UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

ESCUELA DE POST GRADO

DOCTORADO EN EDUCACIN

PROYECTO DE TESIS
LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DE LA UGEL DE CONCEPCION 2013

PRESENTADO POR:

Mg. MERCEDES GUILLERMO PIUCA

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE

DOCTOR EN EDUCACIN

HUANCAYO PER

2012

PLAN DE TESIS
I.

DATOS GENERALES
1.1.

TEMA DE INVESTIGACION: El liderazgo y el desempeo docente.

1.2.

LNEAS DE INVESTIGACIN: Gestin Educativa.

1.3.

REA DE INVESTIGACIN:

1.4.

PROGRAMA DE ESTUDIOS: Seccin maestra.

1.5.

MENCIN: Gerencia Educativa.

1.6.

APELLIDOS Y NOMBRES DEL INVESTIGADOR: Mg. Guillermo Piuca,

Mercedes.

1.7.

CDIGO DE MATRCULA: A97243I

1.8.

CLAVE DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN:

1.9.

DIRECCIN: Jr. Sebastin Lorente 530 El Tambo.

1.10. TELFONO Y EMAIL: 964-941444 meguipi@hotmail.com

II.

PROYECTO DE TESIS
2.1.

TTULO DEL PROYECTO:

LIDERAZGO

DIRECTIVO

DESEMPEO

DOCENTE

EN

LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL NIVEL SECUNDARIO

DE LA UGEL DE CONCEPCION 2013.

2.2.

RESUMEN
El presente estudio se enmarca dentro de la lnea de investigacin de la

gestin educativa, cuyo problema general es: Cul es la relacin que existe
entre el liderazgo directivo y el desempeo docente en las Instituciones
Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?, siendo el objetivo
general: Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013; para el efecto se formul la hiptesis general: Existe una
relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo y el desempeo
docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en
el 2013.
Esta investigacin es bsica, de nivel correlacional, de diseo descriptivo
correlacional simple; para recopilar la informacin se utilizar las tcnicas e
instrumentos documentales como las fichas bibliogrficas, de resumen, de
prrafo y las no documentales, tales como las encuestas, entrevistas, la
observacin y como conclusin importante se tiene con un nivel de significancia
del 5% que existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo y
el desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.
La autora.

2.3.

IDENTIFICACIN, DESCRIPCIN, PLANTEAMIENTO, DELIMITACIN Y

FORMULACIN DEL PROBLEMA:
En la actualidad los sistemas educativos de todo el mundo se enfrentan al
desafo de utilizar diversas estrategias para potenciar el recurso humano,
denominado hoy gestin del talento humano, parea ello existen hoy por hoy las
tecnologas de la informacin y comunicacin para promover en los docentes y
estudiantes las herramientas y conocimientos necesarios que se requieren en el
siglo XXI.
En 1998, el informe Mundial sobre la Educacin de la UNESCO, Los
docentes y la enseanza en un mundo en mutacin, describi el impacto de las
TIC en los mtodos convencionales de enseanza y de aprendizaje, augurando
tambin la transformacin del proceso de enseanza-aprendizaje y la forma en
que docentes y alumnos acceden al conocimiento y la informacin. Como vemos
el avance tecnolgico est influenciando en el docente y alumno el uso de
estrategias y tcnicas de enseanza aprendizaje, el Internet, las clases en red,
salas de audiovisuales, se estn constituyendo en herramientas que permiten al
docente mejorar su papel como mediador en la construccin de aprendizajes
significativos.
Por lo tanto, cualquier explicacin sobre el fenmeno del liderazgo y
desempeo docente gestin

pueden ser cuestionables dependiendo de los

diversos puntos de vista que existen al respecto. Temas como la personalidad

del lder, el poder y la influencia, habilidades, motivacin, capacitacin del
trabajador, supervisin etc. Son temas que a travs de los aos se han querido
contestar desde una perspectiva cotidiana en la vida prctica y tambin desde
un enfoque cientfico.
Es as que en el plano internacional, los gobiernos en todo el mundo
estn dedicando ms recursos que nunca en el desarrollo de lderes que
garanticen un buen desempeo docente.
Segn Murfor (2005, p.167) No es una coincidencia en que estos
esfuerzos estn ocurriendo en una situacin donde

las instituciones tienen,

cada vez ms, que rendir cuentas pblicamente.

4

Se podra decir que existe una mezcla

de liderazgo y desempeo

docente pretende dotar al profesional del mbito educativo de las herramientas y

estrategias necesarias para poder gestar cambios en la organizacin.
En el plano nacional tambin se observa que el liderazgo

en el

desempeo docente es de gran importancia ya que el lder como dirigente de

instituciones gubernamentales o de organizaciones privadas debe satisfacer
necesidades a travs de sus productos o servicios. Los lideres defienden en su
toma de decisiones el porvenir de distintas y muy complejas variables que
incluyen el factor humano, la produccin de bienes de consumo, etc., a nivel
micro y macroeconmico de un contexto social, poltico y econmico del pas.
En el plano local, el problema de la falta de liderazgo y el desempeo
docente improvisado vienen ser el papel de la presente investigacin, problema
que se centra en conocer la relacin de liderazgo imperante del cuerpo directivo
con el desempeo docente en los docentes de las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.
La presente investigacin debe dar respuesta a la siguiente interrogante:
a. Problema general:
Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL
de Concepcin en el 2013?
b. Problemas especficos:
1.

Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo

autocrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas

2.

Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?

Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo
democrtico y el desempeo docente en las Instituciones

3.

Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?

Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo
permisivo y el desempeo docente en las Instituciones Educativas

2.4.

Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?

JUSTIFICACIN:
5

2.4.1. Justificacin legal:

Se considera a las siguientes:
a) Constitucin Poltica del Per de 1993. Prescribe sobre la Educacin
Bsica Regular.
b) La Ley General de Educacin N 28044.
c) Diseo Curricular Nacional (2009) de la Educacin Bsica Regular.
d) El reglamento de grados y ttulos de la EPG-UPLA vigente.
2.4.2. Justificacin pedaggica:
La investigacin ha realizar es para conocer la relacin existente
entre el liderazgo y desempeo docente, que consiste en la planificacin,
organizacin, ejecucin, evaluacin de las acciones acadmicas, y las
relaciones con el desarrollo de la cultura, la ciencia, tecnologa y arte,
hacia la calidad y excelencia acadmica y la acreditacin.
En las instituciones educativas, el liderazgo es un factor
determinante en el proceso de la satisfaccin docente, especficamente
en la gestin administrativa que permite contribuir de forma sistemtica
la formacin integral de los estudiantes en

los aspectos cognitivas,

afectivas y psicomotor, con resultados adecuados de aprendizajes.

2.4.3. Justificacin cientfica:
Gracias al uso correcto del mtodo cientfico en el proceso terico
prctico de la Investigacin cientfica, es decir la investigacin permitir
al hombre descubrir la verdad y la presente investigacin correlacional,
permite establecer la relacin que existe entre el liderazgo y el
desempeo docente.
Merced al mtodo cientfico la humanidad ha logrado muchos
avances, y producto de ello el hombre ha ido solucionando sus problemas
a lo largo del tiempo en todos los campos del saber humano. Hoy en da
el Liderazgo saludable es un factor de mucha importancia y trascendental
para la gestin educativa y Administrativa, ya que depende de ella el xito
o fracaso; depende en gran medida la educacin del ciudadano del
maana.
6

2.5.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN:
2.5.1. Objetivo General:
Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.
2.5.2. Objetivos especficos:
1. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo autocrtico y
el desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la
UGEL de Concepcin en el 2013.
2. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo democrtico y
el desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la
UGEL de Concepcin en el 2013.
3. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo permisivo y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL
de Concepcin en el 2013.

2.6.

MARCO TERICO:
2.6.1. ANTECEDENTES:
2.6.1.1. A Nivel Internacional:
Vaga y Zavala, (2005) sustent la tesis doctoral: Adaptacin del
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5X corta) De Bassy
Avolio al contexto organizacional chileno, en la Universidad de Chile
Facultad de Ciencias Sociales. A partir de la presente Investigacin, es
posible concluir en lo siguiente: El cuestionario multifactorial sobre el
liderazgo, MLQ 5X corto adaptado, es posible adaptarlo a contextos
diferentes, el cual presenta un alto ndice de confiabilidad (A=0.97) de
acuerdo con los criterios de corte utilizados en la literatura, lo que indica
la pertenencia del los tems aun mismo dominio muestral en el control de
las fuentes de errores causadas por el muestreo aleatorio de reactivos. Es
decir este instrumento se puede adaptar a otros contextos y servir para
recopilar informacin sobre el liderazgo institucional.
7

Cavalcante, (2004) sustent la tesis doctoral: Liderazgo y Satisfaccin en

el trabajo de los Directores de las Escuelas secundarias Publicas de la
Regin de Jacobina (Baha Brasil). Facultad de Ciencias de la
Educacin Universidad Autnoma de Barcelona. Sus conclusiones finales
que se relacionan con la investigacin son las siguientes: Asumindolos
como un momento previo y reflexivo, pretendemos que sea tambin
desencadenador de otras reflexiones y de investigaciones que pueden
inclusivamente apuntar a la eficacia de los comentarios de los
fundamentos del liderazgo relacionados a la importancia de la satisfaccin
el trabajo de los Directores de la Escuelas Secundarias Pblicas de la
Regin de Jacobina- Baha- Brasil.
2.6.1.2. A Nivel Nacional:
Contreras, (2005) sustent la tesis doctoral: Estilo de Liderazgo de una
Directora y participacin de docentes y alumnos en la gestin escolar.
Escuela de Graduados de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Sus
conclusiones fueron los siguientes:
-

La Directora ejerce un estilo de Liderazgo predominantemente

autoritario, con matices de estilo administrativo cuando se relaciona
con los docentes y de estilo interpersonal cuando se trata de liderazgo
que ejerce con los alumnos.

Las principales caractersticas del ejercicio de su liderazgo con los

docentes desarrolla la comunicacin privada, publica y escrita como
medio para la coercin presin para ejecucin de tareas

responsabilidades de docentes en aula y la imposicin de decisiones.

A sume el ejercan de la toma de decisiones como un responsabilidad
formal en las reuniones con los docentes no reconoce intereses o
propuestas que se contraponen a las suyas. Cuando se cicuta un
conflicto, opta por evitarlo o, en algunos casos confrontarlo de manera
directa y airada con los implicados. El nfasis de su gestin se centra
en la supervisin de cumplimientos de las funciones de los docentes.

Con los alumnos, desarrolla la comunicacin pblica y privada,

orientada a la coercin y mantenimiento de la disciplina. La
comunicacin privada se emplea tambin para realizar consultas
informales, resolver problemas de indisciplina y brinda cierta
confianza que puede revertir en una alta visibilidad de su persona.

Gonzales, (2004) sustent la tesis doctoral: Liderazgo y Equipos de

trabajo y su influencia en la gestin eficaz de las empresas del Grupo
Empresarial Unin. Escuela de Pos Grado de la Universidad Nacional
Federico Villareal Per. Sus conclusiones fueron los siguientes:
-

La investigacin se orienta a proponer una metodologa para la

confirmacin de equipos mediante la aplicacin de un programa de
capacitacin y entrenamiento sobre el liderazgo, partiendo de la
premisa de que los equipos de trabajo no nacen sino se hacen y por
lo tanto no son resultado experimental aplicando el programa a los
trabajadores seleccionados mediante el muestreo estratificado
proporcional en el cual la seleccin de nmero de elementos de cada
estrato, en este caso la empresa.

Los resultados de sta investigacin muestra que los equipos de

trabajo basados en un programa de capacitacin y entrenamiento del
liderazgo bajo el modelo de aprendizaje inteligente en equipos
desarrollan una influencia significativa en la gestin de las empresas
del Grupo Empresarial Unin con relacin a los aspectos de liderazgo,
desempeo del recurso humano y el clima organizacional.

Alfonso y Rivarola, (2005) sustent la tesis doctoral: Influencia del

Liderazgo en la competitividad de las organizaciones peruanas. Maestra
en Administracin de Negocios de la Universidad Pontificia Catlica del
Per. Sus conclusiones fueron los siguientes:
-

La cultura organizacional exige la participacin de lideres que

contribuyan a ala construccin de los espacios que puedan privilegiar
las distintas formas que competen a una sana relacin y de las
energas que ele hombre orienta haca todo proceso de mejora
9

continua. Por otro lado, la competitividad es considerada como la

estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en valores,
orientada

al

beneficio

del

personal

que

conforman

las

organizaciones y de los clientes.

-

La dinmica que existe entre la competitividad organizacional y el

capital intelectual, estn en la bsqueda de una mayor satisfaccin de
los clientes. Si consideramos al capital intelectual, al capital emocional
y al comportamiento tico social trascendente, podemos realizar la
importancia que engloba a toda la energa humana. Los tres
conceptos dan como resultado lo que se denomina la sabidura que
los lideres de las organizaciones deben buscar, para propiciar el
autentico xito, como fundamento en la sana contribucin al beneficio
de la sociedad.

Los lderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura

organizativa de forma que todas las personas hallen la satisfaccin
total de sus necesidades personales. Esta tarea, la consideramos
difcil, en vista de la dificultad existente para poder cumplir con las
necesidades y expectativas de todos los integrantes de una
organizacin mediante el planteamiento de una misma estructura
organizacional.

Aedo, (2008) sustent la tesis doctoral: El estilo de Liderazgo del Director

y el Desempeo Docente en las Instituciones Educativas de la Ciudadela
Pachacutec, Ventanilla, Escuela de Post Grado de la Universidad
Nacional de Educacin, donde lleg a las siguientes conclusiones.
-

Con respecto a las interrogantes, se puede afirmar que existe

una correlacin positiva

media moderada entre ambas

variables. Esto nos indica que los estilos de liderazgo de los

directores han influido positivamente, pero no moderada en el
-

desempeo de los docentes.

Segn los resultados, se ha establecido que el estilo de
liderazgo que predomina en los directores de la ciudadela

Pachacutec es el Laissez Faire y el autoritario.

El estilo de liderazgo del director tiene influencia significativa, ya
que su actuacin incide en todos los procesos de la institucin
10

educativa; la escuela cuenta con un director eficiente esta

encaminado en lograr la eficacia.
2.6.2. ESTADO ACTUAL DE LOS CONOCIMIENTOS SOBRE EL TEMA,
BASES TERICO CIENTFICAS:
2.6.2.1. El liderazgo:
En primer lugar tendramos que conceptualizar el termino lder, desde el
punto de vista de Reyes, (1995, p. 325) Se podra definir al lder como una
persona con ciertas cualidades de personalidad y carcter, apropiadas
para la situacin general, apoyado por un grado de conocimiento y
experiencia, capaz de guiar un grupo hacia la realizacin de su
propsito fortalecindolo como equipo.
De esta conceptualizacin se puede concluir que el lder es la
persona que tiene la capacidad de inspirar a otros, esto se debe al
alto grado de conocimiento y personalidad, consiguiendo que el equipo
de trabajo pueda alcanzar sus metas.
Segn Melevski (1996, p.30) quien dice el buen lder enfoca esfuerzos en
el desarrollo, promocin y motivacin de recursos humanos promoviendo la fe
en si mismo, la confianza, la autoevaluacin y el autocontrol.
Se puede concluir que el lder es aquel que motiva al aprendizaje y el
entrenamiento, es un verdadero transformador e inspirador, que hace posible
que sus seguidores logren las metas y cumplan con la misin de su puesto.
As Delgado, (2005) citado por Cceres, (2007, p.63) afirma que:
Actualmente el lder no se entiende como una atribucin
individual o ambiental. Siendo esto, mas propio de un director o
gerente. Sino que, el liderazgo

se conceptualiza como una

funcin, una cualidad y una propiedad que reside en el grupo y

que dinamiza la organizacin para general su propio crecimiento
en funcin de una misin o proyecto

compartido. En definitiva

el autor:
-

Es una funcin. Por eso se hable ms de liderazgo que de lder.

11

Es estratgica. para toda la organizacin: condiciona ritmos de

trabajo, crea

impulsos, orienta las energas de todos

hacia

metas determinadas, construye una visin de organizacin.

-

Es compartida, en el sentido de que se distribuye y se derrama

por

todas

las

unidades

organizativas:

equipo

directivo,

coordinadores, jefes de seminario, tutores, etc. Se ejerce

colegiada y colaborativamente.
-

Se inserta en la cultura. Es uno ms de los valores que

constituyen la cultura de esa organizacin.

Reside en el grupo, pero en su ejercicio influyen factores y

cualidades personales, como la exactitud en la percepcin de
papeles y situaciones, la formacin personal, las expectativas
generales, los valores que se encarnan.
El liderazgo, pues, se presenta

hoy, como una funcin de

influencia, lo cual hace posible un proyecto compartido entre todos los

integrantes de la organizacin.
Al decir de Bolman, (1995, p.40) el liderazgo se presenta, como
una funcin de influencia que resulta de la interaccin dinmica

de

tres variables.

El lder o lderes del grupo con sus caractersticas.

El grupo de seguidores y el tipo de relaciones que mantienen con el

lder.

La situacin o contexto problemtico a superar, dinamizar

mejorar la situacin crea los lideres

Por lo tanto, podemos decir que el liderazgo es una mezcla del
lder con sus propias caractersticas, de su relacin que tiene con sus
seguidores y del contexto en donde se desenvuelve.
Existen

decenas de definiciones y que han sido

estudiadas desde

diversos puntos de vista por ejemplo. Stoner, (2009: 14) segn el Diccionario de
la Lengua Espaola (1986) el liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de la otra colectividad.
12

Recogiendo esta conceptualizacin podemos decir que el liderazgo

implica una direccin, en donde se aprecia la habilidad para influir en un grupo y
lograr la realizacin de metas.
En primer lugar vamos a conceptualizar lo que el liderazgo, y lo vamos
hacer desde la ptica de diferentes autores como por ejemplo, Chiavenato,
(1996, p.173) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin
dirigida a travs reproceso de comunicacin humana, a la consecucin de un o
diversos objetivos especficos.
Esta

influencia

interpersonal

implica

poder

autoridad

que

definitivamente abarca toda manera de introducir cambios de comportamiento a

las personas. Este control se presenta cuando los intentos de influir tienen xito,
es decir se logran los objetivos trazados. Y la autoridad es el poder legitimo,
esto es el poder

que una persona tiene por el papel que desempea o la

posicin que tiene en una estructura organizacional.

Tambin podemos mencionara a
Chiavenato, (2000, p.175) El liderazgo

Hersey y Balanchard, citado por

es el proceso de influir sobre

un

individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en

determinada situacin.
Podemos concluir que el lder

es la persona que tiene como misin

motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir al resto de los miembros de un

grupo. Los lderes, generalmente, son personas movilizadoras que despiertan
nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son personas que
saben manejar sus emociones.
Kother, en su obra The leadershipa factor (1998), citado por Pintado,
(2007, p.98) caracteriza el liderazgo por:
a) Concebir una visin y definir las estrategias necesarias para hacerla realidad.
b) Lograr un network cooperativo de recursos humanos, altamente motivado y
comprometido.
c) Comprometerse con la supervivencia y prosperidad

de su organizacin. Su

autoridad radica en la adecuada toma de decisiones o en inducir el

comportamiento de los que gua.

13

Por lo tanto se puede asumir que el liderazgo constituye una herramienta

efectiva, en el quehacer de nuestra labor educativa. Lgicamente el liderazgo
se convierte en la actividad de influenciar a la gente que se empee voluntaria y
corporativamente en el logro de los objetivos del grupo. La dinmica que se
genera entre los miembros del grupo hace crecer

estimular

y activar las

potencialidades de cada uno de sus integrantes y del grupo en general,

posibilitando de esta medida que el liderazgo sea compartido.
Por otro lado, los lderes efectivos, Hellriegel (1999, p.304) consideran
que:
Estos cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos fuertes y dbiles
y tienden a contratar empleados que compensen sus debilidades. Buscan
sin cesar retroalimentacin sobre su desempeo. Los lderes efectivos
continuamente realizan un inventario de s mismos, se plantean
preguntas como Para que soy bueno de verdad? Cules son mis
puntos fuertes?.
Por consiguiente podemos decir que los lderes efectivos son aquellos
que generan entre los miembros del grupo la activacin de las potencialidades,
posibilitando que el liderazgo sea compartido.
Tambin Gardner, citado por Villamayor (1998, p.25) uno de los autores
reconocidos dedicado al estudio del liderazgo lo define como "el proceso de
persuasin y ejemplo por el cual un individuo induce a un grupo a realizar una
accin acorde con sus propsitos o compartiendo los propsitos de todos".
Este concepto implica la persuasin ligada a la inspiracin que el lder
debe ejercer para poder obtener el propsito que se desea en el grupo. Solo el
lder podr ejercer esta persuasin siempre que el sea un verdadero modelo a
seguir para sus colaboradores.
Segn Drucker, (1993, p.116) quien ha dedicado aos y esfuerzos para
investigar el comportamiento de los lderes ha escrito que "el liderazgo es una
disciplina, prcticamente condicionada por la cultura y sujeta a los valores,
tradiciones y hbitos de una sociedad determinada. No se trata de un tema
gratuito".

14

Una explicacin simplificada de esta definicin es que el liderazgo se

maneja con la realidad que a su vez est hecha por la gente que construye las
organizaciones segn sus valores y porque las sociedades estn compuestas
por instituciones y organismos que reflejan los valores dominantes de su cultura.
Los mismos hermanos Boyett (1999, p.46) citan a Bennis, el cual
sostiene que: Se puede ensear el liderazgo, el cual es carcter y
juicio, dos cosas que se pueden ensear, as tambin citan a Peter
Drucker el cual afirma determinantemente que: El liderazgo debe ser
aprendido y puede ser aprendido.
Con el aporte de Boyett, Bennis y Druker podemos concluir que
el liderazgo es una habilidad la cual puede ser aprendida, la cual
implica carcter

y juicio para poder influenciar en un grupo de

seguidores.
Sternberg, (2003, p.38) de Yale University en su artculo:
WICS: Amodel of Leadership in Organizations (WICS -acrnimo
de Wisdom, Intelligence and Creativity Synthesized- Sabidura,
Inteligencia y Creatividad Sintetizados: Un Modelo de Liderazgo en las
organizaciones), comenta que para ser un lder altamente eficaz, no se
necesita ser un lder nacido, ms bien es que se necesitan tres
componentes: sabidura, inteligencia y creatividad.
Por lo tanto se concluye que el lder que se caracteriza por ser eficaz
necesita de tres componentes que son la sabidura, inteligencia y creatividad.
Slo as ser un verdadero lder. Tambin podemos mencionar Goleman,
(2004, p. 139-140) quienes escriben: Los lderes no nacen, se hacen,
agregando que nadie nace sabiendo el modo de desarrollar las
fortalezas de los dems o dirigir un equipo, eso es algo que va
aprendindose con el paso del tiempo, la investigacin realizada en
este sentido ha puesto claramente de relieve que los grandes lderes
van hacindose gradualmente a lo largo de su vida y de su carrera
docente en la medida en que van adquiriendo las competencias que
les forman tan eficaces, y estas son competencias que cualquier
persona puede aprender en cualquier momento, con motivacin y
voluntad adecuadas.
15

16

2.6.2.2. Liderazgo y proactividad

La palabra proactividad

se ha vuelto comn hoy, en el

lenguaje de las organizaciones, para indicar una cualidad deseable

en su personal. Fue Covey, (1996, p.57) quien popularizo el trmino.
All el autor seala la proactividad como el primer habito de la
gente altamente eficaz, es decir la gente con liderazgo personal.
Afirma que hay dos tipos de personas: las reactivas y las
proactivas. Las reactivas son las que rehsan hacerse cargo de
sus vidas y esperan que las cosas sucedan para luego reaccionar
ante ellas. En cambio, las proactivas se hacen responsables de sus
vidas y toman la iniciativa de hacer que las cosas sucedan.
Cuadro N 01: Personas
REACTIVAS

PROACTIVAS

Dependen de la circunstancias y de sus

sentimientos. Si son favorables o
agradables hacen
las cosas, de lo
contrario se inhiben.
Con frecuencia se ven afectadas por el
clima estacional. Si hace buen tiempo, se
sienten bien y con nimos para efectuar
sus labores,
pero cuando hace mal
tiempo, se sienten mal y desganadas
para la realizar sus actividades.
Tambin es dependiente del clima social
. Slo se siente motivada si la trata bien,
Cuando la tratan mal, pierde inters en
sus actividades. De esta forma, permite
que los dems tengan control sobre sus
vidas.

Su conducta no es resultado de las

circunstancia o de sus sentimientos,
sino de decisiones basadas en valores
personales.
No estn condicionadas por el tiempo
que hace, ya que ellas llevan su propio
clima. Hacen lo que tienen que hacer,
porque se han comprometido con ello.
Estn automotivadas.
No dependen del clima social, favorable
o adverso, sino de sus valores
y
decisiones. Sabe que mas dao puede
causarle no lo que ocurre, sino su
respuesta ante lo que ocurre. Es
consciente que la conducta de los
dems puede afectarle slo si l lo
permite.

Fuente: Covey, 1996.

Al relacionar el liderazgo con la proactividad y vincularlo en el

campo educativo, podemos decir que el lder proactivo se caracteriza
por tener iniciativa, es aquel que indaga, consulta, contacta. Es aquel
que no se conforma con criticar

y reclamar, da alternativas de

solucin, es emprendedor, se atreve, contribuye, hace algo diferente

que va en beneficio de todo el grupo.
2.6.2.3. Liderazgo y empowerment
Segn Stoner, (2009, p.109) Empowerment quiere decir potenciacin o
empoderamiento que es el hecho

de delegar poder y autoridad a los

17

subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio

trabajo.
Se puede concluir que el empowerment es una herramienta estratgica
que fortalece el quehacer del liderazgo, tiene la tarea de crear equipos abiertos,
donde se permita a los subordinados a aprender, crecer, desarrollarse, contribuir
y alcanzar la excelencia.
Desde el punto de vista Pineda, (2007, p.103) existe una premisa que
dice: la gente hace lo que usted espera que hagan. Lo cual es un arma de
doble filo. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har
nada, pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente
responda con el cumplimiento de los objetivos metas esperadas. Los tres
elementos para integrar a la gente son:
a) Las Relaciones, Las cuales deben ser afectivas y slidas.
b) La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
c) El Compromiso congruente y decidido de todos y en todo los niveles,
pero promovidos por los lideres y agentes de cambio.
En este sentido se entiende que el lder

debe plantear sus metas a

alcanzar desde un inicio a sus seguidores, Debe actuar con disciplina, tiene que
entablar buenas relaciones y sobre todo debe haber un compromiso que le
permita transcender frente a sus seguidores.
2.6.2.4. Liderazgo y la inteligencia emocional
Cuando hablamos de liderazgo no podemos dejar de relacionarlo con la
conceptualizacin de inteligencia emocional ya que ambos trminos estn muy
relacionado ambos es as que Goleman, citado por Stoner, (2009, p.158) la
inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestro propios
sentimientos, y los de los dems, de motivarnos y administrar

nuestras

emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

De esta conceptualizacin podemos concluir que la inteligencia emocional
es la capacidad de reconocer un sentimiento mientras ocurre, manejar nuestros
sentimientos para que sean mas adecuados, ordenar nuestras emociones al
servicio de un objetivo, tambin conlleva manejar las emociones de los dems,
poniendo en practica las habilidades sociales.
18

Al relacional el liderazgo con la inteligencia emocional Stoner, (2009, p.

159) dice:
Dentro de un nuevo abordaje, entendemos que los seres humanos se
encuentran en un coherencia entre lenguaje, el cuerpo y las emociones,
por tanto es una habilidad fundamental del lder poder observar, identificar
y posibilitar

estados emotivos para poder

alcanzar las metas en un

compaa, de manera que, la utilizacin de la Inteligencia Emocional

tienen importantes beneficios para aquellas organizaciones que quieren
aprovechar el mximo potencial de las personas, y generando un mejor
clima en la organizacin.
Desde la propuesta de Goleman, en su libro La inteligencia emocional,
sta es parte de una visin ms amplia de la inteligencia que las desarrolladas
hasta ahora, siendo las principales capacidades de la inteligencia emocional las
siguientes:

Conocer las propias emociones: Ser consciente de un sentimiento en un

momento determinado es la clave de la inteligencia emocional.

Manejar las emociones. Para que los sentimientos sean adecuados a la

circunstancia tales como capacidad de serenarse, de librarse del enojo, la
ansiedad y la melancola excesiva.

La propia motivacin. Es ordenar las emociones al servicio de un objetivo es

esencial para prestar atencin, para la auto motivacin y el dominio, y para
la creatividad.

Reconocer emociones en los dems. Es la empata, basada en la auto

conciencia emocional les permite adaptarse a las sutiles seales sociales
que indican los que otros necesitan o quieren.

Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, lo que supone habilidad

comunicarse con los dems, persuadir e influir. Las personas que se
destacan en estas habilidades, son las personas que poseen, carisma y
son seguidos por sus colaboradores.
En sntesis podemos decir que el liderazgo relacionado con la inteligencia
emocional, rescata la importancia de la emociones, y de la competencia para

19

usarla inteligentemente, logrando as el logro de las metas en las

organizaciones.

20

2.6.2.5. Liderazgo del equipo

El trabajo en equipo juega un papel muy importante en el liderazgo ya que
cada integrante aportara en la medida de sus conocimientos, habilidades y
fortalezas que harn posible lograr la meta trazada, desde este punto de vista
tomamos Stoner, (2009, p.172) dice: No hay duda de que el lder del equipo
carga con la responsabilidad final de su xito. La cuestin es as en el ejercicio
de ese liderazgo se aprovechan

eficazmente

los recursos del equipo para

producir resultados positivos. Los lderes interpretan de distintas maneras el

mandato que reciben:
Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.
Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, ser

ms

productivo.
Algunos interpretan su papel en el sentido jerrquico de tramitar el flujo de
mensajes y ordenes que vienen de arriaba.
Podemos deducir que el lder tendr que evaluar y poner en prctica
dependiendo del contexto en donde se desenvuelva que tipo de liderazgo
aplicara. Pero sobre todo el lder tiene que asumir la responsabilidad de crear
una visin, es decir, adoptar una visin como suya y compartir la responsabilidad
con equipo para alcanzarla
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados
y estudiados en los ltimos 50 aos. Ya que pretende explicar mejor la influencia
que el superior ejerce sobre los subordinados o grupo de subordinados, muchos
autores desarrollaron varias teoras sobre liderazgo, las cuales siguieron mas o
menos el desarrollo de la teora de las organizaciones e influyeron de manera
perceptible la teora administrativa. Las teoras sobre liderazgo pueden
clasificarse en tres grandes grupos.
a) Teora de rasgos de personalidad
b) Teora sobre estilo de liderazgo
c) Teora situacional del liderazgo

21

2.6.2.6. Teora sobre los estilos de liderazgo.

Para Chiavenato, (1996, p.178)

Son las teoras que estudian

en

trminos de estilos de comportamiento de lder en relacin a sus subordinados;

esto es, maneras como el lder orienta su conducta.
De esta definicin podras concluir que el enfoque de estilos de liderazgo
se refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el
liderazgo.
Lewin y Lippitt (1939) citado por Stonner (2009, p.422) efectuaron un
estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en nios
de diez aos orientados hacia la ejecucin de tareas. De lo cual se diferencian
tres estilos de liderazgo, autoritario, democrtico y permisivo (laissez- faire).
Cuadro N 02: Estilos de liderazgo
Autoritario

Democrtico

Permisivo

El lder fija las directrices, sin

participar del grupo.

Las directrices son debatidas y

decididas
por
el
grupo
estimulado y apoyado por el
lder.
El propio grupo esboza las
acciones
tcnicas para
alcanzar el objetivo, y solicita
consejo tcnico al lder cuando
es necesario.
Este propone dos o ms
alternativas para que el grupo
escoja. Las tareas logran as
nuevas perspectivas, a travs
de los debates.
La divisin de las tareas queda
a criterio del propio grupo y
cada miembro tiene la libertad
de escoger a sus compaeros
de trabajo.
El lder busca ser un miembro.
Mas de grupo, en espritu, sin
encargase mucho de las
tareas. Es objetivo y se limita a
los hechos en sus crticas y
elogios.

Libertad completa para las

decisiones grupales, con
participacin mnima del lder.

El lder determina una a una

las acciones y las tcnicas
para la ejecucin de las
tareas en la mediada que se
hacen necesarias de modo
imprevisible para el grupo.

El lder determina cul es la

tarea que cada uno debe
efectuar y quien n es su
compaero.
El lder es dominante. Hace
los elogios y las criticas al
trabajo de cada miembro de
manera personal

La participacin del lder en

el debate es limitada, slo
presenta algunos materiales
al grupo, aclarando que
podr suministrar informacin
si la solicitan.

La divisin de tareas queda a

cargo del grupo. Absoluta
faltad de participacin del
lder.
El lder no hace ningn
intento de evaluar o de
regular
el curso de los
acontecimientos. Slo hace
comentarios sobre
las
actividades de los miembros
cuando se le pregunta.

Fuente: Adaptado de Ralph White y Ronald Lippitt (1975: 658) Vol 2.

22

2.6.2.7. El desempeo docente

Para

Chiavenato,

(2000,

p.359)

el

desempeo

docente

es

el

comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados; este

constituye la estrategia individual para lograr los objetivos.
En este sentido el desempeo docente es de suma importancia para las
organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar la formacin integral de ser
humano como ente social significativo para el trabajo, y al mismo tiempo se
abre la posibilidad de aumentar la productividad de las organizaciones.
Segn Benavides (2002, p.72), al definir desempeo lo relaciona con
competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus
competencias mejorar su desempeo. Para esta autora, las competencias son
comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para
cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente,
expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos
de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de
conformidad con los objetivos de la organizacin; estas competencias son:
competencias genricas, competencias docentes y competencias bsicas.
Se puede concluir que el desempeo docente con el conjunto de
comportamiento y destrezas que son observadas en un empleado y que hacen
que este desarrolle su trabajo en forma eficaz y eficiente, logrando as los
objetivos de la organizacin.
Milkovich y Boundreau; (1994, p.146) el desempeo docente tiene una
serie de caractersticas individuales, entra las cuales se pueden mencionar: las
capacidades,
interactan

habilidades,

necesidades

cualidades,

entre

otros,

que

con la naturaleza del trabajo y de la organizacin a producir

comportamientos que afectan los resultados.

De esta conceptualizacin se deduce que el desempeo docente son
caractersticas individuales que el trabador posee para y que definitivamente
afecta en los resultados de la organizacin.
Segn Stoner, (1994, p.510), quien afirma el desempeo docente es la
manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para

23

alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con

anterioridad.
Sobre la base de esta definicin se plantea que el Desempeo Docente
esta referido a la ejecucin de las funciones por parte de los empleados de una
organizacin de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas
propuestas.
Al respecto, Chiavenato, (2000, p.367), expone que el:
Desempeo de las personas se evala mediante factores previamente
definidos y valorados, los cuales se presentan a continuacin: Factores
actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad,
habilidad de seguridad, discrecin, presentacin personal, inters,
creatividad, capacidad de realizacin y Factores operativos: conocimiento
del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.
Este autor en su conceptualizacin de desempeo labora mide diferentes
factores como el actitudinal y el operativo que hace que las personas
contribuyan en el logro de los objetivos.
2.6.2.8. Evaluacin del desempeo docente
Coens, citado por Vega, (2007, p.20) La evaluacin de desempeo es un
proceso que mide el desempeo del empleado. El desempeo del empleado es
el grado en que cumple los requisitos de su trabajo.
La evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la
actividad productiva

de los trabajadores para as evaluar su

contribucin en la productividad de las organizaciones.

2.6.2.9. Evaluacin de desempeo y redimiendo docente
Desde la ptica de Chiavenato, (2002, p.198) Es un proceso que
mide el desempeo del empleado. El desempeo del empleado es el
grado en que cumple los requisitos de su trabajo .
Se puede concluir que la evaluacin de
indicadores que sealan

desempeo docente posee

que tan eficientemente y eficazmente cumple sus

funciones un trabajador.

24

Werther, (2000) citado por Vega, (2007, p.43) La evaluacin del

desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado.
Interpretando este concepto podemos concluir que la evaluacin del
desempeo mide especficamente el trabajo integral del trabajador.
2.6.2.10. Fines de la evaluacin del desempeo
Chiavenato, (2002, p. 364) Algunos de los principales objetivos
vinculados a este subsistema de la gestin del desempeo son:
Adecuacin del individuo al cargo
Capacitacin
Promocin
Incentivos salariales por un buen desempeo
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados
Autoperfecionamiento del empleado

Informaciones

bsicas

para

las

investigaciones

de

recursos

humanos;
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados
Estimulo a mayor productividad
Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la
empresa
Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;
Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido
de determinar su plena planeacin.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso
bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente dependiendo de la forma de administracin.
Otras decisiones de personal, como transferencia, licencias,
cancelaciones, traslados.
25

De esta conceptualizacin dada por Chiavenato

podemos

deducir que existen diferentes objetivos que persigue la evaluacin de

desempeo, pero entre las ms importantes estn: capacitacin,
promocin.
Chiavenato, (1998, p.98) La evaluacin del desempeo va estrictamente
vinculada a los incentivos y motivaciones personales, las correcciones de los
problemas confrontados y la accin gerencial.
En lnea en lo investigado hasta ahora, se puede decir que el proceso de
evaluacin del desempeo, constituye el paso en el cual
rendimiento global

del empleado. Asimismo, ayuda

se estima

el

a evaluar los

procedimientos de reclutacin, seleccin y orientacin, Incluso las decisiones

sobre promociones internas, compensaciones etc.
2.6.2.11. Beneficios de la evaluacin del desempeo
Al respecto Chiavenato, (2005, p.365) dice: cuando un programa de
evaluacin del desempeo est bien

planeado, coordinado y desarrollado,

proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En lneas generales los

principales beneficiados son el individuo, el gerente, la organizacin y la
comunidad.
a. Beneficios para el jefe:

Evaluar

mejor

el

desempeo

el

comportamiento

de

los

subordinados, con base en las variables y los factores de evaluacin

y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de
neutralizar la subjetividad

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar

de desempeo de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprenda la mecnica

de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que
mediante ese sistema puedan conocer cul es su desempeo.

b. Beneficios para el subordinado

26

Conocer

las

reglas

del

juego,

es

decir,

los

aspectos

de

comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa es sus

empleados.

Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su

desempeo y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del
jefe.

Saber que disposiciones o mediadas toma el jefe para mejorar su

desempeo (programas

de entrenamiento, capacitacin, etc) y las

que el propio subordinado deber tomar por cuenta (autocorreccin,

mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta,
etc.)

Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.

c. Beneficios para la organizacin

o Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada empleado.
o Pueden identificar los empleados que necesitan

actualizacin o

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar

a los empleados

que tienen condiciones para ascenderlos o

transferirlos.
o Puede dar mayor

dinmica

a su poltica de recursos humanos,

ofreciendo oportunidades a los empleados (no slo de ascensos,

sino

de

progreso

de

desarrollo

persona),

estimulando

la

productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

De esta conceptualizacin se entiende que en toda organizacin
es favorable la evaluacin del desempeo, ya que con ella se puede tener
conocimiento de las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Una vez
conocidas estas se pueden superar, por consiguiente es beneficio para
todos los agentes que forman parte de la organizacin.
2.6.2.12. Definicin de trminos bsicos utilizados
o Desempeo docente. Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda
de los objetivos fijados por una organizacin. Bajo el concepto de
27

desempeo se puede reconocer las capacidades, cualidades que un

trabajador cuenta para realizar una determinada tarea, lo cual se ve reflejado
en la productividad que genera en la organizacin. (Drovetta, 1992).
o Evaluacin de desempeo. La evaluacin de desempeo

es una

apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las

actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de
su potencial de desarrollo. En el fondo, la evaluacin de desempeo
constituye un poderoso medio para resolver problemas a nivel docente y
mejorar la calidad del trabajo en las organizaciones. (Chiavenato, 2005).
o Lder. Lder es aquella persona que tiene la habilidad para crear confianza,
influenciar y motivar

a la

gente

para lograr metas en comn. Se

compromete totalmente en todo proyecto que inicia, es transparente,

reconoce

sus fortalezas y debilidades y se interesa por los dems,

buscando siempre el xito del grupo. (Stonner, 2009).

o Liderazgo. Es una capacidad innata o adquirible, de convocar

a un

colectivo para cambiar el estado de las cosas. Es tambin un proceso,

mediante el cual, bajo la tutela y gua de un lder, se inspira, motiva y
ensea a un grupo de personas o seguidores, a lograr una visin de futuro
que transforme una determinada

realidad, a

superar las dificultades y

adaptarse a los cambios. (Drucker, 1993).

o Motivacin. Es la fuerza que tiene cada trabajador en realizar su trabajo da
a da, con el pleno objetivo de una satisfaccin personal y profesional, ya
que el trabajador acta por conviccin, en lo que de su agrado. (Stonner,
2009).
3.

HIPTESIS:
3.1. Hiptesis general:
Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.
3.2. Hiptesis especficas:

28

1. Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo

autocrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.
2. Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo
democrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.
3. Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo
permisivo y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.
3.3. Identificacin de las Variables:
3.3.1. Variable 1: El Liderazgo directivo. El liderazgo directivo es la
capacidad de influir, guiar a un grupo de personas en la direccin de
fines comunes en la Institucin Educativa. (Stonner 2009).
3.3.2. Variables 2: El Desempeo docente. La evaluacin del desempeo
laboral del docente es un proceso sistemtico de obtencin de datos
vlidos y fiables, con el objetivo de comprobar y valorar el efecto
educativo que produce en los alumnos. (Drovetta, 1992).

3.4. Operacionalizacin de las variables

29

El liderazgo
es la
capacidad
de influir,
guiar a un
grupo de
personas en
la direccin
de fines
comunes a
la Institucin
Educativa.

DIMENSIONE
S

INDICADORES

ITEMS

1.1 Informacin a los trabajadores

de los requerimientos de sus
labores.
1.2 El establecimiento de normas
de desempeo laboral.
1.Autocrtico 1.3 La asignacin a los empleados
de tareas particulares.
1.4 La programacin del trabajo de
los docentes.
1.5 El aliento del uso de
procedimientos uniformes.
2.1 La exhibicin de muestras de
aprecio.
2.2 Cuidado al exigir labores a los
2.
empleados que puedan hacerlo.
Democrtic
2.3
La disposicin de ayudar a los
o
trabajadores.
2.4 La adopcin de una actitud
amigable y accesible.
3.1. Falta de involucramiento en sus
convicciones.

1,2,3

3.2. Se trabaja con excesiva tolerancia para

el grupo.

29,30

3. Permisivo

3.3. No hay compromiso de trabajo

en funcin de la Institucin
Educativa.
La
1.Responsabili 1.1 Obligaciones del docente
evaluacin
dad en el 1.2 Programacin Curricular del
del
desempe
aula.
desempe
o laboral.
o laboral 3.Capacidade 2.1 Metodologa del docente
del
s
2.2 Materiales didcticos del
docente
pedaggic
docente
es un
as
proceso 4.Emocionalid 3.1 Actitud del docente
ad
V2: El sistemtic
o
de
5.Relaciones
4.1. Comportamiento del docente.
Dese
mpeo obtencin
interperso
Docen de datos
nales.
te
vlidos y
5.1 Evaluacin del docente al
(Drove fiables,
alumno.
tta,
con el
1992)
objetivo
de
comprobar 6.Resultados
y valorar
de su
el efecto
labor.
educativo
que
produce
en los
alumnos.

4,5,6
7
8,9,10
11,12,13

ESCA
LA
Escala
de
medici
n:
Ordinal
Escala
valorat
iva:
5.

14,15,16 Siempr

e
4. Casi
17,18,19
siempre
3. A
20,21,22 veces
2. Casi
23,24,25 nunca
1.
,26
Nunca
27, 28

Cuestionario de encuesta

V1: El
Lidera
zgo
Directi
vo
(Stonn
er
2009).

CONCEPTO

31
1,2,3
4,5,6,
7,8,9,10,11
,12,13

Escala
de
medici
n:
Ordinal

14,15,16 Escala
valorat
17,18,19 iva:

Cuestionario de encuesta

VARIAB
LE

INS
TRU
ME
NTO

20,21,22 5.

Siempr
e
4. Casi
23,24,25
siempre
,26
3. A
veces
2. Casi
nunca
1.
Nunca

30

Fuente: Elaboracin propia.

4.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN:
4.1. Mtodo General:
En la presente investigacin, se utilizar el mtodo cuantitativo. En la
actualidad segn Fernndez (2005, p.63):
El investigador cuantitativo est preocupado por los resultados, mientras
el cualitativo se interesa en los resultados pero lo considera base para un
segundo estudio. Lo cuantitativo es concluyente y extrao a los sujetos y
est fundamentado en el Positivismo y el Empirismo Lgico.
4.2. Mtodo Especfico:
Asimismo el mtodo empleado en la investigacin ser el Descriptivo, as
tenemos a Snchez y Reyes, (1996, p.33) quienes dicen que el mtodo
descriptivo consiste en describir analizar e interpretar sistemticamente un
conjunto de hechos relacionados con otras variables tal como se dan en el
presente.
Por lo tanto, podemos inferir que en la investigacin se realiz bajo el
mtodo descriptivo porque permiti conocer las caractersticas de los estilos
de liderazgo y desempeo docente del personal de las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.
4.3. Tipo de investigacin:
El estudio realizado corresponde a al tipo de investigacin bsica lo cual es
sustentado por Snchez, y Reyes (1996, p.54) al decir que la investigacin
bsica se caracteriza por llevarse a cabo en los laboratorios; y que contribuye
a la ampliacin del conocimiento cientfico, creando nuevas teoras o
modificando las ya existentes..
4.4. Nivel de investigacin:
El nivel de investigacin es la correlacional. Segn Oseda (2008, p.142)
Tiene como finalidad establecer el grado de relacin o asociacin no causal
existente entre dos o ms variables. Se caracterizan porque primero se miden
31

las variables y luego, mediante pruebas de hiptesis correlacionales y la

aplicacin de tcnicas estadsticas, se estima la correlacin.
4.5. Diseo de investigacin:
El diseo que se utilizar para el presente trabajo de investigacin
corresponde al diseo descriptivo correlacional, que segn Snchez y Reyes,
(1996, p.79) consideran que este diseo se orienta a la determinacin del
grado de relacin existente entre dos o ms variables de inters en una misma
muestra de sujetos y cuyo esquema es el que sigue:
El esquema es el siguiente:

Donde:
M = Muestra.
O1 = Observacin de la variable 1.
O2 = Observacin de la variable 2.
r = Correlacin entre las variables de estudio.
4.6. Poblacin y Muestra:
a) La Poblacin:
Segn Oseda, (2008, p.120) La poblacin es el conjunto de
individuos que comparten por lo menos una caracterstica, sea una
ciudadana comn, la calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria
o de una raza, la matrcula en una misma universidad, o similares.
En el caso de nuestra investigacin, la poblacin estar conformada
por 638 sujetos, entre directivos, docentes y administrativos de las
Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013. Ver
la tabla siguiente:

32

Tabla N 01: Poblacin de estudio

CARGOS/ JERARQUIA

N
POBLACION

PORCENTAJE
6.58

Personal Docente

42
542

Personal
Administrativo

54

8.46

Total

638

100.00

Personal Directivo

84.95

Fuente: CAP 2013 UGEL de Concepcin.

b) Muestra:
El mismo Oseda, (2008, p.121) menciona que:
La muestra es una parte pequea de la poblacin o un subconjunto de
esta, que sin embargo posee las principales caractersticas de
aquella. Esta es la principal propiedad de la muestra (poseer las
principales caractersticas de la poblacin) la que hace posible que el
investigador, que trabaja con la muestra, generalice sus resultados a
la poblacin.
Como la poblacin es relativamente grande, se trabajar con un
muestreo aleatorio y estratificado, es decir estar conformado por 240
sujetos, entre directivos, docentes y administrativos de las Instituciones
Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013, que se muestra
en la tabla N 01.

33

Tabla N 02: Poblacin de estudio

Fuente: CAP 2013 UGEL de Concepcin.

4.7. Tcnicas de recoleccin de datos:

En primer lugar, se tendr en cuenta el diseo y elaboracin del
marco terico, donde se considerar las fichas bibliogrficas, de resumen,
de prrafo; que nos servirn para estructurar el marco terico referencial y
conceptual de la presente investigacin.
Segn Surez, (1998, p.45) sostiene que el fichaje consiste en
registrar los datos que se van obteniendo en los instrumentos llamados
fichas, las cuales debidamente elaboradas y ordenadas contienen la mayor
parte de la informacin que se recopila en una investigacin.
Segn Ary, (1993, p.123) las fichas deben cumplir una serie de
requisitos formales que tienen como objetivo, facilitar su utilizacin
posterior.

34

Asimismo se utilizar la encuesta. Segn el mismo Surez, (1998,

p.54) la encuesta es una tcnica

destinada a obtener datos de varias

personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador.

Segn Sierra, (1995, p.245) el instrumento cuestionario de encuesta
es un conjunto de preguntas, preparados cuidadamente sobre los hechos y
aspectos que interesan en una investigacin sociolgica para su
contestacin por la poblacin o su muestra a que se extiende el estudio
emprendido.
4.8. Elaboracin y procesamiento de datos:
Para la elaboracin y procesamiento de datos se utilizarn los
modelos tabulares numricos y grficos, adems el uso de los softwares
aplicativos como el SPSS v.20.00 y el Ms-Excel v. 2010; donde se
considerar.

Las Medidas de Tendencia Central (la media aritmtica, la mediana y la

moda), de Dispersin (La varianza y la desviacin estndar y el
coeficiente de variabilidad). Las de forma: la Asimetra y la Kurtosis.

Los estadgrafos de la Estadstica Inferencial como la prueba r de

Pearson y la Prueba t para investigaciones correlacionales.
4.9. Procedimiento para probar las hiptesis:
El proceso que permite realizar el contraste de hiptesis requiere

ciertos procedimientos. Se ha podido verificar los planteamientos de diversos

autores y cada uno de ellos con sus respectivas caractersticas y
peculiaridades, motivo por el cual era necesario decidir por uno de ellos para
ser aplicado en la investigacin.
Como seala Prez, (2005, p.235), se resume a 6 pasos, y estando
en este ltimo paso, se tiene ya la posibilidad de tomar la decisin de
aceptar o rechazar la hiptesis nula; atendiendo a este planteamiento, que a
criterio propio es el ms coherente; sin dejar de lado otros planteamientos,
se ha optado por seguir estos pasos para el contraste de la hiptesis:
35

1. Formular la hiptesis nula y alterna de acuerdo al problema.

2. Escoger un nivel de significancia o riesgo .
3. Escoger el estadgrafo de prueba ms apropiado.
4. Establecer la regin crtica.
5. Calcular los valores de la prueba estadstica de una muestra aleatoria
de tamao n.
6. Rechazar la Ho si el estadgrafo tiene un valor en la regin crtica y no
rechazar (aceptar)= en el otro caso.
Para la presente investigacin se ha visto por conveniente har uso de la
distribucin F de Fisher para probar la homogeneidad de las varianzas, puesto
que para poder comparar las medias de estas dos poblaciones se utiliza la
distribucin Z, ya sea para varianzas de la poblacin desconocidas pero iguales,
o en el caso donde se tienen varianzas desconocidas pero dismiles. Para la
Prueba de Hiptesis se har uso del anlisis de varianza, ya que se tiene dos
variables independientes y una dependiente.
5.

ADMINISTRACIN DEL PROYECTO:

5.1. Cronograma de actividades:
2012
2013
S O N D E F M A M J J A
1. Determinar y plantear el problema
X X
2. Elaboracin y aprobacin y aprobacin del Plan
X X
3. Recoleccin de informacin de fuentes bibliogrficas
X X X X
4. Elaboracin del Instrumento
X
5. Aplicacin del Instrumento
X X
6. Procesamiento de datos estadsticos
X X X
7. Interpretacin hermenutica de los datos procesados
X
8.Presentacin y sustentacin del trabajo de
X
investigacin
ACTIVIDAD

36

5.2. Presupuesto:

ACTIVIDAD

Validacin de los
instrumentos

BIENES Y
SERVICIOS
Papel bond
Fotocopias
Impresiones
Plumones gruesos
Papelgrafo
Cinta maskingt
Goma
Servicios
Alimentacin
Movilidad

UNIDAD
MEDIDA
millar
millar
pgina
caja
ciento
unidad
frasco

CANTIDAD

UNITARIO

TOTAL

1
1/2
50
1
1/2
1
1

150.00
50.00
1.00
29.00
0.25
3.00
2.50

150.00
50.00
50.00
20.00
12.50
3.00
2.50

pensin
pasaje

4
8

10.00
20.00

Papel bulki
Papel bond
Impresiones
Engrampador
Lapiceros
Fotocopias
Servicios
Alimentacin
Movilidad

millar
millar
Pgina
unidad
caja
millar

1
1
500
10
1
1/2

28.00
150.00
1.00
10.00
25.00
50.00

40.00
160.00
488.00
28.00
150.00
500.00
100.00
25.00
150.00

pensin
pasaje

10
10

110.00
30.00

Servicio de
Internet
Asesora en
procesamiento de
datos
Refrigerio
Imprevistos

hora

30

5.00

SUB TOTAL

Encuesta

SUBTOTAL

Otros

1000.00
300.00
2253.00
150.00
2000.00

Pensin

10

SUBTOTAL
TOTAL GENERAL

100.00

1000.00
500.00
3650.00
6391.00

37

6.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
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40

ANEXOS

41

ANEXO N 01:

MATRIZ DE CONSISTENCIA
LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL
NIVEL SECUNDARIO DE LA UGEL DE CONCEPCION 2013
PROBLEMA

OBJETIVO

HIPTESIS

VARIABLE

METODOLOGA

Problema General:

Objetivo General:

Hiptesis general:

Variable 1

Cul es la relacin que existe

entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente en las
Instituciones Educativas Pblicas de
la UGEL de Concepcin en el
2013?

Determinar la relacin que

existe entre el liderazgo
directivo y el desempeo
docente en las Instituciones
Educativas Pblicas de la
UGEL de Concepcin en el
2013.

Existe una relacin directa y

significativa entre el liderazgo
directivo y el desempeo docente
en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.

El Liderazgo
directivo

Tipo de investigacin:
Bsica.

Problemas especficos:

1. Cul es la relacin que existe Objetivos especficos:

entre el liderazgo directivo 1. Determinar la relacin que
autocrtico y el desempeo
existe entre el liderazgo
docente en las Instituciones
directivo autocrtico y el
Educativas Pblicas de la
desempeo docente en
UGEL de Concepcin en el
las
Instituciones
2013?
Educativas Pblicas de la
2. Cul es la relacin que existe
UGEL de Concepcin en
entre el liderazgo directivo
el 2013.
democrtico y el desempeo 2. Determinar la relacin que
docente en las Instituciones
existe entre el liderazgo
Educativas Pblicas de la
directivo democrtico y el
UGEL de Concepcin en el
desempeo docente en
2013?
las
Instituciones
3. Cul es la relacin que existe
Educativas Pblicas de la

Hiptesis especficas:
1. Existe una relacin directa y
significativa entre el liderazgo
directivo autocrtico y el
desempeo docente en las
Instituciones
Educativas
Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.

Dimensiones

Autocrtico.
Democrtico.
Permisivo.

Nivel de
investigacin:
Correlacional.
Mtodo
MG: Mtodo cientfico.
ME: Descriptivo,
estadstico y el
hipottico deductivo.

Variable 2
Desempeo
docente
Dimensiones

2. Existe una relacin directa y

significativa entre el liderazgo
directivo democrtico y el
desempeo docente en las
Instituciones
Educativas
Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.

Responsabilida
d en el
desempeo de
sus funciones
laborales.
Capacidades
pedaggicas.

Diseo de
investigacin:
Descriptivo Correlacional

entre el liderazgo directivo

permisivo y el desempeo
docente en las Instituciones
Educativas Pblicas de la
UGEL de Concepcin en el
2013?

UGEL de Concepcin en
el 2013.
3. Determinar la relacin que
existe entre el liderazgo
directivo permisivo y el
desempeo docente en
las
Instituciones
Educativas Pblicas de la
UGEL de Concepcin en
el 2013.

3. Existe una relacin directa y

significativa entre el liderazgo
directivo permisivo y el
desempeo docente en las
Instituciones
Educativas
Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.

Emocionalidad.
Relaciones
interpersonales
con la
comunidad
educativa.
Resultados de
su labor
educativa.

Poblacin.
Conformado por 638
sujetos entre el
personal directivo,
docente y administrativo
de las Instituciones
Educativas Pblicas de
la UGEL de Concepcin
en el 2013.
Muestra:
Muestra
Probabilstica
y
estratificada,
conformada por 240
sujetos.

ANEXO N 02: DEFINICION OPERACIONAL DE VARIABLES

V2:
DESEMPEO
DOCENTE

DIMENSIONES

INDICADORES

ESCALA

INSTRUMENTO

Escala de
medicin:
Ordinal
Escala
valorativa:

1. Siempre
2. Casi siempre
3. A veces
4. Casi
nunca
5. Nunca

Cuestionario de encuesta

V1: EL
LIDERAZGO
DIRECTIVO

ITEMS
1.1.
Informacin a los trabajadores de los 1,2,3
requerimientos de sus labores.
1.2.
El establecimiento de normas
de 4,5,6
desempeo laboral.
1.3.
La asignacin a los empleados de tareas 7
1. Autocrtico
particulares.
1.4.
La programacin del trabajo de los 8,9,10
docentes.
El liderazgo es la
capacidad de
1.5.
El aliento del uso de procedimientos 11,12,13
influir, guiar a un
uniformes.
grupo de personas
2.1.
La exhibicin de muestras de aprecio.
14,15,16
en la direccin de
2.2.
Cuidado al exigir labores a los empleados 17,18,19
fines comunes a la
Institucin
que puedan hacerlo.
Educativa.
2. Democrtico
2.3.
La disposicin de ayudar a los 20,21,22
trabajadores.
2.4.
La adopcin de una actitud amigable y
23,24,25,26
accesible.
3.1. Falta de involucramiento en sus convicciones. 27, 28
3.2. Se trabaja con excesiva tolerancia para el grupo.
29,30
3. Permisivo
3.3. No hay compromiso de trabajo en funcin de
31
la Institucin Educativa.
1. Responsabilidad 1.1.
La evaluacin
Obligaciones del docente
1,2,3
en el desempeo 1.2.
del desempeo
Programacin Curricular del aula.
4,5,6,
laboral.
laboral del
7,8,9,10,11,12,1
2.1.
Metodologa del docente
docente es un
3
2. Capacidades
proceso
2.2.
Uso de los materiales didcticos del
14,15,16
pedaggicas
sistemtico de
docente
obtencin de
3. Emocionalidad
3.1. Actitud del docente
17,18,19
datos vlidos y
4.1.
Comportamiento
del
docente.
20,21,22
4. Relaciones
fiables, con el
interpersonales.
objetivo de
comprobar y
5.1 Evaluacin del docente al alumno.
23,24,25,26
valorar el
efecto
5. Resultados de su
labor
educativo que
produce en los
alumnos.
CONCEPTO

Escala de
medicin:
Ordinal
Escala
valorativa:

1. Siempre
2. Casi siempre
3. A veces
4. Casi
nunca
5. Nunca

Cuestionario de encuesta

VARIABLE

Fecha:
Cdigo
:

CUESTIONARIO DE ENCUESTA
INSTRUCCIONES: Estimado docente a continuacin se le presenta una serie de tems referentes al liderazgo y al desempeo docente dentro de
la Institucin Educativa, los mismos que deber responder con sinceridad, considerando que no existen respuestas correctas ni incorrectas,
marcando con un aspa (x) aquella proposicin que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente cdigo.
1=Siempre

2=Casi siempre

3=A veces

4=Casi nunca

5=Nunca

PARTE I: EL LIDERAZGO DIRECTIVO

N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12

TEMS
1 2
Explica a los docentes cmo deben realizar su labor, sabiendo que son profesionales.
Explica a los trabajadores de la Institucin insistentemente, la parte que les corresponde
desempear en el rea.
Realmente explica a los docentes sus actitudes y conductas en forma permanente.
Establece claramente de manera rigurosa las reglas que los docentes deben seguir
estrictamente.
Reiteradamente pide a los docentes cumplir el Reglamento Interno y disposiciones
educativas.
Cuando el docente demuestra ineficiencia, se le sanciona estrictamente como seala la
norma.
Asigna a los docentes y trabajadores otras reas particulares aparte de su labor normal.
El directivo desautoriza la programacin desarrollada por el docente en pblico.
Organiza y prepara actividades en detalle sin previa consulta a los docentes.
Cuestiona arbitrariamente la labor del docente, generando temor en l.
Hace saber a los docentes lo que espera de ellos en su trabajo en cada trimestre, sin
considerar la opinin de ellos.
Constantemente ordena el uso de procedimientos ya conocidos en la realizacin de las
actividades.

3 4

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

Ordena el uso de procedimientos laborales, generando dependencia en el grupo.

Muestra una actitud agradable en las labores que desarrollan los docentes a pesar de las
resistencias.
Respeta las opiniones de los docentes y las considera en el trabajo a pesar de estar en
desacuerdo.
Se muestra consciente y considerado con los docentes aunque no caiga bien a algunos de
ellos.
Delega responsabilidades y el equipo realiza su trabajo an en su ausencia.
Consulta a los docentes las acciones, decisiones y propuestas sobre las labores.
El directivo da autonoma al trabajo de los docentes.
Ayuda a los docentes que tienen dificultades laborales para el cumplimiento de los
objetivos.
Presta mucha atencin a los problemas de su equipo de trabajo.
Fomenta la reflexin y participacin en la colaboracin entre docentes.
En algunas circunstancias mantiene igual el trato entre los docentes.
En todo lugar se muestra accesible y amigable con todos los docentes de la Institucin, sin
prejuicio alguno.
Busca alternativas y sugerencias por mantener y conservar las relaciones humanas.
Mantiene un ambiente amigable en la escuela aunque existan diferencias marcadas en
algunos de los docentes.
Generalmente no se sienten involucrados con el grupo.
Trabajan de manera emprica y no planificada.
Toleran cualquier comportamiento del grupo.
Fomentan el trabajo individualizado mecanizado.
Se sienten comprometidos con la visin y misin de la Institucin Educativa.

PARTE II: DESEMPEO DOCENTE

N
01
02
03

TEMS
Asiste normalmente a clases.
Las faltas o tardanzas las justifica oportunamente.
Asiste normalmente a reuniones de trabajo o de coordinacin.

1 2

3 4

04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Participa en la elaboracin del Programa Curricular Anual.

Entrega oportunamente las Unidades de Aprendizaje (mensualmente).
Entrega oportunamente el Diseo de Sesiones de Aprendizaje (diariamente).
Posee dominio de los contenidos que imparte.
Conoce el tratamiento de las caractersticas psicolgicas individuales de los alumnos.
Aplica mtodos y tcnicas adecuados al tema de enseanza.
Las explicaciones se hacen de forma ordenada y con claridad.
Motiva a sus alumnos para que participen crtica y activamente en el desarrollo de las
clases.
La comunicacin docente-alumno es fluida y espontnea, creando un clima de confianza.
Incita a la reflexin en las implicaciones y aplicaciones prcticas de lo tratado en clase.
Utiliza suficiente material didctico en las sesiones de aprendizaje.
Utiliza con frecuencia lminas, textos, apuntes, etc. relacionados con el rea.
Fomenta el uso de recursos (bibliogrficos y otros) adicionales a los utilizados en clases.
Est contento consigo mismo y con la labor docente que realiza.
Mantiene una autoestima adecuada durante su trabajo en la Institucin Educativa.
Es honesto para con el cumplimiento de las reglas y/o normas de la Institucin Educativa.
Es respetuoso, justo, accesible y est dispuesto a ayudar a los alumnos.
Asume una actitud proactiva con sus alumnos y colegas.
Es flexible para aceptar la diversidad de opinin y sentimientos de los alumnos y colegas.
Los criterios y procedimientos de evaluacin que utiliza son claros.
Evala de manera constante y asume todas las capacidades y competencias de los
estudiantes.
Los exmenes estn elaborados para verificar fundamentalmente el grado de aprendizaje
de los alumnos.
La evaluacin les permite efectuar la toma de decisiones para mejorar el aprendizaje de
los alumnos.
Muchas gracias por su colaboracin!

FICHA TCNICA
Nombre de los instrumentos

Cuestionario sobre el liderazgo y el desempeo docente

Autor

Dr. Dulio Oseda Gago

Adaptadores

Mg. Mercedes Guillermo Piuca

Tiempo de duracin

35 minutos ambos instrumentos.

Escala de Medicin

Escala ordinal (Tipo Lickert)

Coeficiente de confiabilidad

0.964

Coeficiente de validez de contenido :

Coeficiente de validez criterial

98%
: 0.951

Coeficiente de validez de constructo : 0.992

FICHAS DE VALIDACIN
INFORME DE OPININ DEL JUICIO DE EXPERTO
DATOS GENERALES
1.1. Ttulo de la Investigacin: Liderazgo directivo y desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del nivel secundario de la UGEL de Concepcin 2013.
1.2. Nombre de los instrumentos motivo de validacin: Cuestionario de encuesta sobre el liderazgo directivo y el desempeo docente.
ASPECTOS DE VALIDACIN
Deficiente
Indicadores

1. Claridad
2. Objetividad
3. Actualidad
4. Organizacin
5. Suficiencia
6. Intencionalidad
7. Consistencia
8. Coherencia
9. Metodologa
10. Pertinencia

Criterios
Est formulado con
lenguaje apropiado
Est expresado en
conductas
observables
Adecuado al
avance de la
ciencia
pedaggica.
Existe una
organizacin
lgica.
Comprende los
aspectos en
cantidad y calidad
Adecuado para
valorar las
variables de
estudio.
Basado en
aspectos tericos
cientficos
Entre los ndices,
indicadores
La estrategia
responde al
propsito del
diagnstico.
Es til y adecuado
para la
investigacin

Baja

11

16

1
0

15

20

2
1
2
5

Regular

26

31

30

35

3
6
4
0

Buena

41

46

51

45

50

55

5
6
6
0

Muy bueno

61

66

71

76

81

86

91

96

65

70

75

80

85

90

95

100

PROMEDIO DE VALORACIN:
OPININ DE APLICABILIDAD: a) Deficiente

b) Baja

c) Regular

d) Buena

e) Muy buena

Nombres y Apellidos:

DNI N

Direccin domiciliaria:

Telfono/Celular:

Ttulo Profesional
Grado Acadmico:
Mencin:

Firma
Lugar y fecha: ..