UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN TARAPOTO

FACULTAD DE INGENIERA AGROINDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADMICO DE INGENIERA AGROINDUSTRIAL

TRABAJO N2

ASIGNATURA:
TEMA:

GESTION DE LA EMPRESA

Capitulo VI: Gestin financiera, Estados financieros, Costos

Presupuestos, Fuentes de financiamiento, Gestin de
recursos humanos, diseo de puestos, reclutamiento y
desarrollo d personal.

DOCENTE:

Ing. Jaime Ramrez Navarro

ALUMNO:
Wilson Clavo Campos

MORALES PERU
2016

1. Gestin financiera
Se denomina gestin financiera (o gestin de movimiento de fondos) a todos
los procesos que consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea fsico
(billetes

monedas)

travs

de

otros

instrumentos,

como cheques y tarjetas de crdito. La gestin financiera es la que convierte a

la visin y misin en operaciones monetarias.

Funciones
La

determinacin

planteamiento

de

de

las

necesidades

de recursos financieros:

las

necesidades, descripcin de

los

recursos

disponibles, previsin de los recursos liberados y clculo de las

necesidades de la financiacin externa.
La consecucin de financiacin segn su forma ms beneficiosa:
teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales,
las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa.
La aplicacin juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los
excedentes de tesorera: de manera a obtener una estructura financiera
equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad.
El anlisis financiero: incluyendo bien la recoleccin, bien el estudio
de informacin de manera a obtener respuestas seguras sobre la
situacin financiera de la empresa.
El anlisis con respecto a la viabilidad econmica y financiera de
las inversiones.
1.1 Organizacin

La forma que adopta la estructura de una empresa tiene que ver, con su
tamao. Si la empresa es grande, la importancia del tema financiero es
determinante,

entonces

se

incluir

en

el organigrama la funcin de

un gerente financiero o gerente administrativo-financiero. El gerente financiero

es aquella persona que pone en gestin financiera las decisiones enunciadas
en la estrategia, a partir de la visin y misin de la empresa. Esta es su funcin
como gerente y estratega.
De esta gerencia o jefatura depender el rea de Tesorera, donde se
custodian los fondos que estn en el poder de la empresa (antes de que se
apliquen como pagos o se depositen). Del rea de Tesorera depende la
de Cobranzas, donde se producen todos los ingresos.
Existe tambin el rea de pago o Cuentas a pagar, que se ocupa de recibir
la documentacin requerida para realizar un pago, verificar que corresponda y
requerir las autorizaciones correspondientes.
Tambin

suele

haber

un

rea

de presupuesto financiero

o Control

presupuestario, que es el sector que convierte a la gerencia financiera en una

gerencia de estrategia. Aqu es donde se analiza la posicin financiera de la
empresa y se surgieren las mejores opciones de requerir fondos o de
invertirlos.
Organigrama

1.2.Distincin entre los conceptos econmico y financiero

El concepto econmico est relacionado con los resultados, las ganancias y las
prdidas, los costos.
Lo financiero es todo lo relacionado con el movimiento concreto de fondos, los
ingresos (orgenes) o los egresos (aplicaciones).
1.3. Planeamiento financiero
Una buena gestin financiera no evala solamente si se dispone o no hoy de
dinero: se trata de planificar, de prever una buena gestin a futuro y, las
probables faltas o excesos de dinero (dficit o supervit).
La herramienta principal para el planeamiento financiero es el presupuesto
financiero, que forma parte de un sistema ms amplio denominado sistema
presupuestario. Dentro del sistema presupuestario, el presupuesto financiero
permite anticipar los probables dficits, desarrolla estrategias para cubrirlos, y a
la vez analiza las posibles decisiones de inversin que haya que realizar en el
caso de supervit.
1.4. Operaciones bancarias
Los bancos realizan diversas operaciones que son las que caracterizan su
gestin. Para concretarlas es necesario completar diversos formularios.
1.5.

Conciliacin bancaria

Es el anlisis de la informacin de la cuenta corriente. Se compara la

informacin contable de la empresa y se analizan las diferencias, realizando los
ajustes pertinentes.

2. CONCEPTOS BSICOS DE COSTOS

El concepto de costo tiene diferentes significados por cuanto est en funcin
de su estructura y aplicacin. As en la obra del Dr. Justo Franco Falcn
denominada Costos para la toma de Decisiones propone la definicin de
costos por diversos especialistas, a mencionar: Una definicin basada en la
estructura de Materia Prima Directa, Mano de Obra Directa y Costos Indirectos
de fabricacin, es la de Edward Menesby , el costos se define como la
medicin en trminos monetarios, de la cantidad de recursos usados para
algn propsito u objetivo, tal como un producto comercial ofrecido para la
venta general o un proyecto de construccin. Los recursos emplean materia
prima, materiales de empaque. Horas de mano de obra trabajada,
prestaciones, personal salariado de apoyo, suministros y servicios comprados y
capital atado en inventario, terrenos edificios y equipo. Esta es una definicin
de costos relacionada directamente con el proceso industrial, pero tambin,
aunque tangencialmente se refiere a los costos comerciales o de servicios que
fundamentalmente

tienen

como

estructura

los

desembolsos

de

Remuneraciones, bienes, Servicios, Intereses.

2.1.

Costo de Inversin: Es el costo de un bien, que constituye el conjunto

de esfuerzo y recursos invertidos con el fin de producir algo til; tiempo,
esfuerzo o sacrificio, y recursos o capitales. La produccin de un bien
requiere un conjunto de factores integrales que son:
a) Cierta clase de materiales
b) Un nmero de horas de trabajo-hombre, remunerables
c) Maquinaria, herramientas, etc.

2.2.

CARACTERISTICAS DE LOS COSTOS

COSTO ACTIVO. - Cuando la empresa incurre en un costo que
posiblemente generar ingresos en un determinado periodo. Ejemplo:
mercaderas.
COSTO GASTO. - Aquellas erogaciones o desembolsos de efectivo
que contribuyen a generar ingresos para la empresa, y que como
resultado se obtienen utilidades
para un determinado periodo. Ejemplo: Sueldos administrativos,
publicidad, depreciacin de la maquinaria, etc.

 COSTO PRDIDA. - Suma de erogaciones o desembolsos de

efectivo que efectu la empresa, pero que no generaron los ingresos
estimados, por lo que no existe un ingreso con el cual se pueda
comparar la inversin realizada. Ejemplo: Incendio del automvil de una
empresa que no estaba asegurado, mercaderas pasadas de moda, etc.
2.3.

PRINCIPALES FINES DEL COSTO Y SU IMPORTANCIA

Analiza Todas las actividades que han ocurrido en obtener algo
Da la informacin exacta y oportuna a la gerencia.
La informacin, sirve para una toma de decisiones, lo cual lleva a
hacer cambios en la poltica de la empresa.

Su importancia radica en:

Permite determinar el desembolso que ha efectuado la empresa al
adquirir una mercadera, producir un producto.
Permite determinar el costo del servicio que se va a brindar.
Permite determinar el valor de venta, del producto o servicio que se
va ofertar porque deduciendo su costo respectivo, determinamos la
utilidad o prdida respectiva.
2.4. AREA DE APLICACIN DE LOS COSTOS
rea Comercial. - Son los que se calculan dentro del campo
exclusivamente mercantil, o sea dentro del rgimen comercial de las
compras y ventas, sin que haya habido intervencin de actividad
creadora del hombre.
rea Industrial. - esto es el campo propicio de los costos, en este caso
se supone la pre existencia de una sustancial fsica previa que es la
materia prima y que en manos del hombre y con ayuda de mquinas y
otros instrumentos la transforman y convierten en objeto til capaz de
satisfacer las necesidades.
rea Financiera. - es el movimiento o captacin de capitales para
determinar la carga financiera.
rea de Servicios. - Se refiere que se realizan para saber el costo de
servicios.
rea de Inversiones. - Se refiere a los costos de los activos movilizados
de empresa.
2.5.

CLASIFICACION DE LOS COSTOS SEGN SU IMPORTANCIA EN LA

TOMA DE DECISIONES

Esta clasificacin nos permitir reconocer a segmentar las partidas

relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones.
COSTOS RELEVANTES. - So aquellos que se modifican o cambian
dependiendo de la opcin que se adopte; tambin se les conoce como
costos diferenciales. Por ejemplo, cuando solicitan a la empresa, la
fabricacin de un producto determinado que tiene caractersticas
especiales habiendo capacidad ociosa; en este caso los nicos costos
que cambian si aceptamos elaborar dicho producto, son el consumo de
materia prima, suministros diversos, horas extras, fletes, etc.
COSTOS IRREVLEVANTES. - (costo hundido) Son aquellos costos que
permanecen inalterables, sin importar el curso de accin elegido.
Es decir, costos que se incurrieron en el pasado, y que se repetirn
exactamente en el futuro.
Ejemplo: Sueldo pagado S/. 1,000 y que seguir pagando la empresa en
forma mensual.
2.6.

CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE ACUERDO AL CAMPO

DONDE OPERAN
a) Costo Comerciales. - Se denominan cuando el clculo se efecta en
la actividad mercantil o sea la actividad en que el comerciante o
intermediario simplemente relaciona el centro de produccin con el
mercado de consumo y no realiza actividad creadora de su parte.
b) Costos Industriales. - Se llaman los que se desarrollan en la
actividad industrial, que extraen la riqueza natural o la transforma, o
simplemente otorga un servicio para satisfacer las necesidades
humanas.
c) Costos Operacionales. - se realizan en los casos en que no se
emplea materia prima transformable sino servicios de operacin.

2.7.

CLASIFICACION DE LOS COSTOS POR SU APLICACIN: Los costos

por su aplicacin tan variada responden a la siguiente clasificacin:
1. Por su forma son:
- Costos Unitarios
- Costos Parciales
- Costos Totales:
a) Costo de materias primas.
b) Costo de materiales en proceso.
c) Costo de productos terminados.

1. Costo Unitario: Es la relacin que existe entre el total de valores

acumulados para una clase de productos y el total de Unidades
producidas:
a) Costo de Materias Primas: Es el valor neto sin ningn recargo de
manufactura.
b) Costo de Materias en Procesos: Es el de la misma materia prima
sumados los costos parciales hasta el estado de avance de su
produccin. El material en proceso recibe tambin el nombre de
productos semi- elaborados cuando se calcula que est a mitad de un
proceso.
c) Costo de Productos Terminados: Es la misma materia prima, luego
de haber completado todo su proceso de transformacin y sumados sus
costos totales de manufactura o de valor agregado.
2. Por su Posicin del Material:
a) Costos Divisionales: Poco prcticos.
b) Costos Departamentales.
c) Costos Seccionales- Centros de Costos.
d) Costos Produccin Auxiliar: Prestan servicios a la funcin principal.
3. Por su Ejecucin:
a) Costos Hora Hombreb)
Costos Hora Maquina.
4. Por el Sistema:
1. Costos Reales:
1.1. Histricas
1.2. PRE- determinadas:
a) Estimados
b) Standard
c) Directos
d) Standard- Directos
2. Por su aplicacin o incidencia:
a) Costos Directos
b) Costos Indirectos
c) Costos Variables
d) Costos Semi- Variables
e) Costos Fijos
3.

PRESUPUESTOS
Se ha definido como presupuesto la presentacin formal de los planes y

objetivos de la direccin, que cubre todas las fases de las operaciones en un periodo
determinado. No existe herramienta administrativa que ofrezca tanta direccin
operacional como un presupuesto bien estructurado y con sentido comn. ste permite

la participacin de todas las integrantes de la organizacin y facilita el establecimiento

de metas y de objetivos.
El presupuesto tambin proporciona criterios del rendimiento de la organizacin en el
futuro, en tanto que el proceso presupuestal proporciona un mecanismo para asignar, en
forma racional y econmica, mano de obra, instalaciones y dems recursos.

Los presupuestos ayudan a que cualquier organizacin identifique sus oportunidades,

defina sus problemas y asigne sus recursos apropiadamente.
Tambin facilitan la toma de decisiones y la coordinacin de las actividades de los
grupos que conforman la organizacin. Finalmente, proporcionan medidas objetivas de
las metas de rendimiento de la empresa.
Los problemas econmico - financieros que afrontan las entidades, ocasionados por la
escasez de recursos, implican la necesidad de utilizarlos en forma ptima,
constituyndose el CONTROL PRESUPUESTAL en una herramienta bsica.
Se identifica el presupuesto, como un PLAN que incluye la estimacin, en forma
sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un
organismo, en un perodo determinado.
Requisitos del presupuesto
El xito de un presupuesto no est medido por su nivel de cumplimiento, pues existen
diversas limitantes que lo impiden, por ello se admite un margen de tolerancia por cada
una de las actividades que se planean. Para que el presupuesto logre el porcentaje de
eficiencia esperado, es necesario que se cumplan las siguientes condiciones:
Conocimiento de la empresa: con el fin de que se tengan en cuenta todas las variables
internas y externas especficas que afectan el plan y adems establecer las bases de la
planeacin; por ejemplo, alrededor de un plan efectivo de ventas, podra planearse la
produccin y fijar polticas sobre niveles de inventarios.
Exposicin del plan o poltica: procedimientos o estrategias que aplicarn al desarrollo
del presupuesto, mediante lo cual se asignarn responsabilidades con instrucciones y
lmites de autoridad precisos.

Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos se clasifican en varias categoras. El orden de prioridades que se les
asigne depende de las necesidades del usuario:

1. Flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados
Flexibles o variables.
2. Dimensin de tiempo
A corto plazo
A largo plazo.

3. Campo de aplicabilidad
De operacin o econmicos
Financieros (tesorera y capital).

4. Sector en que se utilicen

Pblico
Privado

5. Cubrimiento
Sectoriales
Integrales

4. ESTADOS FINANCIEROS
Estados financieros que presenta a pesos constantes los recursos generados o
utilidades en la operacin, los principales cambios ocurridos en
la estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el efectivo
e inversiones temporales a travs de un periodo determinado. La expresin
"pesos constantes", representa pesos del poder adquisitivo a la fecha del
balance general (ltimo ejercicio reportado tratndose de estados financieros
comparativos).
Algunos estados financieros

4.1.1. ESTADO FINANCIERO PROYECTADO

Estado financiero a una fecha o periodo futuro, basado en clculos estimativos
de transacciones que an no se han realizado; es un estado estimado que
acompaa frecuentemente a un presupuesto; un estado proforma.

4.1.2. ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS

Son aquellos que han pasado por un proceso de revisin y verificacin de la
informacin; este examen es ejecutado por contadores pblicos independientes
quienes finalmente expresan una opinin acerca de la razonabilidad de la
situacin financiera, resultados de operacin y flujo de fondos que la
empresa presenta en sus estados financieros de un ejercicio en particular.

4.1.3. ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS

Aquellos que son publicados por compaas legalmente independientes que

muestran la posicin financiera y la utilidad, tal como si las operaciones de las
compaas fueran una sola entidad legal.

4.2. CLASES DE ESTADOS FINANCIEROS

4.2.1. Balance General.

Documento contable que refleja la situacin patrimonial de una empresa en un momento
del tiempo. Consta de dos partes, activo y pasivo. El activo muestra los elementos
patrimoniales de la empresa, mientras que el pasivo detalla su origen financiero. La
legislacin exige que este documento sea imagen fiel del estado patrimonial de la
empresa.
El activo suele subdividirse en inmovilizado y activo circulante. El primero incluye
los bienes muebles e inmuebles que constituyen la estructura fsica de la empresa, y el
segundo la tesorera, los derechos de cobro y las mercaderas. En el pasivo se distingue
entre recursos propios, pasivo a largo plazo y pasivo circulante. Los primeros son los
fondos de la sociedad (capital social, reservas); el pasivo a largo plazo lo constituyen las
deudas a largo plazo (emprstitos, obligaciones), y el pasivo circulante son capitales
ajenos a corto plazo (crdito comercial, deudas a corto). Existen diversos tipos de
balance segn el momento y la finalidad. Es el estado bsico demostrativo de la
situacin financiera de una empresa, a una fecha determinada, preparado de acuerdo con
los principios bsicos de contabilidad gubernamental que incluye el activo, el pasivo y
el capital contable.
1.1. BALANCE GENERAL COMPARATIVO
Estado financiero en el que se comparan los diferentes elementos que lo integran en
relacin con uno o ms periodos, con el objeto de mostrar los cambios ocurridos en la
posicin financiera de una empresa y facilitar su anlisis.
1.2. BALANCE GENERAL CONSOLIDADO

Es aqul que muestra la situacin financiera y resultados de operacin de una entidad

compuesta por la compaa tenedora y sus subsidiarias, como si todas constituyeran una
sola unidad econmica.
Se formula sustituyendo la inversin de la tenedora en acciones de compaas
subsidiarias, con los activos y pasivos de stas, eliminando los saldos y operaciones
efectuadas entre las distintas compaas, as como las utilidades no realizadas por la
entidad.
Otros balances generales
1.3. BALANCE GENERAL ESTIMATIVO
Es un estado financiero preparado con datos preliminares, que usualmente son sujetos
de rectificacin.
1.4. BALANCE GENERAL PROFORMA
Estado contable que muestra cantidades tentativas, preparado con el fin de mostrar una
propuesta o una situacin financiera futura probable.
1.5. METODOS DE PRESENTACION DEL BALANCE
La presentacin de las diferentes cuentas que integran el balance se puede realizar
en funcin de su orden creciente o decreciente de liquidez. El mtodo es creciente
cuando se presentan primero los activos de mayor liquidez o disponibilidad y a
continuacin en este orden de importancia las dems cuentas. Se dice que el balance
est clasificado en orden de liquidez y de exigibilidad decreciente, cuando los activos
inmovilizados se presentan primero y finalmente, observando ese orden los activos
realizables o corrientes.
1.6. BALANCE OPERACIONAL FINANCIERO DEL SECTOR PUBLICO
Estado que muestra las operaciones financieras de ingresos, egresos y dficit de las
dependencias y entidades del Sector Pblico Federal deducidas de las operaciones
compensadas realizadas entre ellas. La diferencia entre gastos e ingresos totales genera
el dficit o supervit econmico.

1.7. BALANCE PRESUPUESTARIO

Saldo que resulta de comparar los ingresos y egresos del Gobierno Federal ms los de
las entidades paraestatales de control presupuestario directo.
1.8. BALANCE PRIMARIO DEL SECTOR PUBLICO
El balance primario es igual a la diferencia entre los ingresos totales del Sector Pblico
y sus gastos totales, excluyendo los intereses. Debido a que la mayor parte del pago de
intereses de un ejercicio fiscal est determinada por la acumulacin de deuda de
ejercicios anteriores, el balance primario mide el esfuerzo realizado en el periodo
corriente para ajustar las finanzas pblicas.

4.1.3. ESTADO DE RESULTADOS

Documento contable que muestra el resultado de las operaciones (utilidad, prdida
remanente y excedente) de una entidad durante un periodo determinado.
Presenta la situacin financiera de una empresa a una fecha determinada, tomando como
parmetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa.
Generalmente acompaa a la hoja del Balance General.
Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos en sus diferentes
modalidades; venta de bienes, servicios, cuotas y aportaciones y los egresos
representados por costos de ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos
y productos de las entidades del Sector Paraestatal en un periodo determinado.
4.1.4. ESTADO DE OPERACIONES
Presupuestariamente son aquellos compromisos de pago de las dependencias con cargo
al Presupuesto de Egresos de la Federacin a favor de terceros, por importes retenidos
derivados de relaciones contractuales y legales, como son los impuestos, cuotas, primas
y aportaciones a que d lugar el pago de remuneraciones a favor de los siguientes
beneficiarios: Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del
Estado,

Instituto

de

Seguridad

Social

para

las

fuerzas

Armadas

Mexicanas, Banco Nacional del Ejrcito, Fuerza Area y Armada, S.N.C., Fondo de
Garanta para Reintegros al Erario Federal, Aseguradora Hidalgo, S.A., Fondo
de Ahorro Capitalizable, Pensiones Alimenticias, Cuotas Sindicales y otros conceptos
similares.

5. DEFINICIN DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Es la manera de como una entidad puede allegarse de fondos o recursos financieros para
llevar a cabo sus metas de crecimiento y progreso.
CLASIFICACIN DE LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO
FUENTES INTERNAS
Dentro de las fuentes de financiamiento internas sobresalen las aportaciones de los
socios (capital social). El cual se divide en dos grupos:
5.1.

CAPITAL SOCIAL COMN

Es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que puede intervenir en el
manejo de la compaa. Participa el mismo y tiene la prerrogativa de intervenir en la
administracin de la empresa, ya sea en forma directa o bien, por medio de voz y voto
en las asambleas generales de accionistas, por si mismo o por medio de representantes
individuales o colectivos.
Principales Caractersticas

Tienen derecho de voz y voto en las asambleas generales de accionistas.

El rendimiento de su inversin depende de la generacin de utilidades.
Pueden participar directamente en la administracin de la empresa.
En caso de disolucin de la sociedad, recuperarn su inversin luego de los
acreedores y despus de los accionistas preferentes hasta donde alcance el

capital contable en relacin directa a la aportacin de cada accionista.

Participa de las utilidades de la empresa en proporcin directa a la aportacin de
capital.
Es responsable por lo que suceda en la empresa hasta por el monto de su
aportacin accionaria.
Recibir el rendimiento de su inversin (dividendos) slo si la asamblea general
de accionistas decreta el pago de dividendos.

 Casi nunca recibe el 100% del rendimiento de la inversin por va de los

dividendos, por que destinan cierto porcentaje a reservas y utilidades retenidas.
Formas de aportar este tipo de capital
Por medio de aportaciones ya sea al inicio de la empresa o posteriormente a su
creacin.
Por medio de la capitalizacin de las utilidades de operacin retenidas.
5.2.

CAPITAL SOCIAL PREFERENTE

Es aportado por aquellos accionistas que no se desea que participen en la administracin

y decisiones de la empresa, si se les invita para que proporcionen recursos a largo plazo,
que no impacten el flujo de efectivo en el corto plazo.
Dada su permanencia a largo plazo y su falta de participacin en la empresa, el capital
preferente es asimilable a un pasivo a largo plazo, pero guardando ciertas diferencias
entre ellos.
Principales similitudes entre pasivo a largo plazo y capital preferente.
Se aplican en el financiamiento de proyectos de inversin productivos
bsicamente.
No participan en las prdidas de la empresa.
En caso de terminacin de operaciones, se liquidan antes que el capital comn.
Participan en la empresa a largo plazo.
Diferencias entre pasivo a largo plazo y capital preferente.
Por el pasivo se hacen pagos peridicos de capital e intereses, por el capital
preferente, slo el pago de dividendos anuales (pago garantizado).
El costo de financiamiento en el pasivo se le llama inters deducible, el cual es
deducible de impuestos, en el caso del capital preferente, se llama dividendos y
no es deducible de impuestos.
El pasivo es otorgado por instituciones de crdito, el capital preferente es
aportado generalmente por personas fsicas u otras personas.
El pasivo aumenta la palanca financiera de la empresa, en tanto que el capital
preferente mejora su estructura financiera.
En resumen, el capital preferente puede asimilarse a que un pasivo a largo plazo
encubierto con el nombre de capital que ayuda a la empresa a lograr sus metas sin
intervenir en su administracin y mejorando la estructura financiera de la misma.

PROVEEDORES.
Esta fuente de financiamiento es la ms comn y la que frecuentemente se utiliza. Se
genera mediante la adquisicin o compra de bienes o servicios que la empresa utiliza en
su operacin a corto plazo. La magnitud de este financiamiento crece o disminuye la
oferta, debido a excesos de mercado competitivos y de produccin. En pocas de
inflacin alta, una de las medidas ms efectiva para neutralizar el efecto de la inflacin
en la empresa, es incrementar el financiamiento de los proveedores. Esta operacin
puede tener tres alternativas que modifican favorablemente la posicin monetaria.
Compra de mayores inventarios, activos no monetarios (bienes y servicios), lo que
incrementa los pasivos monetarios (cuentas por pagar a proveedores).
Negociacin de la ampliacin de los trminos de pago a proveedores obteniendo de esta
manera un financiamiento monetario de un activo no monetario.
Una combinacin de ambos.
Caractersticas.
No tienen un costo explcito.
Su obtencin es relativamente fcil, y se otorga fundamentalmente con base en la
confianza y previo a un trmite de crdito simple y sencillo, ante el proveedor de los
bienes y servicios.
Es un crdito que no se formaliza por medio de un contrato, ni origina comisiones por
apertura o por algn otro concepto.
Es un crdito resolvente que se actualiza.
Crece segn las necesidades de consumo del cliente.
UTILIDADES RETENIDAS. Es esta la base de financiamiento, la fuente de recursos
ms importante con que cuenta una compaa, las empresas que presentan salud
financiera o una gran estructura de capital sano o slida, son aquellas que generan
montos importantes de utilidades con relacin a su nivel de ventas y conforme a sus
aportaciones de capital.
UTILIDADES DE OPERACIN.

Son las que genera la compaa como resultado de su operacin normal, stas son la
fuente de recursos ms importante con la que cuenta una empresa, pues su nivel de
generacin tiene relacin directa con la eficiencia de operacin y calidad de su
administracin, as como el reflejo de la salud financiera presente y futura de la
organizacin.
Por utilidades de operacin se debe entender la diferencia existente entre el valor de
venta realmente obtenido de los bienes o servicios ofrecidos menos los costos y gastos
efectivamente pagados adicionalmente por el importe de las depreciaciones y
amortizaciones cargadas a resultados durante el ejercicio.
RESERVA DE CAPITAL.
En cuanto a la reserva de capital, son separaciones contables de las utilidades de
operacin que garantizan caso toda la estada de las mismas dentro del caudal de la
empresa.
En su origen las utilidades de operacin y reservas de capital, son las mismas con la
diferencia que las primeras pueden ser susceptibles de retiro por parte de los accionistas
por la va de pago de dividendos, y las segundas permanecern con carcter de
permanentes dentro del capital contable de la empresa.

CONCLUSIN
"La contabilidad de costos es como un tringulo: tiene 3 elementos, en lugar de 3 lados:
materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin."
La organizacin de la contabilidad de costos vara segn las caractersticas de las
distintas compaas.
La contabilidad de costos no se opera completamente por separado del sistema de
contabilidad comercial y financiera, sino que ms bien son una extensin o subdivisin
de esta ltima.
"Debe comprenderse, en todos los casos, que el objetivo final de la contabilidad de
costos es el control administrativo que tiene por resultado una ganancia mayor para
la empresa."
La Gestin de los Recursos Humanos

1. INTRODUCCIN
El factor humano es el hecho diferencial de las empresas, el elemento
nico e irrepetible de la organizacin. Por ello, las empresas invierten, cada vez ms, en
la seleccin adecuada y en la formacin de su personal. El departamento de recursos
humanos es una pieza clave para el buen funcionamiento de la empresa que desee seguir
siendo competitiva, ya que se encarga de administrar el gran activo de la empresa, las
personas.
Su estructura vara en funcin de la dimensin de la empresa. As, en
empresas pequeas, las funciones de este departamento las ejecuta una sola persona o
por una seccin incluida dentro de otro departamento, como el de Administracin. En
cambio, en las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser muy
complejo y compuesto de diversas secciones que se responsabilizan de diferentes
actividades.
2. REAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Las actividades que caracterizan la gestin de recursos humanos se
pueden agrupar en las siguientes funciones:
2.1. PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
A la hora de admitir nuevo personal, las empresas se suelen mover en la
ms absoluta improvisacin; se admiten nuevos candidatos cuando la presin del trabajo
desborda la capacidad de la plantilla. Esta forma de actuar puede presentar graves
problemas: no seleccionar a las personas idneas, al actuar forzado por las carencias
inmediatas, as como, podemos llegar al sobredimensionamiento de las plantillas en un
futuro, forzando a realizar despidos si la actividad se reduce, lo que acarrea un elevado
coste humano y destruye el clima laboral en cualquier empresa. Para evitar estos
problemas es esencial que las empresas planifiquen las necesidades de personal.
Por planificacin del personal entendemos todas aquellas actividades de
personal que intentan proporcionar los recursos humanos necesarios para lograr los
objetivos organizacionales presentes y futuros, en funcin de la organizacin de la
empresa. Implica estimar las necesidades, dentro de distintos perodos de tiempo (uno,
tres, cinco aos) y de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes
reas, y para los niveles estratgicos, gerenciales y operativos), as como teniendo en
cuenta los planes estratgicos previstos.
Una vez establecidas estas necesidades, deberemos compararlas con las
disponibilidades, es decir, con el nmero de empleados actuales y teniendo en cuenta
para los distintos perodos planificados las bajas previstas por jubilaciones, rotaciones

del personal, etc. De esta manera se determinar el nmero y tipo de empleados que es
necesario obtener. La ltima alternativa que usan las empresas es reclutar personal para
proceder a seleccionar y contratar.
A la inversa, si hay desequilibrios en la ecuacin, debido a exceso de
disponibilidades, el equilibrio se busca decidiendo jubilar a personal que est en
condiciones de hacerlo, ofrecer jubilaciones anticipadas, trabajar jornadas reducidas o
menos das al mes (en las reas afectadas). Tambin se puede aplicar despido temporal,
y, si con todo eso no se logra el equilibrio buscado, llegar a la alternativa final de
despido.
A pesar de la racionalidad que implica una planificacin del empleo en la forma
descrita, la investigacin en este aspecto demuestra que la mayor parte de las
organizaciones acta en forma reactiva ms bien que proactiva, es decir, no hacen un
proceso sistemtico de planicacin de personal, sino que reaccionan improvosadamente
ante las eventuales necesidades de ste.
2.2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Reclutamiento es el conjunto de actividades que realiza una organizacin para
atraer el mayor nmero de candidatos que tengan las capacidades y actitudes requeridas
para un puesto. Hay factores externos e internos, en relacin a la empresa, que influyen
en los procesos de reclutamiento. De los primeros, los ms relevantes son la legislacin
vigente, las condiciones del mercado laboral y los sindicatos:
a) El Gobierno, mediante la legislacin laboral vigente, hace ms fcil o
restrictivo el proceso de reclutamiento. As, las polticas de salarios mnimos, reduccin
de la temporalidad, o la mayor o menor flexibilidad en el despido, etc., hacen que las
empresas sean ms liberales o conservadoras para contratar.
b) Las condiciones del mercado laboral influyen de la siguiente forma: si se
vive un periodo de estancamiento o recesin, ser ms fcil atraer candidatos para un
puesto, aunque puede que el personal obtenido en estas condiciones no tenga el
compromiso ni lealtad suficiente y deje la empresa tan pronto como mejoren las
condiciones econmicas. Por el contrario, en perodos de auge econmico, con
condiciones cercanas al pleno empleo, se har ms larga y difcil la obtencin de
candidatos adecuados, sobre todo en puestos con alta cualificacin y experiencia, siendo
ms crnico el desempleo en gente joven, poco calificada.
c) En cuanto a los sindicatos, o agrupacin de trabajadores para la defensa de
sus intereses, la empresa se puede encontrar con dos posibles posiciones: aquellos
confrontados y de posiciones duras, y los de relacin ms amistosa con sus respectivas
empresas. Dependiendo del tipo de relacin, los sindicatos pueden tener mayor o menor
influencia, exigiendo, por ejemplo, una mayor promocin del personal interno de la
empresa.

Seleccin es el proceso por el cual una empresa elige de una lista a la o las
personas que mejor satisfacen los criterios de seleccin para el puesto disponible,
considerando las condiciones internas y del entorno. As como el reclutamiento intenta
obtener el mayor nmero de personas posibles que cumplan con los requerimientos
planteados por la empresa, la seleccin va aplicando diferentes procesos sucesivos en
que se va reduciendo el nmero de personas, eliminando a aquellos que no satisfacen
adecuadamente los criterios de seleccin.
En este proceso se aplican primero los criterios de menor coste (seleccin de los
currculos que cumplen los requisitos como edad, experiencia, etc.), dejando para el
final aquellos de mayor coste (exmenes mdicos, etc.).
Proceso de Seleccin
La seleccin implica evaluar a los candidatos en varios aspectos, algunos muy
objetivos, concretos y mensurables; y otros abstractos, de juicio y apreciacin. Veamos
un ejemplo representativo:
1. Curriculum y/o solicitud de empleo.
2. Entrevista inicial, efectuada por el rea de Recursos Humanos.
3. Pruebas o tests.
4. Investigacin de antecedentes.
5. Seleccin preliminar, unidad de Recursos Humanos.
6. Entrevistas de la lnea (eventuales supervisores).
7. Exmenes mdicos.
8. Seleccin final, hecha por la lnea (a veces, en coordinacin con Recursos
Humanos)
9. Contratacin.
En cada etapa se va reduciendo el nmero de candidatos. Tpicamente, Recursos
Humanos va haciendo la seleccin hasta determinar quines sern enviados a los
supervisores inmediatos de los puestos, para la seleccin final. Los pasos finales de la
seleccin son coordinados con Recursos Humanos, quien controla aspectos tales como
escalas de remuneraciones y beneficios. Los criterios de seleccin que estn incluidos
en las etapas mencionadas anteriormente, pueden ser muchos y muy variados, pero se
pueden resumir en los siguientes: educacin formal (ciertas titulaciones, instituciones,
expedientes, etc.) experiencia, caractersticas fsicas (coordinacin psico-motora,
vista, fuerza), caractersticas personales (estado civil, residencia, etc.) y caractersticas
asociadas a la personalidad (responsabilidad, autonoma, creatividad, etc.)

2.3. FORMACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La formacin busca la transmisin y la transformacin de determinados
conocimientos, destrezas, actitudes y valores, tiles para cualquier organizacin.
Existen tres grandes tipos de formacin dentro de la empresa: la formacin inicial, que
es la que reciben los recin interesados en el proceso de acogida y que permite que los
nuevos trabajadores sean capaces de realizar bien su trabajo; la formacin para el
desarrollo de los empleados, que persigue su preparacin para ocupar puestos ms
importantes dentro de la empresa, y la formacin continua, que corresponde a la
necesidad de estar al da, de aprender nuevas habilidades y destrezas, para estar
preparados para los cambios tecnolgicos, etc., que se demanda de todos los
trabajadores a lo largo de su vida laboral en la empresa.
Para lograr la eficacia de la formacin debe dirigirse a grupos homogneos,
por lo que habra que emprender actuaciones formativas diferenciadas por reas de
actividad, y por niveles de responsabilidad. Todas las acciones formativas deben
incluirse en el plan de formacin (con sus objetivos, tipo de formacin que se realice,
contenidos a desarrollar, los mtodos que se utilizarn y la forma en que sern
evaluados los resultados).
Los contenidos deben ser de dos tipos, uno referido a conocimientos y
habilidades, y otro, referido a valores, comportamientos y actitudes. Cada uno de ellos
debe ser adaptado tanto a cada una de las reas funcionales o de servicios, como a los
distintos niveles de responsabilidad. As, los contenidos de los directivos superiores
deben orientarse a la resolucin de problemas complejos, al liderazgo, a la motivacin
de sus subordinados, la planificacin estratgica, a la comunicacin interna y externa,
etc. Para un empleado de bajo nivel, con funciones puramente operativas, podra
referirse a conocimientos de los procesos administrativos, de uso de equipos
informticos o de atencin al cliente. Los mtodos que podran utilizarse en un plan de
formacin en una organizacin son muy variados, pero destacamos los siguientes:

Formacin durante el propio trabajo con la cooperacin de algn tutor de

formacin.
Realizacin de trabajos diferentes. Moverse en una secuencia de
planificacin de trabajos a un mismo nivel para tener una perspectiva
global de la organizacin y de sus funciones. Tambin se llama rotacin
de puestos.
Visitas a otras organizaciones y otros tipos de contactos con organismos
pblicos y empresas tanto del pas como del exterior.
Asistencias a seminarios y conferencias externas.
Cursos de formacin. Es el mtodo ms utilizado, pero tambin requiere
una metodologa adecuada y eminentemente prctica para un mejor
aprovechamiento y aplicable rpidamente a su entorno ms inmediato.

2.4. MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS

La empresa debe compensar a los trabajadores por el esfuerzo desarrollado en
ella. El salario es el conjunto de contraprestaciones que recibe un trabador, en dinero o
en especie, por la prestacin profesional de sus servicios laborales por cuenta ajena, ya
sea por el trabajo efectivamente realizado, como por los tiempos de descanso
computable como trabajo. Las retribuciones que recibe un trabajador son bsicamente
de cuatro tipos:
1. Salario base, que es una retribucin fija en funcin del tiempo trabajado. Se
negocia entre el trabajador y la empresa (en funcin de los sueldos que se pagan en el
sector, resultados de la empresa, demanda y oferta de trabajadores para cubrir el puesto)
o viene determinado en los convenios colectivos segn categoras.
2. Complementos salariales, en base a caractersticas personales del trabajador
(formacin, experiencia, antigedad), del puesto de trabajo (responsabilidad,
peligrosidad..) o por calidad o cantidad de trabajo (incentivos, pluses de asistencia y
puntualidad, etc.)
3. Gratificaciones de periodicidad superior al mes. En Espaa todo trabajador
tiene derecho al menos a dos gratificaciones extraordinarias al ao, pudiendo
establecerse alguna otra de beneficios, en funcin de los resultados de la empresa.
4. Otras percepciones que los empleados reciben, y que no estn vinculadas a
su persona ni al rendimiento, sino que tienen un carcter asistencial y de ayuda, tales
como: comedores, transporte de la empresa, la ayuda a los estudios de los hijos, premios
de nupcialidad, regalos por Navidad, etc (algunos de ellos pueden considerarse pagos en
especie).
Seguridad e higiene en el trabajo. Prevencin de Riesgos Laborales
La Constitucin Espaola establece la obligacin de los poderes pblicos de
velar por la seguridad e higiene en el trabajo. Tambin el Estatuto de los Trabajadores
proclama el derecho de los trabajadores a su integridad fsica y a una adecuada poltica
de seguridad e higiene.
El trabajo, y el ambiente en que ste se desarrolla, determinado por aspectos
como: caractersticas de las instalaciones, equipos de produccin, agentes fsicos,
qumicos y biolgicos y otros aspectos como jornada, horarios, retribucin etc.,
constituyen lo que se denomina condiciones de trabajo. Todos estos factores influyen en
el trabajo y pueden generar la posibilidad de dao, lo que se denomina riesgo laboral.
Cuando esta probabilidad es muy elevada, estaramos hablando de peligro.
Para evitar los riesgos derivados del trabajo o disminuir sus consecuencias es
necesario establecer medidas que eliminen el riesgo antes de que aparezca. Con esta
finalidad nace la Ley 31/1995 de 8 de noviembre de Prevencin de Riesgos

Laborales (LPRL), la cual define la prevencin como el conjunto de medidas

adoptadas o previstas en todas las fases de la empresa con el fin de evitar o disminuir
los riesgos derivados del trabajo.
Es obligacin del empresario garantizar la seguridad y salud de sus trabajadores
mediante la adopcin de cuantas medidas sean necesarias para cumplir con su deber de
proteccin. Debe integrar la prevencin de riesgos laborales en el conjunto de
actividades y decisiones de la empresa a travs de un Plan de Prevencin de Riesgos.
ste que debe abarcar todos los niveles de la empresa, definir qu hacer, cmo, quin
debe hacerlo y cundo, as como los procedimientos, procesos y recursos necesarios
para llevar a cabo la accin preventiva. Los instrumentos para la aplicacin del plan de
prevencin son la evaluacin de riesgos y la planificacin de la accin preventiva.
La evaluacin de riesgos laborales
Atendiendo a los principios de accin preventiva, se deben identificar todos los
riesgos existentes en el trabajo con el fin de evitarlos. Sobre todos aquellos que no se
puedan evitar, se har una evaluacin de riesgos que nos permitir identificar los
elementos peligrosos, los trabajadores expuestos y estimar su magnitud. A partir de los
resultados se planificar la actividad preventiva.
Planificacin de la accin preventiva.
Cuando el resultado de la evaluacin ponga de manifiesto situaciones de riesgo,
el empresario planificar la accin preventiva que proceda, con objeto de eliminar o
controlar dichos riesgos, conforme a un orden de prioridad en funcin de su magnitud y
del nmero de trabajadores expuestos. La prevencin y proteccin son dos tcnicas con
un significado diferente.
Prevencin, es el conjunto de medidas adoptadas o previstas en todas las fases
de la actividad de la empresa dirigidas a evitar la aparicin de riesgos laborales. Entre
ellas encontramos: seleccin de equipos adecuados y mantenimiento, aislamiento de
riesgos, orden y limpieza, sistemas de alarma, etc.
Proteccin, es el conjunto de medidas tendentes a eliminar, minimizar o
disminuir los daos que pueden ocasionar sobre los trabajadores los diferentes riesgos
previstos. Estas medidas pueden ser de carcter colectivo, tratando de proteger tanto el
medio de trabajo, instalaciones, equipos, como de carcter individual, para proteger al
trabajador (equipos de proteccin individual como cascos, gafas, guantes, etc.)
Segn el artculo 4 de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales son daos
derivados del trabajo las enfermedades, patologas o lesiones sufridas con motivo u
ocasin del trabajo. Los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales son los
principales daos especficos del trabajo. La insatisfaccin, fatiga crnica, estrs y
envejecimiento prematuro son patologas inespecficas del trabajo, por existir otros

factores que influyen en su aparicin. A estos daos habra que aadir nuevas patologas
emergentes como el mobbing o sndrome de burnout (el quemado).
Los trabajadores tienen el derecho y la obligacin de participar, tanto
individualmente como a travs de sus rganos de representacin: delegados de
prevencin (en empresas de menos de 50 trabajadores) o comit de seguridad y salud
(para empresas de 50 o ms trabajadores).
2.5. CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS
Una funcin de la direccin de personal es el control de las tareas que efectan
los trabajadores. De esta manera es posible conseguir diversos objetivos:

Proporcionar informacin a la direccin para tomar las medidas que sean

convenientes.
Informar al trabajador de los resultados de su trabajo, de manera que
conozca aqullos aspectos que desarrolla correctamente o aqullos en los
cuales tiene que mejorar.
Motivar al trabajador, ya que de la calidad de su tarea depender en
cierta medida su remuneracin y sus posibilidades de conseguir niveles
profesionales ms elevados.

3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Ante la necesidad de cubrir un puesto de trabajo (o varios), una vez establecido
el perfil del candidato que lo debe ocupar, hay que definir el mbito donde se
localizarn estos recursos humanos, ya que podemos encontrar distintos niveles de
entrada en la organizacin (operativos, gerenciales o de alta especializacin) donde los
requisitos sern, obviamente, diferentes.
3.1. FUENTES DE RECLUTAMIENTO MS USADAS POR LAS
EMPRESAS
El primer dilema que debe resolver cualquier organizacin, en materia de
reclutamiento de personal, es el de si la eleccin va a ser interna o, por el contrario, se
recurre a solicitar candidaturas procedentes del mercado de trabajo. Ambas formas de
actuar presentan ventajas e inconvenientes que analizaremos a continuacin.
El reclutamiento interno
Consiste en ofertar el puesto de trabajo vacante o de nueva creacin a personas
que ya forman parte de la plantilla; esta forma de seleccin presenta las siguientes
ventajas:

Es una poderosa fuente de motivacin, ya que permite el ascenso a

personas que ocupen cargos de inferior categora.

La posibilidad de realizar carrera dentro de la empresa, les fuerza a

formarse permanentemente.
La empresa conoce bien a sus empleados, con lo que reduce el riesgo de
realizar una seleccin inadecuada.
La seleccin interna del personal es ms rpida y barata que la seleccin
externa.
Permite aprovechar las inversiones en formacin de personal que haya
realizado la empresa.
Se reduce la fase de adaptacin del candidato al nuevo puesto, ya que no
precisa acomodarse a la operativa y filosofa de la empresa, que le es
conocida.

Los principales inconvenientes de esta modalidad de seleccin es que no permite

la introduccin de nuevas ideas y formas de hacer que pueden aportar personas del
exterior, as como, los problemas que podran derivarse de un reclutamiento interno mal
hecho (no transparente y justo), que generase tensiones y un deterioro del clima
organizacional.

Reclutamiento Externo
A pesar de que las ventajas de la seleccin interna superan a sus inconvenientes,
sta no es siempre posible, como resulta evidente en el caso de la ampliacin de
plantillas, y otras veces se debe acudir al personal de fuera porque se estima ms
conveniente. Entre las ventajas de la seleccin externa cabra destacar las siguientes:
Nuevas ideas, mejores tcnicas de trabajo o mayor formacin que la que en
este momento tiene el capital humano de la empresa. Si se trata de encontrar este tipo de
ventajas en el personal externo, con frecuencia hay que recurrir a personas con
experiencia, que pueden estar ocupadas en otra entidad, en cuyo caso hay que realizar
fichajes por lo general caros, y que pueden crear un ambiente de agresividad entre las
empresas de la competencia.
Posibilidad de rejuvenecer las plantillas. La contratacin de candidatos
jvenes puede resultar conveniente por varias razones: su mayor empuje (tienen que
hacerse un futuro); su menor coste, ya que las personas jvenes, sobre todo si se trata de
su primer empleo, tienen menores exigencias salariales que las personas con un
prolongado historial; las ventajas que ofrece la legislacin laboral para contratar a
jvenes; posibilidad de formar a los trabajadores adaptndoles a la filosofa de la
empresa. El principal inconveniente de contratar personal joven radica en su falta de
experiencia, lo que puede solventarse con un adecuado equilibrio de trabajadores
experimentados y noveles.

Los principales inconvenientes de la seleccin externa radican en la

incertidumbre sobre el resultado que darn los nuevos candidatos; en el coste de realizar
un proceso serio de seleccin y en su lentitud. Una vez que se ha decidido cubrir los
puestos con personas ajenas a la organizacin, el departamento de seleccin, o la
empresa consultora que se encargue de la misma, han de dirigirse a las distintas fuentes
que ofrece el mercado de trabajo, entre las que citamos:

Las instituciones docentes (universidades, escuelas, institutos).

Los colegios profesionales: abogados, economistas, etctera, que suelen
mantener bolsas de empleo para sus colegiados.
Las oficinas de empleo.
Empresas de trabajo temporal y agencias privadas de colocacin.
Bolsas de trabajo en instituciones pblicas locales.
Ofertas directas a travs de los peridicos.
Consulta del archivo de ofertas espontneas, por parte de candidatos que
al terminar su formacin han enviado el currculum o han rellenado una
solicitud de empleo para trabajar en la empresa.
Presentacin de candidaturas por parte de los empleados de la empresa
(recomendaciones).

La eleccin de una fuente o varias fuentes depender de factores como: clase de

oferta, acuerdos o compromisos, coste admisible para el proceso de seleccin, etc., y
tienen sus consecuencias en el volumen de solicitudes recibidas, en la rapidez y en el
coste de dicho proceso.
2.2. SELECCIN DE PERSONAL
Solicitud de empleo
La solicitud de empleo es un impreso que puede adoptar diferentes formas, y que
suelen confeccionar las empresas para recoger los principales datos de las personas que
quieren ingresar en las mismas. La solicitud sirve para efectuar una primera
preseleccin y fijar el grupo de candidatos que sern sometidos a las siguientes fases del
proceso. Los datos que suelen pedirse en una solicitud de empleo pueden ser de lo ms
variado, pero en trminos generales cabra agruparlos en datos personales, acadmicos y
profesionales.
Currculum vitae
Los candidatos que atienden la oferta de trabajo que realiza la empresa, aportan
los primeros datos para el proceso de seleccin cumplimentando una solicitud de
empleo o enviando un currculum vitae. Tambin con frecuencia, las personas recin
graduadas actan de la misma forma, ofreciendo sus servicios a una serie de empresas,
aunque stas no hayan solicitado personal; en este caso las solicitudes o currculos

recibidos pasan a formar parte de una cartera de potenciales candidatos para futuros
procesos de seleccin.
El currculum vitae consiste en un historial personal y profesional del candidato,
redactado en ocasiones de su puo y letra (para poder realizar un anlisis grafolgico, si
procede). La estructura de un currculum puede ser muy diversa, pero en todo caso debe
comprender los datos propios de una solicitud de empleo, si bien es conveniente que se
incluya un razonamiento motivado de por qu el candidato se considera idneo para el
puesto que solicita (normalmente se acompaa una carta de presentacin). La
informacin que proporciona un currculum suele ser ms amplia que la que ofrece una
solicitud, siendo fundamental que dicha informacin sea veraz y coherente.
Entrevista de seleccin
Mediante la tcnica de la entrevista se persiguen varios objetivos:

Confirmar el perfil que se ha obtenido del aspirante mediante las pruebas

precedentes.
Obtener una idea precisa de cuestiones que no han quedado claras en el
proceso de seleccin. En esta fase se suele solicitar amplia informacin
sobre estudios realizados, experiencias laborales anteriores, motivos de
cambio de empresa, etc.
Observar las reacciones del individuo y la forma que tiene de
desenvolverse.
Informar al candidato sobre las caractersticas de la empresa, del puesto
de trabajo, salario ofertado, etc. Sobre esta ltima cuestin, si el
solicitante de empleo carece de experiencia laboral o de alternativa no es
de buen efecto que plantee cifras concretas y menos que valore o discuta
la oferta que se le haga.

Normalmente se suele realizar una nica entrevista en profundidad pero, cuando

el puesto que se quiere cubrir es importante o con gran proyeccin suelen realizarse
varias entrevistas a la misma persona, por distintos responsables de la empresa, o
entrevistas de distinta naturaleza; por ejemplo, una personal y otra de grupo. En cuanto
a los tipos de entrevista, sin nimo de ser exhaustivos, los podemos clasificar en:
a) Entrevista planificada
Es aquella en la que el entrevistador se ha trazado un plan rgido de preguntas
que ha de responder el candidato. Como tcnica de seleccin de personal no es muy
adecuada, ya que resta espontaneidad al entrevistado, con la prdida de informacin que
ello supone.
b) Entrevista libre

En esta modalidad, el entrevistador se ha marcado unos objetivos sobre la

informacin que necesita recabar, pero conduce el dilogo con libertad, actuando segn
las circunstancias. Esta forma de entrevistar es mucho ms productiva que la anterior,
pero requiere gran experiencia por parte del entrevistador.
c) Entrevista en tensin
Consiste en crear una situacin de tensin para el candidato, durante el
transcurso de la entrevista, tratando medir las reacciones del entrevistado, su serenidad y
la habilidad que tiene para salir de una situacin comprometida. En estas circunstancias
hay que tratar de no aparentar nerviosismo y dar respuestas lgicas, seguras y
tranquilas, no mostrando agresividad o irona.
d) Entrevista mltiple
Los norteamericanos la conocen como panel interview y consiste en que una
misma persona es interrogada simultneamente por varios entrevistadores, actuando
cada uno desde su parcela de competencia. Esta modalidad de entrevista es muy til
para analizar la capacidad de reaccin y desdoblamiento que tiene el aspirante al puesto
de trabajo.
e) Entrevista de grupo
Consiste en reunir a varios candidatos y plantearles un tema para que se
desenvuelvan dentro del grupo y delante del entrevistador, que observar las reacciones.
Este tipo de entrevista se suele utilizar en la seleccin de puestos con proyeccin
gerencial y permite apreciar la capacidad para desenvolverse en grupo, la capacidad de
escuchar, de adoptar estrategias para convencer y polarizar la opinin de grupo; en
definitiva, permite explicitar la aptitud de liderazgo.
Pautas de comportamiento del entrevistado
1. La realidad del mundo de la seleccin nos lleva a afirmar que el
comportamiento y presentacin del individuo es clave para el xito de la prueba. Se dice
que los primeros treinta segundos de la entrevista marcan de forma decisiva a sta. La
presencia fsica debe ser correcta y adaptada a las circunstancias; es recomendable que
la forma de vestir se adecue a unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la
seleccin en curso o a la indumentaria propia de las personas de la empresa.
2. Al presentarse hay que saludar cortsmente, estrechando la mano con
seguridad y mirando a los ojos, sin aparentar nerviosismo ni excitacin; es evidente que
la asistencia puntual a la cita es fundamental, lo contrario sera valorado muy
negativamente.
3. Durante la entrevista, la mirada al entrevistador debe ser directa; mirar al
suelo o a los lados es otro signo de inseguridad y falta de control. Las respuestas deben

ser claras, lgicas y no evasivas, emitiendo la voz sin titubeos. Las ambiciones
inmediatas, no avaladas por un excelente currculum, o los regateos sobre sueldo, sobre
todo si no se aportan valores slidos o se carece de alternativa, son ndices de falta de
seriedad y se valoran en consecuencia.
Por ltimo, la despedida debe mantenerse dentro de los parmetros de correccin en los
que se ha desarrollado toda la entrevista.

BIBLIOGRAFIA

Libro Tecnologas de Gestin-polimodal de Hctor Fainstein y Mauricio

Abadi.EditorialAIQUE.
http://www.monografias.com/trabajos65/gestion-financiera/gestionfinanciera2.shtml#ixzz4B9NTE05u

Autor: Vigsima Octava Edicin Editorial Porrual, S.A., Mxico DF.

Tcnica de los costos.
http://www.monografias.com/trabajos15/costos-clasificacion/costosclasificacion.shtml#BIBLIO#ixzz4B9QGqNtz