ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER.

Los ejecutivos suelen definir la competencia de una forma demasiado estrecha, como si
fuera algo que ocurriera slo entre los competidores directos actuales. Sin embargo, la
competencia por las utilidades va ms all de los rivales establecidos de un sector e
incluye a cuatro otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles
entrantes y los productos substitutos. La rivalidad extendida, que se genera como
consecuencia de las cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma a la
naturaleza de la interaccin competitiva dentro de un sector.

Para comprender la competencia y la rentabilidad de cada sector, uno debe analizar la

estructura subyacente de cada sector en trminos de las cinco fuerzas competitivas:

Si las fuerzas son intensas, como lo son en los sectores de las lneas areas, textiles y
hotelera, prcticamente ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus
inversiones. Si las fuerzas son benignas, como por ejemplo en los sectores de software,
bebidas y artculos de aseo personal, muchas empresas son rentables. La competitividad
y la rentabilidad determinan la estructura de un sector; sta no depende de si el sector
ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnologa o baja
tecnologa, si est regulado o no lo est.

Aun cuando una multitud de factores clima, ciclo de negocios- pueden afectar la
rentabilidad de un sector en el corto plazo, es la estructura del sector, la cual se manifiesta
en las fuerzas competitivas, la que determina la rentabilidad del sector en el mediano y
largo plazo.

La comprensin de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela los

orgenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la
competencia e influir en ella (y en la rentabilidad) en el largo plazo. Una estructura
saludable de su sector debera ser tan importante para un estratega como la posicin de
su empresa. Comprender la estructura de un sector tambin es clave para un
posicionamiento estratgico eficaz. Como veremos, defender a la empresa de las fuerzas
competitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial para la estrategia.

AMENAZA DE ENTRADA.

Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir

participacin de mercado, lo que ejerce presin sobre los precios, costos y la tasa de
inversin necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalancar
capacidades existentes y flujos de caja para remecer a la competencia, tal como lo hizo
Pepsi cuando ingres en la industria del agua embotellada, o Microsoft, cuando comenz
a ofrecer navegadores de Internet.

La amenaza de nuevos entrantes, pone lmites a la rentabilidad potencial de un sector.

Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos
o incrementar la inversin para desalentar a los nuevos competidores.

La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la altura de las barreras de

entrada ya existentes y de la reaccin que los nuevos competidores pueden esperar de
los actores establecidos. Si las barreras de entrada son bajas y los recin llegados
esperan pocas represalias de parte de los actores establecidos, la amenaza de nuevos

entrantes es alta y la rentabilidad del sector es moderada. Es la amenaza de que entren,

no la entrada misma en caso de que ocurra, lo que mantiene baja la rentabilidad.

Barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas que tienen los actores
establecidos en comparacin con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes
importantes:
1. Economas de escala por el lado de la oferta.
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda.
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor.
4. Requisitos de capital
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamao.
6. Acceso desigual a los canales de distribucin
7. Polticas gubernamentales restrictivas.

Las barreras de entrada deberan ser evaluadas segn las capacidades de los
potenciales entrantes, los cuales podran ser nuevas empresas, firmas extranjeras, o
empresas de sectores relacionados. Y, tal como ilustran algunos de nuestros ejemplos,
el estratega debe estar alerta a las maneras creativas que los recin llegados podran
adoptar para obviar esas supuestas barreras.

EL PODER DE LOS PROVEEDORES.

Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para s mismos cobrando
precios ms altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los
participantes del sector. Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedores de
mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de
transferir los costos a sus propios precios. Las empresas dependen de una amplia gama
de distintos grupos de proveedores para adquirir insumos. Un grupo de proveedores es
poderoso si:

Est ms concentrado que el sector al cual le vende. Un caso ilustrativo de esta

situacin es el cuasi monopolio de Microsoft en los sistemas operativos en
conjunto con la fragmentacin de los ensambladores de PC.

Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus

ingresos. Los proveedores que abastecen a muchos sectores no dudarn en
extraer el mximo de utilidades de cada uno.

Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor.

Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados.

No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor.

El grupo proveedor puede amenazar creblemente con integrarse en el sector de

forma ms avanzada. En ese caso, si los participantes del sector generan muchas
ganancias en comparacin con los proveedores, impulsarn a los proveedores a
que se unan al mercado.

EL PODER DE LOS COMPRADORES.

Los clientes poderosos son capaces de capturar ms valor si obligan a que los precios
bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios y, por lo general, hacen que los
participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.

Los compradores son poderosos si tienen poder de negociacin en relacin con los
participantes del sector, especialmente si son sensibles a los precios, y usan su poder
principalmente para presionar para lograr reducciones de precios.

Al igual que con los proveedores, existen distintos grupos de clientes con diversos
poderes de negociacin. Un grupo de clientes cuenta con poder de negociacin si:

Hay pocos compradores o cada uno compra en volmenes que son grandes en
relacin con el tamao de un proveedor.

Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre s.

Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.

Los compradores pueden amenazar creblemente con integrarse hacia atrs en el

sector, y fabricar los productos del sector por s mismos si los proveedores generan
demasiadas utilidades.

El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura

de costos o presupuesto de adquisiciones.

LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS.

Un substituto cumple la misma funcin que el producto de un sector mediante formas

distintas. Las video conferencias son un substituto de los viajes. El plstico es un
substituto del aluminio. El e-mail es un substituto del correo postal express. A veces, la
amenaza de la substitucin ocurre ms abajo en la cadena o es indirecta, cuando un
substituto reemplaza el producto de un sector comprador.

Los substitutos siempre estn presentes, pero a menudo es fcil no percatarse de ellos
porque podran ser muy diferentes del producto del sector.

La amenaza de un substituto es alta si:

Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeo respecto del producto del

sector.

El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo.

Los estrategas deberan poner especial atencin a los cambios en otros sectores que
podran transformarlos en atractivos substitutos donde antes no lo eran.

LA RIVALIDAD ENtRE COMPETIDORES EXISTENTES. La rivalidad entre los

competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos de
precios, lanzamientos de nuevos productos, campaas publicitarias, y mejoramiento del
servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la
rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con
la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual compiten.

La rivalidad es ms intensa cuando:

Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamao y

potencia. En estas situaciones, para los rivales es difcil no robarle negocios a sus
pares. Sin una empresa lder, las prcticas deseables para un sector como un todo
simplemente no se cumplen.

El crecimiento del sector es lento. Un crecimiento lento impulsa las luchas por
participacin de mercado. Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida
son el lado inverso de las barreras de entrada, y surgen debido a elementos como
activos altamente especializados o la dedicacin de la direccin a un negocio en
especial. Estas barreras mantienen a las empresas en el mercado aun cuando
podran estar generando retornos bajos o negativos. La capacidad ociosa sigue
siendo usada, y la rentabilidad de los competidores saludables sufre a medida que
los rivales enfermos se mantienen dentro del mercado.

Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser lderes,
sobre todo si tienen metas que van ms all del desempeo econmico en ese
sector en particular. Un alto compromiso con un negocio surge por una variedad
de razones.