Esta publicacin seala las diferencias entre el primer nivel de aprendizaje

(cambiar dentro del entorno) y el segundo nivel de aprendizaje (cambiar el

entorno mismo) en las organizaciones. Se dan ejemplos de ambos tiempos. Se
considera el uso del pensamiento sistmico en relacin al aprendizaje de la
organizacin, y se discute el impacto de la complejidad del sistema en la
manera en que lo examinamos y empleamos conceptos sistmicos. Los
sistemas complejos de comportamiento son no determinanticos, por tanto el
obtener retroalimentacin de los sistemas en operacin es la forma ms
factible de trabajar con ellos. Se dan directrices respecto al segundo nivel de
aprendizaje, basadas en la actuacin sistmica en lugar del pensamiento
sistmico.
Esta publicacin es parte de la cuarta conferencia sobre aprendizaje
organizacional. Aprendizaje Organizacional es uno de los temas principales
en administracin desde los 90s. La idea de una organizacin que aprende de
su propia experiencia, su entorno y su gente es bastante interesante. Y an as
si nos cruzramos realmente con este tipo de organizacin, Cmo es que lo
sabramos? Qu tipos generales de actividades esperaramos ver en accin?
Mike Pedler, Jon Burgoyne y Tom Boydell, en su trabajo sobre el aprendizaje
organizacional, han dado nociones de sus propias ideas sobre el tipo de cosas
que este tipo de compaa hara. Ellos han definido una organizacin que
aprende como:
una organizacin que crea oportunidades de aprendizaje para todos sus
miembros y que es capaz de transformarse a s misma como un todo.
Peter Senge, en su libro La quinta disciplina (Senge 1990), quiz haya ido
ms all en trminos de describir que es lo que una organizacin que aprende
hace. El describe una organizacin que aprende como:
un lugar donde las personas constantemente descubren como crean su
realidad; y la forma en que pueden cambiarla.
La quinta disciplina de Senge es una visin de las organizaciones y de su
entorno desde un punto de vista sistmico. Sin embargo, se queda corto al
explicarnos cmo es que podemos usar el pensamiento sistmico en el cambio
y la construccin de organizaciones. En esta publicacin trato de explorar con
un poco mas de detalle las formas en las cuales los principios sistmicos
pueden usarse en el aprendizaje organizacional, y comenzar a producir algunos
principios para ir del pensamiento sistmico a la accin sistmica.
Niveles de aprendizaje
Un aspecto central respecto a las ideas aqu presentadas es la distincin entre
el primer nivel de aprendizaje y el segundo (McKergow, 1994), o de manera

ms general: cambios de primer orden y cambios de segundo orden. La idea de

cambios de primer y segundo orden no es nueva. Gregory Bateson y sus
colegas (Bateson et al, 1956 &Bateson, 1971) seal las diferencias
fundamentales basada s en el tipo de lgica. Watzlawick et al (1974) describen
las diferencias con algo de detalle y con muchos buenos ejemplos. Respecto al
rea organizacional, Argyris and Schon (1978) describen los mismos principios
como aprendizaje de bucle nico y de bucle doble respectivamente. En
todos estos casos, la principal diferencia entre cambiar en un marco (primer
orden/bucle nico) y cambiar el marco a s mismo (segundo orden/bucle doble).
El marco o entorno puede ser visto como un conjunto de variables regulatorias
las cuales no podrn variar en un cambio de primer orden.
Vamos a ilustrar la diferencia con una analoga deportiva; el futbol. Imagine un
equipo de futbol, cuya meta expresada es ganar sus encuentros. Luego de un
mal partido, en el que perdieron y no anotaron goles, ellos deciden aprender de
su experiencia. Ellos podra entrenar ms duro, ponerse en forma, practicar
tiros libres, o cambiar su alineacin. Todo esto podra mejorar su rendimientos
en futuros encuentros. Ellos estaran aprendiendo a jugar mejor. Esta forma
de aprendizaje o cambio es conocida como primer orden, de manera que se
lleva a vaco con cierto marco de regles, en este caso las reglas del futbol.
Ahora comparemos esta clase de aprendizaje o cambio con los resultados de
un cambios de reglas, en lugar de simplemente cambiar acorde a las reglas. En
nuestro ejemplo futbolstico, los jugadores podran experimentar con tomar el
baln y correr con este, y por tanto estaran practicando un nuevo juego. (Esto
realmente pas en la escuela Rugby, en el sigo 19 por su puesto). Este es el
aprendizaje o cambio de segundo orden. Teniendo establecidas un nuevo
conjunto de reglas los jugadores probablemente pasaran tiempo realizando
aprendizajes de primer orden para perfeccionar su nuevo juego.
Note que el aprendizaje o cambio de segundo orden sucede con mayor
frecuencia en la vida real de lo uno podra suponer. Un ejemplo relacionado a lo
futbolstico sera el reciente cambio de reglas que hace ilegal los pases hacia
atrs por parte de los defensores a los arqueros (cambio de segundo orden).
Las primeras semanas de la temporada del 93-94 hubo algunos entreveros
espectaculares y confusiones hasta que los jugadores se acostumbraron a la
nueva regla (aprendizaje de primer nivel), al principio algunos clamaban se
restableciera la regla antigua regla. Sin embargo, dentro de unos pocos meses
todos ellos se acostumbraron a la nueva regla y todo el mundo estaba jugando
un deporte (un poco) diferente sin inconvenientes.
Entonces, ahora tenemos dos niveles de aprendizaje los cuales pueden afectar
lo que sucede en el terreno de juego, primer nivel, que es aprender a jugar
mejor el mismo juego, y de segundo nivel, que es aprender a cambiar las
reglas que gobiernan lo que acontece en otros niveles.

Una organizacin que aprende

Cmo es que son importantes para el aprendizaje organizacional las ideas de
aprendizaje de primer y segundo orden? Una historia quiz ayude a ilustrarlo.
Estaba caminado a casa una noche cuando me acerqu a un borracho que
escarba cerca a una poste de luz. El dijo que haba perdido sus llaves, y pidi
que le ayudara a encontrarlas. Buscamos infructuosamente por casi 10
minutos en donde estbamos, fue entonces que le pregunte respecto a las
circunstancias en las que perdi las llaves. El ebrio respondi que las haba
perdido alrededor de una cerca a algunas yardas de donde estbamos.
Entonces le dije: Por qu buscamos aqu?. A lo que respondi: Que nunca las
encontraramos all, no hay luz all. Aqu al menos podemos ver lo que
estamos haciendo.
Por duro que busquemos las llaves bajo el poste de luz, ser poco probable
que las encontremos all. Sin importar lo que hagamos, por cuanto tiempo y
cuan cuidadosamente lo intentemos, el esfuerzo y los recursos que pongamos
en ello, no vamos a encontrar las llaves mientras sigamos buscando en el lugar
equivocado. Entonces, alguna veces tratamos y continuamos tratando de
lograr algo en nuestras organizaciones, y terminamos por pensar que lo hemos
intentado todo y no hemos tenido xito. Cuando realmente hemos estado
buscando bajo el poste de luz equivocado. A menos que sepamos cmo
movernos del poste de luz en el que estamos (por ejemplo, mediante el
segundo nivel de aprendizaje), podramos terminar atascados, como el hombre
ebrio.
En una organizacin que aprende, entonces quiz esperemos ver que suceden
cosas en los tres niveles, como se muestra en la siguiente figura:

El nivel donde se hacen las cosas, relacionado con la fabricacin de

productos con el propsito de satisfacer la demanda y complacer a
nuestros clientes.
El primer nivel de aprendizaje, que tiene que ver con mejorar lo que
hacemos en el nivel anterior.
El segundo nivel de aprendizaje, donde cambiamos las reglas que
gobiernan lo que sucede en los anteriores niveles definiendo las reglas
del juego.

El resto de esta publicacin considera cuales son las actividades del

aprendizaje de primer y segundo nivel.
Aprendizaje de primer nivel
Mucho de lo que actualmente es clasificado como aprendizaje organizacional
sucede en este primer nivel. Las bases de TQM (Gestin de la Calidad Total) y

programas de mejorar de la calidad normalmente se enfocan en aprender a

jugar mejor, mejorando lo que ya se da. Procesos como el ciclo de Deming:
planificar-hacer-revisar-actuar y el ciclo del aprendizaje experimental de
David Kolb (experimentar-reflejar-generalizar-planear) son excelentes guas
sobre aprendizaje de primer nivel. En una revisin reciente de construyendo
una organizacin que aprende, David Garvin (1993) seala los beneficios de
seguir estos ejemplos, y concluye que la administracin del proceso de
aprendizaje y la medida de lo que hace son puntos clave. El cita organizaciones
como Boeing, Xerox y General Electric y sus procesos como puntos de
referencias, los sistemas y procesos de auditora, los intercambios de
informacin y las revisiones estratgicas como el camino que una organizacin
que aprende debe tomar. Desde mi punto de vista, todos estos son excelentes
ejemplos de primer nivel de aprendizaje.
El primer nivel de aprendizaje puede ser caracterizado como trabajar en base a
lo lgico, racional y lineal. Este toma el clsico paradigma cientfico de
occidente (que todos los objetos y eventos pueden ser entendidos en trminos
de sus partes ms elementales, el anlisis y el reduccionismo son la llave del
entendimiento, y las causas son necesarias y suficientes para definir las
consecuencias), y usa estos supuestos para enfocarse en la mejora. Lo que ha
dado buenos resultados. Si an no realizas un primer nivel de aprendizaje, por
favor comienza. Si ya lo haces, por favor continua. Hay un montn de mejores
que pueden lograrse con estos mtodos. Sin embargo, si ya has probado
algunos de ellos y no has obtenido el xito que deseabas, o que tus consultores
te prometieron, o quiz quieras un cambio an mayor o aprender ms de lo
que has sido capaz hasta el momento, entonces continua leyendo.
Cambiando las reglas
Anteriormente en esta publicacin definimos segundo nivel de aprendizaje
como cambiar las reglas dentro de las cuales jugamos y en las cuales el primer
nivel de aprendizaje tiene lugar. Pero, cules son estas reglas? Hay cosas las
cuales consideramos inviolables cuando consideramos las actividades que
realizamos, y pueden asumir varias formas. Estas usualmente no son reglas
estrictamente formales en el sentido de estar escritas, pero los actores se
comportan como si estas reglas si lo estuvieran.
Estas reglas puede ser (por ejemplo):
Parte de Fiorella
Conclusiones
Volviendo a la pregunta que coloqu al principio de esta publicacin, Cmo
podemos darnos cuenta que estamos frente a una organizacin que aprende?
Yo propongo que veramos:

En el nivel de la accin: un considerable aumento de actividad con miras

hacia la satisfaccin de los clientes.
En el primer nivel de aprendizaje: actividades encaminadas a la mejora
de lo que sucede en el nivel anterior, involucrando de alguna manera a
todo en la organizacin.
En el segundo nivel de aprendizaje: actividades las cuales revisen y
reinvente el entorno de trabajo dentro del cual los anteriores niveles
tienen lugar. Las directrices para la accin sistmica son adecuados para
operar en este nivel de aprendizaje

Espero que esta publicacin sea una contribucin til para la conferencia y el
desarrollo de futuras compaas y organizaciones que aprenden. Hay una gran
cantidad de personas trabajando en la investigacin del presente campo, y
recientes investigaciones impresas incluyen a Paul Tosey en Interfiriendo con
la interferencia (1993) y a Tim Coldicott en Estilos de direccin para los 90s
(1994). Sera feliz de recibir retroalimentacin respecto a esta publicacin de
manera que puede continuar desarrollando estas aproximaciones. Gracias por
su atencin.