Resumen del libro

7 razones ocultas por las

que los empleados se van
porLeigh Branham
Cmo detectar las seales de desercin de los
empleados para actuar antes de que sea
demasiado tarde

Introduccin

En7razonesocultasporlasquelosempleadossevan,elexperto
encompromisolaboralLeighBranhamnosdesvelalasescondidas
eintrincadasmotivacionesporlasquemuchosempleados
competentessevenimpelidosacuestionarsusempresas,
desconectarsedeltrabajoenellasy,finalmente,abandonarlas.
Lasverdaderascausasdefondodelarotacindelpersonalse
encuentranveladasdelantedenuestrospropiosojos.Slohace
faltaprestarunpocodeatencinparaverquenosonotrassinola
faltadereconocimiento,trabajosquenollenan,unaslimitadas
posibilidadesdepromocin,malasprcticasdegestin,un
liderazgofaltodeconfianzaoculturaslaboralesdisfuncionales.

Sinembargo,todasellassemantienenocultasantelosindividuos
queprecisamentedeberanserlosmsconscientesdeellas:
aquellosdirectivoscuyafuncinesinvolucraryreteneralos
mejoresempleadosdecadaorganizacin.Lamayoradedichos
directivoscreequeestosempleadossevandelaempresaporque
lesatraenmejoresofertasdefuera(factoresdeatraccin).
Aunque,sinduda,dichasofertasdesempeanunpapel
importante,considerarlaslacausaprincipalresultasimplista
ademsdesuperficial.
Loqueestosejecutivosolvidanesquesonlosfactoresde
repulsin,yamencionados,losquefomentanelatractivodelas
oportunidadesexternas.Lapreguntaquedeberanhaceraestos
empleadosnoesPorqunosdejas?,sinoPorqunote
quedas?.
Basndoseenlosdatosproporcionadosporunas19.000encuestas
realizadasaempleadosporelprestigiosoInstitutoSaratoga
(dependientedelaconsultoraPricewaterhouseCoopers),elautor
analizacadaunadelasrazonesdeldescontentoypropone
medidasconcretasquecualquierempresapuedeadoptarpara
satisfacermejorlasnecesidadesdesusempleados,darlesla
oportunidaddedesarrollarseyevitarquesevayan.

Primera razn: expectativas defraudadas

Cadada,nuevoscandidatosentranaformarpartedelasplantillas
delasorganizacionesllenosdeilusionesyexpectativaspoco
realistas.Algunospermanecenenellasyseadaptan,otrosse
desentiendenperosequedanymuchosoptanporirse.
Enlarazdesudescontentoseencuentraunaexpectativa
incumplida.Enalgunoscasos,ciertasesperanzaspuedenhaber
sidopocorealistas,peroenotrosnoesas.Seacomofuere,loque
alfinalimportaesquelasexpectativaspocojuiciosaso
insatisfechaspuedencostaraunaempresamillonesdedlares.El
costedeperderaunprofesionalgeneralmenteseestimaenel
valordesusalarioanual.Siesesalarioasciendea50.000dlares,
perderunos20empleadosalaosesaldaraconunmillnde
dlares.
Enningunaencuestadesalidadeunaempresa(exitsurvey)es
posibleencontrarunlistadoderazonesqueincluyaexpectativas
incumplidas,aunquecontodaprobabilidadsetratedelmotivo
msfuerte.Segnlosdatosaparecidosennumerosas
investigaciones,estaeslaraznprincipalporlaqueun4%delos
empleadosnorteamericanosdejansutrabajoelprimerda,ms
del50%lohacenenlosprimeros6mesesy,contoda
probabilidad,eselfactorclavequeimpediraun40%de
ejecutivospermanecermsde18mesesensuspuestos.

Lasexpectativasmutuasocultas:elcontratopsicolgico.
EnsuartculoclsicoElcontratopsicolgico:gestionarel
procesodecontratacin,JohnPaulKotterdefinielcontrato
psicolgicocomouncontratoimplcitoentreunindividuoyuna
organizacinqueespecificaloquecadaparteesperarecibiry
darunaaotraenlarelacin.Elcumplimientooincumplimiento
deestecontratoseproduceenfuncindecuatrotiposde
expectativasdelasdospartes:loqueelempleadoesperarecibirlo
quelaorganizacinestdispuestaaofrecerloqueelempleado
estdispuestoadaryloquelaorganizacinesperarecibir.
Porejemplo,cuandounnuevoempleadoesperaquesele
promocionetrasunaoenelpuestoysusuperiornoest
dispuestoahacerlo,unadelasexpectativasdelprimeroseve
frustraday,viceversa:siespromocionado,suexpectativase
cumple.LasinvestigacionesdeKotterconfirmanquecuanta
mayorcorrespondenciaexisteentrelasexpectativasmutuas,
mayoreslasatisfaccinlaboralymenorlarotacindelos
empleados.
Cuandounempleadosedacuentadequelaempresadesoye
algunasdesusaspiraciones,amenudosesientetraicionado,como
siunverdaderocontratofueserotodemalafe.Estaexperiencia
puedeconvertirseenunshockopuntodeinflexinapartirdel
cualseinicialaespiraldescendientedeunprogresivomenor
compromiso,hastaelabandonofinaldelaempresa.
Cuantomsclarasseanlasexpectativasdeunempleado,mayores
probabilidadesexistendequesecorrespondanconlasdela
empresa.Sinembargo,muchosempleadosnuevos,recinsalidos
delauniversidad,conocenslomuyvagamentesusdeseosy
necesidades.Esteproblemasecomplicacuando,talycomoocurre

muyamenudo,tampocolaorganizacinsabebienquesloque
esperadelrecincontratado.
Elcontratopsicolgicocambiaconeltiempo,enlamedidaenque
lasexpectativas,tantodelempleadocomodelaempresa,van
modificndose.Encadareorientacindelasexpectativas,la
comunicacinabiertadebeayudaramantenerlaconvergenciade
ambaspartesollevarlesarenegociaroromperelcontrato.
Lasprcticasqueayudanamejorarelcumplimiento
mutuodelasexpectativas.Existenalgunasprcticasde
eficaciademostrada,utilizadasenlasmejoresorganizaciones,que
aumentanconsiderablementelaprobabilidaddequeelnuevo
contratadotriunfeenlaempresa,sesientasatisfechoconsu
trabajoypermanezcapormuchotiempoenlamisma.Estasson:
Hacerunanlisisprevioyrealistasobreeltrabajocon
cadanuevocandidato.Estaprcticaeslamaneramshabitual
deabordarlasexpectativaspotencialmentedesenfocadas.Supone
unadiscusinabiertayfrancasobrelasactividadesdeltrabajo,el
rendimientoqueseespera,elequipodetrabajoinmediato,las
condiciones,reglasypolticasdetrabajo,laculturacorporativa,el
estilodeliderazgo,laestabilidadfinancieradelaempresay
cualquierotrotemacuyassorpresasdebanreducirsealmnimo.
Aunqueestaprcticanoestexentadecontroversias(elriesgode
asustaroperderempleadostalentosospuedesergrande),la
experienciadelasempresasquelahanadoptadodemuestraque
aquelloscandidatosquemejorseajustanalperfilsonlosqueen
menornmeroseechanatrsporhaberparticipadoeneste
anlisisprevioe,incluso,sesientenmsmotivadosgraciasal.
Porejemplo,lacompaaGeoAccess,deKansasCity,seocupade

concienciaratodossusfuturosempleadossobrelasmanerasde
comunicarseensuajetreadaculturacorporativa.Setratadeun
estilodecomunicacindirecto,sincero,espontneoyaveces
inclusogrosero.Enlasreuniones,loscompaerosintercambian
informacinqueeshonesta,perotambincapazdeherir.
Lasempresasquepierdencandidatoscuandodesvelanlaverdad
sobreelpuestooellugardeltrabajo,losperderanigualmenteen
losprimerosmesesensunuevopuesto.Porelcontrario,aquellas
quedicenlaverdaddesdeelprimermomentoypermitenalos
candidatosrenunciarenseguidasinosesientenconvencidos,
ahorranloscostesdesureemplazoyretencin.
Crearunasdescripcionesdetrabajorealistasconun
listadobrevedelascompetenciasprincipales.Alcrearuna
listademasiadoexhaustivaderequisitosycompetenciasquedebe
poseerelcandidatoideal,losequiposderecursoshumanos
reduceninadvertidamentesubasedecandidatos,yaqueel
nmeroquepodrpasarlaseleccinescadavezmenor.Deesta
manera,tambinabrenlaposibilidaddequeelnuevocontratado
noestalaalturadelasexpectativasderendimientofijadas.
Paraevitarambosproblemasesconvenientedisearunlistado
realistadetanslolas56competenciasmsimportantesparael
xito,preferiblementetalentosinnatosynoconocimientos
tcnicos.Porejemplo,unbuenrepresentantedelservicioalcliente
nonecesitasloconocerbienlosproductosdelaempresa,sino
tambinunacapacidadinnataparanotomarsepersonalmentelas
irasdelcliente.
Permitiraloscandidatosensayarlaexperienciadel
trabajo.Lamaneratradicionaldehacerloesplanteandoal

candidatounapreguntasimilaraQuharasiuncliente
amenazaconhablarconsusuperioryquejarsesobreel
servicio?,oPuederecordarunmomentoenquetuvoque
enfrentarseaunclienteespecialmenteinsatisfecho?Cmo
manejlasituacin?.
DespusdequeFedExsedieracuentadequeel10%desus
mejoresdirectivosdejabalacompaa,introdujouncursode8
horasllamadoEsdirigirparam?,quelosaspirantesdeben
seguirantesdeconvertirseoficialmenteencandidatosapuestos
directivos.Duranteelcurso,losejecutivosdeFedExdescribende
unamanerarealistaalosasistenteslosretosdiariosdeser
directivo:horasextrasinremunerar,sobrecargadetrabajo,
problemasdegestinydedisciplinadelpersonal,etc.La
compaaconsiderabeneficiosoesteprograma,yaquepermite
eliminaraaquelloscandidatosquenoseadaptaranbienoque
pretendenconvertirseendirectivoscomomanerade
promocionarseenlaempresa.

Segunda razn: desajuste entre la persona y el

puesto
Lasinvestigacionesdelosltimos25aoshandemostradoqueel
80%delosempleadospiensaquenoutilizasuscapacidadesa
diario.Estosedebeaquelosdirectivosnosepreocupanporelloo
nonotanelaburrimientoyhayunaescasezderetosdeleganmuy
pocolasresponsabilidadescomoparahacerlasinteresanteso
convertirlasenundesafolosempleadosdesconocensusfuerzasy
eltipodetrabajoquemejorlesconvendramuchas
organizacionescarecendeunmtododeevaluacinefectivodel
talentodesusempleados.

Dadasestassituaciones,resultasorprendentequeun20%del
personallaboralsllegueautilizarsuscapacidadestodoslosdas.
Ellosuponeunrecordatoriodequeexistencontadosdirectivos
quesepreocupandequeeltalentodesusempleadosse
correspondaconlasexigenciasdelpuestoystecumplalas
expectativasdequienloocupa.
Elingredienteprincipalqueescaseaenmuchasotrasempresases
lafaltadepasinenlosdirectivosparacolocaralosempleados
idneosenunpuesto.Aunqueexistenmuchosobstculosque
impideneldesarrollodeestapasin,elmsimportanteeslafalta
deconocimientosobrelanaturalezadeltalentohumano.Algunos
directivoscreenquesusempleadossonpiezasparacolocaren
cualquierranuradondesenecesite.Otrossondelaopinindeque
lashabilidadesyelconocimientoimportanmsqueeltalento.Y
unostercerosestnconvencidosdeque,conunaformacin,
tutorayactitudadecuadas,losindividuospuedenaprendera
hacerbiencualquiertrabajo.
Eneltrasfondodeestostresmalentendidosestlaideadequelas
necesidadesdelaorganizacindebenprevalecersobrelas
necesidadesdelindividuo,quesiempreeselquedebeadaptarse.
Noobstante,enlostiemposactuales,lasempresascompitenpor
lostalentos,ylasoportunidadesquestostienendeencontrarun
puestoacordeconsusnecesidadessoncadavezmsnumerosas.
Enestepunto,lasorganizacionesempiezanadarsecuentadeque
talvezseaposibleencontrarunamaneradealinearlas
necesidadesdelempleadoylasdelaorganizacin,demaneraque
sesatisfagaaambaspartes.
Lasmejoresprcticasdeseleccin.Lasempresasquegozan
deunagranreputacinalahoradeelegiralosmejorestalentosy

colocarlosenlospuestosacertadossuelentenerencomnuna
seriedeprcticas.Heaqulasmssignificativas:
Comprometerseconlamejoracontinuadeltalento.Las
mejoresempresassonmuyseriasydecididasalahorade
planificarsugestindetalentos.Sonconscientesdequesufuturo
dependedelabsquedayretencindelagenteadecuadapara
cadapuestoynolodejanalazar.
TomemoselcasodeTheHartford,quecomolamayoradelas
empresastodava,soladependerdelosanunciosclasificadosylos
cazatalentos(headhunters)pararellenarsusvacantes.Conel
tiempo,susdirectivoscomprendieronquegastabandemasiado
tiempoydinerocontalesmtodosdebsqueda.
Decididoahaceralgoalrespecto,eldirectordeRR.HH.dela
compaacontratauninvestigadorparaqueidentificaray
evaluaratantoaloscandidatosrecomendadosporlosejecutivos
delaempresa,comoalosprovenientesdeotrasfuentes.Cadavez
querecibanlarecomendacindeuncandidato,eldepartamento
deRR.HH.lellamabaalaentrevistaylainformacinobtenidaen
ellapasabaaformarpartedeunabasededatos.
Conestesistema,losejecutivossesintieronmslibrespara
dedicarsealabsquedaenvezdealaevaluacindetalentos.
Graciasaestamedida,TheHartfordtambinrebajlosgastosde
contratacinyaumentlaretencindesusempleados.
Crearunaampliaredparalacaptacindelosmejores
talentos.Lalgicadeestaprcticaessimple:amayorseleccin,
msposibilidadesdeencontraralcandidatoperfecto.Haytres
manerasdeexpandirlabasedecandidatos:noimponer
demasiadasexigenciasparaelpuesto,cambiarlosrequisitospara

elmismoybuscarbolsasdetalentonoexploradasantes.
Aveces,lasdescripcionesdelpuestocontienendemasiadas
condiciones,muchasdelascualessonrecomendablesperono
esenciales,yobstaculizanelreclutamientodelosnuevostalentos.
Hayquetratardeeliminarlos,especialmentecuandoelmercado
laboralsevereducidoohayescasezdetalentoparaelpuesto
ofertado.
Cambiarlosrequisitosdeunpuestopuedeaumentarla
disponibilidaddelossolicitantes.Hubountiempoenelquela
compaaUPSexperimentabaunagranrotacinentresus
conductores.Alhacerlesunaencuestasobrelosmotivosqueles
empujabanadejarlaempresa,lamayoramanifestqueloque
mslesmolestabaeratenerquecargarydescargarloscamiones.
Trasestehallazgo,lacompaadecidisuprimirlacargay
descargacomounodelosrequisitosdelpuestoycrearunanueva
categora:loscargadores.Esterazonamientoestaballenode
sentido:ladisponibilidaddeconductoresesmuchomenorquela
decargadores,asquenoeranadaconvenientereduciranmsla
primera.Alfinal,resultquelarotacinentreloscargadoresera
tambinalta,perostoseranmsfcilesdereemplazaryla
solucin,endefinitiva,mejorlasituacin.
Encuantoalasbolsasdetalentoalternativas,unadelasms
ignoradasesladeloscandidatosinternos.Muchosdirectivos
dedicadosalacontratacinseconviertenenvctimasdesus
propiasylimitadaspercepciones.Nopensarenlosasistentes
administrativosparalospuestosdirectivos,porconsiderarles
empleadosdesegunda,esunodelosprejuiciosmscomunes.
Seguirunprocesodeentrevistabiendefinidoyriguroso.

Lamayoradelasempresasconunbuenhistorialderetencin
cuentanconprocesosdeestascaractersticasyconunos
profesionalesdelacontratacinquelosiguenalpiedelaletra.
As,porejemplo,ofrecenalpersonaldecontratacinuna
formacinenentrevistasconductuales,enlascualesseevalaal
candidatoenfuncindelascompetenciasclavedelpuestoysele
invitaacontarcmoydndelashademostradoenelpasado.
Algunasempresastambinrecurrenavariosentrevistadores:los
futuroscompaerosdetrabajodelcandidato,conlosquetendr
querelacionarseconfrecuencia.Deesamaneranosloseimplica
msalosmiembrosdelosequiposenlatomadedecisiones,sino
queseobtienendiferentesimpresionesyvaliosasperspectivasde
aquellosquetienenuninterspersonalenquesecontrateala
personaadecuada.
EnWholeFoodsMarkets,porejemplo,slolosequipospueden
darelvistobuenodefinitivoalacontratacinfijadelosnuevos
empleados.Losjefesdetiendabuscanalosnuevoscandidatosy
losrecomiendanparaunpuesto.Elequipoleshacelaentrevistay
serequiereunamayoradedosterciosparaaprobarsu
contratacin.Sinembargo,elrecincontratadonoseconvierteen
fijohastaquenopasaunperiododepruebade30dasyrecibela
aprobacindesuequipo.

Tercera razn: seguimiento y consejos

insuficientes al empleado
Elseguimientodelrendimientoylosconsejosalempleado
respectoalsonmuyimportantesparaesteltimo,yaquele
ayudanaencontrarrespuestaacuatropreguntasbsicas:Hacia

dndevamoscomoempresa?Cmollegamoshastaall?Quse
esperadem?Cmoloestoyhaciendo?
Lasrespuestasaestascuestionesconfierenmuchosentidoalos
esfuerzosdeunempleado.Todostenemosunanecesidadbsica
deejerceralgunacompetenciaysaberquenuestrostalentossirven
parahacerunacontribucinvaliosa.
Lasempresasdebenasegurarsedequesusempleadoscuentencon
mentoresyrecibanlosconsejosoportunosdestosparaquesus
esfuerzospermanezcanensintonaconlasmetasdela
organizacinylasexpectativasdesussupervisoresdirectos.Esta
sintonaeslacondicinpreviadesucompromisoconeltrabajo
querealizan.
Ofrecerbuenosconsejosyseguimientoalempleadodebeirms
alldelmantenimientodeunascuantasreunionesconlytratar
decrearunarelacinabierta,basadaenlaconfianzamutua.
Ladinmicadelarelacindirectivoempleadoescompleja,pero
enelmejordeloscasos,conbuenafeyunaactitudadecuadahacia
elseguimiento,elempleadopuederecuperaruncompromisocon
eltrabajoquesehayadebilitadooperdido.Enesesentido,sera
recomendableimplementaralgunasdelassiguientesprcticas:
Proporcionarconsejosyseguimientointensivosalos
nuevosempleados.
Losbuenosdirectivossabenquenecesitangestionar
adecuadamenteelprocesodeadaptacindesupersonalrecin
contratado.Paraello,adoptanunasmedidasespecficas,tales
comoplanificarlaprimerasemanadelempleadoensunuevo
trabajoypasarsuficientetiempoconlalprincipioyfinaldela

mismaduranteesasemana,hablarconlosrecinincorporados
sobreloqueseesperadeellosenlosprximostresmesesy
pedirlesqueredactenunacuerdoderendimientoenelquedichas
expectativassetraduzcanenresultadosespecficos,medibles,
alcanzablesyrealistasreunirseconellosalcabodelostresmeses
paraanalizarlosresultadosobtenidosysugerirotrosnuevospara
elprximotrimestrenoolvidarsedepreguntarlessialgunadesus
expectativasnoseviocumplidaeinvestigarjuntoslasposibles
razones.
Crearunaculturadeconsejosyseguimientocontinuos.
Enalgunasculturascorporativaslosconsejosseimparten
libremente,mientrasqueenotrasstosseguardanparaun
momentomsoportunoquenuncallegaoquecoincideconel
momentodelaevaluacindelrendimientogeneral.Lacompaa
GeneralElectric,bajoladireccindeJackWelch,tenauna
culturadeseguimientoconstante.Cadadaserealizaban
evaluacionesinformalesdelpersonalencomedores,pasillosyen
reunionesdeequipos.
Muchasempresashaniniciadolamentorade360o
multilateral,quepermitealosempleadosrecibirconsejos
formalesnoslodesussuperiores,sinotambindesus
compaeros,subordinadosoclientes.Elobjetivoesquepuedan
vercmoselespercibedesdetodoslosngulos.Estemtodo
obtienelosmejoresresultadosprincipalmentecuandolosconsejos
sirvenparaeldesarrollodeunomismoynoparaevaluarel
rendimientooapuntaralasdecisionessobrelapromocino
subidadelsueldocuandoseponeenprcticanodemanera
impuesta,sinoconcarctervoluntariocuandoalosempleadosse
lespermiteelegiralosevaluadoresjuntoconsusupervisordirecto

ycuandotrasrecibirelinformedeevaluacin,alosempleadosse
lesanimaabuscaraclaracionesenunadiscusinabiertaconlos
evaluadores.
Exigirresponsabilidadesalosdirectivosporel
seguimientodesussubordinados.Algunascompaascomo
TheSecurityBenefitGroupdeTopeka,Kansas,hanintroducido
lossistemasdeevaluacinvertical,medianteloscualessus
empleadospuedenevaluarlacalidaddelagestindepersonalde
sussuperiores.Estaprcticahamejoradoconsiderablementelos
resultadosdelaevaluacindesdequeseintrodujoen1995.
Otrasempresasempiezanaincorporarlascompetenciasde
seguimientoenloslistadosdelosrequisitosclavequedebeposeer
undirectivo.Porejemplo,envezdeexigirlasimplegestinde
personalcomounadelascompetenciasdelosdirectivos,es
preferibleseleccionarlos,formaryevaluarenfuncindeunas
competenciasdefinidasmsconcretamente.Estosignificaquela
gestindepersonaldebetraducirseenvariascompetenciasms
especficas,talescomolaplanificacinderecursoshumanos,la
seleccindeempleados,elseguimiento,laformacinydesarrollo
yelreconocimientoymotivacindelosempleados,conunas
definicionesclarasdeloquedebesercadaunadeellas.

Cuarta razn: pocas oportunidades de

crecimiento y promocin
Sontantosytangrandesloscambiosquesehanproducidoenel
mundoactualdelosnegociosyensufuncionamiento,quesu
impactosobrelascarrerasprofesionalesdelosindividuosque
trabajanenlasempresasdebeserreconocido.

Lasoleadasdereduccindeplantillahanafectadoalcontratode
lealtadyaumentadolosnivelesdeestrseinseguridadlaboral.La
atencincontinuahacialosresultadosfinalesacortoplazo,
especialmenteentrelasgrandescompaas,ejerceunaenorme
presinsobrelosejecutivosparaconseguirreducircostesyobligar
alosempleadosaproducirmsconmenos.Lamejoraen
productividadseobtieneasalpreciodereducirlasatisfaccindel
empleadoconsutrabajo,congelarsupromocineimpedirla
creacindeempleo.
Elefectoacumulativodetodosestoscambioshasidolacreacin
deunnuevocontratoentreelempleadoryelempleadoque
favorecelasexpectativaslaboralesacortoplazo,lapromocinen
formadereconocimiento,crecimientoysatisfaccinpersonaly
unamayorautonomadelempleado.
Estenuevotipodecontratonoesanunarealidadenmuchas
organizaciones,especialmenteenaquellasquevaloranelcontrol
porencimadelaautonomadesusempleados.Encontraste,la
mayoradelosempleadoresmsatractivosapuestaporquesus
empleadostomenlainiciativaeneldesarrollodesuscarreras
profesionales,permanezcanenlaempresaysesientan
comprometidosconsutrabajo.Paraello,lesproporcionanla
formacinyherramientasnecesarias,talycomodemuestranestas
prcticas:
Ofrecerlasherramientasdeautoevaluacinyla
formacinenlaautogestindelacarreraprofesionala
todoslosempleados.Lasempresasinteligentesreconocenque
susempleadospuedennosertotalmenteconscientesdesus
puntosfuertesy,enconsecuencia,nopuedencomprenderlos,
articularlosoutilizartodosupotencial.Aldesconocersustalentos,

losempleadospuedenelegirpuestosinadecuadosparaellos.
Tambinpuedenplagiarlasmetasyambicionesdesus
compaerosdetrabajoyasumirrolesincompatiblesconsu
temperamento.
Esposiblefomentarelautoconocimientoyunafijacinde
objetivosrealistamedianteherramientascomoelsoftware
interactivoparalaautoevaluacinyplanificacindelacarrera
profesional(disponibleenlaintranetdelaempresa),lostalleres
deautoevaluacindelacarreraprofesionalolaimplementacin
deprocesosdeevaluacindetalentosqueidentifiquenlasmejores
capacidadesdelosempleados.Enestesentido,lacompaa
LandsEndhadesarrolladounsistemaonlineparaeldesarrollode
carrerasprofesionalesyaprendizajedesus8.000empleados,
llamadoPeopleComeFirst.Medianteste,unempleadopuede
crearsupropioplandedesarrollodecarrera,disponibleonline,
paraservirdereferenciaysometerloarevisincuandoel
momentoloexija.Losempleadossuelenreunirseconsus
superioresalmenosdosvecesalaoparatrabajarsobresus
planesdedesarrolloprofesional,quelessirvencomoguasde
formacinypromocinenlaempresa.
Crearalternativasalossistemasdepromocin
tradicionales.Lasorganizacionesquedeverdadvaloranel
talentonodebenpenalizarasusmejorestcnicosobligndolesa
buscarpuestosdemandoenlaempresacomonicavadeobtener
unsalariomsalto.Enlugardeello,lacreacindepuestos
tcnicosdealtonivel,conmayorresponsabilidadyunsalario
adecuado,debeserlaprioridad.Conestamedidaselesofrecera
laoportunidaddecrecersintenerqueabandonarlaempresani
trasladarlesapuestosdegestindepersonaldondesuposible

incompetenciapudierallegaramanifestarse.
LosdirectivosdelosalmacenesMervins,deCalifornia,
descubrieronquemuchosdesusempleadoscontalentoenel
departamentodecomercializacindejabanlaempresaporestar
cansadosdeunasposibilidadesdepromocinlentaseigualespara
todos.Decididosaresolverelproblema,idearonunasolucin
creativa:concederaestosindividuosinquietosunestatussin
asignacinquelesmantuvieradisponiblesparacualquiervacante
quesurgieraenlasnuevedivisionesdelacompaa.Elnuevo
equipodelosnoasignadosencontrenestaoportunidadjustolo
quebuscaba:unagranvariedaddenuevasresponsabilidades,
nuevoscontactos,nuevasoportunidadesdeaprendizajeyun
mayorcontrolsobresushorarios.
Mantenerunslidocompromisoconlaformacindelos
empleados.Muchosdirectivoscuestionanlosgastosenla
formacindeempleados,especialmenteenperodosderecesin.
Lespreocupaqueestosempleados,unavezformados,puedan
abandonarlaempresaeiratrabajarparasuscompetidores.
Olvidanquelosempleadospuedentantorecibirformacineirse,
comonorecibirlaytambinabandonaro,peortodava,no
recibirlayquedarse.
Unabuenamaneradeotorgaralosempleadosmsautonomay
posibilidaddeeleccinensupropiodesarrolloescrearcuentasde
formacinindividuales,enlascualesdispondrandecierta
cantidaddedineroparagastaranualmenteenloscursos
patrocinadosporlaempresa,deloscualesunoodospodranser
elegidossegnsupropiogusto.
ElGrupoHorn,unaempresaderelacionespblicasdeSan

Francisco,ofreceasusempleadosundineroquepuedengastaren
cualquiertipodecursoqueconsiderentilparasutrabajo.Ese
dinero,llamadofondodedesarrollopersonal,seutilizapara
realizarcursosdegestindetiempo,deescrituraoasignaturas
parecidas.

Quinta razn: sentirse infravalorado o no

reconocido
Todaslaspersonasnecesitansentirseimportantesy,sinembargo,
muchasorganizacionesloqueconsiguenesquesupersonalse
considereasmismoinsignificante.Aveces,losempleadosnotan
unasimplefaltadeaprecio,tienenelsentimientodemerecerel
reconocimientoynorecibirlo,olesparecequenadienotasu
existencia.Otrasveces,elreconocimientollegatarde,sientenque
nadielesescuchayquevalenmenosquelosempleadosdeotras
empresasoqueselestratacomoaniosenvezdeadultos.
Entodosestoscasos,lasorganizacionesnoslopierdenla
oportunidaddeinvolucrarasusempleadoseneltrabajoque
realizan,sinoquelesproporcionanelpretextoparadesatendersus
tareasy,finalmente,dejarlaempresayaumentaraselcostedela
rotacin.
Losdirectivossonamenudoreaciosareconoceresteestadode
cosaspordiferentesrazones:faltadeempatapocaatencinal
trabajodesussubordinadosparasabercundounatarearealizada
merecereconocimientodesconocimientodeltrabajodelos
empleadosparapoderdiferenciarentreunrendimientomediocre
yunoextraordinario,olasimplecreenciadequeel
reconocimientoesalgoquecorrespondealaseccindeRR.HH.

Aunquemuchasdeestosobstculosseancomprensibles,nohay
queolvidarqueexistenempresasque,apesardeellos,han
conseguidocrearunasculturascorporativasdereconocimiento.
Latareadeconstruirunaculturaasesinmensa,especialmente
paralasorganizacionesconunahistoriadeliderazgoautoritariou
organizacionesdecarctermuytcnicoocientficodondeel
pensamientoprimasobrelasemociones.
Lasmejoresprcticasdereconocimientoparainvolucrar
yreteneralosempleados.Lasempresasgastanmillonesde
dlaresalaoenconsultoresespecializadosenremuneracin,con
objetodeasegurarsequelosplanesdelamismaseajustanasus
culturasymetascorporativas.Porestemotivo,resultadifcil
afirmarlaexistenciadeunasprcticasquefuncionenconigual
buenresultadoparatodaslasorganizaciones.Sinembargo,enla
actualidadtriunfanciertastendenciasqueresultanms
motivadorasyapropiadasparalasnuevasgeneracionesde
empleados.Heaqualgunasdeellas:
Ofrecerunsueldobasecompetitivorelacionadoconla
creacindevalor.Lanecesidadactualdeproporcionarunvalor
aadidoalosclientes,unidaaladecontrolarlassubidasdel
sueldobase,hallevadoamuchasempresasarelacionarelsueldo
basemsconlacreacindevalorqueconelrangoolosaosde
experiencialaboral.Estenuevonfasisesnotableenuncadavez
mayornmerodecompaas,quepaganmsaempleadosde
rangoinferiorquealossuperioresdestosbasndoseenla
consideracindequesucontribucinparaalcanzarlosresultados
finaleshasidomayorodecisiva.EnlaContainerStore,por
ejemplo,consideradacomounadelas100mejoresempresas
dondetrabajarsegnlarevistaFortune,noesinfrecuentequeun

asociadodeventasganemsqueeljefedetienda.
Premiarresultadosconunapagavariableensintona
conelcumplimientodelasmetasdelaempresa.Debidoa
quecadavezseprestamsatencinalaproductividad,muchas
compaasoptanpornuevasprcticasderemuneracinque
requierendelosempleadosarriesgarsusalarioacambiode
mayoresbeneficiossiconlayudanalaempresaacumplirsus
objetivosdenegocio.Mientrasquemuchosempleadossesienten
incmodosasumiendoriesgosdeestetipo,otrostantos,incluidos
losmejoresdeellos,acogenfavorablementelaoportunidadde
convertirseenpropietariosyserretribuidosenproporcinasu
contribucin.
USA800Inc.,uncentrodellamadasyrealizacindepedidoscon
unos400empleadosenEEUU,llegatenerunastasasde
rotacindehastael70%,loqueleocasionabaunasgrandes
prdidasdedineroinvertidoenformacinymltiples
interrupcionesenelservicioalcliente.Lospropietariosdela
empresadecidieronconvertirlaenunaentidadpertenecienteen
un100%alosempleados.Desdeentonces,susingresos
aumentaronhastaenun30%ylatasaderotacindeempleados
bajal23%.Otrobeneficiosoefectodeestamedidafuequeel80%
delosdirectivosdelacompaaprovienenhoydesuspropias
filas.
Manteneralosempleadosinformadosdelasituacinde
laempresa.Pocascosaspuedenhacerlessentirsemenos
importantesalosempleadosquelaretencindeinformacinque
stosquierenynecesitanconocer.Ocultrselaprovocasu
desatencin,alienacinyfaltadecompromisoconlaempresa.Por
elcontrario,lasorganizacionesquegarantizanasusempleadosun

flujoconstantedeinformacinrelevantefomentanla
identificacinyelcompromisoconlaentidad.
Parailustrarestepuntocaberecordarlafamosahistoriadexito
delaSpringfieldRemanufacturingCompanyysugestinde
cuentasabierta.Trasmuchosaosdefrustracinportrabajaren
unacompaadondelainformacineraprivilegioexclusivodela
altadireccin,JackStackfundSpringfieldRemanufacturing
Companycomprometindoseahacerpblicasuinformacin
operativayfinancierayaensearasusempleadosasaber
interpretarlayatomardecisionesdeacuerdoconella.Stack
tambinofrecialosempleadosparticipacionesenelcapitaldela
compaa,locualfortalecisusentimientocomopropietariosdel
negocio.Comoresultadodeestasprcticas,lasventasanualesde
lacompaacrecieronde16a83millonesdedlaresentanslo9
aos,yellibrodeStack,Elgranjuegodelnegocio,atrajotanta
atencinquedocenasdecompaas,entreellasFedEx,Allstate
Insurance,Exxon,TheBodyShopyHostessFritoLay,han
adaptadolasideasalldescritasasuspropiosnegocios.

Sexta razn: el estrs por sobrecarga de trabajo y

el desequilibrio entre el trabajo y la vida personal
Laexistenciadelestrsenlavidalaboralnoesningunasorpresa,
peroresultareveladorconsiderarcuntascosasestnrelacionadas
conlenellugardetrabajo:sobrecargadetrabajo,conflictosde
personalidad,horasextraforzadas,supervisoresdesorganizados,
chismes,acoso,prejuicios,deficientetrabajoenequipo,abusode
losdirectivosyfaltadesensibilidad,horariosinflexibles,etc.
LoscomentariosdelosencuestadosporelInstitutoSaratogano

dejanlugaradudas:alosempleadosselesexigehacermscon
menos,estnexpuestosaabusos,acososeinsensibilidadesde
todotipo,muchasvecestienenquesacrificarsufamiliaosuvida
personal,sutrabajonolesproporcionaningunadiversinylos
beneficiosnoseajustanasusnecesidades.
Segnsedesprendedeestasencuestas,esevidentequeunacuarta
parteolamitaddetodoslosencuestadossientequealgovamala
causadelestrs,yqueestetieneunefectonegativosobresu
productividadysobrelasprobabilidadesdepermanecerconsus
empleadoresactuales.
Mientrasquemuchosinvestigadorescoincidenenquealgunos
empleadossonmssusceptiblesalestrsqueotros,todavason
mslosqueconsideranquelascondicionesnegativasdetrabajo
aumentanelestrsentretodoslosempleados.Sinembargo,lo
principalaquesquelosejecutivosseanconscientesdela
existenciadeeseestrsydiseenplanesparareducirlo,
mejorandoaslaproductividad,compromisoyretencindesus
empleados.
Enunnmerocadavezmayor,algunasempresasempiezana
comprenderqueocuparsedesusempleadoscomopersonasnoes
slolocorrecto,sinotambinlomejorparaelnegocio.Enla
ltimadcadasehanacumuladomuchosdatosqueconfirmanla
existenciadeunarelacindirectamenteproporcionalentreel
tratarbienalpersonalylarentabilidaddelasempresas.Heaqu
losperfilesdelasmssignificativasentreellas:
ElprimerymejorsitioparatrabajarenEEUU:
Smuckers.LaJ.M.SmuckerCompany,deOrville,Ohio,llega
ocuparelprimerpuestoenellistadodelarevistaFortunedelas

100mejoresempresasparatrabajarenEEUUporseguirhaciendo
loquehacaduranteaos:escucharcontodaatencin,buscarel
bienenlosdems,tenersentidodelhumorperonoacostadelos
demsysaberagradecereltrabajobienhecho.Aunquemuchas
otrascompaascuentancondeclaracionesdevaloressimilares,
pocaslassiguentanalpiedelaletracomoSmuckers.
Lacompaanoofreceacciones,guarderasniotras
gratificacionesdemoda,perosgarantizaunhorarioflexibleoun
promediode70horasdeformacinalao.Segnsusempleados,
sonestetipodeintangibleslosquelahacenespecialasusojos.
Susefectossedejanverenunatasadeabandonovoluntariodeno
msdel3%.
ElsegundomejorsitioparatrabajarenEEUU:Alston&
Bird.EstebufetedeabogadosdeAtlantaconcedealasmadres
tresmesesdepermisodematernidadyotrotantoalospadres
cuandosonelcuidadorprincipal.Laempresacobraalos
empleadosunacantidadrazonableporlosserviciosdeguardera
queposeeensusoficinasyofreceunas50horasdepromedioal
aoparaformacin.Sucrecimientoanualesdel8%ysurotacin
tanslodel7%.
EltercermejorsitioparatrabajarenEEUU:The
ContainerStore.Estemayoristayallevaaosfigurandoentre
lasmejoresempresasparatrabajar.Unadesuspeculiaridadesson
lasclasessemanalesygratuitasdeyogaparalosempleados,delos
cualesun25%asisteasiduamente.TheContainerStoreofreceun
promediode162horasanualesdeformacinyesconocidaporla
altamoraldesupersonal.Entreotrosbeneficiosquebrindaestn
losmasajesmensuales,lasclasesdeestiramientoyundiario
personalizadoonlinedeejerciciosynutricinparacadaempleado.

Sptima razn: la prdida de confianza en el

liderazgo superior
Losejecutivosquepertenecenalacategoradeliderazgosuperior
deunaorganizacintienenelretodeconstruirunaculturade
confianzaeintegridadquefortalezcaelcompromisodelempleado.
Aunqueesteretotambinexisteparacualquierotroejecutivoo
empleado,lescorrespondealoslderessuperioresdareltonoyel
ejemploparaelmismo.
Sinembargo,silesfaltalaconfianzadesusempleados,inclusosus
mejoresesfuerzosnosernsuficientesparaatraer,involucrary
reteneralpersonalnecesarioparaqueunaempresaalcancesus
metas.Enloqueataealascpulasdirectivas,laspreocupaciones
msfrecuentesdelosempleadostienenqueverconlafaltade
confianzaeintegridadaislamientoyprdidadecontactoconla
realidadcotidianalaavariciayelinterspersonalfaltade
consideracinyapreciohacialosempleadossuaislamientoe
inaccesibilidadmalagestindeloscambiosydeficiente
comunicacin.
Todasestasquejasapuntannosloalacorrosindelaconfianza,
sinoaunaverdaderacrisisdelamismacuandosetratadela
capacidaddelliderazgosuperiorparallevaralxitoalas
organizaciones,queesrequisitobsicoparainvolucraryretenera
losmejoresempleados.
Pararecuperarlalosaltosdirectivospuedencontarconunas
cuantasprcticasconcretas,delascualescabedestacar:
Inspirarconfianzaatravsdeunavisinclara,unplan
quefuncioneylacompetenciaparaponerloenprctica.

Unadelasprimerascondicionesparalaconfianzaesla
competenciasesigueaaquelloslderesqueseconsideran
capaces.Losempleadosesperanquesusldereslesconvenzande
quelaorganizacinesprsperayquelesgarantizaruntrabajoy
unfuturo.CorkWalgreen,presidentedeWalgreenDrugs,ofrece
enestesentidoelejemplodeunadeterminacininquebrantable.
Alverqueelfuturodelacompaaestaracadavezmsenlas
droguerasqueenelservicioderestauracin,retalajunta
directivaaabandonartodossusrestaurantesencincoaos.Se
tratabadeunos500establecimientos,perolafirmezaylavalidez
delavisindeWalgreenseconfirmaroncomociertas.
Apoyarlaspalabrasconloshechos.Unadelasprincipales
fuentesdelcinismoentrelosempleadosydesufaltade
compromisoeselfracasodesuslderesenapoyarconhechossus
palabras.Secansandeorcmolagenteesnuestroactivoms
importanteyverelpresupuestoparaformacinrecortadosin
ningnmiramientodecmolacalidadesloprincipalyse
obligaalosempleadosaterminareltrabajoenunterciodel
tiemponecesarioodecmotrataralpersonalconjusticiadebe
serlaprioridaddetodoslosdirectivoscuandonoseexigen
responsabilidadesaaquellosquenolohacen.
Depositarnuestraconfianzaenlosempleados.Demostrar
confianzaenlaspersonasquetodavanosehanhechodignasde
ellaesunaactitudarriesgada.Conella,loslderespueden
comprometersuautoridadcomotales.Puedenconfiardemasiado
ensusempleados,tomardecisionesimportantesantesdeque
stosestnlistosyperjudicaraslarelacinconelcliente.
LosalmacenesNordstromsonfamososporlaconfianzaque
depositanensusempleadosdeventas,permitindolestomar

decisionesinmediatasquefomentanlalealtaddelconsumidor,
inclusocuandosetratadegastarelpropiodinerodelacompaa.

Conclusin
Convertirseenunadelasmejoresorganizacionesparatrabajares
unsueoalcanzableparacualquierempresa,independientemente
desutamao.Ellonoesunatareafcil,perotampocoimposible.
Conunesfuerzoconjuntoentrealtoliderazgo,liderazgode
RR.HH.,ejecutivosyempleados,estametayahasidohecha
realidadenmuchasempresasdelmundo.Acadaunadetodaslas
partesinteresadaslecorresponderealizarunasaccionesconcretas.
As,losejecutivossuperioresdebencomprometerse,conseguirel
apoyodetodoslosimplicados,construirunaculturadela
confianzaydelacompetencia,aprobarpresupuestosy
responsabilizaratodoslosdirectivosenlatareaderetencinde
empleados.
AloslderesdeRR.HH.lescorrespondevincularlasestrategiasde
talentoconlosobjetivosdelaempresa,ayudaralaorganizacina
comprenderlasverdaderasrazonesporlasquealgunosempleados
sequedanyotrossemarchanyrecomendarlasmejoresprcticas.
Losdirectivostienenlamayorresponsabilidad,puessonlarazn
principalporlaquelamayoradelosempleadossequedao
abandona.Debencomprenderqueelsalarionoeslarazn
principalparadejarunaempresayaceptarquesuestilode
gestin,encambio,spuedeserlo,yasprocederenseguidaa
cambiarlo.
Finalmente,losempleadosdebenrecordarqueningndirectivo

poseetantopoderparainvolucrarloseneltrabajocomoellos
mismos.Alsobrevalorarelpapeldeldirectivoenel
fortalecimientodelcompromisodelempleadoconlaorganizacin,
muchasempresassearriesganacrearunambienteenelcuallos
empleadossevuelvenpasivosyesperanquetodamotivacine
incentivovengandesdefuera.Enesascircunstancias,esfcilcaer
presadeunamentalidadvictimistaquesloseocupadereclamar
derechosolvidandolasobligaciones.
Elmantenimientodeunfinoequilibrioentreelcompromisoylos
derechoseslaobracomndeloslderesdelaempresaysus
empleados.Lanecesidadqueambaspartestienendellegaraun
acuerdoconfiereunaimportanciaanmayoralaarticulacinde
lasformasconcretasdeesecompromisoydelasactuacionesde
losdirectivosencaminadasafomentarlo.

Fin del resumen

Autor
LeighBranhamespresidentefundadordelaconsultoraKeepingthe
People,Inc..Branhamgozadeunamplioreconocimientocomoautoridad
sobreelcompromisodelosempleadosylasmejoresprcticasdelas
organizacionesconunaaltaretencindeempleados.