Universidad Central de Venezuela

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales

Maestra en Gerencia Empresarial
Seminario sobre Gerencia y Cambio Organizacional

CAMBIO ORGANIZACIONAL
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA OPERATIVO DE GESTIN (SAP)

PARA

MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA AMERICER

Integrantes:
Bisi, Umberto C.I.V.- 16300601
De Abreu, Lissette C.I.V.- 15805501
Fraga, Leandro C.I.E.- 82280908
Hernndez, Eileen C.I.V.- 15910581

Caracas; 20 de Junio de 2011

INTRODUCCIN

El trabajo que se presentar a continuacin responde a los datos propios de

la empresa (como Misin, Visin, etc.) y al anlisis de varios modelos
desarrollados en el cuerpo del trabajo. Entre ellos encontramos los modelos de
Abell, Porter, DOFA y los tres pasos de cambio de Lewin.
La Corporacin Industrial Americer, es una empresa que se encarga de la
fabricacin y distribucin de baldosas y cermicas a nivel nacional as como la
venta y exportacin.

Cuenta con una tecnologa actualizada para realizar

procedimientos eficientes y flexibles, as como con

personal en su mayora

calificado tanto para la elaboracin del producto como para la distribucin. Se

mueve dentro de una industria en donde la competencia se da en Liderazgo en
Costos, con barreras de entrada muy altas. Tambin es alta la rivalidad de los
competidores en la industria en donde la competencia est muy bien posicionada.
Si bien el panorama econmico actual no es favorable posee una fortaleza
fundamental, la cual es que es la nica empresa latinoamericana que posee lneas
de produccin de porcelanato totalmente automatizadas, es ms, actualmente en
el pas quedan pocas empresas productoras de baldosas. Cabe destacar, que se
dan una serie de oportunidades sumamente capitalizables, Americer antes del
cambio no lograba aprovecharlas a cabalidad debido a los severos problemas
internos que posean con la capacitacin del personal, con la ausencia de
controles internos y de comunicacin.
Se planteo entonces, la implementacin de un Sistema Operativo que sea
capaz de vincular las diversas actividades tanto de manejo de inventario como de
produccin, adems de las unidades administrativas. Este Sistema modificar
todos los elementos de la cadena de valor de la empresa (Logstica de Entrada y
Salida, Operaciones, Mercadeo y Ventas, Servicios) modificndolos para hacerlos
ms eficientes. No slo a las actividades primarias, sino a las de soporte tambin.

Obviamente, el nuevo Sistema ayudar a la empresa a competir con ms armas

en la industria, mejorando su estrategia de Liderazgo en Costos.
Las bondades del nuevo Sistema SAP una vez implantado constituyeron
una prioridad fundamental para que Americer pudiera enderezar su estructura y
mostrarse como una empresa desafiante en una industria muy disputada. Aunque
actualmente se mantienen trabajando de manera ms eficaz gracias al nuevo
sistema adquirido, no lo aprovechan en su totalidad, puesto que continan
llevando a cabo sus actividades diarias de la misma manera pero a travs de la
nueva herramienta (lo que les permite realizarlo de manera ms eficaz y eficiente)
ms no explotan el sistema para valerse de todas sus ventajas y beneficios que
ste le pueda ofrecer para ser an ms eficientes y productivos en la ejecucin de
sus funciones, es decir, no aprovechan las bondades del nuevo sistema ni las
incluyen como parte de sus actividades diarias.

Biografa de la Empresa

Nombre: Corporacin Industrial Americer

Direccin: Planta Parcelamiento Industrial Marn. Ca. Estado Miranda
Actividades: Esta empresa se dedica a la fabricacin y distribucin de baldosas y
cermicas a nivel nacional as como la venta y exportacin, importacin de
baldosas a nivel nacional e internacional.
Resea Histrica: La Corporacin Industrial Americer, C.A., fue fundada en el
ao de 1990, por un grupo de hombres de negocios, a quienes tuvieron la idea de
crear una empresa para la fabricacin de baldosas, con el fin de cubrir con la
demanda que tena en su almacn de Miami (Estados Unidos) donde durante
mucho tiempo se dedico a la comercializacin de dicho producto, pero como
intermediario y no como fabricante.
Por ser Venezuela un pas rico en minerales, en el cual se puede encontrar
materia prima de calidad y mano de obra de un gran potencial, por cuanto; es uno
de los pases donde la mayor parte de su poblacin es joven, que busca trabajo
con deseo de superacin pensando en un futuro. Fueron estas las razones por las
cuales el presidente de la empresa decidi formar un mundo hecho de barro y
pintura, que es el piso donde se mueve la corporacin.
Por consiguiente, la experiencia en la comercializacin de la baldosa a nivel
nacional e internacional, nos permiti seleccionar junto a tcnicos especializados
en todas las maquinas y equipos necesarios para comenzar el funcionamiento de
la planta.
Actualmente, entr en funcionamiento una nueva planta la cual cuenta con
maquinaria de avanzada tecnologa, donde se elaboran porcelanatos, esta planta
facilita el proceso de produccin y mejorar la calidad de estos productos para, as
cumplir con el objetivo propuesto de esta gran organizacin

Misin y Visin:
Misin: Garantizar el suministro y el servicio confiable, oportuno y eficaz de las
baldosas para decorar pisos y paredes, que forman parte de las herramientas de
arquitectos, constructores, decoradores, ingenieros civiles y maestros de obras
quienes son la cartera de clientes de Americer; elaborando, vendiendo,
distribuyendo productos de primera calidad desde el mismo momento que
comienza la gran familia, logrando obtener como resultado la satisfaccin total de
sus clientes, el personal los socios, alcanzando as mrgenes justos de utilidad
con un equipo de colaboradores altamente motivados y orientados hacia la
excelencia!
Visin: Cumplir de manera satisfactoria con los objetivos planteados por la
empresa, con la finalidad de mantener la calidad de productos y servicios dentro
del mercado nacional e internacional, para el bienestar de la empresa, su gente,
accionistas y las comunidades en que viven y trabajan.
Valores:
Nuestra Gente: Es el ms preciado recurso y su desarrollo debe ser
promovido y adelantado. Buscamos crear un ambiente de relaciones sanas y
armnicas, donde cada una de las partes involucradas resulte beneficiada con el
trato establecido.
Espritu de equipo: El concepto Nosotros es la principal herramienta para
lograr los objetivos planteados. Nos sentimos orgullosos de fomentar la integracin
de equipos de trabajo con el propsito de alcanzar metas comunes y satisfaccin
del cliente.
Pasin por la excelencia: Se mueve en espritu de bsqueda permanente
hacia la perfeccin. Nuestras acciones y resultados son producto de la reflexin y
de nuestro compromiso por ser cada da mejores.

Honestidad: Ser recto, justo, intachable en la conducta moral. Nos basamos

en la credibilidad de nuestras acciones. Actuamos con respeto por el individuo en
forma profesional, tica y amable.
Respeto a las normas: Nos apegamos a las prcticas y normas que rigen los
procedimientos para garantizar la mejor calidad de nuestros productos y servicios.
Objetivo: El objetivo de la Corporacin Industrial Americer, es ubicarse dentro de
las primeras productoras de baldosas cermicas del pas, ofreciendo productos de
altsima calidad, que sean de la preferencia de nuestros clientes para contribuir en
el desarrollo de los proyectos urbansticos y decorativos a lo largo del territorio
nacional.

Organigrama AMERICER

Anlisis segn el Modelo de Michael Porter

- Amenaza de entradas de nuevas entradas: Las barreras de entrada son altas,

entonces no existen casi amenazas de nuevas entradas. Ya que est operando en
el contexto de la economa venezolana, y es necesario un capital excesivamente
grande para crear una empresa con una infraestructura similar, la cual pudiera
considerarse como un competidor potencial.
- La rivalidad entre los competidores: Alta. Americer durante su creacin hasta
el 2008 se encarg de satisfacer los mercados forneos. En 2008 cambia de
objetivo e intenta competir en el mercado venezolano, en donde los competidores
estn mucho mejor posicionados y en donde su participacin en el mercado
alcanza aproximadamente el 8%. La competencia dentro de la industria es fuerte.
- Poder de negociacin de los proveedores: Para hacer este anlisis debemos
dividir los proveedores en 2 grupos. Los proveedores de materia prima poseen alto
poder de negociacin, ya que existen pocos oferentes de materia prima (por
ejemplo la arcilla). Los proveedores de esmalte, en cambio poseen poco poder de
negociacin ya que es mas barato importar los esmaltes de otras latitudes que
comprarlo a empresas venezolanas.

- Poder de negociacin de los clientes: Es muy alto, ya que Americer no busca

distinguir su producto de los dems de la industria, y sus precios de venta al
pblico son de los ms altos del mercado.
- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Actualmente existen diversos
productos sustitutos que se podran considerar como amenaza debido a los
precios y a la esttica del producto ofrecido. Por ejemplo el granito, ladrillos, barro,
alfombras, parquet, entre otros.

Luego de realizar el anlisis de la industria de las Cermicas y Baldosas,

debemos responder 3 preguntas pertinentes acerca de la empresa y su
desenvolvimiento:

Cules son las reglas bsicas de competencia en mi industria?

La competencia dentro de la industria es en Liderazgo en Costos. Todas las
empresas de la industria buscan la reduccin de costos como ventaja comparativa
y as ofrecer el producto a un menor precio. Con esto, captar un mayor porcentaje
del Mercado y consolidarse como referente de los clientes a la hora de comprar.
Cmo utilizando tecnologa de informacin podra cambiar o mover mi
situacin competitiva en esta industria?
La tecnologa de informacin permite la interconexin y la interactividad de los
diversos procesos involucra dos en el proceso productivo de manera instantnea y
con datos en tiempo real. Mediante esto, se busca romper con la disociacin de
las diversas gerencias de la empresa y lograr que trabajen de manera organizada
y en total cooperacin. De esta manera disminuir significativamente los errores
humanos.
El punto ms relevante del cambio que puede proporcionar la incorporacin de
tecnologas de informacin est en el costo de produccin:

Organizar la compra y distribucin de Materia Prima. Se podra planificar la

compra de materia prima anticipada, de manera que se puedan corregir
errores de produccin por faltante de Materia Prima. Esto conlleva a recurrir
a proveedores ms caros que entreguen los materiales a tiempo para la
produccin, incrementando significativamente los costos de produccin. El
problema con la distribucin es que el flete de transporte de la materia
prima a la empresa es sumamente costoso, entonces con una buena
planificacin se podra recurrir a otro medio de transporte o a una posible
integracin vertical hacia atrs.

Aumento de la tecnologa en la planta de Mono coccin. La TI aumentara

el tiempo de produccin, eliminando el trabajo manual que su vez trae
trabas y es susceptible de error.

Disminuir el rechazo de produccin. El cual puede darse en dos casos: 1)

rechazo antes de horno, que una porcin del costo es recuperable; y 2)
rechazo despus de la coccin, que genera una prdida total de la pieza.

Planificacin de compra y control de insumos. Los costos de produccin no

estn cuantificados. No se sabe qu cantidad de insumos se consumen en
la produccin

ni la cantidad necesaria para mantener en stock de

produccin.

Postventa. Se podra dar Servicio de Postventa o Seguimiento a los

clientes, buscando darle un trato preferencial, transformndose esto en una
ventaja competitiva.

Manejo de Almacenes. Actualmente existen 3 almacenes: Materia Prima,

Productos Terminados y Repuestos y Suministros. En los almacenes de
Materia Prima y Repuestos y Suministros, se podra mejorar los valores de
stock mnimo, establecer la frecuencia de los materiales y repuestos,
mejorar el control de inventarios, darle a la gerencia estratgica las
herramientas para planificar sabiendo que porcin de los Activos
Circulantes corresponde a los Inventarios. El Almacn de Productos
Terminados dar informacin en tiempo real y de manera correcta al
Departamento de Ventas, para evitar que se venda algo que no est en

inventario. De sta manera, mejorar los tiempos de entrega desde que se

vende hasta que la mercanca llega al cliente.

Mejorar los procesos administrativos. Por ejemplo Facturacin, Cuentas por

Cobrar y Cuentas por Pagar, entre otros. El ejemplo de la Facturacin,
Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar es que son fundamentales para
mantener un buen flujo de caja de la empresa. El mal manejo de estos
tems puede generar problemas funcionales reales a la empresa.

Cul es la potencialidad de uso de tecnologa de informacin en mi

industria?
El potencial de la tecnologa en la industria es elevado, ya que se encarga de la
produccin. Las variables tecnolgicas generan dentro de un punto de vista
microeconmico, un sustento en lo que tiene que ver con la produccin,
aumentando los ndices y disminuyendo los costos. De esta manera, se evita que
se de la Ley de Rendimientos decrecientes por produccin, adems de dar una
ventaja competitiva fundamental.

REVISAR LA DOFA URITO Y ESTRATEGIAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

F1- Se ofrece Porcelanato, producto que

no toda la competencia produce

D1- Desconocimiento de los productos

que estn en los inventarios

F2- nica empresa a nivel latinoamericano

con lneas de produccin (porcelanato)
totalmente automatizadas

D2- Poca eficiencia en el proceso de

cobranza

FACTORES

INTERNOS

F3- Experiencia de 20 aos en la industria

FACTORES

F4- Reconocimiento a nivel internacional

F5- Adquisicin y mejora de tecnologa

EXTERNOS

F6- Productos de muy buena calidad

D3- No existen Controles Internos

D4- Aumento de los costos y gastos
operativos
D5- Planta de Mono coccin con bajo
nivel Tecnolgico
D6- Falta de entrenamiento al personal

OPORTUNIDADES
O1- Reconocimiento
productos

de

calidad

O2- Demanda constante de productos

de

los F1, F5, O1. Desarrollar nuevos diseos y

productos que capten diversos sectores del
mercado, sta nueva imagen se basar en la
confianza de la marca.

D1, O2. Crear de manera electrnica un

control de inventarios para maximizar las
ventas

D5, O3. Aumentar la tecnologa de la Planta

O3-Dlar Preferencial para la importacin de F3, F4, O4. Crear Branding, un a travs de un de Mono coccin y con eso reducir los
Tecnologa para la Produccin
departamento de Postventa, para
Costos de Produccin.
posicionarse mejor en la industria
O4-Quedan pocas empresas en Venezuela
que se dediquen a la fabricacin de baldosas
AMENAZAS

A1- Aumento de la tasa de devaluacin y de la F1, F3, A5. Utilizar el Porcelanato como
distribucin del P.I.B.
ventaja competitiva en la industria
A2- Inestabilidad generada por situaciones
polticas, econmicas y sociales del pas
A3- Materia Prima muy costosa
A4- Deterioro progresivo del poder adquisitivo
de la poblacin
A5- Los competidores poseen un alto poder
econmico y tecnolgico

F4, A4. Desarrollar infraestructura para

expandirse y exportar productos a otras
latitudes, evitando la merma en la demanda
por las condiciones del pas

D1, D2, A4. Mejorar y crear polticas de

ventas basadas en controles de inventario
que sean acordes con las circunstancias
econmicas y sociales del pas
D4, A3. Planificar la compra de Materia
Prima y controlarla, para evitar que se
disparen an ms los costos de produccin

La Matriz DOFA presentada anteriormente, nos da un diagnstico completo

de la empresa, puesto que contempla tanto los elementos internos como los
externos que se tendran que tomar en cuenta para el desarrollo de estrategias
basadas en el uso de Tecnologa.
Para efectuar el cambio se sigui un procedimiento ptimo (tanto en recursos
como en tiempo) para la instalacin del mismo. Los pasos fueron los siguientes:
1. Levantamiento de Informacin: Se realiz un exhaustivo levantamiento
de informacin, con la finalidad de que despus de que se parametriz el
sistema, el mismo realizara a cabalidad todas las funciones pertinentes en
cada una de las reas para no perder tiempo modificando cosas mal
parametrizadas por un mal levantamiento de informacin. (2 meses)
2. Prueba en paralelo: Se tomaron los mdulos con menos procesos, con los
usuarios ms adaptables, o con menor carga laboral y se realiz una
prueba en paralelo con el sistema anterior. Se buscaba que los dos
sistemas arrojen los mismos resultados. (2 meses)
3. Fase de Produccin:
a. Incorporacin de los mdulos trabajados en paralelo. Son los
mismos mdulos a los que se les hizo la prueba en paralelo. Se
estim que estos mdulos sern aproximadamente el 30% de la
totalidad del Sistema. El otro 70% entr en la fase de pruebas en
paralelo. (3 meses)
b. El sistema completo en produccin. Con el nuevo sistema
funcionando a plenitud, se procedi a evaluar los cambios reales
que trae la incorporacin de una nueva plataforma tecnolgica de la
empresa.

Cadena de Valor Luego de la implementacin del Proyecto

FASES DEL CAMBIO

Descongelamiento:

El proceso de descongelamiento se inici una vez tomada la decisin de

implantar el nuevo sistema SAP para mejorar los aspectos operativos de ciertas
gerencias dentro del proceso productivo de cermica. El Gerente General les
particip a los gerentes involucrados, el plan de accin y las medidas a tomar para
llevar a cabo este cambio de gran ndole de la forma ms amena posible. Se
establecieron que las gerencias involucradas directamente son las de Produccin,
Gerencia tcnica y Logstica. Dejando de un lado a las reas de Mantenimiento y
Recursos humanos, debido a que los mismos poseen sistemas operativos
diferentes para lograr las metas en sus actividades.

Es muy importante destacar, que la inversin asociada para implementar un

programa como SAP es elevada, por lo tanto se tomaron consideraciones
importantes para facilitar el cambio. En este sentido, el departamento de sistemas
en conjunto con la consultora, analizaron los factores crticos, para determinar las
posibles fallas en la implantacin, as como tambin los consejos y mejores
prcticas para afrontar los nuevos cambios.
Con este nuevo sistema muchas metodologas de trabajo se vieron
cambiadas, notndose como principal efecto el Tiempo, puesto que anteriormente
se tena un lapso de tiempo para recolectar informacin y luego ser trasladada a
sistemas operativos independientes uno de otros y por lo tanto un error en el
proceso se poda controlar. Actualmente, se enfoca en una visin apuntada a
informacin en tiempo real y la misma interconectada, lo que traera como
consecuencia que el personal que estaba acostumbrado a trabajar en su propia
isla, no se encontrara muy satisfecho con la idea de que su trabajo podra
afectar tanto su rea de confort como el trabajo de otros.
Aunado a ello, las relaciones entre la planta fsica y la oficina de Caracas no
eran lo ms idneas, lo que significara establecer una comunicacin ms directa
entre ambos; situacin beneficiosa para el negocio, ms no tanto para ciertas
personas que se preguntaban e indagaban en cmo este cambio o nueva
situacin los iba a afectar en las actividades ilcitas a las que estaban
acostumbradas.
Por otro lado, se iniciaron campaas de divulgacin del proyecto y se
estableci un tiempo prudente para las salidas de producto en vivo del sistema,
puesto que muchas actividades se enfocaban en salir adelante con la
implantacin, se crearon ms inventarios, y se trabajaron horas extras para llevar
a cabo el cambio. Y con respecto a la fecha de salida en vivo fue cambiada dos
veces, debido a que no se contaban con las condiciones apropiadas.

Asimismo, se capacit al personal con una serie de cursos bsicos y

resolucin de dudas frecuentes. De estas reuniones, surgi la idea de hacer un
concurso para ponerle un nombre al cambio y al departamento ganador se
remuner econmicamente. Prcticamente, todos los trabajadores de Americer
involucrados no estaban conscientes de lo que iba a resultar poner en prctica las
actividades mediante el uso del SAP.

De igual forma, tanto el personal

relacionado directamente con el cambio como los que slo estaban informados,
presentaban inquietudes y ansas de cmo cambiara y afectara su forma de
trabajar. Igualmente, existan personas escpticas y optimistas con relacin al
tema. En este sentido, en esta etapa slo se poda determinar que el cambio se
iba a dar y los resultados del mismo eran nuevos, trayendo consigo un cambio no
solo de trabajo sino de actitudes para afrontarlo, asimilarlo y ejecutarlo.

Movimiento/Cambio:
El cambio de SAP se dio como se esperaba, el departamento de sistemas
en conjunto con la consultora se encargaron por dos meses de resolver problemas
asociados al sistema; las primeras dos semanas los departamentos que
cambiaron su manera de trabajar estaban totalmente enfocados en SAP, dejando
a un lado sus actividades. A estas actividades se les llamo reproceso, puesto que
haba que familiarizarse con cdigos recin creados y exista mucha confusin en
las tareas y funciones que comnmente eran sencillas.
Cabe destacar que surgieron errores por todos lados, y en el departamento
de sistemas tenan que ser rpidos y efectivos para detectarlos evitando que se
propagaran, ya que como ahora todo estaba interconectado, un error en un
departamento repercutira a muchos ms. Por tal motivo, se crearon cadenas; un
ejemplo claro era Compras Almacn Caracas. Es decir, si se necesitaba
comprar un repuesto, primero se verificaba si el repuesto posea un cdigo creado,
de esta forma compras haca la orden y una vez que llegara al almacn, ste
cargaba la factura para que compras informara a Caracas y as poder procesar su
pago.

Anteriormente, se compraban materiales que llegaban al almacn y ni

siquiera se tena una orden de compra. Casos as presentaban un reto, debido a

que un error que se presentara afectaba a todos, por ellos se deba ser muy
cauteloso con la informacin que se agregaba al sistema.

Frente a este

panorama, muchas gerencias presentaron problemas an ms complicados.

Produccin y Gerencia Tcnica tuvieron complicaciones ms serias pasando hasta
por la parametrizacin de las frmulas.

Para que estos departamentos

completaran un ciclo correctamente pas mes y medio luego de la salida en vivo.

Cabe destacar, que ciertos departamentos estaban ms adelantados que
otros, Compras y los Almacenes de Repuestos, Materia Prima y Empaque fueron
los primeros en adaptarse satisfactoriamente. Mientras, que casos como el de
produccin se observ que en la relacin Ventas y Almacn de Productos
Terminados, el departamento de Ventas tuvo que esperar tres meses para lograr
utilizar su mdulo, debido a que se tuvo que estabilizar la nueva forma de hacer
las cosas antes de relacionarlo con su dependencia, esto con la finalidad de
minimizar las complicaciones del proceso.
Algo importante a mencionar, es que los procesos en tiempo real estaban
haciendo que mucha informacin se lograra capturar a tiempo y se mejoraran
ciertos aspectos tanto productivos como de manejo del tiempo, y optimizacin de
actividades. Se puedo decir entonces, que el personal se concentraba en no
equivocarse, puesto que una vez que la informacin fuera almacenada en SAP no
habra vuelta atrs. Igualmente, se estaba haciendo difcil que los departamentos
no involucrados visualizaran y aceptaran al nuevo sistema como herramienta,
como por ejemplo lo fue el caso del departamento de Mantenimiento, que teniendo
informacin del almacn de repuestos a la mano no saba aprovecharla en
beneficio propio.
En este contexto, se puede decir que el cambio desencaden una cantidad
diversa de reacciones, como por ejemplo, cambios en las metodologas de trabajo,
as como tambin opiniones encontradas.

Otro punto fundamental, eran las

habilidades del personal, debido a que los ms diestros con la tecnologa se

adaptaban fcilmente, pero en el caso contrario ocasionaba trabas que en este
cambio acelerado representaba una notable desventaja.

Recongelamiento:

La etapa de recongelamiento se inici al lograrse una armona en el

proceso normal de SAP, pero no obstante, las actividades relacionadas a este
proceso sufrieron un cambio drstico generando una mejora en la forma de
atacar/resolver problemas y metodologas, creando en ocasiones cansancio y
rechazo por negacin a modificar su estilo de trabajo.
Es importante destacar, que con el paso de los das los errores fueron
disminuyendo, y se organizaron actividades que se venan realizando de manera
errnea; poco a poco se fueron acoplando cada unos de los gerentes a gestionar
la informacin necesaria, para recolectarla de manera oportuna y utilizarla de
manera eficaz. Esta situacin trajo consigo, en algunos casos, la creacin de
cargos que no estaban contemplados.

Asimismo, la relacin entre las oficinas de Caracas y la planta se

fusionaron, adems el personal de caracas tuvo que interesarse ms por los
procedimientos de planta, ya que para logar la continuidad deban estar claros en
cmo funcionaban las operaciones e insumos necesarios para crear la baldosa
cermica dentro de las instalaciones de la planta.
Bsicamente, se comenz a adaptar el sistema a las necesidades de cada
uno, pero con una gran desventaja, no utilizando las capacidades y bondades de
SAP en su totalidad, es decir, sub utilizndolo. Un ejemplo claro de ello es que no
se llevan las estadsticas requeridas para determinar posibles causas o buscar
soluciones a problemas especficos.

En efecto, se tiene una poderosa

herramienta, a la cual no se le da el uso adecuado, desaprovechando en gran

medida la planificacin de actividades para la mejora y optimizacin de procesos y
actividades, lo que constitua en un principio la meta final de dicha implantacin.
En este propsito, se puede decir que el personal se acostumbr a la
modificacin en la manera de tomar acciones a la hora de manejar la informacin,
pero no indagando ni explotando ms las capacidades del nuevo sistema, solo se
limitan a utilizar lo que se les fue enseado.

De igual forma, los beneficios

obtenidos con la implementacin con relacin al costo de la inversin son muy

pocos, puesto que no se le da el uso adecuado. Aunado a esto, muy pocas
personas estn genuinamente interesadas en utilizar el programa en algo que no
sea rutina.
Por otro lado, el departamento de sistemas tampoco apoya en la
divulgacin de las bondades de estas herramientas, y el empuje inicial que
sostuvo al inicio de la implantacin decay con el pasar del tiempo, limitndose
simplemente a prestar un soporte espordico. Igualmente, la consultora no volvi
a prestar ningn tipo de ayuda o instrucciones para nuevos usuarios y/o nuevas
aplicaciones.
Al final, el cambio se efectu pero no se asimil la idea original de la
inversin, es importante destacar que el cambio se llevo a cabo hace un ao, y
an existen oportunidades de mejora y no todos los resultados obtenidos son
malos. En este sentido, es primordial continuar el proceso de mejora continua

para que aquellos mdulos que todava presentan detalles, sean analizados y
tratados adecuadamente acorde a sus necesidades.

Del mismo modo, cabe

resaltar que a mediano plazo se estudian nuevos planes y estrategias para

continuar instruyendo y formando a los empleados, a travs de talleres que les
permitan familiarizarse, integrarse y aprovechar todas, o casi todas, las bondades
del sistema, y as lograr cumplir con los objetivos propuestos que les permitan
aumentar y mejorar su productividad, de forma tal que logren posicionarse frente a
su competencia en el mercado en cual participan.

CONCLUSIONES

Despus de analizado los Tres Momentos: Descongelamiento, Movimiento

y Recongelamiento; en la Corporacin Americer y su decisin de implementar de
un nuevo sistema tecnolgico. Fundamentalmente, se espera la mejora de los
tiempos para recolectar y suministrar los datos o informacin de los procesos
organizacionales; igualmente se busca la comunicacin e interconexin entre las
reas activas de la empresa. Todo esto, caus una especie de revuelo interno;
debido a que se generar un trabajo dependiente unos de otros.
Para suavizar el impacto y las consecuencias del cambio, se iniciaron
campaas divulgativas de informacin, de adiestramiento y se incluy activamente
al personal en todo el proceso. Siendo esto la base para la aceptacin y el mejor
funcionamiento del nuevo sistema.
A pesar, de que los departamentos que fueron participes del cambio se
obtuvieron los resultados que se esperaban; las ventajas que brinda la nueva
herramienta tecnolgica todava, despus de un ao; no son aprovechadas en
todo su esplendor.

Entonces, se deben establecer estrategias adecuadas de

motivacin y capacitacin continua al personal, para que este optimice la

utilizacin del Sistema; justificando primeramente la inversin que se realiz y en
segundo lugar, y el ms importante, encontrar la mejora dentro de los procesos
internos de la empresa; los cuales redundaran en el efectivo logro de los objetivos
organizacionales.
Sin olvidar, que el conocimiento de parte de todos los involucrados es lo
primordial para que un cambio se acepte de manera positiva, sin que exista una
resistencia activa al mismo.

Siempre creando mejoras en la productividad

organizacional a travs del talento humano que es el activo ms importante dentro

de toda empresa.

Y por supuesto, tener una continuidad y supervisin del

cumplimiento de metas de cada proceso activo de la organizacin, buscando el

aprovechamiento absoluto; en este caso de los avances en materia de tecnologa,
representado en el Sistema Operativo SAP.