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ADMINISTRAO DE EMPRESAS

UNIDADES DE ENSINO
GABRIEL BORGES PEREIRA
GEORGE AUGUSTO PEREIRA SILVA
MARLON BRENON PORTELA CALDAS
RENNAN SALES DA CONCEIO

RESUMO
Este trabalho apresenta as unidades de ensino ministradas na disciplina Administrao
de Empresas, contemplando os assuntos ministrados em sala de aula, alm de informaes
extras a respeito da temtica. O objetivo desse artigo sintetizar o amplo contedo
pertencente a cada unidade de ensino.
Palavras Chave: Administrao de empresas, unidades de ensino.

ABSTRACT
This paper presents the teaching units taught in Business Administration discipline,
covering the subjects taught in the classroom, as well as extra information on the subject. The
purpose of this article is to summarize the extensive content pertaining to each teaching unit.
Keywords: Business administration, teaching units.

1. INTRODUO
O objetivo deste documento sintetizar o amplo contedo pertencente a cada unidade
de ensino da disciplina Administrao de Empresas pertencente ao curso de Engenharia Civil
da Universidade Estadual do Maranho. Este documento traz informaes a respeito das
seguintes unidades de ensino: Administrao de Empresas e suas perspectivas; Teoria da
administrao cientfica; Teoria Clssica da Administrao; Teoria das relaes humanas;
Teoria dos sistemas; Departamentalizao; Planejamento Estratgico; Desenvolvimento
Organizacional.

2. ADMINISTRAO DE EMPRESAS E SUAS PERSPECTIVAS


O ensino de Administrao e, a sua prtica no mundo das organizaes sempre esteve
associado a ideia - fora de melhorar o desempenho atravs do treinamento sistemtico. Nada
mais simples de entender e nada mais complexo para ser colocado em prtica efetiva.
Simples, porque as organizaes grandes ou pequenas, pblicas ou privadas,
lucrativas ou no lucrativas so na essncia associaes de pessoas, agindo
predominantemente de acordo com suas experincias, percepes e motivaes, que carecem
por isso de certa identidade de propsitos e intenes para que seus esforos produzam
resultados previsveis e desejveis. O que pode ser obtido atravs de treinamento, nas suas
mais variadas formas.
Complexo, no entanto, porque meio vaga ideia do que seja uma organizao
eficiente, dotado das caractersticas positivas, resultantes de consenso e aprovao.
2.1 PERSPECTIVAS

Seguramente, nos prximos anos, assistiremos o fim da forma organizacional de hoje


(a organizao burocrtica) e veremos o surgimento de novos sistemas mais adequados s
demandas da ps-industrializao.
Como ficar a Administrao? Seu ensino? Seu aprendizado? Sua aplicao no mundo
real das organizaes?
Certamente, por suas caractersticas multi e interdisciplinar ela no ficar isolada nesse
dinmico e conturbado contexto globalizado. As especialidades clssicas dentro da
Administrao como Recursos Humanos, Produo, Marketing, Finanas, etc. devero cada
vez mais ser tratadas em sua verticalidade (especializao) e na sua horizontalidade. A
interdisciplinaridade deve definitivamente marcar a substituio da especializao pela
generalizao. No a generalizao irresponsvel, descomprometida e superficial com as
mltiplas e complexas variantes especializadas. Mas a capacidade de escolher o caminho
certo na hora certa. Portanto, no o conhecimento especializado por certo necessrio em
toda atividade de natureza, no caso administrativo e, em muitas outras reas que conta, mas
a combinao com uma srie de competncias generalizadas e aparentemente fluidas. Ou seja,
todo especialista de primeira linha tambm no fundo um bom generalista. Administrao
cabe a misso de construir a si prpria no espao e no tempo a identidade comum, capaz de
orientar a atuao de todos os membros da organizao quanto ao presente e futuro.
Por si, hoje a tarefa de administrar apresenta variveis e situaes incertas e
desafiadoras. O cenrio que se projeta de um sem-nmero de variveis e transformaes
carregadas de ambiguidades e de incertezas. O Administrador se defrontar com problemas
multifacetados e cada vez mais complexos com sua ateno disputada por eventos e por
grupos situados dentro e fora da empresa que proporcionaro informaes contraditrias,
complicando o seu diagnstico perspectivo e a sua viso dos problemas a resolver ou das
situaes a enfrentar. So exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, dos agentes
regulamentadores. So os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administrao,
dos subordinados, dos acionistas, dos governos, das organizaes no governamentais.
Todas essas exigncias, desafios e expectativas exigiro do Administrador uma
combinao adequada e consistente das habilidades tcnicas, humanas e conceituais, ora de
cunho especializado, ora de cunho generalista.
A inovao e a criatividade organizacional constituir-se-o no vetor da Administrao.
Ser to importante para a Administrao quanto hoje considerado o processo
administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar.
Caber a Administrao, tornar o conhecimento cada vez mais produtivo. Uma coisa
certa. Esse capital intangvel provocar na estrutura de cargos, nas carreiras e nas
organizaes, mudanas to dramticas como as que resultaram na mudana da produo
artesanal para a produo em srie com a Revoluo Industrial, operacionalizada por Taylor e
seus seguidores.
Nossas escolas de Administrao devero desenvolver de forma crescente e
consistente
competncias
de
longo
prazo
para
preparar
o
Administrador polivalente/generalista/especialista, o cidado socialmente responsvel e o
administrador poltico, comprometido com o bem-estar coletivo. Isto porque, diante do
modelo de especializao flexvel e dos novos conceitos de produo, em que a diviso
tcnica do trabalho se tornou menos evidenciada, com a integrao do trabalho direto e
indireto e a integrao entre produo e controle de qualidade, onde o trabalho em equipe
passou a substituir o trabalho individualizado e as tarefas do posto de trabalho foram
eclipsadas pelas funes polivalentes, o contedo e a qualidade do trabalho do Administrador
modificaram-se.
As tarefas estaro se tornando crescentemente indeterminadas pelas possibilidades e
usos mltiplos dos prprios sistemas e a tomada de decises passa a depender, cada vez mais,

da capacitao de uma multiplicidade de informaes obtidas atravs de redes informatizadas.


O trabalho repetitivo, prescritivo substitudo por um trabalho de arbitragem em que
preciso diagnosticar, prevenir, antecipar, decidir e interferir em relao a uma dada situao
concreta de trabalho. A natureza deste tipo de trabalho reveste-se da imprevisibilidade das
situaes nas quais o Administrador ou o coletivo de Administrador, tm que fazer escolhas e
opes todo o tempo, ampliando-se as operaes mentais e cognitivas envolvidas nas suas
atividades.
O Terceiro Setor, ou setor sem fins lucrativos, dever ser aquele que mais crescer nas
sociedades desenvolvidas deste novo sculo XXI. ali que a Administrao Sistemtica,
aprendida e construda nas Faculdades e Universidades, baseada na teoria e guiada por
princpios universalmente testados e aprovados, pode render maiores resultados em menos
tempo. Basta pensar nos enormes problemas e desafios com que o mundo se defronta
pobreza, sade, segurana, educao, tenses internacionais que a necessidade de solues
administrativas e eticamente construdas se tornam claras e urgentes.
Aos que estudam, desenvolvem e praticam Administrao caber uma participao
significativa no desenvolvimento da ideia de solidariedade. A administrao por essncia
envolve participao e parceria para que as coisas possam acontecer. A grande palavra do
sculo XXI dever ser a solidariedade. O profissional no pode estar alheio a este fato. A
globalizao tem efeitos tremendamente espetaculares, o que pode aumentar nossa riqueza na
comunicao, nos conhecimentos que estamos desenvolvendo, na gerao do conhecimento.
Porm, esses processos tambm conduzem ao aumento de desigualdades sociais e nisto a
questo da cidadania, a reao do profissional com a cidadania cada vez mais importante.
Demasiadamente influenciadas pela eficincia econmica, os profissionais muitas vezes se
esquecem de que tm que buscar a igualdade social em suas gestes, tem que buscar, tambm,
fortalecer a cidadania e fortalecer a igualdade social.
Outro grande desafio do sculo XXI ser o multiculturalismo. O profissional de
Administrao no ser algum que tenha a multiculturalidade, mas que precisamente
aproveite a multiculturalidade para enriquecer socialmente as organizaes de que participa.
Para compreender a dimenso desse desafio e saber explor-lo construtivamente como
importante compreender sociologia, antropologia, poltica, etc. Para poder transitar entre
diferentes realidades sociais e culturais neste mundo globalizado.
Todavia, a mais importante mudana que o futuro reserva para a Administrao que,
nos pases desenvolvidos, as aspiraes, os valores e, de fato, a sobrevivncia, mesmo da
sociedade, viro a despertar, cada vez mais, do desempenho, da competncia e dos valores dos
Administradores. A importante tarefa que est reservada prxima gerao , portanto, tornar
produtivas, para o indivduo, comunidade e sociedade, as novas instituies organizadas
de nosso novo pluralismo. E, isso, o que constitui acima de tudo, o novo papel da
Administrao, fundado na tica, na Democracia, na Participao, no Desenvolvimento
Ecologicamente Sustentado, no respeito Vida, no Pluralismo e na participao de todos dos
resultados e bens da humanidade.

3. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA


3.1 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR
Existem quatro princpios de Taylor que devem ser seguidos, sendo eles:
Planejamento: onde se deve substituir a improvisao pela cincia atravs do
planejamento do mtodo de trabalho;
Preparo: onde realizado o preparo das mquinas e equipamentos em um
arranjo fsico e disposio racional;
Controle: onde a gerencia deve cooperar com os trabalhadores para que a
execuo seja a melhor possvel;

Execuo: onde distribui as atribuies e responsabilidades para que a


execuo do trabalho seja disciplina.
Taylor no s defendia o pagamento por pea produzida, mas ainda um pagamento no
linear, isto , a remunerao por pea tinha um determinado valor at atingir a meta
estabelecida, assim que a meta fosse atingida, e um valor mais alto se produzisse a mais.
Outra contribuio de Taylor chamada de estrutura funcional de Taylor, apesar de j no
poder ser utilizada atualmente, serviu de base para outras formas de organizao e para a
identificao das funes a serem exercidas nessa rea.
As principais caractersticas da administrao cientfica so: a viso e a caracterizao
da administrao como cincia, o conceito de diviso e especializao do trabalho, o conceito
de especializao da superviso funcional, o conceito de recompensas salariais e financeiras,
o conceito de influencia da psicologia no trabalho, o conceito de eficincia e seus
componentes, o conceito de controle de produo comparando a padres.
3.2 ESTUDO DE MOVIMENTOS E TEMPOS
O Estudo de Movimentos e Tempos visa racionalizar o trabalho e alcanar a
otimizao da relao tempo-esforo, procurando identificar os melhores movimentos e
tempos na execuo de uma tarefa. O Estudo de Movimentos e Tempo (EMT) decide duas
questes aflitivas para o empregado, a do tempo e a do esforo, empregando na avaliao do
EMT aparelhos e formulrios, onde Taylor acreditava que todo e qualquer trabalho admitia
uma frmula para ser aperfeioada, mas para isso era preciso estudar a tarefa, o local de
trabalho, as mquinas e ferramentas. As vantagens de utilizar o EMT so: trabalho
racionalizado, maior produtividade, menor fadiga, maiores salrios, bem estar social e
ascenso profissional.

4. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO


A Teoria Clssica desenvolveu-se na Europa. Nesta, a preocupao bsica era com a
estrutura organizacional, ou seja, a disposio dos setores da empresa e as relaes entre os
mesmos. Em razo disso, afirma-se que a Teoria Clssica possui abordagem inversa
Administrao Cientfica, partindo de cima para baixo, ou seja, da organizao para os
departamentos. A nfase na estrutura e no nas tarefas.
Jules Henri Fayol, engenheiro francs, foi o fundador da Teoria Clssica da
Administrao. Como engenheiro que era, sua teoria teve como foco principal a preocupao
com a estrutura das organizaes e no as tarefas.
Na teoria clssica, tambm, a Administrao era tratada como cincia.
Existiram esforos para criar uma frmula padro que pudesse ser usada em qualquer prtica
administrativa. Os rgos eram divididos na linha vertical (autoridade) e horizontal
(departamentalizao) e, ainda, em rgos de staff e rgos de linha. Fayol definiu, ademais,
os elementos do processo administrativo, quais sejam: Prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar.
Como toda cincia, a administrao deveria se basear em princpios. Os princpios
gerais da administrao para Fayol eram: diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade,
disciplina, unidade de direo, subordinao dos interesses individuais aos gerais,
remunerao de pessoal, centralizao, cadeia escalar, ordem, equidade, estabilidade de
pessoal, iniciativa, esprito de equipe.

5. TEORIA DAS RELAES HUMANAS


A Escola das Relaes Humanas, ou Teoria das Relaes Humanas (como mais
conhecida), um grupo de teorias administrativas que ganharam fora a partir da grande
depresso, gerada pela quebra da bolsa de valores de Nova York, em 1929. As teorias trazidas
por essa vertente criaram novas perspectivas para a administrao, uma vez que procuravam

identificar os sentimentos e as atividades dos trabalhadores e o modo como esses dois pontos
se interligavam. At o surgimento da teoria das relaes humanas, o trabalhador era tratado de
uma forma pouco aprofundada, muito mecnica (reflexos da Escola Clssica).
Com o surgimento dessas novas teorias, ao invs de ser visto como "homem
econmico", o trabalhador passou a ser visto como "homem social", cujo comportamento
dinmico e complexo, atuando como o centro da discusso. a partir desta mudana, que as
tomadas de deciso realizadas dentro das empresas, passam a levar em considerao seus
funcionrios e as suas necessidades para com o trabalho. justamente na Teoria das Relaes
Humanas que so compreendidos os aspectos entre a efetividade humana e o controle
burocrtico exercido pelas organizaes como forma de regulamentao social da mesma.
5.1 Hawthorne e a Teoria das Relaes Humanas
Esse experimento revelou a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos
e foi o ponto de partida para os estudos sistemticos sobre a organizao informal. A
experincia de Hawthorne foi realizada durante os anos de 1927 1933, sendo parte de um
programa mais amplo e sofisticado, orientado pelo famoso professor Elton Mayo.
A experincia tinha a finalidade inicial de estudar a fadiga, os acidentes, a rotatividade
e os efeitos das condies do ambiente de trabalho sobre a produtividade humana. Esse
experimento fez nascer a chamada (Escola) Teoria das Relaes Humanas, porque conseguiu
demonstrar que dentre os fatores mais importantes para o desempenho individual, esto as
relaes interpessoais. Essa "descoberta" foi revolucionria para a poca, pois representou
uma nova filosofia de administrao, em relao s ideias ento predominantes da Escola
Cientfica.
Em 1933, Elton Mayo publicou o livro The Human Problems of an Industrial
Civilization, em que apresentou as suas bem elaboradas concluses. Em sua essncia, Mayo
diz que o mtodo de trabalho no to relevante para o desempenho das pessoas, mas sim os
fatores emocionais ou comportamentais. Para o autor, a fbrica deveria ser vista como um
sistema social, e no apenas como um meio de viso econmica, ou industrial. Aps seus
estudos, a organizao passou a ser vista como um conjunto de indivduos e de relaes de
interdependentes que estes mantm entre si, o que reforou o discurso de que o homem social
um ser complexo.
A nova concepo proposta por Mayo e seus colaboradores no alterou a estrutura do
modelo construdo por Ford e Taylor. Entretanto, contribuiu de forma significativa para alterar
a atitude dos empregadores em relao aos seus funcionrios, exercendo um papel importante
na mudana de pensamento que surgiu junto com a Teoria das Relaes Humanas. Para Mayo,
o conflito uma chaga (ferida) social, enquanto que a cooperao o bem-estar da mesma. O
autor ainda afirma que as relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelo contato
entre as pessoas, na qual cada uma encorajada a se exprimir de maneira livre e sadia. Mayo
e os pesquisadores de Hawthorne no foram os primeiros a tratar do assunto, porm, suas
ideias foram decisivas para a disseminao desses conceitos.

6. TEORIA DE SISTEMAS
6.1 ORIGENS DA TEORIA DOS SISTEMAS EM ADMINISTRAO
A Teoria dos Sistemas foi introduzida na Administrao, a partir da dcada de 1960,
tornando-se parte integrante da cincia administrativa. Surgiu com os trabalhos do bilogo
alemo Ludwig Von Bertalanffy, aps anlise em que fez verificao de que existia uma
tendncia para a integrao das cincias naturais e sociais.
A Teoria dos Sistemas baseia-se nas premissas de que os sistemas so compostos de
subsistemas (molculas clula rgo), que os sistemas so abertos (meio ambiente
constitudo de sistemas) e que as funes de um sistema dependem de sua estrutura. A
necessidade de sntese e integrao das teorias anteriores, que possuam poucas variveis da

situao como um todo, as fragilidades das outras teorias que tinham uma abordagem mnima,
causando pouca importncia para a Administrao, e os resultados bem sucedidos da
aplicao da Teoria de Sistemas nas outras cincias, foram alguns dos fatores que colaboraram
para a introduo dessa teoria na Cincia Administrativa.
6.2 CARACTERSTICAS BSICAS DA TEORIA DOS SISTEMAS EM
ADMINISTRAO
Da definio de sistema como conjunto de unidades intimamente relacionadas,
decorrem duas caractersticas bsicas: propsito ou objetivo definem um arranjo que visa
uma finalidade a alcanar; e globalismo ou totalidade reao global a qualquer estmulo
produzido em parte ou na unidade. As caractersticas das organizaes como sistemas abertos
so:
Comportamento probabilstico e no determinstico significa que as
organizaes so afetadas por variveis externas, desconhecidas e
imprevisveis no seu comportamento.
A organizao como parte de uma sociedade maior, constitudas de partes
menores so vistas como sistemas dentro de sistemas.
Homeostase a organizao alcana um estado firme ou equilbrio quando
satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade e o progresso.
Fronteiras ou limites os sistemas sociais (organizaes) tm fronteiras que
no existem fisicamente. Um mesmo indivduo pode pertencer a duas
organizaes.
Morfognese o sistema organizacional tem a capacidade de modificar a si
prprio e sua estrutura bsica.
Resilincia a capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno
externo.
6.3 PARMETROS DOS SISTEMAS
Parmetros so elementos variveis que por possurem determinadas propriedades
caracterizam o valor e a dimenso de um sistema, para demonstrar a totalidade que o mesmo
possui. Elementos do sistema:
Entrada ou insumos (input) a fora de partida do sistema que fornece
material ou informao para a sua operao. So constitudas por recursos
humanos, financeiros e materiais.
Processamento ou operao (throughput) a converso das entradas em
sadas e representa a etapa de transformao dos recursos em produtos.
Sadas ou resultados (output) a consequncia da reunio dos elementos e
relaes do sistema. Compreendem as mercadorias, os servios e as realizaes
para alcanar os propsitos do sistema.
Retroao ou alimentao de retorno (feedback) o mecanismo responsvel
pelo equilbrio e estabilidade do sistema e que compara a sada com critrios
estabelecidos. O elemento bsico da retroao a informao e o objetivo
principal o controle para evitar desvios positivos ou negativos.
Ambiente ou subsistemas so partes do sistema em que se desenvolvem as
atividades interdependentes, inter-relacionadas e interatuantes, que so
especializadas (consequncia da diviso do trabalho) e interligadas por uma
rede de comunicaes dinmica e alimentada continuamente conforme as
mudanas por que passa o ambiente.
A Teoria dos Sistemas trouxe para a cincia administrativa, uma ampliao na viso
dos problemas organizacionais se contrapondo s abordagens mais antigas de sistemas
fechados. A concepo de homem funcional, com desempenho de vrios papis e seus

conflitos somados aos da organizao (mistos) compem o quadro organizacional dessa


abordagem, que necessita de melhor sistematizao e possui pouca aplicao prtica.

7. DEPARTAMENTALIZAO
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as
organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as
vrias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser
agrupadas chama-se Departamentalizao. Formas de Departamentalizar: Funo; Produto ou
servio; Territrio; Cliente; Processo; Projeto; Matricial; Mista.
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem da
contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma destas abordagens
usadas em algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem funcional na cpula
e outras nos nveis mais baixos.

8. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico veio surgir em meados da dcada de 60, atravs das
metodologias de planejamento propostas pelo professor Igor Ansoff e dos pesquisadores do
Stanford Research Institute (Taylor, 1975). Segundo Kotler, "o planejamento estratgico se
trata de uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao, visando um maior grau de interao com o ambiente". A direo escolhida pela
empresa engloba de forma significativa as questes de macro poltica, macro estratgias e dos
objetivos funcionais. J em relao interao da organizao com seu ambiente, esta pode
variar de acordo com o alinhamento dos objetivos com o mesmo, podendo ser positiva,
neutro, ou negativa.
Podemos dizer que o planejamento estratgico o processo de analisar uma
organizao sob diversos ngulos, direcionando seus rumos e monitorando suas aes de
forma concreta. O monitoramento e controle so resultados prticos da utilizao do que
conhecemos como Plano Estratgico. Tomar decises que envolvem riscos, organizar
sistematicamente as aes necessrias para uma boa execuo das decises e retroalimentar e
medir os efeitos dessas decises so tarefas que fazem parte do planejamento estratgico de
uma organizao.
8.1 O PLANO ESTRATGICO (ETAPAS DO PLANEJAMENTO E INCIO DA
GESTO ESTRATGICA)
O plano estratgico se trata da consolidao de ideias, que por si s no produzem
resultado algum, pois na implementao integrada dessas ideias que a organizao vai obter
o melhor da estratgia. importante lembrar que a estratgia precisa ser constantemente
reavaliada e reformulada, uma vez que o processo de formulao e implementao no
construdo por base somente de questes concretas, mais sim como produto de mecanismos
complexos e variveis.
As estratgias reunidas e descritas no plano estratgico determinam o rumo ou as
formas com as quais a empresa ir atingir seus objetivos. Ele concebido atravs de uma
anlise de cenrios, e culmina na elaborao de uma matriz (anlise Swot) que demonstre as
ameaas e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo da organizao. O plano ir
ajudar a esclarecer tambm seis pontos especficos, que fazem parte do planejamento
estratgico: a misso, viso, valores, objetivos e estratgia da organizao e os
desdobramentos dessa mesma estratgia. Por fim, aps observar a situao atual da
companhia e as possveis ameaas e oportunidades, obtm-se o feedback do plano estratgico,
findando no controle e provveis reajustes que venham a ocorrer.

9. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Podemos conceituar mudana organizacional como: um conjunto de alteraes nas
condies ou no ambiente de trabalho de uma organizao, sejam elas de ordem tcnica ou
social. Por definio as mudanas em maior ou menor grau ocorrem constantemente. Da a
necessidade de conceituarmos tambm o Desenvolvimento Organizacional - DO, como um
tipo especial de mudana organizacional.
A maioria dos autores concorda que DO a mudana organizacional planejada, isto ,
um esforo educacional complexo destinado a mudar os comportamentos e a estrutura da
organizao para que ela possa se adaptar melhor s exigncias de novos mercados,
tecnologias e toda ordem de desafios impostos pelo seu funcionamento interno e pelo
ambiente. Essa mudana planejada passa normalmente por quatro etapas:
1 ETAPA - Diagnstico: quando se faz um levantamento da situao real;
2 ETAPA - Planejamento da mudana: quando se determina aonde chegar e
com quais procedimentos;
3 ETAPA - Implementao ou Interveno quando se aplica os
procedimentos necessrios.
4 ETAPA Avaliao: quando se analisa os resultados e se fornece Mas o
processo conduzido de forma sistmica, onde o resultado obtido em cada fase
pode alterar a viso das outras fases.
Por exemplo, o resultado da avaliao pode alterar o diagnstico e obrigar uma nova
abordagem das outras fases, num ciclo em que o processo pode ganhar dinmica prpria e
dispensar a necessidade de consultor externo.
9.1 Processo de Desenvolvimento Organizacional
O esforo de mudana comea sempre com uma solicitao de algum que ocupe
posio no nvel estratgico da organizao, preferentemente o Presidente, e tem como objeto
o aspecto estrutural ou comportamental da organizao. Normalmente o esforo de
desenvolvimento envolve ambos, pois eles esto naturalmente inter-relacionados. Dessa
forma as tcnicas destinadas conduo de mudanas estruturais so quase sempre
combinadas com tcnicas voltadas para os aspectos comportamentais, conforme o grau de
mudana desejado. A experincia tem demonstrado que juntas aumentam as chances de
sucesso na busca de maior eficincia e eficcia organizacional. Os tericos do DO, quase
todos vindos de uma tradio comportamentalista, tendem a valorizar uma coleo de valores
modernos, contrrios aos defendidos pela administrao tradicional. As tcnicas de mudana
focam os aspectos vinculados:
organizao formal - alteraes estruturais com redesenho do organograma,
modificaes nos mtodos de trabalho, nas rotinas e procedimentos, na
definio dos cargos, com base em princpios de engenharia e economia.
ao comportamento - formas de comunicao interpessoal, intergrupal e modos
de interao entre os indivduos, os grupos e a organizao, adotando
abordagens prprias da psicologia, sociologia, antropologia e cincias
polticas.

10. CONCEITOS BSICOS EM ADMINISTRAO


A administrao trata, desde seus primrdios, de organizar o trabalho de forma
racional. A partir do final do sculo XIX, comea a adquirir o status de cincia, com as
tentativas de aplicao de mtodos cientficos ao estudo e aprimoramento do trabalho, assim
como ao desempenho do trabalhador. Desde ento, h sucessivas definies para esta
atividade. Maximiano (1997), por exemplo, sugere que "a administrao o processo de

tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos". Sob estatica,
vrias pessoas esto envolvidas na administrao de uma organizao do terceiro setor,
mesmo que, primeira vista, no se percebam como tal.
A administrao se caracteriza como uma atividade meio; no um fim em si mesmo.
Administrar diz respeito ao desempenho da organizao como um todo, em um determinado
contexto. Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de eficcia, eficincia e
efetividade. Eficcia a capacidade de realizar objetivos, eficincia utilizar produtivamente
os recursos, efetividade realizar a coisa certa para transformar a situao existente. Portanto,
os conceitos e tcnicas de administrao devem servir para que as organizaes alcancem o
desempenho que desejam. Sinteticamente, estas funes podem ser descritas da seguinte
maneira:
Planejamento diz respeito s decises sobre objetivos, aes futuras e
recursos necessrios para realizar objetivos.
Organizao compreende as decises sobre a diviso de poder, traduzido em
autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e na diviso de recursos
para realizar as tarefas.
Direo ou coordenao trata de ativar as pessoas para atingir os objetivos
propostos e proporcionar o sentido de misso, na expresso de Peter Drucker.
Controle abrange as decises sobre a compatibilidade entre objetivos
esperados e resultados alcanados.
No entanto, as organizaes no so iguais; possuem objetivos e contam com recursos
diferentes entre si, atuam em campos distintos. Isto faz com que a administrao de cada uma
se caracterize por nfases distintas. Numa tipologia bastante sinttica, mas que serve ao
propsito deste texto, podemos agrupar as organizaes em: governamentais, privadas com
fins de lucro e privadas sem fins lucrativos. Permeando estes grupos, encontra-se o plano
cultural onde atuam temos, assim, um quadro inicial de referncia. As organizaes
governamentais tm o objetivo de atender as necessidades pblicas e de gerir o
funcionamento do Estado. Como necessidades e prioridades so definidas a partir do jogo
poltico de foras da sociedade, podemos dizer que os princpios clssicos que regem a
administrao pblica impessoalidade, hierarquia, regras estabelecidas etc. apresentam-se
de forma distinta em cada ambiente cultural tratado. J as empresas privadas so
caracterizadas por atender as necessidades de grupos de consumidores, estando inseridas num
contexto maior ou menor de competio em mercados. Isto faz com que tenham que estar
organizadas a partir da ideia de conquistar um lugar no mercado em meio a outras empresas
que oferecem produtos ou servios, de certa forma, semelhantes. Quanto maior a
competitividade do setor, mais precisam estabelecer estratgias de diferenciao perante os
consumidores, responderas iniciativas da concorrncia e antecipar-se, captando tendncias de
futuro. O plano cultural ir caracterizar tanto sua atuao no mercado quanto sua relao com
a sociedade em geral, especialmente nas relaes de trabalho e na influncia que exercem
junto a polticas de carter pblico.
As organizaes sem fins lucrativos atuam no mbito da sociedade civil, onde o
aspecto poltico tem papel de destaque. So pautadas por interesses que podem variar desde
um conjunto de membros (um sindicato, por exemplo) at propostas mais amplas de
transformao social (o caso das ONGs), passando pelas propostas de assistncia aos carentes
(entidades beneficentes). Sua atuao diz respeito a atingir fins pblicos, a partir da utilizao

de recursos privados e pblicos. O ambiente cultural ir condicionar seus objetivos e as


estratgias para realiz-los.

11. RACIONALIZAO DE SISTEMAS ADMINISTRTATIVOS


O conjunto de documentos, procedimentos, equipamentos e os prprios funcionrios
que constituem uma funo administrativa denomina-se "sistema". Todas as organizaes
possuem numerosos sistemas necessrios ao desempenho de suas funes, como, por
exemplo, os sistemas de compras, o de recebimento de matrias-primas, o de pagamento das
contas.
Maior rapidez no trmite das informaes, economias de mo de obra e de material,
maior exatido, enfim, melhorias gerais de eficincia so obtidas dando-se a devida ateno s
rotinas burocrticas, atravs da eliminao de tarefas inteis e da reorganizao das tarefas
necessrias.
Existe para aperfeioar a esttica dos formulrios - isto , o seu contedo e a sua
disposio grfica - um conjunto de regras. H, tambm, uma srie de princpios visando
racionalizao de sua dinmica. Esses princpios, frutos da observao e do bom senso, sero
expostos neste artigo; em relao, sucessivamente, ao preenchimento, circulao e ao
arquivamento dos documentos.

12. CONSIDERAES FINAIS


Em todas as organizaes que queiram realizar tarefas e atingir metas a administrao
necessria. O processo administrativo inerente a qualquer situao onde haja pessoas que
utilizam recursos para atingir algum objetivo. Neste texto, procurou-se destacar algumas
unidades de ensino da disciplina Administrao de Empresas. Com o estudo realizado,
considera-se a importncia do estudo da administrao na formao profissional de
acadmicos em geral, tendo uma extensa relevncia na grade curricular de engenheiros.

13. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, IDALBERTO. ADMINISTRAO DE EMPRESAS: UMA


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