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APRESENTAO

A matria de Administrao, tanto a geral como a pblica, est sendo cobrada cada vez mais nos
concursos e de grande relevncia principalmente nos concursos de reas administrativas. Seu
estudo um desafio para os estudantes devido sua abrangncia, pois h vrios autores,
correntes, linhas de pensamento e escolas que versam sobre o mesmo tema. Outro fator que
devido sua variedade de conceitos, a interpretao da questo torna-se um fator fundamental no
processo de aprendizagem, pois um mesmo conceito pode ter vrias definies.
Foi pensando neste desafio e em como melhorar a aprendizagem dos estudantes nesta matria
que produzimos esta obra com muita dedicao e buscando agregar o mximo de conhecimento a
voc que segue bravamente o caminho da aprovao em um concurso.
Este livro foi didaticamente dividido em duas partes: Parte I Administrao Geral e Parte II
Administrao Pblica. Cada parte foi dividida em captulos que abordam os tpicos mais cobrados
nos concursos. Devido abrangncia de contedo de alguns tpicos, os mesmos foram
subdivididos para que voc possa focar ao mximo seu estudo, aumentando seu rendimento. Outro
ponto que buscamos trabalhar questes de diversas bancas, para que voc possa conhecer
melhor a forma como cada uma cobra e interpreta os contedos.
Outro ponto de destaque deste livro que alm dos comentrios, cada questo acompanhada de
um esquema, que trata de forma objetiva o que o estudante precisa saber daquele conceito que foi
cobrado na questo. Esquemas so importantes ferramentas de aprendizagem e memorizao e
so um recurso fundamental para fazer as revises do contedo, seja no dia a dia do estudo, seja
nos dias que antecedem a prova.
Quero que voc desfrute ao mximo deste livro que foi elaborado com base nas minhas
experincias em sala de aula, como professor de Administrao Geral e Pblica e principalmente
nas experincias como Coach, onde sempre ensino meus alunos a pensarem sobre o que esto
estudando, sobre a questo que esto resolvendo e a criarem seus prprios esquemas.
Muito sucesso!

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

SUMRIO
LIVRO I QUESTES........................................................................................
PARTE I ADMINISTRAO GERAL...........................................................
Captulo 1 Abordagens..............................................................................
1. Abordagem clssica..............................................................................
2. Abordagem humanstica.......................................................................
3. Abordagem neoclssica........................................................................
4. Abordagem estruturalista teoria burocrtica......................................
5. Abordagem estruturalista teoria estruturalista...................................
6. Abordagem comportamental.................................................................
7. Abordagem sistmica...........................................................................
8. Abordagem contingencial.....................................................................
Captulo 2 Processo administrativo...........................................................
1. Planejamento........................................................................................
1.1. Administrao estratgica..............................................................
1.2. Anlise SWOT................................................................................
1.3. Administrao por objetivos...........................................................
1.4. BSC................................................................................................
2. Organizao.........................................................................................
2.1. Estruturas organizacionais.............................................................
2.2. Departamentalizao.....................................................................
3. Direo..................................................................................................
4. Controle................................................................................................
Captulo 3 Gesto da Qualidade...............................................................
Captulo 4 Gesto de processos...............................................................
Captulo 5 Gesto de projetos...................................................................
Captulo 6 Processo Decisrio..................................................................
Captulo 7 Comunicao organizacional...................................................

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PARTE II ADMINISTRAO PBLICA......................................................


Captulo 8 Convergncias e Diferenas entre Gesto pblica e privada..
Captulo 9 Evoluo da administrao pblica..........................................
Captulo 10 Modelos de administrao pblica.........................................
Captulo 11 Excelncia nos servios pblicos...........................................

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LIVRO II COMENTRIOS E ESQUEMAS.......................................................


PARTE I ADMINISTRAO GERAL...........................................................
Captulo 1 Abordagens..............................................................................
1. Abordagem clssica..............................................................................
2. Abordagem humanstica.......................................................................
3. Abordagem neoclssica........................................................................
4. Abordagem estruturalista teoria burocrtica......................................
5. Abordagem estruturalista teoria estruturalista...................................
6. Abordagem comportamental.................................................................
7. Abordagem sistmica...........................................................................
8. Abordagem contingencial.....................................................................
Captulo 2 Processo administrativo...........................................................
1. Planejamento........................................................................................
1.1. Administrao estratgica..............................................................
1.2. Anlise SWOT................................................................................
1.3. Administrao por objetivos...........................................................

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

1.4. BSC............................................................................................................
2. Organizao.....................................................................................................
2.1. Estruturas organizacionais........................................................................
2.2. Departamentalizao.................................................................................
3. Direo.............................................................................................................
4. Controle............................................................................................................
Captulo 3 Gesto da Qualidade...........................................................................
Captulo 4 Gesto de processos...........................................................................
Captulo 5 Gesto de projetos..............................................................................
Captulo 6 Processo Decisrio..............................................................................
Captulo 7 Comunicao organizacional...............................................................

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PARTE II ADMINISTRAO PBLICA..................................................................


Captulo 8 Convergncias e Diferenas entre Gesto pblica e privada.............
Captulo 9 Evoluo da administrao pblica.....................................................
Captulo 10 Modelos de administrao pblica....................................................
Captulo 11 Excelncia nos servios pblicos......................................................

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Bibliografia................................................................................................................. 322

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

LIVRO I
QUESTES

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

PARTE I
ADMINISTRAO
GERAL

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CAPTULO 1
ABORDAGENS
1. ABORDAGEM CLSSICA

1. (Cespe/Anatel/Tcnico Administrativo/2012)
A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para cada uma delas,
como forma de alcanar a eficincia organizacional, eram as preocupaes principais da escola de
administrao cientfica.

2. (FCC/MPE-AP/Analista Ministerial/Administrao/2012)
Harmonizar todos os atos da empresa ou do rgo pblico, com o objetivo de facilitar seu
funcionamento, a funo definida por Fayol como
a) prever.
b) comandar.
c) organizar.
d) coordenar.
e) controlar.

3. (Cespe/Cmara dos Deputados/Analista/Tcnico em Material e Patrimnio/2012)


O modelo de gerenciamento de Fayol, que deu origem ao que se conhece atual mente como
organograma, embasa-se em estratgias.

4. (Cespe/Analista de Controle Externo/2008)


Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de
seus aspectos.

5. (Cespe/FUB/Secretrio Executivo/Especficos/2011)
De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade
social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho
corretamente no prazo estabelecido.

6. (Cespe/TCU/Analista de Controle Externo/Gesto de Pessoas Prova 1/2008) A liderana


centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que de fendia a ideia de que
resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas.

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7. (Cespe/TCU/Analista de Controle Externo/Planejamento e Gesto/Prova 1/2008)


A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administrao o empirismo
e a prtica, dando nfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j
existente nos trabalhadores.

8. (Cespe/MPS/Administrador/2010)
A racionalizao do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de aumentar a eficincia da
produo, evitando desperdcio e promovendo prosperidade entre patres e empregados, sendo
esses os primados da administrao cientfica.

9. (Cespe/2010/MS/Administrador/2010)
Apesar de diferenciarem se com relao ao foco de estudo, as principais semelhanas entre as
teorias cientfica e clssica encontram-se na abordagem de sistema fechado e na busca da
eficincia econmica das organizaes.

10. (Cespe/STF/Analista Judicirio/rea Administrativa/2008)


Na abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies acerca da
centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralizao em
situaes de mudana e de incerteza, e a descentralizao em situaes de risco e de crise.

11. (Cespe/CAPES/2012)
A teoria desenvolvida por Fayol focava o operrio como fator produtivo.

12. (Cespe/INCA/2010)
Os princpios de administrao cientfica de intensificao, de economicidade e da produtividade
so os princpios destacados por Taylor.

13. (EXATUS/CEFET-RJ/Administrador/2010)
Taylor baseou seu sistema de administrao no estudo e controle de tempos e movimentos nas
linhas de produo, assim dividiu cada funo em seus componentes e projetou os mtodos
melhores e mais rpidos para executar cada um desses componentes. (STONER, 2000, p.24).
certo dizer que Taylor tinha como princpio:
a) O desenvolvimento de uma verdadeira cincia da economia.
b) A educao e o desenvolvimento cientfico do trabalhador.
c) A individualidade e distanciamento entre a administrao e os trabalhadores.
d) A avaliao de desempenho dos trabalhadores.

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14. (Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2013)


Propostas pela teoria clssica da administrao, a abordagem normativa e a prescritiva
fundamentam-se em princpios gerais de administrao, como o da viso sistmica das
organizaes, formulados a partir de experimentos cientficos acerca de aspectos formais e
informais da organizao.

15. (Cespe/PM-DF/Soldado da Polcia Militar/2009)


As teorias cientfica de Taylor, que tinha como foco de anlise o nvel operacional, e a clssica, de
Fayol, que enfatizava toda a estrutura organizacional, no reconheciam o ambiente externo da
organizao nem com ele interagiam. Tais teorias foram concebidas sob o pressuposto de que as
organizaes so um sistema aberto.

16. (Cespe/TJ-AL/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)


Como proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a necessidade
de especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os trabalhadores operrios, como
forma de aprimorar a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a produtividade, o
princpio da
a) ordem.
b) equidade.
c) diviso do trabalho.
d) unidade de comando.
e) disciplina.

17. (IADES/PG-DF/Analista Jurdico/Administrao/2011)


Henri Fayol (18411925) considerado um dos principais nomes da Teoria Clssica da
Administrao e construiu vrios princpios importantes que fundamentam as funes do
administrador. Assinale a alternativa que define correta mente a funo de controle.
a) Dirigir e orientar a organizao so as principais atividades da funo controle, que envolve a
avaliao do futuro e o aprovisionamento presente.
b) Unir e harmonizar os atos e esforos coletivos fazem parte do escopo da funo controle.
c) A funo controle alinha todas as atividades organizacionais, facilitando o trabalho em busca do
alcance dos objetivos.
d) Providenciar os recursos necessrios para o pleno funcionamento da organi zao a principal
caracterstica da funo controle.
e) A funo controle responsvel por verificar se os resultados alcanados esto de acordo os
objetivos e com os princpios estabelecidos no planejamento organizacional.

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2. ABORDAGEM HUMANSTICA

1. (Cespe/INCA/C&T Jr/Gesto Pblica/2010 )


Oposio radical escola clssica, viso simplista dos conflitos e enfoque manipulativo so as
principais crticas abordagem humanstica das organizaes.

2. (Cespe/Assemblia Legislativa/Administrao/2012)
Uma das concluses obtidas na teoria das relaes humanas, por intermdio da experincia de
Hawthorne, que o nvel de produo dos funcionrios influenciado por sua capacidade fsica ou
fisiolgica.

3. (Cespe/2009/PM-DF/Soldado da Polcia Militar)


A escola das relaes humanas nasceu a partir das experincias de Elton Mayo. Tais experincias
possibilitaram revelar, entre outros aspectos, a importncia do grupo sobre o desempenho dos
indivduos, o que possibilitou certas dedues acerca da organizao informal. Para Mayo, a
organizao informal aquela no formalmente constituda, na qual os indivduos comercializam
produtos e(ou) servios sem a devida autorizao legal.

4. (ESAF/MPOG/Especialista em Polticas Pblicas/2002)


A Escola de Relaes Humanas contraps-se Escola Clssica por discordar da abordagem desta
Escola que via as organizaes com um funcionamento anlogo ao das mquinas. Com relao
Escola de Relaes Humanas, assinale a opo correta.
a) Mayo desenvolveu seus estudos na fbrica de nome Hawthorne onde realizou pesquisa sobre a
influncia da remunerao na produtividade.
b) O grupo influencia a produtividade dos indivduos; portanto, a comunicao e o papel do chefe
assumem importncia no estudo da administrao.
c) A pesquisa de Hawthorne desenvolveu-se sem base cientfica, no levando em considerao o
grupo de observao.
d) A dinmica de grupo desconsiderada, pois as relaes pessoais no interferem na
produtividade individual.
e) A base da motivao so os incentivos financeiros na forma de maior remunerao para quem
produz mais.

5. (Cespe/MJ/Administrador/2013)
A Teoria das Relaes Humanas marcada pela introduo da aplicao de uma abordagem mais
humanstica na administrao das organizaes, em que seu foco so as pessoas, e no as tarefas.

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3. ABORDAGEM NEOCLSSICA

1. (FUNCAB/Prefeitura de Vrzea Grande/MT/Auditor de Controle Interno/2011)


Segundo a abordagem neoclssica da Administrao, da qual Peter Drucker um dos maiores
expoentes, as principais funes do processo administrativo so:
a) planejamento, direo, comunicao e ao.
b) comunicao, direo, correo e fiscalizao.
c) planejamento, organizao, direo e controle.
d) execuo, organizao, direo e verificao.
e) fiscalizao, comunicao, correo e ao.

2. (Dom Cintra/Cmara de Duque de Caxias/Supervisor Legislativo/2012)


A Teoria Geral da Administrao verificou uma rpida evoluo ao longo do Sculo XX. Existe uma
corrente de pensamento que enfatiza a prtica da administrao, os princpios gerais de
administrao, os objetivos e os resultados e ecltica. Estamos nos referindo Teoria:
a) das relaes humanas;
b) estruturalista;
c) comportamental;
d) neoclssica da administrao;
e) dos sistemas.

3. (Cespe)
Acerca de conceitos e aspectos legais relacionados administrao geral e pblica, julgue o item
a seguir.
As teorias neoclssicas estabelecem como etapas do processo administrativo das organizaes a
previso, o planejamento, o comando, a direo e o controle.

4. (Cespe)
Sobre a teoria Neoclssica da Administrao, assinale a alternativa INCORRETA:
a) Peter Drucker foi um dos autores abordados nesta teoria.
b) Caracterizada por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao.
c) Tambm conhecida como Escola Operacional.
d) Os princpios de Administrao so retomados pelos neoclssicos como critrios elsticos para
a busca de solues administrativas.
e) Baseia-se no fundamento de que a Administrao um processo operacional composta pela

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nica funo de planejar.

5. (Cesgranrio/SEAD/2005)
Carlos, ao analisar a abordagem administrativa da fbrica de artigos para pesca Anavilhanas, em
Manaus, identificou o tipo prescritivo e normativo por apresentar as seguintes caractersticas: nfase
nas tarefas, pessoas e estrutura; conceito de organizao como o de um sistema social com
objetivos a alcanar; concepo de homem do tipo organizacional e administrativo e comportamento
organizacional do indivduo voltado para objetivos individuais e organizacionais, com a preocupao
de se obter eficincia e eficcia. Esta descrio caracteriza a teoria administrativa:
a) Clssica.
b) Neoclssica.
c) Burocrtica.
d) Estruturalista.
e) de Relaes Humanas.

6. (Cespe/Basa/2012)
A racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque da abordagem neoclssica
da administrao.

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4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA TEORIA BUROCRTICA

1. (Cespe/TJ-AC/Analista Judicirio/Administrao/2012)
As organizaes formais modernas, desde as pequenas empresas at as grandes corporaes, so
burocracias que se fundamentam na autoridade legal-racional.

2. (Cespe/Cmara dos Deputados/Analista/Tcnico em Material e Patrimnio/2012)


Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a escolha ou a promoo do profissional devem ser
fundamentadas exclusivamente no mrito.

3. (Cespe/TJ/AL/2012)
A abordagem burocrtica considera as pessoas em primeiro plano por serem as responsveis pela
aplicao de suas normas e regras.

4. (Cespe)
A teoria da burocracia, de Max Weber, se caracterizava por propor organizaes informais e
flexveis.

5. (Cespe/Petrobrs/Administrativo/2007)
De acordo com a teoria da burocracia, a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal.

6. (Cespe/INPI/Analista de Planejamento/rea Administrao Geral/2012)


A administrao burocrtica proposta por Weber fundamentada em mtodos e processos bem
descritos, autorreferentes e com mecanismos de controle a posteriori.

7. (Cespe/ABIN/2010)
A mudana da estrutura organizacional para a valorizao da meritocracia conforma-se com os
fundamentos da teoria da burocracia.

8. (Cespe/EMBASA/2009)
Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo com rotinas
preestabelecidas.

9. (Cespe)
A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode conduzir ao
excesso de formalismo e documentao.

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10. (Cespe/EMBASA/2012)
A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias deseja das se resumem
previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.

11. (Cespe)
Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as
caractersticas da teoria da burocracia weberiana.

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5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA TEORIA ESTRUTURALISTA

1. (Cespe/MTE/Administrador/2008)
A teoria estruturalista contempla uma abordagem mltipla, envolvendo tanto a organizao formal
como a organizao informal.

2. (FCC/TRF 5FCC/Tcnico Judicirio/rea Administrativa/2012)


A teoria administrativa que se relaciona mltipla abordagem com enfoque na organizao formal
e informal e anlise Intraorganizacional e Interorganizacional denominada
a) Clssica.
b) da Burocracia.
c) do Comportamento.
d) da Contingncia.
e) Estruturalista.

3. (Cespe/INPI/Analista de Planejamento/Arquivologia/2013)
A teoria estruturalista das organizaes constituiu-se a partir do aprofundamento dos aspectos
formais da Escola Clssica, da teoria burocrtica de Max Weber e da negao das contribuies da
Escola das Relaes Humanas.

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6 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

1. (Cespe/CPRM/Analista em Geocincias/Administrao/2013)
Na teoria comportamental, as pessoas so vistas como recursos da produo, assim como
mquinas, equipamentos, produtos e regras.

2. (FMP-RS/TCE-RS/Auditor Pblico Externo/Administrao/2011)


A hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg podem ser
consideradas como parte das teorias comportamentais da Adminis trao. Em relao teoria
comportamental correto afirmar que:
a) O behaviorismo pode ser considerado similar teoria da organizao for mal; com a Teoria
Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia; representa uma oposio
ferrenha e definitiva com relao Teoria Clssica.
b) Surge no final da dcada de 1940 criticando as teorias anteriores, mas sem redefinir os conceitos
administrativos; a Teoria Comportamental concorda integralmente com a Teoria das Relaes
Humanas, apenas ampliando seu entendimento.
c) Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica; representa um desdobra mento da Teoria das
Relaes Humanas, com a qual se mostra crtica e severa; tambm com a Teoria da Burocracia, a
Teoria Comportamental se mostra muito crtica.
d) A Teoria Comportamental tem por base a Teoria da Burocracia, da qual reescreve os principais
conceitos desenvolvidos por Weber; no tem relao com as teorias motivacionais que constituem
outro conjunto de pensamentos.
e) A Teoria Clssica pode ser considerada a antecessora da Teoria Comportamental, pois ambas
se preocupam com o resultado a ser obtido, ao invs de se preocupar com o ser humano; trata-se
de continuao dos estudos de Taylor e Fayol, que inspiraram os estudos de Simon.

3. (EXATUS/Detran/2012)
A teoria administrativa na qual a organizao visualizada como um organismo social que tem vida
e cultura prprias, onde se desenvolvem estilos de administrao e sistemas de organizao para
lidar com as pessoas a:
a) Teoria Comportamental.
b) Teoria da Contingncia.
c) Teoria da Burocracia.
d) Teoria Estruturalista.

4. (Cespe/MPS/Administrador/2010)
O enfoque comportamental, que considera as pessoas em sua totalidade e como parte integrante
das organizaes, tem dois eixos principais. O primeiro trata do estudo das pessoas como
indivduos, considerando conhecimentos, habilidades e atitudes. O segundo trata do estudo das
pessoas como membros de grupos em que so avaliadas a capacidade de liderana, a motivao,

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a comunicao e a cultura.

5. (Cespe/AL-CE/Analista Legislativo/Administrao/2011)
A abordagem comportamental focaliza a autonomia, elemento mediador entre formulao e
efetivao de estratgias organizacionais.

6. (Cespe/INMETRO/Analista Executivo em Metrologia/2007)


A teoria comportamental preconiza que as organizaes devem comportar-se como elementos
interdependentes, ou seja, devem analisar no apenas os elementos isolados, mas tambm as
inter-relaes entre eles.

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7. ABORDAGEM SISTMICA
1. (MCTI/Cespe/Analista em Cincia e Tecnologia Pleno I/Gesto Administrativa/2012)
Com o advento da abordagem sistmica, que priorizou aspectos formais de autoridade e hierarquia,
surgiu a preocupao com a racionalidade das leis. Tal abordagem pressupe a existncia de um
sistema dinmico, com processos que interligam seus componentes, transformando-os em sadas.

2. (Cespe/EBC/2012)
A estrutura bsica dos sistemas preconiza quatro variveis: as entradas, as sadas, o prprio
sistema e o ambiente em que toda a transformao ocorre.

3. (Cespe/EBC/2012)
Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no possvel
afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientao do
pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s escolas clssicas
apoiadas no pensamento analtico.

4. (Cespe/PREVIC/Analista Administrativo/2011)
De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com de terminado objetivo e funo.
Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles,
avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue
os itens subsecutivos.
As sadas devem ser coerentes e com os objetivos estabelecidos; no entanto, em funo da
retroalimentao, no devem ser quantificveis.

5. (Cespe/DETRAN/ES/Tc Superior/Administrador/2010)
Com relao ao pensamento sistmico, julgue os prximos itens.
Para compreender a realidade organizacional, necessrio analisar as inter-relaes que se
estabelecem entre os elementos que a compem.

6. (Cespe/ANEEL/Analista Administrativo/rea 1/2010)


Na abordagem sistmica, o desempenho de um sistema determinado pelas relaes diretas de
causa e efeito das aes executadas pelas partes.

7. (Cespe/ANEEL/Analista Administrativo/rea 1 modificada/2010)


Na abordagem sistmica, h possibilidade de o efeito global sobre um sistema resultar maior ou
menor que a soma dos efeitos das aes das partes.

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8. (Cespe/SEFAZ-ES/Consultor do Executivo/Administrao/2009)
Pesquisa operacional, indicadores de desempenho e anlise de risco so instrumentos
caractersticos da teoria de sistemas.

9. (Cespe/MS/Bibliotecrio)
Em uma viso sistmica, desnecessria a existncia de hierarquia, tanto entre as partes internas
e suas relaes quanto entre o prprio sistema e outros sistemas que integram o mesmo
macrossistema. A hierarquia restringe a liberdade necessria para que o sistema mantenha um
grau de relaes ordenadas entre suas partes e seja capaz de adaptar essas relaes por sua
prpria iniciativa.

10. (Cespe/SGA-AC/2008)
Segundo a teoria dos sistemas, as organizaes so compostas de elementos isolados e
independentes.

11. (Cespe/TCU/Analista de Controle Interno/2008)


De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma organizao que vise fazer frente
s presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado, deve haver constante
interao e interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem
ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar
e serem influenciadas pelo ambiente externo.

12. (Cespe/MTE/Administrador/2008)
Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura.

13. (Cespe/Cear Portos/2004)


Enquanto a abordagem tradicional possui foco no cliente, a sistmica orientada para a hierarquia
da organizao.

14. (Cespe/PRODEST/Analista/2006)
O estilo gerencial considerado mais adequado na abordagem sistmica o autoritrio e autocrtico.

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8. ABORDAGEM CONTINGENCIAL
1. (Cespe/SERPRO/Analista /Gesto Empresarial/2008)
No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma organizao adota o modelo contingencial
quando ela se estrutura para atender rapidamente s de mandas geradas pelo ambiente onde est
inserida.

2. (UFBA/UFBA/Assistente Administrativo/2006)
A adoo de uma abordagem contingencial da organizao deixaria a IBM atenta para os elementos
do ambiente, que so muitos e que mudam com certa rapidez.

3. (Cespe/TCU/Analista de Controle Interno/2008)


A abordagem contingencial abarca as contribuies de todas as demais abordagens que a
antecederam, principalmente da abordagem clssica no que tange constatao da existncia de
princpios universais que podem ser aplicados nos diversos nveis da organizao.

4. (FGV/Badesc/Analista Administrativo/2010)
Com relao teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir.
I. As organizaes possuem natureza sistmica.
II. Existem princpios universais de administrao.
III. As caractersticas ambientais condicionam o ambiente organizacional.

Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

5. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)


A Teoria da Contingncia considera as caractersticas do ambiente que deter minam o projeto da
estrutura de uma organizao e os sistemas de controle. As organizaes em ambientes mutantes
escolhem uma estrutura
a) mecanicista.
b) orgnica.
c) tecnolgica.

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d) comportamental.
e) funcional.

6. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle/Administrativa/2011)
Na teoria da Contingncia, as caractersticas ambientais funcionam como
a) caractersticas organizacionais.
b) interao entre si.
c) variveis independentes.
d) variveis dependentes.
e) sistema aberto.

7. (Cespe/CAPES/2012)
A abordagem contingencial mostra que as influncias que o ambiente externo das organizaes
exerce no ambiente interno no geram mudanas e, por isso, no exigem tratamento diferenciado.

8. (EXATUS/CEFET-RJ/Administrador/2010)
Depende tambm uma resposta apropriada para as questes importantes da administrao. [...]
a tarefa do administrador identificar que tcnica poder, numa situao especfica sob
circunstncias especficas e num momento especfico, contribuir melhor para a obteno dos
objetivos da administrao. (STONER, 2000, p.35). Este texto refere-se:
a) ao novo movimento das relaes humanas.
b) a teoria cientfica da administrao.
c) a abordagem contingencial.
d) a abordagem sistmica.

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CAPTULO 2
PROCESSO ADMINISTRATIVO
1. PLANEJAMENTO

1. (FCC/MPE-AP/Tcnico Ministerial/Auxiliar Administrativo/2012)


O planejamento almeja desenvolver planos para os objetivos pr-determinados. H trs principais
dimenses de planejamento em nveis diferentes da organizao. Os administradores no nvel
superior de qualquer organizao ou rgo pblico, tm de enfrentar um sem-nmero de problemas
de relacionamento com o ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais, como a
alo cao de recursos, ou seja, quem ganha o qu. Eles trabalham com um alto grau de incerteza
e complexidade e contam com o planejamento
a) Operacional.
b) Ttico.
c) Estratgico.
d) Financeiro.
e) Econmico.

2. (Cespe/CNJ/2013)
Os resultados que a empresa deseja alcanar so definidos pelos objetivos estratgicos propostos
em seu planejamento estratgico.

3. (Cespe/INCA/2010)
Constitui um exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no
exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento mdio anual de 11% na
produo de leo e gs, durante trs anos.

4. (Cespe/INCA/2010)
um exemplo de meta a declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do
perodo semestral.

5. (Cespe/INCA/2010)
Manter-se reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em
pesquisa, desenvolvimento e extenso, com tica e responsabilidade social, uma declarao que
exemplifica uma viso.

6. (Cespe/INCA/2010)
As escolas de pensamento, em termos de gesto, so agrupadas em trs grandes categorias:

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perspectivas estrutural, humanstica e integrativa.

7. (Cespe/INCA/2010)
De acordo com a funo gerencial estratgica: deve haver organizao da ao gerencial; todas as
organizaes so constitudas a partir de um propsito, deve haver integrao e alinhamento em
toda a estrutura organizacional.

8. (FCC/TRF 2 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)


Planejamento o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e
hierarquizado a partir das perspectivas:
a) marketing, tecnologia, produo e mercado.
b) misso, valores e viso.
c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas.
d) estratgicas, tticas e operacionais.
e) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.

9. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006)
A filosofia de planejamento que parte dos pressupostos que o principal valor do planejamento reside
no processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta
de eficcia administrativa e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classificado em
incerteza, certeza e ignorncia, a filosofia
a) da maximizao ou otimizao.
b) da satisfao ou projetiva.
c) da otimizao ou analtica.
d) de adaptao ou homeostase.
e) da minimizao ou analtica

10. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio/Administrao/2009)


Caracterstica especfica do planejamento organizacional ttico
a) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao.
b) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode prever.
c) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e racionalizao
das atividades envolvidas.
d) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade e
a inovao.
e) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

eficincia.

11. (FCC/PGE/Tcnico Superior/2009)


Em uma organizao, o planejamento
a) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada
unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
b) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance
de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.
c) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial
a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
d) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
e) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e
as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um
mdio alcance de tempo.

12. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Pensar antecipadamente em objetivos e aes, e embasar as aes em algum mtodo so
exemplos de atividades de organizao.

13. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Enquanto as atividades de planejamento e organizao lidam com os aspectos mais concretos do
processo administrativo, a atividade de direo mais abstrata, pois consiste em lidar diretamente
com as pessoas, influenciando-as e motivando-as constantemente para o trabalho.

14. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos humanos de uma organizao,
descrevendo as polticas e as diretrizes do referido setor, que sero, posteriormente, materializadas
de forma mais detalhada por outro nvel, atua no planejamento ttico dessa organizao.

15. (Cespe/CAPES/2012)
O planejamento ttico do rgo est vinculado definio de aspectos como misso, viso,
princpios, crenas e valores da organizao.

16. (Cespe/CAPES/2012)
A definio de uma rotina de trabalho e de um procedimento operacional padro corresponde ao
desenvolvimento de produto fruto do planejamento operacional.

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17. (Cespe/EBC/2012)
O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica
da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de
planejamento.

18. (Cespe/INCA/2010)
Um secretrio executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento
envolvam decises a serem tomadas acerca de objetivos e estratgias caracteristicamente de longo
prazo, no poder formular ou implementar pessoalmente todo o plano.

19. (UFBA/UFBA/Assistente Administrativo/2006)


O planejamento a longo prazo tende a ser mais preciso do que aquele feito a curto prazo, por causa
dos procedimentos e das tcnicas para predizer condies e eventos possveis.

20. (Cespe/ANATEL/Analista Administrativo/Administrao/2009)


O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com
vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

21. (Cespe/MPS/Administrador/2010)
Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia
executa semestralmente em algumas empresas.

22. (Cespe/TJ-ES/Analista Judicirio/Administrao/Especficos/2011)


As aes compreendidas no planejamento ttico de uma organizao incluem a elaborao do
plano de recursos humanos.

23. (Cespe/Correios/Analista de Correios/Administrador/2011)


H relao de encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o ope racional: o
planejamento operacional especifica as etapas de aes para se alcanarem as metas
operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratgico.

24. (Cespe/SEBRAE/2011)
Um plano considerado eficiente quando, nele, se identifica empenho em atingir os objetivos,
independentemente das consequncias.

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25. (Cespe/Correios/Analista de Correios/Administrador/2011)


O planejamento estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerncia quanto
para a gerncia mdia das organizaes.

26. (Cespe/Cmara dos Deputados/Analista/2012)


No planejamento estratgico, estabelece-se a direo a ser seguida pela organizao, formulandose aes estratgicas que proporcionem maior sinergia entre a organizao e o ambiente.

27. (Cespe/Administrador/SESA-ES/2011)
Em razo de o envolvimento dos colaboradores ser de extrema importncia na formulao da
misso, da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so definidas no planejamento
operacional.

28. (Cespe/Correios/Analista de Correios/Administrador/2011)


A misso de uma organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a declarao de misso
apresenta definio ampla do escopo de negcios e operaes bsicas da organizao, aspectos
que a diferenciam dos tipos similares de organizaes.

29. (Funiversa/Embratur/Administrador/2011)
A elaborao e a aplicao de um modelo de ao estratgica so importantes para dar um sentido
implementao de qualquer esforo que envolva a organizao, parcial ou totalmente, na tentativa
de enfrentar e superar os desafios do ambiente ou da concorrncia. Entre outros aspectos,
relevante levar em conta que
a) o ambiente externo modifica-se muito pouco e lentamente.
b) as formulaes estratgicas so incapazes de prever as turbulncias no horizonte do tempo de
projeo das prprias estratgias.
c) estratgias bem sucedidas pressupem capacidade de negociao para sensibilizar e persuadir
outras pessoas.
d) a comunicao das estratgias, com vistas a assegurar uniformizao do entendimento, deve
ser feita na mesma linguagem para todas as reas e nveis da estrutura organizacional.
e) as incertezas, as ameaas e as oportunidades decorrem das contingncias do ambiente externo,
provocadas pelo ambiente interno.

30. (Cespe/TJ-ES/Analista Judicirio/Administrao/Especficos/2011)


O diagnstico estratgico permite ao gestor obter uma viso sistmica das variveis incontrolveis
oriundas do ambiente externo.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

31. (FCC/DNOCS/Administrador/2010)
O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o
nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?
PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir
nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.
correto afirmar que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

32. (Cesgranrio/BACEN/Analista do Banco Central/rea 4/2010)


Para diversos autores, as metas estratgicas da organizao, tambm denominadas metas oficiais,
devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuao frente aos pblicos
interno e externo, apresentando a racionalidade que ser seguida pela organizao em sua atuao
futura. Sobre metas estratgicas, avalie as caractersticas abaixo.
I Representam desafios organizao, mas so realistas.
II Abrangem um perodo de tempo claramente definido.
III Definem, explicitamente, as responsabilidades pela conduo das aes para alcance da meta.
IV Cobrem reas-chave de resultado.
V Quantificam os recursos necessrios sua realizao.

Esto corretas APENAS as caractersticas


a) II e V.
b) I, II e IV.
c) I, II e V.
d) II, III e IV.
e) III, IV e V.

33. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributrio da Receita Federal/2012)


Selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as organizaes desejam

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

estar no futuro.
II. O planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino
da organizao.
III. O planejamento estratgico realizado no nvel operacional.

a) E E C
b) C E E
c) C C E
d) C E C
e) E C E

34. (ESAF/MPOG/2010)
Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante
que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas
potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes,
sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido
previstas em sua formatao original.

35. (ESAF/SUSEP/Analista Tcnico/Administrao e Finanas/2010)


Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento
estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua
concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de
sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que
lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes
planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

36. (ESAF/SUSEP/Adm. Financeira/2010)


Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

37. (ESAF/ANA/Analista Administrativo/2009)


Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser
caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto:
a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a
respeito dos eventos ambientais.
b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos.
c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos
de todas as capacidades e potencialidades da organizao.
d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo
futura que melhor convenha organizao.
e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender
a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.

38. (FCC/Sergipe Gs S.A./Administrador/2013)


A respeito do Planejamento Estratgico Empresarial, considere:
I. Estratgia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de compromissos e aes
para explorar competncias essenciais e obter vantagem competitiva.
II. voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.
III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantao de um processo de administrao
estratgica, a anlise dos ambientes, externo e interno, para um levantamento de seus recursos,
capacitaes e competncias essenciais.
IV. uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptao da organizao
ao contexto ambiental.
Est correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I, III e IV.
d) I, II e IV.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

e) I, II, III e IV.

39. (FCC/TRE-PE/Tcnico Judicirio/rea Administrativa/2011)


Declaradas a Misso, Viso e Valores da instituio, as prioridades e resultados quantitativos e
qualitativos que se prope a alcanar num prazo determinado so os
a) Diagnsticos Estratgicos.
b) Objetivos Estratgicos.
c) Fatores Crticos de Sucesso.
d) Princpios Estratgicos.
e) Objetivos Institucionais.

40. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/2011)


Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencial mente:
a) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos.
b) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos.
c) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados.
d) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados.
e) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna.

41. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/2011)


Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico
a) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
b) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
c) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.
d) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas.
e) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.

42. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
A viso de futuro desenvolvida no planejamento estratgico deve ser composta por um enunciado
genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.

43. (FCC/Bahia Gs/Analista de Processos Org./2010)


O processo de administrao estratgica

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

a) implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou consideram custosa


demais para imitar.
b) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de valor.
c) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para que a empresa obtenha
vantagem competitiva e retorno acima da mdia.
d) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e servios com caractersticas
aceitveis pelos clientes ao menor custo em comparao com o dos concorrentes.
e) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou servios (a um custo aceitvel)
que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.

44. (FCC/AL-SP/Agente Tcnico Legislativo Especializado/Gesto de Projetos/2010)


Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo a) determinar a
misso da empresa, em termos de segmento de mercado.
b) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
d) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao.
e) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.

45. (FCC/TRE-RS/Analista Judicirio/rea Judiciria/2010)


Misso estratgica
I. a declarao operacional do propsito e do alcance nicos da empresa em termos de produto
e de mercado.
II. possibilita as descries gerais dos produtos da sua concorrncia, o que deseja fabricar e os
mercados a que atender usando suas competncias bsicas internas. III. no eficaz quando
consegue estabelecer a individualidade da empresa.
IV. flui da inteno estratgica que a alavancagem dos recursos internos, capa cidades e
competncias essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente
competitivo.
V. e a inteno estratgica juntas geram o discernimento exigido para formular e implementar as
estratgias da empresa.

correto o que consta SOMENTE em


a) I e III.
b) IV e V.
c) II, III e IV.
d) III, IV e V.
e) I, III e V.

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46. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o qual devem convergir todas
as aes da organizao.

47. (Cespe/CAPES/2012)
A frase ser reconhecida como a mais importante organizao de fomento da cincia e tecnologia
no pas encerra misso definida no processo de planejamento.

48. (Cespe/INCA/2010)
Um secretrio executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento
envolvam decises a serem tomadas acerca de objetivos e estratgias caracteristicamente de longo
prazo, no poder formular ou implementar pessoalmente todo o plano.

49. (Cespe/EBC/2012)
O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica
da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de
planejamento.

50. (Cespe/CAPES/2012)
A definio de uma rotina de trabalho e de um procedimento operacional padro corresponde ao
desenvolvimento de produto fruto do planejamento operacional.

51. (Cespe/CAPES/2012)
O planejamento ttico do rgo est vinculado definio de aspectos como misso, viso,
princpios, crenas e valores da organizao.

52. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos humanos de uma organizao,
descrevendo as polticas e as diretrizes do referido setor, que sero, posteriormente, materializadas
de forma mais detalhada por outro nvel, atua no planejamento ttico dessa organizao.

53. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Enquanto as atividades de planejamento e organizao lidam com os aspectos mais concretos do
processo administrativo, a atividade de direo mais abstrata, pois consiste em lidar diretamente
com as pessoas, influenciando-as e motivando-as constantemente para o trabalho.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

54. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Pensar antecipadamente em objetivos e aes, e embasar as aes em algum mtodo so
exemplos de atividades de organizao.

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1.1. ADMINISTRAO ESTRATGICA


1. (Cespe/TRE-ES/Tcnico Judicirio/rea Administrativa/Especficos/2011)
A gesto estratgica de uma organizao que busca a efetividade deve ter como balizas a misso,
a viso e os valores organizacionais.

2. (Cespe/ANATEL/Analista Administrativo/2006)
A gesto estratgica focaliza-se nas operaes cotidianas e na rotina da organizao, com o intuito
de manter determinada posio conquistada no mercado.

3. (Cespe/TRE-ES/Tcnico Judicirio/rea Administrativa/Especficos/2011)


O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto
estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.

4. (ESAF/SUSEP/Analista Tcnico Prova 2/Administrao e Finanas/2010)


Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao
da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase
(acompanhamento e controle), podemos afirmar que:
a) deve identificar os culpados por possveis falhas.
b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.
c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.
d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos.
e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado.

5. (ESAF/CGU/Analista de Finanas e Controle/2012)


Acerca dos conceitos de gesto estratgica e planejamento estratgico, correto afirmar que
a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento estratgico.
b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento estratgico.
c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto estratgica.
d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto estratgica.
e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos.

6. (Cespe/CAPES/2012)
As alianas estratgicas, estabelecidas entre firmas que trabalham com servios complementares,
no ocorrem entre empresas concorrentes.

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1.2. ANLISE SWOT


1. (FCC/SERGS/Assistente Tcnico Administrativo/rea Recursos Humanos/2013)
A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para
a formulao de estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. So caractersticas
desta anlise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preo, Propaganda e Praa.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes

2. (Cespe/DPF/Agente/2012)
A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional.

3. (Cespe/INCA/2010)
Considerando que uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na
mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma rotatividade de
pesquisadores na ordem de 75% ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT, tem-se uma
ameaa para a empresa.

4. (FCC/INFRAERO/Analista de Sistemas/Gesto de TI/2011)


A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como
base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto,
considere:
I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem
ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que
seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras.
II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma
forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas
a questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os
funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras.
III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no
esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou
de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Est correto o que consta em


a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.

5. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle/Administrativa/2011)
A equipe de gestores da instituio pblica ELEGE definiu que sua misso garantir a legitimidade
do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a
democracia. Seus objetivos estratgicos so organizados sob quatro nveis de perspectivas: a
sociedade, processos internos, pessoas e infraestrutura. No entanto, preciso analisar o ambiente
em que a instituio atua de modo que o Mapa Estratgico e suas aes estejam alinhados com o
cenrio. Nesse contexto, analise:
I. Oportunidades so aspectos externos, atuais ou futuros que, se aproveitados pela organizao,
podem influenci-la positivamente.
II. Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no equacionadas, minimizadas ou
evitadas pela instituio, podem afet-la negativamente.
III. Foras so caractersticas internas da instituio, materiais ou no, que podem ser aproveitadas
para otimizar seu desempenho.
IV. Fraquezas so caractersticas internas da organizao que devem ser reduzidas ou eliminadas
para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.

correto o que consta em


a) III e IV, apenas.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e IV, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, apenas.

6. (FCC/METR SP/Analista Trainee/rea Administrao de Empresa/2008)


O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e
suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse
ambiente estratgico e constitui a varivel
a) externa e no controlvel.
b) interna e no controlvel.
c) interna e controlvel.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

d) externa e controlvel.
e) interna hbrida.

7. (FCC/TRT 9 Regio (PR)/Analista Judicirio/rea Administrativa/2010)


A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as
aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e
fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente
sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus
pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se
nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade,
eficcia, eficincia e humanizao.

correto o que consta APENAS em


a) II e V.
b) I, II e III.
c) III, IV e V.
d) III e IV.
e) I, IV e V.

8. (FCC/TRT 8/Analista Judicirio/Administrativo/2010)


A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
a) misso; valores; resultados esperados e competncias.
b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

9. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Considere que, aps a realizao da anlise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenha
verificado que a maior parte dos seus consumidores reside em pases que esto em crise
econmica e que, por esse motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

X. No entanto, a referida organizao apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenas


nesse contexto, correto afirmar que a organizao deve adotar a postura estratgica de
manuteno.

10. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria para a elaborao do planejamento
operacional, que possibilita a avaliao da adequao das etapas previstas em cada procedimento.

11. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de no cumprir o contrato de
fornecimento de equipamentos celebrado com uma empresa de petrleo.
Nesse sentido, essa situao deve ser considerada, pela equipe de planejamento da referida
empresa, como um exemplo de ameaa.

12. (Cespe/CAPES/2012)
Em uma organizao, o cenrio de crescimento est associado, de acordo com a anlise SWOT,
preponderncia de pontos fortes, identificados em uma situao de risco, e oportunidades.

13. (Cespe/CAPES/2012)
De acordo com a anlise SWOT, o cenrio denominado sobrevivncia requer o emprego dos pontos
fortes da organizao para potencializar as suas oportunidades.

14. (Cespe/EBC/2012)
Os obstculos consecuo de estratgias de uma organizao so denominados, segundo a
matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm controle.

15. (Cespe/INCA/2010)
Considerando que o setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe um secretrio
executivo do seu quadro de funcionrios um relatrio contendo a listagem com as competncias
essenciais do rgo e o nvel de habilidades e experincias dos seus integrantes em face de tais
competncias, correto afirmar que, sendo o conceito de competncia essencial relacionado a algo
em que uma organizao se destaca, seja frente a outras organizaes do setor pblico e(ou) do
setor privado, o referido rgo estar fazendo uma anlise ambiental externa.

16. (Cespe/Assemblia Legislativa/Administrao/2012)


Em um cenrio classificado como de sobrevivncia, a organizao deve adotar a estratgia de
fortalecer seus pontos fortes para aproveitar as oportunidades.

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1.3. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS


1. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
A administrao por objetivos considera neutra a participao dos colaboradores no processo
decisrio de definio dos objetivos.

2. (Cespe/UNIPAMPA/Administrador/2013)
Uma das principais caractersticas da administrao por objetivos a definio verticalizada dos
objetivos e dos indicadores de desempenho, empreendida pela alta administrao em todos os
setores institucionais.

3. (Cespe)
No modelo da administrao por objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so
determinados pela alta cpula da administrao, cabendo s gerncias apenas definir as tarefas e
atividades para o atingimento desses resultados.

4. (FUNCERN)
A Administrao por Objetivos (APO) um estilo de administrao que enfatiza o estabelecimento
conjunto de objetivos tangveis, verificveis e mensurveis. Assinale a opo que apresenta
benefcios da APO.
a) A nfase colocada nas atividades-meio como forma de tornar a organizao mais eficiente, a
retroao intensamente utilizada e possibilita que mudanas constantes sejam acompanhadas.
b) A independncia entre os vrios objetivos organizacionais funciona, simultaneamente, de cima
para baixo e de baixo para cima e promove a participao dos funcionrios.
c) O desempenho melhorado em todos os nveis da organizao, os objetivos departamentais e
individuais so alinhados com os objetivos organizacionais e os funcionrios so motivados para
alcanar e superar objetivos e metas.
d) Os esforos so focalizados nas atividades que conduzem ao alcance dos objetivos individuais,
h pouco envolvimento entre os gerentes e funcionrios e recompensas so oferecidas para
ultrapassar os objetivos fixados.

5. (Cespe/MCT-FINEP/Administrao/2009)
As caractersticas da administrao por objetivos no incluem
a) o estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio.
b) a interligao dos objetivos departamentais.
c) a contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
d) a elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase no planejamento e na
organizao administrativa.
e) a participao atuante da chefia.

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1.4. BSC
1. (Cespe/CAPES/2012)
Entre as perspectivas clssicas da metodologia do balanced scorecard, a perspectiva financeira
possibilita que o gestor acompanhe o desempenho da organizao.

2. (Cespe/CNJ/2013)
O BSC foi desenvolvido para a realizao do planejamento estratgico do setor privado. Sua
adaptao para atender s organizaes pblicas, embora ocorra, no recomendado por seus
criadores.

3. (Cespe/CNJ/2013)
Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir um objetivo voltado dimenso de risco da estratgia
em sua perspectiva financeira.

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2. ORGANIZAO
1. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Todos os relacionamentos interpessoais que o organograma no pode captar referem-se
organizao ou estrutura informal.

2. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Enquanto as atividades de planejamento e organizao lidam com os aspectos mais concretos do
processo administrativo, a atividade de direo mais abstrata, pois consiste em lidar diretamente
com as pessoas, influenciando-as e motivando-as constantemente para o trabalho.

3. (Cespe/SEGER/2007)
A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma organizao de tarefas
condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratgicas da organizao.

4. (Cespe/MPE-PI/Tcnico Ministerial/rea Administrativa/2012)


Uma das funes bsicas da administrao a organizao ou estruturao, que consiste na
reunio e coordenao de atividades e de recursos necessrios para o alcance dos objetivos
organizacionais.

5. (Cespe/TRE-ES/Analista/Psicologia/2011)
A estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estvel de ligao entre as pessoas
e o trabalho, que constituem a organizao.

6. (Cespe/TJ-ES/Analista Judicirio/Administrao/2011)
No h correlao entre a amplitude administrativa e a necessidade de delegao no mbito de
uma organizao.

7. (Cespe/TJ-ES/Analista Judicirio/Administrao/2011)
A realizao de descentralizao mais recomendada em situaes de certeza e estabilidade do
que em momentos de incerteza e instabilidade.

8. (Cespe/MPS/Administrador/2010)
A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura in formal composta
pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e
responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo
organograma.

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2.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

1. (FCC/Sergipe Gs S.A./Assistente Tcnico Administrativo/RH/2013)


Estrutura Organizacional
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a
departamentalizao.
b) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela
conferido.
c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os trabalhadores no
gestores, passando sucessivamente por todos os nveis organizacionais.
e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decises.

2. (Cespe/MPS/Administrador/2010)
Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear,
basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favoreci mento do trabalho em equipes de
cooperao e descentralizao de autoridade/ responsabilidade.

3. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/1012)


A estrutura que NO se parece com uma pirmide, porque existem duas bases de
departamentalizao operando simultaneamente, denominada
a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.

4. (FCC/Sergipe Gs S.A./Assistente Tcnico Administrativo/2013)


Considere as informaes abaixo.
Tipos de Estrutura OrganizacionalCaractersticas de Estruturas
I. Funcional
1. busca a combinao dos
outros dois tipos de estrutura.
II. Matricial
2. diviso de reas, dentro da
empresa, por especializao.
III. por Projetos
3. as reas de atividades e o
pessoal recebem atribuies
temporrias.

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A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas :


a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.

5. (Cespe)
Na organizao por projetos, cria-se uma espcie de estrutura paralela estrutura formal, retirando
alguns funcionrios de sua lotao original e realocando-os nas reas executoras das aes
pertinentes aos projetos.

6. (Cespe/MCTI/2012)
Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em
um projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus
compromissos com seu departamento de origem.

7. (Cespe/MPS/Administrador/2010)
A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares
designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e
da equivalncia entre responsabilidade e autoridade.

8. (Cespe/MPS/Administrador/2010)
A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre
tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas empresas em diferentes
mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes.

9. (FCC/TRT 7 Regio (CE)/Analista Judicirio/Tecnologia da Informao/2009) Uma estrutura


organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento das
caractersticas dos tipos de departa mentalizao por
a) projeto e funcional.
b) cliente e funcional.
c) processo e territorial.
d) projeto e produto.
e) cliente e produto.

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10. (FCC/2006/BACEN/Analista Administrativo)


Quando se estrutura a organizao por unidades autogestionrias, a autoridade e a
responsabilidade atribudas atraem o poder para o nvel
a) diretivo.
b) operacional.
c) horizontal.
d) vertical.
e) central.

11. (FCC/INFRAERO/Analista de Sistemas/Gesto de TI/2011)


Estratgia, estrutura organizacional e processos administrativos so os fatores que compatibilizam
a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere:
I. As unidades de trabalho so os projetos.
II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos.
III. A organizao de cada projeto temporria.
IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas com plexos.
V. uma estrutura multidimensional.

Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades das estruturas


a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais.

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12. (FCC/TRT 8 Regio (PA e AP)/Analista Judicirio/2010)


O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao

a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrtica.
e) centrada em equipes.

13. (FCC/TRT 8 Regio (PA e AP)/Analista Judicirio/rea Administrativa/2010)


Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis
elementos bsicos:
a) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de
nveis de comando.
b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e
localizao geogrfica.
c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do
trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle;
centralizao/descentralizao e formalizao.
e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder
e distribuio geogrfica.

14. (FCC/Assembleia Legislativa-SP/Agente Tcnico Legislativo/2010)


A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os
orientam em assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.

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b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.

15. (CC/AL-SP/Agente Tcnico Legislativo Especializado/Gesto de Projetos/2010)


Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas esto abandonando
suas antigas estruturas e aderindo estrutura por
a) funes.
b) reas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nvel de produtividade.

16. (FCC/METR-SP/Analista Treinee/Administrao de Empresas/2008)


Estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento; sua especializao do
trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendncia a agrupar
especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna divididos em
pequenas equipes de projetos, baseadas no mercado, que visam a execuo de um trabalho
especfico; adota a descentralizao seletiva das equipes localizadas em vrios pontos da
organizao, envolvendo vrios grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais
e assessores. Estas so caractersticas da estrutura organizacional denominada
a) matricial.
b) funcional.
c) adhocracia.
d) divisionalizada.
e) por projeto.

17. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/Administrador/2010)


Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia
e motivao, devem optar por uma estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.

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18. (FCC/MPE/Analista Ministerial/rea Administrativa/2012)


Uma rede pode ser entendida como uma malha de interao entre todos os pontos que a delineiam.
Tal afirmao destaca a noo de redes organizacionais, que alm das relaes entre os pontos,
possuem outras caractersticas. So elas:
a) participao independente, transposio de fronteiras e multiplicidade de lderes.
b) interligao voluntria, participao hierarquizada e propsito unificador.
c) diversidade, transposio de fronteiras e centralizao.
d) participao hierarquizada, propsito unificador e diversidade.
e) interligao voluntria, centralizao e participao independente.

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2.2. DEPARTAMENTALIZAO

1. (FCC/METR/Administrao/2008)
Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o
processo de departamentalizao
a) por produto ou servio.
b) por processo.
c) por rea geogrfica.
d) funcional.
e) matricial.

2. (Cespe/CAPES/2012)
Considere que um diretor pretenda reestruturar a organizao que dirige, de modo a conferir maior
centralizao percia da organizao e a permitir maior rigor no controle das funes pela alta
administrao. Nessa situao, recomenda-se a adoo da departamentalizao funcional.

3. (Cespe/DPF/AGENTE/2012)
Na estruturao do Departamento de Polcia Federal, composto de rgos como as Diretorias
Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto de Pessoal e a de Administrao e Logstica
Policial, entre outros, foi adotada a denominada departamentalizao funcional.

4. (Cespe/INCA/2010)
Em uma organizao que conte com uma servidora que seja analista em C&T jnior na rea de
planejamento estratgico e um servidor que seja tecnologista jnior na rea de servio social, essas
diferenciaes de cargos e de atividades exercidas configuram a existncia da especializao por
parte da organizao.

5. (FCC/TRT 3 Regio/Analista Judicirio/Estatstica/2009)


A principal vantagem da departamentalizao funcional
a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras.
b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade
com maior nmero de nveis.
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo.
d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional.
e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa.

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6. (FCC/TRT 24 Regio (MS)/Analista Judicirio/rea Administrativa/2011)


O desenho departamental, ou departamentalizao, apresenta uma variedade de tipos, dentre eles
o
a) linear.
b) staff.
c) funcional.
d) programtico.
e) empresarial.

7. (FCC/METR-SP/Analista Treinee/Administrao de Empresas/2008)


Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o
processo de departamentalizao
a) por produto ou servio.
b) por processo.
c) por rea geogrfica.
d) funcional.
e) matricial.

8. (FCC/TRT 22/Analista Judicirio/rea Administrativa/2010)


Em uma estrutura funcional
a) as atividades so agrupadas por processos;
b) no h o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios;
c) o tempo de resposta s mudanas ambientais rpido;
d) o grau de inovao baixo e h uma viso restrita das metas organizacionais;
e) a coordenao horizontal entre os departamentos eficaz e efetiva.

9. (Cespe/TJ-RR/Administrador/2012)
O modelo de departamentalizao matricial definido de acordo com critrios geogrficos,
estabelecidos em uma matriz que coordena as aes de suas filiais.

10. (Cespe/TRE-RJ/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)


A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas de
trabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema
organizacional.

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11. (Cespe/MCTI/2012)
Alm da diviso geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo de departamentalizao
territorial a concentrao de pessoas com a mesma com potncia tcnica em unidades
especializadas.

12. (Cespe/ANP/Analista Administrativo/2013)


A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao
distintas.

13. (Cespe/TRT 10 REGIO/Analista Judicirio/rea Administrativa/2013)


Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de departamentalizao
matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.
14. (Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010)
Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

15. (Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010)


Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior
participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel
hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.

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3. DIREO

1. (Cespe/CAPES/2012)
A atuao de um gestor pblico que desenvolva atividades na funo de direo restringe-se ao
nvel hierrquico mais alto da organizao.

2. (Cespe/CAPES/2012)
Na liderana do tipo laissez-faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece
materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.

3. (Cespe/CAPES/2012)
A atuao de um gestor pblico que desenvolva atividades na funo de direo restringe-se ao
nvel hierrquico mais alto da organizao.

4. (Cespe/TRE-MT/Analista Judicirio modificada/2010)


Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direo tendem a dirigir e
controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho.

5. (Cespe/AGU/Administrador/2010)
Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de
processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos
setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar
pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as
pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias
imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

6. (Cespe/Banco da Amaznia/Tcnico Cientfico/Administrao/2010)


Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de
uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.

7. (Cespe/Banco da Amaznia/Tcnico Cientfico/Administrao/2010)


A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender
que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos
da teoria X proposta por Douglas McGregor.

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8. (Cespe/TJ-ES/Analista Judicirio/Administrao/2011)
Os subordinados de uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas
McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.

9. (Cespe/TJ-ES/Analista Judicirio/Administrao/2011)
Os subordinados liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme preconizado por Douglas
McGregor, geralmente tm dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si
e com o chefe francos e espontneos.

10. (Cespe/ANAC/Tcnico Administrativo/2009)


Douglas MacGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituao, a teoria X parte do
pressuposto de que as pessoas teriam averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser
dirigidas, demandando, portanto, um tipo de liderana que privilegia o controle, ao passo que o
pressuposto da teoria Y seria de que as pessoas so criativas, tm propenso a gostar do trabalho
e, portanto, rendem melhor quando submetidas a um tipo de liderana que incentive a motivao e
a perspectiva de valorizao profissional e pessoal.

11. (Cespe/ABIN/Oficial Tcnico de Inteligncia/rea de Administrao/2010)


Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida
por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana
e a conduo de pessoas.

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4. CONTROLE
1. (Cespe/Assembleia Legislativa/Administrao/2012)
A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das
atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da
administrao.

2. (Cespe/ABIN/Oficial Tcnico de Inteligncia/2010)


Uma das finalidades do processo de controle gerar elementos para dar retorno aos integrantes
da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o
desempenho humano.

3. (Cespe)
O xito de uma organizao depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os
seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigaes e cumpre voluntariamente
seus compromissos, o controle facilmente mantido nas organizaes em geral.

4. (Cespe/SEBRAE/2011)
O controle de um processo de trabalho implica, obrigatoriamente, definir padres a serem
executados, a fim de que se atinjam as metas estabelecidas.

5. (Cespe/BASA/Tcnico Cientfico/Administrao/2012)
O controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes ou gestores regulam as
atividades organizacionais para torn-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos
planos, metas e padres de desempenho.

6. (Cespe/MPU/2010)
A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.

7. (Cespe)
A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.

8. (Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010)
Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle
capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu
objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao
interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos
tradicionais de obteno de dados.
Julgue:

51

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um
sistema de controle efetivo: a instantaneidade.

9. (Cespe/TRE-MT/Analista Judicirio/rea Administrativa modificada/2010)


No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que
s excees.

10. (Cespe/TRE-MT/Analista Judicirio/rea Administrativa modificada/2010)


Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organizao.

52

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 3
GESTO DA QUALIDADE
1. (Cespe/Assemblia Legislativa/Administrao/2012)
O diagrama de Pareto uma ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos
problemas eventualmente identificados na organizao.

2. (Cespe/Assemblia Legislativa/Administrao/2012)
A organizao privada que adota o modelo da Fundao Nacional da Qualidade para avaliar o nvel
de suas prticas de gesto tem a sociedade como critrio de excelncia a ser analisado.3.
(Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012)
A gesto da qualidade prev a eliminao ou a simplificao de processos que no adicionem valor
ao produto.

4. (Cespe/ANP/Administrador/2012)
O modelo de excelncia da gesto da fundao nacional da qualidade permite que os vrios
elementos de uma organizao sejam avaliados individualmente.

5. (Cespe/ANP/Administrador/2012)
O foco no cliente um princpio fundamental da gesto da qualidade, que deve sempre buscar o
atendimento pleno das necessidades do cliente e a superao das suas expectativas, de forma que
a satisfao dos clientes possa ser medida por meio de indicadores.

6. (Cespe/ANP/Administrador/2012)
Entendida conforme parmetros de satisfao do cliente e observncia s suas especificaes, a
certificao ISO um mecanismo utilizado pelos rgos pblicos para garantir a qualidade.

7. (Cespe/ANP/Administrador/2012)
Com relao s ferramentas da gesto da qualidade, as folhas de verificao so ferramentas que
questionam o processo e so relevantes para alcanar a qualidade.

8. (Cespe/CAPES/2012)
Visando melhor administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades decorrentes do
processo de premiao em todo o territrio nacional, bem como fazer a representao institucional
do PNQ nos fruns internacionais, foi criada a Fundao Nacional da Qualidade, entidade privada
e sem fins lucrativos.

53

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

9. (Cespe/CAPES/2012)
Gesto da qualidade entendida como um processo contnuo na busca da excelncia da qualidade
do produto/servio, primando pela adoo de mecanismos de observao direta para se identificar
as necessidades e aspiraes dos clientes/ usurios.

10. (Cespe/CAPES/2012)
O objetivo da ISO (International Association for Standardization) consiste na elaborao de padres,
ou normas internacionais, de modo a facilitar as relaes comerciais entre os pases. O Brasil
representado na ISO pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq).

11. (Cespe/CAPES/2012)
O Manual de Controle de Qualidade, de 1951, elaborado por Joseph M. Juran, considerado o
marco inicial da corrida pela qualidade total. Outros autores tambm se destacaram com
contribuies nessa rea, ente eles, Feigenbaun, Deming, Ishikawa e Darvin.

12. (Cespe/CAPES/2012)
Na busca pelo aprimoramento da qualidade, ferramentas bsicas auxiliam o gestor no
estabelecimento de melhorias e na eliminao/reduo de fontes de variao controlveis dos
produtos/servios. Essas ferramentas incluem o diagrama de Pareto, o diagrama de Ishikawa e o
plano de ao 5W1H.

13. (Cespe/EBC/2012)
Deming preconizava a competitividade entre os fornecedores, que, segundo ele, poderia reduzir
custos e aumentar a qualidade dos insumos, dada a necessidade de constante negociao entre a
organizao e o rol de fornecedores.

14. (Cespe/EBC/2012)
Deming defendia a eliminao da administrao por objetivos nas organizaes e dos slogans que
exijam alta produtividade e defeito zero.

15. (Cespe/EBC/2011)
Em seus estudos de administrao das organizaes, Deming enfatizou a importncia da
mentalidade preventiva em lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da alta
administrao no processo de produo.

16. (Cespe/EBC/2012)
Segundo Deming, para o alcance de nveis elevados de qualidade em uma organizao, essencial
a realizao da inspeo em massa.

54

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

17. (Cespe/EBC/2012)
De acordo com a escola da qualidade total, deve haver uma rea que centralize, de modo exclusivo,
o acompanhamento e controle da qualidade dos processos implantados em todas as reas
organizacionais.

18. (Cespe/EBC/2012)
A escola da qualidade props o controle estatstico da qualidade, com base na amostragem de
produtos, em contraposio ao modelo de produo massificada da qualidade que no sugere
retroalimentao do sistema utilizado para aprimorar a gesto de desempenho de uma organizao.

20. (Cespe/EBC/2012)
O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) uma ferramenta que visa definir o conjunto
de causas responsvel por um ou mais efeitos.

21. (Cespe/IBAMA/2012)
Segundo Deming, suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo um dos
aspectos para a conquista da qualidade e melhoria da produtividade gerencial.

22. (Cespe/INCA/2010)
O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa, busca, a partir de uma
anlise grfica, mostrar as relaes entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos
pares.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 4
GESTO DE PROCESSOS
1. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
A sequncia de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza
mudana um exemplo de processo, pois h encadeamento lgico entre as diferentes etapas de
produo.

2. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
O planejamento estratgico e a qualidade total so exemplos de aspectos comportamentais da
gesto de processos nas organizaes, garantindo a devida transformao dos insumos em
produtos de valor agregado.

3. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
A identificao dos processos estratgicos da organizao que interagem com os processos dos
clientes e dos fornecedores caracteriza-se como uma fase do desenvolvimento e implantao de
processos nas organizaes.

4. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos uma ferramenta administrativa
capaz de revelar os obstculos produtivos referentes a determinado processo.

5. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)


Mapear a estrutura de um processo complexo determinante para sua avaliao de forma
simplificada. A sequncia que possibilita questionar e melhorar esse processo
a) criticar, rever e cortar.
b) documentar, ampliar e cortar.
c) medir, criticar e redesenhar.
d) entender, documentar e medir.
e) comparar, duplicar e executar.

6. (FCC/TRF 2/Analista Judicirio/rea Administrativa)


o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que
adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados:
a) processo.
b) diretriz organizacional.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

c) poltica empresarial.
d) estratgia.
e) misso.

7. (FCC/TRF 2 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)


Criao de especificaes para processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto
dos objetivos de negcio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio,
plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integrao com
outros processos internos e externos:
a) anlise do processo.
b) desenho do processo.
c) implementao do processo.
d) gerenciamento de desempenho.
e) refinamento do processo.

8. (FCC/TRF 2 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)


Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um
processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, bem como permite a
realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias:
a) Poka Yoke.
b) organograma.
c) histograma.
d) fluxograma.
e) mtodo dos 4 Ms.

9. (FCC/TRE-PE/Analista Judicirio/rea Administrativa/2011)


A gesto por processos de uma organizao, para cumprir seus objetivos estratgicos, tem como
caracterstica a
a) organizao em unidades funcionais verticais.
b) interfuncionalidade e a transformao de insumos em servios, como o objetivo de agregar valor
ao cidado/cliente.
c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e regras, com o objetivo
de agregar valor interno.
d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo de agregar valor ao
cidado/cliente.
e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura das unidades verticais,
exclusivamente.

57

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

10. (FCC/INFRAERO/Administrador/2009)
So objetivos da gesto por processos:
a) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que no acrescentam valor, e
adotar um enfoque pontual dos negcios da organizao.
b) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia, e aumentar o valor do produto
ou servio na percepo do cliente.
c) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocao de recursos necessrios
consecuo dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organizao
alcanar suas metas.
d) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas de um processo, como acontece
em organizaes tradicionais, e reduzir nveis hierrquicos para facilitar a implementao de uma
estrutura matricial.
e) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de
controle, e adotar um enfoque sistmico dos processos.

11. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio/Administrao/2009)


Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.
b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados.
c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.
d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.

12. (FCC/Prefeitura de So Paulo-SP/Auditor Fiscal do Municpio Prova 1/2007)


Constitui princpio basilar do conceito original de reengenharia
a) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do mercado.
b) o drstico enxugamento do quadro de pessoal.
c) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias.
d) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da folha em
branco.
e) a terceirizao em larga escala.

13. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/Administrador/2010)


O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao
a) dos processos crticos da organizao.
b) da lacuna de competncias.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

c) do organograma funcional da organizao.


d) do clima organizacional
e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios.

14. (FCC/DNOCS/Administrador/2010)
No que concerne a definies de processos, considere:
I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem
ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.
III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero
gerados produtos e/ou servios e/ou informaes.
IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor
a ele e fornece um output a um cliente especfico.
V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo,
um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.

correto o que consta APENAS em


a) II, III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II e V.
e) I, IV e V.

15. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/Administrador/2010)


A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as
atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de
reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como
a) brainstorming.
b) balanced scorecard.
c) melhoria contnua.
d) reengenharia.
e) mapeamento de processos

16. (FCC/TRF 4 REGIO/Analista Judicirio/rea Administrativa/2010)


Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao

59

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

com a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor
nenhum e consomem recursos variveis, denominada atividade
a) secundria.
b) crtica.
c) principal.
d) transversal.
e) no crtica.

17. (FCC/TRF 4 REGIO/Analista Judicirio/rea Administrativa/2010)


Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos
para o sucesso organizacional.
Analise, com relao a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.
III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.
IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e
desperdcios de recursos e maximizar sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto.

correto o que consta APENAS em


a) I e V.
b) IV e V.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II e III.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 5
GESTO DE PROJETOS
1. (Cespe/Assemblia Legislativa/Administrao/2012)
A fase de iniciao do projeto tem como um de seus produtos esperados a definio do escopo do
produto e do escopo do projeto.

2. (Cespe/Assemblia Legislativa/Administrao/2012)
Em uma organizao privada que, na conduo de seus projetos, adota uma estrutura de matriz
fraca, tanto o gerente como as equipes dos projetos desenvolvem trabalhos paralelos a suas reas
funcionais concomitantemente atuao no projeto para o qual esto alocados, ou seja, no h
alocao exclusiva desse pessoal para as atividades de projeto.

3. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Assim que a estrutura analtica do projeto determinada, pode-se elaborar a sua declarao e o
seu detalhamento.

4. (Cespe/ANP/Administrao/2012)
Necessidades e objetivos mal definidos so exemplos de problemas comuns na gesto de projetos.

5. (Cespe/CAPES/2012)
A adoo do modelo de gesto de projetos PRINCE2 impossibilita o desenvolvimento das boas
prticas associadas ao modelo PMBOK.

6. (Cespe/CAPES/2012)
A aceitao dos produtos pelo cliente ou pelo patrocinador do projeto constitui atividade da fase de
encerramento do projeto.

7. (Cespe/CAPES/2012)
No estudo da viabilidade de projetos feito com base no payback simples, considera-se melhor
projeto aquele que oferece taxa de juros que iguala o valor das entradas e sadas de caixa.

8. (Cespe/CNJ/2013)
Para que o planejamento do projeto seja eficiente, um plano do projeto definitivo e detalhado deve
ser concebido a partir da ideia inicial proposta.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

9. (Cespe/INCA/2010)
O cliente, o patrocinador, a equipe do projeto e demais interessados, conhecidos como
stakeholders, so os responsveis por determinar os requisitos do projeto.

10. (Cespe/INCA/2010)
Caso um gerente de projeto constate que h um membro da equipe que continuamente est
prejudicando o trabalho, a soluo correta a ser tomada ser a de retirar esse membro da equipe
de trabalho.

11. (Cespe/INCA/2010)
Ao descobrir um erro no plano de implementao do projeto, que vai provocar um impacto na data
da prxima entrega do projeto, a primeira atitude do gerente dever ser solicitar uma mudana na
data e encaminhar para aprovao do patrocinador.

12. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)


Um projeto exige coordenao das atividades, compreendendo momentos de anlise crtica e de
validao das solues, sem com isso inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. preciso
reconhecer que o projeto
a) processualmente distinto da tomada de deciso.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.

13. (FCC/TRF 2 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)


So caractersticas do ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do projeto e encerramento do
projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo na fase de
execuo e caem na fase de finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do
projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o projeto se aproxima do
trmino.

correto o que consta APENAS em


a) I e II.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

b) II, III e IV.


c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.

14. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle/Administrativa/2011)


O ecossistema de gerenciamento de projetos est inserido em um contexto mais amplo, regido pelo
gerenciamento de programas e de
a) competncias.
b) atividades.
c) processos.
d) propostas.
e) portflios.

15. (FCC/TRE-PE/Analista Judicirio/rea Judiciria/2011)


Jos Karisma, gestor de projetos da instituio pblica ELEGE e sua equipe, traou, em seu plano
de gesto estratgica para o perodo 2011-2013, o projeto Gesto de Processos com o objetivo de
estruturar o Escritrio de Processos da instituio. Nessa fase de gesto do projeto, definiu que
est incluso no projeto a definio de metodologia de gesto de processos, capa citao da equipe
e a contratao de consultoria especializada para auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos
trabalhos, facilitando a implantao das etapas de mapeamento e melhorias, identificao dos itens
e medidas de controle e padronizao dos seus principais processos de trabalho. Pela metodologia
PMBOK (Project Management Body of Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento
a) do Escopo do projeto.
b) da Integrao do projeto.
c) da Qualidade do projeto.
d) dos Riscos do projeto.
e) das Aquisies do projeto.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 6
PROCESSO DECISRIO
1. (Cespe/CNJ/Analista Judicirio/rea Administrativa/2013)
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de deciso a limitao
cognitiva do agente, levando-o a tomar decises satisfatrias, e no timas.

2. (Cespe/CNJ/Analista Judicirio/rea Administrativa/2013)


Em uma organizao, o processo decisrio visa resoluo de problemas, mas no ao
aproveitamento de oportunidades.

3. (Cespe/CNJ/Analista Judicirio/rea Administrativa/2013)


As decises do tipo no programadas ou descritivas so aquelas preparadas uma a uma para tratar
de problemas que no foram resolvidos mediante a aplicao de solues padronizadas.

4. (Cespe/CAPES/2012)
O processo racional de tomada de deciso pressupe que o agente tenha conhecimento absoluto
de todas as opes disponveis para a ao.

5. (Cespe/CAPES/2012)
A primeira etapa a ser considerada no processo decisrio a percepo da situao que envolve o
problema.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 7
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
1. (FCC/TST/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)
Considere as seguintes assertivas:
I. Visto que os objetivos organizacionais so alterados ao longo do tempo, as redes de comunicao
tambm mudam.
II. As redes de comunicao informal contribuem para uma vantagem competitiva de uma rea ou
organizao.
III. Rumor uma rede de comunicao organizacional informal ao longo do qual informaes no
oficiais fluem rapidamente.

Est correto o que se afirma em


a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I, apenas.

2. (FCC/TRT 6 Regio (PE)/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)


A gesto adequada para evitar a difuso de boatos que distorcem as mensagens entre a direo e
os nveis intermedirios de gesto deve focar prioritariamente os fluxos de informao
a) laterais ou horizontais.
b) verticais ascendentes.
c) verticais descendentes.
d) formais impressos.
e) formais eletrnicos.

3. (FCC/TRT 4 Regio (RS)/Analista Judicirio/rea Administrativa/2011)


Para reduzir as dificuldades de comunicao nas organizaes pblicas derivadas do padro
burocrtico de gesto recomendvel
a) investir em novas Tecnologias da Informao.
b) incentivar os fluxos descendentes de informao.
c) concentrar o fluxo de informao oficial na Intranet.
d) fortalecer os fluxos laterais ou horizontais de informao.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

e) eliminar os fluxos informais de informao.

4. (FCC/ARCE/Analista de Regulao/Administrador/2006)
Na linguagem verbal h habilidades de comunicao codificadoras e decodificadoras. So
decodificadoras as habilidades de:
a) leitura e audio
b) escrita e a palavra
c) leitura e escrita
d) audio e a palavra
e) leitura e a palavra

5. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio/Administrao/2009)
No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte
deve-se
a) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem
da direo.
b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle
gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em
torno de metas e projetos.
d) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e
RH.
e) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais
de boatos.

6. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/Administrador/2010)
Com relao importncia do feedback no processo de comunicao interpessoal nas
organizaes, considere as afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento do
comportamento ou do fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que seja expresso na
forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de raciocnio e
outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Est correto o que se afirma APENAS em


a) II e V.
b) I, III e V.
c) I, II e V.
d) III, IV e V.
e) II, III, IV e V.

7. (FCC/BACEN/Analista/rea 5/2006)
Na Teoria da Comunicao, um dos pontos de maior importncia a preocupao com a pessoa
que est na outra ponta da cadeia de comunicao: o receptor. Trata se de
a) efetividade.
b) atitude.
c) feedback.
d) diretividade.
e) empatia.

8. (FCC/BAHIAGS/Analista de Processos Organizacionais/Administrao/2010)


No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do significado da
mensagem recebida denominada
a) codificao.
b) feedback positivo.
c) decodificao.
d) tautologia.
e) resposta.

9. (FCC/TRF 5 Regio/Tcnico Judicirio/rea Administrativa/2012)


Os processos de comunicao englobam
a) todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a organizao e as pessoas e vice-versa.
b) as relaes sindicais, que so processos que tratam da relao entre organizao, pessoas e
sindicatos representativos dos trabalhadores.
c) as relaes com a comunidade, que compreendem o conjunto de polticas que balizam as
relaes entre organizao, pessoas e comunidade.
d) os canais e os veculos de comunicao entre organizao e pessoas, entre as pessoas que
mantm relao de trabalho com a organizao e entre pessoas, organizao e comunidade.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

e) todo fluxo de informao que permitir ao gestor mapear as alternativas decisrias sobre as
pessoas e os riscos de cada alternativa para a organizao.

10. (FCC/TRT 3 Regio (MG)/Analista Judicirio/Estatstica/2009)


Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos
processos de comunicao dentro de uma organizao
a) a retroinformao.
b) o feedback.
c) a redundncia.
d) o reforo dos fluxos descendentes.
e) a criao de redes informais de comunicao.

11. (Cespe/Correios/Analista de Correios/Administrador/2011)


Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante os pblicos de interesse consiste no
principal objetivo da comunicao interna.

12. (Cespe/CNPQ/Analista em Cincia e Tecnologia Jnior/Geral/2011)


Uma das finalidades da comunicao nas instituies a divulgao de informaes sobre
procedimentos e prticas organizacionais.

13. (Cespe/MPS/Administrador/2010)
Toda interao entre grupos dentro da organizao pode ser considerada um processo de
comunicao formal, haja vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de trabalho.

14. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributrio da Receita Federal/2012)


Selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o feedback constituem o processo
de comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais descendente e lateral. O fluxo
ascendente exclusivo da comunicao informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar motivao, cooperao e satisfao
nos cargos.

a) E E C
b) C E E

68

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

c) C C E
d) C E C
e) E C E

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

PARTE II
ADMINISTRAO
PBLICA

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 8
CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE
GESTO PBLICA E PRIVADA
1. (Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012)
O diretor de uma empresa pblica que busca definir uma nova estrutura organizacional deve adotar
o retorno financeiro como o principal indicador para avaliar os componentes que devem continuar
no mercado.

2. (FCC/TST/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012)


Ao tratar de divergncias e convergncias entre a administrao pblica e a administrao privada,
correto afirmar:
a) Na administrao pblica, faz-se diferenciao entre pessoas, o que regra na gesto privada,
a exemplo da segmentao de pblicos e mercados.
b) O conceito de partes interessadas semelhante para ambos, visto que suas decises, focam
interesses de grupos mais diretamente afetados por uma questo.
c) A administrao pblica s pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode
fazer tudo o que no estiver proibido por lei.
d) A administrao possui maior agilidade na rea privada, dado que os servidores pblicos
possuem menor interesse na gesto e recursos menos competitivos.
e) A administrao pblica empenha o mnimo de recursos para o desenvolvimento sustentvel,
enquanto que na gesto privada, o investimento em sustentabilidade diferencial competitivo.

3. (FCC/TRE-CE/Tcnico Judicirio/rea Administrativa/2012)


As organizaes humanas formais, sejam privadas ou pblicas, representam uma espcie de
arranjo entre os variveis objetivos, atividades e recursos, num processo de gesto conhecido como
planejamento, organizao, direo e controle, em que os paradigmas ou modelos de gesto so
decididos e implantados para fazer funcionar a organizao. A obteno de recursos para sustentar
o funcionamento da organizao pblica difere da organizao privada devido
a) transformao de desejos em necessidades pela organizao pblica.
b) ao poder de barganha dos fornecedores de servios pblicos.
c) ao poder de barganha dos Clientes-cidados.
d) ao poder extroverso.
e) liderana em custos dos entes pblicos.

4. (FCC/TRT 4 Regio (RS)/Analista Judicirio/rea Administrativa/2011)


Com relao s convergncias entre a gesto pblica e a gesto privada, considere as afirmativas
abaixo.
I. Deve-se gerir um rgo pblico como quem administra uma empresa, isto , buscando

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compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente consumidor e tomar decises
rpidas para aproveitar oportunidades de mercado.
II. A gesto pblica funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a impede
de focar necessidades especiais dos cidados.
III. Os rgos pblicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade
de pagar pelo servio prestado, o que pode dificultar alcanar a agilidade e a eficincia das
empresas privadas.
IV. Os rgos pblicos devem operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto privada, como
a economicidade e a eficincia.
V. Os servidores pblicos esto submetidos a normas jurdicas e a condies de trabalho que
impedem sua responsabilizao diante das possveis falhas no atendimento aos cidados.

Esto corretas SOMENTE


a) I, II, III e IV.
b) II, III e V.
c) I e III.
d) III e IV.
e) I, III e V.

5. (FCC/TRT 24 Regio (MS)/Analista Judicirio/rea Administrativa/2011)


Considerando as convergncias e diferenas entre a gesto pblica e privada, est correto o que
consta apenas em:
I. Na gesto pblica s lcito fazer o que a lei autoriza.
II. Tanto na gesto pblica como na gesto privada, s lcito fazer o que a lei autoriza.
III. Na gesto privada, as fronteiras demogrficas so bem definidas.

a) I
b) II
c) III
d) II e III
e) I e II

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CAPTULO 9
EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA
1. (Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012)
A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o primeiro movimento de
reforma administrativa do pas.

2. (Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012)
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, no ncleo estratgico do
aparelho de Estado a propriedade ideal deveria ser a pblica, no a estatal.

3. (Cespe/CAPES/2012)
O Decreto-lei n. 200/1967 imps novos rumos para a administrao pblica brasileira, tendo
proporcionado a expanso da administrao indireta por intermdio da criao de empresas estatais
e da autonomia de gesto.

4. (Cespe/CAPES/2012)
A estrutura administrativa implantada pelo governo de Getlio Vargas previa uma administrao
desburocratizada.

5. (Cespe/CAPES/2012)
A Emenda Constitucional n. 19/1998 extinguiu os efeitos jurdicos dos atos legislativos e
administrativos, lavrados a partir da instalao da Assembleia Nacional Constituinte, que concediam
estabilidade a servidor admitido sem concurso pblico, da administrao direta ou indireta, inclusive
das fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico.

6. (Cespe/CNJ/2013)
O gerencialismo caracteriza-se por manobras administrativas, como competio, incentivos de
mercado, mensurao de desempenho, foco na produtividade e desregulamentao.

7. (Cespe/CNJ/2013)
De acordo com a nova gesto pblica, o governo deve adotar, alm de tcnicas de gesto de
negcios, valores relativos aos negcios, dos quais derivam prticas que foram propostas desde a
gesto cientfica at a gesto da qualidade total.

8. (Cespe/CNJ/2013)
A administrao pblica gerencial, estimulada pela crise fiscal da dcada de 70 do sculo passado,
segue fundamentos do racionalismo econmico, como medidas de austeridade fiscal e o evitamento

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de privatizaes e terceirizaes.

9. (Cespe/CNJ/2013)
A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que propiciou a efetiva
implantao do modelo denominado administrao pblica gerencial, ocorreu no governo do
presidente Juscelino Kubitschek.

10. (Cespe/INCA/2010)
Politicamente, o ano de 1930 foi de grande importncia para o Brasil, pois consolidou um perodo
de mudanas no jogo de poder, cujas decises polticas eram basicamente oriundas dos
fazendeiros paulistas e mineiros.

11. (Cespe/INCA/2010)
Durante o perodo poltico brasileiro que compreende os anos de 1930 a 1945, Getlio Vargas, ao
mesmo tempo em que se imps como poder absoluto, atendeu reivindicaes trabalhistas
histricas, como o reconhecimento do direito de frias remuneradas e a limitao da jornada de
trabalho em oito horas dirias.

12. (Cespe/INCA/2010)
O Programa Nacional de Desburocratizao, institudo na gesto do presidente Figueiredo, e o
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990, foram os alicerces para a
criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, cuja misso a promoo
da excelncia da gesto pblica brasileira, mediante a avaliao continuada das prticas de gesto
e dos resultados das organizaes.

13. (Cespe/INCA/2010)
O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso de
meios coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e deveres. Nesse
contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica e o estabelecimento
do concurso para ingresso no servio pblico so exemplos de aes de modelo burocrtico do
Estado.

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CAPTULO 10
MODELOS DE ADMINISTRAO PBLICA
1. (Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012)
De acordo com o modelo patrimonialista, o gestor pblico deve ter autonomia para gerir os recursos
humanos, materiais e financeiros colocados sua disposio, a fim de que os objetivos contratados
e a finalidade pblica sejam atingidos.

2. (Cespe/INCA/2010)
O modelo patrimonialista de gesto pblica baseia-se na discricionariedade do exerccio do poder
administrativo por uma pessoa, o qual se caracteriza por uma cultura patrimonialista, tendo como
executores os profissionais capacitados e especializados que reconhecem o emprego pblico como
uma fonte de renda para as clientelas.

3. (Cespe/INCA/2010)
Enquanto o modelo burocrtico enfatiza os processos atuando de forma mais autoritria, o modelo
de administrao pblica gerencial tende a enfatizar os resultados, tendo como instrumentos a
parceria com a sociedade e a cooperao no nvel vertical entre administradores e funcionrios
pblicos, entre sindicatos e governos.

4. (Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012)
O modelo gerencial compreende a implementao de conceitos como o de accountability na
administrao pblica.

5. (ESAF/CGU/AFC/2012)
Acerca da aplicabilidade da Gesto Estratgica ao setor pblico, correto afirmar que
a) a Gesto Estratgica dispensvel para uma instituio como a Cmara dos Deputados, j que
sua misso e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituio Federal.
b) o modelo tradicional de BSC totalmente adequado aos rgos da administrao pblica, sendo
desnecessrias quaisquer adaptaes.
c) o uso dos preceitos de Gesto Estratgica apenas se justifica nas entidades da administrao
indireta, dadas sua natureza e finalidade.
d) a aplicao do BSC na administrao pblica dispensa preocupaes com a perspectiva
financeira, j que o lucro no um de seus objetivos.
e) a perspectiva cliente ponto fundamental de Gesto Estratgica ainda que, na administrao
pblica, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.

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6. (Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012)
O modelo burocrtico adotado no Brasil caracteriza-se pela racionalidade absoluta e pela grande
despersonalizao no relacionamento.

7. (Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012)
A administrao pblica burocrtica adota sistemas de controle e gesto centrados em resultados
e no em procedimentos.

8. (Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012)
A administrao pblica burocrtica substituiu a administrao patrimonialista, na qual o Estado era
entendido como propriedade do rei e em que no havia clara distino entre o patrimnio pblico e
o privado.

9. (Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012)
O modelo da administrao pblica gerencial tem como um dos seus pressupostos a centralizao
das decises e funes do Estado.

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CAPTULO 11
EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS
1. (Cespe/Assemblia Legislativa/Administrao/2012)
Na organizao que adota o modelo do GESPBLICA, os resultados obtidos constituem um dos
critrios de excelncia a serem analisados.

2. (Cespe/ANP/Administrador/2012)
A valorizao do servidor pblico como cliente interno uma garantia ao cumprimento da misso
da administrao pblica de atender com qualidade aos seus clientes externos.

3. (Cespe/ANP/Administrador/2012)
A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no gespblica dar-se-
voluntariamente, sendo formalizada pela assinatura do contrato de gesto e do termo de
compromisso.

4. (Cespe/ANP/Administrador/2012)
O modelo de excelncia em gesto pblica uma poltica formulada a partir da premissa de que
uma organizao pblica deve ser excelente, nos mesmos moldes aplicados na iniciativa privada.

5. (Cespe/ANP/Administrador/2012)
Orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais implcitos, o gespblica tem como
uma de suas principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico, com aplicao a toda
a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo.

6. (Cespe/ANP/Administrador/2012)
responsabilidade do gespblica, por meio do comit gestor, entre outros aspectos, mobilizar os
rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao.

7. (Cespe/IBAMA/2012)
O programa nacional de gesto pblica (GESPBLICA), cuja implantao ocorreu na dcada de 90
do sculo passado, tem como finalidade melhorar a gesto e os servios com rea de atuao
interna e foco em tcnicas e ferramentas.

8. (FCC/TRE-SP/Analista Judicirio/Contabilidade/2012)
Para reduzir a influncia negativa do monoplio estatal sobre a qualidade e presteza dos servios
pblicos, as abordagens orientadas pelo paradigma do cliente/cidado, sugerem, entre outras
prticas, a

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a) desconcentrao administrativa de atividades de planejamento.


b) imposio de contratos de gesto s empresas pblicas.
c) competio entre organizaes do setor pblico.
d) privatizao de servios sociais deficitrios.
e) universalizao da gesto baseada no mrito.

9.
(FCC/TCE-GO/Analista
Organizacional/2009)

de

Controle

Externo/Planejamento

Desenvolvimento

No modelo de excelncia em gesto pblica,


a) a ausncia de um enfoque sistmico da gesto uma de suas principais deficincias pois
composto por sete critrios organizados em quatro grandes blocos.
b) um dos critrios avaliados a liderana, parte constitutiva do bloco de planejamento, e que no
item formulao de estratgias analisa como a organizao participa da formulao das polticas
pblicas na sua rea de atuao.
c) o bloco pessoas e processos representa a execuo do planejamento e serve para acompanhar
a prpria execuo e o atendimento da satisfao dos destinatrios dos servios pblicos.
d) o bloco de resultados, composto apenas pelo critrio de mesmo nome, analisa como o
desempenho da organizao evoluiu quanto satisfao dos cidados e melhoria dos seus
processos organizacionais.
e) o item gesto de processos de apoio analisa como feita a gesto dos projetos de servios e
produtos, destacando-se o tempo de ciclo dos projetos e as transferncias de lies aprendidas
anteriormente.

10. (TRT 11 Regio/FCC/Tcnico Judicirio/Administrativa/2012)


Uma gesto pblica voltada para a excelncia deve
a) estar focada em resultados e orientada para o cidado.
b) concentrar seus recursos nos servios mais rentveis.
c) priorizar, acima de tudo, a racionalizao dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais necessitados.

11. (FCC/Prefeitura de So Paulo-SP/Auditor Fiscal do Municpio Prova 1/2007)


A questo da excelncia dos servios pblicos tem merecido destaque no debate contemporneo
a respeito do Estado e da Administrao Pblica. Os padres superiores de excelncia nos servios
pblicos so adquiridos em decorrncia,
a) basicamente, da observncia do sistema de controle, independentemente das metas gerenciais
estabelecidas.

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b) principalmente, da adoo de novas filosofias gerenciais e organizacionais, da valorizao dos


recursos humanos e da incorporao, pelos servidores pblicos, da perspectiva da cidadania.
c) especificamente de demonstrarem qualidade na medida em que atendem s expectativas dos
contribuintes independentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados.
d) essencialmente, da incorporao pelo servidor de uma nova postura tica e da generalizao de
um esprito fiscalizador no setor pblico.
e) basicamente da observncia das normas que definem as atribuies e responsabilidades de
servidores pblicos e usurios.

12. (FCC/PGE-RJ/Tcnico Superior Administrador/2009)


Dentre os meios utilizados pela Administrao Pblica para garantir a excelncia nos servios
pblicos est a elaborao de compromissos peridicos entre o Estado e rgos pblicos para a
realizao de metas por meio de
a) contratos de servio.
b) auditorias contratuais.
c) termos de ajustamento de conduta. d) pactos gerenciais.
e) contratos de gesto.

13. (FCC/TCM-CE/Analista de Controle Externo/Inspeo Governamental/2010)


O pressuposto central da excelncia no servio pblico a
a) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados.
b) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos os mbitos da
administrao pblica.
c) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos.
d) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os atos da administrao
pblica.
e) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao
pblica.

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LIVRO II
COMENTRIOS E
ESQUEMAS

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PARTE I
ADMINISTRAO
GERAL

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CAPTULO 1
ABORDAGENS
1. ABORDAGEM CLSSICA
1. (CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico Administrativo)
A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para cada uma delas, como forma
de alcanar a eficincia organizacional, eram as preocupaes principais da escola de administrao
cientfica.

ERRADO
Comentrio:
A disposio adequada das unidades e definio de responsabilidades para cada uma delas trata-se da
estrutura da organizao, e a Teoria Clssica que tem nfase na estrutura e no a Administrao Cientfica,
como afirma a questo.

Abordagem
Clssica

Teoria
Clssica

Estrutura

Administrao
Cientfica

tarefas

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2. (FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial Administrao)


Harmonizar todos os atos da empresa ou do rgo pblico, com o objetivo de facilitar seu funcionamento, a
funo definida por Fayol como
a) prever.

b) comandar.
c) organizar.
d) coordenar.
e) controlar.

Funes Administrativas, segundo Fayol:

avaliao do futuro
Previso
aprovisionamento
de recursos

FUNES
ADMINISTRATIVAS

Organizao

estruturao da
empresa

Comando

orienta empregados

Coordenao

harmoniza as
atividades do
negcio

Controle

verifica se tudo
ocorre como o
planejado

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3. (CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados - Analista - Tcnico em Material e Patrimnio)


O modelo de gerenciamento de Fayol, que deu origem ao que se conhece atualmente como organograma,
embasa-se em estratgias.

ERRADO
Comentrio:
O modelo de gerenciamento de Fayol, o qual tem nfase na estrutura organizacional, e busca aumentar a
eficincia da organizao por meio da sua organizao e aplicao dos princpios gerais da administrao.
Este modelo no embasa-se em estratgias.

estrutura
Fayol

teoria
clssica

nfase
organizao

4. (CESPE 2008 Analista de Controle Externo)


Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos.

ERRADO
Comentrio:
Atualmente vrios aspectos da teoria de Taylor so utilizados pelas organizaes, podemos citar a eliminao
do desperdcio, organizao racional, diviso do trabalho e a padronizao.

Eliminao do desperdcio

Organizao racional
Taylor
Diviso do trabalho

Padronizao

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

5. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo - Especficos)


De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que
esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo
estabelecido.

ERRADO
Comentrio:
De acordo com Taylor o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na sua capacidade de
executar o trabalho corretamente no prazo.
a teoria das Relaes Humanas que afirma que o nvel de eficincia do trabalhador est relacionado sua
capacidade social.

Abordagem
Clssica

executar o trabalho
corretamente no
prazo

Abordagem
Humanstica

capacidade social

EFICINCIA

6. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas - Prova 1)


A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a ideia de que resultados
s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas.

ERRADO
Comentrio:
Taylor tratou do tema liderana baseado na autoridade formal utilizando a superviso funcional, sendo assim, os
trabalhadores eram tratados de forma mecnica.
A ideia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas foi desenvolvida na Teoria
Humanstica.

Abordagem
Clssica

autoridade
formal
superviso
funcional

LIDERANA
Abordagem
Humanstica

liderana
informal
liderana
democrtica

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

7. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto - Prova 1)


A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administrao o empirismo e a prtica,
dando nfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos trabalhadores.

ERRADO
Comentrio:
Segundo Chiavenato, para Taylor, a administrao deveria ser estudada e tratada cientificamente, e no
empiricamente.
Quando falamos de empirismo, estamos nos referindo ao conhecimento obtido pela prtica. O conhecimento
emprico tambm chamado de conhecimento popular ou comum. aquele obtido no dia a dia,
independentemente de estudos ou critrios de anlise.
O conhecimento cientfico procura delimitar o objeto alvo, buscando o rigor da exatido, que pode ser temporria,
porm comprovada. Deve ser provado com clareza e preciso, levando elaborao de leis universalmente
vlidas para todos os fenmenos da mesma natureza.
prtica
Emprico
dia a dia
CONHECIMENTO

terico
Cientfico
estudos

8. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador)


A racionalizao do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de aumentar a eficincia da produo,
evitando desperdcio e promovendo prosperidade entre patres e empregados, sendo esses os primados da
administrao cientfica.

CERTO
Comentrio:
Taylor concentra seu argumento na eficincia do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo mais
inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso selecionar corretamente o operrio, e
trein-lo na funo especfica que iria desenvolver. Tambm propunha melhores salrios (o que foi aceito por
Ford, entre outros) para os operrios, com a concomitante diminuio dos custos unitrios de produo, o que
idealmente levaria prosperidade a patres e empregados.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO

eliminar desperdcio e esforo humano e movimentos inteis

racionalizar a seleo dos operrios e sua adaptao ao trabalho

facilitar o treinamento dos operrios

melhorar a eficincia e o rendimento da produo pela especializao

distribuir uniformemente o trabalho

definir mtodos e estabelecer normas para a execuo do trabalho

estabelecer uma base para salrios e prmios de produo

9. (CESPE - 2010 - MS - Administrador)


Apesar de diferenciarem-se com relao ao foco de estudo, as principais semelhanas entre as teorias
cientfica e clssica encontram-se na abordagem de sistema fechado e na busca da eficincia econmica
das organizaes.

CERTO
Comentrio:
Realmente as teorias clssicas e cientficas diferenciaram-se com relao ao foco (nfase), sendo que a teoria
cientfica tinha foco na estrutura e a clssica nas tarefas.
Quanto as semelhanas tambm correto afirmar que as duas so abordagens de sistema fechado e buscam a
eficincia econmica.

Teoria
Clssica

estrutura

Teoria
Cientfica

tarefa

NFASE

SEMELHANAS
ENTE CLSSICA
E CIENTFICA

abordagem de
sistema fechado
busca pela
eficincia
econmica

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

10. (CESPE - 2008 - STF - Analista Judicirio - rea Administrativa)

Na abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies acerca da centralizao e da


descentralizao da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de
incerteza, e a descentralizao em situaes de risco e de crise.

ERRADO
Comentrio:
Segundo Chiavenato enquanto a Teoria Clssica defendia a organizao linear, caracterizada pela nfase na
centralizao, a Administrao Cientfica defendia a organizao funcional, caracterizada pela descentralizao
da autoridade.
Porm, foi a Abordagem Neoclssica que tratou melhor do assunto e afirmava que ha 4 elementos
concorrem para incentivar a descentralizao:
1.
2.
3.
4.

que

complexidade dos problemas organizacionais


delegao de autoridade
mudana e incerteza
tempos de estabilidade

A questo afirma que centralizao -> mudana e incerteza e descentralizao -> risco e crise, o que est
trocado.
centralizao

risco e crise

descentralizao

estabilidade

Abordagem
Neoclssica

11. (CESPE CAPES - 2012)


A teoria desenvolvida por Fayol focava o operrio como fator produtivo.

ERRADO
Comentrio:
Fayol desenvolveu a Teoria Clssica onde a nfase estava na estrutura da organizao e no no operrio.

FAYOL
TEORIA
CLSSICA
NFASE

estrutura da
organizao

88

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

12. (CESPE INCA - 2010)


Os princpios de administrao cientfica de intensificao, de economicidade e da produtividade so os
princpios destacados por Taylor.

ERRADO
Comentrio:
Os princpios citados foram destacados por Ford e no por Taylor.

planejamento
intensificao

preparo

Princpios
FORD

Princpios
TAYLOR

economicidade

controle
produtividade

execuo

13. (EXATUS - 2010 - CEFET-RJ - Administrador )


Taylor baseou seu sistema de administrao no estudo e controle de tempos e movimentos nas linhas de
produo, assim dividiu cada funo em seus componentes e projetou os mtodos melhores e mais rpidos para
executar cada um desses componentes. (STONER, 2000, p.24).
certo dizer que Taylor tinha como princpio:
a) O desenvolvimento de uma verdadeira cincia da economia.
b) A educao e o desenvolvimento cientfico do trabalhador.
c) A individualidade e distanciamento entre a administrao e os trabalhadores.
d) A avaliao de desempenho dos trabalhadores.

B
Comentrio:
Taylor afirma em Shop Management:
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e executar as tarefas, de
modo que a produo normal seja cumprida.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

pagar salrios
melhores
objetivo da administrao

TAYLOR

reduzir custos
aplicar mtodos cientficos de pesquisa e
experimentos
selecionar empregados cientificamente
treinar empregados cientificamente

criar atmosfera de ntima e cordial cooperao

14. (CESPE - 2013 - MPU - Tcnico Administrativo)


Propostas pela teoria clssica da administrao, a abordagem normativa e a prescritiva fundamentam-se em
princpios gerais de administrao, como o da viso sistmica das organizaes, formulados a partir de
experimentos cientficos acerca de aspectos formais e informais da organizao.

ERRADO
Comentrio:
A teoria clssica no tem como princpio a viso sistmica das organizaes, pois estudou somente os aspectos
formais da organizao.

normativa
abordagem
prescritiva

TEORIA
CLSSICA
aspectos

formais

90

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

15. (CESPE - 2009 - PM-DF - Soldado da Polcia Militar)

As teorias cientfica de Taylor, que tinha como foco de anlise o nvel operacional, e a clssica, de Fayol, que
enfatizava toda a estrutura organizacional, no reconheciam o ambiente externo da organizao nem com ele
interagiam. Tais teorias foram concebidas sob o pressuposto de que as organizaes so um sistema aberto.

ERRADO
Comentrio:

A primeira parte da questo est correta. sendo a ltima frase que a deixa errada pois afirma que as teorias
foram concebidas sob o pressuposto de que as organizaes so um sistema aberto, sendo que elas tinham
uma abordagem de sistema fechado, no reconhecendo o ambiente externo.

Taylor
Administrao
Cientfica
nfase na
tarefa

abordagem de
sistema fechado

ABORDAGEM
CLSSICA
Fayol
Teoria clssica
nfase na
estrutura

16. (CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa)


Como proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a necessidade de
especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar
a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da
a) ordem.
b) equidade.
c) diviso do trabalho.
d) unidade de comando.
e) disciplina.

C
Comentrio:
O princpio da diviso do trabalho refere-se especializao das tarefas e pessoas para aumentar a eficincia.

91

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

tarefas
Diviso do trabalho

especializao

pessoas
um lugar para cada coisa
ordem
cada coisa em seu lugar

Princpios
FAYOL

amabilidade
equidade
justia

unidade de comando

autoridade nica

disciplina

obedincia, aplicao,
energia, respeito

17. (IADES - 2011 - PG-DF - Analista Jurdico Administrao)


Henri Fayol (1841 1925) considerado um dos principais nomes da Teoria Clssica da Administrao e
construiu vrios princpios importantes que fundamentam as funes do administrador. Assinale a alternativa que
define corretamente a funo de controle.
a) Dirigir e orientar a organizao so as principais atividades da funo controle, que envolve a avaliao do
futuro e o aprovisionamento presente.
b) Unir e harmonizar os atos e esforos coletivos fazem parte do escopo da funo controle.
c) A funo controle alinha todas as atividades organizacionais, facilitando o trabalho em busca do alcance dos
objetivos.
d) Providenciar os recursos necessrios para o pleno funcionamento da organizao a principal caracterstica
da funo controle.
e) A funo controle responsvel por verificar se os resultados alcanados esto de acordo os objetivos e com
os princpios estabelecidos no planejamento organizacional.

E
Comentrio:
Controle segundo Fayol verificar se tudo ocorre conforme o plano adotado, as instrues transmitidas e os
princpios estabelecidos. O objetivo localizar fraquezas e erros, no intuito de retific-los e prevenir sua
recorrncia.
se tudo ocorre conforme o plano

FAYOL

funo
CONTROLE

verificar

as instrues transmitidas

princpios estabelecidos

92

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. ABORDAGEM HUMANSTICA
1. (CESPE - 2010 - INCA - C&T Jr - Gesto Pblica )
Oposio radical escola clssica, viso simplista dos conflitos e enfoque manipulativo so as principais crticas
abordagem humanstica das organizaes.

CERTO
Comentrio:

Segundo Souza e Ferreira, 2006, as crticas abordagem humanstica, entre outras so: oposio radical a
escola clssica, Viso simplista dos conflitos e Enfoque manipulativo.

oposio radical a escola clssica

CRTICAS
ABORDAGEM
HUMANSTICA

Viso simplista dos conflitos


Enfoque manipulativo
Concepo ingnua e romntica do operrio
Limitao do campo experimental

Parcialidade das concluses


nfase nos grupos informais

93

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (CESPE ASSEMBLIA LEGISLATIVA ADMINISTRAO 2012)


Uma das concluses obtidas na teoria das relaes humanas, por intermdio da experincia de Hawthorne,
que o nvel de produo dos funcionrios influenciado por sua capacidade fsica ou fisiolgica.

ERRADO
Comentrio:
O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a
Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas grupais.
a capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua
capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integrao social
do grupo, maior a disposio para trabalhar.

normas sociais
NVEL DE
PRODUO
OPERRIO

expectativas
grupais

3. (CESPE - 2009 - PM-DF - Soldado da Polcia Militar)


A escola das relaes humanas nasceu a partir das experincias de Elton Mayo. Tais experincias possibilitaram
revelar, entre outros aspectos, a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos, o que possibilitou
certas dedues acerca da organizao informal. Para Mayo, a organizao informal aquela no formalmente
constituda, na qual os indivduos comercializam produtos e(ou) servios sem a devida autorizao legal.

ERRADO
Comentrio:
Organizao informal o conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, no
tendo nada a ver com a comercializao de produtos e (ou) servios sem a devida autorizao legal, como
afirma a questo.

interaes
ORGANIZAO
INFORMAL

pessoas
relacionamentos

94

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. (ESAF - 2002 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas )


A Escola de Relaes Humanas contraps-se Escola Clssica por discordar da abordagem desta Escola que
via as organizaes com um funcionamento anlogo ao das mquinas. Com relao Escola de Relaes
Humanas, assinale a opo correta.

a) Mayo desenvolveu seus estudos na fbrica de nome Hawthorne onde realizou pesquisa sobre a influncia da
remunerao na produtividade.
b) O grupo influencia a produtividade dos indivduos; portanto, a comunicao e o papel do chefe assumem
importncia no estudo da administrao.
c) A pesquisa de Hawthorne desenvolveu-se sem base cientfica, no levando em considerao o grupo de
observao.
d) A dinmica de grupo desconsiderada, pois as relaes pessoais no interferem na produtividade individual.
e) A base da motivao so os incentivos financeiros na forma de maior remunerao para quem produz mais.

B
Comentrio:

a) A Experincia de Howthorne abrangeu fatores como fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade de pessoal e
efeito das condies de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores.
c) Na experincia os operrios foram divididos em dois grupos: o grupo de observao e o grupo de controle.
d) Pelo contrrio, a Teoria das Relaes Humanas considera as dinmicas de grupos.
e) A concluso da Teoria foi de que o indivduo motivado no por estmulos salariais e econmicos, mas por
recompensas sociais e simblicas.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

fadiga
acidentes de trabalho
fatores
rotatividade de pessoal
Experincia de
Howthorne

condies de trabalho
observao
grupos
controle

motivao indivduo

recompensas sociais e
simblicas

95

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

nvel de produo depende da integrao social

comportamento social

recompensas e sanes sociais

concluses

grupos informais

relaes humanas

contedo do cargo

aspectos emocionais

5. (CESPE - 2013 - MJ - Administrador)


A Teoria das Relaes Humanas marcada pela introduo da aplicao de uma abordagem mais humanstica
na administrao das organizaes, em que seu foco so as pessoas, e no as tarefas.

CERTO

teoria clssica

estrutura

administrao
cientfica

tarefas

CLSSICA
ABORDAGENS
HUMANSTICA

pessoas

96

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

3. ABORDAGEM NEOCLSSICA
1. (FUNCAB - 2011 - Prefeitura de Vrzea Grande - MT - Auditor de Controle Interno)
Segundo a abordagem neoclssica da Administrao, da qual Peter Drucker um dos maiores expoentes, as
principais funes do processo administrativo so:
a) planejamento, direo, comunicao e ao.
b) comunicao, direo, correo e fiscalizao.

c) planejamento, organizao, direo e controle.


d) execuo, organizao, direo e verificao.
e) fiscalizao, comunicao, correo e ao.

C
planejamento

organizao
FUNES DO
PROCESSO
ADMINISTRATIVO

direo

controle

97

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (DOM CINTRA - Cmara de Duque de Caxias - Supervisor Legislativo - 2012)


A Teoria Geral da Administrao verificou uma rpida evoluo ao longo do Sculo XX. Existe uma corrente
de pensamento que enfatiza a prtica da administrao, os princpios gerais de administrao, os objetivos e
os resultados e ecltica. Estamos nos referindo Teoria:

A. das relaes humanas;


B. estruturalista;
C. comportamental;
D. neoclssica da administrao;
E. dos sistemas.

prtica da administrao

os princpios gerais de administrao


nfase
os objetivos
TEORIA
NEOCLSSICA

os resultados

caracterstica

ecltica

3. (CESPE)
Acerca de conceitos e aspectos legais relacionados administrao geral e pblica, julgue os itens a seguir.
As teorias neoclssicas estabelecem como etapas do processo administrativo das organizaes a previso, o
planejamento, o comando, a direo e o controle.

CERTO
Comentrio:
Quando a questo diz etapas do processo administrativo essa expresso se equivale s funes do
processo administrativo, por se tratar de um processo o termo etapa est correto.

planejamento

organizao

FUNES DO
PROCESSO
ADMINISTRATIVO
direo

controle

98

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. (CESPE)
Sobre a teoria Neoclssica da Administrao, assinale a alternativa INCORRETA:

A. Peter Drucker foi um dos autores abordados nesta teoria.

B. Caracterizada por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao.


C. Tambm conhecida como Escola Operacional.

D. Os princpios de Administrao so retomados pelos neoclssicos como critrios elsticos para a busca de
solues administrativas.
E. Baseia-se no fundamento de que a Administrao um processo operacional composta pela nica funo
de planejar.

E
autor

Peter Drucker

nfase

aspectos
prticos da
administrao

NEOCLSSICA
escola
operacional

princpios da
administrao

busca de
solues
administrativas

5. (CESGRANRIO SEAD - 2005)


Carlos, ao analisar a abordagem administrativa da fbrica de artigos para pesca Anavilhanas, em Manaus,

identificou o tipo prescritivo e normativo por apresentar as seguintes caractersticas: nfase nas tarefas,
pessoas e estrutura; conceito de organizao como o de um sistema social com objetivos a alcanar;

concepo de homem do tipo organizacional e administrativo e comportamento organizacional do indivduo


voltado para objetivos individuais e organizacionais, com a preocupao de se obter eficincia e eficcia. Esta

descrio caracteriza a teoria administrativa :

A. Clssica.
B. Neoclssica.
C. Burocrtica.
D. Estruturalista.
E. de Relaes Humanas.

99

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

abordagem

prescritiva e
normativa

tarefas

nfase

pessoas

estrutura

NEOCLSSICA

organizao como sistema social com


objetivos

organizacional
homem
administrativo

eficincia
obter
eficcia

6. (Cespe - BASA - 2012)


A racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque da abordagem neoclssica da

administrao.

ERRADO
Comentrio:
A racionalizao do trabalho no nvel operacional foi um enfoque da Administrao Cientfica, de Taylor e
no da abordagem Neoclssica.

Administrao
Cientfica

racionalizao
do trabalho

Neoclssica

Objetivos e
resultados

TEORIAS

100

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA - TEORIA BUROCRTICA


1. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - Administrao)
As organizaes formais modernas, desde as pequenas empresas at as grandes corporaes, so burocracias
que se fundamentam na autoridade legal-racional.

CERTO
Comentrio:
Essa questo gerou dvidas em muitos candidatos por afirmar que as organizaes formais modernas so
burocracias, e ela est totalmente correta.
Vamos lembrar do conceito de organizao formal, que se refere a estrutura de relaes profissionais entre
pessoas, planejada no sentido de facilitar a realizao dos objetivos globais da organizao. A organizao
formal a organizao oficialmente adotada e geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais
de organizao.
A autoridade legal-racional fundamentada nas regras e normas estabelecidas por um regulamento
reconhecido e aceito por uma determinada comunidade, grupo ou sociedade.

Diante disso vemos que as organizaes atuais so burocracias e se fundamentam na autoridade legalracional.

burocracia
Organizao
autoridade

legal-racional

101

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados - Analista - Tcnico em Material e Patrimnio)


Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a escolha ou a promoo do profissional devem ser
fundamentadas exclusivamente no mrito.

CERTO
Comentrio:
A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas que iro ocupar os cargos se baseia no mrito e
na competncia tcnica, no em preferncias pessoais.

BUROCRACIA

escolha das
pessoas

mrito

3. (CESPE TJ/AL - 2012)


A abordagem burocrtica considera as pessoas em primeiro plano por serem as responsveis pela aplicao
de suas normas e regras.

ERRADO
Comentrio:

A abordagem burocrtica considera em primeiro plano as regras e normas, as pessoas so meros


cumpridores destes.

normas

BUROCRACIA

nfase
regras

102

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. (CESPE)
A teoria da burocracia, de Max Weber, se caracterizava por propor organizaes informais e flexveis.

ERRADO
Comentrio:
A teoria da burocracia se caracterizava por propor organizaes formais e rgidas.

DIMENSES DA
BUROCRACIA

1. Diviso do trabalho baseado na especializao funcional


2. Hierarquia de autoridade
3. Sistema de regras e regulamentos
4. Formalizao das comunicaes

5. Impessoalidade no relacionamento
6. Seleo e promoo baseadas na competncia tcnica

5. (CESPE Petrobrs Administrativo - 2007)


De acordo com a teoria da burocracia, a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal.

CERTO
Comentrio:
Perfeito! Como j vimos a autoridade na burocracia exercida de forma racional-legal, ou legal-racional, no
h diferena entre esses dois termos.

BUROCRACIA

autoridade

racional-lega

103

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. (CESPE INPI - Analista de Planejamento - rea Administrao Geral - 2012)


A administrao burocrtica proposta por Weber fundamentada em mtodos e processos bem descritos,
autorreferentes e com mecanismos de controle a posteriori.

ERRADO
Comentrio:
Na burocracia o controle realizado a priori, ou seja, antecipadamente, atravs das regras, normas e
regulamentos que conduzem o comportamento do empregado.
O controle a posteriori realizado aps o processo, o procedimento.

bem descritos

BUROCRACIA

mtodos e
processos

autorreferentes

controle

a priori

7. (CESPE ABIN - 2010)


A mudana da estrutura organizacional para a valorizao da meritocracia conforma-se com os fundamentos
da teoria da burocracia.

CERTO
Comentrio:
Perfeito. Quando uma empresa altera sua estrutura organizacional para que a escolha ou promoo de
funcionrios seja feita de acordo com o mrito est adotando um dos princpios da burocracia.

escolha
mrito

BUROCRACIA
promoo

104

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. (CESPE EMBASA 2009)


Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo com rotinas
preestabelecidas.

CERTO
Comentrio:
Um dos princpios da burocracia a previsibilidade do comportamento, que pressupe que o
comportamento dos funcionrios da organizao perfeitamente previsvel, j que eles devero se
comportar de acordo com as normas e regulamentos da organizao.

normas
BUROCRACIA

previsibilidade
do
comportamento

agir de acordo
regulamentos

9. (CESPE)

A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode conduzir ao excesso de
formalismo e documentao.

CERTO
Comentrio:

A burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas, ou seja, regras, decises e aes
administrativas so formuladas e registradas por escrito, e isto pode conduzir ao excesso de formalismo e
documentao.

BUROCRACIA

carter formal das


comunicaes

105

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

10. (CESPE EMBASA - 2012)


A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias desejadas se resumem
previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.

CERTO
Comentrio:
Como vimos, a previsibilidade do comportamento uma consequncia desejada da burocracia.

normas

BUROCRACIA

previsibilidade
do
comportamento

agir de acordo
regulamentos

11. (CESPE)

Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as caractersticas da
teoria da burocracia weberiana.

ERRADO
Comentrio:
Fila constante no uma caracterstica da burocracia, at porque o principal objetivo da burocracia aumentar a
eficincia da organizao, ela caracterizada como uma disfuno da burocracia, ou uma consequncia no
desejada, que so anomalias sua aplicao.

106

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

1. Internalizao das regras e apego aos regulamentos

DISFUNES
BUROCRACIA

2. Excesso de formalismo e papelrio

3. Resistncia s mudanas

4. Despersonalizao do relacionamento

5. Categorizao como base do processo decisrio

6. Superconformidade com rotinas e procedimentos

7. Exibio de sinais de autoridade

8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico

107

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA - TEORIA ESTRUTURALISTA


1. (CESPE - 2008 - MTE Administrador)
A teoria estruturalista contempla uma abordagem mltipla, envolvendo tanto a organizao formal como a
organizao informal.

CERTO
Comentrio:
Na teoria estruturalista a anlise das organizaes feita a partir de uma abordagem mltipla que leva em
conta os fundamentos das abordagens clssica, humanstica e burocrtica.
Segundo Chiavenato os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organizao formal e a informal
dentro de uma abordagem mltipla.
formal
organizao
informal

ESTRUTURALISTA
clssica

engloba abordagens

humanstica

burocrtica

108

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (TRF 5 2012 - FCC - Tcnico Judicirio rea Administrativa)


A teoria administrativa que se relaciona mltipla abordagem com enfoque na organizao formal e informal e
anlise Intraorganizacional e Interorganizacional denominada
a) Clssica.
b) da Burocracia.
c) do Comportamento.
d) da Contingncia.
e) Estruturalista.

E
Comentrio:
Anteriormente j vimos que a teoria estruturalista engloba o estudo tanto da organizao formal quanto da
informal.
Quanto a anlise intraorganizacional e interorganizacional o enunciado est referindo-se ao enfoque da
organizao que engloba as concepes do modelo racional (sistema fechado) e as do modelo natural
(sistema aberto).
A anlise intraorganziacional refere-se ao modelo racional de sistema fechado e a interorganizacional ao
modelo natural de sistema aberto.

modelo racional

intraorganizacional
sistema fechado
ESTRUTURALISTA

modelo natural
interorganizacional
sistema aberto

109

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

3. (CESPE - 2013 - INPI - Analista de Planejamento - Arquivologia)


A teoria estruturalista das organizaes constituiu-se a partir do aprofundamento dos aspectos formais da Escola
Clssica, da teoria burocrtica de Max Weber e da negao das contribuies da Escola das Relaes Humanas.

ERRADO
Comentrio:
A teoria estruturalista no nega as contribuies da escola das relaes humanas, como afirma a questo, pelo
contrrio, ela tambm aceita vrias ideias desta abordagem.

ESTRUTURALISTA
CLSSICA

HUMANSTICA

BUROCRTICA

110

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
1. (CESPE - 2013 - CPRM - Analista em Geocincias - Administrao)
Na teoria comportamental, as pessoas so vistas como recursos da produo, assim como mquinas,
equipamentos, produtos e regras.

CERTO
Comentrio:
Segundo Chiavenato a teoria comportamental marca a migrao para a nfase nas pessoas. Ao transferir o
foco dos aspectos estruturais e estticos da organizao para os aspectos comportamentais e dinmicos, ela
realinha e redefine os conceitos de tarefa e estrutura sob uma roupagem democrtica e humana.
Portanto a questo erra ao afirmar que nesta teoria as pessoas so vistas como recursos da produo,
mquinas, equipamentos, produtos e regas. Esta uma concepo das abordagens mecanicistas, como a
Clssica.

comportamento
COMPORTAMENTAL

nfase

pessoas

dinmica das relaes

111

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Pblico Externo Administrao)


A hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg podem ser consideradas como
parte das teorias comportamentais da Administrao. Em relao teoria comportamental correto afirmar que:
a) 1) O behaviorismo pode ser considerado similar teoria da organizao formal; 2) com a Teoria
Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia; 3) representa uma oposio ferrenha e
definitiva com relao Teoria Clssica.

b) 1) Surge no final da dcada de 1940 criticando as teorias anteriores, mas sem redefinir os conceitos
administrativos; 2) a Teoria Comportamental concorda integralmente com a Teoria das Relaes Humanas,
apenas ampliando seu entendimento.
c) Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica; representa um desdobramento da Teoria das Relaes
Humanas, com a qual se mostra crtica e severa; tambm com a Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamental
se mostra muito crtica.
d) 1) A Teoria Comportamental tem por base a Teoria da Burocracia, da qual reescreve os principais conceitos
desenvolvidos por Weber; 2) no tem relao com as teorias motivacionais que constituem outro conjunto de
pensamentos.
e) 1) A Teoria Clssica pode ser considerada a antecessora da Teoria Comportamental, pois ambas se
preocupam com o resultado a ser obtido, ao invs de se preocupar com o ser humano; 2) trata-se de continuao
dos estudos de Taylor e Fayol, que inspiraram os estudos de Simon.

Comentrio:
Vamos desmembrar os conceitos colocados em cada item para melhor compreender a questo:

a)
1) Behaviorismo vem do ingls comportamento ou conduta, o conjunto das teorias psicolgicas que
estudam o comportamento humano, portanto trata-se da organizao informal e no da formal.
2) A teoria Comportamental incorporou a Sociologia da Burocracia, mas a questo afirma que a sociologia
da burocracia foi incorporada, dando a entender que a teoria comportamental foi quem adicionou esta
teoria ao mundo organizacional, sendo que a sociologia da Burocracia foi incorporada no mundo
organizacional pela Teoria Burocrtica de Weber.
3) A teoria que representa uma oposio ferrenha e definitiva com relao Teoria Clssica a Teoria das
Relaes Humanas. a Teoria Comportamental buscou conciliar a teoria da organizao formal com enfoque
nas relaes humanas.

b)
1) Segundo Chiavenato a Teoria Comportamental surgiu no final da dcada de 1940, com uma redefinio
dos conceitos administrativos ao criticar as teorias anteriores. A questo erra ao dizer que no redefine os
conceitos administrativos.
2) A Teoria comportamental critica a Teoria das Relaes Humanas, reformulando seus conceitos. A
questo primeiro afirma que ela concorda integralmente e apenas amplia seus conceitos, o que, como
vimos, est errado.

112

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

d)
1) Segundo Chiavenato a Teoria Comportamental incorporou a Sociologia a Burocracia, ampliando o campo
da teoria administrativa, mas se mostrando muito crtica em relao ao modelo de mquina que esta adota
para representar a organizao. Portanto a Teoria comportamental no tem por base a Teoria da Burocracia.
2) A Teoria Comportamental tem relao sim com as teorias motivacionais, como a Hierarquia das
necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg.

e)
1) Tanto a Teoria Clssica quanto a Comportamental no focam no resultado, a primeira tem enfoque nas
tarefas e na estrutura enquanto a segunda nos comportamentos dos indivduas.
2) Pode-se dizer que a Teoria Comportamental a continuao dos estudos da Teoria das Relaes
Humanas, pois um desdobramento desta.

nfase

comportamento

desdobramento

Teoria das Relaes


Humanas

incorpora

Sociologia da
Burocracia

COMPORTAMENTAL

Teoria Clssica
critica
insere a organizao
formal

faz crticas

113

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

3. (EXATUS Detran - 2012)


A teoria administrativa na qual a organizao visualizada como um organismo social que tem vida e cultura
prprias, onde se desenvolvem estilos de administrao e sistemas de organizao para lidar com as pessoas
a:
a) Teoria Comportamental.
b) Teoria da Contingncia.

c) Teoria da Burocracia.
d) Teoria Estruturalista.

A
vida
organizao

organismo
social

prprios
cultura

COMPORTAMENTAL
estilos de
administrao
desenvolvimento

lidar com
pessoas
sistemas

4. (CESPE - 2010 - MPS Administrador)


O enfoque comportamental, que considera as pessoas em sua totalidade e como parte integrante das
organizaes, tem dois eixos principais. O primeiro trata do estudo das pessoas como indivduos,
considerando conhecimentos, habilidades e atitudes. O segundo trata do estudo das pessoas como membros
de grupos em que so avaliadas a capacidade de liderana, a motivao, a comunicao e a cultura.

CERTO
Comentrio:
A teoria comportamental considera a organizao como um sistema social cooperativo. Para Banard, em
seu livro Teoria da Cooperao, as pessoas no atuam isoladamente, mas por meio de interaes com
outras, para poderem juntas, alcanar os seus objetivos.

114

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

habilidades

indivduos

conhecimentos

atitudes

COMPORTAMENTAL

pessoas
liderana

motivao

membros de grupos
comunicao

cultura

5. (CESPE - 2011 - AL-CE - Analista Legislativo - Administrao)


A abordagem comportamental focaliza a autonomia, elemento mediador entre formulao e efetivao de
estratgias organizacionais.

ERRADO
Comentrio:
Lembre-se que a Teoria Comportamental no tratou do assunto estratgias organizacionais, ela focaliza
as pessoas, estudando seus comportamentos.

COMPORTAMENTAL

pessoas

comportamento
(indivduo e grupo)

115

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. (CESPE INMETRO - Analista Executivo em Metrologia - 2007)


A teoria comportamental preconiza que as organizaes devem comportar-se como elementos
interdependentes, ou seja, devem analisar no apenas os elementos isolados, mas tambm as inter-relaes
entre eles.

ERRADO
Comentrio:
A teoria que considera que as organizaes devem comportar-se como elementos interdependentes a
Teoria Sistmica. A teoria Comportamental estuda o indivduo e suas relaes.

indivduo

COMPORTAMENTAL

estudo
dinmicas grupos

116

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

7. ABORDAGEM SISTMICA
1. (MCTI 2012 - CESPE - Analista em Cincia e Tecnologia Pleno I - Gesto Administrativa)
Com o advento da abordagem sistmica, que priorizou aspectos formais de autoridade e hierarquia, surgiu a
preocupao com a racionalidade das leis. Tal abordagem pressupe a existncia de um sistema dinmico,
com processos que interligam seus componentes, transformando-os em sadas.

ERRADO
Comentrio:
A abordagem Sistmica no priorizou aspectos formais de autoridade e hierarquia, e ao menos surgiu a
preocupao com a racionalidade das leis. Estas so caractersticas da abordagem burocrtica.

SISTMICA

nfase

ambiente

117

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (CESPE EBC - 2012


A estrutura bsica dos sistemas preconiza quatro variveis: as entradas, as sadas, o prprio sistema e o
ambiente em que toda a transformao ocorre.

CERTO

Modelo didtico de sistema:

ENTRADAS

SADAS

SISTEMA

AMBIENTE

3. (CESPE EBC - 2012)


Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no possvel afirmar que
essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientao do pensamento em torno da interrelao dos elementos, em contraposio s escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico.

ERRADO
Comentrio:
possvel sim afirmar que a Teoria dos Sistemas estabeleceu um novo paradigma, pois com os conceitos de
expansionismo, pensamento sinttico e teleologia, redimensionou as concepes de organizao.

expansionismo

TEORIA DOS
SISTEMAS

novos
conceitos

pensamento
sinttico

teleologia

118

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. (CESPE - PREVIC - Analista Administrativo - 2011)


De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de
objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou
realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue os itens subsecutivos.
As sadas devem ser coerentes e com os objetivos estabelecidos; no entanto, em funo da
retroalimentao, no devem ser quantificveis.

ERRADO
Comentrio:
A sada (output) de um sistema o resultado final da operao de um sistema. Neste sentido a primeira
afirmao da questo est correta ao afirmar que As sadas devem ser coerentes e com os objetivos
estabelecidos.
J a segunda afirmao est errada pois diz que em funo da retroalimentao, tambm chamada de
feedback ou retroao, as sadas no devem ser quantificveis. Segundo Chiavenato a retroao serve para
comparar a maneira como um sistema funciona em relao ao padro estabelecido para seu funcionamento,
sendo assim no pode-se afirmar que a sada no deve ser quantificvel.

SISTEMA

entrada (input)

importa ou
recebe do
mundo exterior

sada (output)

resultado final
do sistema

retroalimentao
(feedback)

retorno de parte
da energia
entrada

119

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

5. (CESPE - 2010 - DETRAN - ES - Tc- Superior - Administrador )


Com relao ao pensamento sistmico, julgue os prximos itens.
Para compreender a realidade organizacional, necessrio analisar as inter-relaes que se estabelecem
entre os elementos que a compem.

CERTO
Comentrio:
Segundo Chiavenato a organizao um sistema social cujas partes so independentes, mas inter-relacionadas.
a dinmica dessas relaes entre as partes do sistema que geram os seus resultados, ou sadas, portanto,
quanto mais se compreender dessas inter-relaes mais se saber da realidade organizacional.

independentes
ORGANIZAO

sistema

conjunto de
partes
interrelacionadas

6. (CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1)


Na abordagem sistmica, o desempenho de um sistema determinado pelas relaes diretas de causa e
efeito das aes executadas pelas partes.

CERTO
Comentrio:

A Abordagem Sistmica trabalha com o conceito de sistemas abertos, e seu comportamento


probabilstico e no determinstico. Probabilstico porque as organizaes so sistemas abertos e afetados
por mudanas em seus ambientes, denominadas variveis externas. Essas variveis so incontrolveis e
desconhecidas, da o porque o desempenho do sistema no pode ser determinado pelas relaes diretas
de causa e efeitos (determinismo) das aes executadas pelas partes, como afirma a questo, mas sim
pela sua relao com o ambiente.

SISTEMA

comportamento
probabilstico

desempenho
afetado por
mudanas
externas

120

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

7. (CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1) (modificada)


Na abordagem sistmica, h possibilidade de o efeito global sobre um sistema resultar maior ou menor que a
soma dos efeitos das aes das partes.

CERTO
Comentrio:
Esse efeito recebe o nome de sinergia. Segundo Chiavenato a sinergia existe quando duas ou mais partes
produzem, atuando em conjunto, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando
individualmente.

SINERGIA
efeito do todo maior que o
das partes

8. (CESPE - 2009 - SEFAZ - ES - Consultor do Executivo - Administrao )


Pesquisa operacional, indicadores de desempenho e anlise de risco so instrumentos caractersticos da
teoria de sistemas.

ERRADO
Comentrio:
A Teoria dos Sistemas no se dedicou a estudar instrumentos de pesquisa e mensurao de resultados. Uma
das crticas a essa abordagem justamente falta de sistematizao e detalhamento e pouca aplicao a
prtica.

sistematizao
falta
CRTICAS
ABORDAGEM
SITMICA

detalhamento
pouca
aplicabilidade

121

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

9. (CESPE MS - Bibliotecrio)
Em uma viso sistmica, desnecessria a existncia de hierarquia, tanto entre as partes internas e suas
relaes quanto entre o prprio sistema e outros sistemas que integram o mesmo macrossistema. A hierarquia
restringe a liberdade necessria para que o sistema mantenha um grau de relaes ordenadas entre suas
partes e seja capaz de adaptar essas relaes por sua prpria iniciativa.

ERRADO
Comentrio:
A hierarquia na Teoria dos Sistemas existe tanto entre as partes integrantes do sistema quanto entre os
sistemas. Cabe lembrar que em um sistema existe ordem e a hierarquia uma necessidade e algo que
surge naturalmente.

metassistema

HIERARQUIA
SISTEMAS

sistema

subsistema

10. (CESPE - SGA-AC - 2008)


Segundo a teoria dos sistemas, as organizaes so compostas de elementos isolados e independentes.

ERRADO
Comentrio:
Segundo a teoria dos sistemas, as organizaes so compostas de elementos interdependentes e interagentes.

interdependentes
SISTEMA

conjunto de
elementos

interagentes

122

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

11. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno)


De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma organizao que vise fazer frente s
presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado, deve haver constante interao e
interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um
propsito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo
ambiente externo.

CERTO
Comentrio:

Como j vimos, a interao e interdependncia entre as partes que constituem o sistema algo vital para a
sobrevivncia do mesmo. So estas duas habilidades que proporcionam uma resposta rpida da
organizao (sistema) s mudanas do ambiente (mundo).
Cada parte possui seus prprios objetivos, porm estes devem estar alinhados e direcionados para um
propsito comum, como em uma empresa em que cada departamento possui seus objetivos especficos,
porm esto alinhados com os objetivos gerais da organizao e sua misso.

interdependentes

SISTEMA

partes

interagentes

objetivos
especficos

alinhados com o
objetivo comum

12. (CESPE - 2008 - MTE - Administrador)


Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura.

ERRADO
Comentrio:
Segundo Berrien, a Teoria dos Sistemas fundamenta-se em trs premissas bsicas:
1. os sistemas existem dentro de sistemas
2. os sistemas so abertos
3. as funes de um sistema dependem de sua estrutura

1. sistemas existem dentro de sistemas

SISTEMA

fundamentos

2. sistemas so abertos

3. as funes de um sistema dependem de sua estrutura

123

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

13. (Cespe Cear Portos - 2004)


Enquanto a abordagem tradicional possui foco no cliente, a sistmica orientada para a hierarquia da
organizao.

ERRADO
Comentrio:
A abordagem sistmica orientada para o ambiente, estudando as relaes deste com o sistema.

ABORDAGEM
SISTMCIA

nfase

ambiente

14. (CESPE PRODEST Analista - 2006)


O estilo gerencial considerado mais adequado na abordagem sistmica o autoritrio e autocrtico.

ERRADO
Comentrio:

Lembre-se que a abordagem sistmica no tratou de definir estilos gerenciais, ou de liderana, mais
adequados s organizaes, nem mtodos de trabalho ou demais aes que chamamos de prescritivas.
uma abordagem explicativa e descritiva, que buscou estudar o sistema e compreender a sua relao com
o ambiente.

explicativa

ABORDAGEM
SISTMICA
descritiva

124

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. ABORDAGEM CONTINGENCIAL
1. (CESPE - 2008 - SERPRO - Analista - Gesto Empresarial)
No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma organizao adota o modelo contingencial quando ela
se estrutura para atender rapidamente s demandas geradas pelo ambiente onde est inserida.

CERTO
Comentrio:
A abordagem contingencial afirma que a estrutura da organizao e o seu funcionamento so dependentes
da sua interface com o ambiente externo.

estrutura

dependem da
interface com
anbiente

ABORDAGEM
CONTINGECIAL
funcionamento

125

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo)


A adoo de uma abordagem contingencial da organizao deixaria a IBM atenta para os elementos do
ambiente, que so muitos e que mudam com certa rapidez.

CERTO
Comentrio:
A abordagem contingencial tem seu foco no ambiente, e prega que a organizao deve adotar o meto mais
condizente com a situao (contingncia). Portanto uma empresa que adota esta abordagem est mais
atenta para as mudanas ambientais e como responder com mais rapidez a estas.

ambiente
ABORDAGEM
CONTINGECIAL

nfase
tecnologia

3. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno)


A abordagem contingencial abarca as contribuies de todas as demais abordagens que a antecederam,
principalmente da abordagem clssica no que tange constatao da existncia de princpios universais que
podem ser aplicados nos diversos nveis da organizao.

ERRADO
Comentrio:
Para a abordagem contingencial no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo
relativo, tudo depende. Portanto no h princpios universais que podem ser aplicados nos diversos nveis
da organizao.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL

aes
administrativas

so contingentes das

caractersticas
situacionais

para obter

resultados
organizacionais

126

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. (FGV - Badesc - Analista Administrativo 2010)


Com relao teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir.
I. As organizaes possuem natureza sistmica.
II. Existem princpios universais de administrao.
III. As caractersticas ambientais condicionam o ambiente organizacional.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

D
Comentrio:
II. Na abordagem contingencial no existem princpios universais de administrao.

organizaes possuem natureza sistmica

ABORDAGEM
CONTINGENCIAL

as caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o


ambiente

as caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes

127

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

5. (FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa)

A Teoria da Contingncia considera as caractersticas do ambiente que determinam o projeto da estrutura de


uma organizao e os sistemas de controle. As organizaes em ambientes mutantes escolhem uma
estrutura
a) mecanicista.
b) orgnica.
c) tecnolgica.
d) comportamental.
e) funcional.

B
Comentrio:
Burns e Stalker classificaram as indstrias por eles pesquisadas em dois tipos: mecansticas e orgnicas.
Em resumo, as mecansticas possuem estruturas burocrticas, permanentes e rgidas enquanto as orgnicas
so flexveis, mutveis e adaptativas. O sistema mecanicista apropriado para empresas que operam em
ambientes estveis, e o orgnico para empresas que operam em ambientes mutantes.

mecnica

ambiente
estvel

orgnica

ambiente
mutante

ESTRUTURA

6. (FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa)

Na teoria da Contingncia, as caractersticas ambientais funcionam como


a) caractersticas organizacionais.
b) interao entre si.
c) variveis independentes.
d) variveis dependentes.
e) sistema aberto.

C
Comentrio:
Na teoria da Contingncia as variveis ambientais so independentes, enquanto as tcnicas
administrativas so variveis dependentes.

TEORIA DA
CONTINGNCIA

ambientais

independentes

tcnicas
administrativas

dependentes

variveis

128

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

7. (CESPE CAPES - 2012)


A abordagem contingencial mostra que as influncias que o ambiente externo das organizaes exerce no
ambiente interno no geram mudanas e, por isso, no exigem tratamento diferenciado.

ERRADO
Comentrio:
Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo
relativo. Tudo depende.
A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as
tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao.

Sendo assim, as influncias que o ambiente externo das organizaes exerce no ambiente interno gera
mudanas sim.

tudo relativo.
tudo depende
TEORIA
CONTINGENCIAL
influncia do
ambiente externo
no interno

gera mudanas

8. (EXATUS - 2010 - CEFET-RJ - Administrador )


Depende tambm uma resposta apropriada para as questes importantes da administrao. [...] a tarefa do
administrador identificar que tcnica poder, numa situao especfica sob circunstncias especficas e num
momento especfico, contribuir melhor para a obteno dos objetivos da administrao. (STONER, 2000, p.35).

Este texto refere-se:


a) ao novo movimento das relaes humanas.
b) a teoria cientfica da administrao.
c) a abordagem contingencial.
d) a abordagem sistmica.

C
Comentrio:

Para a Teoria da Contingncia no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, tudo
depende, tudo relativo. Por isso, nesta abordagem, cabe ao administrador identificar a tcnica apropriada
situao.

TEORIA
CONTINGENCIAL

administrador

escolhe tcnica
mais apropriada

de acordo com
situao

129

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 2
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
1. PLANEJAMENTO
1. (FCC - 2012 - MPE-AP - Tcnico Ministerial - Auxiliar Administrativo)
O planejamento almeja desenvolver planos para os objetivos pr-determinados. H trs principais dimenses
de planejamento em nveis diferentes da organizao. Os administradores no nvel superior de qualquer
organizao ou rgo pblico, tm de enfrentar um sem-nmero de problemas de relacionamento com o
ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais, como a alocao de recursos, ou seja, quem
ganha o qu. Eles trabalham com um alto grau de incerteza e complexidade e contam com o planejamento
a) Operacional.
b) Ttico.
c) Estratgico.
d) Financeiro.
e) Econmico.

responsveis

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

anlise do
ambiente
alto grau de
incerteza e
complexidade

administradores
nvel superior

130

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. CESPE CNJ 2013


Os resultados que a empresa deseja alcanar so definidos pelos objetivos estratgicos propostos em seu
planejamento estratgico.

CERTO
Comentrio:
Segundo Oliveira, objetivo o alvo ou situao que se pretende alcanar. Portanto, os resultados que a
empresa deseja alcanar so definidos pelos objetivos, sendo eles estratgicos e so propostos no
planejamento estratgico, pois so os objetivos de longo prazo.

resultado ou
situao a
alcanar

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

definido no
planejamento
estratpegico

3. CESPE INCA 2010


Constitui um exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no exterior de
forma integrada no negcio de energia, com um crescimento mdio anual de 11% na produo de leo e gs,
durante trs anos.

ERRADO
Comentrio:
Perceba que esta declarao fala sobre como a empresa ser no futuro, quanto ela dever crescer e
tambm o prazo. Portanto este uma declarao de viso e no de misso.

MISSO

razo de ser

papel da organizao

natureza do negcio

valor construdo para o pblico de interesse

atividades que deve concentrar esforos

131

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. CESPE INCA 2010


um exemplo de meta a declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do perodo
semestral.

CERTO

METAS

especficas
mensurveis
temporal
alcanvel
relevante

5. CESPE INCA 2010


Manter-se reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em pesquisa,
desenvolvimento e extenso, com tica e responsabilidade
social, uma declarao que exemplifica uma viso.

CERTO

direo do negcio

VISO

descrever condio futura


motivar grupos de interesse
oferecer foco
inspirar pessoas

132

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. CESPE INCA 2010


As escolas de pensamento, em termos de gesto, so agrupadas em trs grandes categorias: perspectivas
estrutural, humanstica e integrativa.

CERTO
Comentrio:
As teorias de gesto podem ser definidas por correntes ou abordagens. Cada uma representa uma maneira
especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de Gesto.

ESTRUTURAL

abordagem
clssica

HUMANSTICA

abordagem
humanstica

PERSPECTIVA

sistmica
INTEGRATIVA
contingencial

7. CESPE INCA 2010


De acordo com a funo gerencial estratgica: deve haver organizao da ao gerencial; todas as organizaes
so constitudas a partir de um propsito, deve haver integrao e alinhamento em toda a estrutura
organizacional.

CERTO
Comentrio:
A funo gerencial estratgica responsvel por definir os rumos da organizao e alinh-la para que possa
atingir os objetivos.

organiza ao
gerencial

define propsito
FUNO
ESTRATGICA
integra

alinha

133

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. (FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa)


Planejamento o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e hierarquizado a
partir das perspectivas:
a) marketing, tecnologia, produo e mercado.
b) misso, valores e viso.
c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas.
d) estratgicas, tticas e operacionais.
e) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.

D
Comentrio:
O planejamento hierarquizado a partir das seguintes perspectivas, ou tambm chamado de nveis:
estratgicas, tticas e operacionais.

Planejamento
estratgico

Planejamento
ttico

Planejamento operacional

9. (FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo)


A filosofia de planejamento que parte dos pressupostos que o principal valor do planejamento reside no
processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta de eficcia
administrativa e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classificado em incerteza, certeza e
ignorncia, a filosofia

a) da maximizao ou otimizao.
b) da satisfao ou projetiva.
c) da otimizao ou analtica.
d) de adaptao ou homeostase.
e) da minimizao ou analtica

D
Comentrio:
De acordo com Ackoff existem trs tipos de filosofias de planejamento dominantes, sendo que a maioria dos
processos de planejamento envolve uma mistura dos trs tipos, embora possa haver predominncia de um
deles. So elas:

134

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

satisfao

FILOSOFICAS
PLANEJAMENTO

otimizao

adaptao

FILOSOFIAS PLANEJAMENTO

mnimo de
satisfao

satisfao

fazer
suficientemente
bem
mnimo
necessrio

matemtica
fazer to bem
quanto possvel

estatstica
otimizao

utiliza

modelos
simulao
objetivos
quantitativos
pesquisa
operacional

135

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

FILOSOFIAS PLANEJAMENTO

processo de
elaborao

principal valor

eficcia
administrativa
ADAPTAO

falta de
controle
necessidade
de
planejamento

certeza

conhecimento
futuro

incerteza

ignorncia

10. (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao)


Caracterstica especfica do planejamento organizacional ttico
a) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao.
b) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode prever.
c) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e racionalizao das
atividades envolvidas.
d) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade e a inovao.
e) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e eficincia.

A
Comentrio:
O planejamento ttico visa traduzir os objetivos organizacionais em planos um pouco mais detalhados para os
departamentos da organizao, portanto ele limita as variveis envolvidas, que no planejamento de nvel
estratgico so muitas, para reduzir a incerteza e permitir a programao (criao de planos).

limita variveis
envolvidas

PLANEJAMENTO
TTICO

reduz incertezas

traduz objetivos
estratgicos

136

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

11. FCC PGE TCNICO SUPERIOR 2009


Em uma organizao, o planejamento
a) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da
empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.

b) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e
as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.
c) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de
equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
d) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente
demanda curto alcance de tempo.
e) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as
transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de
tempo.

Tipo de
planejamento

ESTRATGICO

TTICO

OPERACIONAL

Nvel
organizacional

Contedo

Institucional

Genrico e
sinttico

Intermedirio

Menos genrico
e mais
detalhado

Operacional

Detalhado e
analtico

Tempo

Amplitude

Longo prazo

Macrorientado.
Aborda a
organizao
como um todo.

Mdio prazo

Aborda cada
unidade
organizacional
separadamente

Curto prazo

Microrientado.
Aborda cada
operao
separadamente.

137

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

12. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)


Pensar antecipadamente em objetivos e aes, e embasar as aes em algum mtodo so exemplos de
atividades de organizao.

ERRADO
Comentrio:
Pensar antecipadamente em objetivos e aes so exemplos de atividades de PLANEJAMENTO e no de
organizao.

objetivos
PLANEJAMENTO

pensar
antecipadamente

aes

13. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)


Enquanto as atividades de planejamento e organizao lidam com os aspectos mais concretos do processo
administrativo, a atividade de direo mais abstrata, pois consiste em lidar diretamente com as pessoas,
influenciando-as e motivando-as
constantemente para o trabalho.

ERRADO
Comentrio:

As atividades de planejamento e organizao no lidam com os aspectos mais concretos do processo


administrativo. Por exemplo: planejar avaliar o presente e projetar o futuro, os resultados que a organizao
pretende atingir, uma atividade subjetiva. A organizao tambm uma atividade abstrata pois lida com a
estruturao, diviso e sequenciamento do trabalho.
projetar futuro

PLANEJAMENTO

definir objetivos

definir estratgias
FUNES

estruturao
ORGANIZAO
diviso do
trabalho

138

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

14. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)


Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos humanos de uma organizao, descrevendo
as polticas e as diretrizes do referido setor, que sero, posteriormente, materializadas de forma mais detalhada
por outro nvel, atua no planejamento ttico dessa organizao.

CERTO
Comentrio:
Planejamento Ttico:
o planejamento elaborado em cada departamento no nvel intermedirio da organizao.
Cada unidade organizacional deve elaborar seu planejamento ttico subordinado ao planejamento
estratgico.
Envolve cada departamento ou unidade da organizao: abrange seus recursos especficos e preocupase em atingir objetivos departamentais.
voltado para a coordenao e integrao: diz respeito as atividades internas da organizao.
Compe o planejamento ttico as polticas e planos da organizao como os planos de RH, marketing,
financeiro, de produo etc.
Um gestor que trabalho no desenvolvimento do plano de recursos humanos est atuando no planejamento
ttico.

elaborado em cada departamento


subordinado ao planejamento estratgico
PLANO
TTICO
voltado para coordenao e integrao

polticas
compe

planos

139

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

15. (CESPE CAPES 2012)


O planejamento ttico do rgo est vinculado definio de aspectos como misso, viso, princpios, crenas e
valores da organizao.

ERRADO
Comentrio:
Lembre-se que o planejamento que est vinculado definio da misso, viso, princpios, crenas e valores
o PLANEJAMENTO ESTRATGICO.
Pontos importantes sobre o planejamento ttico:

o planejamento elaborado em cada departamento no nvel intermedirio da organizao. Cada unidade


organizacional deve elaborar seu planejamento ttico subordinado ao planejamento estratgico.

projetado para o mdio prazo: em geral corresponde ao exerccio anual ou fiscal da empresa, isto ,
12 meses.

Envolve cada departamento ou unidade da organizao: abrange seus recursos especficos e


preocupa-se em atingir objetivos departamentais.

definido no nvel intermedirio da organizao: para cada departamento ou unidade de negcio.

voltado para a coordenao e integrao: diz respeito as atividades internas da organizao.


PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

misso
viso
valores

16. (CESPE CAPES 2012)


A definio de uma rotina de trabalho e de um procedimento operacional padro corresponde ao
desenvolvimento de produto fruto do planejamento operacional.

CERTO
Comentrio:
Os planos operacionais cuidam da administrao pela rotina para assegurar que todos executem as suas tarefas
e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela empresa, afim de alcanar os seus objetivos.
Se preocupa basicamente com o que fazer e com o como fazer no nvel em que as tarefas so executadas.
Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no dia-a-dia no nvel operacional.

rotina de trabalho
define
procedimento
operacional padro
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
tarefas
refere-se
operaes

140

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

17. (CESPE EBC 2012)


O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou
seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea
especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.

ERRADO
Comentrio:

Os planos de ao so ferramentas caractersticas do planejamento operacional e no do ttico, o qual o seu


produto so os planos tticos.

PLANEJAMENTO
TTICO

plano ttico
polticas

PLANEJAMENTO
OPERACIONAL

plano operacional
plano de ao

18. (CESPE INCA 2010)


Um secretrio executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decises a
serem tomadas acerca de objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou
implementar pessoalmente todo o plano.

CERTO
Comentrio:

Como a questo trata de objetivos e estratgias de longo prazo, est se referindo ao planejamento estratgico, o
qual no pode ser implementado por uma nica pessoa, nem mesmo por um nico departamento. Este tipo de
plano definido pela cpula e implementado por toda a organizao.

objetivos
define
estratgias

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

quem formula

nvel estratgico

quem implementa

toda organizao

com participao
de toda a
organizao

141

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

19. UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo


O planejamento a longo prazo tende a ser mais preciso do que aquele feito a curto prazo, por causa dos
procedimentos e das tcnicas para predizer condies e eventos possveis.

ERRADO
Comentrio:
O planejamento a longo prazo lida com as incertezas do ambiente e por isso tende a ser mais genrico e
menos preciso.

mais genrico
PLANEJAMENTO
A LONGO
PRAZO
menos preciso

20. CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao


O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao
seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

CERTO
Comentrio:
A flexibilidade uma caracterstica fundamental ao planejamento organizacional, pois lida com incertezas
ambientais e muitas variveis, portanto, de acordo com o resultado ele pode ser ajustado no seu transcurso.

flexvel
PLANEJAMENTO

pode ser ajustado

142

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

21. CESPE - 2010 - MPS - Administrador


Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de
curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em
algumas empresas.

ERRADO
Comentrio:

O planejamento estratgico possui carter de longo prazo. O fato de a organizao fazer a reviso deste no
significa o caracteriza como curto prazo. As revises so importantes para poder alterar o curso planejado.

longo prazo

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

genrico

macrorientado

22. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao - Especficos


As aes compreendidas no planejamento ttico de uma organizao incluem a elaborao do plano de
recursos humanos.

CERTO
Comentrio:

O planejamento ttico o responsvel por traduzir os objetivos organizaes em planos departamentais, entre
eles o plano de recursos humanos.

plano
mercadolgico

plano financeiro

PLANEJAMENTO
TTICO

plano de produo

plano de recursos
humanos

plano
organizacional

143

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

23. CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador


H relao de encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o operacional: o planejamento
operacional especifica as etapas de aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais sustentam as
atividades do planejamento estratgico.

ERRADO
Comentrio:

O planejamento operacional sustenta as atividades do planejamento ttico e no do estratgico, pois a partir


do planejamento ttico, ou dos plano tticos, que so determinao as aes operacionais, ou metas
operacionais. Lembrar que existe uma hierarquia entre os planejamentos estratgico, ttico e operacional e que
o de baixo sustenta as atividades do que est acima.

Planejamento
estratgico

Planejamento
ttico

Planejamento operacional

24. CESPE - 2011 - SEBRAE


Um plano considerado eficiente quando, nele, se identifica empenho em atingir os objetivos,
independentemente das consequncias.

ERRADO
Comentrio:
O empenho em atingir os objetivos caracteriza um plano eficiente, pois importante que o plano seja um fator
motivador para os colaboradores entrarem em ao na busca dos objetivos organizacionais.
Porm no podemos afirmar que isso ocorre independe das consequncias, pois as consequncias so os
prprios resultados. Afirmar isso como dizer que o que importante a ao independente dos resultados.

PLANEJAMENTO
EFICIENTE

empenho em atingir objetivos

144

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

25. CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador


O planejamento estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerncia quanto para a
gerncia mdia das organizaes.

ERRADO
Comentrio:
O planejamento estratgico define as metas mas no os planos de trabalho, o que realizado no
planejamento ttico.

objetivos
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

define
estratgias

26. CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados Analista


No planejamento estratgico, estabelece-se a direo a ser seguida pela organizao, formulando-se aes
estratgicas que proporcionem maior sinergia entre a organizao e o ambiente.

ERRADO
Comentrio:

O planejamento estratgico o responsvel por definir a direo a ser seguida pela organizao (objetivos,
propsitos, viso) e para isso formula as aes estratgicas, que so os cursos de ao, e isto promove maior
sinergia entre organizao e ambiente.

direo
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

define
aes estratgias

145

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

27. CESPE - Administrador SESA - ES - 2011


Em razo de o envolvimento dos colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso, da
viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so definidas no planejamento operacional.

ERRADO
Comentrio:
A formulao da misso, viso e dos valores realizada no planejamento estratgico.

misso

viso

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

valores

objetivos

estratgias

28. CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador


A misso de uma organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a declarao de misso apresenta
definio ampla do escopo de negcios e operaes bsicas da organizao, aspectos que a diferenciam
dos tipos similares de organizaes.

CERTO
Comentrio:
Afirmar que a declarao da misso apresenta a definio do escopo do negcio est correto, pois escopo
significa limite ou abrangncia de uma operao, portanto sabemos que a misso define o tipo de negcio
da organizao, ou sua rao de ser.

MISSO

motivo central da existncia da empresa


quem a empresa atende

razo de ser
acionistas
envolve expectativas
executivos
satisfazer necessidade do ambiente externo

146

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

29. FUNIVERSA - 2011 - EMBRATUR - Administrador


A elaborao e a aplicao de um modelo de ao estratgica so importantes para dar um sentido
implementao de qualquer esforo que envolva a organizao, parcial ou totalmente, na tentativa de
enfrentar e superar os desafios do ambiente ou da concorrncia. Entre outros aspectos, relevante levar
em conta que
a) o ambiente externo modifica-se muito pouco e lentamente.

b) as formulaes estratgicas so incapazes de prever as turbulncias no horizonte do tempo de projeo


das prprias estratgias.
c) estratgias bem sucedidas pressupem capacidade de negociao para sensibilizar e persuadir outras
pessoas.
d) a comunicao das estratgias, com vistas a assegurar uniformizao do entendimento, deve ser feita na
mesma linguagem para todas as reas e nveis da estrutura organizacional.
e) as incertezas, as ameaas e as oportunidades decorrem das contingncias do ambiente externo,
provocadas pelo ambiente interno.

C
Comentrio:

To importante quanto formular estratgias eficazes conseguir repass-las aos membros da organizao, fato
que envolve capacidade de negociao e persuaso. No basta ter estratgias importante mobilizar as
pessoas para segui-las e coloc-las em ao.

formulao

ESTRATGIAS
DE SUCESSO

capacidade

negociao

persuaso

147

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

30. Prova(s): CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao - Especficos


O diagnstico estratgico permite ao gestor obter uma viso sistmica das variveis incontrolveis oriundas
do ambiente externo.

CERTO
Comentrio:
O diagnstico estratgico a anlise de ambiente externo e interno da organizao visando conhecer e
compreender melhor as variveis.
As variveis do ambiente interno so controlveis, pois so aquelas oriundas da prpria organizao.
As variveis externas so incontrolveis, pois so aquelas oriundas do ambiente externo, portanto, do ambiente
que em que a organizao est inserida.

DIAGNSTICO
ESTRATGICO

interna

controlveis

externa

incontrolveis

variveis

31. FCC - 2010 - DNOCS - Administrador


O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso
negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?
PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos
seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.
correto afirmar que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

C
Comentrio:
A segunda afirmativa erra primeiramente ao dizer que o propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto
e mdio prazo, sendo que sabemos que o planejamento estratgico trabalha com o desenvolvimento a longo
prazo, e segundo quando afirma que a organizao vai intervir nas variveis externas, pois no h como a
organizao intervir nestas variveis, pois so incontrolveis.

148

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

longo prazo
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

fortes
intervir

pontos
fracos

32. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4


Para diversos autores, as metas estratgicas da organizao, tambm denominadas metas oficiais, devem
ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuao frente aos pblicos interno e externo,
apresentando a racionalidade que ser seguida pela organizao em sua atuao futura. Sobre metas
estratgicas, avalie as caractersticas abaixo.
I - Representam desafios organizao, mas so realistas.

II - Abrangem um perodo de tempo claramente definido.


III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela conduo das aes para alcance da meta.
IV - Cobrem reas-chave de resultado.
V - Quantificam os recursos necessrios sua realizao.
Esto corretas APENAS as caractersticas
a) II e V.
b) I, II e IV.
c) I, II e V.
d) II, III e IV.
e) III, IV e V.

149

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:
Segundo o professor Costa metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo
momento futuro preestabelecido.
Alguns autores costumam caracterizar as metas como: especficas, mensurveis, alcanveis, relevantes e
temporais.
Portanto o item III erra ao afirmar que as metas definem as responsabilidades pelas condues das aes,
pois metas so valores e no definem responsabilidades.
O item V erra ao dizer que as metas quantificam os recursos necessrios, sendo que o que quantificado
o resultado a ser atingido e no os recursos necessrios a atingi-los.

quantitativos
valores
qualitativos

especficas

METAS
ESTRATGICAS

Mensurveis

caractersticas
SMART

Alcanveis

Relevantes

Temporais

150

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

33. ESAF - 2012 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal


Selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa
correta e E para afirmativa errada.
I. Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no
futuro.
II. O planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da
organizao.
III. O planejamento estratgico realizado no nvel operacional.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

C
Comentrio:
O planejamento estratgico realizado no nvel estratgico e no no nvel operacional como afirma o item
III.

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

nvel estratgico

TTICO

nvel ttico

OPERACIONAL

nvel operacional

151

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

34. ESAF MPOG - 2010


Sobre o tema 'planejamento estratgico', correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a
anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas


potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam
elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas
em sua formatao original.

B
Comentrio:
a) no se pode afirmar que a anlise das ameaas e oportunidades mais importante que a dos pontos
fortes e fracos, ambas so importantes e o diagnstico precisa ser feito de forma completa.
c) os conceitos de misso e viso so distintos, portanto no se equivalem e um no pode substituir o outro.
d) o planejamento estratgico no padronizado, ou seja, no o mesmo para todas as organizaes. Cada
organizao o faz de acordo com sua realidade, necessidade e estrutura.
e) iniciado o planejamento estratgico pode ser revisto a qualquer momento.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
abrange toda a organizao

152

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

35. ESAF - 2010 - SUSEP - Analista Tcnico - Administrao e Finanas


Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico,
principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao.
Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao.


b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe
deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes
planejadas.

e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

A
Comentrio:

No planejamento estratgico o envolvimento de toda a organizao. A alta direo a responsvel por


conduzir o processo, porm a participao de toda a organizao.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
envolvimento de toda a organizao

36. ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010


Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.

b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.


c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

A
Comentrio:
O planejamento estratgico trabalha com os aspectos a longo prazo e promove uma anlise global
(sistmica, completa) do cenrio, analisando a situao atual e futura

153

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

longo prazo

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

anlise global
atual
situao
futura

37. ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo


Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser
caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto:
a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito
dos eventos ambientais.
b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos.
c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas
as capacidades e potencialidades da organizao.
d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura
que melhor convenha organizao.

e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a
ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.

B
Comentrio:

O horizonte de tempo do planejamento estratgico o longo prazo.

154

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

compreensivo
relacionado com a adaptao da organizao
processo de construo de consenso

forma de aprendizagem organizacional

38. FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Administrador


A respeito do Planejamento Estratgico Empresarial, considere:
I. Estratgia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de compromissos e aes para explorar
competncias essenciais e obter vantagem competitiva.
II. voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.

III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantao de um processo de administrao estratgica,
a anlise dos ambientes, externo e interno, para um levantamento de seus recursos, capacitaes e
competncias essenciais.
IV. uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptao da organizao ao contexto
ambiental.

Est correto o que consta APENAS em


a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I, III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, II, III e IV.

155

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:
Como j vimos o horizonte de tempo do planejamento estratgico o longo prazo e ele voltado para o
futuro.

explorar competncias
essenciais

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

estratgia
obter vantagem
competitiva.

volta para futuro

longo prazo

primeiro passo

anlise do ambiente

forma de aprendizagem

39. FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa


Declaradas a Misso, Viso e Valores da instituio, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que
se prope a alcanar num prazo determinado so os
a) Diagnsticos Estratgicos.
b) Objetivos Estratgicos.
c) Fatores Crticos de Sucesso.
d) Princpios Estratgicos.
e) Objetivos Institucionais.

B
Comentrio:

Os objetivos estratgicos so os resultados quantitativos e qualitativos que a organizao se prope a


alcanar e um prazo de tempo, neste processo tambm so definidas as prioridades.

quantitativos
OBJETIVOS
ESTRATGICOS

resultados
qualitativos

156

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

40. FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente:

a) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos.


b) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos.

c) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados.


d) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados.
e) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna.

B
Comentrio:
Nesta questo precisamos ficar ligados pois a sequncia das etapas do planejamento estratgico varia de autor
para autor. No entendimento da FCC a sequncia correta determinao dos objetivos, anlise ambiental
externa e anlise organizacional interna.

1. determinao dos objetivos

2. anlise ambiental externa

ETAPAS
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

3. anlise organizacional interna

4. formulao de alternativas

5. desenvolvimento de planos

157

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

41. FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico

a) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.


b) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
c) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.
d) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas.
e) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.

B
Comentrio:
a) o foco est no longo prazo.
c) o planejamento ttico um desdobramento do planejamento estratgico, e o operacional um
desdobramento do planejamento ttico. O planejamento estratgico incio, portanto, no desdobramento de
nenhum outro tipo de planejamento.
d) o planejamento estratgico formula estratgias genricas e no detalhadas.
e)o planejamento estratgico promove a descentralizao e no a evita, centralizando as aes.

longo prazo

cria sinergia

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

incio de tudo

estratgias genricas

promove descentralizao

158

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

42. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)


A viso de futuro desenvolvida no planejamento estratgico deve ser composta por um enunciado genrico, que
seja aplicvel a qualquer organizao.

ERRADO
Comentrio:
Sobre a viso devemos lembrar que:

Olha-se para o futuro e define-se como se espera que a organizao seja vista e reconhecida por
colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes e pela sociedade.
Deve traduzir o consenso dos membros da organizao sobre o futuro que se deseja;
O conceito de viso remete necessariamente ao conceito de objetivos organizacionais.
A viso de futuro especfica para cada organizao, pois est diretamente ligado aos objetivos
organizacionais. Cada empresa tem sua prpria viso.

colaboradores

clientes

VISO

como
organizao
seja vista

fornecedores

traduz
consenso
membros

concorrentes

ligada aos
objetivos

sociedade

159

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

43. FCC - 2010 - Bahia Gs - Analista de Processos Org.


O processo de administrao estratgica
a) implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou consideram custosa demais para
imitar.
b) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de valor.
c) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para que a empresa obtenha vantagem
competitiva e retorno acima da mdia.
d) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e servios com caractersticas aceitveis
pelos clientes ao menor custo em comparao com o dos concorrentes.
e) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou servios (a um custo aceitvel) que os
clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.

C
Comentrio:

a) O processo de administrao estratgica no se preocupa implementar estratgias que os concorrentes


no possam imitar. Cada empresa define suas estratgias de acordo com a sua realidade e objetivos.
b) no podemos afirmar que o processo de administrao estratgica formula e implanta com sucesso uma
estratgia de criao de valor, isto vai ocorrer se o processo gerenciado da melhor maneira, atingindo seus
objetivos. O correto seria afirmar que o processo de administrao estratgica tem como objetivo formular e
implantar com sucesso estratgias de criao de valor.
d) o processo de administrao estratgica no est voltado para a produo de bens e servios, estes so
uma decorrncia do mesmo.
e) mesma resposta da letra d.

compromissos

ADMINISTRAO
ESTRATGICA

conjunto

decises

obter vantagem
competitiva

aes

retorno acima da
mdia

160

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

44. FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Especializado - Gesto de Projetos

Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo


a) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.
b) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
d) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao.
e) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.

D
Comentrio:

No nvel funcional (ttico) onde as aes setoriais so alinhadas com as estratgias e a misso da
organizao, que so definidas no planejamento estratgico.

estratgias
NVEL
FUNCIONAL
(TTICO)

define aes
setoriais

alinhadas com

misso

45. FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio - rea Judiciria

Misso estratgica
I. a declarao operacional do propsito e do alcance nicos da empresa em termos de produto e de
mercado.
II. possibilita as descries gerais dos produtos da sua concorrncia, o que deseja fabricar e os mercados a que
atender usando suas competncias bsicas internas.
III. no eficaz quando consegue estabelecer a individualidade da empresa.

IV. flui da inteno estratgica que a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competncias
essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.
V. e a inteno estratgica juntas geram o discernimento exigido para formular e implementar as estratgias da
empresa.
correto o que consta SOMENTE em
a) I e III.
b) IV e V.
c) II, III e IV.
d) III, IV e V.
e) I, III e V.

161

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:
I. no uma declarao operacional e sim estratgica.
II. no tem como objetivo descrever produtos.
III. pelo contrrio, a misso possibilita a criao da individualidade da empresa, o que a difere da concorrncia.

declarao
estratgica
MISSO
flui da inteno
estratgica

46. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)


No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as aes da
organizao.

CERTO
Comentrio:
A misso a razo de ser de uma Organizao, identificando o Foco fundamental de sua Atividade. Sendo
assim, ela realmente convergir todas as aes da organizao.
Lembre-se que a misso direciona todas as aes da organizao!

razo de ser

MISSO
converge
todas as
aes

162

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

47. (CESPE CAPES 2012)


A frase ser reconhecida como a mais importante organizao de fomento da cincia e tecnologia no pas
encerra misso definida no processo de planejamento.

ERRADO
Comentrio:
MISSO

VISO

Significa a razo de ser da organizao.


Por que ela foi criada e para que ela existe.
Define os produtos/servios, os mercados e a
tecnologia, refletindo os valores e as prioridades do
negcio.
Est voltada para a definio do negcio e do cliente a
fim de definir exatamente o que fazer (produto ou
servio), como fazer (tecnologia a ser utilizada e
mtodos e processos) e para quem fazer (mercado ou
cliente).

Misso da Petrobrs:
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade
social e ambiental, nos mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e servios adequados s necessidades
dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil
e dos pases onde atua.

Serve para vislumbrar o futuro que se deseja alcanar.


a imagem definida pela organizao a respeito do
seu futuro, ou seja, do que ela pretende vir a ser.
O conceito de viso remete necessariamente ao
conceito de objetivos organizacionais.
A viso funciona como uma bssola para os parceiros
envolvidos.

Viso da Petrobrs:
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de
energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de
interesse.

Portanto a questo traz um exemplo de viso e no de misso!

48. (CESPE INCA 2010)


Um secretrio executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decises a
serem tomadas acerca de objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou
implementar pessoalmente todo o plano.

CERTO
Comentrio:
Como a questo trata de objetivos e estratgias de longo prazo, est se referindo ao planejamento estratgico, o
qual no pode ser implementado por uma nica pessoa, nem mesmo por um nico departamento. Este tipo de
plano definido pela cpula e implementado por toda a organizao.

objetivos
define
estratgias

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

quem formula

nvel estratgico

quem implementa

toda organizao

com participao
de toda a
organizao

163

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

49. (CESPE EBC 2012)


O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou
seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de
ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.

ERRADO
Comentrio:

Os planos de ao so ferramentas caractersticas do planejamento operacional e no do ttico, o qual o seu


produto so os planos tticos.

PLANEJAMENTO
TTICO

plano ttico
polticas

PLANEJAMENTO
OPERACIONAL

plano operacional
plano de ao

50. (CESPE CAPES 2012)


A definio de uma rotina de trabalho e de um procedimento operacional padro corresponde ao
desenvolvimento de produto fruto do planejamento operacional.

CERTO
Comentrio:
Os planos operacionais cuidam da administrao pela rotina para assegurar que todos executem as suas tarefas
e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela empresa, afim de alcanar os seus objetivos.
Se preocupa basicamente com o que fazer e com o como fazer no nvel em que as tarefas so executadas.
Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no dia-a-dia no nvel operacional.

rotina de traballho
define
procedimento
operacional padro

PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
tarefas
refere-se
operaes

164

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

51. (CESPE CAPES 2012)


O planejamento ttico do rgo est vinculado definio de aspectos como misso, viso, princpios, crenas e
valores da organizao.

ERRADO
Comentrio:
Lembre-se que o planejamento que est vinculado definio da misso, viso, princpios, crenas e valores
o PLANEJAMENTO ESTRATGICO.
Pontos importantes sobre o planejamento ttico:

o planejamento elaborado em cada departamento no nvel intermedirio da organizao. Cada unidade


organizacional deve elaborar seu planejamento ttico subordinado ao planejamento estratgico.

projetado para o mdio prazo: em geral corresponde ao exerccio anual ou fiscal da empresa, isto , 12
meses.

Envolve cada departamento ou unidade da organizao: abrange seus recursos especficos e preocupase em atingir objetivos departamentais.

definido no nvel intermedirio da organizao: para cada departamento ou unidade de negcio.

voltado para a coordenao e integrao: diz respeito as atividades internas da organizao.

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

misso
viso
valores

52. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)

Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos humanos de uma organizao, descrevendo
as polticas e as diretrizes do referido setor, que sero, posteriormente, materializadas de forma mais detalhada
por outro nvel, atua no planejamento ttico dessa organizao.

CERTO
Comentrio:
Planejamento Ttico:
o planejamento elaborado em cada departamento no nvel intermedirio da organizao.
Cada unidade organizacional deve elaborar seu planejamento ttico subordinado ao planejamento estratgico.
Envolve cada departamento ou unidade da organizao: abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir
objetivos departamentais.

voltado para a coordenao e integrao: diz respeito as atividades internas da organizao.


Compe o planejamento ttico as polticas e planos da organizao como os planos de RH, marketing, financeiro, de
produo etc.
Um gestor que trabalho no desenvolvimento do plano de recursos humanos est atuando no planejamento ttico.

elaborado em cada departamento


subordinado ao planejamento estratgico
PLANO
TTICO
voltado para coordenao e integrao
polticas
compe
planos

165

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

53. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)


Enquanto as atividades de planejamento e organizao lidam com os aspectos mais concretos do processo
administrativo, a atividade de direo mais abstrata, pois consiste em lidar diretamente com as pessoas,
influenciando-as e motivando-as
constantemente para o trabalho.

ERRADO
Comentrio:
As atividades de planejamento e organizao no lidam com os aspectos mais concretos do processo
administrativo. Por exemplo: planejar avaliar o presente e projetar o futuro, os resultados que a organizao
pretende atingir, uma atividade subjetiva. A organizao tambm uma atividade abstrata pois lida com a
estruturao, diviso e sequenciamento do trabalho.
projetar futuro

PLANEJAMENTO

definir objetivos

definir estratgias
FUNES

estruturao
ORGANIZAO
diviso do
trabalho

54. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)


Pensar antecipadamente em objetivos e aes, e embasar as aes em algum mtodo so exemplos de
atividades de organizao.

ERRADO
Comentrio:

Pensar antecipadamente em objetivos e aes so exemplos de atividades de PLANEJAMENTO e no de


organizao.

objetivos
PLANEJAMENTO

pensar
antecipadamente

aes

166

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

1.1. ADMINISTRAO ESTRATGICA


1. CESPE - 2011 - TRE-ES - Tcnico Judicirio - rea Administrativa Especficos
A gesto estratgica de uma organizao que busca a efetividade deve ter como balizas a misso, a viso e
os valores organizacionais.

CERTO
Comentrio:
Misso, viso e valores so os pilares da gesto estratgica, portanto so fundamentais para a efetividade da
gesto estratgica de uma organizao.

misso

GESTO
ESTRTGICA

balizas

viso

valores

167

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo


A gesto estratgica focaliza-se nas operaes cotidianas e na rotina da organizao, com o intuito de manter
determinada posio conquistada no mercado.

ERRADO
Comentrio:
A gesto estratgica foca no futuro da organizao, com o intuito de melhorar os resultados organizacionais.

futuro
GESTO
ESTRATGICA

foco
resultados

3. CESPE - 2011 - TRE-ES - Tcnico Judicirio - rea Administrativa Especficos


O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o
nvel de atuao desse modelo.

ERRADO
Comentrio:
A Gesto Estratgica utiliza de vrias ferramentas para alcanar o seu objetivo, como: Planejamento
Estratgico, BSC, Anlise SWOT entre outras.

BSC

GESTO
ESTRATGICA

ferramentas

Planejamento
estratgico

Anlise Swot

168

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. ESAF - 2010 - SUSEP - Analista Tcnico - Prova 2 - Administrao e Finanas


Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da
Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase
(acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possveis falhas.


b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.
c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.
d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos.
e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado.

C
Comentrio:
As fases de acompanhamento e controle so utilizadas para verificar se a organizao est no rumo correto,
ou seja, seguindo o que foi planejamento, portanto esta fase gera informaes que realimentam o processo
para que possa, se preciso, fazer correo de rumos.
a) Nenhuma fase do processo visa identificar culpados.
b) A fixao de metas realizada na fase de planejamento.
d) Acompanhamento e controle so bem diferentes de auditoria, a qual monitora e avalia os controles
internos.
e) o controle no utilizado para que a execuo se rigorosamente de acordo com o planejado, mas para
verificar se a organizao est no caminho correto.

verifica se a organizao est no


rumo certo
CONTROLE
gera informaes para correo do
rumo

169

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

5. ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanas e Controle

Acerca dos conceitos de gesto estratgica e planejamento estratgico, correto afirmar que
a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento estratgico.
b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento estratgico.
c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto estratgica.
d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto estratgica.
e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos.

A
Comentrio:

A Administrao Estratgica mais ampla que o planejamento estratgico. O planejamento estratgico uma
ferramenta utilizada pela Gesto Estratgica para alcanar os resultados.
Tanto a Gesto Estratgica quanto o Planejamento Estratgico lidam mais com problemas estratgicos e
imprevisveis.

GESTO ESTRATGICA
planejamento estratgico

6. (CESPE CAPES 2012)


As alianas estratgicas, estabelecidas entre firmas que trabalham com servios complementares, no ocorrem
entre empresas concorrentes.

ERRADO
Comentrio:
Uma Aliana Estratgica uma associao entre duas ou mais empresas que juntam recursos e know how
para desenvolver uma atividade especfica, criar sinergias de grupo ou como opo estratgica de
crescimento. Este tipo de associao pode ser utilizado para conquistar um novo mercado (geogrfico ou
setorial), adquirir novas competncias ou ganhar dimenso crtica. , portanto, uma alternativa a outras
formas de desenvolvimento como sejam as fuses e aquisies e o desenvolvimento orgnico. As Alianas
Estratgicas so, geralmente, estabelecidas entre empresas concorrentes ou que produzem produtos ou
servios complementares.

empresas concorrentes
ALIANA
ESTRATGICA

ocorre
empresas que produzem produtos ou servio
complementares

170

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

1.2. ANLISE SWOT


1. FCC SERGS Assistente Tcnico Administrativo - rea Recursos Humanos - 2013
A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para a formulao
de estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. So caractersticas desta anlise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preo, Propaganda e Praa.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes

D
Comentrio:
O que pode confundir nesta questo o fato da banca ter pedido as caractersticas da Anlise S.W.O.T., mas
ela apenas mudou o termo, o que continua sendo as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.

171

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. CESPE DPF AGENTE 2012


A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional.

ERRADO

Comentrio:
A matriz SWOT uma ferramenta tpica de planejamento estratgico.

MATRIZ SWOT
ferramenta de planejamento estratgico

3. CESPE INCA 2010


Considerando que uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na mdia demandem
cinco anos para serem concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano,
ento, pelos conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa.

ERRADO
Comentrio:
Ameaas e oportunidades so fatores externos, tudo que se referir a questes internas da empresa sero pontos
fortes ou pontos fracos. A rotatividade de funcionrios um fator interno da organizao, portanto trata-se de um
ponto fraco.

pontos fortes
interno
pontos fracos
SWOT
ameaas
externo
oportunidades

172

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. FCC - 2011 - INFRAERO - Analista de Sistemas - Gesto de TI

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para
gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere:
I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser
encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus
concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras.
II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma,
atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos
do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas
funes?, dentre outras.
III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob
influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos,
econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.

Est correto o que consta em


a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.

Comentrio:
Foras ou pontos fortes so fatores internos da organizao, portanto esto sob sua influncia.
Fraquezas tambm so fatores internos e esto sob influncia da organizao, e que atrapalham ou no
geram vantagem competitiva.
Tanto as foras quanto as fraquezas so competncias da organizao.

As oportunidades e ameaas so fatores externos, no estando sob influncia da organizao.


Portanto os trs itens esto corretos.

competncias
essenciais da
empresa

foras

esto sobre sua


influncia

o que a empresa
possui de melhor
que seus
concorrentes?

questionamentos
o que faz os
clientes voltarem
empresa?

173

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

competncias que
esto sob
influncia da
empresa

fraquezas

atrapalham e/ou
no geram
vantagem
competitiva

por que os clientes


no voltam depois
de uma compra?

questionamentos

os funcionrios so
capacitados para
suas funes?

fatores
externos

oportunidades
e ameaas

criao ou
destruio de
valor
no esto sob
influncia da
empresa

demogrficos

econmicos

dinmica
competitiva do
mercado

emergem

polticos
fatores
tecnolgicos

sociais

legais

174

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

5. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa

A equipe de gestores da instituio pblica ELEGE definiu que sua misso garantir a legitimidade do
processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia. Seus
objetivos estratgicos so organizados sob quatro nveis de perspectivas: a sociedade, processos internos,
pessoas e infraestrutura. No entanto, preciso analisar o ambiente em que a instituio atua de modo que o
Mapa Estratgico e suas aes estejam alinhados com o cenrio. Nesse contexto, analise:
I. Oportunidades so aspectos externos, atuais ou futuros que, se aproveitados pela organizao, podem
influenci-la positivamente.
II. Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no equacionadas, minimizadas ou evitadas pela
instituio, podem afet-la negativamente.
III. Foras so caractersticas internas da instituio, materiais ou no, que podem ser aproveitadas para
otimizar seu desempenho.
IV. Fraquezas so caractersticas internas da organizao que devem ser reduzidas ou eliminadas para evitar
influncia negativa sobre seu desempenho.
correto o que consta em

a) III e IV, apenas.


b) I, II, III e IV.
c) II, III e IV, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, apenas.

Comentrio:
Observe que a questo citou vrios conceitos no incio do enunciado, porm os itens tratam exclusivamente da
anlise SWOT.
Os quatro itens so verdadeiros, tratando das caractersticas de cada ponto da Anlise SWOT.
atuais
aspectos externos
oportunidades

futuros
influencia positivamente

atuais
situaes externas

ameaas

futuras
afetar negativamente

SWOT
caractersticas internas
foras
otimizar seu desempenho

caractersticas internas
fraquezas
influncia negativa sobre seu
desempenho

175

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. FCC METR SP Analista Trainee - rea Administrao de Empresa 2008


O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis
relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui
a varivel

(A) externa e no controlvel.


(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.

A
Comentrio:
Oportunidades esto no ambiente externo da organizao e portanto no esto sob sua influncia.

ambiente externo
OPORTUNIDADES
no controlvel

7. FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista Judicirio - rea Administrativa


A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a
implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a
preveno contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e
objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e
fracos.

V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos
de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e
humanizao.
correto o que consta APENAS em

(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.

176

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:
I.

Certo. A anlise do ambiente externo amplia a sensibilidade das pessoas pois as faz compreender melhor o
ambiente externo, podendo criar estratgias antecipatrias.

II.

Errado. Pontos fortes e fracos esto na anlise do ambiente interno e no externo.

III.

Errado. Polticas governamentais e concorrncia so fatores externos organizao, portanto fazem parte
da anlise externa.

IV.

Certo. Pontos fortes e fracos so fatores internos.

V.

Certo. Todos os fatores mencionados so referentes anlise interna da organizao.

ameaas
externo
oportunidades
AMBIENTE
pontos fortes

interno
pontos fracos

8. FCC - 2010 - TRT 8 - Analista Judicirio - Administrativo


A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

177

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

9. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)


Considere que, aps a realizao da anlise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenha verificado
que a maior parte dos seus consumidores reside em pases que esto em crise econmica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa X. No entanto, a referida organizao
apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenas nesse contexto, correto afirmar que a organizao
deve adotar a postura estratgica de manuteno.

CERTO
Comentrio:

Na estratgia de Manuteno a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas; entretanto,


ela possui uma srie de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.)
acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao administrador, alm de querer continuar sobrevivendo,
tambm manter a sua posio conquistada at o momento. Para tanto, dever sedimentar e usufruir ao mximo
os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos, tentando ainda, maximizar os
pontos fracos e minimizar os pontos fortes dos concorrentes.
A estratgia de manuteno uma postura prefervel quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar
dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaas.

ESTRATGIA
DE
MANUTENO

enfrentando ou
espera enfrentar
dificuldades
atitude
defensiva

10. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)


A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria para a elaborao do planejamento operacional, que
possibilita a avaliao da adequao das etapas previstas em cada procedimento.

ERRADO
Comentrio:

A anlise SWOT uma ferramenta de planejamento estratgico e no do planejamento operacional. Ela


possibilita que a organizao analise o ambiente interno e externo, para que possa definir a melhor estratgia.

MATRIZ SWOT
ferramenta de planejamento estratgico

178

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

11. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)


Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de no cumprir o contrato de fornecimento de
equipamentos celebrado com uma empresa de petrleo. Nesse sentido, essa situao deve ser considerada,
pela equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaa.

CERTO
Comentrio:

A ameaa refere-se ao ambiente externo da organizao e que podem comprometer os resultados.


O no cumprimento de um contrato por parte de um fornecedor est posicionado no ambiente externo da
organizao e se o mesmo ocorrer pode comprometer os resultados da organizao, portanto realmente tratase de uma ameaa.

atuais
situaes
externas
ameaas

futuras
afetar
negativamente

12. (CESPE CAPES 2012)


Em uma organizao, o cenrio de crescimento est associado, de acordo com a anlise SWOT,
preponderncia de pontos fortes, identificados em uma situao de risco, e oportunidades.

ERRADO
Comentrio:
O cenrio de crescimento est associado preponderncia de pontos fortes e identificados em situaes de
oportunidades! Observe que na questo acrescentou-se a palavra risco. Os riscos so identificados em
situaes de Ameaas.

preponderncia
de portos fortes
CENRO DE
CRESCIMENTO
oportunidades

179

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

13. (CESPE CAPES 2012)


De acordo com a anlise SWOT, o cenrio denominado sobrevivncia requer o emprego dos pontos fortes da
organizao para potencializar as suas oportunidades.

ERRADO
Comentrio:
A estratgia de sobrevivncia utilizada em um cenrio com predominncia de Pontos Fracos e Ameaas.

14. (CESPE EBC 2012)


Os obstculos consecuo de estratgias de uma organizao so denominados, segundo a matriz FOFA,
fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm controle.

ERRADO
Comentrio:
Obstculos esto no ambiente externo da organizao, portanto so ameaas.

ameaas
externo
(no tem
controle)
oportunidades
AMBIENTE
pontos fortes
interno
(tem controle)
pontos fracos

180

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

15. (CESPE INCA 2010)


Considerando que o setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe um secretrio executivo do
seu quadro de funcionrios um relatrio contendo a listagem com as competncias essenciais do rgo e o nvel
de habilidades e experincias dos seus integrantes em face de tais competncias, correto afirmar que, sendo o
conceito de competncia essencial relacionado a algo em que uma organizao se destaca, seja frente a outras
organizaes do setor pblico e(ou) do setor privado, o referido rgo estar fazendo uma anlise ambiental
externa.

ERRADO
Comentrio:

Competncias essenciais so fatores internos, portanto o rgo est fazendo uma anlise ambiental interna.

pontos fortes
ANLISE
INTERNA

competncias
essenciais

pontos fracos

16. (CESPE ASSEMBLIA LEGISLATIVA ADMINISTRAO 2012)


Em um cenrio classificado como de sobrevivncia, a organizao deve adotar a estratgia de fortalecer seus
pontos fortes para aproveitar as oportunidades.

ERRADO
Comentrio:
A estratgia de sobrevivncia deve ser adotada pela empresa quando no existir outra alternativa para a
mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa esto em situao inadequada com muitas
dificuldades ou quando apresentam pssimas perspectivas (alto ndice de pontos fracos internos e ameaas
externas).
A sobrevivncia pode ser uma situao adequada como condio mnima para atingir outros objetivos mais
tangveis no futura, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participao no mercado, etc; mas no
como um objetivo nico da empresa, ou seja, estar numa situao de sobreviver por sobreviver.
Os tipos que se enquadram na situao de estratgia de sobrevivncia so:
Reduo de custos: utilizada normalmente em perodo de recesso, que consiste na reduo de
todos os custos possveis para que a empresa possa subsistir.

Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que


deixam de ser interessantes, portanto, melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.
A questo afirma que em um cenrio de sobrevivncia, a organizao a deve adotar a estratgia de fortalecer
seus pontos fortes para aproveitar as oportunidades, o que est errado.
Como vimos acima na estratgia de sobrevivncia a empresa busca fazer o mnimo e no fortalecer seus
pontos fortes para aproveitar oportunidades.

181

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

reduo de custos
ESTRATGIA DE
SOBREVIVNCIA

desinvestimento

182

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

1.3. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS


1. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)
A administrao por objetivos considera neutra a participao dos colaboradores no processo decisrio de
definio dos objetivos.

CERTO
Comentrio:

A administrao por objetivos no desconsidera a questo do envolvimento dos trabalhadores por negligncia
ou por julg-la irrelevante. Mais do que isso, considera-se neutra frente ao problema. Seus defensores afirmam
que o modelo produz bons resultados, seja com a atuao participativa dos funcionrios, seja quando imposta
de forma autocrtica.

neutra
APO

participao
dos
colaboradores
ativa

183

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (CESPE - 2013 - UNIPAMPA - Administrador)

Uma das principais caractersticas da administrao por objetivos a definio verticalizada dos objetivos e dos
indicadores de desempenho, empreendida pela alta administrao em todos os setores institucionais.

ERRADO
Comentrio:
Uma das caractersticas da APO a definio conjunta de objetivos entre gerente e subordinados, sendo
assim uma definio horizontalizada, e isto ocorre em todos os setores institucionais.

APO

definio de
objetivos e
indicadores

horizontal
(gerente +
subordinado)

3. (CESPE)
No modelo da administrao por objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so determinados pela
alta cpula da administrao, cabendo s gerncias apenas definir as tarefas e atividades para o atingimento
desses resultados.

ERRADO
Comentrio:
No modelo de administrao por objetivos os objetivos so determinados pela cpula, juntamente com as
gerncias e os subordinados, um processo compartilhado. A questo ainda afirma que cabe s gerencias
apenas definir as tarefas e atividades, o que tambm est errado, pois elas participam do processo de
planejamento.
importante ressaltar que a determinao compartilhada de objetivos algo que pode variar de organizao
para organizao, umas mais outras menos, algumas compartilham somente os objetivos tticos e
operacionais, outros tambm os estratgicos. Porm, independente do nvel de compartilhamento na definio
de objetivos, esta uma caracterstica singular desta metodologia.

estratgicos

APO

definio
participativa
de objetivos

tticos

operacionais

184

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. (FUNCERN)
A Administrao por Objetivos (APO) um estilo de administrao que enfatiza o estabelecimento conjunto
de objetivos tangveis, verificveis e mensurveis. Assinale a opo que apresenta benefcios da APO.
A) A nfase colocada nas atividades-meio como forma de tornar a organizao mais eficiente, a retroao
intensamente utilizada e possibilita que mudanas constantes sejam acompanhadas.
B) A independncia entre os vrios objetivos organizacionais funciona, simultaneamente, de cima para baixo
e de baixo para cima e promove a participao dos funcionrios.
C) O desempenho melhorado em todos os nveis da organizao, os objetivos departamentais e individuais
so alinhados com os objetivos organizacionais e os funcionrios so motivados para alcanar e superar
objetivos e metas.
D) Os esforos so focalizados nas atividades que conduzem ao alcance dos objetivos individuais, h pouco
envolvimento entre os gerentes e funcionrios e recompensas so oferecidas para ultrapassar os objetivos
fixados.

C
Comentrio:
a) a nfase colocada nos objetivos e no nas atividades meio.
b) os objetivos so interdependentes e no independentes.
d) os esforos so focalizados no alcance dos objetivos organizacionais, h muito envolvimento entre
gerentes e funcionrios.

1. Os esforos do gerente e funcionrios so focalizados nas


atividades que conduzem ao alcance dos objetivos;

2. O desempenho melhorado em todos os nveis da


organizao;

3. Os funcionrios so motivados para alcanar e superar


objetivos e metas.

BENEFCIOS APO
4. Os objetivos departamentais e individuais so alinhados
com os objetivos organizacionais;

5. A retroao intensamente utilizada (reciclagem do


processo de APO).

6. Recompensas so oferecidas para todos aqueles que


ultrapassem os objetivos fixados.

185

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

5. (CESPE - 2009 - MCT-FINEP - Administrao)


As caractersticas da administrao por objetivos no incluem
A) o estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio.
B) a interligao dos objetivos departamentais.
C) a contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
D) a elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase no planejamento e na organizao
administrativa.
E) a participao atuante da chefia.

D
Comentrio:
A elaborao de planos no uma caracterstica da APO, e sim a definio dos objetivos. Os planos so a
etapa posterior definio destes.

estabelecimento de objetivos para cada


departamento ou posio

interligao dos objetivos departamentais


APO
CARACTERSTICAS
contnua avaliao, reviso e reciclagem dos
planos

participao atuante da chefia

186

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

1.4. BSC
1. CESPE CAPES 2012
Entre as perspectivas clssicas da metodologia do balanced scorecard, a perspectiva financeira possibilita que o
gestor acompanhe o desempenho da organizao.

CERTO
Comentrio:

As medidas financeiras demonstram as consequncias econmicas imediatas de aes consumadas.


Kaplan e Norton (2000) afirmar que os indicadores de desempenho financeiro mostram se a
implementao e a execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a melhoria dos resultados.

PERSPECTIVA FINANCEIRA
possibilita que o gestor acompanhe o desempenho da organizao

187

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. CESPE CNJ 2013


O BSC foi desenvolvido para a realizao do planejamento estratgico do setor privado. Sua adaptao para
atender s organizaes pblicas, embora ocorra, no recomendado por seus criadores.

ERRADO
Comentrio:
O BSC foi desenvolvido inicialmente para ser aplicado iniciativa privada, pois, podemos dizer, que foi onde ele
nasceu. Porm a metodologia pode ser aplicada a qualquer tipo de organizao, com as devidas adaptaes.
Seus criadores no fizeram nenhuma restrio em sua aplicao.

organizaes
pblicas
BSC

aplicao

organizaes
privadas

3. CESPE CNJ 2013


Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir um objetivo voltado dimenso de risco da estratgia em sua
perspectiva financeira.

CERTO
Comentrio:

Gerir de forma eficaz uma organizao envolve a anlise de riscos, e este pode ser sim um indicador
utilizado na dimenso financeira do BSC.

receita lquida

margem lquida
PERSPECTIVA
FINANCEIRA

indicadores
retorno sobre
investimento

riscos

188

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. ORGANIZAO
1. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)
Todos os relacionamentos interpessoais que o organograma no pode captar referem-se organizao ou
estrutura informal.

CERTO
Comentrio:
Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao. Mostram como esto
dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes.
Portanto o organograma no representa os relacionamento interpessoais da organizao e da estrutura
informal.

representa

estrutura formal

unidades
funcionais

ORGANOGRAMA

mostra

hierarquia

comunicao entre
unidades

189

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (CESPE ANP ADMINISTRAO 2012)


Enquanto as atividades de planejamento e organizao lidam com os aspectos mais concretos do processo
administrativo, a atividade de direo mais abstrata, pois consiste em lidar diretamente com as pessoas,
influenciando-as e motivando-as constantemente para o trabalho.

ERRADO
Comentrio:
As atividades de planejamento e organizao no lidam com os aspectos mais concretos do processo
administrativo. Por exemplo: planejar avaliar o presente e projetar o futuro, os resultados que a organizao
pretende atingir, uma atividade subjetiva. A organizao tambm uma atividade abstrata pois lida com a
estruturao, diviso e sequenciamento do trabalho.
projetar futuro

PLANEJAMENTO

definir objetivos

definir estratgias
FUNES

estruturao
ORGANIZAO
diviso do
trabalho

3. CESPE SEGER - 2007


A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma organizao de tarefas condizente com
a proposta de trabalho e com as metas estratgicas da organizao.

CERTO
Comentrio:
A estrutura organizacional concebida para atingir os objetivos organizacionais, ou seja com a proposta de
trabalho e as metas estratgicas. Importante lembrar que no s a estrutura da organizao mas tudo na
empresa gira em torno dos seus objetivos.

proposta de trabalho
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

est relacionada
metas estratgicas

190

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial - rea Administrativa


Uma das funes bsicas da administrao a organizao ou estruturao, que consiste na reunio e
coordenao de atividades e de recursos necessrios para o alcance dos objetivos organizacionais.

CERTO
Comentrio:

Organizar definir como utilizar os recursos e a estruturar a organizao em atividades, de forma que possa
alcanar seus objetivos.

atividades

ORGANIZAO

alcanar
objetivos

reunir e
coordenar
recursos

5. CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia


A estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estvel de ligao entre as pessoas e o
trabalho, que constituem a organizao.

CERTO
Comentrio:
A estrutura organizacional o elo de ligao entre as pessoas e o trabalho, ela une essas duas partes dentro
do todo da empresa. Uma de suas caractersticas ser estvel, pois se fosse de forma contrria (instvel), as
pessoas no conseguiriam executar suas atividades.

pessoas

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

liga

trabalho

191

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao


No h correlao entre a amplitude administrativa e a necessidade de delegao no mbito de uma
organizao.

ERRADO
Comentrio:
Amplitude administrativa o nmero de subordinados que o administrador pode supervisionar. Delegao o
processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Portanto, quanto maior a necessidade de delegao maior ser a amplitude administrativa. Sendo assim, elas
so diretamente proporcionais, ou seja, h correlao sim.

amplitude
administrativa
delegao

quanto maior a
necessidade de
delegao maior ser a
amplitude administrativa

7. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao


A realizao de descentralizao mais recomendada em situaes de certeza e estabilidade do que em
momentos de incerteza e instabilidade.

CERTO
Comentrio:

Esta uma questo que tem vrios posicionamentos. O primeiro deles e o adotado pela banca de que a
descentralizao mais recomendada em momentos de certeza e estabilidade, devido a tomada de deciso ser
dispersa, e em momentos de incerteza e instabilidade as decises precisam ser mais centralizadas.
Outro posicionamento de que, como os tericos neoclssicos afirmavam, a descentralizao era recomendada
em momentos de mudana e incerteza.

certeza
DESCENTRALIZAO
(CESPE)
estabilidade

192

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. CESPE - 2010 - MPS - Administrador

A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede
de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal
deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.

CERTO
Comentrio:

Segundo Chiavenato a organizao formal representada pelas prticas estabelecidas pela empresa, pelas
especificaes e padres criados para atingir objetivos que podem ser modificados por decises da empresa.
Ela tem um carter essencialmente lgico. Por outro lado, a organizao informal consequncia do conjunto
de interaes e relacionamentos espontneos entre as pessoas que realizam o trabalho.

prticas da
empresa

formal
especificaes e
padres

ESTRUTURA

informal

interaes e
relacionamentos
entre pessoas

193

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


1. FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico Administrativo - RH
Estrutura Organizacional
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a
departamentalizao.
b) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela conferido.

c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas.


d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os trabalhadores no gestores,
passando sucessivamente por todos os nveis organizacionais.
e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decises.

194

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:
A) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a
departamentalizao o conceito de funo.
B) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela conferido o
conceito de cargo.
D) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os trabalhadores no gestores,
passando sucessivamente por todos os nveis organizacionais conceito de hierarquia.
e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decises o conceito
de poltica empresarial.

divididas

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

atividades

organizadas

coordenadas

2. CESPE - 2010 - MPS - Administrador

Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear,


basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperao
e descentralizao de autoridade/responsabilidade.

ERRADO
Comentrio:
As organizaes lineares so verticalizadas e mais burocratizadas, o tipo de estrutura organizacional mais
antigo.

autoridade linear

linhas formais de
comunicao
ESTRUTURA
LINEAR
centralizao das
decises

aspecto piramidal

195

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

3. FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


A estrutura que NO se parece com uma pirmide, porque existem duas bases de departamentalizao
operando simultaneamente, denominada
a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.

D
Comentrio:
A estrutura matricial um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com uma
estrutura horizontal.
Diviso por funes

Diviso por projetos

4. FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico Administrativo

Considere as informaes abaixo.

A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas :

a) I-2, II-1 e III-3.


b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.

196

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

TIPOS DE
ESTRUTURA

FUNCIONAL

diviso de reas por


especializao

MATRICIAL

combina dois tipos de


estrutura

PROJETOS

as reas de atividades
e o pessoal recebem
atribuies temporrias

5. CESPE
Na organizao por projetos, cria-se uma espcie de estrutura paralela estrutura formal, retirando alguns
funcionrios de sua lotao original e relocando-os nas reas executoras das aes pertinentes aos projetos.

ERRADO
Coentrio:
Segundo Maximiniano para realizar projetos em uma organizao preciso criar organizaes temporrias,
que so alojadas dentro de uma estrutura funcional permanente.
Os funcionrios alocados nos projetos passam a executar duas funes, a de origem e a do projeto, portanto
a questo erra ao afirmar que os funcionrios so retirados de sua lotao original e recolocados nas reas
executoras dos projetos.

criao de organizaes temporrias

ORGANIZAES
DE PROJETOS

fornece produto ou servio singular

inserida em uma estrutura funcional

197

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. CESPE-MCTI-2012
Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em um
projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com seu
departamento de origem.

CERTO
Comentrio:

A estrutura matricial composta por uma estrutura funcional e outra, podendo ser a de projetos. Neste tipo de
estrutura os funcionrios exercem as atividades do departamento de origem e tambm as do projeto no qual foi
inserido.

modelo misto

estrutura funcional
+ estrutura
horizontal

ESTRUTURA
MATRICIAL

autoridade dual

7. CESPE - 2010 - MPS - Administrador

A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados
para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da equivalncia
entre responsabilidade e autoridade.

CERTO
Comentrio:

Os princpios da unidade de comando se referem a que um subordinado deve se reportar a apenas um


supervisor (chefe). A equivalncia de responsabilidade e autoridade refere-se a hierarquia organizacional, onde
Fayol declara que a autoridade e a responsabilidade, fluem dentro da organizao um nvel por vez, em uma
linha vertical, do mais alto nvel para o nvel mais baixo.
Na estrutura matricial o funcionrio reporta-se ao seu chefe do departamento de origem e tambm ao chefe do
projeto que est alocado, o chamado autoridade dual.

modelo misto
ESTRUTURA
MATRICIAL
autoridade dual

estrutura funcional
+ estrutura
horizontal

198

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. CESPE - 2010 - MPS - Administrador


A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre tecnologias e
meios de produo, assim como na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo
marcada pela individualidade das organizaes.

CERTO
Comentrio:
Segundo Chiavenato a organizao em rede uma estrutura em que a organizao transfere algumas de suas
funes tradicionais para empresas ou unidades separadas, interligadas por um rgo coordenador, que
constitui o ncleo central.
Sendo assim ela age como um disseminador de tecnologias e meios de produo, pois so vrias empresas
interligadas, formando grupos, no ocorrendo tambm a individualidade.

ORGANIZAO EM REDES
organizao transfere funes para unidades
separadas e interligadas por um ncleo central

9. FCC - 2009 - TRT - 7 Regio (CE) - Analista Judicirio - Tecnologia da Informao


Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento
das caractersticas dos tipos de departamentalizao por
a) projeto e funcional.
b) cliente e funcional.
c) processo e territorial.
d) projeto e produto.
e) cliente e produto.

funcional
ESTRUTURA
MATRICIAL

modelo misto
projetos

199

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

10. FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo


Quando se estrutura a organizao por unidades autogestionrias, a autoridade e a responsabilidade atribudas
atraem o poder para o nvel
a) diretivo.
b) operacional.
c) horizontal.
d) vertical.
e) central.

B
Comentrio:
Unidades autogestionrias so unidades que se autogovernam, todos participam do processo de tomada de
deciso em igualdade de condies. Se uma organizao estruturada por unidades autogestionrias isso
significa que o poder ser designado para o nvel mais baixo, ou seja, o nvel operacional.

UNIDADES AUTOGESTIONRIAS
autoridade e responsabilidade para o nvel operacional

11. FCC - 2011 - INFRAERO - Analista de Sistemas - Gesto de TI


Estratgia, estrutura organizacional e processos administrativos so os fatores que compatibilizam a arquitetura
organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere:

I. As unidades de trabalho so os projetos.


II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos.
III. A organizao de cada projeto temporria.
IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos.
V. uma estrutura multidimensional.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades das estruturas
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais.

200

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:
Os itens se referem s estruturas matriciais, podendo salientar as seguintes pistas:
I. Existem projetos
II. existem rgo permanentes (funcionais)
III. os projetos so temporrios (o que j uma caracterstica comum do mesmo)
IV. visa alcanar resultados em projetos ou problemas (criao de projetos)
V. uma estrutura multidimensional (que comporta mais de um tipo de estrutura)

existem projetos

h rgos permanentes

ESTRUTURA
MATRICIAL

projetos so temporrios

visa alcanar resultados ou


solucionais problemas

estrutura multidimensional

12. FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio


O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao

a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrtica.
e) centrada em equipes.

C
Comentrio:
O modelo demonstra uma estrutura formada por um rgo central, ao qual so interligadas unidades separadas,
sendo este o conceito de estrutura virtual, ou tambm chamada de redes.

201

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

ESTRUTURA
VIRTUAL
(REDES)

rgo central
coordenador

ncleo central

unidades
separadas

independentes

13. FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio - rea Administrativa
Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos
bsicos:

a) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de


comando.
b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e localizao
geogrfica.
c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do trabalho;
funes essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle;
centralizao/descentralizao e formalizao.
e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e
distribuio geogrfica.

202

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

especializao do trabalho

departamentalizao

cadeia de comando

ELEMTOS BSICOS
NA DEFINIO DA
ESTRUTURA
amplitude de controle

centralizao/descentralizao

formalizao

14. FCC - 2010 - Assembleia Legislativa - SP - Agente Tcnico Legislativo


A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do
projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados denomina-se

a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.

C
Comentrio:
A estrutura que agrupa rgos temporrios (projetos) e rgos de apoio funcional (estrutura funcional) a
matricial.

funcional
ESTRUTURA
MATRICIAL

modelo misto
projetos

203

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

15. CC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Especializado - Gesto de Projetos


Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas antigas
estruturas e aderindo estrutura por
a) funes.
b) reas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nvel de produtividade.

C
Comentrio:

Nas organizaes estruturadas por processos os funcionrios entendem o processo como um todo, nesse nvel
se valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho
melhor. Os funcionrios se tornam polivalentes, no limitados apenas a suas atividades, o que promove uma
viso do todo da organizao. Nas organizaes por processos o cliente o centro de tudo e o objetivo
oferecer a ele um produto de maior benefcio, de maneira mais rpida e a um custo mais baixo.

funcionrio entendo o processo como um todo

potencializa trabalho em equipe

ESTRUTURA
POR
PROCESSO

responsabilidade individual

funcionrio polivalentes

o cliente o centro

204

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

16. FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas


Estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento; sua especializao do trabalho
altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades
funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no
mercado, que visam a execuo de um trabalho especfico; adota a descentralizao seletiva das equipes
localizadas em vrios pontos da organizao, envolvendo vrios grupos formados por gerentes de linha,
especialistas operacionais e assessores. Estas so caractersticas da estrutura organizacional denominada

a) matricial.
b) funcional.
c) adhocracia.
d) divisionalizada.
e) por projeto.

Comentrio:
A adhocracia o inverso da burocracia, sendo um tipo de organizao mais flexvel e que incentiva a
criatividade individual e a formulao de novas solues.

Estrutura organizacional marcadamente orgnica;

ADHOCRACIA
CARACTERSTICAS

Pouca formalizao dos procedimentos e comportamentos;

Especializao do trabalho assente na formao;

Coordenao e controle efetuado pelas prprias equipes de


trabalho;
Baixo grau de estandardizao dos processos;

Elevado grau de descentralizao;

Alguma indefinio de papeis;

Alguma dificuldade na comunicao formal.

205

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

17. FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria Administrador


Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao,
devem optar por uma estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.

B
Comentrio:
A estrutura em redes a mais flexvel que existe, pois como as unidades so separadas e independentes,
possvel trocar de fornecedor sem ter que passar por processos formais comuns. A eficincia vem de ser uma
estrutura mais enxuta, pois so necessrios poucos nveis hierrquicos.

flexibilidade
ESTRUTURA
EM REDES

maior
eficincia
motivao

18. FCC MPE - Analista Ministerial - rea Administrativa - 2012


Uma rede pode ser entendida como uma malha de interao entre todos os pontos que a delineiam. Tal
afirmao destaca a noo de redes organizacionais, que alm das relaes entre os pontos, possuem outras
caractersticas. So elas:

a) participao independente, transposio de fronteiras e multiplicidade de lderes.


b) interligao voluntria, participao hierarquizada e propsito unificador.
c) diversidade, transposio de fronteiras e centralizao.
d) participao hierarquizada, propsito unificador e diversidade.
e) interligao voluntria, centralizao e participao independente.

participao
independente

REDES
ORGANIZACIONAIS

transposio de
fronteiras

multiplicidade de
lderes

206

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2.2. DEPARTAMENTALIZAO
1. FCC METR ADMINISTRAO 2008
Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de
departamentalizao
a) por produto ou servio.
b) por processo.
c) por rea geogrfica.
d) funcional.
e) matricial.

D
Comentrio:
Este o conceito de departamentalizao funcional, a qual a palavra chave especialidade. Esta
departamentalizao vida agrupas as atividades por funes ou especialidade.

afins

DEPARTAMENTALIZAO
FUNCIONAL

agrupar atividades

mesma natureza

especialidade

207

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (CESPE CAPES 2012)


Considere que um diretor pretenda reestruturar a organizao que dirige, de modo a conferir maior centralizao
percia da organizao e a permitir maior rigor no controle das funes pela alta administrao. Nessa situao,
recomenda-se a adoo da departamentalizao funcional.

CERTO
Comentrio:
Em um primeiro momento pode-se pensar que a questo est errada pois quando fala-se em centralizao e j
lembramos da estruturao linear. Porm sempre importante analisar a questo como um todo.
No enunciado a centralizao no da organizao e sim da percia da organizao, ou seja, ser dada a
uma funo especfica, e ser realizada para permitir maior rigor das funes pela alta administrao. Portanto
refere-se a diviso de funes na organizao, o que sugere a adoo da departamentalizao funcional.

maior centralizao percia


da organizao
DEPARTAMENTALIZAO
FUNCIONAL
maior rigor no controle das
funes pela alta
administrao

3. (CESPE DPF AGENTE 2012)


Na estruturao do Departamento de Polcia Federal, composto de rgos como as Diretorias Tcnico-Cientfica,
de Inteligncia Policial, de Gesto de Pessoal e a de Administrao e Logstica Policial, entre outros, foi adotada
a denominada departamentalizao funcional.

CERTO
Comentrio:
Observe que a diviso do departamento foi realizada agrupando-se as atividades por funes ou
especializao, o que confirma ser a departamentalizao funcional.

funes
DEPARTAMENTALIZAO
FUNCIONAL

diviso do
departamento

agrupamento de
atividades
especializao

208

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. (CESPE INCA 2010)


Em uma organizao que conte com uma servidora que seja analista em C&T jnior na rea de planejamento
estratgico e um servidor que seja tecnologista jnior na rea de servio social, essas diferenciaes de cargos e
de atividades exercidas configuram a existncia da especializao por parte da organizao.

CERTO
Comentrio:
Os cargos so nomeados de acordo com a especialidade exigida, e em reas funcionais da organizao, o
que confirma a existncia de especializao.

DEPARTAMENTALIZAO
FUNCIONAL

cargos nomeado de acordo com


especialidade

em reas
funcionais

5. FCC - 2009 - TRT - 3 Regio - Analista Judicirio - Estatstica

A principal vantagem da departamentalizao funcional


a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras.
b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior
nmero de nveis.
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo.
d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional.
e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa.

A
Comentrio:
Na departamentalizao funcional os departamentos so criados conforme a funo dos setores da
empresa. A palavra especializao determinante neste tipo de departamentalizao.

209

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

maior utilizao de
pessoas especializadas e
recursos

contnuas

adequada para atividades

rotineiras

DEPARTAMENTALIZAO
FUNCIONAL
VANTAGENS

longo prazo

6. FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea Administrativa


O desenho departamental, ou departamentalizao, apresenta uma variedade de tipos, dentre eles o
A. linear.
B. staff.
C. funcional.
D. programtico.
E. empresarial.

C
Comentrio:
Os tipos de departamentalizao so:
funcional

por produto

por cliente
DEPARTAMENTALIZAO
territorial ou geogrfica

pro processo

matricial

210

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

7. FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas


Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de
departamentalizao
A. por produto ou servio.
B. por processo.
C. por rea geogrfica.
D. funcional.
E. matricial.

D
Comentrio:

Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de
departamentalizao funcional.
afins

DEPARTAMENTALIZAO
FUNCIONAL

agrupar
atividades

mesma natureza

especialidade

8. FCC - TRT 22 - Analista Judicirio - rea Administrativa - 2010

Em uma estrutura funcional


a. as atividades so agrupadas por processos;
b. no h o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios;
c. o tempo de resposta s mudanas ambientais rpido;
d. o grau de inovao baixo e h uma viso restrita das metas organizacionais;
e. a coordenao horizontal entre os departamentos eficaz e efetiva.

D
Comentrio:
a) atividades agrupadas por processos a departamentalizao por processos.
b) como na departamentalizao funcional utilizado o princpio da especializao, isso gera o
desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios, os mesmos por lidar somente com as
funes designadas, tornam-se especialistas.
c) como no h muita interao entre os departamentos o tempo de resposta s mudanas ambientais lento.
e) a coordenao horizontal entre os departamentos no eficaz e efetiva devido a falta de interao entre os
mesmos.

211

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

princpio da especializao

funcionrios amplo
conhecimento

tempo de resposta lento


DEPARTAMENTALIZAO
FUNCIONAL
coordenao horizontal no
eficaz

pouco interao entre


departamentos

9. CESPE - 2012 - TJ-RR - Administrador


O modelo de departamentalizao matricial definido de acordo com critrios geogrficos, estabelecidos
em uma matriz que coordena as aes de suas filiais.

ERRADO
Comentrio:
Primeiro vamos lembrar que alguns autores utilizam o conceito de departamentalizao matricial, o qual segue
a mesma linha a estrutura matricial, onde h combinao de dois tipos de departamentalizao.
Porm este tipo no definido de acordo com critrios geogrficos e tambm no tem nada a ver com a
relao matriz filial de uma organizao.

funcional

DEPARTAMENTALIZAO
MATRICIAL

combinao 2 tipos

outra

212

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

10. CESPE - 2012 - TRE-RJ - Analista Judicirio - rea Administrativa


A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas de trabalho, com
base em critrios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional.

ERRADO
Comentrio:
A departamentalizao tem como objetivo organizar a empresa, visando o alcance dos objetivos
organizacionais e o aumento de sua eficincia, portanto no tem como finalidade elevar a entropia do
sistema, pois entropia significa desordem.

organizar

DEPARTAMENTALIZAO

objetivo

aumentar eficincia

11. CESPE MCTI - 2012


Alm da diviso geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo de departamentalizao territorial
a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas.

ERRADO
Comentrio:
Concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas uma caracterstica
da departamentalizao funcional e no da geogrfica.

agrupamento conforme
localizao

DEPARTAMENTALIZAO
GEOGRFICA

nfase

orientao para o mercado

cobertura geogrfica

213

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

12. CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo


A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.

CERTO
Comentrio:
Perfeito. este justamente o conceito da departamentalizao funcional. Cada tipo de atividade fica agrupada
em reas distintas.

trabalho
DEPARTAMENTALIZAO
FUNCIONAL

reas especializao
distintas

organiza
funcionrios

13. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de departamentalizao matricial
costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.

CERTO
Comentrio:
Como vimos anteriormente, alguns autores utilizam este tipo de departamentalizao, a matricial. Neste tipo h
a autoridade dual, onde o funcionrio acaba tendo mltiplas subordinaes e isto tambm resulta na
ambiguidade na definio de papis e relaes, pois atuam em dois setores simultaneamente.

mltiplas
subordinaes
DEPARTAMENTALIZAO
MATRICIAL

gera

papis
ambiguidade na
definio
relaes

214

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

14. CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo


Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

CERTO
Comentrio:
A departamentalizao a prtica de agrupar atividades e recursos em unidades organizacionais, seguindo um
critrio de homogeneidade entre eles, visando uma adequao da estrutura organizacional com sua dinmica
de ao mais eficiente. Sendo assim, ao departamentalizar deve-se considerar os aspectos formal e informal,
pois ambos contribuem para os resultados organizacionais.

formais
DEPARTAMENTALIZAR

considerar
aspectos
informais

15. CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo


Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para
a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo
base da pirmide organizacional.

ERRADO
Comentrio:
Na estruturao de uma organizao as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos
devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo do topo da pirmide organizacional. Devido
sua importncia devem estar mais perto da cpula da organizao, do nvel estratgico.

DEPARTAMENTALIZAO

atividades
chave

mais prximas
ao topo

215

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

3. DIREO
1. (CESPE CAPES 2012)
A atuao de um gestor pblico que desenvolva atividades na funo de direo restringe-se ao nvel hierrquico
mais alto da organizao.

ERRADO
Comentrio:

A atividade de direo no est restrita ao nvel hierrquico mais alto da organizao, pois h funes de direo
em todos os nveis. Quando o termo direo utilizado como uma funo, trata-se da funo administrativa e
no do cargo de direo de uma organizao.

alinhas esforos
conduzir
comunicar
DIREO
liderar
motivar
orientar

216

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (CESPE CAPES 2012)


Na liderana do tipo laissez-faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece materiais ou
informaes que lhe sejam solicitados.

CERTO
Comentrio:

O lder Liberal ou Laissez faire que provem do francs significa deixai fazer, deixai ir, deixai passar, um tipo
de liderana o Lder no se impe aos liderados, dando total liberdade ao grupo nas tomadas de decises,
diviso das tarefas e sobre os companheiros de trabalho indicando possivelmente uma equipe madura e
autodirigida que no precisa de superviso constante, caso contrrio os liderados podem perder o respeito pelo
lder devido a liderana negligente e fraco, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
no se impe
aos liderados

tomada de
deciso

total liberdade
ao grupo

diviso das
tarefas

LIDERANA
LAISSEZ
FAIRE

companheiros
de trabalho

madura

equipe
autodirigida

3. (CESPE CAPES 2012)


A atuao de um gestor pblico que desenvolva atividades na funo de direo restringe-se ao nvel hierrquico
mais alto da organizao.

ERRADO
Comentrio:
A atividade de direo no est restrita ao nvel hierrquico mais alto da organizao, pois h funes de
direo em todos os nveis. Quando o termo direo utilizado como uma funo, trata-se da funo
administrativa e no do cargo de direo de uma organizao.

alinhas esforos
conduzir

comunicar
DIREO
liderar
motivar
orientar

217

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. (CESPE - 2010 - TRE - MT - Analista Judicirio - modificada)


Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direo tendem a dirigir e controlar os
subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho.

CERTA
Comentrio:

A teoria X acredita que a dependncia torna as pessoas incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas
precisam ser dirigidas e controladas pela administrao.

controle rgido
e intenso
TEORIA X
fiscalizao
constante

5. (CESPE - 2010 - AGU - Administrador )


Ao
assumir
a
gerncia
de
qualidade
de
uma
organizao,
Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu
recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as
pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela
oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma
rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da
avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

CERTO

218

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:

A teoria X tem as seguintes concepes sobre as pessoas:

so indolentes e preguiosas

evitam o trabalho

TEORIA X

pessoas

evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais


seguras
precisam ser controladas e dirigidas

so ingnuas e sem iniciativa

6. (CESPE - 2010 - Banco da Amaznia - Tcnico Cientfico - Administrao)


Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma
organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.

ERRADO
Comentrio:
A liderana autocrtica um tipo de liderana autoritria, na qual o lder impe as suas ideias e decises ao
grupo. O lder no ouve a opinio do grupo.
A aplicao de cada estilo de liderana depende da situao e por isso no h como dizer que este ou outro
estilo no tenha aplicabilidade.

219

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas,


cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo
imprevisvel para o grupo;
LIDERANA
AUTOCRTICA
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho;

O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada


membro.

7. (CESPE - 2010 - Banco da Amaznia - Tcnico Cientfico - Administrao)


A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so
desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por
Douglas McGregor.

CERTO
Comentrio:
A teoria X tem as seguintes concepes sobre as pessoas:

so indolentes e preguiosas

evitam o trabalho
TEORIA X

pessoas

evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem


mais seguras
precisam ser controladas e dirigidas

so ingnuas e sem iniciativa

220

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao)


Os subordinados de uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor,
tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.

CERTO
Comentrio:

Na Teoria X o lder cr que as pessoas no assumem responsabilidades e por isso precisam ser controladas e
dirigidas, tornando-se altamente dependentes do lder.

so indolentes e preguiosas

evitam o trabalho
TEORIA X

pessoas

evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem


mais seguras
precisam ser controladas e dirigidas

so ingnuas e sem iniciativa

9. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao)


Os subordinados liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor,
geralmente tm dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si e com o chefe
francos e espontneos.

ERRADO
Comentrio:
A teoria Y um estilo de liderana democrtico e participativo, o lder estimula a tomada de deciso dos
membros da equipe, tornando-os mais aptos a desenvolverem relacionamento interpessoais.

esforadas e gostam de ter o que fazer

o trabalho uma atividade natural

TEORIA Y

pessoas

procuram e aceitam responsabilidades

podem ser automotivadas e autodirigidas

so criativas e competentes

221

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

10. (CESPE - 2009 - ANAC - Tcnico Administrativo)


Douglas MacGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituao, a teoria X parte do
pressuposto de que as pessoas teriam averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas,
demandando, portanto, um tipo de liderana que privilegia o controle, ao passo que o pressuposto da
teoria Y seria de que as pessoas so criativas, tm propenso a gostar do trabalho e, portanto, rendem
melhor quando submetidas a um tipo de liderana que incentive a motivao e a perspectiva de
valorizao profissional e pessoal.

CERTO
pessoas tem averso ao trabalho e responsabilidade

pessoas preferem ser dirigias

privilegia o controle

ESTILOS DE
LIDERANA

pessoas so criativas, gostam do trabalho

Y
rendem melhor quando h motivao e valorizao

11. (CESPE - 2010 - ABIN - Oficial Tcnico de Inteligncia - rea de Administrao)


Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por
normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a
conduo de pessoas.

CERTO
Comentrio:
Ocupar uma posio de acordo com normas impessoais significa que foram avaliados quesitos formais, como
por exemplo o mrito, e no fatores impessoais como por exemplo a amizade com o superior, sendo este um
fator importante na administrao das empresas.
A autoridade formal, ou seja, aquela que foi adquirida pelo cargo, no garante a liderana e conduo das
pessoas, pois esta depende de habilidades do lderes, somente o cargo no garante a autoridade.

autoridade
formal
LIDERANA

depende

habilidades
pessoais do
lder

222

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. CONTROLE
1. (CESPE ASSEMLEIA LEGISLATIVA ADMINISTRAO 2012)
A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades
desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao.

CERTO
Comentrio:
Vejamos um dos conceitos de indicadores de desempenho:
So instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das
organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o
alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas,
necessidades de mudana etc.

Diante deste conceito fica claro que a elaborao dos indicadores uma das atividades desenvolvidas pela
funo de planejamento.
Vamos lembrar que a funo de controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado, o que
confirma a segunda afirmativa sendo utilizada pela funo controle da administrao.

funo
planejamento

elaborao

funo
controle

utilizada para
verificar se est de
acordo com o
planejado

INDICADOR DE
DESEMPENHO

223

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (CESPE - 2010 - ABIN - Oficial Tcnico de Inteligncia)


Uma das finalidades do processo de controle gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe.
Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.

CERTO
Comentrio:
Segundo Chiavenato a finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem aos objetivos previamente estabelecidos. Sua essncia consiste em verificar se a atividade
est ou no alcanando os objetivos ou resultados. Portanto, o controle gera elementos para dar retorno
equipe.

finalidade

CONTROLE

gerar elementos
para dar retorno
s equipes

avaliar

processo de

informar

corrigir

3. (CESPE)
O xito de uma organizao depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus
colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigaes e cumpre voluntariamente seus compromissos,
o controle facilmente mantido nas organizaes em geral.

ERRADO
Comentrio:

No h argumentos suficientes para afirmar que a maioria dos colaboradores interioriza suas obrigaes e
cumpre voluntariamente seus compromissos. Isto depende de cada equipe de trabalho, da maturidade da
mesma.

CONTROLE

depende

perfil dos
colaboradores

224

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. (CESPE SEBRAE - 2011)

O controle de um processo de trabalho implica, obrigatoriamente, definir padres a serem executados, a


fim de que se atinjam as metas estabelecidas.

CERTO
Comentrio:

Para controlar preciso estabelecer como ser feito o controle e isto implica a definio de padres.

estabelecimento
de padres

observao do
desempenho

CONTROLE

fases
comparao do
desempenho
com o padro

ao corretiva

5. (CESPE - BASA 2012 - Tcnico Cientfico - Administrao)


O controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes ou gestores regulam as atividades
organizacionais para torn-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padres de desempenho.

CERTO
Comentrio:
Lembre-se que o controle um processo e regulao dos resultados estabelecidos pela organizao, sua
funo verificar se a organizao est no rumo certo, e isto feito de acordo com as metas e padres
definidos.

chefes ou
gestores

CONTROLE

regulam
atividades

planos
tornar
consistente
com

metas

padres

225

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. (CESPE MPU - 2010)


A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.

ERRADO
Comentrio:

A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de organizao.

gerar elementos
para dar retorno
s equipes

finalidade

CONTROLE

avaliar

processo de

informar

corrigir

7. (CESPE)
A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.

CERTO
Comentrio:
O controle visa avaliar, informar e corrigir se as atividades esto gerando ou no resultados de acordo com o
que foi planejado. Estas informaes munem os gestores de informaes podendo os mesmo definir novas
formas de controle, e isto realizado na etapa de planejamento.
Lembre-se que os processos organizacionais so cclicos. Depois do controle a organizao passa para a
fase do planejamento, utilizando as informaes do mesmo.

informao so analisadas e se
preciso h definio de novas
formas de controle.

gera informaes

planejamento

controle

organizao

direo

226

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. (CESPE - 2010 - MPU - Tcnico Administrativo)


Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de
apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu
novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com
colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno
de dados.
Julgue: O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um
sistema de controle efetivo: a instantaneidade.

CERTO
Comentrio:

As caractersticas do controle administrativo so:

CONTROLE
CARACTERSTICAS

maleabilidade

possibilitar a introduo de mudanas


decorrentes de alteraes nos planos e nas
ordens;

instantaneidade

acusar o mais depressa possvel as faltas e os


erros verificados;

correo

permitir a reparao das faltas e dos erros,


evitando-se a sua repetio.

9. (CESPE - 2010 - TRE-MT - Analista Judicirio - rea Administrativa - modificada)


No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que s
excees.

ERRADO
Comentrio:

No exerccio do controle, o administrador deve estar atento tanto aos casos padronizados quanto s excees.

padres
CONTROLE

administrador
atento
excees

227

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

10. (CESPE - 2010 - TRE-MT - Analista Judicirio - rea Administrativa - modificada)


Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organizao.

ERRADO
Comentrio:
Os controles tticos devem estar localizados no nvel intermedirio da organizao, ou nvel ttico.
genrico,
sinttico e
abrangente
ESTRATGICO
longo prazo

TIPOS DE
CONTROLE

menos genrico
e mais
detalhado
TTICO
mdio prazo

detalhado,
especfico e
analtico
OPERACIONAL
curto prazo

228

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 3
GESTO DA QUALIDADE
1. CESPE ASSEMBLIA LEGISLATIVA ADMINISTRAO - 2012
O diagrama de Pareto uma ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos problemas
eventualmente identificados na organizao.

ERRADO
Comentrio:

O diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a
menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princpio de Pareto, isto , h muitos
problemas sem importncia diante de outros mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil
visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de
esforos sobre os mesmos.
A ferramenta indicada para descobrir as causas dos problemas o Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de
Causa-efeito.

grfico de
barras

DIAGRAMA DE
PARETO

ordena as
frequncias das
ocorrncias
prioriza
problemas

maior para
menor

229

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. CESPE ASSEMBLIA LEGISLATIVA ADMINISTRAO - 2012


A organizao privada que adota o modelo da Fundao Nacional da Qualidade para avaliar o nvel de suas
prticas de gesto tem a sociedade como critrio de excelncia a ser analisado.

CERTO
Comentrio:

O que pode confundir nesta questo a expresso organizao privada que est vinculada ao critrio de
excelncia sociedade, mas a afirmao est correta, pois o modelo da FNQ serve tanto para organizaes
privadas quanto pblicas.

liderana

estratgias e planos

clientes

CRITRIOS DE
EXCELNCIA
FNQ

sociedade

informaes e conhecimento

pessoas

processos e resultados

230

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

3. CESPE ANCINE TCNICO ADMINISTRATIVO - 2012


A gesto da qualidade prev a eliminao ou a simplificao de processos que no adicionem valor ao produto.

CERTO
Comentrio:
Um dos fundamentos da Gesto da Qualidade a orientao por processos e informaes. A orientao por
processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definio adequada de responsabilidades, uso
dos recursos de modo mais eficiente, realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades
redundantes, aumentando a produtividade. Portanto a eliminao ou simplificao que no adicionem valor ao
produto prevista pela gesto da qualidade.

uso dos recursos


de forma mais
eficiente
GESTO DA
QUALIDADE

orientao por
processos e
informaes

planejamento e
execuo das
atividades

preveno e
soluo de
problemas
eliminao de
atividades
redundantes

4. CESPE ANP ADMINISTRADOR - 2012


O modelo de excelncia da gesto da fundao nacional da qualidade permite que os vrios elementos de uma
organizao sejam avaliados individualmente.

ERRADO
Comentrio:

O Modelo estabelece uma orientao integrada e interdependente para gerir uma organizao. Considera que os
vrios elementos da organizao e as partes interessadas interagem de forma harmnica e balanceada nas
estratgias e resultados. Assim, o MEG permite que os vrios elementos de uma organizao possam ser
implementados e avaliados em conjunto, de forma interdependente e complementar.

em conjunto

MEG

avaliao

interdependente

complementar

231

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

5. CESPE ANP ADMINISTRADOR - 2012


O foco no cliente um princpio fundamental da gesto da qualidade, que deve sempre buscar o atendimento
pleno das necessidades do cliente e a superao das suas expectativas, de forma que a satisfao dos clientes
possa ser medida por meio de indicadores.

CERTO
Comentrio:
Sobre o foco no cliente podemos acrescentar que as organizaes dependem de seus clientes e, portanto,
deveriam entender as necessidades atuais e futuras, atender os requisitos e se esforarem para exceder as
expectativas dos seus clientes.

Princpio 1 Organizao Focada no Cliente


Princpio 2 Liderana

Princpio 3 Envolvimento de Pessoas

PRINCPIOS
GESTO DA
QUALIDADE

Princpio 4 Enfoque de Processo


Princpio 5 Enfoque Sistmico para a Gesto
Princpio 6 Melhoria Contnua
Princpio 7 Enfoque Factual para a Tomada de Deciso

Princpio 8 Relacionamento Mutuamente Benfico com


o Fornecedor

232

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. CESPE ANP ADMINISTRADOR - 2012


Entendida conforme parmetros de satisfao do cliente e observncia s suas especificaes, a certificao ISO
um mecanismo utilizado pelos rgos pblicos para garantir a qualidade.

CERTO
Comentrio:

As normas ISO so um conjunto de normas e guias internacionais para a certificao de Sistemas de Gesto da
Qualidade. um mecanismo utilizado tanto por rgo pblicos quanto organizaes privadas para garantir a
qualidade.

conjunto de
normas e guias
internacionais
pblicas
NORMAS ISO

utilizado por
organizaes

privadas

objetivo

garantir
qualidade

7. CESPE ANP ADMINISTRADOR - 2012


Com relao s ferramentas da gesto da qualidade, as folhas de verificao so ferramentas que questionam o
processo e so relevantes para alcanar a qualidade.

CERTO
So formulrios planejados nos quais os dados coletados so preenchidos de forma fcil e concisa.
Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rpida percepo da realidade do processo e
uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.

As folhas de verificao podem apresentar-se de vrios tipos para:

Distribuio do Processo de Produo;

Verificao de Itens Defeituosos;


FOLHAS DE
VERIFICAO

Localizao de Defeito;

Causas de Defeitos;

233

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. CESPE CAPES 2012


Visando melhor administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de
premiao em todo o territrio nacional, bem como fazer a representao institucional do PNQ nos fruns
internacionais, foi criada a Fundao Nacional da Qualidade, entidade privada e sem fins lucrativos.

CERTO
Comentrio:
Com a abertura da economia brasileira, no incio da dcada de 90, alguns empresrios detectaram a
necessidade de adotar padres internacionais para orientar, avaliar e reconhecer a gesto, em busca de mais
qualidade e competitividade.
Em 11 de outubro de 1991, um grupo formado por representantes de 39 organizaes privadas e pblicas
instituram, em So Paulo, a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ).
A entidade sem fins lucrativos foi criada para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as
atividades decorrentes do processo de premiao, em todo o territrio nacional.
Em 2005, a Fundao promove uma ampla reestruturao. Elege uma nova Governana na Assemblia Geral
de Membros, reformula a sua logomarca e retira o nome prmio da sigla, passando a se chamar Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ).
Tambm redefine sua misso viso e objetivos e incorpora aos Critrios de Excelncia novas prticas de
gesto com tendncias de organizaes Classe Mundial, entre elas a sustentabilidade, a responsabilidade
corporativa e a valorizao das pessoas, da qualidade de vida e da diversidade.

privada

FNQ

sem fins
lucrativos

234

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

9. CESPE CAPES 2012


Gesto da qualidade entendida como um processo contnuo na busca da excelncia da qualidade do
produto/servio, primando pela adoo de mecanismos de observao direta para se identificar as necessidades
e aspiraes dos clientes/usurios.

CERTO
Comentrio:
A primeira afirmao da questo que a Gesto da Qualidade entendida como um processo contnuo, e est
totalmente verdadeira. Vamos lembrar que a qualidade est diretamente ligada a melhoria contnua e ao
atendimento das necessidades do cliente.

A segunda afirmao diz que ela prima pela adoo de mecanismo de observao direta para se identificar as
necessidades e aspiraes dos clientes/usurios. Como j citamos a qualidade est ligada ao atendimento das
necessidades do cliente, que deve ser identificada pela organizao utilizando-se de mecanismos de
observao direta.

processo
contnuo
GESTO DA
QUALIDADE

adota
mecanismos de
observao direta

10. CESPE CAPES 2012


O objetivo da ISO (International Association for Standardization) consiste na elaborao de padres, ou normas
internacionais, de modo a facilitar as relaes comerciais entre os pases. O Brasil representado na ISO pelo
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq).

ERRADO
Comentrio:

A ISO uma organizao no governamental internacional, que rene mais de uma centena de organismos
nacionais de normalizao. Representando pases que respondem por cerca de 95% do PIB mundial, tem por
objetivo promover o desenvolvimento da padronizao e de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o
intercmbio econmico, cientfico e tecnolgico em nveis mais acessveis aos aludidos organismos (Marshall
Jr., 2001).
O que deixa a questo errada a segunda afirmao que diz que O Brasil representado na ISO pelo
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), pois a representante exclusiva no
Brasil da ISO a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).

organizao
no
governamental
ISO

objetivo

padronizao

representada
no Brasil

ABNT

235

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

11. CESPE CAPES 2012


O Manual de Controle de Qualidade, de 1951, elaborado por Joseph M. Juran, considerado o marco inicial da
corrida pela qualidade total. Outros autores tambm se destacaram com contribuies nessa rea, ente eles,
Feigenbaun, Deming, Ishikawa e Darvin.

ERRADO
Comentrio:

Esta questo mais uma daquelas que exige ateno do candidato para no passar batido nos pegas do
CESPE. a ltima palavra do texto que torna a questo errada, pois Darvin no foi autor da qualidade total.
Basta voc lembrar das aulas de biologia do 2 grau!
Juran

Feigenbaun

Deming

QUALIDADE
AUTORES
Ishikawa

Crosby

Shewart

12. CESPE CAPES 2012

Na busca pelo aprimoramento da qualidade, ferramentas bsicas auxiliam o gestor no estabelecimento de


melhorias e na eliminao/reduo de fontes de variao controlveis dos produtos/servios. Essas ferramentas
incluem o diagrama de Pareto, o diagrama de Ishikawa e o plano de ao 5W1H.

CERTO
Comentrio:
As ferramentas ajudam a estabelecer melhorias de qualidade, entre as quais podemos destacar:
1- FOLHA DE VERIFICAO
2- DIAGRAMA DE PARETO
3- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
(diagrama de Ishikawa )
4- HISTOGRAMA

FERRAMENTAS
QUALIDADE

5- DIAGRAMA DE DISPERSO
6- FLUXOGRAMA

7- GRFICO DE CONTROLE
8- BRAINSTORMING
9- 5W1H

236

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

13. CESPE EBC 2012


Deming preconizava a competitividade entre os fornecedores, que, segundo ele, poderia reduzir custos e
aumentar a qualidade dos insumos, dada a necessidade de constante negociao entre a organizao e o rol de
fornecedores.

ERRADO
Comentrio:
Deming foi considerado o pai da qualidade. Sua abordagem visava melhorar a qualidade com o uso de
informaes estatsticas e mtodos administrativos.

informaes
estatsticas
DEMING

melhorar a
qualidade

mtodos
administrativos

14. CESPE EBC 2012


Deming defendia a eliminao da administrao por objetivos nas organizaes e dos slogans que exijam alta
produtividade e defeito zero.

CERTO
Comentrio:
Deming criou 14 princpios da qualidade. Entre eles estavam o de eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas
aos empregados e o de eliminar padres artificiais para o cho de fbrica, a administrao por objetivos e a
administrao atravs de nmeros e metas numricas.

237

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

1. constncia de propsito de aperfeioamento do produto e do servio


2. adotar a nova filosofia

3. acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade


4. acabar com a prtica de negcio compensador baseado apenas no preo

PRINCPIOS DEMING

5. aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento,


produo e servio
6. fornecer treinamento no local de trabalho
7. adotar e estabelecer a liderana

8. eliminar o medo
9. quebrar barreiras entre os departamentos

10. eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aos empregados


11. eliminar a administrao por objetivos
12. remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho
13. estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento
para todo o pessoal
14. colocar todos na empresa para trabalhar

15. CESPE EBC 2011


Em seus estudos de administrao das organizaes, Deming enfatizou a importncia da mentalidade preventiva
em lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da alta administrao no processo de produo.

CERTO
Comentrio:

Em seu terceiro princpio Deming preconiza que a organizao deve cessar com a dependncia da inspeo
como forma de atingir a qualidade pois o corolrio dessa prtica a aceitao do defeito. Deve-se antes
prevenir e investir na eliminao dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por
amostragem.
No ltimo princpio, que diz colocar todos na empresa para trabalhar ele ressalta o envolvimento da alta
administrao, de forma que esta deve atuar criando condies que permitam a promoo dos pontos
anteriores, no dia-a-dia da empresa.

mentalidade
preventiva
DEMING

envolvimento
da alta
administrao

238

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

16. CESPE EBC 2012


Segundo Deming, para o alcance de nveis elevados de qualidade em uma organizao, essencial a realizao
da inspeo em massa.

ERRADO
Comentrio:

Deming preconiza a eliminao da inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto.

eliminar inspeo em
massa
DEMING
priorizar internalizao
da qualidade

17. CESPE EBC 2012


De acordo com a escola da qualidade total, deve haver uma rea que centralize, de modo exclusivo, o
acompanhamento e controle da qualidade dos processos implantados em todas as reas organizacionais.

ERRADO
Comentrio:
A qualidade total foi uma percepo importante e ampliou o escopo de atuao da qualidade no ambiente
organizacional. Todos os departamentos passaram a ser responsveis pelo sucesso do empreendimento,
enquanto a alta administrao assumia a liderana e a responsabilidade final, orquestrando a integrao entre as
diversas reas. Lembre-se que a qualidade de responsabilidade de todos na organizao!

QUALIDADE
TOTAL

acompanhamento
e controle da
qualidade

responsabilidade
de todos

239

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

18. CESPE EBC 2012


A escola da qualidade props o controle estatstico da qualidade, com base na amostragem de produtos, em
contraposio ao modelo de produo massificada.

CERTO
Comentrio:
Com a evoluo da qualidade, a mesma passou do controle em massa para o controle estatstico, com base na
amostragem de produtos.

controle estatstico
QUALIDADE
amostragem de produtos

19. CESPE EBC 2012


A cadeia de valor representada pelo PDCA (plan, do, check, act) uma ferramenta da qualidade que no sugere
retroalimentao do sistema utilizado para aprimorar a gesto de desempenho de uma organizao.

ERRADO
Comentrio:
O PDCA tambm chamado de ciclo PDCA pois representa um processo cclico, onde sempre h a
retroalimentao do sistema, com base nisso que traz a ideia de melhoria contnua.

ACT

PLAN

CHECK

DO

240

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

20. CESPE EBC 2012


O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas
responsvel por um ou mais efeitos.

CERTO
Comentrio:
O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, visa identificar, explorar e
ressaltar as causas dos defeitos/problemas das situaes.

identificar
DIAGRAMA
ISHIKAWA

usado para

explorar

causas dos
problemas das
situaes

ressaltar

21. CESPE IBAMA 2012


Segundo Deming, suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo um dos aspectos para a
conquista da qualidade e melhoria da produtividade gerencial.

CERTO
Comentrio:
Segundo Deming as organizao devem acabar com a prtica de fazer negcio compensador baseado apenas
no preo. Em vez disso, devem minimizar o custo total, insistir na ideia de um nico fornecedor pra cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, focados na qualidade e na confiana.

DEMING

acabar com prtica de fazer


negcio baseado no preo

minimizar custo total

241

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

22. CESPE INCA 2010


O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa, busca, a partir de uma anlise
grfica, mostrar as relaes entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares.

ERRADO
Comentrio:
A ferramenta que busca, a partir de uma anlise grfica, mostrar as relaes entre dois conjuntos de dados
associados que ocorrem aos pares o Diagrama de Disperso (Correlao).

Diagrama de
Ishikawa

causa e efeito

Diagrama de
Disperso

relaes entre
dois conjuntos
de dados

FERRAMENTAS

242

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 4
GESTO DE PROCESSOS
1. CESPE ANP ADMINISTRAO - 2012
A sequncia de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudana
um exemplo de processo, pois h encadeamento lgico entre as diferentes etapas de produo.

ERRADO
Comentrio:
Fique sempre atento quando a questo se referir ao conceito de processo, pois geralmente h uma tendncia
de trocar pelo conceito de projeto, que so facilmente confundveis.
Veja abaixo o conceito de PROJETO segundo o PMBOK:
um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia lgica de eventos, com incio, meio e
fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros
pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade
Vejamos tambm o conceito de PROCESSO segundo o BPM CBOK:
um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar
uma ou mais metas.
Observe que quando h encadeamento lgico de eventos estamos nos referindo a PROJETOS e no h
processos.

243

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

atividades
conjunto
comportamentos

PROCESSO

humanos
executados por
mquinas

alcanar metas

2. CESPE ANP ADMINISTRAO - 2012


O planejamento estratgico e a qualidade total so exemplos de aspectos comportamentais da gesto de
processos nas organizaes, garantindo a devida transformao dos insumos em produtos de valor agregado.

ERRADO
Comentrio:

So exemplos de aspectos comportamentais:


Capacitao
Desempenho
Potencial
Comportamento
Comprometimento
Quando falamos em aspectos comportamentais so aqueles ligados s pessoas. Planejamento Estratgico e
qualidade total so aspectos estratgicos.
Aspectos Estratgicos

Planejamento estratgico
Qualidade total
Marketing total
Logstica

Aspectos Tecnolgicos

Produto ou servio
Conhecimento

Aspectos Estruturais

Estrutura organizacional
Sistema de informaes gerenciais
Custos por atividade

244

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

3. CESPE ANP ADMINISTRAO - 2012


A identificao dos processos estratgicos da organizao que interagem com os processos dos clientes e dos
fornecedores caracteriza-se como uma fase do desenvolvimento e implantao de processos nas organizaes.

CERTO
Comentrio:
O objetivo da gesto por processos decompor a atividade em processos e coloc-la sob controle para que
estejam de acordo com os objetivos estratgicos da empresa. Portanto, identificar os processos estratgicos
que interagem com os processos dos clientes e dos fornecedores faz parte da implantao de processos nas
organizaes.

GESTO
POR
PROCESSOS

decompor a atividades em
processos

coloc-la sob controle

4. CESPE ANP ADMINISTRAO - 2012


Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos uma ferramenta administrativa capaz de
revelar os obstculos produtivos referentes a determinado processo.

CERTO
Comentrio:
O mapeamento de processos realizado para entender e visualizar um processo, portanto, auxilia a revelar
possveis obstculos.

entender e visualizar processos


MAPEAMENTO
DE
PROCESSOS
capaz de revelar obstculos

245

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

5. FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


Mapear a estrutura de um processo complexo determinante para sua avaliao de forma simplificada. A
sequncia que possibilita questionar e melhorar esse processo
a) criticar, rever e cortar.
b) documentar, ampliar e cortar.
c) medir, criticar e redesenhar.
d) entender, documentar e medir.
e) comparar, duplicar e executar.

D
Comentrio:
O Mapeamento fundamental para a identificao dos processos nas empresas e para anlise sistmica das
organizaes, possibilitando desenhar e representar sequncias de processos, atividades e tarefas para
entender, documentar e medir.

possibilita

MAPEAMENTO
DE PROCESSOS

Desenhar/representar
sequncias de processos,
subprocessos, atividades e/ou
tarefas

entender

para

documentar

medir

246

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. FCC TRF 2 - Analista Judicirio - rea Administrativa


o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s
pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados:
a) processo.
b) diretriz organizacional.
c) poltica empresarial.
d) estratgia.
e) misso.

A
insumos

infraestrutura
conjunto
integrado e
sincrnico de
PROCESSO

regras
adiciona valor
s pessoas
transformaes

7. FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


Criao de especificaes para processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos
de negcio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas,
recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integrao com outros processos internos e externos:
a) anlise do processo.
b) desenho do processo.
c) implementao do processo.
d) gerenciamento de desempenho.
e) refinamento do processo.

247

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

especificaes para processos de negcios novos


ou modificados
objetivos de negcio

desempenho de processo

fluxo de trabalho
DESENHO DO
PROCESSO

Criao

aplicaes de negcio

plataformas tecnolgicas

recursos de dados

controles financeiros e operacionais


integrao com outros processos internos e
externos

8. FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo, sua
sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, bem como permite a realizao de anlise
crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias:

a) Poka Yoke.
b) organograma.
c) histograma.
d) fluxograma.
e) mtodo dos 4 Ms.

D
representao
grfica

dos passos do
processo

permite fcil
visualizao

sequencia
lgica

FLUXOGRAMA

encadeamento
de atividades e
decises

permite
realizao

anlise crtica
para deteco
de falhas
melhorias

248

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

9. FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judicirio - rea Administrativa


A gesto por processos de uma organizao, para cumprir seus objetivos estratgicos, tem como caracterstica
a
a) organizao em unidades funcionais verticais.

b) interfuncionalidade e a transformao de insumos em servios, como o objetivo de agregar valor ao


cidado/cliente.
c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar
valor interno.
d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo de agregar valor ao cidado/cliente.
e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente.

B
Comentrio:
Vamos utilizar o conceito de processos utilizado pela FCC em questo anterior: o conjunto integrado e
sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso
dos produtos e/ou servios gerados.
Interfuncionalidade diz respeito a interao, ou seja, que no conceito tratada como conjunto integrado, j a
transformao citada diretamente no conceito, e os dois se referem aos insumos.
A informao objetivo de agregar valor ao cliente/cidado um objetivo claro dos processos.

GESTO DE
PROCESSOS

interfuncionalidade e a transformao de
insumos em servios
caracterstica
objetivo de agregar valor ao cidado/cliente

249

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

10. FCC - 2009 - INFRAERO - Administrador


So objetivos da gesto por processos:
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que no acrescentam valor, e adotar um
enfoque pontual dos negcios da organizao.
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia, e aumentar o valor do produto ou servio na
percepo do cliente.
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocao de recursos necessrios
consecuo dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organizao alcanar suas
metas.
(D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas de um processo, como acontece em
organizaes tradicionais, e reduzir nveis hierrquicos para facilitar a implementao de uma estrutura
matricial.
(E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e
adotar um enfoque sistmico dos processos.

elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia


GESTO POR
PROCESSOS

objetivos
aumentar o valor do produto ou servio na percepo do
cliente

250

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

11. FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao


Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.

b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados.


c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.
d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.

B
Comentrio:
De acordo com Hammer e Champy, reengenharia :
repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas
melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custo, qualidade, atendimento
e velocidade.
Como os resultados dependem dos processos estes tambm so repensados.

repensar

REENGENHARIA

reestruturao
radical

visa

alcanar drsticas
melhorias

251

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

12. FCC - 2007 - Prefeitura de So Paulo - SP - Auditor Fiscal do Municpio - Prova 1


Constitui princpio basilar do conceito original de reengenharia
a) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do mercado.

b) o drstico enxugamento do quadro de pessoal.


c) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias.
d) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da folha em branco.
e) a terceirizao em larga escala.

D
Comentrio:

O conceito de reengenharia deve estar sempre associado a uma mudana radical. O princpio da folha em
branco quer dizer comear do zero, desenhar o processo desconsiderando os processos anteriores, como se
fosse pela primeira vez.

radical redefinio
dos processos
REENGENHARIA
princpio da folha
em branco

13. FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador


O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao
a) dos processos crticos da organizao.

b) da lacuna de competncias.
c) do organograma funcional da organizao.
d) do clima organizacional
e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios.

A
Comentrio:

Processos crticos so aqueles que afetam diretamente ou com maior intensidade a lucratividade ou o futuro
dos negcios. So os processos principais. Determinar quais so fundamental para que haja uma eficaz
gesto por processos.

PROCESSOS
CRTICOS

afetam diretamente
ou com maior
intensidade

lucratividade ou
futuro do negcio

252

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

14. FCC - 2010 - DNOCS - Administrador


No que concerne a definies de processos, considere:
I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio
que tem valor para um grupo especfico de clientes.
II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.

III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos
e/ou servios e/ou informaes.
IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente especfico.
V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim,
entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.
correto o que consta APENAS em
a) II, III, IV e V.

b) I, II, III e IV.


c) II, III e V.

d) I, II e V.
e) I, IV e V.

Comentrio:
O erro dos itens III e IV est na palavra independente, pois nos processos h sempre uma relao de
interdependncia estra as atividades ou os conjunto de aes.

um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o


objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes

PROCESSOS

aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa


ser consistentemente usado

uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no


espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente
identificadas, enfim, uma estrutura para ao

253

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

15. FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador


A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades
executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as
incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como

a) brainstorming.
b) balanced scorecard.
c) melhoria contnua.
d) reengenharia.
e) mapeamento de processos

E
metodologia de
administrao de
processos

MAPEAMENTO
DE PROCESSOS

realiza o desenho
de fluxogramas de
todas as atividades

objetivo

reconhecer as
incongruncias e
corrigi-las em
tempo

16. FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a
finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e
consomem recursos variveis, denominada atividade

a) secundria.
b) crtica.
c) principal.
d) transversal.
e) no crtica.

D
Comentrio:

Atividades Transversais so o conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao, com a
finalidade de resolver problemas. Possuem carter temporrio ou provisrio.

254

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

conjunto de
vrias
especialidades

ATIVIDADES
TRANSVERSAIS

executadas em
uma nica
operao

finalidade

resolver
problemas

carter

temporrio ou
provisrio

17. FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o
sucesso organizacional.
Analise, com relao a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.

II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.


III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.
IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios
de recursos e maximizar sinergia.

V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto.
correto o que consta APENAS em
a) I e V.
b) IV e V.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II e III.

255

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:
I. seus resultados produzem alto impacto na organizao e para os clientes.
II. Como so processos-chave as falhas comprometem o desempenho total do sistema.

III. So crticos para a execuo da estratgia da organizao.

organizao
produzem impacto
clientes

falhas comprometem

PROCESSOS CHAVE

so crticos

preciso minimizar riscos,


tempo e desperdcios de
recursos e maximizar sinergia

devem estar integrados no


sistema de gesto

desempenho total

256

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 5
GESTO DE PROJETOS
1. CESPE ASSEMBLIA LEGISLATIVA ADMINISTRAO - 2012
A fase de iniciao do projeto tem como um de seus produtos esperados a definio do escopo do produto e do
escopo do projeto.

ERRADO
Comentrio:

FASE DE INICIAO
Envolve os processos responsveis por identificar/reconhecer as necessidades e/ou oportunidades e a sua
formatao em problema/soluo de forma estruturada.
Define e autoriza o projeto: compreende o termo de abertura, o escopo preliminar com definio de
restries, os pr-requisitos e agrupamento de informaes necessrias as etapas seguintes de
planejamento e execuo.
Com os conceitos acima podemos observar que h dois erros na questo: primeiro na fase de iniciao
produzido o escopo preliminar, sendo o escopo final resultante da fase de planejamento; o segundo erro referese ao escopo do produto que no est ligado fase de iniciao do projeto.
Cabe lembrar a diferena entre escopo do produto e escopo do projeto:
Escopo do produto Escopo do projeto

Escopo do produto. As caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado


Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou
resultado com as caractersticas e funes especificadas.

257

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

produto

caractersticas
e funes

projeto

trabalho a ser
realizado

ESCOPO

2. CESPE ASSEMBLIA LEGISLATIVA ADMINISTRAO - 2012


Em uma organizao privada que, na conduo de seus projetos, adota uma estrutura de matriz fraca, tanto o
gerente como as equipes dos projetos desenvolvem trabalhos paralelos a suas reas funcionais
concomitantemente atuao no projeto para o qual esto alocados, ou seja, no h alocao exclusiva desse
pessoal para as atividades de projeto.

CERTO
Comentrio:
A organizao em que o projeto est inserido pode ser de duas categorias: ou uma organizao que vive
de projetos, ou uma organizao que adotou o gerenciamento por projetos para a sua administrao.
De um modo geral, as organizaes utilizam diversas estruturas. As principais so:
Organizao com estrutura funcional: cada funcionrio tem um superior bem definido, e as equipes so
organizadas por funcionalidade (ex. finanas, produo, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa
Organizao projetizada : a empresa organizada em departamentos, sendo que cada um responde a
um gerente de projeto. Algumas reas do suporte a todos os projetos.
Organizao matricial: a estrutura matricial uma combinao das estruturas funcional e projetizada.
Com isso pode assumir caractersticas distintas que dependem exclusivamente do grau de relevncia que
cada extremo considerado. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada.

258

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

De acordo com o guia PMBOK:


As organizaes matriciais, so uma combinao de caractersticas das organizaes funcionais e
projetizadas. As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e o papel
do gerente de projetos mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente
de projetos propriamente dito.
Portanto a questo est correta ao afirmar que na estrutura matricial fraca, tanto o gerente como as equipes
dos projetos desenvolvem trabalhos paralelos a suas reas funcionais concomitantemente atuao do
projeto. O que tambm pode ser observado na figura abaixo:

3. CESPE ANP ADMINISTRAO - 2012


Assim que a estrutura analtica do projeto determinada, pode-se elaborar a sua declarao e o seu
detalhamento.

ERRADO
Comentrio:

A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto,
para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias.
A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdivide o trabalho em partes menores e mais facilmente
gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio mais detalhada do trabalho do
projeto.
A declarao e o detalhamento so elaborados no momento da EAP e no depois que ela determinada.

259

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

DEFINIO DA EAP
Entradas

Sadas
1. Declarao do escopo do projeto (atualizaes)

1. Ativos de processos organizacionais

2. Estrutura analtica do projeto

2. Declarao do escopo do projeto

3. Dicionrio da EAP

3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto

4. Linha de base do escopo

4. Solicitaes de mudana aprovadas

5. Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizaes)


6. Mudanas solicitadas

4. CESPE ANP ADMINISTRAO - 2012


Necessidades e objetivos mal definidos so exemplos de problemas comuns na gesto de projetos.

CERTO
Comentrio:
Sobre os problemas na gesto dos projetos no h um conceito comum, logicamente, porm podemos nos
embasar principalmente em Benchmarking que so realizados com algumas empresas.
Podem ser considerados problemas tpicos na implementao de projetos:

Complexidade do Projeto;
Gerenciamento ineficiente ou amador;
Excesso de conflitos entre membros da equipe de projeto;
Falta de planejamento ou planejamento deficiente;
Objetivos mal definidos;
Excesso de alterao de escopo;
Incertezas e riscos;
Mudanas tecnolgicas;
Estimativas de prazo e custo mal elaboradas;
Falta de controle ou controle ineficiente.

260

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Complexidade do Projeto

Gerenciamento ineficiente ou amador


Excesso de conflitos entre membros da equipe de
projeto
Falta de planejamento ou planejamento deficiente

Objetivos mal definidos


PROBLEMAS NA
IMPLEMENTAO DE
PROJETOS

Excesso de alterao de escopo

Incertezas e riscos

Mudanas tecnolgicas

Estimativas de prazo e custo mal elaboradas

Falta de controle ou controle ineficiente

5. CESPE CAPES 2012


A adoo do modelo de gesto de projetos PRINCE2 impossibilita o desenvolvimento das boas prticas
associadas ao modelo PMBOK.

ERRADO
Comentrio:

O PRINCE2 e o Guia PMBOK so complementares.


Enquanto o Guia PMBOK uma base de conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos, sendo a fonte de
informao para o gerente, o PRINCE2 um mtodo de Gerenciamento de Projetos baseado em processos,
descrevendo exatamente o que o gerente deve saber e fazer.
O PRINCE2 e o Guia PMBOK conversam entre si e tem total compatibilidade o que significa que o uso de um
no dispensa o outro. Isso porque o Guia PMBOK constitui uma ampla base de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. O PRINCE2 materializa as boas prticas sugeridas pelo PMI, aumentando as
chances de sucesso do projeto.
mtodo de
gerenciamento
PRINCE2

descreve o que
o gerente deve
fazer
PROJETOS
base de
conhecimento
PMBOK
fonte de
informao
para o gerente

261

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. CESPE CAPES 2012


A aceitao dos produtos pelo cliente ou pelo patrocinador do projeto constitui atividade da fase de encerramento
do projeto.

CERTO
Comentrio:

FASE DE ENCERRAMENTO E FINALIZAO


Compreende os processos que formalizam a aceitao do produto do projeto pelo cliente.
o momento de avaliar o trabalho realizado: se o projeto foi executado de acordo com o escopo, prazo,
custos e qualidade definidos, e se satisfez necessidade do cliente.

escopo

FASE DE
ENCERRAMENTO
OU FINALIZAO

formalizam a aceitao do produto


pelo cliente
prazo
avalia se foi executado de acordo
com
custo

qualidade

7. CESPE CAPES 2012


No estudo da viabilidade de projetos feito com base no payback simples, considera-se melhor projeto aquele que
oferece taxa de juros que iguala o valor das entradas e sadas de caixa.

ERRADO
Comentrio:
O Payback Simples mede o tempo de retorno do investimento, ou seja, o tempo em que o lucro liquido
acumulado se iguala ao valor do investimento.
uma tcnica muito simples e no leva em considerao diversos fatores como a taxa de juros e nem a
inflao. Alm de no considerar o valor do dinheiro no tempo, o payback simples atua apenas sob um fluxo de
caixa constante, que na prtica raro.

PAYBACK
SIMPLES

mede tempo
de retorno do
investimento
utiliza

fluxo de caixa

262

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. CESPE CNJ 2013


Para que o planejamento do projeto seja eficiente, um plano do projeto definitivo e detalhado deve ser concebido
a partir da ideia inicial proposta.

ERRADO
Comentrio:
Planos so propostas feitas a partir de ideias e anlises, so projees futuras, sendo assim, no podem ser
definitivos, pois pode mudar.

propostas feitas a partir de


ideias e anlises

PLANO

projees futuras
podem mudar

9. CESPE INCA 2010


O cliente, o patrocinador, a equipe do projeto e demais interessados, conhecidos como stakeholders, so os
responsveis por determinar os requisitos do projeto.

CERTO
Comentrio:

O projeto deve sempre atender as expectativas dos interessados e para que isso ocorra a equipe juntamente
com os mesmos so quem determinam os requisitos do projetos.

equipe

cliente
REQUISITOS
DO PROJETO

determinados
por
patrocinador

stakeholders

263

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

10. CESPE INCA 2010


Caso um gerente de projeto constate que h um membro da equipe que continuamente est prejudicando o
trabalho, a soluo correta a ser tomada ser a de retirar esse membro da equipe de trabalho.

CERTO
Comentrio:

Segundo o PMBOK as mudanas de pessoal, seja por opo ou por eventos incontrolveis, podem afetar o
restante do plano de gerenciamento do projeto.
Quando as questes de pessoal atrapalham o plano de gerenciamento do projeto, como a prorrogao do prazo
ou estouro do oramento, uma solicitao de mudana pode ser realizada.
O gerente de projeto tem a autoridade e responsabilidade de alterar a equipe quando necessrio.

PMBOK

mudana de
pessoal

afeta

gerenciamento
do projeto

11. CESPE INCA 2010


Ao descobrir um erro no plano de implementao do projeto, que vai provocar um impacto na data da prxima
entrega do projeto, a primeira atitude do gerente dever ser solicitar uma mudana na data e encaminhar para
aprovao do patrocinador.

ERRADO
Comentrio:
Em caso de erro que possa atrasar a entrega do projeto a primeira atitude do gerente deve ser de encontrar
um meio de resolver tal situao. A alterao da data deve ser a ltima atitude do gerente.
Segundo o PMBOK Em alguns casos, atrasos no cronograma do projeto podem ser to severos que o
desenvolvimento de um novo cronograma alvo com datas de incio e de trmino previstas necessrio para
fornecer dados realistas para conduzir o trabalho e para medir o desempenho e progresso. Porm essa no
a primeira opo!

ERROS QUE
PROVOQUEM
ATRASOS

primeira opo

buscar
alternativas

no h como
resolver

propor
mudana da
data

264

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

12. FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


Um projeto exige coordenao das atividades, compreendendo momentos de anlise crtica e de validao das
solues, sem com isso inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. preciso reconhecer que o projeto

a) processualmente distinto da tomada de deciso.


b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.

E
Comentrio:
Projetos so processos interativos e coletivos para a criao de um produto, servio ou resultado. tambm
um conjunto de aes (que se interagem) executada de maneira coordenada por uma equipe (aspecto
coletivo).

interativo
PROJETO

processo
coletivo

13. FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


So caractersticas do ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do projeto e encerramento do projeto.

II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo na fase de execuo e caem
na fase de finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto,
reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em

a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.

265

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:
I. Segundo o PMBOK os projetos variam em tamanho e complexidade. No importa se grandes ou pequenos,
simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:
Incio do projeto;
Organizao e preparao;
Execuo do trabalho do projeto e
Encerramento do projeto

Encerramento
do projeto

Incio do
projeto

Execuo do
trabalho do
projeto

Organizao e
preparao

II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto
executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. Conforme demonstra figura abaixo.

266

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas (conforme ilustrado na figura abaixo) so
maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.

IV. Os custos das mudanas e correes de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do trmino.

14. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa


O ecossistema de gerenciamento de projetos est inserido em um contexto mais amplo, regido pelo
gerenciamento de programas e de
a) competncias.
b) atividades.
c) processos.
d) propostas.
e) portflios.

E
Comentrio:
Vamos compreender os conceitos de projetos, programas e portflios para responder esta questo.
Projeto: esforo temporrio empreendido para criar um novo produto, servio ou resultado exclusivo
Programa: definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se fosse gerenciados individualmente. Um
projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.

Portflio: refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos.
Portanto vemos que o projeto est inserido no conjunto programa e programa est inserido no conjunto
portflio. Sendo assim o ecossistema de gerenciamento de projetos est inserido em um contexto mais
amplo, regido pelo gerenciamento de programas e de portflios. Veja visualmente na representao a seguir:
3

267

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

PORTIFLIO
PROGRAMAS
PROJETOS

15. FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judicirio - rea Judiciria


Jos Karisma, gestor de projetos da instituio pblica ELEGE e sua equipe, traou, em seu plano de gesto
estratgica para o perodo 2011-2013, o projeto Gesto de Processos com o objetivo de estruturar o Escritrio
de Processos da instituio. Nessa fase de gesto do projeto, definiu que est incluso no projeto a definio de
metodologia de gesto de processos, capacitao da equipe e a contratao de consultoria especializada para
auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos, facilitando a implantao das etapas de mapeamento e
melhorias, identificao dos itens e medidas de controle e padronizao dos seus principais processos de
trabalho. Pela metodologia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), esta fase trata do
Gerenciamento
a) do Escopo do projeto.
b) da Integrao do projeto.
c) da Qualidade do projeto.
d) dos Riscos do projeto.
e) das Aquisies do projeto.

268

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo
o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento est
relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto.

O gerenciamento do escopo inclui:


1 Coletar os requisitos - o processo de definio e documentao das necessidades das partes interessadas
para alcanar os objetivos do projeto.
2 Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto.
3 Criar a EAP - O processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciveis.

4 Verificar o escopo - O processo de formalizao da aceitao das entregas terminadas do projeto.


5 Controlar o escopo - O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto
e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo.

coletar os
requisitos

definir o escopo

GERENCIAMENTO
DO ESCOPO

criar a EAP

verificar o escopo

controlar o escopo

269

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 6
PROCESSO DECISRIO
1. CESPE - 2013 - CNJ - Analista Judicirio - rea Administrativa
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de deciso a limitao cognitiva do
agente, levando-o a tomar decises satisfatrias, e no timas.

ERRADO
Comentrio:

Este um conceito do modelo de Racionalidade Limitada e no do modelo racional.

Modelo da
Racionalidade Limitada
Decises satisfatrias, mas no timas

Limitao do ser humano em ter acesso e processar


cognitivamente todas as opes

Considera a otimizao de decises uma fico

Impossibilidade material de obter todas as


informaes, dados os problemas de tempo e custo
Presses afetivas, culturais e jogos de poder
influenciam no contedo das decises

270

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. CESPE - 2013 - CNJ - Analista Judicirio - rea Administrativa


Em uma organizao, o processo decisrio visa resoluo de problemas, mas no ao aproveitamento de
oportunidades.

ERRADO
Comentrio:

O processo decisrio visa tanto resoluo de problemas quanto o aproveitamento de oportunidades.

resoluo de problemas
PROCESSO
DECISRIO

aproveitamento de
oportunidades

3. CESPE - 2013 - CNJ - Analista Judicirio - rea Administrativa


As decises do tipo no programadas ou descritivas so aquelas preparadas uma a uma para tratar de
problemas que no foram resolvidos mediante a aplicao de solues padronizadas.

CERTO
Comentrio:
As decises no programadas destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de
estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave
para entender essas decises lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para
a tomada de decises.

no so bem
compreendidos

carecem de
estruturao
problemas
DECISES NO
PROGRAMADAS

so singulares
preparadas uma a
uma
no rotineiros

271

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. CESPE CAPES 2012


O processo racional de tomada de deciso pressupe que o agente tenha conhecimento absoluto de todas as
opes disponveis para a ao.

ERRADO
Comentrio:
No modelo racional, a tomada de decises um ato orientado para objetivos e guiado por problemas, sendo o
comportamento de escolha regulado por normas e rotinas, de modo que a organizao possa agir de uma
maneira procedimental e intencionalmente racional. Este modelo foi desenvolvido, inicialmente, por March e
Simon (1975), March (1994) e Cyert e March (1992). De acordo com estes autores, e devido aos limites da
mente humana (limites cognitivos) e complexidade dos problemas que ela enfrenta, a tomada de deciso
requer simplificaes, sendo uma das simplificaes a utilizao de programas de desempenho.
Sendo assim o processo racional de tomada de deciso no pressupe que o agente tenha conhecimento
absoluto, pois o mesmo limitado.

orientado para objetivos


MODELO
RACIONAL

guiado por problemas


no h conhecimento
absoluto

5. (CESPE CAPES 2012)


A primeira etapa a ser considerada no processo decisrio a percepo da situao que envolve o problema.

CERTO
Comentrio:
Etapas do processo decisrio:
1 Identificao do problema ou oportunidade
2 Diagnstico
3 Gerao de alternativas
4 Escolha de uma alternativa
5 Avaliao da deciso

ou percepo da situao
que envolve o problema.

272

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

ETAPAS
PROCESSO
DECISRIO

1 Identificao do problema ou oportunidade


2 Diagnstico
3 Gerao de alternativas
4 Escolha de uma alternativa

5 Avaliao da deciso

273

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 7
COMUNICAO
1. (FCC - 2012 - TST - Analista Judicirio - rea Administrativa)
Considere as seguintes assertivas:
I. Visto que os objetivos organizacionais so alterados ao longo do tempo, as redes de comunicao tambm
mudam.
II. As redes de comunicao informal contribuem para uma vantagem competitiva de uma rea ou organizao.
III. Rumor uma rede de comunicao organizacional informal ao longo do qual informaes no oficiais fluem
rapidamente.
Est correto o que se afirma em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I, apenas.

D
Comentrio:
I. As redes de comunicao so constitudas para auxiliar na conquista dos objetivos organizacionais, se
estes mudarem as redes tambm mudam.
II. A comunicao informal importante pois acelera o fluxo de informaes que ocorre na comunicao
formal da empresa, tornando-se uma vantagem competitiva.
III. O rumor um tipo de comunicao organizacional que move-se por redes de comunicao no oficiais,
principalmente atravs de transmisso oral e a sua origem difusa. O rumor surge no seio das organizaes
para cumprir trs funes: informao, influncia e entretenimento.

274

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

COMUNICAO

redes

alteradas de
acordo com os
objetivos

comunicao
informal

contribuem pra
vantagem
competitiva

rumor

fluem
informaes no
oficiais

2. (FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio - rea Administrativa)

A gesto adequada para evitar a difuso de boatos que distorcem as mensagens entre a direo e os nveis
intermedirios de gesto deve focar prioritariamente os fluxos de informao
a) laterais ou horizontais.
b) verticais ascendentes.
c) verticais descendentes.
d) formais impressos.
e) formais eletrnicos.

A
Comentrio:
Boatos so um tipo de comunicao informal e este tipo de comunicao ocorre horizontalmente na organizao.
Portanto se a organizao deseja evitar a difuso de boatos deve focar nos fluxos de informao laterais ou
horizontais.
O que pode confundir nesta questo o fato do enunciado ter mencionado a comunicao entre direo e nveis
intermedirios, ento voc pode pensar, de cima para baixo, sendo uma comunicao vertical descendente. Mas
lembre-se que a questo pede sobre boatos e os mesmo ocorrem horizontalmente.

lateral
COMUNICAO

evitar boatos

focar nos fluxos


horizontal

275

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

3. (FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea Administrativa)


Para reduzir as dificuldades de comunicao nas organizaes pblicas derivadas do padro burocrtico de
gesto recomendvel
a) investir em novas Tecnologias da Informao.
b) incentivar os fluxos descendentes de informao.
c) concentrar o fluxo de informao oficial na Intranet.
d) fortalecer os fluxos laterais ou horizontais de informao.
e) eliminar os fluxos informais de informao.

D
Comentrio:
Primeiro vamos ressaltar que o enunciado trata de uma organizao derivada do padro burocrtico, o que
resulta em uma comunicao altamente formal e com fluxos descendentes. A dificuldade de comunicao surge
justamente das caractersticas citadas. Tendo a organizao como objetivo reduzir as dificuldades de
comunicao recomendvel que fortalea os fluxos laterais ou horizontais de comunicao, de modo a tornar
a mesma mais flexvel e gil.

ORGANIZAO
BUROCRTICA

reduzir dificuldades
de comunicao

fortalecer os fluxos
laterais ou
horizontais de
informao.

4. (FCC - 2006 - ARCE - Analista de Regulao - Administrador )


Na linguagem verbal h habilidades de comunicao codificadoras e decodificadoras. So decodificadoras as
habilidades de:
a) leitura e audio
b) escrita e a palavra
c) leitura e escrita
d) audio e a palavra
e) leitura e a palavra

A
escrita
codificadoras

palavra

leitura
HABILIDADE DE
COMUNICAO

decodificadoras
audio

codificador
raciocnio
decodificador

276

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

5. (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao)


No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
a) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.

b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas
e projetos.
d) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH.
e) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas "centrais de boatos".

C
Comentrio:
A questo trata da comunicao interpessoal e intergrupal, ou seja, comunicao informal e horizontal. Para
melhorar este tipo de comunicao a organizao deve canalizar sua ateno para as metas e projetos. Este
um tipo de comunicao que no como como ser restringida, o que as organizaes devem sempre fazer
aproveit-la da melhor forma.

ORGANIZAO

melhorar a comunicao
interpessoal e intergrupal

estimular os fluxos
horizontais de comunicao
informal e oral entre todos
os funcionrios em torno de
metas e projetos.

6. (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador)


Com relao importncia do feedback no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere
as afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento do comportamento ou
do fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que seja expresso na forma de um
desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de raciocnio e outras
manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas.

V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.


Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e V.
b) I, III e V.
c) I, II e V.
d) III, IV e V.
e) II, III, IV e V.

277

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:
III. O feedback para o receptor, ento deve ser compatvel com as motivaes e objetivos deste, e no deve ser
expresso na forma de desabafo.
IV. Deve ser direcionado ao comportamento, o que a pessoa fez, e no s suas caractersticas pessoais.
Feedback algo impessoal.

descritivo

feito no momento do
comportamento

FEEDBACK

compatvel com motivao e


objetivos do receptor

direcionado ao comportamento

especfico

7. (FCC - 2006 - BACEN - Analista - rea 5 )


Na Teoria da Comunicao, um dos pontos de maior importncia a preocupao com a pessoa que est na
outra ponta da cadeia de comunicao: o receptor.
Trata- se de
a) efetividade.
b) atitude.
c) feedback.
d) diretividade.
e) empatia.

E
Comentrio:
Empatia consiste em perceber corretamente o marco de referncia interno do outro com os significados e
componentes emocionais que contm, como se fosse a outra pessoa, em outras palavras, colocar-se no lugar
do outro, porm sem perder nunca essa condio de como se. A empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou
o prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas como ele a percebe, porm sem perder nunca de
vista que se trata da dor ou do prazer do outro. Ou seja, quando h preocupao com o receptor, h empatia.

preocupao
com o receptor
EMPATIA
colocar-se no
lugar do outro

278

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. (FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais - Administrao)


No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem
recebida denominada

a) codificao.
b) feedback positivo.
c) decodificao.
d) tautologia.
e) resposta.

C
Comentrio:

O receptor quando faz a percepo e interpretao da mensagem ele est decodificando a mesma.

percepo
DECODIFICAO

mensagem
interpretao

9. (FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Tcnico Judicirio - rea Administrativa )


Os processos de comunicao englobam
a) todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a organizao e as pessoas e vice-versa.

b) as relaes sindicais, que so processos que tratam da relao entre organizao, pessoas e sindicatos
representativos dos trabalhadores.
c) as relaes com a comunidade, que compreendem o conjunto de polticas que balizam as relaes entre
organizao, pessoas e comunidade.
d) os canais e os veculos de comunicao entre organizao e pessoas, entre as pessoas que mantm relao
de trabalho com a organizao e entre pessoas, organizao e comunidade.
e) todo fluxo de informao que permitir ao gestor mapear as alternativas decisrias sobre as pessoas e os
riscos de cada alternativa para a organizao.

D
Comentrio:
A comunicao um processo, e desta forma, algo estruturado, que contm canais e veculos, que podem
ocorrem entre organizaes e pessoas, pessoas e pessoas, organizao e comunidade.
Fique atento, o enunciado pergunta sobre o que engloba o processo de comunicao, sendo assim, a D a
nica alternativa.

279

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

canais
PROCESSO DE
COMUNICAO

engloba

veculos

10. (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - Estatstica)


Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de
comunicao dentro de uma organizao
a) a retroinformao.
b) o feedback.
c) a redundncia.
d) o reforo dos fluxos descendentes.
e) a criao de redes informais de comunicao.

C
Comentrio:
Redundncia todo elemento da mensagem que no traz nenhuma informao nova. Um recurso para chamar
a ateno e neutralizar possveis rudos. Sendo assim, deve-se repetir as frases ou informao julgadas
essenciais para o receptor, para que este compreenda melhor a mensagem.

elemento da
mensagem

no traz
informao nova

REDUNDNCIA
chamar ateno
recurso

rudos
neutralizar

280

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

11. CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios Administrador


Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante os pblicos de interesse consiste no principal objetivo
da comunicao interna.

ERRADO
Comentrio:
Segundo o Wikipdia a comunicao Interna engloba todas as prticas e processos comunicativos de uma
determinada organizao com o seu pblico interno (funcionrios, colaboradores, acionistas). Sendo
estabelecida de forma correta, alm de resultados positivos nas reas administrativa, mercadolgica e
econmica, consegue tornar o ambiente de trabalho mais harmonioso e agradvel para todos que constituem a
empresa.

Segundo Juarez Bahia a comunicao externa responsvel pela elaborao e execuo de aes com
outras empresas, aes scio-culturais e relaes governamentais. Alm da comunicao com outras
instituies, os profissionais responsveis pela comunicao externa tratam da imagem da empresa visando
preserv-la e melhor-la.
Sendo assim, a questo trata de comunicao externa e no interna.

prticas e processos
comunicativos com
pblico interno
INTERNA
objetivo

tornar o ambiente de
trabalho mais
harmonioso e agradvel

COMUNICAO

elaborao e execuo
de aes com outras
empresas, aes scioculturais e relaes
governamentais
EXTERNA
objetivo

tratar da imagem da
empresa visando
preserv-la e melhorla.

281

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

12. CESPE - 2011 - CNPQ - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior Geral


Uma das finalidades da comunicao nas instituies a divulgao de informaes sobre procedimentos e
prticas organizacionais.

CERTO
Comentrio:
A Comunicao Institucional uma rea da Comunicao que implica conhecer as instituies e compartilhar
suas propriedades (histrico, viso, misses, valores, filosofia e polticas), no se limitando apenas na
divulgao institucional e mercadolgica. Pode-se consider-la como um meio de estruturar a comunicao
externa e interna da Instituio atravs de planejamentos, implementaes, gerenciamentos e uso de
tecnologias.

histrico

viso

misso
COMUNICAO
INSTITUCIONAL

conhecer as instituies e
compartilhar suas
propriedades
valores

filosofias

polticas

282

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

13. CESPE - 2010 - MPS Administrador


Toda interao entre grupos dentro da organizao pode ser considerada um processo de comunicao formal,
haja vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de trabalho.

ERRADO
Comentrio:
A comunicao entre grupos pode ser realizada formal ou informalmente. A comunicao informal aquela que
acontece naturalmente no contato entre as pessoas. No o fato das pessoas estarem no ambiente de
trabalho que far a comunicao ser formal.

formal
COMUNICAO
NA
ORGANIZAO
informal

14. ESAF - 2012 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal


Selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e
E para afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o feedback constituem o processo de
comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente
exclusivo da comunicao informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E

d) C - E - C
e) E - C - E

283

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:
I. O processo de comunicao constitudo da seguinte forma:
Emissor codifica a mensagem e a transmite, o receptor decodifica e d o feedback.
meio utilizado
para envio da
mensagem

CANAL

EMISSOR
codifica a
mensagem e a
envia

RECEPTOR

FEEDBACK

recebe a mensagem e a
decodifica

ou retroao, o retorno
confirmando o
entendimento ou no da
mensagem

II. A comunicao formal nas organizaes seguem trs direes: descendente, ascendente e lateral
(horizontal).

COMUNICAO
FORMAL

ascendente

chefe

subordinado

descendente

Chefe

subordinado

lateral (horizontal)

colegas colegas
setor setor

284

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

III. A comunicao como atividade gerencial, isto , como processo pelo qual o administrador garante a ao
das pessoas para promover a ao empresarial, tem dois propsitos principais, a saber: proporcionar
informao e compreenso necessria para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas e
proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos.

proporcionar
informao e
compreenso

COMUNICAO
COMO ATIVIDADE
GERENCIAL

propsitos
promover a motivao,
cooperao e
satisfao nos cargos.

285

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

PARTE II
ADMINISTRAO
PBLICA

286

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 8
CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE GESTO PBLICA E
PRIVADA
1. CESPE ANAC ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2012
O diretor de uma empresa pblica que busca definir uma nova estrutura organizacional deve adotar o retorno
financeiro como o principal indicador para avaliar os componentes que devem continuar no mercado.

ERRADO
Comentrio:

Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica, a administrao pblica


possui caractersticas inerentes, dentre elas:
As organizaes privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negcio. A
administrao pblica busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentvel,
sem perder de vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente.
A questo afirmou que o diretor da empresa pblica deve adotar o retorno financeiro como principal indicador.
O retorno financeiro no o principal indicador de empresas pblicas, mesmo as exploradoras de atividade
econmica.

PBLICAS

gerar valor para a


sociedade

PRIVADAS

lucro financeiro

ORGANIZAES

287

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. (FCC - 2012 - TST - Analista Judicirio - rea Administrativa)


Ao tratar de divergncias e convergncias entre a administrao pblica e a administrao privada, correto
afirmar:
a) Na administrao pblica, faz-se diferenciao entre pessoas, o que regra na gesto privada, a exemplo da
segmentao de pblicos e mercados.
b) O conceito de partes interessadas semelhante para ambos, visto que suas decises, focam interesses de
grupos mais diretamente afetados por uma questo.
c) A administrao pblica s pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo o que
no estiver proibido por lei.
d) A administrao possui maior agilidade na rea privada, dado que os servidores pblicos possuem menor
interesse na gesto e recursos menos competitivos.
e) A administrao pblica empenha o mnimo de recursos para o desenvolvimento sustentvel, enquanto que
na gesto privada, o investimento em sustentabilidade diferencial competitivo.

Comentrio:
a)

na administrao pblica no h diferenciao entre pessoas. Vamos lembrar do princpio da igualdade


insculpido no art. 5 da CF/88, que impe um tratamento igualitrio perante a lei, sem favorecimentos ou
privilgios por quaisquer motivos. Trata-se da chamada igualdade formal. Ao lado dela, h a igualdade
material, que seria a vedao de distines atinentes a peculiaridades (por exemplo: etnia, sexo).

b)

As decises na administrao pblica no podem focar em interesses de grupos, visto que seu foco est
no interesse da sociedade.

d)

De forma alguma pode-se afirmar que os servidores pblicos possuem menor interesse na gesto e
recursos menos competitivos.

e)

Atualmente a administrao pblica empenha muitos esforos para o desenvolvimento sustentvel.


Busca-se hoje um Estado atento qualidade, eficcia e ao alcance dos objetivos das polticas pblicas
propostas. Um novo enfoque, mais atento aos resultados e aos impactos das polticas no dia a dia de uma
nao.

pblica

s pode fazer o
que a lei permite

privada

pode fazer tudo o


que no estiver
proibido por lei

ADMINISTRAO

288

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

3. (FCC - 2012 - TRE-CE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa)


As organizaes humanas formais, sejam privadas ou pblicas, representam uma espcie de arranjo entre os
variveis objetivos, atividades e recursos, num processo de gesto conhecido como planejamento,
organizao, direo e controle, em que os paradigmas ou modelos de gesto so decididos e implantados
para fazer funcionar a organizao. A obteno de recursos para sustentar o funcionamento da organizao
pblica difere da organizao privada devido
a) transformao de desejos em necessidades pela organizao pblica.
b) ao poder de barganha dos fornecedores de servios pblicos.
c) ao poder de barganha dos Clientes-cidados.
d) ao poder extroverso.
e) liderana em custos dos entes pblicos.

D
Comentrio:

O poder extroverso pode der definido como o poder que o Estado tem de constituir, unilateralmente,
obrigaes para terceiros, com extravasamento dos seus prprios limites.
So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar.
Como exemplos possvel destacar: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social
bsica, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de
sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de
passaportes, etc.

Portanto, os recursos para sustentar o funcionamento da organizao pblica derivam do seu poder
extroverso.

poder que o Estado tem de constituir, unilateralmente, obrigaes


para terceiros, com extravasamento dos seus prprios limites
regulamentar
servios

fiscalizar
fomentar

PODER EXTROVERSO

cobrana e fiscalizao dos impostos


polcia
previdncia social bsica
fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias

exemplos

servio de trnsito
compra de servios de sade pelo Estado
controle do meio ambiente
subsdio educao bsica
servio de emisso de passaportes

289

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. (FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea Administrativa)


Com relao s convergncias entre a gesto pblica e a gesto privada, considere as afirmativas abaixo.
I. Deve-se gerir um rgo pblico como quem administra uma empresa, isto , buscando compatibilizar custos
e resultados, atuar com os olhos no cliente- consumidor e tomar decises rpidas para aproveitar
oportunidades de mercado.
II. A gesto pblica funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a impede de focar
necessidades especiais dos cidados.
III. Os rgos pblicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar
pelo servio prestado, o que pode dificultar alcanar a agilidade e a eficincia das empresas privadas.
IV. Os rgos pblicos devem operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto privada, como a
economicidade e a eficincia.
V. Os servidores pblicos esto submetidos a normas jurdicas e a condies de trabalho que impedem sua
responsabilizao diante das possveis falhas no atendimento aos cidados.
Esto corretas SOMENTE

a) I, II, III e IV.


b) II, III e V.
c) I e III.
d) III e IV.
e) I, III e V.

Comentrio:
I. O item pode parecer primeira vista como errado pois inicia afirmando que deve-se gerir um rgo pblico
como quem administra uma empresa, porm ele complementa a afirmao com buscando compatibilizar
custos e resultados, atuar com os olhos no cliente- consumidor e tomar decises rpidas para aproveitar
oportunidades de mercado, o que restringe a afirmao inicial. Deste modo o item fica correto, pois todas as
situaes citadas tambm devem ser realizadas pela administrao pblica.
Interpretando a ltima citao do item tomar decises rpidas para aproveitar oportunidades de mercado,
esclarecemos que a administrao pblica tambm deve aproveitar necessidades de mercado, logicamente,
de forma diferente da iniciativa privada, que busca a mesma para alcanar o lucro, enquanto a pblica busca
para agregar valor sociedade.
II. A administrao pblica atualmente segue o modelo gerencial e no mais o burocrtico.
III. Servir todos igualmente certamente algo que dificulta o alcance pela administrao pblica da agilidade
e eficincia, pois a iniciativa privada, pode por exemplo, dividir seus clientes em nichos e oferecer servios
diferenciados para os mesmos, enquanto na administrao pblica tal atuao invivel devido o princpio da
igualdade. Isso torna o servio da administrao pblica mais complexo.

IV. Os princpios da economicidade e da eficincia so levados em conta na gesto da administrao pblica.


V. H lei que responsabilize o servidor pblico diante de possvel falhas no atendimento aos cidados.

290

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

compatibilizar custos e
resultados

ADMINISTRAO
PBLICA

busca

atuar com os olhos no


cliente- consumidor

adota modelo gerencial

tomar decises rpidas


para aproveitar
oportunidades de
mercado

existe para servir a


todos igualmente
economicidade

adota princpios
eficincia

falha no atendimento

h responsabilizao

5. (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea Administrativa)


Considerando as convergncias e diferenas entre a gesto pblica e privada, est correto o que consta
apenas em:
I.
II.
III.

a)
b)
c)
d)
e)

Na gesto pblica s lcito fazer o que a lei autoriza.


Tanto na gesto pblica como na gesto privada, s lcito fazer o que a lei autoriza.
na gesto privada, as fronteiras demogrficas so bem definidas.

I
II
III
II e III
I e II

A
Comentrio:
I. A administrao pblica s pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo o
que no estiver proibido por lei.
II. idem resposta I
III. No h fronteiras geogrficas para a administrao privada, a no ser aquelas que ele mesmo impe.

291

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

pblica

s pode fazer o
que a lei permite

privada

pode fazer tudo o


que no estiver
proibido por lei

ADMINISTRAO

292

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 9
EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA
1. CESPE ANCINE TCNICO ADMINISTRATIVO - 2012
A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o primeiro movimento de reforma
administrativa do pas.

CERTO
Comentrio:

A criao do DASP foi o primeiro movimento de reforma administrativa do pas.


Pontos para lembrar:

293

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. CESPE ANCINE TCNICO ADMINISTRATIVO - 2012


De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, no ncleo estratgico do aparelho de Estado
a propriedade ideal deveria ser a pblica, no a estatal.

ERRADO
Comentrio:
Vamos lembrar que o PDRAE foi implementado seguindo os princpios da administrao gerencial, deste modo
no poderia ter como propriedade ideal a propriedade pblica.

Um importante conceito nesta questo o de NCLEO ESTRATGICO, voc sabe o que significa?
NCLEO ESTRATGICO, que corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e ao
Poder Executivo. Trata-se do governo, em sentido amplo. no ncleo estratgico que as leis e as polticas
pblicas so definidas e seu cumprimento cobrado. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so
tomadas.

3. CESPE CAPES 2012


O Decreto-lei n. 200/1967 imps novos rumos para a administrao pblica brasileira, tendo proporcionado a
expanso da administrao indireta por intermdio da criao de empresas estatais e da autonomia de gesto.

CERTO
Comentrio:
O Decreto-lei n. 200/67 foi um marco na histria da administrao pblica, pois promoveu a descentralizao
administrativa com a expanso da administrao indireta com a criao de Empresas Pblicas, Sociedades de
Economia Mista, Fundaes e Autarquias e dando a estas autonomia de gesto;

promoveu

descentralizao
da administrao
pblica
empresas
pblicas

DECRETO
200/67

SEM
expanso

administrao
indireta
fundaes

autarquias

294

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. CESPE CAPES 2012


A estrutura administrativa implantada
desburocratizada.

pelo

governo de

Getlio

Vargas

previa uma administrao

ERRADO
Comentrio:
A estrutura administrativa implantada pelo governo Getlio Vargas previa uma administrao BUROCRATIZADA,
sendo chamada de REFORMA BUROCRTICA.

administrao
burocrtica

ERA VARGAS

5. CESPE CAPES 2012


A Emenda Constitucional n. 19/1998 extinguiu os efeitos jurdicos dos atos legislativos e administrativos,
lavrados a partir da instalao da Assembleia Nacional Constituinte, que concediam estabilidade a servidor
admitido sem concurso pblico, da administrao direta ou indireta, inclusive das fundaes institudas e
mantidas pelo poder pblico.

CERTO
Comentrio:
Ocorreram mudanas de grande importncia com a implementao dessa emenda. Dessa forma, produziram
consequncias para Administrao Pblica, alterando o regime administrativo do pas, seus princpios e normas,
provocando a extino do regime jurdico nico, modificao nas regras sobre estabilidade, criao de
subsdios, em substituio a vencimentos.

A partir da EC 19, a estabilidade passou a ser conferida somente aps trs anos de efetivo exerccio.

alterou regime
administrativo

extino do
regime
jurdico nico

provocou

modificou
regras
estabilidade

EC 19/98

criou
subsdios

295

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. CESPE CNJ 2013


O gerencialismo caracteriza-se por manobras administrativas, como competio, incentivos de mercado,
mensurao de desempenho, foco na produtividade e desregulamentao.

CERTO
Comentrio:
O gerencialismo teve sua origem na iniciativa privada e traz desta vrias caractersticas.

competio

incentivos de
mercado

GERENCIALISMO

mensurao de
desempenho

foco na
produtividade

desregulamentao

7. CESPE CNJ 2013


De acordo com a nova gesto pblica, o governo deve adotar, alm de tcnicas de gesto de negcios, valores
relativos aos negcios, dos quais derivam prticas que foram propostas desde a gesto cientfica at a gesto da
qualidade total.

CERTO
Comentrio:
A nova gesto pblica busca utilizar os conhecimentos da administrao para melhorar a gesto da
administrao pblica.

tcnicas de gesto
de negcios
adota
valores relativos
aos negcios

NOVA GESTO
PBLICA
prticas

desde a gesto
cientfica at a
gesto da
qualidade total

296

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. CESPE CNJ 2013


A administrao pblica gerencial, estimulada pela crise fiscal da dcada de 70 do sculo passado, segue
fundamentos do racionalismo econmico, como medidas de austeridade fiscal e o evitamento de privatizaes e
terceirizaes.

ERRADO
Comentrio:
Em termos prticos, a crise fiscal da dcada de 1970 resultou em vrios esforos para se produzir um governo
que funcionasse melhor e custasse menos. Pode-se considerar que as medidas de austeridade fiscal, os
esforos para melhorar a produtividade pblica e as experimentaes com mecanismos alternativos de
prestao de servios incluindo terceirizao e privatizao esto alicerados no que alguns chamam de
racionalismo econmico, um esforo que busca encontrar solues para os problemas governamentais a
partir da anlise econmica. (DENHARDT, 2012, p. 198)
Simultaneamente, os administradores pblicos comearam a promover polticas de reestruturao dos rgos
burocrticos, redefinio das metas e misses organizacionais e a implantarem processos descentralizados
de tomada de deciso. Em diversos governos locais, dentre os quais destacaremos o britnico, foram
empreendidos esforos semelhantes para integrar e simplificar os fluxos das operaes governamentais por
meio do uso dos princpios da reinveno (DENHARDT, 2012, p. 200). A

medidas de
austeridade fiscal

ADMINISTRAO
PBLIA
GERENCIAL

racionalismo
econmico

esforos para
melhorar a
produtividade
pblica
terceirizao
mecanismos
alternativos de
prestao de
servios

privatizao

297

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

9. CESPE CNJ 2013


A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que propiciou a efetiva implantao do
modelo denominado administrao pblica gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek.

ERRADO
Comentrio:
A criao do DASP ocorreu no governo do presidente Getlio Vargas o qual promoveu a reforma administrativa
do Estado.

DASP
governo Getlio
Vargas

reforma
administrativa do
estado

10. CESPE INCA 2010


Politicamente, o ano de 1930 foi de grande importncia para o Brasil, pois consolidou um perodo de mudanas
no jogo de poder, cujas decises polticas eram basicamente oriundas dos fazendeiros paulistas e mineiros.

CERTO
Comentrio:

Antes de 1930 predominada o patrimonialismo na administrao pblica, o qual teve como uma de suas
caractersticas o coronelismo, no qual os fazendeiros que controlavam a poltica do pas.

ANTES 1930

patrimonialismo

coronelismo

298

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

11. CESPE INCA 2010


Durante o perodo poltico brasileiro que compreende os anos de 1930 a 1945, Getlio Vargas, ao mesmo tempo
em que se imps como poder absoluto, atendeu reivindicaes trabalhistas histricas, como o reconhecimento do
direito de frias remuneradas e a limitao da jornada de trabalho em oito horas dirias.

CERTO
Comentrio:
No Brasil, a CLT - Consolidao das Leis do Trabalho - foi criada pelo Decreto 5452, de 1943, em meio ao
governo de Getlio Vargas, para reunir e sistematizar as leis trabalhistas existentes no pas. Tais leis
representaram a participao do Estado como rbitro na mediao das relaes entre patres e trabalhadores
de 1930 em diante, permitindo a Vargas propor a racionalizao e a despolitizao das reivindicaes
trabalhistas, como o reconhecimento do direito de frias remuneradas e a limitao da jornada de trabalho em
oito horas dirias.

frias

ERA VARGAS

atendeu
reinvindicaes
trabalhistas

jornada de
trabalho de 8
horas

12. CESPE INCA 2010


O Programa Nacional de Desburocratizao, institudo na gesto do presidente Figueiredo, e o Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990, foram os alicerces para a criao do Programa
Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, cuja misso a promoo da excelncia da gesto pblica
brasileira, mediante a avaliao continuada das prticas de gesto e dos resultados das organizaes.

CERTO
Comentrio:
Desde o final da dcada de 80 o Brasil buscou, com a abertura de mercado, mecanismos e mtodos que
preparassem e atualizassem as empresas e o servio pblico com relao qualidade e produtividade. Foi
criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, que gerou o Subcomit da
Administrao Pblica, o embrio dos Programas de Qualidade no Servio pblico. Em 1995, com a Reforma
do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participao na Administrao Pblica - QPAP, ainda com foco
nas ferramentas e o incio de um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernizao do
aparelho do Estado. Em 1999, no Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, foi criado o Programa da
Qualidade no Servio Pblico - PQSP, agregando toda a experincia dos programas anteriores e o foco no
atendimento ao cidado, com pesquisa de satisfao dos usurios dos servios pblicos, o lanamento de
Padres de Atendimento ao Cidado e a implementao de unidades de atendimento integrado, os SACs
Servios de Atendimento ao Cidado. Em 2005 o Governo Federal lanou, por Decreto (No. 5378, de
23/02/2005), o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA, unificando o
Programa da Qualidade com o Programa Nacional de Desburocratizao.

299

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Programa Brasileiro de Qualidade e


Produtividade
alicerces
Programa Nacional de Desburocratizao
GESPBLICA

misso

promoo da excelncia da gesto pblica


brasileira, mediante a avaliao continuada
das prticas de gesto e dos resultados das
organizaes

13. CESPE INCA 2010


O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso de meios
coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e deveres. Nesse contexto, o
estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica e o estabelecimento do concurso para ingresso
no servio pblico so exemplos de aes de modelo burocrtico do Estado.

CERTO
Comentrio:
Direito Positivo direito escrito, gravado nas Leis, Cdigos e na Constituio Federal em determinados pases
como por o exemplo o Brasil que adotam este sistema (diferentemente do direito comum (adotado por exemplo
em pases de origem britnica), do direito natural (jusnaturalismo) e consuetudinrio.
O modelo burocrtico tem como caractersticas a formalidade e a legalidade, onde tudo que deve ser feito deve
estar previsto, deve estar em regra. O que confirma sua ligao com o direito positivo.
A padronizao das compras pblicas e o estabelecimento de concurso so exemplos de aes do modelo
burocrtico, pois confirma usas caractersticas, inserindo regras para as duas aes e penalidades para o seu
no cumprimento.

AES DO
MODELO
BUROCRTICO

padronizao da compra
pblica

estabelecimento do concurso

300

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 10
MODELOS DE ADMINISTRAO PBLICA
1. CESPE ANAC ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2012
De acordo com o modelo patrimonialista, o gestor pblico deve ter autonomia para gerir os recursos humanos,
materiais e financeiros colocados sua disposio, a fim de que os objetivos contratados e a finalidade pblica
sejam atingidos.

ERRADO
Comentrio:
Vamos lembrar das caractersticas do Modelo Patrimonialista:

administrao extenso do poder do governante


no diferenciao entre a coisa pblica e os bens e direitos particulares.
corrupo
nepotismo
predomnio de prticas clientelistas

A questo afirma que o modelo Patrimonialista busca atingir os objetivos e a finalidade pblica, o que est
errado, pois este modelo no visa entes fins, mas sim as necessidades e interesses do governante e de seus
pares.

301

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

administrao extenso do poder


do governante

no diferenciao entre a coisa


pblica e os bens e direitos
particulares.

MODELO
PATRIMONIALISTA

corrupo

nepotismo

predomnio de prticas clientelistas

2. CESPE INCA 2010

O modelo patrimonialista de gesto pblica baseia-se na discricionariedade do exerccio do poder administrativo


por uma pessoa, o qual se caracteriza por uma cultura patrimonialista, tendo como executores os profissionais
capacitados e especializados que reconhecem o emprego pblico como uma fonte de renda para as clientelas.

ERRADO
Comentrio:

Discricionariedade a qualidade do poder discricionrio. Traduz-se em apresentar o poder que conferido


Administrao Pblica para agir livremente, ou seja, sem estar vinculada determinada conduta, desde que aja
dentro dos limites legais e em defesa da ordem pblica. Tal poder assegura a posio de supremacia da
Administrao Pblica sobre o particular.
No modelo patrimonialista a administrao extenso do poder do governante, no havendo diferenciao
entre a coisa pblica e os bens e direitos particulares. Os executores no so profissionais especializados, mas
pessoas de confiana do governante.
administrao extenso do
poder do governante

PATRIMONIALISMO

no havendo diferenciao entre


a coisa pblica e os bens e
direitos particulares

executores

pessoas de confiana do
governante

302

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

3. CESPE INCA 2010


Enquanto o modelo burocrtico enfatiza os processos atuando de forma mais autoritria, o modelo de
administrao pblica gerencial tende a enfatizar os resultados, tendo como instrumentos a parceria com a
sociedade e a cooperao no nvel vertical entre administradores e funcionrios pblicos, entre sindicatos e
governos.

CERTO
Comentrio:
O foco do modelo burocrtico est no processo enquanto o do gerencial est no resultado, e este utiliza as
parcerias com a sociedade, cooperao entre administradores e funcionrios e entre sindicatos e governos.

BUROCRTICO

MODELOS

foco

processo

foco

resultado

GERENCIAL

parceria com
sociedade
administrador
funcionrio

instrumentos
cooperao
entre

sindicato governo

4. CESPE ANAC ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2012


O modelo gerencial compreende a implementao de conceitos como o de accountability na administrao
pblica.

CERTO
Comentrio:

O modelo Gerencial possui os seguintes valores:

produtividade
orientao ao servio
descentralizao
eficincia na prestao de servios
marketization
accountability

Portanto, fica claro que o modelo gerencial compreendo o conceito de accountability.

303

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

produtividade

orientao ao
servio

descentralizao
MODELO
GERENCIAL

eficincia na
prestao de
servios

marketization

accountability

5. (ESAF CGU AFC - 2012)


Acerca da aplicabilidade da Gesto Estratgica ao setor pblico, correto afirmar que
a)

a Gesto Estratgica dispensvel para uma instituio como a Cmara dos Deputados, j que sua
misso e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituio Federal.

b)

o modelo tradicional de BSC totalmente adequado aos rgos da administrao pblica, sendo
desnecessrias quaisquer adaptaes.

c)

o uso dos preceitos de Gesto Estratgica apenas se justifica nas entidades da administrao indireta,
dadas sua natureza e finalidade.

d)

a aplicao do BSC na administrao pblica dispensa preocupaes com a perspectiva financeira, j


que o lucro no um de seus objetivos.

e)

a perspectiva cliente ponto fundamental de Gesto Estratgica ainda que, na administrao pblica, o
conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.

304

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Comentrio:

a) A Gesto Estratgica pode ser utilizada em qualquer organizao, seja pblica ou privada.
b) A administrao pblica possui caractersticas distintas da privada, por isso, muitas das ferramentas e
metodologias implantadas necessitam de adaptaes.
c) O uso dos preceitos de Gesto Estratgicas podem ser utilizados em toda a administrao pblica, tanto na
direta quanto na indireta.
d) Apesar da perspectiva financeira na administrao pblica diferenciar-se da privada, essa no dispensada,
mas analisada sob um novo foco.
e) A perspectiva cliente ponto fundamental na Gesto Estratgica, seja ela implantada na administrao
pblica ou privada, o cliente o foco desta gesto.
A questo tambm afirma que o conceito de clientela na administrao pblica menos desenvolvido que n
iniciativa privada e esta correto. Vamos lembrar que o conceito de cliente na administrao pblica, foi
implantado recentemente, com o surgimento do Modelo Gerencial, ou New Public Manager.

qualquer organizao

GESTO
ESTRATGICA

as ferramentas precisam de
adaptao para implantao
na adm. pblica

utilizada em toda a adm.


pblica

perspectiva cliente
fundamental

305

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

6. CESPE ANAC ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2012


O modelo burocrtico adotado no Brasil caracteriza-se pela racionalidade absoluta e pela grande
despersonalizao no relacionamento.

CERTO
Comentrio:
Muita ateno na interpretao desta questo!
a questo remete ao modelo burocrtico adotado no Brasil e que este caracterizava-se pela racionalidade
absoluta e grande despersonalizao no relacionamento, e no que a burocracia brasileira teve essas
caractersticas. O modelo adotado no Brasil foi o Weberiano.

Vamos revisar suas caracterstica:


1. Carter legal das normas e regulamentos.
2. Carter formal das comunicaes.
3. Carter racional e diviso do trabalho. [racionalidade absoluta]
4. Impessoalidade nas relaes. [despersonalizao no relacionamento]
5. Hierarquizao da autoridade.
6. Rotinas e procedimentos estandardizados.
7. Competncia tcnica e meritocracia.
8. Especializao da administrao que separada da propriedade.
9. Profissionalizao dos participantes.
Observando as caractersticas 3 e 4, verificamos que a questo est certa.
As expresses racionalidade absoluta e grande despersonalizao no relacionamento no invalidam a
questo.

1. Carter legal das normas e regulamentos.

2. Carter formal das comunicaes.

3. Carter racional e diviso do trabalho. [racionalidade


absoluta]

4. Impessoalidade nas relaes. [despersonalizao no


relacionamento]

MODELO
BUROCRTICO

5. Hierarquizao da autoridade.

6. Rotinas e procedimentos estandardizados.

7. Competncia tcnica e meritocracia.

8. Especializao da administrao que separada da


propriedade.

9. Profissionalizao dos participantes.

306

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

7. CESPE ANCINE TCNICO ADMINISTRATIVO - 2012


A administrao pblica burocrtica adota sistemas de controle e gesto centrados em
resultados e no em procedimentos.

ERRADO
Comentrio:

O foco da administrao burocrtica est nos meio e no nos fins, ou seja, nos procedimentos (meios) e no nos
resultados (fins).
Tanto os sistemas de controle quanto os de gesto esto centrados nos procedimentos.

ADMINISTRAO
PBLICA
BUROCRTICA

processos
(meios)

sistemas de
controle
procedimentos

8. CESPE ANCINE TCNICO ADMINISTRATIVO - 2012


A administrao pblica burocrtica substituiu a administrao patrimonialista, na qual o Estado era entendido
como propriedade do rei e em que no havia clara distino entre o patrimnio pblico e o privado.

CERTO
Comentrio:
Podemos afirmar que o modelo de administrao burocrtica substituiu o modelo patrimonialista, mesmo tendo
restado resqucios deste ltimo.
administrao extenso do poder do
governante

no diferenciao entre a coisa pblica


e os bens e direitos particulares.

MODELO
PATRIMONIALISTA

corrupo

nepotismo

predomnio de prticas clientelistas

307

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

9. CESPE ANCINE TCNICO ADMINISTRATIVO - 2012


O modelo da administrao pblica gerencial tem como um dos seus pressupostos a centralizao das decises
e funes do Estado.

ERRADO
Comentrio:
O modelo da administrao pblica gerencial caracterizado pela descentralizao das decises e funes
do Estado, e no pela centralizao.

308

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

sistemas de gesto e controle centrados em resultados e no


mais em procedimentos

maior autonomia gerencial do administrador pblico

ADMINISTRAO
PBLICA
GERENCIAL

avaliao (e divulgao) de efeitos/produtos e resultados


tornam-se chaves para identificar polticas e servio pblicos
efetivos

estruturas de poder menos centralizadas e hierrquicas,


permitindo maior rapidez e economia na prestao de
servios e a participao dos usurios

contratualizao de resultados a serem alcanados, com


explicitao mais clara de aportes para sua realizao,
incentivos aos desempenho superior, inclusive financeiros

criao de novas figuras institucionais para a realizao de


servios que no configuram atividades exclusivas de estado
que podem estabelecer parcerias com o poder pblico

309

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

CAPTULO 11
EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS
1. CESPE ASSEMBLIA LEGISLATIVA ADMINISTRAO - 2012
Na organizao que adota o modelo do GESPBLICA, os resultados obtidos constituem um dos critrios de
excelncia a serem analisados.

CERTO
Comentrio:
Os critrios utilizados pelo GESPBLICA so os mesmos do Prmio Nacional da Qualidade da Fundao
Nacional da Qualidade, so eles:
liderana
estratgias e planos
clientes
CRITRIOS DE EXCELNCIA
FNQ

sociedade
informaes e conhecimento
pessoas
processos e resultados

310

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

2. CESPE ANP ADMINISTRADOR - 2012


A valorizao do servidor pblico como cliente interno uma garantia ao cumprimento da misso da
administrao pblica de atender com qualidade aos seus clientes externos.

CERTO
Comentrio:

O Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica tem como objetivo geral:


Contribuir para a melhoria da Qualidade dos servios pblicos, por meio da institucionalizao dos seus
princpios, com nfase na participao dos servidores.
Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao,
o atendimento ao cidado, a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motivao dos
servidores e o controle de resultados.
E norteado pelos princpios a seguir:

Satisfao do Cliente
Envolvimento de Todos os Servidores
Gesto Participativa

PROGRAMA DE
QUALIDADE E
PARTICIPAO NA ADM.
PBLICA

Gerncia de Processos
Valorizao do Servidor Pblico
Constncia de Propsitos
Melhoria Contnua
No aceitao de erros

311

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

3. CESPE ANP ADMINISTRADOR - 2012


A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no gespblica dar-se- voluntariamente, sendo
formalizada pela assinatura do contrato de gesto e do termo de compromisso.

ERRADO
Comentrio:

Sobre a participao dos rgo e entidades da administrao pblica no gespblica vejamos o texto do Decreto
n 5.378/05:
Art. 5o A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GESPBLICA dar-se- mediante
adeso ou convocao.
1o Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do rgo ou entidade
da administrao pblica no alcance da finalidade do GESPBLICA, que, por meio da auto avaliao
contnua, obtenha validao dos resultados da sua gesto.
2o Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao pblica direta,
autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho,
ou o engajamento no GESPBLICA, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e
Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo
Presidente da Repblica.
A participao voluntria no envolve contrato de gesto e termo de compromisso, e sim auto avaliao
contnua.

adeso

GESPBLICA

participao
convocao

312

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

4. CESPE ANP ADMINISTRADOR - 2012


O modelo de excelncia em gesto pblica uma poltica formulada a partir da premissa de que uma
organizao pblica deve ser excelente, nos mesmos moldes aplicados na iniciativa privada.

ERRADO
Comentrio:

O modelo de excelncia em gesto pblica parte da premissa de que uma organizao pblica deve ser
excelente, porm sem deixar de ser pblica e mantendo suas caractersticas. No deve ser realizada nos
mesmos moldes da iniciativa privada pois possuem caractersticas que as distinguem.

deve ser
excelente
MEGP

premissa

sem deixar de
ser pblica

5. CESPE ANP ADMINISTRADOR - 2012


Orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais implcitos, o gespblica tem como uma de suas
principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico, com aplicao a toda a administrao pblica, em
todos os poderes e esferas do governo.

CERTO
As principais caractersticas do gespblica so:

ser essencialmente
pblica

GESPBLICA
CARACTERSTICAS

estar focada em
resultados para o
cidado

ser federativa

313

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Essencialmente Pblica:
O GESPBLICA uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos
pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em
gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica.

A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao
constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da
publicidade e da eficincia.

Focada em Resultados para o Cidado:


Sair do servio burocracia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado tem sido o
grande desafio do GESPBLICA.
Entenda-se por resultado para o setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade
traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas
quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na
melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum).

Federativa:
A base conceitual e os instrumentos do GESPBLICA no esto limitados a um objeto especfico a ser
gerenciado (sade, educao, previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc). Aplicam-se a toda a
administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo.

6. CESPE ANP ADMINISTRADOR - 2012

responsabilidade do gespblica, por meio do comit gestor, entre outros aspectos, mobilizar os rgos e
entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao.

CERTO
Comentrio:
O GesPblica, por meio do Comit Gestor, dever:
a) Mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a
desburocratizao;
b) Apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao
cidado e na simplificao de procedimentos e normas;
c) Orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao pblica para a implantao de ciclos
contnuos de avaliao e de melhoria da gesto;
d) Desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao
e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e
eficcia dos atos da administrao pblica federal.

314

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

mobilizar

apoiar tecnicamente
GESPBLICA
RESPONSABILIDADES
orientar e capacitar

desenvolver modelo de
excelncia

7. CESPE IBAMA 2012


O programa nacional de gesto pblica (GESPBLICA), cuja implantao ocorreu na dcada de 90 do sculo
passado, tem como finalidade melhorar a gesto e os servios com rea de atuao interna e foco em tcnicas e
ferramentas.

ERRADO
Comentrio:
O GESPBLICA foi iniciado em 2005 e no na dcada de 90 e seu objetivo contribuir para a qualidade dos
servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas.

criado

2005

objetivo

contribuir para a qualidade dos


servios pblicos prestados ao cidado
e para o aumento da competitividade
do Pas.

GESPBLICA

315

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

8. FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judicirio - Contabilidade


Para reduzir a influncia negativa do monoplio estatal sobre a qualidade e presteza dos servios pblicos, as
abordagens orientadas pelo paradigma do cliente/cidado, sugerem, entre outras prticas, a
a) desconcentrao administrativa de atividades de planejamento.
b) imposio de contratos de gesto s empresas pblicas.
c) competio entre organizaes do setor pblico.
d) privatizao de servios sociais deficitrios.
e) universalizao da gesto baseada no mrito.

C
Comentrio:

A introduo da perspectiva da qualidade surgiu quase no mesmo momento em que a administrao pblica
voltava suas atenes aos clientes/consumidores.
A estratgia voltada satisfao dos consumidores reforada pelo governo britnico atravs da adoo de
trs medidas que fazem parte de uma estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo,
desmontando assim o antigo modelo burocrtico. Essas medidas so:
a) descentralizao
b) competio entre organizaes do setor pblico
c) adoo de um novo modelo contratual para o servios pblicos
Sobre a competio entre organizaes do setor pblico, o governo britnico tem procurado incrementar a
competio entre as organizaes do setor pblico. Quando no h competio entre os servios, existe uma
situao de monoplio e, portanto, os consumidores no tm alternativa de escolha. O Citizens Charter
enfatiza muito este aspecto, estabelecendo uma relao lgica entre a competitividade e o aumento da
qualidade dos servios pblicos.

descentralizao

ESTRATGIA VOLTADA
SATISFAO DOS
CONSUMIDORES

competio entre organizaes


do setor pblico

adoo de um novo modelo


contratual para os servios
pblicos

316

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

9. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Planejamento e Desenvolvimento Organizacional


No modelo de excelncia em gesto pblica,
a) a ausncia de um enfoque sistmico da gesto uma de suas principais deficincias pois composto por
sete critrios organizados em quatro grandes blocos.
b) um dos critrios avaliados a liderana, parte constitutiva do bloco de planejamento, e que no item
formulao de estratgias analisa como a organizao participa da formulao das polticas pblicas na sua
rea de atuao.
c) o bloco pessoas e processos representa a execuo do planejamento e serve para acompanhar a prpria
execuo e o atendimento da satisfao dos destinatrios dos servios pblicos.
d) o bloco de resultados, composto apenas pelo critrio de mesmo nome, analisa como o desempenho da
organizao evoluiu quanto satisfao dos cidados e melhoria dos seus processos organizacionais.
e) o item gesto de processos de apoio analisa como feita a gesto dos projetos de servios e produtos,
destacando-se o tempo de ciclo dos projetos e as transferncias de lies aprendidas anteriormente.

Comentrio:
a) Afirma que existe uma ausncia de um enfoque sistmico, e este modelo possui um enfoque sistmico. Outro
erro que so oito critrios em quatro blocos, e no sete.
b) Afirma que o bloco liderana compe o item formulao de estratgias, sendo que Liderana, Estratgias e
Planos, Cidados e Sociedade so itens distintos.
c) o bloco pessoas e processos no serve para acompanhar o atendimento da satisfao dos destinatrios dos
servios pblicos, pois isto se refere ao critrio Resultados.
e) no existe o item gesto de processos de apoio .

317

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

Liderana

Bloco 1

Estratgias e
Planos

Planejamento

Cidados e
Sociedade

Pessoas
Bloco 2

Execuo

MEGP
Processos

Bloco 3

Resultados

Controle

Informaes
Bloco 4

Inteligncia da organizao
Conhecimento

10. TRT 11 2012 - FCC - Tcnico Judicirio - Administrativa


Uma gesto pblica voltada para a excelncia deve

a) estar focada em resultados e orientada para o cidado.


b) concentrar seus recursos nos servios mais rentveis.
c) priorizar, acima de tudo, a racionalizao dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais necessitados.

A
Comentrio:
Sem sombras de dvidas! Lembrar sempre que essas so as duas palavras chaves da excelncia na gesto
pblica: resultados e cidado.

focada

resultados

voltada

cidado

EXCELNCIA NA
GESTO PBLICA

318

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

11. FCC - 2007 - Prefeitura de So Paulo - SP - Auditor Fiscal do Municpio - Prova 1


A questo da excelncia dos servios pblicos tem merecido destaque no debate contemporneo a respeito do
Estado e da Administrao Pblica. Os padres superiores de excelncia nos servios pblicos so adquiridos
em decorrncia,

a) basicamente, da observncia do sistema de controle, independentemente das metas gerenciais


estabelecidas.
b) principalmente, da adoo de novas filosofias gerenciais e organizacionais, da valorizao dos recursos
humanos e da incorporao, pelos servidores pblicos, da perspectiva da cidadania.
c) especificamente de demonstrarem qualidade na medida em que atendem s expectativas dos contribuintes
independentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados.
d) essencialmente, da incorporao pelo servidor de uma nova postura tica e da generalizao de um esprito
fiscalizador no setor pblico.
e) basicamente da observncia das normas que definem as atribuies e responsabilidades de servidores
pblicos e usurios.

Comentrio:
a) uma organizao que busca a excelncia nos servios pblicos utiliza o modelo de administrao
gerencial, portanto pautada em resultados e no em sistemas de controle.
c) a excelncia nos servios pblicos tambm preza a eficincia, sendo assim incorreto afirmar que a
mesma ocorrer independentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados. Tambm no
adianta alcanar resultados gerando gastos exorbitantes para o estado.

d) o servio pblico no pode adotar uma postura essencialmente de fiscalizao, pois a mesma est ligada
ao controle, que uma caracterstica da burocracia e a excelncia est ligada ao modelo gerencial o qual
prioriza os resultados.
e) atuar basicamente na observncia de normas tambm uma caracterstica burocrtica.

novas filosofias gerenciais e organizacionais

PADRES
SUPERIORES DE
EXCELNCIA NOS
SERVIOS PBLICOS

valorizao dos recursos humanos

incorporao, pelos servidores pblicos, da perspectiva da cidadania

319

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

12. FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador


Dentre os meios utilizados pela Administrao Pblica para garantir a excelncia nos servios pblicos est a
elaborao de compromissos peridicos entre o Estado e rgos pblicos para a realizao de metas por meio
de

a) contratos de servio.
b) auditorias contratuais.
c) termos de ajustamento de conduta.
d) pactos gerenciais.
e) contratos de gesto.

E
Comentrio:

De acordo com o site do Ministrio do Planejamento o contrato de gesto um compromisso institucional,


firmado entre o Estado, por intermdio de seus ministrios, e uma entidade pblica estatal, a ser qualificada
como Agncia Executiva, ou uma entidade no-estatal, qualificada como Organizao Social.
Um contrato de gesto especifica metas (e respectivos indicadores), obrigaes, responsabilidades, recursos,
condicionantes, mecanismos de avaliao e penalidades.

metas

obrigaes

compromisso
institucional

responsabilidades

especifica

recursos

CONTRATO DE
GESTO

condicionantes

avaliao

penalidades

320

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

13. FCC - 2010 - TCM-CE - Analista de Controle Externo - Inspeo Governamental


O pressuposto central da excelncia no servio pblico a
a) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados.

b) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos os mbitos da administrao pblica.
c) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos.
d) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os atos da administrao pblica.
e) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao pblica.

C
Comentrio:
Em uma questo de mltipla escolha importantssimo ficar atento ao que o enunciado pede e neste caso ele
quer o pressuposto central, ou seja, o foco da excelncia no servio pblico, o qual o cliente/cidado.

EXCELNCIA
NOS SERVIOS
PBLICOS

pressuposto
central

ateno prioritria ao cidado e


sociedade na condio de usurios de
servios pblicos

321

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

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323

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA questes comentadas e esquematizadas

AUTOR

ALESSANDRO MARQUES
Criador do Coach de Concursos. Primeiro coach no Brasil a aplicar
o Coaching na preparao para concursos pblicos e vestibulares.
Especialista em preparao para concursos. Graduao em
Administrao Pblica. Coach com certificao internacional.
Master Pratictioner em Programao Neurolingustica. Formao
em Emotologia pela Cidade do Crebro. Formao em Hipnose.
Professor de Administrao Geral e Pblica em cursos presenciais,
online e de Ps-graduao. Autor do Livro Mapas Mentais da Lei
8.112/90.

www.coachdeconcursos.com.br

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