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de
Administrao
SUMRIO
INTRODUO A ADMINISTRAO....................................................................................3
O QUE ADMINISTRAO.................................................................................................3
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO..............................................................5
TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA.......................................................................5
FREDERICK WINSLOW TAYLOR........................................................................................5
ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO....................................................................6
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA...............................................................7
A ADMINISTRAO DE FORD............................................................................................9
PRINCPIOS DE FORD.........................................................................................................9
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO......................................................................12
AS FUNES BSICAS DA EMPRESA...........................................................................12
CONCEITO DE ADMINISTRAO.....................................................................................13
OS 14 PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO.........................................................14
CRTICAS TEORIA CLSSICA ......................................................................................15
FUNES GERENCIAIS X PRINCPIOS CIENTFICOS...................................................16
ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO.....................................................17
TEORIA DAS RELAES HUMANAS...............................................................................17
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE..................................................................................18
CRTICAS TEORIA DAS RELAES HUMANAS.........................................................22
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW.........................................................23
ESTILOS DE ADMINISTRAO........................................................................................25
TEORIA X E TEORIA Y.......................................................................................................25
CONCLUSO......................................................................................................................26
EMPREENDEDORISMO.....................................................................................................28
CONCEITO DE EMPREENDEDOR PELO SEBRAE..........................................................28
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL................................................................................28
FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR......................................................................29
CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER ...................................... 39
TEORIA ESTRUTURALISTA ............................................................................................ 49
Estilos de Administrao .................................................................................................... 57
TEORIA DAS DECISES ................................................................................................. 59
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................ 61
ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO ............................................................. 65
TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO .................................................................. 67
TEORIA GERAL DE SISTEMAS ....................................................................................... 70
O Homem Funcional....................................................................................................... 72
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO .................................................. 73
Teoria da Contingncia ................................................................................................... 73
NOVAS ABORDAGENS ....................................................................................................... 78
ADMINISTRAO JAPONESA ........................................................................................ 78
ADMINISTRAO PARTICIPATIVA ................................................................................ 81
ADMINISTRAO EMPREENDEDORA .......................................................................... 83
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................
INTRODUO ADMINISTRAO
O QUE ADMINISTRAO?
Bem vindo ao curso de Administrao. Pretendemos mostrar a voc no perodo que
passaremos juntos, alguns conceitos aplicados administrao. Nossa matria ser
puramente conceitual. Portanto, a leitura uma exigncia diria.
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia) designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos
de um grupo. utilizada em especial em reas com corpos dirigentes poderosos, como
por exemplo no mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades
dependentes dos governos (administrao pblica).
Vrios autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio bem
moderna:
Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos
tanto da organizao quanto de seus membros.
Existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta definio:
Cooperao, no-individualismo;
Mxima produo e no- restrio de produo;
Desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade.
Frederick Taylor
A ADMINISTRAO DE FORD
Henry Ford (1863 1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a
contribuio da indstria para a formao da teoria clssica da administrao, Ford iniciou
sua vida de trabalho como mecnico e depois se tornou engenheiro, projetou um modelo
de carro e em 1899 fundou sua primeira fbrica de automveis que logo depois foi
fechada. Em 1903, fundou a Ford Motor Company, o Fordismo um modelo de produo
em massa que revolucionou a indstria automobilstica da sua poca. Fabricou o primeiro
carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance.
Ford passou a ser um empresrio com viso prtica, que buscava a cristalizao do
conceito da eficincia, no mais amplo sentido, numa fbrica de automveis.
A empresa na viso de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois nveis
distintos planejamento e execuo:
Sistema Ford
Operrio
adaptava
seus
movimentos
Henry Ford
Ford T
conhecimento tecnolgico, fez uma lista inicial de princpios, tais como unidade de
comando, cadeia hierrquica de comando, separao de poderes, centralizao e
ordem. Escreveu tambm sobre prevoyance (previso) a qual antecipava o futuro
planejado, oramentos preparados, diagramas organizacionais, reunies, relatrios e
sistemas de contabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios
semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os
mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da
Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi
publicada nos Estados Unidos.
CONCEITO DE ADMINISTRAO:
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as
funes do administrador, a saber:
Henri Fayol
Grupo experimental
Perod
o
1
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Durao
Semana Condies experimentais
s
Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de
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servio, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva.
2.400 unidades por moa por semana.
Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo
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experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e o
horrio de trabalho normais e medindo-se a produo.
Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas
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eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de
forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produo.
Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu
um
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intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual
no meio da tarde. Houve aumento da produo.
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada.
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Houve aumento da produo.
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde.
4
A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e
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outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de
produo.
Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental
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passou a trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado
aumento de produo.
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu
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estacionria.
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Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante.
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre.
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Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir.
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Seguiu-se a terceira fase, na qual foi verificada, por meio do Programa de Entrevistas que
compreendia entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos,
ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir
sugestes a respeito do treinamento dos supervisores. O programa de entrevista revelou a
existncia da organizao informal dos operrios, que se tinha como finalidade a proteo
contra o que fosse percebido como ameaas da Administrao. Com a organizao
informal, os operrios se mantm unidos atravs de laos de lealdade. Havia uma
liderana informal de alguns operrios que mantm o grupo unido e asseguram o respeito
pelas regras de conduta. Houve grande aprovao e em conseqncia disso, criou-se a
Diviso de Pesquisas Industriais.
Conseqentemente veio quarta fase, onde foi escolhido um grupo para trabalhar em
uma sala especial com condies idnticas s do departamento. Um observador ficava
dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experincia
visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era
Necessidade Secundrias
Necessidades de motivao (crescimento)
Necessidades de segurana
Necessidades fisiolgicas
Necessidade Primrias
Necessidades de sobrevivncia (bsicas)
Abrahan Maslow
Satisfeito necessidade inferior outra superior surge no comportamento.
Nem todas as pessoas chegam ao topo da pirmide.
Cada pessoa possui sempre mais que uma motivao.
Comportamento motivado canal satisfao de necessidades.
Se h frustrao em uma necessidade ocorre uma ameaa e leva a reaes de
emergncias no comportamento.
ESTILOS DE ADMINISTRAO
As organizaes so dirigidas por administradores como presidentes, diretores,
gerentes, supervisores que adotam determinados estilos para lidar com seus
subordinados. Os humanistas verificam que a administrao das organizaes
fortemente condicionada pelos estilos adotados, pelos administradores que nelas dirigem o
comportamento das pessoas. Os estilos de administrao dependem das convices que
os administradores tm a respeito do comportamento humano na organizao. Essas
convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a
maneira como se divide o trabalho e como se planejam, organizam e controlam as
atividades. Assim, podemos definir dois estilos de administrao: teorias X e Y.
TEORIA X E TEORIA Y
McGregor, um dos mais famosos autores da Administrao ficou tambm conhecido pela
sua obra The Human side of Enterprise, que explica bem as teorias que iremos conhecer,
McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de
administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente
mecanicista (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes
modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y).
TEORIA X
a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e
incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo:
O homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho
Falta-lhe ambio, no gosta de assumir responsabilidades. O homem
egocntrico.
A sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas.
A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X
reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que se limita a fazer as
pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente planejados.
Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e
de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a
controlar externamente o comportamento de trabalho de
seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de
ele impor autocraticamente ou impor suavemente no faz
diferena segundo McGregor.
A teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies
errneas acerca do comportamento humano e apregoa um
estilo de administrao onde a fiscalizao e o controle
externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar a
desconfiana da empresa quanto s pessoas que nela
trabalham.
Segundo esta teoria o nico estmulo para o trabalho
somente pelo salrio, se o estmulo salarial no vem, o
trabalho no sai.
TEORIA Y
Pressuposies da Teoria Y
CONCLUSO
As Teorias criadas por Mc Gregor apresentam diferentes abordagens e so reflexos de
fenmenos histricos, culturais, econmicos, tecnolgicos e sociais de uma poca onde
no havia estudos especficos sobre o comportamento humano.
Muitas teorias novas foram criadas, vrios estudos foram realizados, mas fica claro o uso
ainda das teorias criadas por Mc Gregor em vrias organizaes. Em algumas
organizaes utilizado o sistema X, enquanto que em outras, fica evidente o sistema Y,
ou ainda, em outras, notamos fortes traos das duas teorias. Certamente no existe uma
frmula perfeita para se obter resultados positivos com os recursos humanos, mas os
estudos realizados apontam que, para se obter uma administrao de qualidade,
necessita-se de recursos bem aplicados. O maior capital existente em uma organizao
est intrinsecamente ligado aos recursos humanos e a sua capacidade de se desenvolver.
No podemos descartar as teorias existentes e os xitos alcanados no passado e
presente. Todos os estudos realizados demonstram que a administrao cientifica ainda
desenvolve grandes resultados em vrias organizaes.
Notamos que, em determinadas empresas que adotam a teoria X, muito embora as
mesmas alcancem alguns objetivos, o nvel de satisfao dos seus colaboradores fica
seriamente comprometido. No podemos confundir a teoria Y com liberdade excessiva ou
falta de controle nas organizaes. A teoria uma forma diferenciada de administrar os
recursos humanos dentro do ambiente organizacional e muitas empresas alcanam
grandes xitos com ela. As teorias X e Y, desenvolvidas na dcada de 50, podem ser
grandes fontes de estudo para aprimorar os recursos humanos utilizados at os dias atuais
em vrias organizaes.
EMPREENDEDORISMO
Conceito: Empreendedorismo o processo de iniciar um negcio, organizar os recursos
necessrios e assumir seus respectivos riscos e recompensas.
A palavra empreendedor tem origem francesa (entrepreneur), que quer dizer aquele que
assume riscos e comea algo novo. Os empreendedores so apaixonados pelo que
fazem.
O termo empreendedorismo ficou mais conhecido devido preocupao com a criao de
pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuio das altas taxas de
mortalidade desses empreendimentos. Aps vrias tentativas de estabilizao da
economia e com a globalizao, as grandes empresas tiveram que buscar alternativas
para aumentar a competitividade, reduzir os custos e se manter no mercado. Como
conseqncia, houve um aumento do desemprego. E os ex-funcionrios comearam a
criar novos negcios, s vezes sem experincia no ramo, utilizando-se do pouco que ainda
lhes restou de economias pessoais, fundo de garantia, etc. Muitos ficam na informalidade
pela falta de crdito, excessos de impostos e altas taxas de juros. Outros criam negcios
com o intuito de se tornarem jovens milionrios independentes, donos do prprio nariz.
Ainda h aqueles que herdam as empresas dos pais ou parentes.
CONCEITO DE EMPREENDEDOR PELO SEBRAE:
Empreendedor o indivduo que possu ou busca desenvolver uma atitude de inquietao,
ousadia e pr-atividade na relao com o mundo, condicionada por caractersticas
pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que favorece a interferncia criativa e realizadora,
no meio, em busca de ganhos econmicos e sociais.
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL:
O empreendedorismo no Brasil comeou na dcada de 1990, quando o SEBRAE (Servio
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), foi criado. O empreendedor buscava no
SEBRAE informaes para auxili-lo, e consultoria para resolver eventuais problemas.
Cada vez mais as pessoas esto criando seus prprios negcios contribuindo para o
crescimento da economia e do ndice de empregos.
Relao entre o nmero de habitantes adultos que comeam um novo negcio e o total
dessa populao:
Brasil 1 em cada 8.
EUA 1 em cada 10.
Austrlia 1 em cada 12.
Alemanha 1 em cada 25.
Reino Unido 1 em cada 33
Finlndia e Sucia 1 em cada 50.
AS 10 CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR
1. Busca de oportunidades e Iniciativa
A capacidade de se antecipar aos fatos e criar oportunidades de negcios com novos
produtos ou servios.
2. Persistncia
Enfrentar os obstculos e buscar, a todo custo, o sucesso.
3. Correr Riscos Calculados
Disposio de assumir desafios e responder por eles.
4. Exigncia de Qualidade e Eficincia
4- Gerenciar a empresa criada. O gestor deve reconhecer suas limitaes e saber, antes de
qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de profissionais para ajud-lo a gerenciar a
empresa, implementando aes que visem minimizar problemas, e identificando o que prioridade
e o que crtico para o sucesso do empreendimento
COMPARAO ENTRE EMPREENDEDORES E GERENTES TRADICIONAIS
Caracterstica
Empreendedores
Gerentes tradicionais
Motivao bsica
Independncia, oportunidade
Promoo e outras recompensas
para criar, ganho financeiro.
tradicionais como um bom
escritrio, subordinados e poder.
Orientao no tempo Realizao do crescimento do
Realizao de metas de curto
negcio num prazo de cinco a
prazo.
dez anos.
Atividade
Envolvimento direto.
Delegao e superviso.
Propenso ao risco
Moderada.
Baixa.
Viso dos fracassos e Aceitao.
Averso.
erros
Fonte: Robbins, Stephen P. Administrao, mudanas e perspectivas, So Paulo, Saraiva, 2000, pg. 131.