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VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
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DE
MAGSTER
SCIENTIARUM
GERENCIA EDUCATIVA
PRESENTADO POR: IVONE URBINA
EN
DEDICATORIA
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una impronta
DaEseguir.
IVONE
AGRADECIMIENTO
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IVONE
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A EDUCACIN BSICA
LA FUNCIN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT
EN
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ESE
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AUTORA
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IVONE URBINA
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RESUMEN
TUTOR:
FERNANDO SOCORRO
NDICE GENERAL
TTULO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
NDICE GENERAL
NDICE DE CUADROS
NDICE DE TABLAS
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CAPTULO I: FUNDAMENTACIN
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DEy formulacin
Planteamiento
del problema
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Especficos
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Pg
I
III
IV
V
VI
VIII
IX
1
1
7
7
7
Justificacin de la Investigacin
Delimitacin del Problema
8
10
11
11
17
17
20
22
25
25
27
29
30
35
39
41
45
46
47
50
53
53
54
Auto direccin
Equipos de Proyectos
Bases Legales
Operacionalizacin de las Variables
56
58
59
62
64
65
66
66
68
69
70
72
72
73
74
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75
75
108
110
112
NDICE DE CUADROS
Pg
CUADRO 1.
Operacionalizacin de las Variables
63
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CUADRO 2
Distribucin de la Poblacin
CUADRO 3
Caractersticas de la Poblacin
H
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Cuadro 4
Distribucin de la muestra
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66
67
70
CUADRO 5
Baremo de conversin
71
CUADRO 6
Baremo de conversin
71
NDICE DE TABLAS
Pg
TABLA 1.
Realizacin de planes
76
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TABLA 2
Construccin de Objetivos
TABLA: 3
Asignacin de tareas
H
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78
80
TABLA: 4
Control y evaluacin
82
TABLA: 5
Lder eficaz
84
TABLA: 6
Motivar al logro
86
TABLA: 7
Comunicacin interpersonal
88
TABLA: 8
Categorizacin de la variable Funcin Directiva
90
TABLA: 9
Paradigma
91
TABLA: 10
Cambio de papel
93
TABLA: 11
Delegar
95
TABLA: 12
Dirigir
TABLA: 13
Evaluacin de desarrollo
98
TABLA: 14
100
Auto direccin
TABLA: 15
Equipos de proyecto
102
TABLA: 16
Categorizacin de la variable Empowerment
TABLA: 17
104
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CAPTULO I
FUNDAMENTACIN
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Ante estos avances, se preconiza una educacin que haga factible esos
cambios, pues la educacin es el vinculo que desarrolla las naciones, por ello
surgen cuestionamientos y opiniones generalizadas en los pases de Amrica
Latina y reas del Caribe, que segn Tesdeco (2003, p. 11) indican que los
sistemas educativos no responden a esas demandas.
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Para Snchez (2002, p, 90) la funcin directiva del gerente educativo, implica
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ER control y evaluacin, estas actividades determinan la accin
asignacin de
Dtareas,
del director, quien hasta ahora solo ha sido perfilado como un administrador,
descuidando la parte acadmica en la institucin que dirige.
En este mismo orden, Quinn y Davis (2000) sealan que todo gerente se
distingue de otros por la direccin que orienta en la organizacin y
por la
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el logro de las
metas trazadas, por tanto, se requieren de directores que impriman
DE
de todos los empleados a fin de desarrollar las habilidades que se requieren para
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empleo, pues
es una constante que las mayora de la instituciones educativas
DE
Dentro de este contexto, Chvez (2004, p. 21) plantea que los directivos de
muchas escuelas venezolanas muestran desinters y son reactivos a cambiar sus
ideas y modo de actuacin, por lo que no conducen a que el personal adopte el
empowerment, se aferran a los antiguos controles de direccin limitando la libertad
y creatividad de sus empleados, entre otros aspecto que obstaculiza la calidad
educativas.
Al respecto, Lilo
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los directivos
y docentes conozcan y dispongan de algunas tcnicas como el
DE
hagan posible. Sin embargo, estos ideales jams podrn cumplirse, al menos que
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Zulia?.
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ER Objetivos de la investigacin
Objetivo general
Objetivos Especficos
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Justificacin de la Investigacin
Valiosas
son
las
razones
que
justifican
la
presente
investigacin
Igualmente, este estudio, servir de gua a los directores para detectar las
fortalezas y oportunidades en el uso del empowerment, para facilitar la innovacin
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decisiones.
generan dos instrumentos validos y confiables, los cuales, podran ser utilizados
por otros analistas interesados en la variables, objetos de estudio de este trabajo.
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El presente estudio se realiz en las escuelas
bsicas de la Parroquia Luis
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Hurtado Higuera, Municipio Maracaibo,
S Estado Zulia, en el lapso comprendido
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C 2005. Desde el punto de vista terico se centr en el
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desde enero 2004
a
junio
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DE
rea de gerencia educativa, dentro de la funcin directiva y empowerment,
CAPTULO II
MARCO TERICO
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Antecedentes de la investigacin
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variable funcin
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R de preescolar. Su objetivo fue proponer un programa de
gerenciar en
DelEnivel
De igual forma, Prez (2003) present un trabajo titulado Capacitacin para
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tipo descriptiva
proyecto factible, con un diseo no experimental transeccional.
DEy R
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gerencial a travs
de talleres de comunicacin, liderazgo y toma de decisiones.
DER
donde esta ltima
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programa de
sobre empowerment para mejorar la accin de los
Dcapacitacin
sobre
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empowerment.
DELaRinvestigacin fue de tipo descriptiva y proyecto factible, con un
investigacin consisti en la aplicacin de un plan estratgico sobre tcnicas de
alta
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Base tericas
Funcin directiva
eficiencia. Dentro de este marco, Quinn y otros (2000), sealan que la direccin
consiste en obtener unos resultados logrados con otros colaboradores, para ello
se comporta de tres aspectos: necesidad de establecer objetivos de trabajo,
organizacin con direccin participativa y juicio por resultados sin posible
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Para los autores antes citados, existen dos (2) modos de alcanzar los
resultados: (a) realizando el trabajo uno mismo, sin ejercer la funcin directiva.
Esta funcin se inicia a partir de el momento en que el objetivo no se alcanza
mediante la accin directiva del otro que la impulso y (b) la segunda haciendo el
trabajo, para lo cual se asume la responsabilidad de los resultados obtenidos por
los dirigidos.
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ER mas idneas para asegurar la vialidad, la permanencia y el
acciones y D
tcnicas
desarrollo de la misma.
orientar hacia el logro de las metas instituciones, para Quinn y otros (2000), se
refiere a la ejecucin de tareas de los gerentes, las cuales estn constituidas por:
realizacin de planes, construccin de objetivos, asignacin de actividades, control
y evaluacin
Ejecucin de Tareas
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ER a las actividades que desarrolla el gerente educativo y que
Estn D
referidas
identifica la lnea de accin que orienta para lograr las metas trazadas en las
instituciones, en este sentido, Quinn y otros (2000, p. 45), la define como: la
amplia gama de actividades que se realizan para lograr las objetivo
organizacionales.
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centro educativo, requiere que se gue una direccin orientadora que favorezca a
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Realizacin de planes
los planes se
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eficientemente
DEconRla funcin que la sociedad le asigna, la planificacin debe ser:
planificacin; al respecto Castellano (2000; p. 45) plantea que "para cumplir
En este marco de ideas, segn Castro (1999; p. 33), "los planes son los
diseos que realiza el director como administrador educativo para escoger y
realizar los mejores mtodos a fin lograr los objetivos". En consecuencia, los
planes se refieren a la direccin que orienta el director y se centra en determinar
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los fines u objetivos y relacionar los medios para adquirir logros, poniendo en
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prctica una metodologa dinmica y participativa que asigne mayor alcance a las
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mejor cursoD
deE
accin para alcanzar objetivos y en la cual se deben concebir y
acciones. De all que, los planes como proceso implica seleccionar y desarrollar el
Construccin de objetivos
Los objetivos son las pautas que dan consistencia a los planes, pues
sealan que se desean logra, segn Snchez (2002) luego del diagnstico se
procede a jerarquizar las necesidades por orden de importancia, para lo cual debe
que conducirn a la
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educativa determinan
DER lo que se quiere lograr, cuando se lograr y hasta donde se
desea llegar, de all que los objetivos viabilizan el xito del proceso, seleccin de
alternativas, para determinar cual es la ms provechosa
Asignacin de tareas
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la escala ms baja de la
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ER la direccin como lnea de accin. Es decir, los autores
empleados,D
siguiendo
Por su parte, el gerente del nivel medio es definido por el autor de esta
teora, como "el director que dirige las actividades de otros gerentes y en algunos
casos la de los empleados de operaciones, sealando que estos jefes deben
cumplir las responsabilidades en la organizacin de direccin o conduccin hacia
el cumplimiento de las polticas".
refieren a las tareas que se ejecutan en las organizaciones para el logro de los
objetivos, por ello, stas deben obedecer a un proceso continuo terminada una se
realizan las otras, esto es lo que proporciona eficacia a los planes.
Control y evaluacin
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Quinn y Otros (2000, p. 106), sealan que la fase del control es ms que el
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con el rendimiento
DERplanificado y si se han logrado las metas, de all que el control
es decir, es un proceso que determina si el rendimiento real obtenido es coherente
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seguimiento peridico para medir los resultados y luego compararlos con los
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anteriores.
planificacin. Por su parte, ella constituye el proceso por medio del cual se toman
decisiones y se emiten juicios sobre la base de criterios o parmetros previamente
establecidos para tomar decisiones, reorientando el proceso.
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visualizadasD
enEroles y funciones ejecutadas por el director y
Snchez (2002, p. 22) como, "la capacidad del gerente para administrar los
diferentes niveles aumentando la efectividad y el bienestar de la organizacin"
Segn la autora, el director en las organizaciones educativas debe ser un lder
eficaz, motivar al logro al personal y manejar una comunicacin interpersonal.
Lder eficaz
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ERser una persona que convenza a la gente por la razn y
El lder
Dsabe
conmueva por la emocin, no basta conque conozca la forma adecuada de
proceder ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, la
visin y la capacidad de conseguir lo adecuado.
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psicologa, D
se E
ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte
conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la
En este sentido, Jung (2000) plantea que los estudios psicolgicos sobre el
liderazgo sostienen que busca en los lderes la seguridad que proporcionaba el
smbolo paterno. Y as, como se conceptualiza a los padres como un ser perfecto
e infalible, se reproduce esta fijacin hacia los lderes, considerndolos, por lo
tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces.
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supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si
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se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el
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criterio, interactan
DERms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a
liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor
individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. En este sentido,
el lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
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objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin
dentro del grupo.
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Asimismo,
DEunRlder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de
estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas, su apoyo resulta porque consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. Igualmente, tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
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R (2003, p. 29) seala que " dicho poder puede ser usado
Tambin,
DEVillegas
por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos ( castigar ) , o
aumentar sus medios ( premiar ) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos
para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias
necesidades. Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor
medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa
posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que ellos
aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus
seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores,
l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve
a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus
seguidores apoyarlo.
Motivacin al logro
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distintas necesidades. En este sentido, Fuenmayor (1999; p. 35), seala que "la
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R se conoce de ello a las situaciones de empleo es esencial
poder aplicar
DloEque
cual ha tenido mucha acogida porque explica cuales son las necesidades que ms
influyen en el desempeo de los miembros de una organizacin.
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los subordinados,
DERcomo medio para el cumplimiento laboral, eficiente, en el logro
Al respecto, Stoner y Wankel (1999; p. 49), dicen que "las personas con
mucha necesidad de logro tienden a encontrar gran motivacin en situaciones de
trabajo desafiantes y competitivos y las personas con poca necesidad de logro se
suelen desempear mal en el mismo tipo de situaciones". De all, que las personas
motivadas buscan la excelencia en su trabajo, para solucionar problemas y luchan
por ser creativos, sacando provecho de sus experiencias, lo cual beneficia a las
organizaciones porque tendr al personal satisfecho con resultados positivos en
su desempeo.
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Odirigir,
H
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RE
interpersonales,
DE
organizacional.
desarrollar,
cumplir
con
la
normativa
Comunicacin interpersonal
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R comunicacional
del
DEaporte
debe ejecutar el director. Para, Bass (1998; p. 51) "las reuniones informativas,
requieren
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sentido, Blake y Mouton (1999; p. 50), seala que es "la comunicacin en forma
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ERconsultor, consejero o un compaero ms de trabajo; en sta
subordinados
Dcomo
bidireccional, que mantiene el gerente"; de esta manera es aceptado por los
Empowerment
suposicin de que las nicas personas que pueden cambiar las cosas o intevenir
en sus propias vidas son ellas mismas. La dependencia de los otros est vindose
reemplazada lentamente por la dependencia de uno mismo. Esta idea se extiende
al estado mismo y a todas las funciones que ste ofrece a sus ciudadanos que ha
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ER presupuestos
controlar sus
Dpropios
escuelas que optan por salir del sistema de financiacin estatal para empezar a
Esa exclusin por parte de las escuelas y otros cambios mayores han dado a
los directores de escuela un mayor nmero de responsabilidades y una mayor
libertad para actuar en inters de su escuela y sus alumnos. El sistema sanitario
privado y los planes de pensiones empiezan a ganar importancia, y muchos
empiezan a cuidarse por su cuenta y a hacerse responsables del cuidado de su
salud y de su futuro al llegar a la vejez. Y tambin se sabe que un nmero
importante de personas, al ser despedidas de grandes Organizaciones en los
ltimos aos, han optado por la independencia, en la forma del auto-empleo.
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rico
DEporRmedio del trabajo
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demasiado lejos si afirma que el trabajo es ahora tan agradable como un juego o
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como estar en casa, pero ciertamente ha habido grandes mejoras en relacin con
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Asimismo, las personas que trabajan cara a cara con el cliente pueden tomar
sus propias decisiones sin necesidad de buscar apoyo en direccin. Una de las
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misin directiva
DEdeRCalidad total y las tcnicas, habilidades y metodologas para
introduccin de una mayor calidad. Las personas a las que se les ha dado la
Tcnicas de empowerment
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invertir en las polticas que lo hagan posible. Sin embargo, estos altos ideales
ES
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R Algunas de estas ideas y tcnicas pueden ser dficiles de
sus operaciones
DEdiarias.
aceptar en un primer momento, pero habr otras que hayan formado parte del
argot de la empresa durante muchos aos. Los directivos pueden aludir que han
estado practicando desde siempre las tcnicas de empowerment
Sin embargo, Fabry (2003) seala que en muchas escuelas hace aos que
conocen las tcnicas de empowerment pero nunca han sido efectivas, a menudo
porque no han entendido el empowerment ni lo han adoptado como un objetivo
organizacional. Asimismo, tambin existe una gran diferencia entre lo que la gente
dice y/o que hace. Es prcticamente imposible que un solo directivo de poder de
decisin y autodireccin a su equipo si las polticas y la cultura de la organizacin
no son de apoyo.
El paradigma
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directivo porD
suE
posicin en la organizacin ejerce el control con el consentimiento
directivos tienen sobre sus trabajos y la relacin con sus colaboradores, pues el
dado por los organismo superiores, los miembros se ajustan a las directivas que
proporciona el director y la libertad y las disposiciones de que disponen para
organizar y dirigir sus propios trabajos, el directivo tiene toda la idea y planifica
todas las funciones de los miembros del equipo, no se les pide que piensen ms
all de su trabajo de cada da, generando con esto personas introvertidas y hacen
los justo para satisfacer las demandas del directivo y poco ms
asegurndose de que disponen de los recursos necesarios para llevar a cabo sus
tareas y de que cada uno de ellos se adhiere a las expectativas y normas de la
organizacin, tambin gua al equipo en su desarrollo asegurndose de que su
papel encaja con los objetivos de la institucin.
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R
percepciones
de cada directivo, siendo necesaria una formacin
DyEhabilidades
es tarea fcil. Se requiere un cambio en la actitud general de la empresa en las
Cambio de papel
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El incremento
DERde funciones de autodireccin en el papel de empowerment se
consigue delegando las funciones bsicas a los colaboradores que las convertirn
en funciones de empowerment, los cuales podrn llevarlas a cabo con mayor
eficacia, ya que conocen ms sobre el tema y tiene ms informacin sobre el
mismo que sus directivos o lderes de equipo. Tambin se pueden en encontrar
ejemplos de esta mayor eficacia en la organizacin de las horas extra o las
rotaciones de vacaciones, los mtodos de operacin y trabajo o en la informacin
sobre el cliente. Las mejoras que se han conseguido y los beneficios son
interminables si las funciones bsicas se delegan y las personas tienen la libertad
de llevarlas a cabo.
ms trabajo y eso no es del todo cierto, lo que pasa es que las personas hacen su
trabajo de manera ms eficaz.
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tienen el deseo de conseguir y de dar lo mejor de ellos mismos y hacer las cosas
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ER
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ES
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S
HO
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E
debern mostrar,
por la manera en que dirigirn, que estn utilizando las prcticas
DER
Delegar
demasiado grandes para una sola persona. Esta palabra debe haber aparecido en
casi todos los libros de tcnicas de gestin empresarial de los ltimos cincuenta
aos, y sigue siendo tan importante como siempre. Un directivo que delegue en su
personal es el equivalente a la savia corriendo por un rbol. Si la savia se corta, el
S
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los individuos,
puede parecer algo sencillo y sin complicaciones, que segn Valds
DE
Delegar, derivar funciones, autoridad y responsabilidades hacia el equipo y
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S
madurez psicolgica de la persona que recibe esas nuevas tareas. Esta madurez
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responsabilidad
DEelRreto y la inseguridad. Algunas personas estn a sus anchas en
Delegar con eficacia tambin requiere una gran confianza entre el directivo y
los miembros del equipo. Es una relacin en dos direcciones. El directivo debe
estar seguro de que delegar esas funciones no va a causar problemas ni har
estragos en la organizacin. Los miembros del equipo deben sentir que tienen el
apoyo y el nimo del directivo a la hora de llevar a cabo las funciones delegadas, y
que no les van a abandonar y hacer sufrir las consecuencias de su error.
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Dirigir
El
florece
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empowerment
DE
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en
una
atmsfera
de
apertura,
buenas
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Que los directivos se paseen por la oficina es una de esas prcticas casi
ES
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idealistas con la que pocos directivos estaran en desacuerdo pero que causa
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presiones
DERdel negocio.
problemas a muchos a la hora de ponerla en prctica. Una de las razones sera tal
vez las
Evaluaciones de desarrollo
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ER es de gran importancia en este proceso.
evaluacin de
Ddesarrollo
Para Valds (2003) La evaluacin tiene lugar generalmente cada tres meses,
cada seis meses, o cada ao entre el directivo y su jefe. Se valora la actuacin y
se planifica el desarrollo y progresin futura del directivo. Las empresas tienen una
poltica de desarrollo de directivos y un director de desarrollo de directivos que se
encarga de intensificar la actuacin de los directivos y ayudarles en su progresin
profesional.
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Auto direccin
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EseRhan utilizado para dirigirles, como la gestin del tiempo, la
habilidades D
que
efectiva posible. Sin la direccin o el control del directivo, tienen que aprender las
Los directivos tambin tendrn que desarrollar una perspectiva a largo plazo
y orientar sus esfuerzos hacia la mejora. Debern encontrar mtodos de gestin
ms efectivos que produzcan beneficios adicionales para los clientes y una mayor
calidad de producto/servicio, en las organizaciones educativas el directivo deber
realizar funciones como implantar una metodologa participativa, poniendo en
Equipos de proyecto
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ER de bombarderos, etc. Sin tener en cuenta su nombre,
de mejora, D
tripulaciones
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tienen que romper con sus reducidas perspectivas de trabajo y entender los temas
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ms globales de la empresa
Bases legales
El marco legal est dado por las normas y directrices emanadas por el
Ministerio de Educacin y Deportes: Ley Orgnica de Educacin (1999),
Reglamento General de la misma ley (1999) y el Manual del Director (2004).
El Artculo No. 21, Captulo III de la Educacin Bsica, Titulo II (p. 9),
S
O
D
RVA
ES
R
S
H
C
E
ER
cientfica y tcnica".
Tambin, el Artculo No. 69, Captulo II, Ttulo III del Reglamento General de
la Ley Orgnica de Educacin (1999; p. 70), menciona:
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
como tambin,
DEqueRel director deber poseer el ttulo profesional ms alto, cuando
81, que el personal directivo deber poseer el ttulo profesional respectivo, as
la
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
R
reconocimiento
Es
DEacreditado.
perfeccionarse y capacitarse.
Cuadro 1
Operacionalizacin de la variable
VARIABLE
LA FUNCIN DIRECTIVA
DIMENSIN
Ejecucin de Tareas
INDICADORES
Realizacin
de
planes
Construccin
de
objetivos
Asignacin de tareas
Control y evaluacin
S
O
D
RVA
E
RES
S
O
H
EC Elementos de la funcin
DER
directiva
EMPOWERMENT
Tcnicas
Lder eficaz
Motivar al logro
Comunicacin
interpersonal
Paradigma
Cambio de papel
Delegar
Dirigir
Evaluacin
de
desarrollo
Auto direccin
Equipos
de
proyectos
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
S
O
D
Tipo de investigacinVA
R
E
S
RE
S
CHO
E
R
E
D
Por su parte, Sabino (1999; p. 58), expresa sobre este tipo de investigacin
su
preocupacin
primordial
radica
en
describir
algunas
caractersticas
S
O
D
RVA
SE
E
R
Diseo
de Investigacin
S
O
ECH
DER
Poblacin
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
R
Hernndez,D
et E
al (2002; p. 86), la poblacin de un estudio "es el universo de la
escuelas bsicas de la I y II etapa de la Parroquia Luis Hurtado Higuera. Segn,
Cuadro 2
Distribucin de la Poblacin
ESCUELA BSICA
DIRECTORES
DOCENTES
40
2
4
38
3
2
30
Total
10
108
Fuente: Directores de las Escuelas Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado
Higuera (2004-2005)
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
ER
origen a losD
datos
de la investigacin.
Cuadro 3
Caractersticas de la poblacin
ESCUELA
BSICA
Zuliana
de
Avanzada
Mara
Guillorni
Luis Guillermo
Snchez
Creacin
Libertad
SUBTOTAL
N
PERSONAL
DIRECTIVO
N
PERSONAL
DOCENTE
40
40
28
10
108
TOTAL
118
EXPERIENCIA
LABORAL
PROFESIN
010
1119
2030
MSC
LIC.
PROF.
T.S.U
10
23
11
32
13
24
30
10
16
11
26
39
58
21
88
20
118
118
Muestra
Al respecto, Chvez (2002, p. 164), seala que, la muestra es una porcin
representativa de la poblacin, en este sentido, la muestra no es ms que un
S
O
D
indague a travs de ella ser vlido tambin paraV
la A
poblacin. El clculo de la
R
ESdeEla frmula establecida por Sierra
muestra de docentes se efectu a R
travs
S
O
H
C 2002; p. 165) para universos finitos es decir menos de
Bravo citado por (Chvez,
E
R
DE
100.000 sujetos:
n =
4. N. p. q.____
E (N 1)+ 4.p.q
Donde:
n =
4 x 108 x 50 x 50 =
10 (108 1) + 4x 50x 50
1.080.000
= 1.080.000
100 (107)+10.000
20.700
= 52.17
n= 52 Docentes.
Muestreo
S
O
D
A
Shiffer, citado por Chvez (2002, p. 170) esteVprocedimiento
se aplica a
R
E
ESpudiesen
individuos que por similares caractersticas,
ser elegidos, este mtodo
R
S
HO
C
selecciona a la suerte,
de esta manera se obtuvo la muestra seleccionada de
E
DER
El muestreo se determin con la aplicacin de la frmula establecida por
nh
N
Donde:
n = 40 . 52 = 19.25 19
108
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
Cuadro 4
Distribucin de la Muestra
ESCUELA BSICA
DIRECTORES
DOCENTES
19
Guillorni
2
19
Creacin Libertad
14
Total
10
62
Segn, Hernndez, Fernndez y Batista (2002) las tcnicas son las medidas
empleadas para recolectar la informacin. La tcnica de recoleccin de datos que
se utilizar en este estudio ser la encuesta por ser un proceso que permite
recoger la informacin para luego procesarla con la finalidad de obtener resultados
que conduzcan al logro de los objetivos de la investigacin.
S
O
D
RVA
ES
R
S
mltiples, donde nunca 1 punto, casi nunca 2 puntos, casi siempre 3 puntos y
HO
C
E
R
conversin D
de E
las alternativas a
Rango
1 1,75
1,76 2,51
Categora
Direccin muy inefectiva
Direccin inefectiva
CASI SIEMPRE
2,52 3,26
Direccin efectiva
SIEMPRE
Fuente: Urbina, I, 2005
3,27 4,00
Rango
1 1,75
1,76 2,51
Categora
Empowerment muy inefectivo
Empowerment inefectivo
CASI SIEMPRE
2,52 3,26
Empowerment efectivo
SIEMPRE
Fuente: Urbina, I 2005
3,27 4,00
Validez
S
O
D
RVA
que est midiendo. Por lo cual, construida la primera versin del mismo, se
ES
R
S
H
C
E
ER
Confiabilidad
S
O
D
RVA
Procedimiento de la investigacin
ES
R
S
HO
C
E
ER
la entrevista,
documentacin y encuesta, siguiendo los siguientes
Dobservacin,
Para la realizacin de la presente investigacin se aplicaron las tcnicas de
pasos:
S
O
D
RVA
los datos y de las estadsticas que se emplearon, de all que el estudio responde al
ES
R
S
HO
C
E
ER y anlisis, finalmente se redactaron las conclusiones y
tablas, D
tabulaciones
central como moda, mediana y porcentajes, lo que permiti agrupar los datos en
15
recomendaciones
Tcnica de Anlisis
CAPTULO IV
S
O
D
RVA
RESULTADOS
ES
R
S
HO
C
E
La informacin
recolectada, mediante la aplicacin de los instrumentos dirigidos
DER
a directores y docentes, permiti su anlisis de acuerdo a los lineamientos
sealados en el captulo anterior. Para lo cual se utiliza la estadstica descriptiva.
De modo que se organizaron los resultados en tablas, que muestran las
medidas de tendencia central, clasificados de acuerdo a las dimensiones e
indicadores derivadas de las variables La Funcin Directiva y el Empowerment,
tambin se utiliz la estadstica inferencial para determinar la relacin entre las
variables, a travs del estadstico correlacional propuesto por Pearson.
Tabla 1
Distribucin Estadstica de la Variable La Funcin Directiva
Dimensin: Ejecucin de Tarea
Realizacin de Planes
tems
Promedio
Moda
Mediana
Personal Directivo
1
2
3
Total
3,6
3,9
3,93 3,81
4,00
4,00 4,00 4,00
HO
C
4,00 3,00
E
ER
ES
R
S
3,00
3,33
S
O
D
RVA
Personal Docente
1
2
3
Total
3,31 2,6
1,62
2,51
4
3
2
3
4
3,33
S
O
D
RVA
ES
R
S
segn Snchez, (2002); requiere de directores que posean una clara visin de los
HO
C
E
R las tareas por un
Eejecuten
a fin de queDse
Tabla 2
Distribucin Estadstica de la Variable La Funcin Directiva
Dimensin: Ejecucin de Tarea
Construccin de Objetivos
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
4
5
6
Total
3,6
3,7
3,5 3,6
4,00
4,00 4,00 4,00
Personal Docente
4
5
6
Total
2,54 2,46
2,56
2,51
4,00 3,00
2,00
3,00
Mediana
3,00
3,00
3,00
3,00 3,00
3,00
S
O
D
RVA
3,00
3,00
ES
R
S
O
H
C
E
Puede observarse
en la tabla 2, los resultados del indicador construccin de
DER
Todo esto indica que existen contradicciones entre ambos encuestados, para
los docentes
especificada una meta cuantificable de los que se desea lograr, Quinn y otros
(2000), seala que los planes son determinantes en la calidad gerencial, por ello
S
O
D
RVA
seala que constituye el acompaamiento para medir los resultados, por tanto el
ES
R
S
director debe ser un buen planificador, partir de un diagnstico para construir los
H
C
E
ER
Tabla 3
Distribucin Estadstica de la Variable La Funcin Directiva
Dimensin: Ejecucin de Tarea
Asignacin de tareas
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
7
8
9
Total
4,00
3,00 4,00 3,66
4,00
4,00 4,00 4,00
Personal Docente
9
8
9
Total
2,41 2,11
1,16
1,89
2,00 1,00
1,00
1,33
Mediana
3,00
2,00
3,00
3,00 3,00
2,00
S
O
D
RVA
2,00
2,00
ESE
R
S de tareas, se aprecia el promedio en el
En la tabla 3, referida aO
Asignacin
H
C
E
R
grupo de directores
de
3,66
junto a la moda de 4,00 y mediana 3,00, ubicndose
DE
Fuente: Urbina, I (2005)
en
competencias
manejables
S
altos
O
D
RVA
para
lograr
niveles
de
ES
R
S
productividad. En este contexto, Snchez (2002) seala que todo director ejecuta
HO
C
E
determina accin,
elimina obstculos y las dirige al logro de la meta.
DER
Tabla 4
Distribucin Estadstica de la Variable La Funcin Directiva
Dimensin: Ejecucin de Tarea
Control y Evaluacin
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
10
11
12
Total
3,1
3,4
3,00 3,16
4,00
4,00 4,00 4,00
Personal Docente
10
11
12
Total
2,11 2,11
2,03
2,08
1,00 2,00
1,00
1, 33
Mediana
3,00
1,00
3,00
3,00 3,00
1,00
1,00
1,00
S
O
D
RVA
sentido, los directivos, sealan que casi siempre vigilan que la planificacin se
ES
R
S
HO
C
E
ER con entusiasmo hacia el logro de los objetivos, los docente
docentes a D
trabajar
Tabla 5
Distribucin Estadstica de la Variable La Funcin Directiva
Dimensin: Elementos de la Funcin Directiva
Lder Eficaz
tems
Promedio
Moda
Mediana
ESE13
R
S
1,95
Personal Directivo
13
14
15
Total
3,00
3,3
3,2 3,16
3,00
4,00 4,00 3,66
2,00
H
C
E
ER
4,00
S
O
D
A Docente
RVPersonal
4,00 3,33
2,00
14
1,95
2,00
15
2,21
2,00
Total
2,03
2,00
2,00
2,00
1,00
1,66
presentan un promedio de 3,16, con una moda de 3,66 y una mediana de 3,33 en
la poblacin de directivos, ubicndose con la alternativa casi siempre, mientras
que los docentes presenta un promedio de 2,03, una moda de 2,66 y mediana de
1,66 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca, los datos obtenidos son
contradictorios, perfilando el indicador lder eficaz en la categora inefectivo en las
instituciones estudiadas, por tanto asume un comportamiento negativo y limita el
establecimiento del empowerment.
es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales
son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
S
O
D
RVA
sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias
ES
R
S
para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de
H
C
E
ER
Tabla 6
Distribucin Estadstica de la Variable La Funcin Directiva
Dimensin: Elementos de la Funcin Directiva
Motivar al grupo
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
Personal Docente
16
17
18
Total 16
17
18
Total
3,00
3,3
3,2 3,16
1,95 1,95 2,21
2,03
3,00
4,00 4,00 3,66
2,00 2,00 2,00
2,00
Mediana
2,00
4,00
4,00 3,33
S
O
D
RVA
2,00 2,00
1,00
1,66
ES
R
S
O
H
C
E
Los datos reportados
en la tabla 6, correspondientes al indicador motivar al
DER
grupo, presentan un promedio de 3,16, con una moda de 3,66 y una mediana de
3,33 en la poblacin de directivos, inclinndose con la alternativa siempre,
S
O
D
RVA
ES
R
S
H
C
E
ER
Tabla 7
Distribucin Estadstica de la Variable La Funcin Directiva
Dimensin: Elementos de la Funcin Directiva
Comunicacin interpersonal
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
19
20
21
Total
3,2
3,6
3,5 3,56
4,00
4,00 4,00 4,00
19
2,53
1,00
Mediana
4,00
4,00
4,00
4,00 4,00
Personal Docente
20
21
Total
2,61
2,95
2,69
2,00
1,00
1,33
4,00
3,00
3,66
la
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
ER el empowerment en dichas instituciones.
resulta difcil
Dimplantar
Tabla 8
Categorizacin de la variable: Funcin Directiva
Directivos
Fr.
%
9
90%
Categora
Direccin
muy
efectiva
Direccin efectiva
Direccin inefectiva
Direccin
muy
inefectiva
Fuente: Urbina(2005)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1
0
0
10%
0
0
48
S
0ADO 4
RV
ES
R
S
H
C
E
ER
Docentes
Fr
%
0
00,oo
00,oo
92,00%
8,00%
92
48
Docentes Fr.
Docentes %
Direccion muy
efectiva
Direccion
efectiva
Direccion
inefectiva
Direccion muy
inefectiva
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
tems
Promedio
Moda
Tabla 9
Variable Empowerment
Dimensin Tcnicas
Indicador: Paradigma
Personal Directivo
Personal Docente
1
2
3
Total
1
2
3
Total
4,00
3,6
4,00 3,86
2,01 2,00
2,00
2,00
4,00
4,00 4,00 4,00
1,00 2,00
1,00
1,33
Mediana
3,00
2,00
4,00 3,00
2,00
2,00
3,00
2,33
S
O
D
RVA
ES
R
S
H
C
E
ER
educacin.
Tabla 10
Variable Empowerment
Dimensin Tcnicas
tems
Promedio
Moda
Mediana
3,00
2,00
4,00 3,00
S
O
D
RVA
2,00
2,00
3,00
2,33
E
S
E
R
En la tabla 9, referido al indicador
cambio de papel, los datos presentados
S
O
H
C
E
de acuerdo a la opinin
de
los directivos, evidencian un promedio de 4,00, con una
DER
Fuente: Urbina, I (2005)
moda de 4,00 y una mediana de 3,00, los cuales se ubican con la alternativa
siempre, mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de
1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca.
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
R
actividades D
queEhacen que el trabajo se lleve a cabo de manera ms eficiente. El
En estas funciones se pueden incluir actividades rutinarias del da a da o nuevas
Tabla 11
Variable Empowerment
Dimensin Principios
Indicador: Delegar
tems
Promedio
Personal Directivo
7
8
9
Total
4,00
3,36 3,78 3,71
7
2,01
Personal Docente
8
9
Total
2,00
2,00
2,00
Moda
3,00
2,00
4,00 3,33
1,00
2,00
1,00
1,33
Mediana
3,00
4,00
4,00 3,66
2,00
2,00
3,00
2,33
S
O
D
RVA
ES
R
S
moda de 3,33 y una mediana de 3,66, los cuales se ubican con la alternativa
H
C
E
ER
siempre, mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de
1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca, las
evidencias presentan las contradicciones de ambos informantes, donde los
docentes sealan que delegar, es un tcnica que casi nunca se utiliza en las
instituciones investigadas, pues el director no delga funciones, ni asigna
coordinaciones, por tanto esto resta misin al empowerment, el cual requiere de
coordinacin, reflexiones, trabajo cooperativo y de equipo, entre otros.
hacia el equipo y los individuos, puede parecer algo sencillo y sin complicaciones,
que segn Valds (2003) es una de las disciplinas de gestin ms difciles de
adquirir y conllevar muchos problemas si no se lleva a cabo correctamente y con
gran intuicin. Para que el acto de delegar sea eficaz las personas sobre las que
se delega deben poseer las habilidades y la madurez necesarias para llevar a
cabo esas funciones.
S
O
D
RVA
de que las personas sobre las que van a delegar parte de sus funciones, tienen los
ES
R
S
H
C
E
ER
Tabla 12
Variable Empowerment
Dimensin Tcnicas
Indicador: Dirigir
tems
Promedio
Personal Directivo
10
11
12
Total
4,00
4,00 4,00 4,00
10
2,01
Personal Docente
11
12
Total
2,00
2,00
2,00
Moda
4,00
4,00
4,00 4,00
1,00
2,00
1,00
1,33
Mediana
3,00
2,00
4,00 3,00
2,00
2,00
3,00
2,33
S
O
D
RVA
ES
R
S
4,00 y una mediana de 3,00, los cuales se ubican con la alternativa siempre,
H
C
E
ER
mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de 1,33 y
tems
Promedio
Tabla 13
Variable Empowerment
Dimensin Tcnicas
Indicador: Evaluacin del desarrollo
Personal Directivo
nte
13
14
15
Total 13
14
15
4,00
4,00 4,00 4,00
2,01 2,00 2,00
Total
2,00
Moda
4,00
4,00
4,00 4,00
1,00 2,00
1,00
1,33
Mediana
3,00
2,00
4,00 3,00
2,00 2,00
3,00
2,33
En
S
O
D
RVA
ES
R
S
H
C
E
ER
4,00, con una moda de 4,00 y una mediana de 3,00, los cuales se ubican con la
alternativa siempre, mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una
moda de 1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi
nunca, en consecuencia, las opiniones resultan contradictorias, donde estos
ltimos manifiestan, que la evaluacin no se efecta con justicia, tampoco
elaboran lista o fichas de evaluacin sobre parmetros que determinen los
progresos.
desarrollo. Los objetivos son similares a los de la evaluacin de los directivos, con
un enfoque en la actuacin real, las necesidades de desarrollo y las aspiraciones.
La informacin y los datos que generan de este proceso constituyen la base de un
plan individual de desarrollo.
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
R
que directivos
y todo el personal
DE
una evaluacin cara a cara entre el personal y su director, tambin las empresas
ms abiertas y con un nivel de confianza mayor realizan evaluaciones en grupo.
Tabla 14
Variable Empowerment
Dimensin Tcnicas
Indicador: Auto Direccin
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
Personal Docente
16
17
18
Total 16
17
18
Total
4,00
4,00 4,00 4,00
2,01 2,00 2,00
2,00
4,00
4,00 4,00 4,00
1,00 2,00 1,00
1,33
Mediana
3,00
2,00
4,00 3,00
2,00 2,00
3,00
2,33
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
ERno estimula la auto direccin en los docentes, ni promueve la
investigadas,
Dquien
negativo, obstaculizado por el mismo director de las escuelas bsicas
creatividad y libertad.
tems
Promedio
Moda
Tabla 15
Variable Empowerment
Dimensin Tcnicas
Indicador: Equipos de Proyectos
Personal Directivo
Personal Docente
19
20
21
Total 19
20
21
Total
4,00
4,00 4,00 4,00
2,01 2,00 2,00
2,00
4,00
4,00 4,00 4,00
1,00 2,00 1,00
1,33
Mediana
3,00
S
O
D
RVA
ESE
R
2,00 O
4,00
S 3,00 2,00
H
C
E
R
E
Fuente: Urbina,
D I (2005)
2,00
3,00
2,33
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
ER de solucin de problemas, trabajo en equipo, recogida de
extensiva en
Dtcnicas
Tabla 16
Categorizacin del Empowerment
Directivos
Fr.
%
9
90%
Categora
Empowerment muy
efectivo
Empowerment
efectivo
Empowerment
inefectivo
Empowerment muy
inefectivo
Fuente: Urbina, I (2005)
S
O
H
EC
DER
100
90
80
70
60
S
O
D
VA
0
R10%
E
RES
1
00,oo
50
2
96,00%
4,00%
90
Directivos Fr.
Directivos %
50
40
30
20
10
0
Docentes
Fr
%
0
00,oo
9 10
0
Direccion
muy efectiva
Direccion
efectiva
Direccion
inefectiva
Direccion
muy
inefectiva
que uno (1) lo categoriza en muy efectivo, Por su parte, las respuestas dadas por
un 96% de los docentes ubican categorizar el empowerment como inefectivo,
seguida por un 4% que la categoriza como paradigma, cambio de papel, delegar,
dirigir, evaluacin del desarrollo, auto direccin y equipos de proyectos, tcnicas
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
ER permiten sealar que el empowerment en las instituciones
Estas D
evidencias
bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera,
Tabla 17
Distribucin estadstica entre las variables Funcin directiva y empowerment
VARIABLE
VARIABLE
Y
28
784
15
Nota: Clculos reportados por el computador.
r =
N X Y - ( X ) ( Y)
[N X - (X) ]
[N Y - (Y)]
X.Y
225
420
Sustituyendo se tiene:
r =
r =
S
O
D
RVA
25.620
ES
R
S
[47824- 13725)
HO
C
E
= R25.620
DrE
184.659.44
= 0,93
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos, durante el proceso de investigacin, recabados a travs
de la encuesta con base a las variables funcin directiva y empowerment en las
instituciones bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera del Municipio
Maracaibo, permitieron llegar a las siguientes conclusiones:
S
O
D
RVA
ES
R
S
y el empowerment de las
cual implica que la primera variable result ser inefectiva y la segunda tambin.
Esto permite inferir que la funcin directiva
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
RECOMENDACIONES
Las conclusiones obtenidas en esta investigacin permiten expresar la importancia
de haberla realizado, porque son muy pocos los estudios desarrollados en el
empowerment, y por los planteamientos expuestos, no ha sido relevante la
importancia que se le ha dado hasta los momentos, de all, la percepcin hacia
este enfoque posmodernista
S
O
D
A y ser lo ms eficaces
V
organizaciones investigadas, llevando a cabo R
funciones
SE
E
R
posible.
S
O
H
C
E
R
DE
un grupo de personas para mejora la productividad que es lo que requieren las
darles el poder de implementar sus soluciones, rompiendo con ello las barreras
burocrticas y facilitando una mayor comprensin y una mayor cooperacin entre
las diferentes funciones, pues estos
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
S
O
D
A
Ciscar (2000) Empowerment. Editorial Mc Graw Hill.
Mxico
V
R
ESE
R
S las Escuela Bsicas. Universidad del Zulia.
Chvez (2002) Empowerment
en
O
H
Maracaibo EC
DER
Chvez (2004) Investigacin Educativa. Universidad del Zulia. Maracaibo.
Chiavenato (2002), Administracin de los Recursos Humanos. Editorial MC
Graw Hill. Mxico
Davis y Newstrom (2000), Comportamiento Humano en el Trabajo. Editorial MC
Graw Hill. Mxico
Desker (1998) Motivacin y Necesidades Editorial MC Graw Hill. Mxico
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
R
Ley Orgnica
(1999), Ley y Reglamento. Caracas
DdeEEducacin
Lilo
S
O
D
RVA
H
C
E
ER
ES
R
S
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
ANEXOS
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
Autor:
Lic. Ivone Urbina
Tutor:
MSc. Fernando Socorro
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
S
O
D
RVA
H
C
E
ER
ES
R
S
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo general
S
O
D
RVA
Objetivos Especficos
ES
R
S
HO
C
E
R Higuera Municipio Maracaibo, Estado Zulia
Parroquia Luis
DEHurtado
SISTEMA DE VARIABLES
S
O
D
RVA
que sintetiza las otras funciones del proceso administrativo, es decir, que despus
ES
R
S
H
C
E
ER
Cuadro 1
Operacionalizacin de la variable
VARIABLE
LA FUNCIN
DIRECTIVA
DIMENSIN
Ejecucin de
Tareas
INDICADORES
TEMS
1-2-3
Realizacin de planes
Construccin
de 4-5-6
objetivos
7-8-9
Asignacin de tareas
10-11-12
Control y evaluacin
Elementos de la
funcin directiva
Lder eficaz
13-14-15
Motivar al logro
16-17-18
Comunicacin
interpersonal
19-20-21
EMPOWERMENT
Tcnicas
S
O
D
RVA
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12
13-14-15
16-17-18
19-20-21
ES
R
S
H
C
E
ER
Paradigma
Cambio de papel
Delegar
Dirigir
Evaluacin de desarrollo
Auto direccin
Equipos de proyectos
__________________________________________________________________
______________________________________________
El Instrumento diseado mide la variable:
____________________Totalmente
____________________Suficientemente
____________________Deficientemente
S
O
D
A
OBSERVACIONES:________________________________________
V
R
__________________________________________________________________
ESE
__________________________________________________________________
R
S
__________________________________________________________________
O
H
C
______________________________________________
E
R
DE
FIRMA:_____________________________
C.I.:________________________________
Nombre:__________________
Firma:____________________
C.I.:______________________
Nombre:___________________
Firma:_____________________
C.I.:________________________
Nombre:__________________
Firma:____________________
C.I.:______________________
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
INSTRUCCIONES GENERALES
Seleccione para cada respuesta slo una alternativa, marcando con un (X)
la que considere correcta.
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
ES
R
S
H
C
E
ER
Sea sincero.
S
O
D
RVA
GRACIAS
NUNCA
CASI
NUNCA
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
ALTERNATIVAS
S
O
D
RVA
H
C
E
ER
ES
R
S
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
NUNCA
CASI
NUNCA
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
ALTERNATIVAS
S
O
D
RVA
ES
R
S
H
C
E
ER
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
S
O
D
A
2. Le proporciona libertad para desarrollar ideas RV
innovadoras
ESE
R
S
O
3.Le motiva a crecer profesionalmente
H
E
4. Apoya los talentos
deC
la institucin
R
E
D
5. Es entusiasta con el personal
1. Ha inducido a su personal a adoptar el empowerment
NUNCA
CASI NUNCA
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
H
C
E
ER
ES
R
S
S
O
D
RVA
SE
E
R
2. Le proporciona libertad para desarrollar
ideas
S
O
innovadoras
H
C
E
ER profesionalmente
3.Le motivaD
a crecer
1. Le ha inducido adoptar el empowerment
NUNCA
S
O
D
RVA
CASI NUNCA
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
H
C
E
ER
ES
R
S
S
O
D
RVA
LA FUNCIN
S
O
D
A
V
informacin que permitan conocer la situacin actual
de las variables:
R
ESE
R
Sparte de un trabajo de investigacin que debo
O
H
Estos cuestionarios
forman
C
E
R
E al ttulo de Magster Scientiarium en Gerencia Educativa. Tu
Doptar
realizar para
ZULIA Se han diseado dos instrumentos, los cuales permitirn recabar
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
ANEXOS
4 4
4 4
4 4
4 4
2 2
4 4
4 4
4 4
4 4
4 3
56 55
0,7 0,7
3,5 3,4
1,8 1,8
4 4
4 4
4 4
4 4
2 2
4 4
4 4
4 4
4 4
2 3
54 55
0,8 0,9
3,2 3,4
1,7 1,8
21
21- 1
S
O
D
4 4 4 4V
4 A4 4 4 4
R
3 3 E
S3 3 3 3 3 3 3
E
4 4 4 4 4 4 4 4 4
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
3 3
58 58
0,9 1
3,6 3,6
1,8 1,8
4
4 4 4 98
3
3 3 4 97
4
4 4 4 96
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 95
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 77
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 76
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 75
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 72
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 71
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 70
55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 51 46 42 827
1,4 1,7 1,9 2 2,3 2,6 2,8 3,4 3,3 3,4 3,1 2,8 2,6 82.7
3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,1 2,8 2,6
8
1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,6 1,6 3.25
S
O
H
C
E
R
E
D
rkk=
65
4 4
4 4
4 4
4 4
2 2
4 4
4 4
4 4
4 4
4 3
56 55
0,7 0,7
3,5 3,4
1,8 1,8
4 4
4 4
4 4
4 4
2 2
4 4
4 4
4 4
4 4
2 3
54 55
0,8 0,9
3,2 3,4
1,7 1,8
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
3 3
58 58
0,9 1
3,6 3,6
1,8 1,8
21
21- 1
S
O
D
RVA
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total
4 E
4 4
S
E
3
R 3 3
4 4
3 3
4 4
4 4
4 4
4 4
3 3
4 4
4 4
3 3
55 55
1,4 1,7
3,4 3,4
1,8 1,8
S
O
H
EC
DER
rkk=
4 4
4 4
4 4
4 4
3 3
4 4
4 4
3 3
55 55
1,9 2
3,4 3,4
1,8 1,8
4 4 4 4 4 4 4 4
98
3 3 3 3 3 3 3 4
97
4 4 4 4 4 4 4 4 4
96
4 4 4 4 4 4 4 2 2
95
4 4 4 4 4 4 4 4 4
77
4 4 4 4 4 4 1 1 1
76
3 3 3 3 3 3 3 3 2
75
4 4 4 4 4 4 4 4 4
72
4 4 4 4 4 4 4 4 4
71
3 3 3 3 3 3 3 3 3
60
55 55 55 55 55 55 51 46 42 720
2,3 2,6 2,8 3,4 3,3 3,4 3,1 2,8 2,6 72.0
3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,1 2,8 2,6
10
1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,6 1,6 13.25
65
S
O
H
EC
S
O
D
RVA
E
S
E
R
DER
65
MAPA DE VARIABLES
OBJETIVO GENERAL: Determinar La relacin entre la funcin directiva y el empowerment, en las Escuelas
Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECFICOS
- Identificar las tareas que
ejecuta el gerente en las Escuela
Bsicas de la Parroquia Luis
Hurtado
Higuera
Municipio
Maracaibo, Estado Zulia
VARIABLE
FUNCIN
DIRECTIVA
E
S
E
R
DIMENSIONES
Ejecucin de
Tareas
S
O
H
EC
DER
Tcnicas
- Identificar las tcnicas del
empowerment que facilita el
director en las Escuelas Bsicas
de la Parroquia Luis Hurtado
Higuera Municipio Maracaibo,
Estado Zulia.
- Establecer la relacin entre
la funcin directiva del director y el
empowerment en las Escuelas
Bsicas de la Parroquia Luis
Hurtado
Higuera
Municipio
Maracaibo, Estado Zulia.
EMPOWERMENT
Elementos de
la funcin
directiva
S
O
D
VA
RINDICADORES
Realizacin
planes
Construccin
objetivos
Asignacin
tareas
Control
evaluacin
de
de
de
y
Lder eficaz
Motivar al logro
Comunicacin
interpersonal
Paradigma
Cambio
de
papel
Delegar
Dirigir
Evaluacin de
desarrollo
Auto direccin
Equipos
de
proyecto
INSTRUMENTO
Dos
cuestionario,
con respuestas
multiples
Siempre
(4
puntos)
Casi
siempre
(3
puntos)
Casi
nunca
(2
puntos)
Nunca (
1 punto)
FUENTE
Directivos
y
Docentes
de las
Escuela
Bsicas
de la
Parroquia
Luis
Hurtado
Higuera.
Municipio
Maracaibo
Estado
Zulia
65
MAPA DE VARIABLES
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relacin entre la cultura organizacional y el empowerment en las
S
O
D
A Municipio Maracaibo del
escuelas bsicas de la I y II etapa de la Parroquia Luis Hurtado Higuera,
V
R
E
S
Zulia
E
R
S
OBJETIVOS ESPECFICOS
VARIABLE
DIMENSIONES
INDICADORES
INSTRUMENTO
O
H
Identificar los elementos de la
Dos
C
Clima
E
R
cultura organizacional en las
cuestionario,
CULTURA
organizacional
E
escuelas bsicas de la I y II etapa D
con respuestas
ORGANIZACIONAL
Elementos
Comportamiento
de la Parroquia Luis Hurtado
Higuera, Municipio Maracaibo del
Estado Zulia
Principios
Delegacin
de
Funciones
Incremento
de
autonoma
Trabajo en equipo
Informacin
Compartida
mltiples
Siempre
(4
puntos)
Casi
siempre
(3
puntos)
Casi
nunca
(2
puntos)
Nunca (
1 punto)
FUENTE
Directivos
y
Docentes
de las
Escuela
Bsicas
de la
Parroquia
Luis
Hurtado
Higuera.
Municipio
Maracaibo
Estado
Zulia
65
EMPOWERMENT
organizacional
Valores
Liderazgo
Comunicacin
Motivacin
Integracin
Estado
VARIABLES
CULTURA
ORGANIZACIONAL
E
S
INDICADORES
E
R
S
O
H
ELEMENTOS
C
E
R
DE
DIMENSIONES
EMPOWERMENT
PRINCIPIOS
S
O
D
RVA
Clima organizacional
Comportamiento
organizacional
Valores
Liderazgo
Comunicacin
Motivacin
Integracin
Delegacin
Funciones
Incremento
autonoma
Trabajo en equipo
Informacin
Compartida
de
de
65
MAPA DE VARIABLES
S
O
D
RVA
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relacin entre gestin gerencial del director y el desempeo de los
docentes en las escuelas bsicas de la I y II etapa de la Parroquia Marcial Hernndez del Municipio San
Francisco del Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar el estilo de liderazgo del
director en la gestin gerencial en
las escuelas bsicas de la I y II
etapa de la Parroquia Marcial
Hernndez del Municipio San
Francisco del Estado Zulia
E
S
E
R
VARIABLE
DIMENSIONES
S
O
GESTIN H
Estilo de
C
GERENCIAL
DEL
liderazgo
E
R
DEDIRECTOR
Describir
las
funciones
administrativas que ejecuta el
director en la gestin gerencial en
las escuelas bsicas de la I y II
etapa de la Parroquia Marcial
Hernndez del Municipio San
Francisco del Estado Zulia.
Describir la desempeo de
los docentes a travs roles que
desempean los docentes en las
escuelas bsicas de la I y II etapa
de
la
Parroquia
Marcial
Hernndez del Municipio San
Francisco del Estado Zulia.
Funciones
Administrativas
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
Evaluacin
Roles del
Docente
Facilitador
Orientador
Promotor social
Investigador
INSTRUMENTO
Dos
cuestionario,
con respuestas
multiples
Siempre
(4
puntos)
Casi
siempre
(3
puntos)
Casi
nunca
(2
puntos)
Nunca (
1 punto)
FUENTE
Directivos
y
Docentes
de las
Escuela
Bsicas
de la
Parroquia
Luis
Hurtado
Higuera.
Municipio
Maracaibo
Estado
Zulia
65
DESEMPEO DE
LOS DOCENTES
INDICADORES
Democrtico
Autocrtico
Liberal
Transaccional
Tranformacional