 72 30 )
360 ( 244,14 ) . 0,08162
na = ----------------------------------------2
5x4x3x2x1 . ( 42 )
7173,6
na = ------------------211680
na = 0,033 ( nenhuma kombi )
d) Tempo mdio estimado que uma kombi aguarda na fila:

k
( / )
. 0
te = ---------------------------------------( k 1 ) ! ( k . - ) 2
6
12 ( 30 / 12 ) . 0,08162
12 ( 2,5 ) . 0,08162
te = ------------------------------------------------= -----------------------------------2
2
( 6 1 ) ! . [ ( 6 x 12 ) 30 ]
5 ! . [ ( 72 30 ) ]
12 ( 244,14 ) . 0,08162
te = ----------------------------------------------- =
2
( 5x4x3x2x1 ) . ( 42 )
te =
239,12
--------------211680
2929,68 . 0,08162
---------------------------------( 120 x 1764 )
te = 0,0011296
te = 0,0011296 x 60 = 0,0677 min
te = 0,0677777 x 60 = 4 segundos
e ) tempo mdio que uma kombi aguarda na fila mais o

atendimento:
( / ) k . 0
ta = -------------------------------------------- +
( k 1 ) ! . ( k . - ) 2
12 ( 30 / 12 ) 6 . 0,08162
ta = ---------------------------------------------------- +
( 6 1 ) ! . [ ( 6 x 12 ) 30 ) ] 2
1
------------
1
------12
12 ( 2,5 ) 6 . 0,08162
ta = -------------------------------------------------- + 0,08333
5 ! . [ ( 72 30 ) ] 2
12 ( 244,14 ) . 0,08162
ta = ------------------------------------------------- + 0,08333
2
( 5 x 4 x 3 x 2 x 1 ) . ( 42 )
239,12
ta = ---------------- + 0,0833 ta = 0,0011 + 0,08333
211680 ta = 0,084457 horas x 60 = 5 min e 30 s
(81) 99968-8586
marciliocunha@hotmail.com
Fundamentos da Logstica e Cadeia de Suprimentos

MBA de Logstica e Supply Chain
UNIT - Fits
CADEIA DE SUPRIMENTO SUPPLY CHAIN
ENGLOBA TODOS OS ESTGIOS ENVOLVIDOS,

DIRETA OU INDIRETAMENTE, NO ATENDIMENTO
DE UM PEDIDO DE UM CLIENTE.

A CADEIA DE SUPRIMENTO INCLUI :
FORNECEDORES.
FABRICANTES.
TRANSPORTADORES.
OPERADORES LOGSTICOS.
CENTRAIS DE DISTIBUIO.
ATACADISTAS.
DISTRIBUIDORES.
VAREJISTAS.
CONSUMIDORES.
EVOLUO DA VISO LOGSTICA
GESTO
DA
CADEIA
DE
PRODUO
SERVIOS
LOGSTICOS
TRANSPORTE
E
ARMAZM
REQUERIMENTOS
GESTO DA CADEIA DE PRODUO

LOCALIZAO DE FBRICAS
ALOCAO DE PRODUTOS DAS FBRICAS
PLANEJAMENTO TRIBUTRIO
NVEL DE SERVIO
GERENCIAMENTO DA DISTRIBUIO
REDE DE DISTRIBUIO E CANAIS
GESTO DE ESTOQUES
PREVISO DE DEMANDA
PROCESSAMENTO DE ORDEM DE
PRODUO
RELATRIOS DE GESTO
GERENCIAMENTO DE RISCO
SEPARAO, MONTAGEM E TESTES

EMBALAGENS, ENDEREAMENTO
FOLLOW-UP DA ORDEM DE PEDIDOS
MONTAGEM DE CARGAS
DESEMBARAO DA CARGA
CONSOLIDAO E UNITIZAO DE CARGAS
ARMAZENAGEM
TRANSPORTE
SUPRIMENTOS
FORNECEDOR
OPERAES
TRANSPORTADOR
DISTRIBUIO FSICA
FBRICA
DISTRIBUIDOR
LOGSTICA REVERSA
VAREJO
CONSUMIDO
Processos de
Negcio
Configurao das empresas

na Cadeia de Suprimentos.
Estrutura
Supply Chain
Management
Atividades que produzem um

produto especfico que agrega
valor ao cliente.
Componentes nos quais os

Processos de Negcio so
estruturados e gerenciados.
Componentes
de Gesto

PROCESSOS CHAVE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Relacionamento com os clientes.

Servios aos clientes.
Administrao da demanda de produtos e ou servios.
Atendimento de pedidos.
Administrao do Fluxo de Insumos.
Administrao do Fluxo de Produo.
Compras Suprimento Fsico.
Desenvolvimento de novos produtos e ou servios.
Entrega dos produtos e ou servios aos clientes.

OBJETIVOS
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes

estratgicos, que busquem um entendimento
comum sobre caractersticas de produtos e
servios, a fim de torn-los atrativos para
aquela classe de clientes.

OBJETIVOS
2. Fornecer um ponto de contato nico para

todos os clientes, atendendo de forma
eficiente a suas consultas e requisies.

OBJETIVOS
3. Captar, compilar e atualizar dados de

demanda, com o objetivo de equilibrar a
oferta com a demanda.
4. Atender aos pedidos dos clientes sem
erros e dentro do prazo combinado.

OBJETIVOS
5. Desenvolver sistemas flexveis de

produo que sejam capazes de responder
rapidamente s mudanas nas condies
do mercado.

OBJETIVOS
6. Gerenciar relaes de parceria com

fornecedores para garantir respostas
rpidas e a contnua melhoria de
desempenho.

OBJETIVOS
7. Buscar o mais cedo possvel o

envolvimento dos fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos.
Inclui todas as funes envolvidas no

pedido do cliente, como:
desenvolvimento de novos produtos.
atividades em marketing,.
operaes de fabricao.
distribuio de produtos.
fluxo financeiro.
servio de atendimento ao cliente.
O motivo principal para a existncia

de qualquer cadeia de suprimento
satisfazer as necessidades do cliente,
em um processo gerador de lucros.

AS ATIVIDADES INICIAM-SE COM O PEDIDO
DE UM CLIENTE E TERMINAM QUANDO UM
CLIENTE SATISFEITO PAGA PELA COMPRA.
OBJETIVO :
maximizar o valor global gerado.

O valor gerado a diferena entre o
produto final para o cliente e o esforo
realizado pela cadeia de suprimento para
atender ao seu pedido.
OBJETIVO :
Para
a maioria
das cadeias de
suprimento comerciais, o valor estar
fortemente ligado lucratividade da
cadeia de suprimento.
A lucratividade da cadeia de suprimento

o lucro total a ser dividido pelos
estgios da cadeia de suprimento.
Quanto maior sua lucratividade,
mais bem sucedida ser a
O sucesso da cadeia de suprimento

deve ser mensurado em termos de
lucratividade da cadeia de suprimento
inteira e no com base nos lucros de
um estgio isolado.
O foco na lucratividade em estgios

isolados pode levar a uma reduo
nos lucros da cadeia de suprimento
como um todo.
O sucesso com base na sua
lucratividade procurar por
fontes de receita e custos.
Existe apenas uma fonte de receita

para qualquer cadeia de suprimento:
o cliente.
Ele o nico representante real
de fluxo de caixa positivo em uma
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

REDE LOGSTICA / SUPPLY CHAIN
PLANEJAMENTO LOGSTICO
0
ESTRATGIAS DE
LOCALIZAO
NVEL DE SERVIO
AO CLIENTE
0
ESTRATGIAS
DE ESTOQUES
0
ESTRATGIAS
DE TRANSPORTES
1. Estratgia projeto da cadeia de suprimento.

2. Planejamento da cadeia de suprimento.
3. Operao da cadeia de suprimento.

ESTRATGIA OU PROJETO :
Nessa fase a empresa decide como

estruturar a cadeia de suprimento.
Determina qual ser a configurao
da cadeia de suprimentos e que
processos cada estgio dever
desempenhar.

As decises tomadas durante essa fase

so tambm conhecidas como
decises estratgicas para a

As decises incluem :
localizao geogrfica.
instalaes da fbrica.
capacidade de produo
instalaes para armazenagem.
produtos a serem fabricados.
estocados em diversos locais.
meios de transporte.
sistema de informao.

PLANEJAMENTO :
como resultado dessa fase, as empresas

definem um conjunto de polticas
operacionais
que lideram
as operaes de curto prazo.

PLANEJAMENTO ESTRATGICOS
A cadeia de suprimento uma sequncia

de processos e fluxos que acontecem
dentro e entre diferentes estgios da
cadeia, e que se combinam para atender
necessidade de um cliente por um
produto.

H duas formas de visualizar os processos
realizados :
1.Viso Cclica.
2. Viso Push / Pull ( empurrados /
puxados ).
VISO CCLICA
Os processos em uma cadeia de

suprimento so divididos em uma srie
de ciclos,cada um realizado na interface
entre dois estgios sucessivos de uma
UMA VISO CCLICA DOS PROCESSOS

CCLOS
CICLO DE PEDIDO
CICLO DE REABASTECIMENTO
CICLO DE FABRICAO
CICLO DE SUPRIMENTOS
ESTGIOS
CLIENTE
VAREJISTA
INDUSTRIA
ATACADISTA
DISTRIBUIDOR
FABRICANTE
FORNECEDOR
CICLO DE PEDIDO DO CLIENTE
A interao do varejista com o cliente

inicia quando feito o contato com o
cliente e termina quando este
confirma seu pedido e adquire a
mercadoria.
CICLO DE PEDIDO DO CLIENTE
Processos envolvidos :
chegada
do cliente a loja.
emisso do pedido do cliente .
atendimento ao pedido do cliente .
recebimento da mercadoria pelo
cliente.
O ciclo de reabastecimento
semelhante ao ciclo de pedido do
cliente com a diferencia de que
agora o cliente o varejista.
VAREJISTA
Objetivo:
restaurar os estoques do varejista a
um custo mnimo e oferecer de
maneira simultnea a disponibilidade
mercadoria necessria ao cliente.
Os processos envolvidos englobam:

acionamento do pedido do varejista.
emisso do pedido do varejista.
atendimento ao pedido do varejista.
recebimento do pedido pelo varejista.
CICLO DE FABRICAO
Ocorre normalmente na interface

entre o fabricante com o atacadista
ou com o distribuidor ou com o
varejista.
CICLO DE FABRICAO
Inclui
todos
os processos
envolvidos no reabastecimento
dos estoques do atacadista do
distribuidor ou do varejista .
CICLO DE FABRICAO
O ciclo de fabricao acionado :

chegada do pedido do atacadista, do
distribuidor, do varejista ou cliente.
planejamento, programao e controle
da produo.
fabricao de bens tangveis.
transporte das mercadorias aos
adquirentes.
recebimento pelo atacadista, pelo
distribuidor,
pelo
varejista, ou pelo
CICLO DE SUPRIMENTOS
Ocorre na interface entre o fabricante e o

fornecedor e inclui todos os processos
necessrios para garantir que os materiais
estejam disponveis e a fabricao ocorra
sem atrasos.
PROCESSOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Todos os processos da cadeia de

suprimento recaem em uma das
duas categorias, dependendo do
tempo de sua execuo compatvel
com a demanda do cliente.
LOGSTICA INDUSTRIAL
FABRICAO
ALMOXARIFADO
ARMAZEM OU
CENTRO DE
DISTRIBUIO
EXPEDIO
RECEPO DA INFORMAO ON LINE DO PEDIDO DO CLIENTE
FORNECEDOR
FLUXO DE MATERIAIS E PRODUTOS NA QUANTIDADE , QUALIDADE E NO MOMENTO CERTO
FLUXO DA INFORMAO E LOGSTICA REVERSA ( EM
ALGUNS CASOS )
VISO PUSH / PULL NOS PROCESSOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
processos pull :
a execuo iniciada em resposta
aos pedidos dos clientes.
v processos
push :
so aqueles executados em
antecipao aos pedidos dos clientes.
PROCESSO DE PRODUO
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SCM

( Supply Chain )
Integrao dos processos do

negcio desde o usurio final at
os fornecedores originais que
proporcionam os produtos,
servios e informaes, a fim de
agregar valor para o cliente.
Internacional Center of Competitive Excellence

( Supply Chain )

( Supply Chain )
Permite ligar o mercado, a rede de

distribuio, o processo de
produo e a atividade de compra
de tal modo que os consumidores
tenham um alto nvel de servio ao
menor custo total.
LOGSTICA
REVERSA
Processo logstico de retirar produtos

novos ou usados de seu ponto inicial
na cadeia de suprimento, como
devolues de clientes,
inventrio
excedente ou mercadoria obsoleta.
LOGSTICA
REVERSA
Retirar os materiais e
redistribu-los usando regras
de gerenciamento dos
materiais que maximizem o
valor dos itens no final de
sua vida til original.
LOGSTICA
REVERSA
Aborda a questo da recuperao de

produtos, parte de produtos,
embalagens, materiais, de entre
outros, desde o ponto de consumo
at ao local de origem ou de
deposio em local seguro, com o
menor risco ambiental possvel.
LOGSTICA
REVERSA
pilares de sustentao
!conscientizao dos problemas
ambientais.
! sobre lotao dos aterros.
! escassez de matrias-primas.
! as polticas e a legislao
ambiental.
LOGSTICA
ATIVIDADES
REVERSA
retorno do produto origem.
revenda do produto retornado.
venda do produto num mercado
secundrio.
venda do produto via outlet
venda do produto com desconto.
remanufatura.
reciclagem.
reparao ou reabilitao.
Doao.
LOGSTICA
REVERSA
3 FRUM PERNAMBUCANO DE DIREITO E GESTO AMBIENTAL
Logstica Verde
LOGSTICA E O MEIO AMBIENTE
CONSUMO DE RECURSO NATURAL
DESCARTE
RUDO EMISSO ATMOSFRICA EFLUENTE LQUIDO RESDUOS SLIDOS
Logstica Reversa
Conceito
uma nova rea da

logstica empresarial
que atua de forma a
gerenciar e operacionalizar
o retorno de bens e materiais,
aps sua venda e consumo,
s suas origens,
agregando valor aos mesmos.
SUPRIMENTOS
FORNECEDOR
OPERAES
TRANSPORTADOR
DISTRIBUIO FSICA
FBRICA
DISTRIBUIDOR
LOGSTICA REVERSA
VAREJO
CONSUMIDOR
CANAIS DE DISTRIBUIO
CANAIS DE DISTRIBUIO DIRETOS
Responsveis pela comercializao e entrega
de produtos ao consumidor ou cliente final.
CANAIS DE DISTRIBUIO
CANAIS DE DISTRIBUIO REVERSOS
Constituem todas as etapas ou meios necessrios
para o retorno de uma parcela dos
produtos comercializados.
possveis motivos de retorno :
defeitos de fabricao
prazo de validade vencido
ciclo de vida til encerrado
reaproveitamento de embalagens
outros motivos.
Classificao:
ps - consumo
ps
- venda

PS-CONSUMO
q produtos adquiridos e descartados

pelo consumidor.
q constituem-se pelo fluxo reverso

de produtos ou materiais que
surgem no descarte dos produtos
e que retornam ao ciclo produtivo
CANAIS DE DISTRIBUIO REVERSO PS-CONSUMO
CANAIS de DISTRIBUIO REVERSOS no

PS-CONSUMO
Canais reversos
Reciclagem
Reuso
Desmanche
CANAIS REVERSOS DE RECICLAGEM

Processo de reciclagem envolve vrias etapas:
Coleta de material ou produto
Seleo do item que ser reaproveitado
Preparao para reaproveitamento
Processo industrial
Retorno ao processo produtivo (matria-prima).
Etapas do processo de
reciclagem
Canais Reversos de Reuso

Diz respeito reutilizao de produtos
ou materiais classificados como bens
durveis, cuja vida til estende-se por
vrios anos.
Exemplo:
Comrcio de
automveis usados
Canais Reversos de Desmanche

O processo de desmanche tpico de bens
de ps-consumo durveis, geralmente
veculos e mquinas de diversos tipos.
Trata-se de uma atividade rentvel e
muito explorada, principalmente por
pequenos comerciantes.
carro reconstrudo
Logstica Reversa
MOTIVOS
PREOCUPAO AMBIENTAL
DIFERENCIAL COMPETITIVO
OBJETIVOS ECONMICOS
PREOCUPAO AMBIENTAL
q
Conscincia Ecolgica do Consumidor :

dar preferncia a produtos de empresas que
demonstram preocupao com a preservao
ecolgica
PREOCUPAO AMBIENTAL
q Conscincia Ecolgica do Consumidor:
legislao adaptada aos modos de produo e
consumo sustentveis, que visam minimizar
aos Impactos das atividades produtivas ao
meio ambiente.
Logstica Reversa
OBJETIVOS ECONMICOS
O reaproveitamento de materiais
um dos processos que fazem parte
da dinmica da logstica reversa.
possibilidades para agregar valor aos
materiais retornveis no processo
inverso.
Logstica Reversa
DIFERENCIAL COMPETITIVO
Aumento da eficincia e da competitividade
das empresas.
Mudana na cultura de consumo por parte
dos clientes tambm tem incentivado a
logstica reversa.
Consumidores exigindo um nvel de servio
mais elevado.
As empresas buscam a diferenciao e a
fidelizao dos clientes.
Logstica Reversa
RECICLAGEM DE PAPEL / PAPELO
O Brasil consome por ano cerca de

7,33 milhes de toneladas.
O papel reciclado por ano de

3,36 milhes de toneladas.
A taxa de recuperao de 45,8 % .
A reciclagem usa apenas 30 % da energia
necessria para a produo de papel virgem.
Diminui 75 % a emisso de poluentes.
Consumo de gua cai de 90 a 98 %.
RECICLAGEM DE PAPEL / PAPELO

O Brasil consome por ano
cerca de 7,6 milhes de
toneladas.
75% dos papis circulantes
no pas so reciclveis.
Cada 50kg de papel reciclado
corresponde a uma rvore
no cortada.
H pouco incentivo reciclagem
porque o pas um grande
produtor de celulose virgem.
45,1 % a reciclagem no Brasil
FONTE: TETRA PAK
entre os pases em desenvolvimento, o Brasil segue liderando.

a recente descoberta da Tecnologia Plasma- desenvolvida por
brasileiros contribui para impulsionar os indces nacionais.
Reciclagem de Latas de Ao
So usadas como embalagens de
leo de cozinha, conservas, tintas,
entre outros.
49,0 %
FONTE :
* CEMPRE ( PS-CONSUMO)
** RECYCLING INTERNATIONAL
***APEAL-ASSOCIATION OF EUROPEAN
PROUCERS OF STEEL
Reciclagem de Latas de Ao
O Brasil evoluiu no ndice
de reciclagem de latas de ao
para bebidas (de 78% para
88%).
O uso de sucata na produo
de ao novo se manteve
estvel o equivalente a 26%
do total.
Reciclagem do Alumnio (s latas)

O Brasil, o recordista mundial de
reciclagem de latas
de alumnio para bebidas.
98,3 %
A Polnia aumentou seus ndices e

Frana e Noruega mantiveram
suas marcas.
*Cempre somente ps-consumo/**Associao Brasileira do Alumnio (Abal)
Reciclagem de Aluminio ( s latas )

1 latinha pesa 14,5 gramas.
67 latinhas corresponde a 1 Kg.
cada 1.000 Kg corresponde a 5.000 Kg de minrio
bruto ( bauxita ) poupadas.
O Brasil possui uma das 3 maiores reservas de
bauxita do mundo.
Reciclagem de Aluminio ( s latas )

para reciclar o aluminio so gastos apenas 5%
da energia utilizada na extrao, ou seja, uma
economia suficiente para manter iluminadas
48 residncias.
no Brasil so consumidas 51 latas/habitantes/ano.
no EUA 375 latas/habitante/ano.
uma lata de aluminio demora mais de 100 anos
para se decompor na natureza.
Reciclagem de Plsticos
57,1 %
Fontes: *Plastivida/ **Associao Nacional de Embalagens PET/EUA (Napcor)/

***Pro Europe
Reciclagem de PET
53,05 % da resina PET produzida no Brasil reciclada
50 milhes de garrafas PET por ano deixam de ser
enviadas para aterros sanitrios, rios e esgotos.
reduo no consumo de cerca de 2,7 mil toneladas
por ano de matrias-primas no renovveis.
RECICLAGEM DE PET
Reciclagem de Plasticos ( s rgidos )
O Brasil consome cerca de

2,0 milhes de toneladas de
embalagens por ano.
16,5 % dos plsticos rgidos
e filmes retornam produo
como matria-prima.
400 mil toneladas de plstico
so despejadas anualmente
nos lixes.
Reciclagem de Vidro
Apresentou crescimento de trs pontos percentuais
entre 2002 e 2004.
Fontes: *Associao Tcnica Brasileira das Indstrias Automticas de VidroAbividro/ProEurope

referncia ano 2004
Reciclagem de Vidros
47 % da produo nacional reciclada.
desse total 10 % gerado por sucateiros.
O Brasil prouz 1,5 milho toneladas de
embalagens vidro por ano.
Reciclagem de Pneus
Desde 1999, Programa Nacional de Coleta
e Destinao de Pneus Inservveis.
Criados 283 postos de coletas mantidos
pela ANIP em 21 Estados e do DF.
Em 2007, foram reciclados 150 mil
toneladas de produtos, equivalente
a 30 milhes de pneus de carro.
Estima-se que entre 50 % e 70 % dos
pneus consumidos no pas chegam
aos postos de coleta.
FONTE:
ANIP-ASSOCIAO NACIONAL DA INDSTRIA
DE PNEUMTICOS
Usados no co-processamento na indstria

de cimento ( 84% ), p de borracha para
produo de asfalto ( 12% ),
matria prima para solados de sapatos
e dutos fluviais.
Reciclagem de leos Lubrificantes

Consumo
mdio anual no Brasil de 1 bilho

de litros, de todos os tipos automotivos e
indstrial.
Os lubrificantes usados coletados no pas

de apenas 240 milhes de litros por ano.
Na Europa, o volume coletado chega a 50%
do que comercializado.
Estudos recentes mostram que 1 litro de
lubrificante usado contamina a potabilidade
de 1 milho de litros de gua.
FONTE: CONSELHO EM REVISTA CREA/RS
DIFICULDADES PARA AS EMPRESAS :

dificuldades no gerenciamento completo do retorno
das embalagens e de produtos defeituosos.
reduzir o custo operacional da logstica reversa.
a falta de instalaes licenciadas no Nordeste como
aterros classe I e II, incineradores, recuperadoras,
plantas de co-processamento, descontaminadoras,
tratamentos fsico-qumicos
A Importncia dos 4 Rs
Repensar
Como voc pode diminuir a quantidade de lixo que
voc produz ?
Reutilizar
Usar novamente o que j foi utilizado.

Reaproveitar
Aproveitar para outra coisa o que j foi reutilizado.
Reciclar
Reciclar o que no d mais para aproveitar.
RECICLAGEM
O Brasil segue crescendo no cenrio
internacional de reciclagem
Reciclagem
O Brasil mantm excelente desempenho na
reciclagem de:
Latas de ao e de alumnio
Embalagens Longa Vida.
Garrafas PET.
Destaca-se frente a vrias

naes europias em
plstico.
Apresenta bons nveis na
recuperao de papel / papelo.
(81) 9968-8586
Fundamentos da Logstica e Cadeia de Suprimentos

MBA de Logstica e Supply Chain
UNIT - Fits
O ECR uma iniciativa em que os

integrantes da logstica trabalham em
conjunto para reduzir custos dessa
cadeia integrada e trazer maior valor ao
consumidor do setor analisado.
ECR RESPOSTA EFICIENTE AO CONSUMIDOR
Estratgicas para responder aos desejos

do cliente :
l Introduo eficiente de novos produtos.
( Efficient Product Introduction)
l Sortimento eficiente da loja

( Efficient Store Assortment )
l Promoo eficiente ( Efficient Promotion )

l Reposio eficiente ( Efficient Replenishment)
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
P r o c e s s o s d e s e n v o l v i d o s p a r a s e
proporcionar uma rpida resposta as
exigncias do mercado.
Para o desenvolvimento de lanamento
de produtos.
No atendimento de pedidos.
Na produo por encomenda.
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
Na recuperao de falhas.
Na adaptao s mudanas do mercado,
ou seja, uma administrao flexvel.
OUTSOURCING - TERCEIRIZAO
Processo para que itens e servios

executados internamente sejam
transferidos para fornecedores, com a
liberao da capacidade interna para
outras atividades.
TAXA DE ATENDIMENTO A PEDIDO

(ORDER-FILL RATIO ou FILL RATE)
Porcentagem de atendimento de um
pedido ou um grupo de pedidos que
podem ser completadas (preparadas e
expedidas).
Para algumas empresas, em particular
aquelas que vendem produtos muito
similares, esta taxa um indicador chave
de servio ao cliente.
CONTROLE DA VIDA DE PRATELEIRA

(SHELF LIFE CONTROL)
Tcnica de uso do sistema

FIFO
(PEPS) que
visa
minimizar a
obsolescncia de estoque
FEFO
(First to Expire, First Out)
Sistema de controle de estoques em

que o material que vence primeiro
deve ser utilizado primeiro.
SISTEMA DE ADMINISTRAO DE ARMAZNS

( WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM WMS )
Softwares aplicados gesto de reas de

armazenagem, ao que tange ao controle de
entrada e saida de materiais, endereamento,
realizao do FIFO ( PEPS ) .
Controle de estoque,separao de pedidos,
formao de cargas para expedio, outros.
CDIGO UNIVERSAL DE PRODUTO

(UNIVERSAL PRODUCT CODE - UPC)
Sistema de numerao e codificao de barras

para identificao dos itens dos consumidores,
que so tipicamente coletados e escaneados
nos pontos de venda por varejo nos Estados
Unidos.
O equivalente internacional (do qual o UPC
tecnicamente um reajuste) est no sistema de
numerao do artigo europeu (EAN - (European
Article Numbering).
CPFR - Colaborative Planning, Forecasting and

Replenishiment
Programa colaborativo entre os diferentes

intervenientes da cadeia de
abastecimento, que estabelece uma
coordenao entre a produo,
planejamento, previso de vendas
e
reposio.

Replenishiment
O CPFR pretende ser uma alternativa vlida

ao Efficient Consumer Response (ECR)
aproveitando os aspectos positivos deste,
mas apresentando mais solues no lado da
procura.

Replenishiment
Tendo o ECR uma maior focalizao no

fornecedor, sobretudo na reduo dos
custos e agilizao das empresas.
O CPFR vem trazer uma maior preocupao
pelo cliente final, atravs da gesto
conjunta de processos e da troca de
informao.
DSD Direct Store Delivery
Mercadorias entregues diretamente s lojas

a partir das fbricas, sem passar pelo
depsito do distribuidor ou centro de
distribuio do fabricante.
INVENTRIO ADMINISTRADO PELO FORNCEDOR

( VENDOR MANAGED INVENTORY - VMI )
Sistema de parceria em que o fornecedor,

por iniciativa prpria, repe de forma
continua os estoques do cliente, com
base em informaes de estoque, obtidas
via Internet ou por outros meios.
Estratgia que permite que o fornecedor
veja a disponibilidade de seu produto no
cliente, eletronicamente.
POSTPONEMENT
Postergao ou Retardamento
da finalizao
finalizaodo
doproduto
produto at
at
a chegada do pedido
customizado.
CROSS-DOCKING
Recebimento em um armazm de prseleo de pedidos para outro, onde um

segundo armazm consolida as cargas
despachadas.
Engloba recebimento, separao,
roteirizao e despacho de produtos
num
mnimo intervalo de tempo,
podendo, em alguns casos, envolver
atividades que agregam valor, em geral
atravs de etiquetagem e reembalagem.
CROSS-DOCKING
Uma sincronia perfeita do que entra e do que

sai crucial.
Quando se trata de paletes, estes so recebidos
do vendedor e transferidos diretamente para
os caminhes sem que haja manuseio
adicional.
MILK RUN
Coleta ou busca do(s) produto(s)

diretamente junto ao(s) fornecedor(es),
de forma programada, para atender sua
necessidade de abastecimento.
QUICK RESPONSE
derivada do JUST IN TIME

cadeia de abastecimento.
aplicada
Procura captar as vantagens da

competividade baseada no tempo, pelo
que essencial desenvolver sistemas de
resposta rpida e eficaz.
QUICK RESPONSE
O que tornou a QR possvel foram

sistemas de partilha de dados como o
EDI Electronic Data Interchange , a
padronizao e utilizao de cdigos de
barras, o uso de EpoS Electronic Point of
Sales e scanners laser, entre outros
QUICK RESPONSE
A QR pretende ser uma aproximao

estratgica cujo fim se centra
essencialmente na substituio de stock
por informao.
Um sistema QR pode, medida que se
aumenta a velocidade do sistema, permitir
tempos de lead-time mais curtos, com
repercusses bvias na diminuio dos
stocks e dos tempos de resposta.
QUICK RESPONSE
O sistema QR nasceu nos Estado Unidos,

ligado ao setor do vesturio, substituindo
a tradicional aproximao push, pela
aproximao pull pelo lado do mercado.
No entanto, depressa se estendeu rea
dos produtos FMCG fast moving
consumer goods, em particular aos de
natureza alimentar.
QUICK RESPONSE
ENTREGA E DISTRIBUIO
DAS REDES DE LOJAS DE VAREJO
Alta performance
Caso no faa algo novo, nada lhe garante que
somente com a manuteno de sua performance
continue tendo sucesso que teve at hoje.
Freud : "Loucura fazer
Sempre as mesmas coisas e

esperar resultados diferentes".
Agenda
O Varejo Atual
n
A importncia da Atividade de transporte

n
Custo do Transporte um breve panorama

n
Nvel de servio e custos

n
Planejamento de Transporte
n
Planejamento de Entregas
n
Equipamentos
n
Prticas Colaborativas
O varejo atual
constitudo na combinao de dois fatores chave
desse setor :
q LOCALIZAO
q MERCADORIAS
Valor para o cliente

Equivale a todos os benefcios que ele recebe em
troca do esforo representado pelo ato de compra.
Benefcios :
Qualidade da mercadoria.
Ateno dos funcionrios.
Ambiente da loja.
Comodidade na compra.
Quais os mais importantes itens

de Servio ao Cliente ?
Disponibilidade de Produtos
Tempo de Entrega
Cumprimento do Prazo
Freqncia de Entrega
Sistema de Remediao de Falhas
Flexibilidade
Apoio na Entrega Fsica
Sistemas de Informao
Apoio Ps-Entrega
Todas as Classes de Produtos
1o
2o
3o
4o
5o
6o
7o
8o
9o
Mais importantes
Ordem de importncia
Logstica Importncia Estratgica

Fontes de diferencial
competitivo
significativo e
duradouro segundo
Christopher*
Vantagem de CUSTO
Vantagem de VALOR
* CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos estratgia para
a reduo de custos e melhoria dos servios. So Paulo: Editora Pioneira, 1997
SUPRIMENTOS
FORNECEDOR
OPERAES
TRANSPORTADOR
DISTRIBUIO FSICA
FBRICA
DISTRIBUIDOR
LOGSTICA REVERSA
VAREJO
CONSUMIDOR
Logstica Estratgica
Importncia do Transporte
Nessa longa caminhada, a gesto da atividade de
transporte fundamental.
A atividade de transporte uma das principais peas

dessa complexa
engrenagem
chamada Supply
Chain.
Supply Chain
Logstica
Transporte
Motivaes para uma melhor

gesto de transportes
Operaes complexas
Custos
Operacionais
Transporte
de
Carga
Inovaes Tecnolgicas
Clientes
Exigentes
Composio do Custo
Logstico
Custo Financeiro
Seguro,
Obsolescncia,
Depreciao, Perdas
e Danos
Custos com a estrutura

administrativa da
logstica
Movimentao de Carga
Acondicionamento
possvel diminuir ???
CUSTOS EM LOGSTICA:
R$ 122,3
BILHES
q TRANSPORTE - R$ 84,4 BILHES ( 69 % ).
q MANUTENO - R$ 27,8 BILHES ( 22,7 % ).

q ARMAZENAGEM - R$ 10,1 BILHES ( 8,3 % ).
Ciclo crtico
RELAO ENTRE AS TRS

ATIVIDADES PRIMRIAS PARA
ATENDER CLIENTES:
CLIENTES
PROCESSAMENTO DOS
PEDIDOS DOS CLIENTES
MANUTENO
DE ESTOQUE
TRANSPORTES
Nvel de servios e custos

TEMPO DE ENTREGA
DISPONIBILIDADE DE ESTOQUE
PERDAS OU AVARIAS POR ENTREGA
FREQUENCIA DE ENTREGAS
LOTES MINIMOS DE ENTREGA
FLEXIBILIDADE
Planejamento de Transportes
Avaliar as necessidades de transporte e

determinar um plano de entrega ao menor
custo:
Modal a ser utilizado.
Estabelecimentos de itinerrios. (roteirizao Urbana)
Tipos de equipamento.
Restries de trfego.
Dimensionamento de Frota.
A escolha do correto Equipamento.
Entrega Noturna.
Sinergia (Logstica Colaborativa).
Modal de Transporte
Para atender ao Varejo a melhor modal o rodovirio!!
Itinerrio de entregas
Entraves no Abastecimento do
Varejo de So Paulo e Brasil
Fonte: CET
Entraves no Abastecimento do Varejo de So Paulo

q RODIZIO MUNICIPAL (Decreto n 37.085/97).
O horrio do rodzio para os caminhes ser das 7h s

10h e das 17h s 20h, obedecendo aos seguintes finais
de placa:
segunda-feira (finais 1 e 2)
quarta-feira (5 e 6).
tera-feira (3 e 4)
quinta-feira (7 e 8) - sexta-feira (9 e zero)

A restrio envolve tanto a regio do centro expandido,
quanto as Marginais Tiet, Pinheiros, Avenida dos
Bandeirantes, Salim Farah Maluf, Juntas Provisrias,
Presidente Tancredo Neves, entre outras vias que
formam o anel virio.
Fonte: https://www3.prefeitura.sp.gov.br/caminhoes_zmrc/Forms/frm010_Entrada.aspx
Entraves no Abastecimento do Varejo de So Paulo

q Circulao de caminhes na Capital.
A restrio de 2 a 6 feira, das 5 s 21 horas e aos
sbados, das 10 s 14 horas.
q Zona de Mxima Restrio de Circulao - ZMRC.
Os VUCs, caminhes de pequeno porte com at 6,3 metros
de comprimento, entraram em sistema de rodzio de placas
par dia par e placa mpar dia impar, das 10hs s 16hs,
acumulando as regras do rodzio municipal de veculos.
q Zona Especial com Restrio a Circulao - ZERC:
rea ou via em Zonas Exclusivamente Residenciais ZER's, com necessidade de restrio ao trnsito de
caminhes, a fim de promover condies de segurana e/ou
qualidade ambiental .
Fonte: https://www3.prefeitura.sp.gov.br/caminhoes_zmrc/Forms/frm010_Entrada.aspx
Entrega Noturna Objetivo

As leis de restrio ao trafego de caminhes durante o
dia nas grandes cidades podem ser positivas ao transporte
quando olhadas de um outro prisma.
Reduzir custos e maximizar recursos

Aumentar a produtividade utilizando os
equipamentos por mais tempo. (tempo
integral).
Menores custos, devido ao menor tempo para
cumprir percurso.
Atender legislao vigente.
Entrega Noturna
CD
Rotas de Entrega
Entrega 1
Entrega 2
Entrega 3
Entrega 4
Entrega 5
Entrega 6
Entrega 7
Entrega 8
Dimensionamento da frota
FROTA
DEMANDA
IDEAL
ALTO NDICE DE UTILIZAO EM FUNO DO EQUILBRIO

ENTRE OFERTA E DEMANDA.
MAIOR PRODUTIVIDADE, SEGURANA E ECONOMICIDADE.

APESAR QUE NA PRTICA MUITO RARO.
A escolha correta dos equipamentos

Caracterizao detalhada do problema
(caractersticas da carga, do transporte e da rota)
Definio das caractersticas tcnicas do veculo
Avaliao tcnica e financeira
(investimento inicial, custos operacionais e aspectos tcnicos)
Escolha
Tipos de Veculo
PBT
Tara
= Carga Lquida
Tara = Chassi com cabina + equipamento (carroceria)

PBT = Chassi com cabina + equipamento (carroceria) + carga lquida
PBT = Tara + carga Lquida
Tipos de Veculo
PBTC = Peso Bruto Total Combinado, o peso total do

veiculo ( lotao ).
Considerando o peso do veculo a vazio + equipamento +
carga.
calculado ou medido nos veculos que possuem
combinaes de composio atravs de 5a. Roda ou
engates, considerando sempre o numero de eixos do
conjunto CVC (Combinaes de Veculos de Carga).
Tipos de Veculo
CMT = Capacidade Mxima de Trao, que o Peso
Bruto Total Mximo que o veculo trator pode
tracionar tecnicamente (definido pelo fabricante).
Tipos de Veculo
Toco
Comprimento mximo legal = 14m
6.000 kg
VUC Veculo Urbano de Carga
3.200 mm
Carga lquida
de 1.500 kg
5.500 mm
10.000 kg
Tipos de Veculo
Maior capacidade no transportes de
mercadorias.
Melhor operacionalizao de
operaes em longa distncia.
Menor custo por km/rodado.
Formado por dois elementos, um caminho plataforma de 3 eixos e um reboque de dois eixos.
PBTC (tara + carga) = 45 toneladas
Comprimento de 19,8 metros
Pensar o equipamento, por que?

Vencer longas distancias e divide-se para entrega urbana
NORTE
NORDESTE
CENTRO
OESTE
SUDESTE
Centro de Distribuio
CD
SUL
Desmembra o equipamento
Ba Intercambivel
Permite operao com menos caminhes (reduo

investimento).
Carga no CD e descarga na loja simultaneamente.
Ba Intercambivel
Vantagens
Reduz investimentos (1 caminho e vrios bas).
Reduz hora de veculo parado para carga/descarga.
Permite operaes fora de horrio de trabalho
habitual.
Aumento significativo da produtividade
Investimentos
Investimento:
3 caminhes R$ 414.084,00*
3 Bas
- R$ 81.000,00
Total
- R$ 495.084,00
*Valor tabela FIPE MBB1718
Investimentos
Investimento:
1 caminho R$ 138.024,00
3 Bas
- R$ 81.000,00
Total
- R$ 219.024,00
*Valor tabela FIPE MBB1718
Operao OUTBOUND - tradicional
CD
Operao Tradicional
Caminho aguarda carga e descarga
Motorista aguarda carga e descarga
Caminho no pode realizar outra atividade
Operao OUTBOUND Ba intercambivel
CD
Operao com intercambiabilidade

Caminho no necessita aguardar carga e descarga
Motorista no necessita aguardar carga e descarga
Outras atividades podem ser realizadas simultaneamente
Funes / Impactos
A Expanso do Escopo da Logstica

Logstica Virtual
E-Logistics
Logstica Reversa
Logstica Colaborativa
1950s 1960s
1970s
1980s
Logstica
Integrada
Funes
Bsicas
Supply
Chain
Logstica
Global
2000s
1990s
Cobertura Geogrfica
Futuro
Sinergia Inbound / Outbound
Conceito
Integrar rotas com fluxos inversos para maior
aproveitamento do veculo, gerando reduo no valor de
frete atravs do compartilhamento.
Objetivo / Desafio do Projeto

A partir do conceito de Logstica Compartilhada, buscar
empresas que queiram e possam gerar sinergias,
resultando em reduo de custo e melhora no nvel de
servio.
Seja algum que faz a diferena

Usar a CRIATIVIDADE e no temer DESAFIOS !!!
Nossas ATITUDES no dia-a-dia, fazem a DIFERENA.
marciliocunha @ hotmail.com
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MTODOS
QUANTITATIVOS
LOGSTICA EMPRESARIAL - MDULO 7 A
MODELO DE TRANSPORTES
O modelo de transportes uma classe de modelos

de programao linear.
Assim como no caso de programao linear,existe
software disponvel para resolver os problemas de
transportes.
Para utilizar plenamente esses programas,contudo,
preciso conhecer os pressupostos inerentes ao
modelo.
MODELAGEM DE TRANSPORTES
A modelagem de transportes encontra o meio de
distribuio de diversas origens para diversos
destinos que minimizem os custos totais.
Os pontos de origem (ou fontes) podem ser
fbricas, depsitos, agncias de aluguel de
carros ou quaisquer outros pontos a partir
dos quais as mercadorias podem ser expedidas.
Os destinos so quaisquer pontos que recebem
mercadorias.
Para utilizar o modelo de transportes,precisamos
saber:
1. Os pontos de origem e as suas respectivas
capacidades por perodo.
2. Os pontos de destino e as suas respectivas
demandas por perodo.
3. O custo de distribuio de uma unidade de
cada origem para cada destino.
Primeiro passo do processo modelagem:

1. Preparar a matriz de transportes.
2. Reunir todos os dados relevantes na tabela.
3. Acompanhar os clculos dos algoritmos.
4. Utilizando as informaes contidas na tabela,
construir uma matriz de transportes.
Das fbricas
Aracati(CE)
Au(RN)
Petrolina (PE)
Demanda do CD
Para CDs
Fortaleza
13,62
5
13,54
17,14
15.000
10
Demanda do CD Fortaleza
Souza
14,96
13,92
12,80
10.000
15,20
14,72
13.000
15,35
14,87
20.000
Clula que representa uma possvel

17,53
14,29
12,46
indicao de origem-destino 15e
15.000
Custo de produo e de distribuio

de uma unidade da fbrica para o CD
Bonito
16,76
3
Recife
10
10
16,11
20
Petrolina
Demanda da
fbrica
28.000
20.000
25.000
Restrio de capacidade
73.000
Desenvolvimento de uma soluo inicial
(a regra do canto noroeste)
depois que os dados estiverem arrumados
de forma tabular, devemos estabelecer uma
soluo vivel inicial para o problema.
um procedimento sistemtico, conhecido
como a regra do canto noroeste.
exige que comecemos pela clula localizada
no canto superior esquerdo (ou canto noroeste)
da matriz e aloquemos unidades a rotas de
distribuio .
A REGRA DO CANTO NOROESTE

Alocao de unidades a rotas de distribuio
na matriz da seguinte maneira:
1.Esgote a oferta (capacidade de fabricao)
de cada coluna.
2. Esgote as (demanda de depsito) de cada
linha,antes de passar para a prxima linha
direita.
3. Assegure que todas as ofertas e demandas
esto ajustadas.
Exemplo
Localizao de uma empresa fabricante de sucos

concentrados de frutas tropicais.
A companhia produz um mix de produtos envasados
em garrafas em duas fbricas, Aracat ( CE ) e Au ( RN ) .
Atualmente , distribui para 5 centros de distribuio:
Fortaleza ( CE ) , Souza ( PB ) , Bonito ( PE ), Recife (PE)
e Petrolina ( PE ) dos quais os produtos so vendidos
em atacado e varejo.
Exemplo
O quinto centro Petrolina (PE) , foi adicionado

recentemente para servir o Centro Oeste e
Sudeste, uma rea onde a empresa vem
expandido o seu esforo de vendas.
Para atender demanda crescente, a empresa
decidiu construir uma nova fbrica com uma
capacidade de 25.000 caixas de produtos por ms.
Cada caixa contm 24 garrafas.
Aps consideraes gerais reduziram a escolha a
trs locais, Bonito ( PE ) , Souza ( PB ) , Petrolina ( PE ).
TABELA 1 - ( CUSTO DE DISTRIBUIO E CAPACIDADE DAS FBRICAS )
MUNICPIO
FBRICAS
EXISTENTES
LOCAIS
PROPOSTOS
ARACATI -CE
AU - RN
BONITO - PE
SOUZA - PB
PETROLINA-PE
FORTALEZA
1,44
1,46
2,12
2,51
5,72
SOUZA
2,76
1,84
5,51
1,53
1,38
BONITO
4,58
3,12
1,35
2,25
3,30
RECIFE
3,93
3,27
2,05
2,78
3,45
PETROLINA
5,35
2,21
1,94
2,03
1,04
CAPACIDADE
MENSAL DA
FBRICA
( CAIXAS )
28.000
20.000
25.000
25.000
25.000
A capacidade proposta de 25000 caixas por semana reflete

a previso mdia da demanda em vrias reas do mercado
e permite um certo aumento de vendas esperado.
Os custos de distribuio incluem frete, manuseio e
armazenamento.
Os custos de produo se apresentam baixos em Petrolina ,
mas a distribuio ser de custo relativamente mais elevado
em comparao com as duas outras localizaes.
Que localizao dar lugar ao menor custo da empresa em
combinao com as fbricas e centros de distribuio
existente ?
Para determinar isso, resolvemos trs matrizes de
distribuio, uma para cada combinao.
As capacidades de produo das fbricas e previso de

demandas so as indicadas na tabela seguir.
Em cada clula, esto representados os custos de
produo mais distribuio para cada combinao
de fbrica e centro de distribuio.
Custos de Produo:
q Aracati (CE) - R$ 12,18
q Au (RN)
- R$ 12,08
q Bonito (PE)
- R$ 11,95
q Petrolina (PE) R$ 11,42
Tabela 2 ( custos de distribuio mais custos de produo )

Das fbricas
Aracat
(CE)
Au
(RN)
Bonito
(PE)
Demanda
(CAIXAS)
Para CDs
Fortaleza
13,62
15.000
13,54
14,07
14,94
13,92
17,46
10.000
16,76
15,20
13,03
13.000
14,00
20.000
13,89
15.000
15
Souza
10
Bonito
13
Recife
16,11
15,35
10
Petrolina
10
17,53
14,29
5
Custos de Produo :
R$
CAIXAS
R$
12,18
10.000
= 121.800
12,18
10.000
= 121.800
12,18
8.000
12,08
15.000
12,08
5.000
11,95
13.000
= 155.350
11,95
10.000
119.500
11,95
2.000
23.900
TOTAL
97.400
= 181.200
=
Aracat ( CE )
Au
( RN )
60.400
Bonito ( PE )
R$ 881.350,00
Custos de Distribuio :
R$
CAIXAS
R$
2,76
10.000
= 27.600
3,93
10.000
= 39.300
5,35
8.000
= 42.800
1,46
15.000
= 21.900
2,21
5.000
= 11.050
1,35
13.000
= 17.550
2,05
10.000
= 20.500
1,94
2.000
Total
Aracat ( CE )
Au ( RN )
Bonito ( PE )
3.880
= R$ 184.580,00
Tabela 3 ( custo de distribuio mais custos de produo )
Das fbricas
Aracat
(CE)
Au
(RN)
Souza
(PB)
Para CDs
Fortaleza
13,62
13,54
Demanda
(CAIXAS)
14,84
15.000
13,76
10.000
15
Souza
14,96
13,92
10
Bonito
16,76
15,20
14,58
13.000
13
Recife
16,11
13
Petrolina
5
17,53
15
15,35
15,01
20.000
2
14,29
14,26
15.000
Custos de Produo :
R$
CAIXAS
12,18
13.000
R$
158.340
12,18
15.000
12,08
15.000
181.200
12,08
5.000
60.400
11,95
10.000
119.500
11,95
13.000
155.350
11,95
Total
2.000
=
=
182.700
Aracat ( CE )
Au ( RN )
Souza ( PB )
23.900
R$ 881.390,00
Custos de Distribuio :
R$
CAIXAS
3,93
13.000
= 51.090
5,35
15.000
= 80.250
1,46
15.000
= 21.900
3,27
5.000
= 16.350
5,51
10.000
1,35
13.000
= 16.965
2,05
2.000
Total
R$
Aracat (CE)
Au (RN)
5.510
Souza (PB)
4.100
= R$ 196.165,00
Tabela 4 ( custos de distribuio mais custos de produo )
Das fbricas Aracati

(CE)
Para CDs
Fortaleza
13,62
Au
(RN)
10
Petrolina
(PE)
Demanda
(CAIXAS)
13,54
17,14
15.000
12,80
10.000
Souza
14,96
13,92
Bonito
16,76
15,20
14,72
13.000
16,11
15,35
14,87
20.000
17,53
14,29
12,46
15.000
Recife
Petrolina
20
10
10
15
Custos de Produo :
R$
CAIXAS
12,18
5.000
60.900
12,18
3.000
36.400
12,18
20.000
= 243.600
12,08
10.000
= 120.800
12,08
10.000
= 120.800
11,42
10.000
= 114.200
11,42
15.000
= 171.300
Total
R$
Aracat (CE)
Au (RN)
Petrolina (PE)
= R$ 868.140,00
Custos
de Distribuio:
R$
CAIXAS
RS
1,44
5.000
7.200
4,58
3.000
13.740
3,93
20.000
76.800
1,46
10.000
14.600
3,12
10.000
31.200
1,38
10.000
13.800
1,04
15.000
15.600
Total
Aracat (CE)
Au (RN)
Petrolina (PE)
= R$ 174.740,00
Resultado das alternativas:

Tabela 2 :
custos de produo:
R$ 881.500
custos de distribuio: R$ 184.580
Bonito (PE) total: R$ 1.065.930
Tabela 3 :
custos de produo:
R$ 881.390
Souza (PB) total: R$ 1.077.555
Tabela 4 :
custos de produo:
R$ 868.140
Petrolina (PE) total: R$ 1.042.880
Concluso :
o estudo mostra que a melhor localizao para
a fbrica no municpio de Petrolina (PE), em
termos de custos mais baixos.
dever ser levado em considerao, a possvel

expanso dos mercados do centro-oeste e
sul-sudeste.
a localizao em Petrolina leva uma vantagem
em relao aos custos atuais e futuros.
outros fatores positivos que a cidade apresenta,
devero ser considerados.
Exerccio proposto:
Suponhamos que temos trs fbricas localizadas
em Atlanta,Chicago e Detroit, e que h armazns
de distribuio em Buffalo,Cincinnati,Des Moines,
Milwaukee e New York.
A figura 1 mostra as ligaes geogrficas gerais.
Buffalo
Detroit
Milwauke
New York
Des Moines
Chicago
Concinnati
Atlanta
FBRICA
DEPSITO
Admitamos que a capacidade de cada fbrica

e a demanda distrital de cada armazm de
distribuio sejam as indicadas,respectivamente,
na coluna da extrema direita e na ltima linha da
da Tabela 1.
Os nmeros nos pequenos retngulos mostram os
custos de transporte em dlares entre as diversas
fbricas e armazns.
O custo de transporte deve ser diretamente
proporcional ao nmero de unidades transportadas
ou, em linguagem matemtica,ser expresso por
meio de equaes lineares.
A Tabela 1 denominada uma matriz de distribuio.
MATRIZ DE DISTRIBUIO PARA O CASO DE TRS

FBRICAS E CINCO ARMAZNS DE DISTRIBUIO
(TABELA 1)
Para
Buffalo
Cincinnati
Des Moines
Milwaukee
New York
Capacidade
da Fbrica
De
Atlanta
225,0
189,0
220,5
229,5
247,5
200
Chicago
202,5
198,0
202,5
166,5
238,5
150
Detroit
189,0
193,5
211,5
189,0
229,5
180
Demanda
do
Armazm
70
90
120
50
200
530
Determinar o melhor arranjo de remessas, de

mercadorias sem que os nmeros ,colocados
dentro dos crculos, indicam as unidades remetidas.
bom lembrar,que a produo de cada fbrica
limitada e a demanda em cada um dos armazns
de distribuio determinada pelo mercado.
O problema , por conseguinte, o de encontrar a
mais econmica combinao de transportes.
Portanto, calcular o custo total do transporte.
MTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE

O mtodo do centro de gravidade uma tcnica
para localizao de uma unidade operacional,
dadas as localizaes existentes de suas principais
fontes de insumos e clientes, alm dos volumes a
serem transportados entre estes locais.
Essa tcnica muitas vezes utilizada para localizar
Armazns intermedirios ou de distribuio,dadas
as localizaes, por exemplo, das fbricas e dos
clientes.

Em sua forma mais simples,assume que os custos
de transporte de material para a unidade a ser
localizada, vinda das fontes de insumos e da
unidade a ser localizada para seus destinos
(clientes), so iguais e proporcionais s
quantidades transportadas (no considera custos
fixos por trecho transportado ou custos adicionais
para despachos com cargas parciais).
O mtodo comea localizando num grid simplificado
as unidades j existentes ( fontes de insumos e clientes).
O propsito disso estabelecer as distncias entre os
locais.

Nesse modelo se procura avaliar o local de menor
custo para a instalao da industria.
Considera-se o fornecimento de matrias-primas e
os posicionamentos dos mercados consumidores.
Iremos determinar na rede,os locais de fornecimento
de matrias primas e os pontos de consumo dos
produtos acabados.
Identificaremos como MP um ponto de fornecimento
de matrias primas e PA um ponto de consumo de
produtos acabados.
A localizao horizontal (LH) e a localizao vertical
(LV).
REDE DE DISTRIBUIO
Km
750
MP 1
MP 2
600
450
PA 1
PA 2
MP 3
PA 3
300
PA 4
MP4
150
MP 5
PA 5
150
300
450
600
750
km
LOCAL
MP 1
MP 2
MP 3
MP 4
MP 5
PA 1
PA 2
PA 3
PA 4
PA 5
Quantidade Custos de
(t)
transporte
( R$/t/km )
250
400
450
225
300
175
125
325
75
245
2,80
2,40
2,55
2,95
2,30
3,10
2,65
1,55
2,40
1,60
Localizao
Horizontal
Localizao
Vertical
150
300
600
750
450
600
450
150
450
750
750
600
600
300
150
750
600
450
300
150
( custo de transporte x distncia x quantidade )
LH ou LV = -------------------------------------------------------------------------------------( custo de transporte x quantidade )

( 2,80 x 150 x 250 ) + ( 2,40 x 300 x 400 ) + ( 2,55 x 600 x 450 ) +
LH= ---------------------------------------------------------------------------------------------------------( 2,80 x 250 )
+
( 2,40 x 400 )
+
( 2,55 x 450 )
+
( 2,95 x 750 x 225 ) + ( 2,30 x 450 x 300 ) + ( 3,10 x 600 x 175 ) +
----------------------------------------------------------------------------------------------------------( 2,95 x 225 )
+
( 2,30 x 300 )
+
( 3,10 x 175 ) +
( 2,65 x 450 x 125 ) + ( 1,55 x 150 x 325 ) + ( 2,40 x 450 x 75 ) +
----------------------------------------------------------------------------------------------------------( 2,65 x 125 )
+
( 1,55 x 325 )
+ ( 2,40 x 75 )
+
( 1,60 x 750 x 245 )
2.814.937,5
-------------------------------- = ---------------------- = 460,65 km
( 1,60 x245 )
6.110,75
( 2,80 x 750 x 250 ) + ( 2,40 x 600 x 400 ) + ( 2,55 x 600 x 450 ) +

LV = ----------------------------------------------------------------------------------------------------------( 2,80 x 250 )
+
( 2,40 x 400 )
+ ( 2,55 x 450 ) +
( 2,95 x 300 x 225 ) + ( 2,30 x 150 x 300 ) + ( 3,10 x 750 x 175 ) +
----------------------------------------------------------------------------------------------------------( 2,95 x 225 )
+
( 2,30 x 300 )
+
( 3,10 x 175 ) +
( 2,65 x 600 x 125 ) + ( 1,55 x 450 x 325 ) + ( 2,40 x 300 x 75 ) +
----------------------------------------------------------------------------------------------------------( 2,65 x 125 )
+
( 1,55 x 325 )
+
( 2,40 x 75 ) +
( 1,60 x 150 x 245 )
3.034.237,5
---------------------------------- = --------------------- =
( 1,60 x245 )
6.110,75
Temos ento:
496,54 km
LH = 460,65 km
LV = 496,54 km
A melhor localizao encontra-se no ponto projetado para PA 2
Exerccio proposto
No grid do mapa,h cinco unidades j existentes e
que devem ser levadas em considerao de envase
e distribuio de gua mineral.
O problema em questo :
onde localizar um armazm intermedirio entre a
fonte e os distribuidores independentes para que
os custos e transporte sejam mnimos.
56
5
45
0
37
5
30
0
Fonte
Distribuidor
22
5
75
150
225
300
375
450
565
Informaes :
A fonte de gua mineral,localizada na cidade de
Joo Pessoa Paraba , na posio aproximada
(H 525, V 337).
Quatro distribuidores, localizados em:
Guarabira posio aproximada (H 412, V 338)
Monteiro posio aproximada (H 225, V 188)
Patos posio aproximada (H 190, V 275)
Uirana posio aproximada (H 75, V 330)
Quantidades de garrafes contendo gua mineral

despachados da fonte:
Local existente
Joo Pessoa
Garrafes x
1000
Despachados
de / ou o local
Custos de
transporte
R$ / t / km
15,5
2,45
Guarabra
2,5
2,55
Monteiro
5,5
2,65
Patos
3,0
2,75
Uirana
4,0
3.55
Resoluo :
Analisar as coordenadas horizontais e verticais
do grid como um ponto de partida para a deciso
de macrolocalizao do Armazm intermedirio.
MTODO DOS MOMENTOS

Consiste em ponderar um determinado centro ( cidade )
contra os demais centros existentes em uma determinada
regio geogrfica.
O momento calculado em funo das demais cidades
somadas possuem em relao a um determinado centro.
O centro que tiver a menor soma dos momentos ser o
escolhido para instalao da unidade industrial.
O momento calculado segundo a frmula:
MOMENTO ( M ) =
( distncia x custo de transporte x quantidade)
EXEMPLO : uma empresa quer implantar uma unidade

industrial em uma determinada regio do
Nordeste, conforme dados seguir :
B ( Salgueiro PE )
A ( Picos PI )
312 km
256 km
333 km
244 km
342 km
D ( Petrolina PE )
184 km
204 km
F ( Remanso BA )
C ( Canudos BA )
130 km
366 km
164 km
E ( Senhor do Bonfim- BA )
MATRIZ DE ORIGEM DESTINO
Distncias em km
Para
312
481
244
333
463
342
256
386
460
148
164
352
130
204
366
R$ / t /km
De
A
0
312
481
244
333
256
148
463
386
164
130
342
460
352
204
CUSTO
0
366
Quantidade
( toneladas )
10
15
10
30
20
10
Para
0 X 6 X 10
312 X 8 X 15
481X9X10
333X6X30
463X5X20
342X4X10
37.440
43.290
59.940
46.300
13.680
244X9X10
256X6X30
386X5X20
460X4X10
21.960
46.080
38.600
18.420
De
A
A
312X6X10
18.720
481X6X10
244X8X15
0 X 9 X 10
148X6X30
164X5X20
352X4X10
28.860
29.280
26.640
16.400
14.080
333X6X10
256X8X15
148X9X10
0 X 6 X30
130X5X20
204X4X10
19.980
30.720
13.320
13.000
8.160
463X6X10
386X8X15
164X9X10
130X6X30
0 X 5 X 20
366X4X10
27.780
46.320
16.560
23.400
14.640
342X6X10
460X8X15
352X9X10
204X6X30
366X5X20
0 X 4 X 10
20.520
55.200
31.680
36.720
36.600
0 X 8 X15
0
CUSTO
TOTAL
( R$ )
200.650
143.760
115.260
85.180
128.700
180.720
Concluso :
A cidade que apresenta o menor custo, correponde
ao municpio de Petrolina PE.
A escolha pela a empresa para a instalao da
fbrica, avaliando juntamente com a pontuao
qualitativa, recair sobre Petrolina.
Exerccio proposto
Uma industria de refrigerantes deseja instalar no interior do Estado
Pernambuco, dois Centros de Distribuio.Com os dados da tabela,
em que cidades eles devem ser localzados?
C
B
D
A
MATRIZ DE ORIGEM DESTINO
Distncias em km
Para
256
533
570
772
677
282
384
539
471
243
323
350
264
108
199
R$ / t /km
De
A
0
256
CUSTO
533
282
570
384
243
772
539
323
264
677
471
350
108
0
199
Quantidade
( toneladas )
30
40
30
10
15
25
Para
De
A
A
B
B
C
C
D
D
E
E
F
F
CUSTO
TOTAL
( R$ )
EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO DE MATERIAIS
Os equipamentos utilizados devem ser simples,flexveis

e de baixo custo.
No caso de empilhadeiras, conveniente analisar a
possibilidade da terceirizao do servio (equipamento
e pessoal).
Com a terceirizao, para que a empresa cliente no
arque com problemas de paralizao por falta de
mquinas e manuteno de estoque de peas.
DIMENSIONAMENTO DO NMERO DE EQUIPAMENTOS
Exemplo :
Uma empresa deseja avaliar o nmero de equipamentos de
movimentao necessrios no recebimento de mercadorias.
As mercadorias recebidas, so :
q
bobinas de ao.
fardos de chapas de ao.
Nesse tipo de trabalho, a utilizao da ponte rolante

prefervel ao uso da empilhadeira.
A ponte rolante deve preferialmente ser utilizada na
descarga de bobinas em primeiro lugar.
A ponte rolante retira a bobina de ao do caminho e a coloca

no cho para posterior estocagem.
O tempo de descarga de uma bobina do caminho e a
colocao no cho leva 10,30 minutos.
A ponte tambm descarrega fardos de chapas ( cada fardo tem
5 chapas ) .
Ao retirar o fardo do caminho e coloc-lo no cho, leva um
tempo de 5 minutos.
A previso para os prximos meses de consumo, so :
q bobinas de ao de 800 por ms.
q fardo de chapas de 1.100 por ms.
Quando a ponte rolante no est disponvel, a descarga

dos materiais feita por uma empilhadeira.
A empilhadeira utilizada para outras atividades que
ocupa 40 % de seu tempo disponvel.
Quando a empilhadeira utilizada na descarga de uma
bobina, leva em mdia 15 minutos .
Quando a empilhadeira utilizada na descarga de um
fardo de chapas, leva em mdia 8 minutos.
Considerar que o ms tem 25 dias teis para o recebimento
de materiais.
Os equipamentos podem ser utilizados durante 7 horas por
dia e que o tempo de cada um inclui a ida e a volta.
Soluo :
a)Ponte rolante
capacidade da ponte rolante :
7 horas / dia x 60 min / hora x 25 dias / ms =
10.500 min / ms
nmero de bobinas que podem ser descarregadas:
10.500 min / 10,30 min = 1019,42
como o consumo mensal de 800 bobinas, a
ponte rolante tem capacidade suficiente.
Quanto tempo seria preciso para que a ponte

rolante descarregasse as bobinas necessrias
no ms ?
Tempo necessrio :
800 bobinas / ms x 10,30 min =
8.240 minutos / ms
Tempo que sobra para a ponte rolante :
10.500 min / ms 8.240 min / ms =
2.260 minutos / ms
Fardos de chapa que podem ser descaregados

pela ponte rolante :
2.260 min / ms
------------------------------------------- = 452 fardos de chapa
5 min por fardo de chapa
b) Empilhadeira
A empilhadeira dever descarregar :
1.100 fardos de chapa / ms 452 fardos de chapa=
648 fardos de chapa
Para a empilhadeira descarregar, ser necessrio

um tempo no ms :
648 fardos de chapa x 8 min = 5.184 minutos
A empilhadeira trabalha 60 % do tempo disponvel
na descarga :
0,60 x 10.500 minutos = 6.300 minutos
A empilhadeira suficiente para a descarga

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Sistema de ressuprimento contnuo:

Sistema de distribuio fluda:

Organizao logstica integrada:

Indicadores de performance logstica:

EDI-ELETRONIC DATA INTERCHANGE

Troca eletrnica de documentos,

EDI- ELECTRONIC DATA INTERCHANGE

Existe um padro ou linguagem

Torna possvel o acompanhamento de toda a

Acompanha desde a sada da linha de produo at

Permite a individualizao de pedidos,controle de

Torna gil as operaes logsticas.

Permite o rastreamento das mercadorias.

Contabilizao das movimentaes.

Pode ser segmentada em duas grandes reas :

Cadeia de Suprimentos Supply Chain

Equivale a todos os benefcios que ele recebe em

PRODUO X LOGSTICA X MARKETING