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SISTEMA DE ACCIN EN LAS ORGANIZACIONES

Resumen:
Esta publicacin seala las diferencias entre el primer nivel de aprendizaje
(cambiar dentro del entorno) y el segundo nivel de aprendizaje (cambiar el entorno
mismo) en las organizaciones. Se dan ejemplos de ambos tiempos. Se considera
el uso del pensamiento sistmico en relacin al aprendizaje de la organizacin, y
se discute el impacto de la complejidad del sistema en la manera en que lo
examinamos y empleamos conceptos sistmicos. Los sistemas complejos de
comportamiento son no determinanticos, por tanto el obtener retroalimentacin de
los sistemas en operacin es la forma ms factible de trabajar con ellos. Se dan
directrices respecto al segundo nivel de aprendizaje, basadas en la actuacin
sistmica en lugar del pensamiento sistmico.
Introduccin:
Esta publicacin es parte de la cuarta conferencia sobre aprendizaje
organizacional. Aprendizaje Organizacional es uno de los temas principales en
administracin desde los 90s. La idea de una organizacin que aprende de su
propia experiencia, su entorno y su gente es bastante interesante. Y an as si nos
cruzramos realmente con este tipo de organizacin, Cmo es que lo
sabramos? Qu tipos generales de actividades esperaramos ver en accin?
Mike Pedler, Jon Burgoyne y Tom Boydell, en su trabajo sobre el aprendizaje
organizacional, han dado nociones de sus propias ideas sobre el tipo de cosas
que este tipo de compaa hara. Ellos han definido una organizacin que aprende
como:
una organizacin que crea oportunidades de aprendizaje para todos sus
miembros y que es capaz de transformarse a s misma como un todo.
Peter Senge, en su libro La quinta disciplina (Senge 1990), quiz haya ido ms
all en trminos de describir que es lo que una organizacin que aprende hace. El
describe una organizacin que aprende como:
un lugar donde las personas constantemente descubren como crean su realidad;
y la forma en que pueden cambiarla.
La quinta disciplina de Senge es una visin de las organizaciones y de su
entorno desde un punto de vista sistmico. Sin embargo, se queda corto al
explicarnos cmo es que podemos usar el pensamiento sistmico en el cambio y
la construccin de organizaciones. En esta publicacin trato de explorar con un
poco ms de detalle las formas en las cuales los principios sistmicos pueden

usarse en el aprendizaje organizacional, y comenzar a producir algunos principios


para ir del pensamiento sistmico a la accin sistmica.
Niveles de aprendizaje
Un aspecto central respecto a las ideas aqu presentadas es la distincin entre el
primer nivel de aprendizaje y el segundo (McKergow, 1994), o de manera ms
general: cambios de primer orden y cambios de segundo orden. La idea de
cambios de primer y segundo orden no es nueva. Gregory Bateson y sus colegas
(Bateson et al, 1956 &Bateson, 1971) seal las diferencias fundamentales
basada s en el tipo de lgica. Watzlawick et al (1974) describen las diferencias con
algo de detalle y con muchos buenos ejemplos. Respecto al rea organizacional,
Argyris and Schon (1978) describen los mismos principios como aprendizaje de
bucle nico y de bucle doble respectivamente. En todos estos casos, la
principal diferencia entre cambiar en un marco (primer orden/bucle nico) y
cambiar el marco a s mismo (segundo orden/bucle doble). El marco o entorno
puede ser visto como un conjunto de variables regulatorias las cuales no podrn
variar en un cambio de primer orden.
Vamos a ilustrar la diferencia con una analoga deportiva; el futbol. Imagine un
equipo de futbol, cuya meta expresada es ganar sus encuentros. Luego de un mal
partido, en el que perdieron y no anotaron goles, ellos deciden aprender de su
experiencia. Ellos podran entrenar ms duro, ponerse en forma, practicar tiros
libres, o cambiar su alineacin. Todo esto podra mejorar su rendimiento en futuros
encuentros. Ellos estaran aprendiendo a jugar mejor. Esta forma de aprendizaje
o cambio es conocida como primer orden, de manera que se lleva a vaco con
cierto marco de regles, en este caso las reglas del futbol.
Ahora comparemos esta clase de aprendizaje o cambio con los resultados de un
cambio de reglas, en lugar de simplemente cambiar acorde a las reglas. En
nuestro ejemplo futbolstico, los jugadores podran experimentar con tomar el
baln y correr con este, y por tanto estaran practicando un nuevo juego. (Esto
realmente pas en la escuela Rugby, en el sigo 19 por su puesto). Este es el
aprendizaje o cambio de segundo orden. Teniendo establecidas un nuevo
conjunto de reglas los jugadores probablemente pasaran tiempo realizando
aprendizajes de primer orden para perfeccionar su nuevo juego.
Note que el aprendizaje o cambio de segundo orden sucede con mayor frecuencia
en la vida real de lo uno podra suponer. Un ejemplo relacionado a lo futbolstico
sera el reciente cambio de reglas que hace ilegal los pases hacia atrs por parte
de los defensores a los arqueros (cambio de segundo orden). Las primeras
semanas de la temporada del 93-94 hubo algunos entreveros espectaculares y
confusiones hasta que los jugadores se acostumbraron a la nueva regla

(aprendizaje de primer nivel), al principio algunos clamaban se restableciera la


regla antigua regla. Sin embargo, dentro de unos pocos meses todos ellos se
acostumbraron a la nueva regla y todo el mundo estaba jugando un deporte (un
poco) diferente sin inconvenientes.
Entonces, ahora tenemos dos niveles de aprendizaje los cuales pueden afectar lo
que sucede en el terreno de juego, primer nivel, que es aprender a jugar mejor el
mismo juego, y de segundo nivel, que es aprender a cambiar las reglas que
gobiernan lo que acontece en otros niveles.
Una organizacin que aprende
Cmo es que son importantes para el aprendizaje organizacional las ideas de
aprendizaje de primer y segundo orden? Una historia quiz ayude a ilustrarlo.
Estaba caminado a casa una noche cuando me acerqu a un borracho que
escarba cerca a una poste de luz. El dijo que haba perdido sus llaves, y pidi que
le ayudara a encontrarlas. Buscamos infructuosamente por casi 10 minutos en
donde estbamos, fue entonces que le pregunte respecto a las circunstancias en
las que perdi las llaves. El ebrio respondi que las haba perdido alrededor de
una cerca a algunas yardas de donde estbamos. Entonces le dije: Por qu
buscamos aqu? A lo que respondi: Que nunca las encontraramos all, no hay
luz all. Aqu al menos podemos ver lo que estamos haciendo.
Por duro que busquemos las llaves bajo el poste de luz, ser poco probable que
las encontremos all. Sin importar lo que hagamos, por cuanto tiempo y cuan
cuidadosamente lo intentemos, el esfuerzo y los recursos que pongamos en ello,
no vamos a encontrar las llaves mientras sigamos buscando en el lugar
equivocado. Entonces, algunas veces tratamos y continuamos tratando de lograr
algo en nuestras organizaciones, y terminamos por pensar que lo hemos intentado
todo y no hemos tenido xito. Cuando realmente hemos estado buscando bajo el
poste de luz equivocado. A menos que sepamos cmo movernos del poste de luz
en el que estamos (por ejemplo, mediante el segundo nivel de aprendizaje),
podramos terminar atascados, como el hombre ebrio.
En una organizacin que aprende, entonces quiz esperemos ver que suceden
cosas en los tres niveles, como se muestra en la siguiente figura:

El nivel donde se hacen las cosas, relacionado con la fabricacin de


productos con el propsito de satisfacer la demanda y complacer a nuestros
clientes.
El primer nivel de aprendizaje, que tiene que ver con mejorar lo que
hacemos en el nivel anterior.

El segundo nivel de aprendizaje, donde cambiamos las reglas que


gobiernan lo que sucede en los anteriores niveles definiendo las reglas del
juego.

El resto de esta publicacin considera cuales son las actividades del aprendizaje
de primer y segundo nivel.
Aprendizaje de primer nivel
Mucho de lo que actualmente es clasificado como aprendizaje organizacional
sucede en este primer nivel. Las bases de TQM (Gestin de la Calidad Total) y
programas de mejorar de la calidad normalmente se enfocan en aprender a jugar
mejor, mejorando lo que ya se da. Procesos como el ciclo de Deming: planificarhacer-revisar-actuar y el ciclo del aprendizaje experimental de David Kolb
(experimentar-reflejar-generalizar-planear) son excelentes guas sobre aprendizaje
de primer nivel. En una revisin reciente de construyendo una organizacin que
aprende, David Garvin (1993) seala los beneficios de seguir estos ejemplos, y
concluye que la administracin del proceso de aprendizaje y la medida de lo que
hace son puntos clave. El cita organizaciones como Boeing, Xerox y General
Electric y sus procesos como puntos de referencias, los sistemas y procesos de
auditora, los intercambios de informacin y las revisiones estratgicas como el
camino que una organizacin que aprende debe tomar. Desde mi punto de vista,
todos estos son excelentes ejemplos de primer nivel de aprendizaje.
El primer nivel de aprendizaje puede ser caracterizado como trabajar en base a lo
lgico, racional y lineal. Este toma el clsico paradigma cientfico de occidente
(que todos los objetos y eventos pueden ser entendidos en trminos de sus partes
ms elementales, el anlisis y el reduccionismo son la llave del entendimiento, y
las causas son necesarias y suficientes para definir las consecuencias), y usa
estos supuestos para enfocarse en la mejora. Lo que ha dado buenos resultados.
Si an no realizas un primer nivel de aprendizaje, por favor comienza. Si ya lo
haces, por favor continua. Hay un montn de mejores que pueden lograrse con
estos mtodos. Sin embargo, si ya has probado algunos de ellos y no has
obtenido el xito que deseabas, o que tus consultores te prometieron, o quiz
quieras un cambio an mayor o aprender ms de lo que has sido capaz hasta el
momento, entonces continua leyendo.
Cambiando las reglas
Anteriormente en esta publicacin definimos segundo nivel de aprendizaje como
cambiar las reglas dentro de las cuales jugamos y en las cuales el primer nivel de
aprendizaje tiene lugar. Pero, cules son estas reglas? Hay cosas las cuales
consideramos inviolables cuando consideramos las actividades que realizamos, y

pueden asumir varias formas. Estas usualmente no son reglas estrictamente


formales en el sentido de estar escritas, pero los actores se comportan como si
estas reglas si lo estuvieran.
Estas reglas pueden ser (por ejemplo):

Los patrones de conducta a exhibir por algunos jugadores en algunos


momentos o eventos.
La relacin entre el gusto de parmetros o fenmenos.
El marco terico de entender y creer por cual jugador individualmente hace
que el mundo tenga sentido alrededor de ellos, o el marco terico del
colectivo entendimiento creo entre varios jugadores durante el pasado
eventos y cambios.

Porque todos tomamos conciencia del mundo por nuestros procesos mentales
(como fue descrito por Argyris y Schon y Senge entre otros). Nosotros tenemos
que mover nuestra mente a un nivel ms alto para empezar a apreciar las
diferencias que nuestros modelos hacen de las formas que pensamos y actuamos
y tener la oportunidad de cambiar nuestros propios modelos y los de las otras
personas. Este cambio de mente nos lleva ms all de nuestras propias
percepciones y nos introduce a un mundo de fenmenos sistemticos.
Dilogo
El tema de esta conferencia es el dilogo. Como lo entendemos hay conexiones
entre el cambio de la mente de estar conscientes de nuestros propios modelos y la
prctica del dialogo. El dilogo es un proceso de crear, intercambiando
entendimientos de una forma interactiva (emisor-receptor), comunicacin y
tambin sobre cambiar nuestros modelos as como otros cambian los suyos,
entonces se pueda tener un resultado de conocimientos compartidos.
Suspendiendo nuestras percepciones sobre el sujeto y el conocimiento de las
personas es como la llave para entender un dilogo. El dilogo entonces es como
si fuera el segundo nivel del aprendizaje (si se aplica cuidadosamente).
Conceptos sistemticos
El paradigma sistemtico, es diferente a uno de los cientficos paradigmas
clsicos del WESTERN(oeste/occidental) que lo mencione arriba. Vino a la
prominencia en el 1950s por Norbert Weiner cibernticamente y Ross Ashby, y ha
ganado PACE en los ltimos 20 aos con los avances como los caos tericos y la
complejidad en las ciencias fsicas.
Donde hay paradigmas clsicos ha causado necesariamente y adecuadamente
definir el efecto, y su completo entendimiento es posible con informacin completa

y anlisis, la vista sistemtica est basada en la idea de retroalimentacin LOOPS.


Con retroalimentacin, las cosas podran influir otras cosas, incluyndose ellos
mismos. Cuando nosotros empezamos a examinar el mundo, nosotros
encontramos muchos ejemplos de retroalimentacin en accin. Un simple ejemplo
es el de una olla hirviendo con un termosttico. La olla sigue hirviendo hasta que
el saln se caliente, donde los mecanismos de retroalimentacin apagan la olla
hirviente. El calor del saln hace que la olla se apague. O es que ha sido la olla
primero la que calent? Y La olla caus que se apague ella sola?. El modelo
simple de causa y efecto es insuficiente para entender este circuito de fenmeno.
Hay tres tipos bsicos de crculos sistemticos:

Circulo de retroalimentacin negativa (o balanceada): El sistema es


estable, y pequeas perturbaciones desaparecen. Ejemplo; termosttico.
Circulo de Retroalimentacin positiva (o de multiplicacin): el sistema
tiende a acelerar el camino desde el punto de comienzo. Por ejemplo; la
burbuja del market de almacn.
Crculo de Prealimentacin: este es menos reconocido ampliamente, que
el circulo de retroalimentacin positiva mencionada arriba. La
Prealimentacin es donde la expectacin de que va a pasar influencia lo
que actualmente est pasando. Por ejemplo, expectacin de una escasez
de petrleo puede causar pnico de compra, y una genuina escasez de
petrleo, aun cuando los suplementos de petrleo no estn interrumpidos.

El concepto de apalancamiento es tambin importante para pensar


sistemticamente. Habitualmente el pensamiento lineal causa usualmente un
pequeo cambio de efecto. Pero el dar la habilidad de los sistemas para amplificar
o sacar cambios, nosotros podemos encontrar pequeos cambios en una parte de
los sistemas que producen grandes cambios en otras partes. El efecto mariposa,
donde las solapas de las mariposas encima de los ocanos indios pueden ponerse
en modo de aire lo que creara, en el curso de unos meses, se podra convertir en
un huracn dentro de la costa de la Florida, es un ejemplo de apalancamiento.
El punto final que debemos tener en cuenta es cuando sistemticamente es que el
normal causa y efecto de pensar es insuficiente. Nosotros parecemos que
crecemos considerando el mundo afuera, donde nosotros podemos hacer
cosas y a veces esas cosas nos hacen a nosotros. Sistemticamente, nosotros
hemos considerado las formas en como nosotros somos parte de un crear
nuestro crculo sistemtico y nuestras conexiones, y como nuestros propios
pensamientos y acciones estn conectadas con otras cosas, los que en respuesta
nos llevaran hacia nuestras acciones pasadas. El ejemplo de una disputa en la
oficina (de algunas que como estas deberas estar familiarizado). Es instructivo:

Supervisor: Yo tengo que vigilarlo, para estar seguro que l no se involucre


en dificultades y para asegurarme que l est haciendo las cosas bien.
Trabajador: Estoy harto que el jefe me est vigilando. l evidentemente no
confa en m como para hacer el trabajo. Yo no dar mi mayor esfuerzo
hasta que el me deje en paz.
Supervisor: A l no le va muy bien. Yo he tenido que vigilarlo ms de
cerca.
Trabajador: Ah va el de nuevo. Si es que el no deja hacerlo, es su culpa!.
Supervisor: Su desenvolvimiento se est poniendo peor. Yo voy a tener
que seguir ensendole cmo hacerlo.

Y continuando Quin causo esta situacin? Alguien tiene que haberlo


empezado en algn momento, pero ahora la prdida de fuerza y el espiral
descendente, que empeora, estn siendo manejados por ambos partidos.
Entonces el preguntarse quin lo causo no es beneficioso. Sera mejor si nos
preguntramos como podra ser mejor.
Cmo puedo utilizar los conceptos sistemticos en las organizaciones?
Hay muchas maneras de usar los conceptos sistemticos con el objetivo de
cambio en las organizaciones. Una escuela que piensa en usar los sistemas
dinmicos es en construir modelos de organizaciones, para establecer muchas
formas en cual varios aspectos de organizaciones puede influir uno con otro, y por
ende ellos mismos. El crear varios modelos de sistemas puede ayudar a los
empresarios a estar conscientes y enfocarse en como sus organizaciones estn
trabajando, como las reglas se estn viendo en plena operacin, como son las
consecuencias de esas reglas y que cambios se deberan hacer. (Ver, por ejemplo,
Wolstenholme y Stevenson, 1994).
Las dinmicas sistemticas son tiles para estudiar y entender muchos procesos,
por ejemplo, lneas de producciones. De todas maneras, la escuela de desarrollo
de este pensamiento dice, en realidad, las personas que viven plenamente estn
bastante lejos de poder ser modeladas en los cuales fsicos estn empezando a
controlar los ms complejos sistemas. Y esos complejos sistemas pueden verse
engaosamente simples.
Sistemas Complejos
Imagnate una gota de agua cayndose en una brillante bandeja de cocina
(Waldrop, 1993). Hay dos formas de neutralizar las fuerzas en el trabajo. La
gravedad trata de expandir el agua lo ms delgado posible, a una posicin de
estabilidad (retroalimentacin negativa). La tensin superficial, en la otra mano,
trata de mantener el agua en largos goteros, mientras ms largo sea mejor

(retroalimentacin positiva). El resultado complejo de la llave de goteros, el cual es


nuevo es el mismo doble vez. En vez la ms sorprendente cosa es que eso
actualmente es imposible de calcular con precisin que patrn de gotero va a ser
definitivamente, aun con toda la energa de computacin e infinito tiempo.
Nosotros podemos calcular probabilidades de ciertos patrones, pero no podemos
predecir qu es lo que est pasando. No es que solamente sea difcil, es
provenientemente imposible. La nica forma de descubrir el patrn es hacindolo.
Haciendo el experimento, nosotros podemos descubrir, porque esta gota est en
la fuente, cual es el patrn (motivo, circunstancia). Y, por supuesto, para la
siguiente gota, el patrn sera diferente de nuevo.
Si este es un sistema complejo, y despus qu hay con las personas que
actualmente viven plenamente? Si este hombre golpea una pelota de billar con el
taco del billar (punta del palo de billar, que se usa para tirar la palo), en una
direccin especfica, con una incuestionable fuerza, nosotros estaramos cerca de
calcular que es lo que pasara con la pelota. Pero si el hombre golpea un colega
con exactamente la misma fuerza y direccin, nosotros podemos calcular que
pasara con el hombre? No hay forma. En este mundo de complejidad, todo lo que
envuelva al ser humano es en el complejo e incalculable de una organizacin.
Cmo puedo actuar sistemticamente?
Peter Senge nos dio algunas buenas recomendaciones sobre el pensamiento
sistematico. Pero el no nos dio una gua para las acciones sistemticas que es lo
actualmente haramos?
La primera cosa, que debera quedar bien en claro es cul es nuestra meta en una
situacin en particular. Describiendo el objetivo en claro, concreto y en trminos
positivos es el primer paso hacia lograrlo. No te enfoques en el problema, o en
tratar de entender porque el problema ocurri. Primero enfcate en la solucin.
Segundo, estate alerta de lo que sucede, y nuevamente claro y en trminos
concretos. Qu haramos en una situacin en particular? Qu haran otras
personas? Qu pasara? Que tendramos que esperar? Qu pasara si
hiciramos algo diferente?
Tercero, acurdense que somos parte de una parte compleja de sistemas
circulares y conexiones que hacen nuestro mundo, y que tenemos la libertad, si
escogemos, el actuar diferente, por ende, cambiar que es lo que est pasando
alrededor de nosotros. Recordemos, que un cambio pequeo en una parte de
nuestro sistema puede llevarnos a cambios grandes en otras partes. Si, por otra
parte, nosotros pensamos que nuestro problema est all afuera, y que ese
viene a ser el problema.

Cuarto, el tener eso en mente que lo que pasa es lo que pasa, no ms no menos.
Lo que pasa es til, retroalimentacin para nosotros sobre los resultados y
nuestras acciones. Dense cuenta y senlo.
Quinto, darse cuenta puede ayudar en la produccin de todo o una parte es
nuestra meta. A veces algunas cosas ayudan, pero otras veces no ayuda. Darse
cuenta ayuda a hacerlo o no ms hacerlo.
Sexto, trabajar con los que pasa. No se vea involucrado en que debe pasar, o
debera pasar, tiene que haber pasado o cualquier otra cosa. Entonces, haga
otra cosa. Si en primera instancia no tiene xito, sigue tratando cosas diferentes
hasta que lo logres. Y si t ya trataste varias veces cosas distintas, de repente no
eran lo suficientemente diferentes.
Hay siete puntos arriba son de nivel alto, y se merecen amplificacin. De todas
formas, no hay espacio aqu para hacer eso. Yo estoy persistiendo en desarrollar
un acercamiento para un manejo, liderazgo y un cambio organizacional basado en
principios sistemticos, y con el deseo de hacer prximos materiales variables al
final del curso. Mientras tanto, has estas cosas para ti, y observa si hace alguna
diferencia para ti.
Conclusiones
Volviendo a la pregunta que coloqu al principio de esta publicacin, Cmo
podemos darnos cuenta que estamos frente a una organizacin que aprende? Yo
propongo que veramos:

En el nivel de la accin: un considerable aumento de actividad con miras


hacia la satisfaccin de los clientes.
En el primer nivel de aprendizaje: actividades encaminadas a la mejora de
lo que sucede en el nivel anterior, involucrando de alguna manera a todo en
la organizacin.
En el segundo nivel de aprendizaje: actividades las cuales revisen y
reinvente el entorno de trabajo dentro del cual los anteriores niveles tienen
lugar. Las directrices para la accin sistmica son adecuados para operar
en este nivel de aprendizaje

Espero que esta publicacin sea una contribucin til para la conferencia y el
desarrollo de futuras compaas y organizaciones que aprenden. Hay una gran
cantidad de personas trabajando en la investigacin del presente campo, y
recientes investigaciones impresas incluyen a Paul Tosey en Interfiriendo con la
interferencia (1993) y a Tim Coldicott en Estilos de direccin para los 90s (1994).

Sera feliz de recibir retroalimentacin respecto a esta publicacin de manera que


puede continuar desarrollando estas aproximaciones. Gracias por su atencin.